Steueranwaltsmagazin 5/2007 - Wagner-Joos Rechtsanwälte

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zu müssen wird abgelehnt und als hinderlich für die eigene
persönliche Entwicklung im Unternehmen angesehen. Aufgabe
der Unternehmensführung ist es, klarzumachen, daß
Compliance nicht – wie in vergangenen Jahren vielfach
Corporate-Governments-Codices – ein wirklich gewolltes
System ist, hinter dessen Inhalten man steht. Das Augenzwinkernd:
„Wir müssen es zwar haben, aber wir nehmen
es nicht so ernst“, verhindert letztendlich jegliches Funktionieren
von Compliance. Zusammengefaßt: Compliance
beginnt in den Köpfen der Entscheider und funktioniert
nur mit deren vorbehaltsloser Unterstützung.
c. Ausgestaltung eines internen Kontrollsystems
Die organisatorische Ausgestaltung eines Compliance-Systems
kann mannigfaltig sein und sollte sich an vorhandene
Strukturen anlehnen, wenn diese auch nur einigermaßen
integrierbar sind. Oftmals existieren bereits Compliance
ähnliche Strukturen, die man nur zusammenfassen, harmonisieren
und anpassen muß. Es ist deutlich einfacher, zu
entwickeln, als neu zu schaffen, nicht zuletzt mit Blick darauf,
daß Mitarbeiter Anpassungen des Gewohnten viel
leichter akzeptieren und umsetzen, als sich an völlig neue
Strukturen zu gewöhnen. Ob man eine zentralistische Organisationsstruktur
unter einem universellen Compliance-
Manager 12 wählt oder die Delegation ressortweise auf bestimmte
Mitarbeiter vorzieht, inwieweit man sich externer
Angebote 13 bedient, ist letztendlich eine Frage der sonst
vorgefundenen Unternehmensstruktur.
Compliance kann nur wirkungsvoll werden, wenn sie
auch von der Position im Unternehmen her den nötigen
Stellenwert und die erforderlichen Möglichkeiten hat. Das
bedeutet aus meiner Sicht, daß die Anbindung an einen
Vorstand – möglicherweise denjenigen, der ohnehin für
Recht zuständig ist – erfolgen sollte. Dies bewirkt einerseits
eine Entlastung der Mitvorstände, da diese Anbindung eine
zulässige Delegation darstellt, welche die Kontrollpflichten
der Mitvorstände in diesem Bereich auf Überprüfung der
richtigen Auswahl und des richtigen Systems beschränkt.
Zum anderen garantiert die unmittelbare Anbindung an
den Vorstand, daß die Anliegen der Compliance-Manager
auch tatsächlich gehört werden und nicht im Hierarchiewege
versanden. Dies verzahnt sich mit dem eben vorgestellten
Argument, daß Compliance von der Führungs ebene
ausgehend etwas wirklich Gewolltes sein muß, um wirksam
zu werden.
Der Compliance-Manager sollte im Bereich der eigenen
Organisation weisungsfrei sein. Ausschließlich Kontrolle
durch den Vorstand, ob das Compliance-System ordnungsgemäß
eingerichtet und durchgeführt wird, ist seitens des
Vorstandes – und des Aufsichtsrates – erforderlich, Weisungsfreiheit
führt zu einer effizienteren Organisation. Auch
für die nachgelagerten Mitarbeiter des Unternehmens ist
Weisungsfreiheit des Compliance-Officers ein wesentlicher
Jürgen Wessing Compliance – Ein Thema auch im Steuerstrafrecht ?
Punkt: Sie haben das Gefühl, im Falle von Compliance-
Problemen einer Stelle gegenüberzustehen, die ihnen hilft,
nicht, die sie – wie häufig Revision und Controlling – fürchten.
Es gibt zwar Stimmen, die den Compliance-Officer als
eine Art Staatsanwalt im Unternehmen begreifen. 14 Dies
übersieht aber, daß Prävention und Repression schon vom
Ansatz her unterschiedlich sind und man nicht mit den
Methoden der Verfolgung Verhinderung erreicht.
Der Umfang einer Compliance-Organisation ist abhängig
von der Größe des Unternehmens und der Intensität
der Gefährdung. Der Geschäftstätigkeit immanente Gefahren,
die sich aus dem Geschäftsfeld ergeben, müssen ebenso
gewichtet werden, wie die Komplexität der Verwaltungsstrukturen
des Betriebes. Die allgemeinen Grundsätze einer
derartigen Organisation lassen sich gut an dem „Guidelines
Manual“ zu den USSG 15 entnehmen. Dort existiert ein Katalog
von Minimalanforderungen, die auch auf deutsche
Strukturen Anwendung finden können. 16 Hinzu kommen
bewährte Einzelinstrumente, die jedes Compliance-Programm
auch integrieren sollte, wie:
� Das 4-Augen-Prinzip
� Rotation auf gefährdeten Positionen
� Schulung der Mitarbeiter
� Whistle-blowing 17 nicht als „Verpfeifen“, sondern als
Möglichkeit, Gefährdungsmomente, die Mitarbeiter erkannt
haben, ohne Gefährdung für die eigene Position
des Mitarbeiters an das Compliance-System heranzutragen.
Weiter gehört zum Compliance-System, daß die Überwachung
und Fortentwicklung des einmal organisierten
Apparates erfolgt und insgesamt für das System relevante
Parameter im Auge behalten werden. Dazu gehören insbeson
dere:
� Gesetzesüberwachung
� Rechtsprechungsüberwachung
� Fristenüberwachung
� Durchführungsüberwachung
Sowohl Kontrolle wie Überwachung sind ohne Informationsmanagement
nicht denkbar. Datenbankbasiert wird dies
heute bereits auf dem Markt angeboten. Ständige Pflege
12 Hauschka, Compliance, Compliance-Manager, Compliance-Programme:
Eine geeignete Reaktion auf gestiegene Haftungsrisiken für Unternehmen
und Management, NJW 2004, 257 – 261.
13 http://www.ey.com/global/content.nsf/Germany/Thema_-_Corporate_
Governance_-_Compliance_Review. http://www.pwc.ch/de/unsere_dienst -
leistungen/steuer_und_rechtsberatung/unternehmenssteuern_und_
internationale_steuerstrukturen/tax_risk_management_und_tax_compliance.
html; http://www.wecomply.com/;http://www.qcs-facts.com/.
14 FAZ 9. 6. 2007 C1 „Beruf und Chance“ zitiert einen Berater von Towers
Perrin: „Ein ständiger Staatsanwalt im Betrieb“.
15 United States Sentencing Guidelines Manual.
16 Abdruck insoweit: Hauschka, Compliance-Handbuch, S. 20.
17 Dazu Bürkle, DB 2004, 2158, 2161.
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