HR Today 9/21 HR-Tech Werkzeuge

hrtoday.ch | CHF 19.50 

2021 

N° 

9 

HR Today 

Know-how for tomorrow 

Zigarrenduft 

Zu Gast bei Antonio Maiolino, 

Director Global Human Resources 

bei Oettinger Davidoff. 

Seite 8 

Kernkraft 

Abgeschaltet: Der Abbau des 

Kernkraftwerks Mühleberg verlangt 

HR und Mitarbeitenden einiges ab. 

Seite 47 

Umwelt 

Was Unternehmen und ihre 

Mitarbeitenden gegen 

den Klimawandel tun können. 

Seite 50 

HR-TECH 

WERKZEUGE 

Offizielles Kommunikationsorgan des Verbandes der Personaldienstleister der Schweiz 

iSTOCKPHOTO

3 Tipps, wie Sie mehr aus Ihrem Recruiting-Budget holen 

Ist Ihr Recruiting-Budget schon fast ausgeschöpft, aber das Jahr noch nicht vorbei und noch nicht alle Vakanzen 

besetzt? Mit diesen 3 Tipps sparen Sie erhebliche Kosten: 

1. Stellenanzeige auf der eigenen Website aufschalten 

Eine eigene Website hat jedes Unternehmen. Nutzen Sie diese unbedingt, um Ihre Stellenanzeigen zu publizieren. 

Einfacher und kostengünstiger geht das nirgends. Kreieren Sie dafür eine Karriereseite auf Ihrer Unternehmenswebsite 

und verlinken Sie diese gut sichtbar auf der Startseite. 

2. Messen und optimieren 

Wer misst, kann optimieren. In diesem Fall gilt es, die Besuche auf den Stellenanzeigen zu messen und wie viele 

Personen sich beworben haben. Wenn die Stellenanzeigen auf der eigenen Website aufgeschaltet sind, liegt die 

Analyse in Ihren Händen. 

3. Zielgerichtete Jobplattformen nutzen 

Wie auch im klassischen Marketing ist im Personalmarketing weniger manchmal mehr. Mit einer gezielten Ansprache 

der richtigen Fachkräfte ist Ihnen besser geholfen, als mit einer breiten Streuung und einer grossen 

Reichweite. 

Indem Vakanzen zielgruppenspezifisch ausgeschrieben werden, können Sie die Kosten pro Anstellung tief halten. 

Geheimtipp: Publizieren Sie Ihre Stellenanzeigen über jobchannel SMART. Hier werden Ihre Stellenanzeigen 

automatisch der richtigen Zielgruppe über die passenden Plattformen angezeigt. Zusätzlich erhalten Sie ein 

einfaches Instrument, um Ihre Stellenanzeigen zu analysieren. 

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und Publikation auf über 150 Job- und 

Fachplattformen 

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2.5 Mio. Inserate-Klicks pro Monat 

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EDITORIAL 

Liebe Leserin, lieber Leser 

Zurück aus der Sommerpause: Lesen Sie in dieser HR Today-Ausgabe über HR-Technologien 

– von künstlicher Intelligenz und Machine Learning bis hin zu Blockchain, 

Skills- und Talentmanagement sowie digitalem BGM (ab Seite 22). Fast kein HR- 

Bereich kommt heute ohne Digitalisierung aus. Doch nutzen wir die damit verbundenen 

Möglichkeiten tatsächlich? Eine Frage, die jede und jeder für sich und sein Unternehmen 

beantworten muss. Wobei eines sicher ist: Die Zukunft wird zumindest hybrider 

– erst recht infolge der Covid-19-Pandemie. 

Ausserdem berichten wir in dieser Ausgabe über «Change»-Themen. Beispielsweise, 

welche rechtlichen Fallstricke eine Massenentlassung für Arbeitgebende hat (Seite 

40) oder und wie ein Unternehmen mit Mitarbeitenden umgeht, die ihren Arbeitsplatz 

zurückbauen müssen, wie derzeit beim Kernkraftwerk Mühleberg (Seite 47). 

Ein Umdenken erfordert auch der voranschreitende Klimawandel. Die Initiative 

«42hacks» nimmt sich der Klimakrise an und zeigt, wie sich Unternehmen und Mitarbeitende 

in diesem Bereich engagieren können (Seite 50). Sind auch Sie dabei? 

Wir wünschen Ihnen viel Freude und Inspiration mit der aktuellen Ausgabe – und 

weiterhin viele sonnige Sommertage. 

Herzliche Grüsse, 

Christine Bachmann, stv. Chefredaktorin 

cb@hrtoday.ch 

Unsere Bilder sind 

jetzt mehr als Bilder – 

lassen Sie sie 

lebendig werden! 

1 Laden Sie die 

Gratis-App «Xtend» 

für iOS + Android 

herunter. 

2 Öffnen Sie im Hauptmenü 

die Funktion 

«Scannen». 

3 Halten Sie die Kamera 

auf das mit markierte 

Bild und klicken Sie auf 

«scannen». 

VERMEIDEN SIE NOCH 

FEHLER ODER LEBEN SIE 

SCHON FEHLERKULTUR? 

9 | 2021 

Kampagne_HR_Today_LZ.indd 8 13.01.2021 14:53:21 

3

INHALT 

PEOPLE 

8 Porträt Antonio Maiolino, Director Global Human Resources 

beschäftigt sich bei der familiär geführten Oettinger Davidoff nicht 

nur mit HR-Fragen, sondern modelt auch für das Unternehmen. 

12 Im Gespräch Wie Managerinnen und Manager afrikanische 

Unternehmende im Auftrag der Non-Profit-Organisation 

«Manager ohne Grenzen» beratend zur Seite stehen. 

14 Sesselrücker und Events 

16 Afterwork Leseratte, Freizeitsportlerin und vielseitig interessiert: 

Gabi Rust, Leitung HR-Administration im Alterszentrum Rubiswil in 

Ibach, im Gespräch. 

SCHWERPUNKT: HR-TECHNOLOGIEN 

8 

22 Zukunftssausichten Vom Unterschied zwischen künstliche 

Intelligenz und Machine Learning – und was beides dem HR nützt. 

24 Blockchain im HR Wie sie die HR-Arbeit erleichtern könnte. 

27 People Analytics Die richtige Strategie wählen. 

30 Skills-Management Analog, digital oder hybrid? 

Drei HR-Technologieanbieter im Gespräch. 

32 Digitales BGM Ergänzen Tools das analoge BGM? 

Der Nutzen solcher Apps in Homeoffice-Zeiten. 

THEMA 

50 

40 Arbeit und Recht Was Arbeitgebende und HR bei 

Massenentlassungen beachten sollten. 

42 Serie: Sozialversicherung Müssen Verwaltungsratsmitglieder 

bei der Pensionskasse versichert werden? Eine Auslegeordnung. 

47 HR Change Management Das Kernkraftwerk Mühleberg wurde 

abgeschaltet und wird jetzt zurückgebaut. Was das für HR und 

Mitarbeitende bedeutet. 

50 HR und Klima Wie die Initiative «42hacks» die Klimakrise 

bewältigen will. 

53 Loyalität Was sie heute noch zählt. 

55 Angeknüpft Eine neue Rubrik, deren erste Folge den Artikel 

«Ohne Chefs» aus der HR Today Ausgabe 7&8 weiter ausführt. . 

MEINUNG 


69 

56 Swissstaffing Neues aus dem Verbandsalltag. 

60 Buchtipps Die Redaktion empfiehlt. 

61 Debatte Soll man für Kununu-Bewertungen bezahlen? 

66 hrtoday.ch Von sinnstiftender Personalführung, Frauenquoten 

und der Vereinbarkeit von Familie und Beruf. 

67 Blog Cordelia Kissling zur emotionalen Intelligenz. 

69 Fokus Forschung Bastelnd zur richtigen Lösung gelangen. 

70 HR-Team des Monats Das HR-Team der Jungfraubahnen stellt 

sich engagiert den pandemiebedingten Herausforderungen. 

4

70 

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5

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PRÜFUNGSREFORM IM RECHNUNGSWESEN UND CONTROLLING 

ZAHLENMEISTERLICH MIT DATEN 

JONGLIEREN – EIN MUSS! 

AM PRINZIP VON SOLL UND HABEN WIRD SICH IM RECHNUNGSWESEN UND CONTROLLING SO RASCH NICHTS ÄNDERN. 

MASSIV IM WANDEL IST HINGEGEN DER UMGANG MIT DATEN IM ZEITALTER DER DIGITALISIERUNG. DAS DATENMANAGEMENT 

FLIESST IN DIE PRÜFUNGSREFORM DER BERUFS- UND HÖHEREN FACHPRÜFUNG EIN, DIE AB 2023 GREIFEN WIRD. 

Text: Marion Tarrach 

Eine umfangreiche Berufsfeld-Analyse stand am 

Anfang der Prüfungsreform, die der Verein für die 

höheren Prüfungen im Rechnungswesen und 

Controlling aktuell umsetzt. Nicht das «Ob» von 

Digitalisierung als Bestandteil stand dabei zur 

Debatte, sondern das «Wie». Das auch mit Blick 

auf die Studie «Digital Switzerland», welche die 

Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ) im Jahr 

2018 zusammen mit dem Fachverband veb.ch 

durchführen liess. Im Fokus stand «die digitale 

Reife im Rechnungswesen und in anverwandten 

Bereichen» von 1026 teilnehmenden Schweizer 

Unternehmen. Davon bezeichneten sich 85 Prozent 

als «digitale Dinosaurier». Da aber mehr als 

die Hälfte der Befragten bestätigte, dass Controllerinnen 

und Controller in die Datenanalyse, 

-interpretation und -organisation investieren müssen, 

waren die nächsten Schritte vorgezeichnet. 

Ab dem Prüfungsjahr 2023 werden auf beiden 

Bildungsstufen Kompetenzen im Datenmanagement 

verlangt. Auf Stufe Fachausweis wird der 

Abschluss eines Lehrgangs, wie sie im Markt 

bestehen, als Zulassungsbedingung deklariert. Für 

die künftigen Expertinnen und Experten in Rechnungslegung 

und Controlling wird das Datenmanagement 

hingegen Weiterbildungs- und 

Prüfungsbestandteil sein. Peter Herger, Initiant 

der entsprechenden Fachkommission des Prüfungsvereins, 

gibt dazu Auskunft. 

Weshalb wird das Datenmanagement in die 

höhere Fachprüfung integriert, statt eine 

Zulassungsbedingung zu sein? 

Peter Herger: Geeignete, auf das Berufsfeld der 

Controllerinnen und Controller zugeschnittene 

Standardlehrgänge gibt es nicht. Heute übernehmen 

häufig Datenanalysten die Rolle von 

Controllern, ohne den notwendigen betriebswirtschaftlichen 

Background mitzubringen. Wir wollen 

diese Kompetenzen verbinden. Neben grundlegenden 

Aspekten geht es um Automatisierung, 

Business Intelligence, Künstliche Intelligenz oder 

Predictive Analytics – alles mit einem konkreten 

Praxisbezug vermittelt. 

Peter Herger, 

Initiant und Mitglied Fachkommission Datenmanagement, 

Verein für die höheren Prüfungen in Rechnungswesen 

und Controlling, Mitinhaber und Geschäftsführer der 

PROFFIX Software AG 

Business heraus. Externe Datenanalysten können 

Antworten finden, aber nicht zwingend die richtigen 

Fragen stellen. Das ist der Job unserer eidgenössisch 

diplomierten Expertinnen und Experten. 

Mit dem neuen Bildungsmodul werden sie 

nicht plötzlich selbst zu Profi-Analysten. Sie verfügen 

aber über die notwendige Innensicht, sind 

dann auch mit den Konzepten des Datenmanagements 

und den Möglichkeiten von zentralen IT- 

Werkzeugen vertraut und können sich deshalb 

mit den Analysten auf Augenhöhe unterhalten. 

Inwiefern profitieren die Arbeitgeber davon? 

Es ist die Aufgabe des Controllings, Entscheidungsgrundlagen 

zu schaffen. Mit dem Datenmanagement 

steigt deren Qualität vor allem im 

Bereich von Predictive Analytics, wo es um Prognosen 

und Zukunftsszenarien geht. In der Schweiz 

fallen viele Entscheide noch aus Erfahrung, ohne 

die Aussagekraft von Modellrechnungen und 

unterschiedlichen Parametern zu nutzen. Daten 

sind ein Schatz. Controllerinnen und Controller 

stehen an vorderster Front bereit, um ihn zu heben 

und als strategischen Erfolgsfaktor einzusetzen. 

Welche Kompetenzen werden für 

Mitarbeitende im Rechnungswesen 

in Zukunft am wichtigsten sein? 

Eines der Umfrageergebnisse aus der Studie Digital Switzerland 

von HWZ und veb.ch aus dem Jahr 2018 (mehr Informationen: 

www.digital-switzerland.ch/digital-switzerland-2018) 

PRÜFUNGSREFORM IM RECHNUNGS- 

WESEN UND CONTROLLING 

Leadership ist ein weiterer Kompetenzbereich, 

der mit der Prüfungsreform 2023 

in die Bildungswege im Rechnungswesen 

und Controlling als Zulassungsbedingung 

Einzug hält. Für die Berufsprüfung im 

Finanz- und Rechnungswesen ist das Thema 

als digitaler Lernpfad aufgesetzt, für die 

höhere Fachprüfung in Rechnungslegung 

und Controlling als mehrtägiges, zentral 

organisiertes Präsenzmodul. 


Was wollen Sie damit erreichen? 

Die Fragestellungen für die Unternehmen und 

Organisationen kommen aus dem jeweiligen 

Herzlichen Dank für das Gespräch! 

Die ausführliche Interview-Fassung ist auf zahlenmeister.ch 

(Aus der Prüfungsküche) verfügbar. 

6

PEOPLE 

Antonio Maiolino (Seite 8) • Helene Prölss und Britta Camen (Seite 12) • Gabi Rust (Seite 16) 

3 Fragen an Thomas Mattig, 

Direktor Gesundheitsförderung Schweiz 

Am 1. September findet die BGM-Tagung 

erstmals virtuell statt. Das Thema ist «Fit 

für die Zukunft – BGM für junge Arbeitnehmende». 

Warum dieser Schwerpunkt? 

Thomas Mattig: Junge Arbeitnehmende sind 

Leistungsträger der Zukunft, aber auch eine 

vulnerable Gruppe. Auch sie leiden zunehmend 

unter den Belastungen der modernen Arbeitswelt, 

ihr Job-Stress-Index ist ungünstig, Fehlzeiten häufen sich, 

psychische Erkrankungen und IV-Fälle nehmen zu. Als Berufsbildungsverantwortliche, 

HR-Fachleute und Führungspersonen haben es unsere 

Tagungsteilnehmenden in der Hand, Ressourcen junger Arbeitnehmender 

zu stärken und ihre Belastungsfaktoren zu reduzieren. 

Auf was dürfen sich die Teilnehmenden an der BGM-Tagung 

besonders freuen? 

Auf ein reichhaltiges, abwechslungsreiches Programm mit drei Keynote- 

Referaten und einem Vortrag des renommierten Jugendpsychologen 

Allan Guggenbühl. In drei Vertiefungsworkshops und zwanzig Workshops 

können unsere Teilnehmenden zudem Erfahrungen austauschen, diskutieren 

und gemeinsam mit Fachleuten Lösungen für ihren Betrieb 

entwickeln. Die virtuelle Tagung am 1. September endet mit einem 

Politik-Talk mit den Nationalrätinnen Flavia Wasserfallen und Melanie 

Mettler zum Thema «Welche Politik für die Stärkung der Gesundheit 

von Lernenden und Lehrstellensuchenden?». 

Ihr persönlicher Höhepunkt der kommenden Tagung? 

Mein persönliches Highlight ist der Austausch zwischen Teilnehmenden 

und den 13 Lernenden von «Login Berufsbildung». Im Dialograum können 

Teilnehmende während der Workshop-Sessions mit Lernenden 

diskutieren, Erfolgsgeschichten austauschen und daraus konkrete Massnahmen 

und Ideen für ihr firmeninternes BGM ableiten. (cb) 

Weitere Informationen unter: bgm-tagung.ch 

Was macht eigentlich Tatjana Zbinden? 

Als wir Sie 2014 interviewten, waren Sie HR-Leiterin Canon Schweiz 

und kümmerten sich gleichzeitig um zwei 

kleine Kinder. Seither sind Sie ein Jahr um 

die Welt gereist, haben das Beratungsunternehmen 

Aluan gegründet und sind 

Stiftungsratspräsidentin bei der Mobiliar-Vorsorgestiftung 

sowie Dozentin an 

der ZHAW geworden. Eine Vielfalt an 

Aufgaben. Was treibt Sie an? 

Tatjana Zbinden: Mich in neuen Aufgaben und 

Themengebieten fit zu machen, gibt mir unglaublich 

viel Energie. Mich treibt an, Neues zu lernen und mich zu entwickeln. 

Meinen Aufgaben gemein ist, andere Menschen in ihrem Lern- und 

Entwicklungsprozess zu unterstützen und zu begleiten. 

Welche Ihrer Tätigkeiten macht Ihnen besonders Freude? 

Die Kombination macht es aus. Ich treffe immer wieder auf unterschiedliche 

Menschen und Themen und staune, dass sich ganz unerwartet 

viele Synergien ergeben. Dass ich meine berufliche Laufbahn 

auf verschiedenen Pfeilern aufbauen konnte, ist ein Privileg. Das gibt 

mir Stabilität und verleiht mir Authentizität und Unabhängigkeit. 

Diese Werte sind in Verwaltungs- und Stiftungsratspositionen wie 

auch in der Wissenschaft sehr wichtig. 

Was hat Sie dazu bewogen, Canon zu verlassen und sich selbstständig 

zu machen? 

Canon habe ich aus privaten Gründen verlassen. Mein Partner und 

ich träumten schon lange von einer Weltreise. Es war zudem terminlich 

die letzte Gelegenheit, unsere beiden Töchter aus dem Kindergarten 

zu nehmen. Meine eigene Firma habe ich gegründet, weil ich 

nach unserer Rückkehr in die Schweiz nicht mehr Vollzeit arbeiten 

wollte. Ich dachte, die Selbstständigkeit sei die einzige Möglichkeit, 

interessanten und anspruchsvollen Aufgaben nachzugehen und Zeit 

für die Familie zu haben. Nach erfolgreichem Firmenstart hat mir die 

ZHAW dann zudem ein 50-Prozent-Pensum als Dozentin angeboten. 

Würden Sie sich dereinst wieder 100 Prozent festanstellen lassen? 

Die Einbettung in einer Organisation und die Arbeit sowie der Austausch 

im Team sind mir wichtig. Ich bin deshalb eher ein Typ Mensch, 

der sich anstellen lässt. Ich würde aber nicht mehr 100 Prozent in 

einem Betrieb arbeiten. Dazu sind mir meine vielseitigen Aufgaben 

und die Zeit, die ich mit meiner Familie verbringen kann, zu wichtig. 

Meine Firma, die Aluan AG, läuft im operativen Geschäft auch ohne 

mich. Als VR-Präsidentin beschäftige ich mich deshalb nur noch mit 

einzelnen Elementen der Geschäftsführung und betrachte mich nicht 

mehr als selbstständig, sondern als festangestellt. 

F O 

T O 

: 

Z V G 

Inwiefern fühlen Sie sich noch mit Canon verbunden? 

Canon ist ein hervorragender Brand mit hochwertigen und innovativen 

Produkten, denen man überall auf der Welt begegnet. Da fällt 

es einem auch nach einigen Jahren noch sehr leicht, sich verbunden 

zu fühlen. Zudem pflege ich immer noch einige Kontakte zu ehemaligen 

Canon-Kollegen. (cp) 


7

AKTUELL 

Porträt 

FOTOS: ANIELA LEA SCHAFROTH 

2018 bis heute 

Director Global Human Resources, 

Oettinger Davidoff AG, Basel 

2013–2015 

HR Business Partner, 

Implenia Schweiz AG, Dietlikon 

2000–2013 

Diverse HR-Funktionen, 

Manor AG, Basel 


8

AKTUELL 

Porträt 

MENSCHENFREUND UND 

ZIGARRENLIEBHABER 

SEIT ÜBER 30 JAHREN IM HR IN DER MODE-, DER BAU- UND DER TABAKBRANCHE IST ANTONIO MAIOLINO HEUTE ALS 

DIRECTOR GLOBAL HUMAN RESOURCES BEI DER OETTINGER DAVIDOFF AG IN BASEL TÄTIG. ÜBER DIE HR-HERAUSFORDE- 

RUNGEN EINES FAMILIÄREN KMU MIT WELTWEITEN STANDORTEN UND EINEM WELTBEKANNTEN BRAND. 

Text: Christine Bachmann 

An der Decke hängen Tabakblätter, deren Duftnote 

den Raum erfüllen. In den Wandregalen lagern 

handgemachte Premium-Zigarren. Für das Fotoshooting 

posiert Antonio Maiolino im begehbaren 

Humidor am Hauptsitz der Oettinger Davidoff AG 

in Basel. Der modeaffine Director Global Human 

Resources macht das professionell und verrät, dass 

er für seine Arbeitgeberin auch ab und zu als Model 

tätig sei. «In unseren Davidoff-Social-Media-Kanälen 

modle ich für die Winston-Churchill-Zigarren.» 

Wie es dazu kam? Im Berufsalltag trägt der oberste 

Personaler des Tabakkonzerns häufig modische 

Anzüge. Die Marketingabteilung fand: «Du passt 

perfekt zu diesem Brand.» Maiolino, selbst Zigarrenliebhaber, 

sagte zu. 

Dass die Marketingabteilung eines weltbekannten 

Brands wie Davidoff ihren Personalchef als Model 

einsetzt, zeigt, wie familiär und interdisziplinär der 

146-jährige Tabakwarenkonzern agiert. «Die rund 

130 Mitarbeitenden in Basel arbeiten eng zusammen 

und die Entscheidungswege sind kurz», bestätigt 

Antonio Maiolino. Das treffe auch auf den Austausch 

mit der im Verwaltungsrat agierenden 

Besitzerfamilie zu: «Ihre Türen sind stets offen.» 

Gehen Kommunikation und Zusammenarbeit am 

Hauptsitz leicht von der Hand, sei das international 

herausfordernder. «Als Director Global Human 

Resources bin ich für die Mitarbeitenden in Basel 

und jene der Zigarren-Produktionsstandorte in 

Honduras und in der Dominikanischen Republik 

sowie den weltweiten Tochtergesellschaften 

verantwortlich.» Insgesamt beschäftigt die Oettinger 

Davidoff AG weltweit rund 3100 Mitarbeitende, 

die meisten davon in den beiden Produktionsstätten. 

Antonio Maiolino ist mit seinem fünfköpfigen HR- 

Team geografisch von den Aussenstandorten zu 

weit entfernt. Deshalb arbeitet er in den verschiedenen 

Ländern mit ortsansässigen HR-Verantwortlichen. 

«Sie sind eigenständig, kennen die wirtschaftlichen 

und rechtlichen Gegebenheiten vor 

Ort und rapportieren mir monatlich», sagt er. Das 

funktioniere sehr gut. «Die Kollegen sind initiativ, 

engagiert, strukturiert und prozessorientiert.» 

Ungeachtet dessen möchte der Personalchef künftig 

die Synergien zwischen den Ländern noch besser 

nutzen – «vom Know-how-Austausch im HR 

über die Implementierung neuer HR-Tools bis hin 

zu Prozessoptimierungen». 

EIN UNTERNEHMEN, DAS 

MITARBEITENDE INTERN 

FÖRDERT, MUSS KEINE 

NEUEN SUCHEN. 

ANTONIO MAIOLINO 

Emotionales Auf und Ab 

Antonio Maiolino ist ein HR-Quereinsteiger, der 1989 

nach seiner Lehre zum Radio- und TV-Elektriker ins 

Personalwesen kam. «Im erlernten Beruf sah ich 

keine langfristige Perspektive, deshalb absolvierte 

ich berufsbegleitend die Handelsschule.» Eine Stellenanzeige 

der ARFA Röhrenwerken in Möhlin und 

Münchenstein mit dem Titel: «Einstieg ins Personalwesen» 

weckt sein Interesse. Gewünscht sind unter 

anderem Italienischkenntnisse. «Ich habe mich 

beworben, sie haben mich genommen. So begann 

meine HR-Karriere.» Ein Sprung ins kalte Wasser, 

der nicht ganz einfach war: «Ich musste als Erstes 

zahlreiche Mitarbeitende rekrutieren, um sie wenig 

später aufgrund einer ungeplanten Marktentwicklung 

in Kurzarbeit zu schicken und dann sogar entlassen. 

Das war ein emotionales Auf und Ab.» Innerhalb 

von knapp zwei Jahren lernt Maiolino 

sämtliche HR-Tätigkeiten kennen: «Diese Zeit hat 

mich stark geprägt und ich habe gelernt, wie wichtig 

es bei einer Massenentlassung ist, menschlich 

zu bleiben und die betroffenen Mitarbeitenden bis 

zum Schluss professionell und emphatisch zu 

begleiten.» 

Nach dieser ersten intensiven HR-Erfahrung wechselt 

Maiolino Anfang 1993 zum Mode- und Versandhaus 

Spengler AG in Münchenstein, beginnt als 

stellvertretender Personalchef und rückt 1994 in die 

HR-Leiter-Position nach. «Als alleiniger Personal- 

chef war ich damals für 2500 Mitarbeitende zuständig 

– anfänglich allerdings nur in einer Personaladministrationsfunktion. 

Maiolino will beim 

Mode- und Versandhaus die Entwicklung des HR 

vorantreiben und die Strukturen anpassen. Beispielsweise 

im Recruiting: «Das wurde an allen 

Standorten unterschiedlich gehandhabt.» Nach 

acht Jahren bei Spengler wirbt ihn ein Bekannter 

ins Inplacement-Geschäft ab. Bei dieser Tätigkeit 

kommt er in Kontakt mit der Warenhauskette 

Manor, die ihn ihrerseits umwirbt. 

Insgesamt 13 Jahre ist Maiolino für Manor tätig: 

«Vier Jahre im Warenhaus Basel, zwei Jahre in Genf 

und sieben Jahre in verschiedenen HR-Funktionen 

am Hauptsitz in Basel.» Dort führt der engagierte 

Personaler HR-Teams, ist bei Change-Prozessen 

dabei, beteiligt sich bei der Einführung von SAP 

und des Service-Centers und trägt HR-strategische 

Firmenentscheide mit. «Eine spannende und 

lehrreiche, aber extrem arbeitsintensive Zeit.» Als 

es 2010 bei Manor zu Restrukturierungen kommt, 

werden Antonio Maiolinos Arbeitstage noch intensiver 

und länger. Der Gesundheit und der Familie 

zuliebe kündigt er 2013. 

Neuausrichtung 

Antonio Maiolino orientiert sich 2013 mit 47 Jahren 

neu. «Weil ich als Ausgleich zu meinem Beruf in 

Oettinger Davidoff AG 

Die Oettinger Davidoff AG wurde 1875 gegründet 

und ist bis heute in Familienbesitz. Der Tabakwarenkonzern 

produziert, vermarktet und vertreibt 

Premium-Zigarren, Tabakprodukte und 

Accessoires. Das Unternehmen erwirtschaftet 

damit jährlich einen Umsatz von über einer halben 

Milliarde Schweizer Franken und beschäftigt weltweit 

rund 3100 Mitarbeitende. Daneben vertreibt 

Oettinger Davidoff in mehreren Ländern als 

Generalvertretung Marken wie Haribo in der 

Schweiz. Das Unternehmen ist zudem bekannt 

für seine Crop-to-shop-Philosophie, durch die alle 

Arbeitsschritte und Prozesse der gesamten Wertschöpfungskette 

vom Samen über den Verkauf 

analysiert, überwacht und so die Qualitätssicherung 

gewährleistet werden. 

oettingerdavidoff.com / davidoff.com 


9

AKTUELL 

Porträt 

meinem Atelier Möbel schreinere und baue, nahm 

ich die Baubranche ins Visier.» Er klopft beim 

Baukonzern Implenia an und wird noch im gleichen 

Jahr HR Business Partner. Fortan kümmert er sich 

um das Bau-Kaderpersonal der Region Nordwestschweiz, 

gibt Führungskurse und arbeitet an mehreren 

HR-Projekten mit. Auch bei Implenia muss 

Maiolino eine Betriebsschliessung begleiten und 

Sozialpartnern wie Mitarbeitenden mit Rat und 

Tat zur Seite stehen. «Diese Vielfalt der Aufgaben 

hat mir sehr gefallen.» Der engagierte Personaler 

wäre wohl heute noch bei Implenia, hätte 2018 

nicht das Telefon geklingelt und eine Headhunterin 

ihm die Stelle bei der Oettinger Davidoff AG 

angeboten. «Als Basler und Zigarrenliebhaber 

konnte ich nicht Nein sagen.» 

Mitarbeitergesundheit im Fokus 

Mittlerweile hat sich Antonio Maiolino beim Zigarrenhersteller 

eingelebt. «Ich bin angekommen, 

obschon ich unsere Produktionsstätten in der 

Dominikanischen Republik und Honduras noch 

nicht besucht habe.» Das werde er nachholen, 

sobald das Reisen wieder möglich sei. Denn Corona 

hält auch das Familienunternehmen und den HR- 

Chef auf Trab. «Nach einem guten Start ins Jahr 

2020 hat die Pandemie das Geschäftsjahr erheblich 

beeinträchtigt», sagt Maiolino. Dank effektivem 

Krisenmanagement, einer besseren als erwarteten 

Geschäftsentwicklung in der zweiten 

Jahreshälfte sowie einer starken Zunahme im 

digitalen Kundenengagement konnte Oettinger 

Davidoff ihre Führungsposition im Premium- 

Zigarren geschäft weiter ausbauen und trotz 

schwieriger Ausgangssituation eine deutliche 

Erholung herbeiführen. 

Als positiv bilanziert der oberste Personaler auch, 

dass nur wenige Oettinger-Davidoff-Mitarbeitende 

an Corona erkrankt seien und glücklicherweise 

ohne schwere Verläufe. «Wir setzten die 

BAG-Richtlinien auch umgehend in den Produktionsstandorten 

um und wurden in Honduras für 

unsere vorbildlichen Schutz- und Hygienemassnahmen 

gar medial gelobt.» Die Gesundheit der 

Mitarbeitenden sei vor allem in Lateinamerika ein 

Thema: «Die medizinische Grundversorgung ist 

dort keine Selbstverständlichkeit. Deshalb engagiert 

sich Oettinger Davidoff seit Jahren in diesem 

Bereich.» Was das bedeutet? «In den beiden Produktionsstätten 

in Honduras und der Dominikanischen 

Republik stehen unseren Mitarbeitenden 

und deren Familienmitgliedern diverse medizinische 

Dienste zur Verfügung. Zusätzlich übernehmen 

wir die Arztkosten, wenn dies benötigt wird.» 

Gegen den Fachkräftemangel 

Die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden 

liegt Antonio Maiolino wie auch der Unternehmensleitung 

am Herzen. «In unseren Davidoff 

Academy Online-Trainings schulen wir die Zigarrenkompetenz 

unserer Mitarbeitenden und Handelspartner 

– von der Herstellung und Qualität 

unserer Premium-Zigarren bis hin zu deren Verkauf.» 

In den Kompetenzzentren in Honduras und 

der Dominikanischen Republik werden zudem 

sogenannte «Master Blender» ausgebildet: «Diese 

Mitarbeitenden sind massgeblich an der Zigarren- 

Kreation und der Bestimmung der Tabakmischungen 

unserer handgemachten Premium-Zigarren 

beteiligt.» 

Auch am Basler Davidoff-Hauptsitz beschäftigt 

sich Antonio Maiolino intensiv mit der Führungsund 

Mitarbeitendenentwicklung: «Ein Unternehmen, 

das Mitarbeitende intern fördert, muss keine 

neuen suchen. Das wird je länger je wichtiger, weil 

sich der Fachkräftemangel zuspitzt.» Beklagen 

kann sich der oberste Personaler nicht über einen 

Mitarbeitendenmangel: «Rekrutieren ist in der 

Zigarrenbranche nicht schwieriger als in anderen 

Branchen», sagt Maiolino. Vielmehr sei es im heutigen, 

stark regulierten Umfeld eine Herausforderung, 

Zigarren regelkonform zu vermarkten und 

zu vertreiben. 

Die Digitalisierung macht auch vor dem HR des 

Traditionsbetriebs Oettinger Davidoff nicht Halt: 

«Derzeit implementieren wir am Basler Hauptsitz 

und in den Schweizer Läden ein effizienteres Zeitmanagement-Tool. 

«Ein neues Recruiting-Tool ist 

ebenfalls in Planung.» Damit liessen sich HR-Routinetätigkeiten 

effizienter gestalten und mehr Zeit 

in qualitative Aufgaben investieren: Beispielsweise 

in die Evaluation künftig erforderlicher Skills und 

Mindsets. Ebenso möchte Maiolino mehr HR-Aufgaben 

delegieren: «Vom SAP-Anwenderproblem 

bis hin zu grossen Investitionen läuft noch zu viel 

über mein Pult. Das soll sich ändern.» a 


10

KURZ UND BÜNDIG 

AKTUELL 

Porträt 

RAUCHER ODER 

NICHTRAUCHER? 

Ich bin ein Zigarrengeniesser in guter Gesellschaft, 

der abgesehen davon nicht raucht. 

Fashion oder Tabak? 

Ich liebe beides und kann das bei uns im 

Unternehmen bestens miteinander verbinden. 

Jäger oder 

Sammler? 

Fliegenfischer. Seit meinem zwanzigsten Lebensjahr 

fröne ich diesem Hobby und geniesse die 

ruhigen Stunden an meinem Sehnsuchtsort, dem 

Flussufer des Doubs im Jura. Die Faszination dafür 

hat mich bis heute nicht losgelassen. 

EINZELGÄNGER 

ODER TEAMWORK? 

Seit jeher Teamwork. Ob im Sport beim Handball 

oder im Arbeitsalltag. Etwas allein zu tun, macht 

keinen Spass. 

Meine grösste Extravaganz? 

Mein Pick-up-Truck. Diesen habe ich mir fürs Fliegenfischen gekauft, 

aber auch um Holz in mein Atelier zu transportieren, das ich zum Möbelschreinern 

brauche. 

Das Video-Interview mit Antonio Maiolino: 

hrtoday.ch 

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eine von vielen erkenntnissen aus der randstad employer brand studie 2021: 

hochqualifizierte suchen 

bei ihrem arbeitgeber 

fairness statt maximierung. 

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herunterladen: 

Bei der Wahl ihres Arbeitgebers 

achten 73 % der Hochqualifizierten 

auf faire Job-Rahmenbedingungen. Für 

über 60% sind aber ebenso inhaltliche 

Aspekte wie interessante Aufgaben und 

Zukunftsperspektiven entscheidend. 

Weitere interessante Erkenntnisse 

finden sich in der aktuellen Randstad 

Employer Brand Studie. 

randstad.ch/studie 

human forward. 


11

PEOPLE 

Im Gespräch 

«PERFEKTIONISMUS IST 

EHER HINDERLICH» 

MANAGERINNEN UND MANAGER BERATEN AFRIKANISCHE UNTERNEHMENDE IM AUFTRAG DES NON-PROFIT-UNTERNEH- 

MENS MANAGER OHNE GRENZEN UND TRAGEN DAZU BEI, ARBEITSPLÄTZE SOWIE EINKOMMEN IN AFRIKA ZU SCHAFFEN. 

EIN GESPRÄCH MIT GRÜNDERIN HELENE PRÖLSS UND PROJEKTMITARBEITERIN BRITTA CAMEN. 

Interview: Corinne Päper 

Sie sind Gründerin der Organisation Manager ohne Grenzen, einem 

sozialen Unternehmen, das die Armut in Afrika reduzieren will. Hierfür 

vermitteln Sie Managerinnen und Manager an afrikanische Unternehmerinnen 

und Unternehmer. Wie geht dieser Prozess vonstatten? 

Helene Prölss: Wir ermitteln zunächst den Hilfsbedarf eines Firmeninhabers, 

analysieren dessen Problem und bestimmen, welche Managerin 

oder welcher Manager am besten Hand bieten kann. Manager ohne 

Grenzen versteht sich als Hilfe zur Selbsthilfe, indem ausgewiesene Fachkräfte 

afrikanische Unternehmende beim Auf- und Ausbau ihrer Firmen 

beraten und dadurch zur Entwicklung des Kontinents beitragen. Wir 

beraten online vom heimischen Schreibtisch aus sowie vor Ort und pflegen 

einen respektvollen Umgang miteinander. Es geht keinesfalls darum, 

dass wir als Weisse sagen, was afrikanische Unternehmer tun müssen. 

ES GEHT KEINESFALLS DARUM, 

DASS WIR ALS WEISSE SAGEN, 

WAS AFRIKANISCHE 

UNTERNEHMER TUN MÜSSEN. 

HELENE PRÖLSS 

Wer für Manager ohne Grenzen beraten will, muss sich bewerben. 

Was tun Sie, um auf Ihre Organisation aufmerksam zu machen? 

Prölss: Viele finden über unser Netzwerk, durch die Medien oder über 

Mund-zu-Mund-Propaganda zu uns. Wer sich engagieren will, muss sich 

zunächst bewerben und vorstellen. Mit Menschen in Low-Income-Ländern 

zusammenzuarbeiten, ist anders, als sich eine Zusammenarbeit in wirtschaftlich 

starken Ländern gestaltet. Deshalb schicken wir unsere Aspirantinnen 

und Aspiranten in einen dreiteiligen Kurs. In diesem setzen sie 

sich damit auseinander, was moderne Entwicklungshilfe bedeutet, wie 

sich die afrikanische Kultur von der westlichen unterscheidet und was es 

bedeutet, mit Partnern in Armutsgebieten zu kooperieren. 

Frau Camen, Sie haben während einer beruflichen Auszeit an einem 

der Projekte von Manager ohne Grenzen mitgewirkt. Weshalb? 

Britta Camen: Ich befand mich gerade in einer Orientierungsphase 

zwischen zwei Jobs und wollte die Zeit nutzen, mich gesellschaftlich zu 

engagieren. Dafür wollte ich meine Erfahrungen nutzen, die ich während 

zweieinhalb Jahren in Südafrika als Marketing Director in einem internationalen 

Konzern und während eines halbjährigen Auslandsaufenthalts 

in Senegal gesammelt hatte. Der Grundanspruch, mit Menschen aus der 

Geschäftswelt Armut zu bekämpfen und lokale Start-ups und KMU zu 

fördern, hat mir gefallen, weil dadurch Arbeitsplätze entstehen sowie 

Absatzmärkte für Produkte. Das generiert Einkommen für viele Familien. 

Das Schöne ist, dass ich auch aus der Ferne mit Onlineberatungen dazu 

beitragen kann, dass sich die Lebensbedingungen einer Gemeinschaft 

verbessern. 

Wie kam das Projekt zustande und was beinhaltete es? 

Camen: Den Anstoss gab der Chief einer Dorfgemeinschaft, der die 

Lebensbedingungen seiner Gemeinschaft verbessern wollte. Bevor wir 

in Sambia tätig wurden, gab es schon ein Projekt, das in einem 120-seitigen 

Dokument mündete. Viel davon wurde aber nicht umgesetzt. Durch 

eine Anfrage des Dorfchefs an Manager ohne Grenzen kam ich zum 

Projekt. Über unsere Whatsapp-Gespräche wurde bald klar, dass die 

Eigenversorgung mit landwirtschaftlichen Produkten nebst der Gesundheit 

und Bildung oberste Priorität geniesst. Aufgrund dieser Erkenntnisse 

erstellten wir einen Businessplan, um die Versorgungssicherheit zu stei 

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Das i-Tüpfelchen in Ihrem Mediaplan: 

• reichweitenstark und trotzdem zielgruppenfokussiert 

• CV-Datenbank mit Matchingtool «QualiProfil» 

• Social Media-, Partnernetzwerk- und Fachpresse-Präsenz 


VON FACHLEUTEN FÜR FACHLEUTE: Informatik & Telekommunikation, Medien, Kommunikation, Marketing 

12

Im Gespräch 

PEOPLE 

FOTOS: ZVG 

gern, den Handel zu fördern und damit Einkommen zu generieren. Ich 

beteiligte mich im Landwirtschaftsbereich und half beim Aufbau einer 

zwei Hektar grossen Demo-Farm für Lern- und Trainingszwecke. Mittlerweile 

wird dort mit diversifizierten Anbauprogrammen experimentiert, 

um die Ernährung auch in schlechten Erntejahren sicherzustellen. Beispielsweise, 

indem zeitgleich Mais, Sojabohnen und Sonnenblumen angebaut 

und auf natürliche Art gedüngt werden. Im Dezember 2020 wurden 

erste Setzlinge gepflanzt, bis Juni 2021 erstellten wir einen Businessplan. 

Nun geht es darum, die Geschäftsbeziehungen zwischen den Dorfbewohnern 

und den Verarbeitern voranzutreiben. 

Was waren besondere Herausforderungen? 

Camen: In einem Konzern hat man alle möglichen Werkzeuge wie Excel 

oder Projektmanagement-Software. Im Chiefdom gab es dagegen nicht 

mal einen funktionierenden Laptop. Um miteinander zu kommunizieren, 

mussten wir einen anderen Weg finden. Weil die Menschen im Dorf 

Handys besitzen, schalteten wir die Kamera über Whatsapp an, so konnten 

wir trotzdem Präsentationen abhalten. Auch mit Businessmodellen 

konnten die Menschen vor Ort nichts anfangen. Deshalb habe ich diese 

vereinfacht und mich bemüht, mich klar und deutlich auszudrücken. 

Etwa, indem ich den Chief fragte, wie er seine Farm organisieren und 

die Produkte vor Ort verkaufen möchte. Plötzlich sprudelten die Ideen. 

Mit der Beantwortung jeder Frage hat sich ein Puzzlestück an das andere 

gefügt. Dieses Vorgehen hat mich darin bestätigt, dass man mit Flexibilität 

und Beharrlichkeit viel erreicht. Perfektionismus ist in einem solchen 

Umfeld eher hinderlich. Alles in Excel-Sheets und Projektmanagement- 

Tools festzuhalten, funktioniert nicht. 

Wie hoch war der Zeitaufwand? 

Camen: Die ersten beiden Monate arbeitete ich unentgeltlich fast Vollzeit 

am Projekt. Manchmal wählte ich mich sogar am Wochenende per 

Whatsapp ein. Als wir dabei waren, die Businesspläne zu erstellen, wurde 

mein Zeitaufwand geringer. Während dieser Phase arbeitete ich etwa 

zwei Tage pro Woche für Manager ohne Grenzen. 

Woran werden Sie sich noch lange erinnern? 

Camen: Dass man solche Projekte virtuell vorantreiben kann und trotz 

aller Einschränkungen Wege findet, um diese zu bewerkstelligen, auch 

wenn man nicht persönlich vor Ort ist. Beeindruckt hat mich auch die 

Haltung des Chiefs, der im Dorf wie eine königliche Hoheit angesprochen 

wird und in einem Palast wohnt – einer grösseren Rundhütte. Das hat 

zwar wenig mit königlichen Verhältnissen in Europa zu tun, ein Chief wird 

aber als Respektsperson betrachtet, die man um eine Audienz bittet. Er 

bestimmt auch, was in der Gemeinschaft geschieht. Ohne seinen roten 

Stempel und seine Unterschrift haben Dokumente keine Gültigkeit. Diese 

kulturellen Gegebenheiten muss man erst verstehen und respektieren. 

Das funktioniert erstaunlicherweise sogar online. Nimmt man diese 

Unterschiede nicht wahr, kann man viel kaputt machen, ohne sich dessen 

bewusst zu sein. 

a 

MANAGER OHNE GRENZEN 

Die Stiftung ist ein gemeinnütziges Unternehmen, das von Helene 

Prölss gegründet wurde. Die Organisation vermittelt Managerinnen 

und Manager an Unternehmern in Armutsgebieten, um durch 

Beratungen und Coachings mittelständische Unternehmen in diesen 

Gebieten auf- und auszubauen. Dafür spenden Managerinnen 

und Manager Zeit und Wirtschaftswissen. Um Führungskräfte auf 

ihren Einsatz vorzubereiten, absolvieren diese einen dreiteiligen 

Kurs. Gefragt sind Fachkräfte aus allen Bereichen: etwa Marketing, 

Personal, Finanzen und Organisationsentwicklung. 

managerohnegrenzen.de 


13

PEOPLE 

Sesselrücker 

SESSELRÜCKER 

Seit dem 1. Juni 2021 ist Tanja Santner-Steinebrunner Head 

of HR der Firma Aveniq, die aus dem Zusammenschluss von 

Avectris und GIA Informatik entstand. Gleichzeitig wird Santner- 

Steinebrunner Mitglied der Geschäftsleitung. In den vergangenen 

fünf Jahren war sie bereits HR-Leiterin der Avectris und 

verfügt in der IT-Branche über zehn Jahre Erfahrung in leitenden 

HR-Führungspositionen. 

Silvan Winkler ist seit dem 1. Juli 2021 Leiter Diagnostik 

und Projekte beim Personalberater Jörg 

Lienert AG. Davor war er Senior Manager bei der 

Avenir Group AG. Die Jörg Lienert AG ist auf die 

Suche und Selektion von Fachpersonen und Führungskräfte 

spezialisiert. 

Seit dem 1. Juli 2021 ist Esther Maria Loidl Chief 

Human Resources Officer der Freudenberg SE. Sie 

trägt die globale Verantwortung des Personalressorts 

und ist so auch für die Mitarbeitenden der 

zwei Zürcher Standorte zuständig. Loidl ist seit 

2017 im Unternehmen tätig. 

Carolyn Schlak ist seit dem 1. Mai 2021 Chief People 

Officer bei der Kommunikationsagentur Serviceplan 

Group. Zuvor war Schlak unter anderem 

als HR Consultant und Business Coach selbstständig. 

Die Serviceplan Group ist in 16 Ländern tätig, 

darunter auch in der Schweiz mit der Serviceplan 

Suisse in Zürich. 

Seit dem 1. Juni 2021 ist Matthias Berchtold Leiter 

Personal, Qualitätsmanagement & Services 

sowie Mitglied der Geschäftsleitung bei der Sanacare 

AG. Er kommt von der swisspro Group, wo er 

Personalleiter und zuletzt Leiter HR-Entwicklung 

& Fachsupport war. Davor war Berchtold Head HR 

und Mitglied der Geschäftsleitung bei der Tom 

Talent Holding AG. 

Wer hat wann und wo eine neue Stelle angetreten? Das erfahren Sie hier. Weitere Sesselrücker finden Sie auf hrtoday.ch 

Haben Sie die Stelle gewechselt? Schicken Sie uns ein E-Mail: redaktion@hrtoday.ch 

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14

2. SWISS HR AWARD IM GLEIS 9 IN OERLIKON 

STIMMUNGSVOLLE 

PREISVERLEIHUNG 

ÜBER 40 PROJEKTE WURDEN FÜR DEN SWISS HR AWARD EINGEREICHT. 

DARAUS HAT DIE JURY PRO KATEGORIE ZWEI PROJEKTE NOMINIERT, ÜBER DIE 

ONLINE ABGESTIMMT WERDEN KONNTE. INSGESAMT GINGEN 10 000 ONLINE- 

VOTES EIN. WER AM ENDE GEWONNEN HAT, ZEIGT DER RÜCKBLICK AUF DIE 

AWARD-VERLEIHUNG. 

«Die härteste Jury 

der Welt hat entschieden», 

eröffnete 

Jurypräsident 

Jörg 

Buckmann am 

1. Juli 2021 die 

Swiss HR Award- 

Verleihung. Gemeint 

war damit die HR Community, 

die 10 000 Online- 

Stimmen für insgesamt 

acht eingereichte HR-Projekte 

abgegeben hatte und daraus vier 

Sieger erkor. Dass die Verleihung coronabedingt 

nicht wie vorgesehen am HR Festival europe, sondern an einem separaten Anlass im Restaurant 

Gleis 9 in Oerlikon stattfand, tat der Stimmung der rund vierzig Teilnehmenden keinen 

Abbruch. Die Spannung war deutlich spürbar, als Vertreter der 15-köpfigen Jury nacheinander 

Couvert für Couvert auf der Bühne öffneten und die Sieger bekannt gaben. Gewonnen haben: 

Evrlearn in der Kategorie Ausbildung 

und Entwicklung, die Raiffeisen 

Schweiz im Bereich Kultur 

und Wandel. Lohncheck Pro 

erhielt den Preis in der 

Kategorie Personaldienstleistung 

und Beratung 

und Kollabo in der Kategorie 

Start-up. 

Ein Spezialpreis ging 

zudem in diesem Jahr 

an die HR-Mitarbeitenden 

aus Hotellerie und 

Gastronomie, den Nicole 

Brändle-Schlegel, Leiterin 

Arbeit, Bildung und 

Politik von Hotelleriesuisse 

gemeinsam mit ihrem 

Kollegen Michael Siebenmann, 

Leiter Marketing bei 

Gastrosuisse, entgegennahm. 

«Es ist aller Ehren wert, 

was die Kolleginnen und Kollegen 

in diesen Branchen in den letzten 

Monaten geleistet haben», sagt Buckmann. «Trotz Betriebsschliessungen für die Mitarbeitenden 

da zu sein, den hektischen Alltag zu meistern und dennoch die Zukunft zu planen und Zuversicht 

auszustrahlen.» Der Abend endete zuversichtlich: «Die Solidarität der Bevölkerung mit der Hotelund 

Gastrobranche war während der Pandemie deutlich spürbar», sagten abschliessend Brändle- 

Schlegel und Siebenmann. (cp) 

HR, Lohnbuchhaltung 

und 

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Die effiziente Gesamtlösung 

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Abacus Forum 

Zeiterfassung 

01.09.2021, 

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Lohnbuchhaltung 

Zeiterfassung 

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Erfassung von Arbeitszeit, Absenzen, 

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15

PEOPLE 

Afterwork 

CHANCEN GEBEN 

UND CHANCEN NUTZEN 

IM FORMAT «AFTERWORK» VERRATEN UNS HR-FACHLEUTE PRIVATE UND BERUFLICHE VORLIEBEN – DIESES MAL GABI RUST, 

DIE SICH IM ALTERSZENTRUM RUBISWIL IN IBACH MIT VIEL FREUDE FÜHRUNGSAUFGABEN UND PROJEKTARBEITEN WIDMET. 


Gabi Rust, 

Alterszentrum Rubiswil, Ibach 

Leitung HR-Administration 

1. Mein 

Sehnsuchtsort 

in der Schweiz 

Meine Heimat, der Talkessel von Schwyz. Berge, Seen 

und ein abwechslungsreiches Angebot an Freizeitaktivitäten 

sowie kulturelle Anlässe machen den Kanton 

Schwyz perfekt zum Leben und Arbeiten. 

2. Diese 

Künstler 

mag ich besonders 

Da ich gerne lache und ein fröhlicher, positiver Mensch bin, mag 

ich den Humor des Cabaret Divertimento. Die Gestik und Mimik 

der beiden Komiker sind sensationell. Musikalisch bin ich ein Fan 

von Kunz und dessen kleinen, feinen Konzerten. Ich freue mich, 

bald wieder Theater und Konzerte geniessen zu können, und 

darauf, dass die Normalität für Künstlerinnen und Künstler langsam 

wieder einkehrt. 

F o 

t o 

: W i k m e d i a C o m m o n s , M i c h i H u s e r 

4. DIESE 

Tätigkeiten 

SCHÄTZE ICH IM HR 

Es gibt fast nichts, das ich in meiner Funktion als Leiterin 

HR-Administration nicht gerne mache. Besonders Freude 

bereiten mir Führungsaufgaben, die Optimierung und Entwicklung 

neuer HR-Prozesse, Projektarbeiten und die beratende 

Begleitung von Mitarbeitenden. 

3. MEIN 

LIEBLINGS-HR-TOOL 

Wir arbeiten im HR mit relativ bescheidenen Mitteln. Dank unseren 

selbst entwickelten Hilfsmitteln sind wir dennoch professionell unterwegs. 

Aufgrund eines nicht vorhandenen Personalinformations-Systems 

nutzen wir Excel-Listen (Pivot-Tabellen). Die Grunddaten ziehen 

wir aus unserem Personaleinsatz-Planungs-Tool (Polypoint) oder aus 

den Grunddaten des Lohnsystems der Gemeinde. Gute Strukturen 

und klar definierte Prozesse sind dafür eine Voraussetzung. Mein 

wichtigstes «HR-Tool» ist aber kein Tool, sondern mein Admin-Team. 


16

F o 

5. Mein 

bevorzugtes 

Hobby 

Auf Bergtouren oder mit dem Bike mit meinem 

Partner, der Familie oder Freunden unterwegs zu 

sein, macht mir viel Freude. So tanke ich Energie 

für meine beruflichen Herausforderungen. 

t o 

6. Dort 

geniesse ich 

Kulinarik 

In der Umgebung von Schwyz gibt es zahlreiche 

kulinarische Angebote. Ich mag es einfach, 

unkompliziert und gemütlich, beispielsweise beim 

Business-Lunch im Restaurant Erlen in Ibach, 

beim Afterwork-Apéro mit meinem HR-Team 

oder mit Freunden im Bistro Bären in Schwyz. 

Ganz im Sinne: Das Gute liegt so nah. 

: S w 

i 

t z e 

r l a n d T o u r i s m 

7. Diesen Titel sollte ein Porträt von mir tragen 

Chancen geben und Chancen nutzen: Als junge Mutter mit drei kleinen Kindern 

konnte ich vor über zwanzig Jahren beruflich wieder einsteigen. In meinem Berufsleben 

hatte ich immer wieder Vorgesetzte, die mir vertrauten und mir ermöglichten, 

mich zu entwickeln. Dank einem guten Privatumfeld, persönlichem Ehrgeiz und 

meinem Willen habe ich vieles erreicht und arbeite heute in meinem Traumberuf. 

Egal in welcher Lebenssituation jemand ist, als Menschen mit Beeinträchtigung, 

Flüchtling oder jemand, der nach langer Krankheit an den Arbeitsplatz zurückkehrt 

– alle sollten in der Wirtschaft integriert werden. Dafür braucht es das richtige 

Umfeld, die nötigen Ressourcen und eine entsprechende Unternehmenskultur: Das 

leben wir im Alterszentrum Rubiswil. 

8. MEIN 

LIEBLINGSBUCH 

Ich habe nicht ein, sondern mehrere Lieblingsbücher. Die 

Liste wechselt häufig. Aktuell sind es «Homo Deus» von 

Yuval Noah Harari und «Die 1%-Methode. Minimale Veränderung, 

maximale Wirkung» von James Clear. 

9. MEINE GRÖSSTE 

Extravaganz 

Ab und zu eine klassische Oper in einem renommierten 

Opernhaus mitzuverfolgen. 

10. Mein Kindheits-Traumberuf 

An einen Traumberuf erinnere ich mich nicht. Es war für mich aber klar, eine kaufmännische 

Lehre zu absolvieren. Meine Lehrzeit bei der Victorinox hat mich sehr geprägt. Damals sprach 

zwar noch niemand von Diversität und Inklusion, bei der Inhaberfamilie Elsener wurde das 

aber schon gelebt. Deshalb ist es für mich umso bereichernder, heute in einer Firma zu arbeiten, 

die Menschen ermöglicht, ihre Ressourcen und Fähigkeiten zu erkennen und so einen 

Beitrag zum Wohl unserer Bewohnenden zu leisten. 


17

SWISS HR AWARD 2021 

WINNERS 

1. Was bedeutet Ihnen der Gewinn des Swiss HR Awards? 

2. Was sind Ihre nächsten Ziele? 

3. Wie schöpfen Sie und Ihr Team Inspiration? 

4. Was wünschen Sie sich für die Personalarbeit der Zukunft? 

RAIFFEISEN SCHWEIZ 

KULTUR & WANDEL 

1. Der Gewinn des Swiss HR Awards freut uns enorm. Wir sehen uns dadurch bestätigt, 

unseren eingeschlagenen Weg mit dem «TransformationTRAIL» voranzutreiben. Der 

Award ist zudem eine Anerkennung der Leistung unseres Projektteams und motiviert 

dieses für den weiteren Projektverlauf. 

2. Nach der erfolgreichen Lancierung des «TransformationTRAIL» möchten wir unseren 

Transformationsbeitrag auch bei den Raiffeisenbanken leisten. Unsere Gruppenstrategie 

«Raiffeisen 2025» sieht dabei vor, dass wir die innovative Genossenschaftsbank 

werden. 

3. Unsere Projektmitarbeitenden sind neugierig und lassen sich vom Markt inspirieren. 

Zudem geben sie ihr Wissen innerhalb des Teams weiter. Wir sind überzeugt, dass jedes 

einzelne Teammitglied einen wertvollen Beitrag leistet. Nach dem Motto: Wir als 

Ganzes sind mehr als die Summe der einzelnen Mitarbeitenden. 

4. Wir sehen, dass HR in den laufenden Transformationsprozessen strategisch noch 

relevanter wird. Es gestaltet eine Organisation strategisch mit und begleitet Menschen 

auf dem Weg der Veränderung. Für HR ist es deshalb essenziell, eine Vision zu haben, 

wie die künftige Organisation unter Einbezug von neuen Businessmodellen und Arbeitswelten 

aussehen soll. Um für die Zukunft gewappnet zu sein, muss HR ausserdem 

die Chancen der Digitalisierung nutzen und dadurch seine Effizienz weiter erhöhen. 

EVRLEARN 

AUSBILDUNG & ENTWICKLUNG 


1. Für ein kleines Start-up ist der Gewinn eines solchen Awards ein Meilenstein und 

Lohn für schweisstreibende Arbeit und die emotionale Achterbahnfahrt als Unternehmer. 

Das Besondere ist das gemeinsame Urteil der Jury und der Community. Wir sind 

stolz über diesen fachlichen «Ritterschlag» und den grossen Anklang in der Community. 

2. Wir wachsen stark und investieren deshalb in den Ausbau des Weiterbildungsangebots, 

in AI-basiertes Matching von Menschen mit der passenden Weiterbildung 

und in ein erweitertes Angebot für Unternehmen. Ausserdem expandieren 

wir noch in diesem Jahr. Unser Ziel: Evrlearn international als die zentrale Plattform für 

«lebenslanges Lernen» zu etablieren. 

3. Als kleines Team sind wir von einem grossen Netzwerk abhängig, mit dem wir zusammenarbeiten. 

Das sind internationale Experten, Unternehmerinnen, aber auch 

unsere Kunden. Diese unterstützen uns mit Know-how und liefern Inspiration. 

4. Die Personalarbeit der Zukunft sollte sich an den Möglichkeiten und Erfordernissen 

der Zukunft orientieren und gleichzeitig menschenzentriert und persönlich sein. Die 

Digitalisierung von Tätigkeiten, die emotionale oder persönliche Aspekte beinhalten, 

sehen wir indes skeptisch. Nicht alles, was technologisch möglich ist, macht auch Sinn. 

18

LOHNCHECK PRO 

HR-DIENSTLEISTUNGEN & BERATUNG 

1. Der Swiss HR Award ist eine Wertschätzung unserer Arbeit und generiert auch eine 

wichtige Aussenwirkung. So bestätigt er, dass wir eine gute Lösung bieten, um die 

Marktgerechtigkeit von Löhnen zu überprüfen. 

2. Wir planen den Austausch mit Investoren, um unsere Lösung auf dem internationalen 

Markt zu lancieren. 

3. Unser Team besteht aus passionierten Technologie-Enthusiasten. Wenn wir durch 

neue technologische Möglichkeiten Lösungen erarbeiten können, kommen die Ideen 

praktisch von allein. Wir müssen uns ehrlicherweise öfters zurückhalten, damit wir unseren 

Fokus nicht verlieren und uns nicht aufgrund neuer Ideen verzetteln. 

4. Dass die Personalarbeit als zentrale Aufgabe in einem Unternehmen gesehen wird. 

Gerade die Covid-19-Pandemie hat uns vor Augen geführt, wie wichtig gute Mitarbeitende 

und eine funktionierende Firmenkultur sind. 

KOLLABO 

START-UP 

1. Der Award ist eine grosse Ehre und ein Zeichen der Wertschätzung. Zusätzlich bestätigt 

er, dass die Personalbranche im Bausektor innoviert werden muss und wir mit 

unserem kollaborativen Ansatz auf dem richtigen Weg sind, etwas dazu beizutragen. 

2. Wir wollen Kollabo stetig entwickeln und verbessern. Konkret heisst das: Kandidatinnen 

und Kandidaten schneller zur passenden Stelle verhelfen, zusätzliche Personaldienstleister 

für unseren Service gewinnen und den Prozess weiter digitalisieren. Auch 

nach Deutschland zu expandieren, ist eines unserer Ziele. 

3. Eine grosse Inspirationsquelle ist der Austausch mit anderen Unternehmen, vor allem 

Start-ups. Da diese mit ähnlichen Herausforderungen kämpfen, sind solche Unterhaltungen 

bereichernd. Zudem inspiriert und spornt uns auch die enge Zusammenarbeit 

mit unseren Nutzern an. 

4. Unsere Vision ist eine transparente und effiziente Personalarbeit. Digitalisierung und 

automatisierte Prozesse sind wichtige Begleiter auf unserem Weg dorthin. Dank ihnen 

wird viel Zeit frei, die für das Essenzielle eingesetzt werden kann: den Menschen. Er soll 

bei der Jobsuche besser betreut und unterstützt werden. 

SONDERPREIS 

HOTELLERIESUISSE & GASTROSUISSE 

Was bedeutet Ihrer Branche der Gewinn des Swiss HR Awards? 

Hotelleriesuisse: Dieser Award zeigt, dass die Branche und ihre Möglichkeiten besser 

sind als ihr Ruf. Gerade in der Hotellerie gibt es zahlreiche Führungskräfte und HR-Verantwortliche, 

die trotz Corona-Pandemie kreative, innovative und zukunftsgerichtete 

Konzepte entwickeln, um Mitarbeitende zu fördern und zu halten. Dieser Preis gilt stellvertretend 

für all diejenigen, die sich täglich dafür einsetzen, dass die Mitarbeitenden in 

unserer Branche Perspektiven haben. 

Gastrosuisse: Der Award und die damit verbundene Würdigung ist für uns ein Zeichen 

des Respekts gegenüber den Gastronominnen und Gastronomen, die in den letzten 

18 Monaten eine enorm schwierige Zeit erlebten. Es macht Mut zu sehen, dass viele 

Unternehmen alles daran setzen, ihre Teams möglichst zusammenzuhalten, um den 

Mitarbeitenden berufliche Sicherheit und eine Perspektive bieten zu können. Gerade 

für kleinere Betriebe ohne HR-Abteilung ist das eine herausfordernde Aufgabe. Dass 

dies nun mit dem Swiss HR Award honoriert wird, ist ein schönes Zeichen. 

Was sind in Ihrer Branche personaltechnisch die nächsten Ziele? 

Gastrosuisse: Die Personalarbeit wird weiterhin stark gefordert sein, denn die Krise 

brachte erhebliche Verwerfungen mit sich. So ist erkennbar, dass viele Fachkräfte die 

Branche schon verlassen haben oder planen, dies zu tun. Dass möglichst viele von ihnen 

wieder für die Branche zurückgewonnen werden können, ist deshalb zentral. Die 

Erwartungen an moderne Arbeitsmodelle, die durch die Pandemie beschleunigt wurden, 

erschweren das natürlich. Vorstellungsgespräche über Zoom lassen sich realisieren, 

aber Homeoffice ist in der Gastronomie und Hotellerie keine Option. Somit gilt es, 

andere Anreize zu schaffen, damit eine entsprechende Karriere auch in Zukunft attraktiv 

bleibt. 

Hotelleriesuisse: Als Branchenverband muss ausserdem unser Ziel sein, dass wir 

Führungskräfte und HR-Verantwortliche noch stärker dafür sensibilisieren, wie in der 

heutigen Zeit mit der Ressource Mensch umgegangen werden soll. Dazu müssen wir 

konkrete, praxisorientierte Tipps, Hilfsmittel und Lösungen bereitstellen. Wir sind eine 

People-Branche. Das muss sich auch in der Wertschätzung und im Respekt gegenüber 

Mitarbeitenden und in entsprechenden Arbeitsbedingungen niederschlagen, ohne 

dabei die ökonomische Komponente aus den Augen zu verlieren. 

Was wünschen Sie sich für die Personalarbeit der Zukunft? 

Hotelleriesuisse: In der Hotellerie wünschen wir uns einen verstärkten Fokus auf 

flexible Arbeitszeitmodelle, die auf dem Arbeitsmarkt als attraktiv wahrgenommen 

werden. Das hilft, Fachkräftepotenziale zu erschliessen. Zudem appelliere ich an Personalverantwortliche, 

laufend in die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitenden zu 

investieren. Das ist die wirkungsvollste Massnahme, um der Branche eine erfolgreiche 

Zukunft zu sichern. 

Gastrosuisse: Was aus unserer Sicht unbedingt verhindert werden muss, ist eine «Hire 

& Fire»-Mentalität in der Gastrobranche. Die Personalentwicklung muss nachhaltiger 

werden. Weniger administrative Hürden wären zudem wünschenswert, gerade bei 

Mechanismen, die einen Stellenabbau verhindern sollen, wie beispielsweise Kurzarbeit. 

Wenn man über die aktuelle Krise hinausschaut, würden wir zudem eine einfachere 

und flexiblere Abwicklung der Stellenmeldepflicht begrüssen. 


19

©iStockphoto

SCHWERPUNKT: 

HR-TECHNOLOGIEN 

BLICK IN DIE ZUKUNFT WARUM ALGORITHMEN NICHT ALLES SIND. 22 

BLOCKCHAIN IM HR ENTWICKLUNGEN UND TRENDS. 24 

PEOPLE ANALYTICS CHANCEN DURCH DATENGETRIEBENE HR-PROZESSE. 27 

SKILLS- UND TALENTMANAGEMENT WIE DIE DIGITALISIERUNG DIESES BEEINFLUSST. 30 

DIGITALES BGM WAS APPS ÜBER DIE COVID-19-PANDEMIE HINAUS BRINGEN. 32

SCHWERPUNKT 

HR-Technologien 

DUMME ALGORITHMEN 

KÜNSTLICHE INTELLIGENZ UND MACHINE LEARNING WERDEN OFT IN EINEN TOPF GEWORFEN, 

SAGT DIGITAL-EXPERTE GERMAN RAMIREZ. DIE LEISTUNGEN DES MENSCHLICHEN GEHIRNS 

ERREICHEN DIESE NEUEN TECHNOLOGIEN NOCH LÄNGST NICHT. 


Sie setzen sich als digitaler Pionier seit 

25 Jahren mit neuen Technologien auseinander. 

Häufig fallen dabei die Stichworte 

«Machine Learning» und «künstliche Intelligenz». 

Was ist der Unterschied? 

German Ramirez: Machine Learning ist ein Prozess, 

bei dem ein Computer durch die Verarbeitung 

grosser Datenmengen Muster erkennt und 

daraus Schlüsse zieht. Hat man beispielsweise 

Abertausende von Bildern mit Hunden eingelesen, 

ist die Software irgendwann in der Lage, 

Hunde auf anderen Bildern zu erkennen. Im Vergleich: 

Ein Kleinkind kann Hunde durch ein einziges 

Bild identifizieren. Von künstlicher Intelligenz 

können wir deshalb erst sprechen, wenn 

wir die menschliche Intelligenz technisch abbilden. 

Davon sind wir allerdings meilenweit entfernt: 

Wir verstehen noch nicht einmal, wie 

menschliche Intelligenz überhaupt funktioniert. 

Solange die Wissenschaft aber nicht erklären 

kann, was menschliche Intelligenz ausmacht, 

besitzen wir keine Basis für die Entwicklung echter 

künstlicher Intelligenz, nur superschnelle 

Computer, die Datenberge auswerten. Setzt 

man Machine Learning zudem nur ein, um effizienter 

zu werden und vernachlässigt dabei den 

menschlichen Aspekt, ist das kein Fort- sondern 

eher ein Rückschritt. Beispielsweise, wenn 

Bewerbende keine Absage erhalten oder mehrfach 

Formulare mit denselben Informationen 

ausfüllen müssen. 

FOTO: ZVG 


Firmen werden aber mit Bewerbungen überschwemmt 

… 

Das stimmt. Durch die steigende Mobilität 

bewerben sich viel mehr Menschen. Erhielten 

Konzerne früher hundert Anschreiben auf eine 

offene Stelle, können es heute tausend sein. 

Diese müssen effizient bearbeitet werden. Deshalb 

setzen Unternehmen Machine Learning 

Tools ein. 

22


SCHWERPUNKT 

Wo kann man Machine Learning sonst noch 

einsetzen? 

Theoretisch überall dort, wo die Software für HR- 

Fachkräfte zeitliche Entlastung schafft, damit 

sich HR der menschlichen Seite zuwenden kann. 

Beispielsweise bei People Analytics: In diesem 

Bereich kann die Technik von der Rekrutierung 

über die Leistungsbewertung bis hin zur Retention 

eingesetzt werden. 

Wie könnte HR das Bewerbermanagement 

künftig menschlicher gestalten? 

Komplexe Technologien werden dereinst Verhaltensmuster 

eines Unternehmens viel besser analysieren 

und erkennen, welche Mitarbeitenden im 

Betrieb erfolgreich sind. Solche Technologien 

könnten beispielsweise mittels Blockchain Kandidatenprofile 

mit allen auf dem Markt vorhandenen 

Jobs abgleichen und passend matchen. Ein 

Arbeitnehmender müsste sich infolgedessen nicht 

mehr bewerben, sondern bekäme durch das System 

Stellen vorgeschlagen, die zu seinem Profil, 

seinen Wünschen und Bedürfnissen passen. Ein 

Unternehmen sucht sich somit seine perfekten 

Kandidaten aufgrund detaillierter Profilangaben, 

teilt ihnen das Gehalt mit und fragt, ob sie an 

einer bestimmten Stelle interessiert seien. 

DIE ELFENBEINTÜRME 

IN DEN UNTERNEHMEN, 

IN DENEN SICH 

FÜHRUNGSKRÄFTE OFT 

NOCH VERSCHANZEN, 

WERDEN FALLEN. 

GERMAN RAMIREZ 

Kandidaten wiederum könnten auf diese Anfrage 

eingehen oder nicht Heute funktioniert das jedoch 

nicht. Ein Beispiel: Auf Online-Business-Netzwerk 

werden uns ständig Jobs vorgeschlagen, die wir 

womöglich vor zwanzig Jahren ausgeübt haben 

und für die wir heute überqualifiziert sind. Die 

Vorschläge basieren somit auf der bisherigen Karriere. 

Das greift zu kurz. Damit ein Matching funktioniert, 

braucht es in der gesamten Wirtschaft 

eine standardisierte Lösung. Die meisten Unternehmen 

kochen aber ihr eigenes Süppchen. 

Blockchain könnte dereinst nicht nur das 

Recruiting revolutionieren, sondern auch Korruption 

erschweren oder verhindern … 

Das ginge nur, wenn die ganze Wirtschaft automatisiert 

wäre und über Blockchain liefe. Erfasst 

ein Mensch gefälschte Daten, bleiben sie im System 

so bestehen. Eine Lüge bleibt eine Lüge, ob 

mit oder ohne Blockchain. 

Welche Trends orten Sie abseits von Machine 

Learning und Blockchain? 

Firmen werden von der Firmenkultur bis hin zu 

den Gehältern transparenter. Die Elfenbeintürme 

in den Unternehmen, in denen sich Führungskräfte 

oft noch verschanzen, werden fallen. a 

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23

SCHWERPUNKT 


BLOCKCHAIN 

ALS HR-DISRUPTOR 

SELTEN WURDE EINER NEUEN TECHNOLOGIE EINE SOLCHE BEDEUTUNG ZUGEMESSEN WIE DER BLOCKCHAIN. BIS HEUTE GIBT ES JEDOCH 

NUR WENIGE ALLTAGSANWENDUNGEN. VIELEN ENTSCHEIDERN FEHLT ZUDEM DAS VERSTÄNDNIS DAFÜR, WAS DIE BLOCKCHAIN IST 

UND WAS SIE KANN. DABEI BIETET DIESE TECHNOLOGIE AUCH IM HR VIELE EINSATZMÖGLICHKEITEN. 

Gastbeitrag: Lars Eichhof 


Lars Eichhof ist Senior 

Director Product 

Management bei Cornerstone 

OnDemand. 

Er ist Digitalexperte 

und beschäftigt sich 

eingehend mit den 

technischen Entwicklungen 

der HR-Branche 

mit dem Schwerpunkt 

auf Technologien im 

Recruiting. 

cornerstoneondemand.de 

Der Begriff Blockchain ist immer noch eine Blackbox: eine neue 

Technologie, die bisher Unvorstellbares möglich machen soll. 

Dabei übersteigen die Erwartungen häufig den wahren Nutzen. 

Das mag damit zusammenhängen, dass künstliche Intelligenz 

und die Blockchain oft in einem Atemzug genannt werden. 

Dabei sind die beiden Zukunftstechnologien grundverschieden 

und in keiner Weise miteinander vergleichbar. Um etwaige 

Verwirrung aus dem Weg zu räumen: 

Bei der künstlichen Intelligenz redet 

man von Systemen, welche die menschliche 

Art des Lernens imitieren und so 

intelligenter werden. Dabei kann künstliche 

Intelligenz schon heute für repetitive 

und analytische Aufgaben eingesetzt 

werden. 

Die Blockchain wird für grundlegend 

andere Anwendungen genutzt. Das 

liegt an ihrem Aufbau: Sie ist ein aus 

Servern bestehendes dezentrales Netzwerk, 

bei dem Informationen auf allen 

Servern pa rallel abgelegt werden. Die 

mittels Blockchain abgesicherten Elemente 

garantieren allen Parteien des 

Netzwerks Transparenz und Sicherheit. 

Durch eine Abfrage kann eine Blockchain-Anwendung 

jederzeit die Echtheit 

eines Dokuments oder eines Zertifikats 

bestätigen. Für HR-Abteilungen werden 

so ebenfalls neue smarte Ansätze denkbar. 

So könnte die Blockchaintechnologie 

auch für die Absicherung von Zeugnissen 

und Zertifikaten verwendet 

werden und somit mit einem altbekannten 

Ärgernis aufräumen: der Übertreibung und Fälschung 

in Bewerbungen und Lebensläufen. Doch wie liesse sich die 

Blockchain für einen fälschungssicheren Lebenslauf nutzen? 

Dazu lohnt sich ein Blick in die HR-Abteilungen der Schweiz: In 

grösseren Unternehmen ist das Recruiting bereits heute hoch 

digitalisiert, was auf einen hohen Dateninput zurückzuführen 

DAMIT DAS POTENZIAL VON 

BLOCKCHAIN-ANWENDUNGEN 

AUSGESCHÖPFT WERDEN 

KANN, MUSS DAS 

HENNE-EI-PROBLEM 

ÜBERWUNDEN WERDEN. 

LARS EICHHOF 

ist. Hier liegt aber häufig auch das Problem: Zwar liegen die 

angelieferten Daten fast ausschliesslich digital vor, doch leiten 

sich diese von analogen, nicht verifizierbaren Quellen ab – zum 

Beispiel vom Scan eines Zeugnisses oder Zertifikats. Gibt ein 

Bewerber beispielsweise eine längere Arbeitszeit bei einem 

Arbeitgeber an, ist diese Information für HRler nur sehr schwer 

verifizierbar. 

Lügen und Fälschungen treten weit 

häufiger auf, als man denken mag: Personaler 

gehen davon aus, dass in rund 

einem Drittel aller Bewerbungen gelogen 

wird. 

Rund jede zehnte Bewerbung wird von 

HR-Profis sogar als bedenklich eingestuft. 

Die Lügen im Lebenslauf reichen 

von kleineren Schummeleien, wie höher 

angesetzten Sprachkenntnissen, bis hin 

zu schwerwiegenden Fälschungen von 

Zeugnissen und Zertifikaten. Fehlende 

Sprachkenntnisse mögen auf den ersten 

Blick nicht dramatisch wirken, können 

in international agierenden Unternehmen 

aber Geschäftsbeziehungen 

in Schieflage bringen. Während kleinere 

Lügen im Alltag von Personalern am 

häufigsten auftreten, haben schwerwiegendere 

wie die Fälschung von 

Zeugnissen und Zertifikaten aber auch 

rechtliche Konsequenzen: Niemand 

möchte von einem Arzt operiert werden, 

der nicht Medizin studiert hat. 

Auch einen Piloten sieht man ungern 

ohne Lizenz im Cockpit. 

Doch weshalb werden solche Schummeleien und Fälschungen 

in Lebensläufen häufig nicht entdeckt? Erfahrene HRler haben 

ein Auge für Lügen im Lebenslauf. Ihnen fallen Ungereimtheiten, 

unterschiedliche Schriftarten in Scans und Fälschungen 

schnell auf. Allerdings fehlt HR-Experten in grossen Unternehmen 

häufig die Zeit, sich im Detail mit jedem Lebenslauf 

24


SCHWERPUNKT 

auseinanderzusetzen. In kleineren Betrieben mangelt 

es hingegen an Expertise und Zeit: Oft lohnt 

sich keine eigene HR-Abteilung, dadurch fehlt es 

am Know-how, Lebensläufe zu kontrollieren. 

Zudem bleibt keine Zeit für eine genaue Prüfung, 

weil Personalentscheidungen neben dem Tagesgeschäft 

getroffen werden müssen. 

Was also tun? Im englischsprachigen Raum sind 

zwar Dienstleister aktiv, die Hintergrundchecks 

für Unternehmen übernehmen. Doch diese 

zeichnen sich durch einen hohen Preis aus und 

erfordern die Einwilligung des Bewerbers. Kein 

Wunder, dass diese Services hierzulande seltener 

zu finden sind. 

Zukünftige Entwicklungen 

Blockchain-abgesicherte Zertifikate und Zeugnisse 

könnten sich all dieser Probleme annehmen: 

Die administrative Arbeit des Überprüfens könnte 

in grossen Unternehmen durch HR-Software automatisiert 

ablaufen und so entfallen. In kleineren 

Unternehmen würde diese Arbeit nicht nur vereinfacht, 

sie wäre auch mit einem deutlich geringeren 

Zeitaufwand verbunden: Die Mitarbeitenden 

müssten lediglich mit einem Prüfcode die 

Echtheit des Zertifikats überprüfen. Dadurch 

könnten Unternehmen zu 100 Prozent sichergehen, 

dass die gemachten Angaben korrekt sind. 

Künftig könnten Bewerber in einem eigenen Wallet 

– einer Art digitaler «Bewerbungsmappe» – alle 

mit der Blockchain abgesicherten Zertifikate und 

Zeugnisse hinterlegen. Bei einer Bewerbung könnten 

Kandidaten dem Unternehmen die benötigten 

Dokumente zur Verfügung stellen. Das würde den 

Bewerbungsprozess auch für Bewerber vereinfachen, 

da sie sich das aufwendige Scannen der 

Bescheinigungen sparen könnten. Dabei verliert 

der Kandidat die Kontrolle über seine Daten nicht: 

Schliesslich bleibt es in seiner Hand, welche Zertifikate 

er mit dem Unternehmen teilen möchte. 

Im Optimalfall erhalten Mitarbeitende Bescheinigungen 

über die von ihnen belegten Trainings. So 

könnten Kandidaten erworbene Skills nachweisen. 

In sicherheitsrelevanten Berufsgruppen besteht 

hierfür enormes Potenzial: Unternehmen sparen 

in der Onboardingphase viel Zeit und Geld, wenn 

bestimmte Zertifizierungen nicht erneut abgelegt 

werden müssen. 

Herausforderungen für die Blockchain 

Damit das Potenzial von Blockchain-Anwendungen 

ausgeschöpft werden kann, muss das Henne- 

Ei-Problem überwunden werden: Schon heute 

sehen wir erste Anbieter, die im kleinen Rahmen 

Zertifikate ausstellen. Beispielsweise an der 

Universität Basel, die seit 2018 mit der Blockchain 

Diplome absichert. Auch die Universität St. Gallen 

arbeitet seit 2019 an Diplomen auf der Blockchain, 

während private He raus geber erste Anstrengungen 

in diesem Bereich unternommen haben. Etwa die 

Velocity Network Foundation, die an einem einheitlichen 

Standard für mit der Blockchaintechnologie 

abgesicherte Zertifikate arbeitet und in der 

führende Technologieanbieter zusammengeschlossen 

sind. 

Allerdings sind diese Anwendungen noch nicht 

flächendeckend verfügbar. Somit besteht das Problem 

der Einführung der Blockchain aktuell noch 

darin, dass alle Beteiligten Zugriff auf diese Technologie 

haben müssen. Und: Arbeitgeber müssten 

als überprüfende Seite die passende Struktur eingerichtet 

haben. Ohne das Zertifikat auslesen zu 

können, bringt die Einrichtung einer Wallet noch 

nichts. Die Technologie könnte zum Disruptor im 

HR werden und Reference Checks überflüssig 

machen. Bevor das jedoch passiert, müssen sich 

alle Player auf einen einheitlichen Standard einigen 

oder ihren eigenen Standard kompatibel gestalten. 

Erste Schritte in diese Richtung wurden bereits 

unternommen. Aktuell können wir aber noch nicht 

davon ausgehen, dass diese Entwicklung innerhalb 

weniger Monate stattfindet. Dies wird eher einige 

Jahre in Anspruch nehmen. 

a 

Presented by TELAG AG 

HINWEISGEBERSCHUTZ 

WAS DIE EU-WHISTLEBLOWER-RICHTLINIE 

FÜR SCHWEIZER ARBEITGEBER BEDEUTET 

MIT DEM INKRAFTTRETEN DER EU-WHISTLEBLOWER-RICHTLINIE AM 17. DEZEMBER 2021 SIND UNTERNEHMEN 

AB 250 MITARBEITENDEN ODER 10 MILLIONEN EURO JAHRESUMSATZ ZU EINEM ANONYMEN HINWEISGEBERSYSTEM 

VERPFLICHTET; 2023 WIRD DIE GRENZE AUF 50 MITARBEITENDE GESENKT. WAS VIELE NICHT WISSEN: DIE RICHTLINIE 

BETRIFFT AUCH SCHWEIZER UNTERNEHMEN MIT GESCHÄFTSBEZIEHUNGEN IM EU-RAUM. KLAR IST, DAS HINWEISGEBER- 

SYSTEM WIRD EIN MUSS, VERPFLICHTEND AUF RECHTSWEGEN UND UNERLÄSSLICH IM EMPLOYER BRANDING. 

FOTO: ZVG 

Positive Effekte des Hinweisgeberschutzes 

Die EU-Richtlinie sieht vor, dass Hinweisgebenden 

die Möglichkeit geboten werden muss, anonym 

und sicher Hinweise zu platzieren – per Telefon und 

schriftlich digital. In der Praxis zeigt sich, dass es 

Mitarbeitenden oft an Mut oder Vertrauen fehlt, 

um einen Verstoss zu melden. Vermehrt publik 

gewordene Fälle zeigen, warum das Thema für alle 

Unternehmen von Interesse sein sollte. Frühzeitiges 

Identifizieren von Missständen reduziert das Risiko 

für juristische oder finanzielle Konsequenzen sowie 

für irreversible Reputationsschäden und birgt 

gleichzeitig die Chance sich als proaktiver Arbeitgeber 

zu positionieren. Der Trend geht klar in 

Richtung Awareness für ethische Themen und 

transparente Unternehmenskultur. Man kann 

davon ausgehen, dass sich in naher Zukunft kein 

Unternehmen mehr leisten kann, nicht über ein 

professionelles Hinweisgebersystem zu verfügen. 

WhistleTAG – das umfassende Gesamtpaket 

TELAG AG übernimmt als kompetenter Partner die 

komplette Abwicklung, stellt den telefonischen 

sowie digitalen Service rechtssicher zur Verfügung 

und garantiert den anonymen Zugriff, rund um 

die Uhr in 24 Sprachen. Mit WhistleTAG sind Sie 

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Whistleblower-Richtlinie. Jetzt mehr erfahren oder 

von einer persönlichen Beratung profitieren: 

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25

Presented by intemp AG 

SO GEHT ZEITGEMÄSSES 

PERSONALPOOLING 

Wieso Personalpooling 

Personalpooling verfolgt das Ziel, ausgefallene 

oder abwesende Mitarbeitende durch verfügbare, 

interne oder externe Fachkräfte kurzfristig zu 

ersetzen. Die dadurch zusätzlich gewonnene 

Flexibilität kann einem Personalengpass effizient 

vorbeugen. Nicht zuletzt steigt die Motivation bei 

den Mitarbeitenden durch mehr Selbstbestimmung. 

Arbeitgebende 

Bedarf 

erfassen 

Verfügbarkeiten 

eintragen 

Mitarbeitende 

Verfügbarkeiten in Echtzeit 

Bis anhin war die Planung und Koordination eines 

Personalpools sehr ressourcen- und kosten intensiv. 

inpool unterstützt diese Prozesse digital, indem 

die Verfügbarkeiten von den Mitarbeitenden 

online auf einer kollaborativen Plattform erfasst 

werden können. Durch intelligente Algorithmen 

werden passende Mitarbeitende, je nach Anforderungen, 

automatisch vorgeschlagen. Die Daten 

werden in Echtzeit ausgetauscht. Dadurch entsteht 

für Arbeitgebende und Mitarbeitende eine 

erhebliche Zeiteinsparung. 

Fachkraft 

bestätigen 

Einsatz 

zusagen 

Mehr Flexibilität 

Dynamische Arbeitsmodelle werden in der heutigen 

anspruchsvollen Arbeitsmarktsituation immer 

wichtiger. 

Um Familie und Freizeit besser mit dem Arbeitsleben 

vereinbaren zu können und eine ausgeglichene 

Work-Life-Balance zu finden, ist die freie 

Zeiteinteilung für viele Arbeitnehmende immer 

bedeutsamer geworden. Ein moderner Betrieb 

sollte deshalb flexible Arbeitszeitmodelle anbieten, 

um die besten Fachkräfte gewinnen und halten 

zu können. 

Auch Unternehmen profitieren von flexiblen 

Arbeitszeiten. Nur so können kurzfristige Schwankungen 

ohne hohe Mehrkosten abgefangen und 

Leerläufe verhindert werden. 

Durch den Einsatz von internen Mitarbeitenden 

entfallen zudem hohe Einarbeitungsaufwände 

und die volle Leistung ist von Anfang an gegeben. 

Speziell in der Gesundheitsbranche kann inpool 

bei starken Auslastungs-Schwankungen immens 

unterstützen. 

«WIR WURDEN BEI DER EINFÜHRUNG 

VON INPOOL HERVORRAGEND 

UNTERSTÜTZT. UNSERE INDIVIDUELLEN 

ANFORDERUNGEN WURDEN SEHR 

ERNST GENOMMEN UND RASCH 

UMGESETZ.» 

Sonja Auf der Maur 

HR-Bereichsleiterin 

& Lead Talent Acquisition 

Schnell, intuitiv und unkompliziert 

Dank einer intuitiv zu bedienenden Webapplikation 

ist der Schulungsaufwand minimal. Zudem 

kann von überall aus zugegriffen werden und die 

Software integriert sich problemlos in die bestehende 

IT-Umgebung. Und dies ganz ohne aufwändige 

Installation oder teure Lizenzkosten. 

Benötigt der Arbeitgebende zusätzliche Ressourcen, 

können verfügbare Fachkräfte im internen 

Pool mit nur wenigen Klicks gefunden werden. 

Sollte der Bedarf einmal grösser als die Kapazität 

des eigenen Pools sein, können weitere Fachkräfte 

von externen Pools oder Personaldienstleistern 

direkt über inpool angefordert werden. 

Ihr Nutzen 

Hohe Mitarbeitendenzufriedenheit, bessere Personalbindung, 

bessere Auslastung der bestehenden 

Fachkräfte und Kostensenkung durch Zeitersparnis 

sind nur einige der Vorteile von inpool. 


inpool ist eine Marke der intemp AG. 

Die intemp AG ist Spezialistin für Digitalisierung 

und Optimierung von HR-Prozessen. 

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Denis Rechsteiner 

Geschäftsführer intemp AG 

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26


SCHWERPUNKT 

FOTO: iSTOCKPHOTO 

PEOPLE ANALYTICS RICHTIG NUTZEN 

DIE ZUFRIEDENHEIT DER MITARBEITENDEN, IHR LEISTUNGSBEITRAG UND IHRE ARBEITSMARKTFÄHIGKEIT WERDEN IMMER 

WICHTIGER. UM DAS SICHERZUSTELLEN, SETZEN FIRMEN SEIT EINIGEN JAHREN AUF PEOPLE ANALYTICS. DOCH MIT 

WELCHEM ERFOLG? ZEIT, LEHREN ZU ZIEHEN UND FÜR DIESE HR-DISZIPLIN DIE RICHTIGE STRATEGIE ZU WÄHLEN. 

Gastbeitrag: Christoph Abplanalp, Ralf Ploner und Andreas Scheuber* 

Neue digitale Tools dringen in alle Lebens- und 

Arbeitsbereiche und generieren immer mehr 

Daten – ob es die Anwendenden wollen oder nicht. 

Gleichzeitig können die immer grösser werdenden 

Datenvolumen noch schneller verarbeitet und 

analysiert werden. Im Bereich People Analytics 

eröffnen sich dadurch neue Möglichkeiten. 

Es geht nicht mehr nur darum, Kennzahlen zu 

ermitteln und zu rapportieren: Moderne Formen 

der Datenanalyse erlauben weitreichendere 

Erkenntnisse. So können erfolgsrelevante Faktoren 

über Mitarbeitende oder Teams hinweg unternehmens- 

oder abteilungsspezifisch ermittelt und 

für Personalentscheidungen verwendet werden. 

Etwa durch das Echtzeit-Tracking des E-Mail- 

Verhaltens eines Mitarbeitenden, der so automatisiert 

Empfehlungen zu seiner persönlichen 

und fachlichen Entwicklung erhält. Dabei werden 

sein Werdegang und sein vergangenes Verhalten 

analysiert und mit dem Karrierepfad anderer Mitarbeitenden 

verglichen, um möglichst passende 

Entwicklungsmassnahmen vorzuschlagen. 

EIN HR APPLICATION 

HUB ERMÖGLICHT 

MITARBEITENDEN, IHRE 

SKILLS VON ÜBERALL 

HER ZU ERFASSEN. 

In der Personalselektion schiessen Tools wie Pilze 

aus dem Boden, die daten- beziehungsweise algorithmusbasierte 

Entscheidungen ermöglichen. 

Beispielsweise, indem Jobinserate nur noch potenziellen 

Zielgruppen präsentiert werden, Chatbots 

tausenden Bewerbenden Fragen zu einer Job- 

Opportunität beantworten oder Kandidatenprofile 

mit Anforderungsprofilen abgeglichen und 

aussortiert werden, ohne dass die Bewerbung von 

einem Menschen gesichtet wird. Digitale Videointerviews 

erlauben zudem das zeitversetzte und 

vollautomatisierte Erstellen von Persönlichkeitsprofilen 

und rangieren die Kandidaten und 

Kandidatinnen nach Passung. Zumindest versprechen 

sie es. 

Schöne neue Datenwelt 

Weil etwas möglich ist, muss es noch nicht richtig 

sein. Nebst regulatorischen Aspekten wie dem 

Datenschutz stellen sich im Umgang mit Daten 

auch ethische und inhaltliche Fragen. So unterliegen 

Datenanalysen und algorithmusbasierte 

Entscheidungen immer der Gefahr, zu diskrimi- 


27

An alle, die HR gestalten wollen. 

Go create. 

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HR-Digitalisierung beim 

Zmorge „abfrühstücken“! 

Exklusiver Breakfast Event 

für HR- und Lohnverantwortliche 

der öffentlichen Hand 

Mit der cloudbasierten HR-Plattform P&I LogaAll-in lassen sich sämtliche 

HR-Prozesse, inkl. intelligenter swissdec-zertifizierter Lohnbuchhaltung 

und Zeitwirtschaft, einfach und intuitiv lösen. Hierbei vereinen 

wir modernste HR-Softwaretechnologie mit massgeschneiderten 

Services sowie einem optimierten technischen Betrieb – stets 

individuell auf Ihr Unternehmen zugeschnitten. Machen Sie sich selbst 

ein Bild und kontaktieren Sie uns für ein persönliches Gespräch.


SCHWERPUNKT 

nieren – da sie auf historischen und nie komplett objektiven Trainingsdatensätzen 

basieren. Ungenaue, verzerrte oder nicht repräsentative Eingabedaten 

sowie eine mangelnde Datentransparenz sind hierfür die Ursachen. 

Tendenziell sammeln solche Software- Lösungen möglichst viele Informationen 

und analysieren diese «einfach mal». Wie in einem Schüttelbecher 

werden so möglichst viele Zutaten vermixt, in der Hoffnung, einen leckeren 

Drink zu erhalten. Allerdings mit dem Nachteil, nicht mehr eruieren zu 

können, welche Zutaten wie zum Black-Box-Ergebnis beigetragen haben. 

Bei Videointerviews können so komplett irrelevante Informationen in die 

Diagnostik einfliessen und das Resultat beeinflussen. Etwa das Tragen einer 

Brille oder die Bildschärfe und Helligkeit eines Monitors. 

Zahlreiche Anbieter ziehen deshalb ohne wissenschaftliche Grundlage 

zweifelhafte Schlussfolgerungen aus der Physiognomie, der Mimik oder der 

Sprache eines Bewerbenden und erstellen daraus ein Persönlichkeitsprofil. 

Entsprechend ist neuen Tools, die das Blaue vom Himmel versprechen, mit 

kritischer Neugier zu begegnen. Den technologischen Möglichkeiten von 

People Analytics sollten sich Unternehmen dennoch nicht verwehren. 

HR Application Hub als Grundlage für integriertes People Analytics 

Eine zentrale Voraussetzung für People Analytics ist eine integrierte 

Datenbasis: Dafür müssen Daten aus verschiedenen Systemen für unterschiedliche 

Analysebedürfnisse zusammengeführt und einer Qualitätssicherung 

unterzogen werden. Eine intelligente Lösung dafür ist ein HR 

Application Hub (siehe Abbildung 1), der unterschiedliche HR-Systeme auf 

einer Benutzeroberfläche (Unified Frontend) sowie alle wesentlichen Daten 

an einem Ort zusammenfasst (Data Layer). Das reduziert ein mögliches 

Schnittstellenchaos und Kosten. Gleichzeitig wird so eine solide Basis 

geschaffen, um immer schärfere Datenschutzgesetze einzuhalten – beispielsweise 

das Recht auf Löschung der persönlichen Daten. Ist diese 

Datenintegration erledigt, ist es ein Leichtes, entsprechende Analysetools 

einzusetzen. 

Abbildung 1: HR Application Hub mit Unified Frontend und Data Layer. 

Wesentliche Aufgabe eines HR Application 

Hubs ist, Mitarbeitenden einen einfachen 

Zugang zu allen HR-Services zu gewähren, 

sodass sie bestenfalls nicht bemerken, dass 

unterschiedliche Systeme im Einsatz sind 

Strategic Workforce Planning: 

die Königsdisziplin 

Entwickelt man die People-Analytics-Vision 

konsequent, landet man zwangsläufig bei der 

strategischen Personalplanung. Eine anspruchsvolle 

Aufgabenstellung: Nicht selten startet 

diese zu einem Zeitpunkt, an dem die verfügbare 

Datenbasis für ein zukunftsgerichtetes 

Modell nicht ausreicht. Gleichzeitig verändern 

sich die Zusammenarbeitsformen zunehmend 

in Richtung Agilität, weshalb das klassische 

Jobprofil als Datenmodellierungsgrundlage 

ausgedient hat. 

Ein moderner Personalplanungsansatz baut deshalb 

auf den Kompetenzen der Mitarbeitenden 

auf und fragt, über welches Skills-Inventar die 

Unternehmung verfügt. Ein HR Application Hub 

ermöglicht Mitarbeitenden, ihre Skills von überall 

her zu erfassen. Beispiele: Erkenntnisse zur 

Arbeitsmarktfähigkeit im Entwicklungsgespräch, 

auf der Lernplattform oder in einem Tool, das 

die Linie für die operative Einsatzplanung nutzt. 

Fazit 

Datengetriebene HR-Prozesse eröffnen grosse 

Chancen. So können Firmen mit einer zukunftsorientierten 

People-Analytics-Strategie einen 

kontinuierlichen Entwicklungsprozess etablieren. 

Dazu führt ein HR Application Hub Daten aus 

einer Vielzahl von HR-Systemen zusammen und 

schafft die Grundlage für ein fundiertes People 

Analytics. Noch mehr Erkenntnisse lassen sich 

gewinnen, wenn People Analytics nicht nur mit 

Daten aus HR-Systemen betrieben, sondern mit 

Daten aus Finanz- oder Produktionssystemen 

kombiniert wird. Etwa Mitarbeitendenengagement-Daten 

mit Leistungsdaten aus dem Verkauf. 

*) Das Autoren-Team unterstützt bei Avenir 

Consulting Schweizer Unternehmen in der 

strategischen und operativen HR-Digitalisierung 

und bei der Auswahl und Einführung von People- 

Analytics-Systemen. 

a 


29

SCHWERPUNKT 


DIE TALENTE 

VON MORGEN 

1 

Welche HR-Technologien 

bieten Sie im Skills- und 

Talentmanagement – und worin 

unterscheiden sich diese von 

anderen? 

WIE FIRMEN IHRE MITARBEITENDEN 

MIT DIGITALEM SKILLS- UND TALENT- 

MANGEMENT FÖRDERN. 


Automatisierung und Digitalisierung versprechen, 

beim Fachkräftemangel in die 

Bresche zu springen. Doch dafür braucht 

es auch die richtigen Köpfe. Eine entscheidende 

Frage ist deshalb: Haben die 

Firmen dafür die richtigen Mitarbeitenden 

mit den richtigen Talenten? 

Wer kann was? 

Noch immer wissen die meisten Unternehmen 

zu wenig Bescheid über die 

künftig notwendigen Skills und Talente. 

Das zeigt etwa die 2021 erschienene Studie 

«Future Skills – Future Learning» der 

Online-Jobplattform Stepstone und des 

Kienbaum Instituts, für die 3000 Fachund 

Führungskräfte befragt wurden. 

Darin sagte die Mehrheit der Befragten 

zwar, dass sie sich der Relevanz von 

Zukunftskompetenzen bewusst sei, aber 

nur 20 Prozent gaben an, dass es in ihrem 

Unternehmen eine klare Definition dieser 

Kompetenzen gebe. 

In der Studie bemängelten die Befragten 

besonders das Corporate Learning. So 

wünschte sich jede zweite Fach- und 

Führungskraft Präsenz-Coachings, jede 

dritte ein Mentoring. Bei Gruppen- und 

Vernetzungsformaten erwarten die 

Befragten zudem mehr virtuelle Lernformate 

seitens der Arbeitgebenden. 

Diese werden entgegen deren Wunsch 

aber nur in jedem vierten Unternehmen 

eingesetzt. 

a 

Jana Tepe & Anna Kaiser, 

Co-Founders/CEO, 

Tandemploy 

Daniela Porr, 

Senior Product Marketing Managerin, 

Workday 

Jana: Mit unserer Software können sich Mitarbeitende 

eigeninitiativ für Lern- und Arbeits formen 

zusammenfinden, sich auf Projekte und Stellen 

bewerben und für sie relevante Angebote im Unternehmen 

finden. Gleichzei tig liefert unser «Skill 

Analyser» eine Skill Map auf Basis der Daten, welche 

Mitarbeitende eingeben. So kann HR sehen, welche 

Skills und Lernbedarfe im Unternehmen vorhanden 

sind, ob diese intern gut bedient werden oder ein 

Skill Gap droht. 

Anna: Viele Talent-Marktplätze matchen Mitarbeitende 

vorrangig mit internen Projekten sowie 

Jobs und sind meist stark aus der Top-Down-Brille 

gedacht. Unsere Software geht dagegen von den 

Mitarbeitenden aus und wird von diesen massgeblich 

gesteuert und genutzt. Unser USP leitet 

sich auch aus dieser Mit arbeitenden-Zentrierung 

ab: Wir bieten weltweit die einzige Software, 

die Mitarbeitende für eine Vielzahl von Themen 

zusammenbringt, darunter Mentoring, Jobsharing, 

Generationenaustausch oder Lunch Dates. Damit 

verbinden sich Mitarbeitende untereinander für eine 

Vielzahl von Lern- und Arbeitsformen. 

Workday ermöglicht es Unternehmen, ihre 

Belegschaft besser zu verstehen und sich mit 

einer Skills-basierten Lösung schneller an sich 

ändernde Geschäftsanforderungen anzupassen. 

Wir entwickeln neue Anwendungsmöglichkeiten 

für maschinelles Lernen und setzen 

Augmented Analytics (AA) ein, um relevante 

Themen, Trends und Lösungen aufzuzeigen. 

Mit unserer Software und laufenden Erweiterungen 

sind Unternehmen in der Lage, künftig 

benötigte Skills abzuleiten, zu verifizieren und 

zu nutzen sowie Empfehlungen und Massnahmen 

über den gesamten Mitarbeiterzyklus zu 

steuern. 

Marc Dennler, 

Pre-Sales-Berater, 

HR Campus 

HR Campus bietet Schweizer Kunden eine cloudbasierte 

HR Suite. Bei dieser Lösung vereinen sich 

Best Practices aus 20 Jahren Erfahrung, zusammengestellt 

aus auf dem Markt bestehenden 

Softwarelösungen. Mit der HR Campus Suite bieten 

wir Firmen Performance Management, Nachfolgeplanung, 

Mitarbeiterentwicklung, Assessment, 

Learning, Recruiting und Onboarding aus einer 

Hand. Innovationen aus dem Markt fliessen dabei 

laufend in diese Lösung ein. Wir unterscheiden uns, 

indem wir als HR-Serviceanbieter Software-Lösungen 

in eine HR Suite integrieren, die wir für Schweizer 

Firmen entwickelt haben. Damit unterstützen wir 

Unternehmen im gesamten HR-Zyklus. 


30 

HR Today

2 3 4 

Skills- und Talentmanagement 

der Zukunft: analog, digital 

oder hybrid? 

Wo sehen Sie Potenzial im Skillsund 

Talentmanagement? 

Wie wird sich Ihre HR-Technologie 

in den nächsten Jahren 

entwicklen? 

Jana: Definitiv digital! Mit Hilfe smarter Software, die 

Mitarbeitende befähigt, ihre berufliche Weiterentwicklung 

selbständig zu steuern. Gleichzeitig stellt diese 

wertvolle Querverbindungen zwischen den Daten her. 

Das ist bedeutsam, weil Studien gezeigt haben, 

dass die Zuschreibungen von HR und Talentmanagement 

weniger zuverlässige Prognosen über die Performance 

und Entwicklung von Mitarbeitenden erlauben 

als die Angaben der Mitarbeitenden. Diese kitzeln wir 

mit smarten Fragen heraus und motivieren sie, ihre 

Profile ständig anzurei chern. So sammeln wir nicht 

nur Kompetenzen oder Skills, sondern fahren einen 

breiteren Ansatz: Bei uns können Mitarbeitende alles 

eingeben – Skills, Kompetenzen, private Interessen oder 

Tools, die sie beherrschen. Damit lösen wir uns von 

fixen Schemata, um das volle Potenzial eines Mitarbeitenden 

abzubilden. 

Anna: Mittels smartem «Skill Analyser» lassen sich 

diese Daten automatisiert und anonymisiert für ein 

strategisches Workforce Planning auswerten. 

Anna: Wenn wir Technologie so nutzen, dass sie den 

Menschen nützt, kann sie bei der Mitarbeiterführung 

und Talententfaltung Grosses bewirken. Sie kann passgenau 

matchen, ohne voreingenommen zu sein, und 

die richtigen Menschen für eine Aufgabe zusammenbringen. 

So kann echte Kollaboration auf allen Ebenen, 

über alle Hierarchiestufen und Abteilungen hinweg 

stattfinden, sich das ganze Potenzial abseits von starren 

Stellenausschreibungen entfalten und eine agile 

und lernende Organisation entstehen. Hierfür müssen 

Unternehmen bereit sein, in Technologie zu investieren, 

aber auch in Reflektion und Kulturarbeit. 

Jana: Aktuelle Studien zeigen, dass Mitarbeitende, 

die sich im Unternehmen entwickeln können und gute 

Arbeits bedingungen vorfinden, eher im Unternehmen 

bleiben, selbst wenn sich ihr Aufgabenbereich 

verändert. 

Anna: Wir leben, was wir predigen, hören genau hin, was 

Menschen in Unternehmen bewegt, und entwickeln unsere 

Software durch diese Rückmeldungen ständig weiter. 

Vor acht Jahren sind wir als B2C-Jobsharing-Plattform 

gestartet und bie ten heute eine hoch disruptive B2B-Talent-Marketplace-Software. 

Was in der Zukunft auf dem 

HR-Markt passie ren wird, weiss natürlich niemand ganz 

genau, aber wir haben da schon so eine Idee … 

Jana: Tandemploy wird das Netflix des Talentmanagements: 

Wir bieten Mitarbeitenden eine Plattform, um 

selbstbe stimmt und entlang ihrer Interessen passende 

Lern- und Entwicklungs angebote innerhalb der Firma 

zu entdecken – mit der perfekten User und Employee 

Experience, einem breiten Angebot und natürlich smarten 

Algorithmen und Vorschlägen. 

Ergebnisse einer gemeinsamen Studie von Yonder 

Consul ting und Workday legen nahe, dass sich auf lange 

Sicht ein hybrides Arbeitsmodell durchsetzen wird. Somit 

wird der Kontakt zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften 

durch digitale Technologien mit Daten und 

Einsichten bereichert, aber nicht abgelöst. Die schnelle 

Umsetzung von Remote Work in der Pandemie zeigte 

jedoch, dass bisherige Talentmanagement-Konzepte für 

eine künftig hybrid arbeitende Belegschaft nicht mehr 

greifen. Mitar beitende haben in den letzten Monaten 

unterschiedliche Erfahrungen im Homeoffice gemacht. 

Ihre Erwartungen an digitale Trainings, Weiterqualifizierungen 

und Entwicklungsmöglichkeiten unterscheiden 

sich erheblich. Hier helfen innovative Technologien und 

neue, flexiblere Prozesse. Oft müssen zudem kulturelle 

und technologische Hürden überwunden werden. Unternehmen, 

die in diesen beiden Bereichen überzeugen, 

werden die besten Talente anwerben und langfristig 

binden. 

Potenzial sehe ich vor allem beim Employee Engagement, 

auch durch die umfassende Nutzung von 

Mitarbeiterfeedback und -befragungen: Umfassende 

Kontextdaten helfen, personalisierte, sinnstiftende 

Massnahmen zu schaffen, die Mitarbeitende in ihrer 

gesamten Laufbahn im Unternehmen unterstützen. 

Durch den Einsatz innovativer Techno logie können 

bereits heute Rückmeldungen von Mitarbeitenden in 

praktische Massnahmen umgewandelt werden, sodass 

Unternehmen besser und schneller auf individuelle 

Bedürfnisse und Präferenzen eingehen können. 

Es ist uns wichtig, weiter auf Employee Engagement und 

ein tolles Benutzererlebnis zu setzen. Das ermöglicht 

es, Talentmanagement im Kontext zu gestalten, und 

zwar so, dass für die Mitarbeitenden alles an einem Ort 

zusammengefasst ist und für ihren Arbeitsalltag sowie 

ihre Zukunft im Unternehmen Sinn ergibt. 

Egal! Hauptsache wohlwollend und menschlich. 

Offene Kommunikation und Teamarbeit müssen im 

Talentmanagement unkompliziert möglich sein. Ob 

im persönlichen Gespräch oder mithilfe eines digitalen 

Tools. Der Zweck digitaler Technologien ist es, uns 

Menschen dabei zu unterstützen, unsere Stärken im 

richtigen Job einzusetzen. 

Skill- und Talentmanagement muss fortlaufend 

stattfinden und ohne Barrieren erfolgen. Stärkenorientierte 

Entwicklung muss zudem gefördert werden, 

um die Mitarbeitendenbereitschaft zu erhöhen, sich 

neue Skills anzu eignen. Wichtig ist ausserdem eine 

«Feedforward»-Kultur, also Leistungsrückmeldungen, 

die sich auf die Zukunft und nicht auf die Vergangenheit 

beziehen. Sind dennoch Schulterblicke notwendig, 

hilft dies Unternehmen, Projekte und die Teamleistung 

zu reflektieren. 

Unser Fokus liegt auf der Entwicklung einer Suite, in der 

die besten HR-Lösungen gebündelt werden. Die Employee 

Experience wird laufend verbessert, indem Prozesse 

vereinfacht werden und Transparenz geschaffen wird. 

Deshalb integrieren wir fortlaufend neue Softwarelösungen. 

Beispielsweise Mitarbeiterumfragen. Ebenso aber 

auch die Möglichkeit, Mitarbeiterempfehlungen für offene 

Stellen abzugeben. Der Cloudansatz stellt dabei sicher, 

dass die Systemlösungen zusammenspielen. 


31

SCHWERPUNKT 


PANDEMIE VERÄNDERT NUTZERVERHALTEN 

DIE NACHFRAGE NACH DIGITALEN TOOLS IM BETRIEBLICHEN GESUNDHEITSMANAGEMENT (BGM) 

IST SEIT BEGINN DER PANDEMIE GESTIEGEN, BEOBACHTEN UNTERNEHMEN UND ANBIETER. 

WAS DIGITALE BGM-TOOLS KÖNNEN UND WIE UNTERNEHMEN SIE ANWENDEN. 



Die Zukunft des BGM wird digitaler. Das zeigen auch 

die jüngsten BGM-Pläne von DHL Express Schweiz. 

«Dieses Jahr rollen wir ein umfassendes Health&Wellbeing-Projekt 

aus, das sich ‹Wellbeing360› nennt», 

sagt Dana Marzan, HR Development Specialist. Der 

Grund? «Der langfristige Erfolg eines BGM lässt sich 

nur durch ein ganzheitliches Massnahmenpaket 

begründen.» Deshalb beinhalte das BGM-Unterfangen 

von DHL alle Bereiche eines gesunden Arbeitslebens: 

physische, psychische und emotionale 

Gesundheit, Ernährung, Gestaltung des Arbeitsplatzes, 

des Büros und der Arbeitsumgebung. Abgebildet 

wird es in einer digitalen Plattform, welche 

Nutzer durch die verschiedenen Themen führt. «Mitarbeitende 

aller Länder mit ähnlichen Interessen 

oder gleichen gesundheitlichen Zielen können sich 

darüber vernetzen und gemeinsam ihre Ziele erreichen.» 

Bereits heute nutzt DHL für die Mitarbeitendengesundheit 

digitale BGM-Tools. Beispielsweise die virtuelle 

«VP GO Destination Challenge» von Virgin 

Pulse. DHL-Mitarbeitende finden darauf Informationen 

zu Gesundheitsthemen: von Ernährung, 

Schlaf, mentalem Wohlbefinden bis hin zu Bewegung. 

«Nebst der Gesundheit unserer Mitarbeitenden 

konnten wir damit auch die Zusammenarbeit 

und das freundschaftliche Verhältnis untereinander 

steigern», bilanziert Marzan. Da die Standorte von 

DHL über die ganze Schweiz verteilt sind, wäre es 

ohne «VP GO» fast unmöglich gewesen, gemeinsam 

etwas für die eigene Gesundheit zu tun, sagt Marzan. 

«An der Challenge können alle Mitarbeitenden 

teilnehmen und in 7er-Teams gegeneinander antreten.» 

Personalisierte Erlebnisse 

«Covid-19 hat digitalen BGM-Programmen Schub 

verliehen», beobachten die beiden Software-Anbieter 

Bernhard Schlosser, Executive Director Europe 

von Virgin Pulse, und Patrick Stäuble, Geschäftsführer 

von Medbase Fit im Job. Durch die Homeoffice-Pflicht 

hätten sich viele Mitarbeitende zu wenig 

bewegt und seien emotional gestresster gewesen. 

«Arbeitgebende waren deshalb gefragt, Mitarbeitenden 

einen Anreiz zu bieten, etwas für ihre 

Gesundheit und gegen die häusliche Isolation zu 

tun. Digitale BGM-Programme können hier Hand 

bieten», sind sich die beiden einig. 

Diese seien heute weit mehr als Schrittzähler, sagt 

Schlosser. «Etablierte digitale BGM-Programme 

nutzen neueste Technologien wie künstliche Intelligenz 

oder maschinelles Lernen, um ein personalisiertes 

Erlebnis zu schaffen und Teilnehmende zum 

Patrick Stäuble, 

Geschäftsführer, Medbase Fit im Job 

Dana Marzan, 

HR Development Specialist, DHL Express Schweiz 

Bernhard Schlosser, 

Executive Director Europe, Virgin Pulse 

richtigen Zeitpunkt gezielt mit BGM-Inhalten zu 

unterstützen.» Mittlerweile böten diese BGM-Plattformen 

nicht nur Gesundheitsinhalte, sondern auch 

Anbindungen zu tragbaren Geräten, anderen digitalen 

Tools und Offline-Programmen. 

Digitale BGM-Tools befinden sich im Wandel und 

werden von Anbietern regelmässig aktualisiert. 

«Allein 2022 werden wir rund 50 Millionen Dollar in 

Produktinnovationen investieren», hält Schlosser 

von Virgin Pulse fest. Verbesserungsvorschläge 

kämen von Branchenexperten, Produktmanagern, 

aus dem eigenen wissenschaftlichen Institut wie 

auch von Kundenseite. «Erst kürzlich haben wir eine 

erweiterte Funktion von Ranglisten bei unseren 

Challenge-Lösungen wie VP GO umgesetzt, die IBM 

an uns herangetragen hat, wodurch nun alle Kunden 

profitieren.» Auch Patrick Stäuble führt bei seinem 

BGM-Tool ein- bis zweimal im Jahr Anpassungen 

durch, die auf Kundenwünsche basieren: «Vor einigen 

Monaten haben wir so das ‹myRelax›-Modul 

um weitere Übungen zur Achtsamkeit und Resilienz 

erweitert.» 

Flankierende Massnahme 

Noch ist der Zenit bei digitalen BGM-Tools nicht 

erreicht. Gemäss Bernhard Schlosser von Virgin Pulse 

werden digitale BGM-Tools künftig noch intensiver 

genutzt, da viele Arbeitnehmende weiterhin im 

Homeoffice arbeiten werden und somit nicht an 

Gesundheitsinitiativen am Arbeitsplatz teilnehmen 

können. «Beschäftigte wollen ihre Arbeitszeit und 

Gesundheitsroutinen zudem selbst einteilen, statt 

sie sich vom Arbeitgebenden vorgeben zu lassen.» 

Ein digitales Tool zur Gesundheitsförderung genüge 

jedoch auch in Zukunft nicht. «Ein BGM-Tool ist und 

bleibt eine flankierende Massnahme», sagt Patrick 

Stäuble. Dem kann Bernhard Schlosser nur zustimmen: 

«Software macht BGM-Verantwortliche keinesfalls 

überflüssig. Sie werden mehr denn je 

gebraucht, um ein strategisches BGM-Programm 

im Unternehmen zu implementieren.» a 

Virgin Pulse 

Virgin Pulse ist Teil der Virgin Group von Sir Richard 

Branson und mit 17 Jahren Markterfahrung auf 

globaler Ebene Anbieter von Technologielösungen, 

die das Engagement und Wohlbefinden von 

Mitarbeitenden nachhaltig und messbar fördern. 

Die Plattform-Lösungen reichen von schlüsselfertig 

und binnen weniger Tage implementiert 

bis hin zu individualisierten Kundenlösungen, die 

in Unternehmens- wie auch BGM-Strategie eingebettet 

werden. 

virginpulse.com 

Medbase Fit im Job AG 

Die Medbase Fit im Job AG mit Sitz in Winterthur 

begleitet seit 1988 Mitarbeitende und Unternehmen 

auf dem Weg zu mehr Wohlbefinden 

und Energie. In Seminaren und Coachings vermittelt 

Medbase Fit im Job dafür fundiertes 

Know-how. Seit 2003 vertreibt das Unternehmen 

auch verschiedene Online-Tools. Unter anderem 

das Gesundheitsportal «myChange», das Mitarbeitenden 

alltagstaugliche und konkrete Tools 

vermittelt. Es zeigt, wie man seine persönlichen 

Gesundheitsziele erreicht, und liefert wissenswerte 

Informationen rund ums Thema. 

my-change.ch 

32


SCHWERPUNKT 

VERANTWORTUNG NICHT NUR AN 

MITARBEITENDE ABSCHIEBEN 

MARTIN DEGEN, PROJEKTLEITER BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT BEI GESUNDHEITSFÖRDERUNG 

SCHWEIZ, ÄUSSERT SICH ZU DEN VORTEILEN UND GRENZEN DIGITALER BGM-TOOLS UND WARUM SIE 

MÖGLICHST NICHT ALLEINSTEHEND GENUTZT WERDEN SOLLTEN. 

Interview: Christine Bachmann 

Wie verbreitet sind digitale BGM-Tools in der 

Schweiz? 

Martin Degen: Eine genaue Zahl kann ich leider 

nicht nennen. Das BGM-Monitoring 2020 von 

Gesundheitsförderung Schweiz, das nach 2016 

bereits zum zweiten Mal gesamtschweizerisch 

durchgeführt wurde, zeigt jedoch, dass knapp 

zwei Drittel der befragten Betriebe externe Dienstleistungen 

in Anspruch nehmen. Davon gibt ein 

Viertel an, dass sie auf Online-Tools und Apps 

setzen. Gemäss unserer Marktbeobachtung hat 

die Nutzung von BGM-Apps in den letzten vier 

Jahren stark zugenommen. 

FOTO: ZVG 

Was sind Vorteile von digitalen BGM-Tools? 

Ein digitales Tool analysiert das Verhalten eines 

Nutzers und kann ein Programm individuell an 

dessen Bedürfnisse anpassen. Gleichzeitig gelingt 

es damit, viele Mitarbeitende zu erreichen. Ausserdem 

können mit einem digitalen BGM-Tool Befragungen 

durchgeführt und die Antworten automatisch 

ausgewertet sowie mit einem Benchmark 

verglichen werden. Dadurch erhalten Arbeitgebende 

eine objektive Einordnung dieser Resultate. 

Wo stossen diese an Grenzen? 

BGM hat sehr viel mit der Firmenkultur zu tun. 

Diese sollte in Leitbildern oder Reglementen verankert 

sein. Die Bereitschaft, diese Philosophie zu 

leben, kann durch ein Tool nicht ersetzt werden. 

Digitale Tools fokussieren oft nur auf das Verhalten 

der Mitarbeitenden. Somit besteht die Gefahr, 

dass die Verantwortung für die Gesundheit auf 

die Mitarbeitenden allein abgeschoben wird. Ein 

weiterer Aspekt ist die Überwachung und der 

Datenschutz. Bei einem Teil der erhobenen Daten 

kann es sich um besonders schützenswerte Personeninformationen 

handeln. 

Welche Möglichkeiten bietet künstliche Intelligenz? 

Die Anwendung von künstlicher Intelligenz steckt 

bei BGM-Tools noch in den Kinderschuhen. Potenzial 

sehe ich allerdings bei der Mustererkennung: 

Durch die Analyse genügend hoher Datenmengen 

können erfolgversprechende Wege aufgezeigt 

werden, die bei anderen Firmen mit vergleichbaren 

Mustern zur Verbesserung einer Situation 

geführt haben. Möglicherweise sind Einflüsse wie 

die einer Grippewelle oder einer Pandemie auf die 

Gesundheit der Mitarbeitenden durch KI besser 

quantifizierbar. Trotzdem sollten Unternehmen 

die Interpretation grosser Datenmengen durch 

künstliche Intelligenz kritisch hinterfragen. Speziell 

im Bereich der psychischen Gesundheit geht 

es um soziale Beziehungen. Dort funktionieren 

digitale Lösungen meist nicht. 

Wie sieht das BGM in zehn Jahren aus? 

Ich gehe davon aus, dass digitale Helfer sowohl 

bei der Situationsanalyse als auch bei der Umsetzung 

von gewissen Massnahmen Standard sein 

werden. 

a 

DIGITALE BGM-TOOLS VON GESUND- 

HEITSFÖRDERUNG SCHWEIZ 

Die App «FWS Apprentice Experts» versorgt 

Berufsbildungsverantwortliche mit Informationen 

zur psychischen Gesundheit von Jugendlichen 

und zur Arbeits- und Freizeitsicherheit. 

Mit «FWS Office» existiert zudem eine Plattform, 

die Teams im Homeoffice unterstützt. 

Gesundheitsförderung Schweiz bietet ausserdem 

viele weitere Tools, die auf eine digitale 

und mobile Nutzung ausgelegt sind – von Office 

Checks über das Befragungstool FWS Job- 

Stress-Analysis oder den FWS Check. Weiter 

bietet die Stiftung digitale Trainings sowie Weiterbildungen 

und führt Veranstaltungen wie 

Tagungen durch: vor Ort, online oder hybrid. 

Mit dem Label «Friendly Work Space» zeichnet 

Gesundheitsförderung Schweiz zudem Unternehmen 

und Organisationen aus, die betriebliches 

Gesundheitsmanagement (BGM) nachhaltig 

erfolgreich umsetzen. Aktuell sind 81 

Organisationen mit rund 205 000 Arbeitnehmenden 

mit dem Label ausgezeichnet. 

gesundheitsfoerderung.ch 


33

HR Tech Club 

DIGITALES LERNEN: VON PUSH ZU PULL 

SCHNELLER WANDEL BRAUCHT SCHNELLE WISSENSVERMITTLUNG. UNTERNEHMEN 

SETZEN DESHALB ZUNEHMEND AUF TECHNOLOGIEN, DIE SELBSTORGANISIERTES LERNEN 

FÖRDERN UND MITARBEITENDE IM WORKFLOW AM ARBEITSPLATZ UNTERSTÜTZEN. 

Gastbeitrag: Matthias Langenbacher 


Matthias Langenbacher 

ist seit 2014 Geschäftsführer 

und Key Account 

Manager bei tts Schweiz. 

Er begleitet Kunden bei der 

Digitalisierung ihrer HR 

und verfolgt einen Ansatz, 

der sich im Arbeitsalltag 

am Menschen und seinen 

Bedürfnissen orientiert. 

tt-s.com 

Sponsoren: 

Die Weiterbildung hat in den Unternehmen in den letzten 

Jahren eine erstaunliche Entwicklung durchlaufen. Noch vor 

kurzer Zeit fristeten Schulungen häufig ein bescheidenes 

Dasein. Inzwischen ist jedem HR-Manager klar: Weiterbildung 

und Talentmanagement sind geschäftskritische Faktoren, die 

zum Kernbereich der strategischen Unternehmensführung 

gehören. Beides ist dafür verantwortlich, wie gut sich ein Unternehmen 

in Krisenzeiten bewährt und wie schnell es mit künstlicher 

Intelligenz (KI), Remote Work und datengetriebenem 

Business auf turbulente Veränderungen reagieren kann. Nicht 

die Technologie macht den entscheidenden Unterschied im 

Wettbewerb. Es geht vielmehr darum, wie souverän und kreativ 

Mitarbeitende das damit verbundene Potenzial ausreizen. 

Die Voraussetzung dafür sind kontinuierliches Lernen und ein 

hohes Tempo beim Wissenstransfer, das vor allem digitale 

Schulungen versprechen. Doch nicht alle Lernformate werden 

diesem Anspruch gerecht. 

1000 Antworten sind 999 zu viel 

Auch in der Schweiz hat die Covid-19-Pandemie für einen beispiellosen 

Digitalisierungsschub in der Weiterbildung gesorgt. 

Wo vorher Frontalunterricht herrschte, gab es plötzlich webbasiertes 

E-Learning, Webinare, Peer-to-Peer Learning oder 

Virtual Classroom Trainings. Diese digitalen Lernformate sind 

in vielen Unternehmen seit Jahren etabliert. Sie sorgen für 

Abwechslung im internen Weiterbildungsangebot, fördern den 

ortsunabhängigen Austausch und berücksichtigen zumindest 

teilweise das individuelle Lerntempo bei der Wissensvermittlung 

sowie die Vorlieben der Mitarbeitenden für bestimmte 

Medienformate. Etwa, weil diese beim E-Learning selbst 

bestimmen, was und wann sie lernen wollen. Trotzdem gehen 

die meisten Lernformate im Unternehmen am täglichen Wissensbedarf 

der Beschäftigten vorbei. Wer einmal ein einstündiges 

Youtube-Video, einen Podcast oder eine seitenlange 

Dokumentation nach dem einen, entscheidenden Hinweis 

durchsucht hat, dürfte ahnen, worum es geht. 

Viele digitale Lernformate orientieren sich an vordigitalen 

Methoden der Wissensvermittlung. Sie liefern zwar unverzichtbares 

Know-how zu bestimmten Themen oder Projekten, sind 

aber weder clever noch smart, weil sie zu viele Antworten auf 

unterschiedliche, oft sehr spezifische Fragestellungen der einzelnen 

Teilnehmenden geben. Die Folgen dürften die meisten 

aus eigener Erfahrung kennen: Information Overload, Langeweile, 

die Nebenbei-Beschäftigung mit anderen Dingen und 

gleichzeitig die Sorge, sich an das Gelernte nicht mehr erinnern 

zu können, wenn es ein oder zwei Wochen später gebraucht 

wird: allesamt klassische Fallstricke, wenn es darum geht, Digitalisierungsprojekte 

zum Erfolg zu führen. 

Weniger ist mehr: kontextbasiertes Lernen am Arbeitsplatz 

Die Schweizer Krankenkasse KPT hat Konsequenzen aus diesem 

Dilemma gezogen und sich für eine Lösung zur Förderung der 

«Digital Adoption» entschieden, die Mitarbeitenden hilft, die 

Digitalisierung von Prozessen zu verstehen sowie die Potenziale 

von neuer Software zu erkennen und zu nutzen. Das 

geschieht, indem die bei der KPT eingeführte Software das 

Wissen dorthin bringt, wo es täglich am dringendsten 

gebraucht wird: an den Arbeitsplatz. «Wir beobachten einen 

Paradigmenwechsel bei der Art, wie Wissen in Firmen vermittelt 

wird: Die Inhalte einer Schulung sind nicht mehr isoliert 

von der Arbeit der Mitarbeitenden zu betrachten», erklärt 

Remo Luzi, E-Learning-Spezialist bei der KPT. Wie so viele 

Unternehmen arbeitet auch der Krankenversicherer mit Hochdruck 

an der Digitalisierung seiner Prozesse. Entsprechend ist 

vieles in Bewegung und der Lernbedarf im Unternehmen so 

gross, dass sich Remo Luzi und seine Kollegen bewusst für eine 

Software entschieden haben, die das kontextuelle Lernen im 

Workflow unterstützt. «Wir zeigen Mitarbeitenden wann immer 

möglich nur jene Funktionen, die sie für ihre Arbeit benötigen 

und für die sie eine Berechtigung haben», erklärt Luzi. «Wichtig 

sind uns zusätzliche Auswertungsmöglichkeiten des Lernverhaltens 

unserer Mitarbeitenden. Das hilft uns, ihre Bedürfnisse 

noch besser zu verstehen und diese Erkenntnisse in neue 

Schulungen einfliessen zu lassen.» Der entscheidende Punkt 

beim kontextbasierten Lernen bestünde darin, grosse Wissenseinheiten 

in schnell verdaubare Mikrolektionen zu zerteilen, 

welche die KPT-Mitarbeitenden passend zu ihrer aktuellen 

Aufgabe und Rolle im «Moment of Need» abrufen können, 

also genau dann, wenn sich ein akutes Know-how-Loch auftue. 

Damit das funktioniere, laufe bei der KPT eine Support-Lösung 

im Hintergrund – sofern dies von den Mitarbeitenden gewünscht 

wird und sie diese aktivieren. Die Software erkennt, welches 

Programm die Mitarbeitenden gerade nutzen und welche 

34

Funktionalitäten sie bedienen möchten. Kommen die Beschäftigten an 

einer Stelle nicht weiter, erhalten sie mit einem Mausklick auf Wunsch 

die dazu passende Hilfestellung – von Schrittlisten über «How to»-Videos 

bis zu programm- und prozessübergreifenden E-Learnings, Dokumentationen, 

Animationen oder Quiz-Formaten. 

RECRUITING SOLUTIONS 

BLOG 

Notfallhilfe 

Auch Barry Callebaut hat erkannt, dass passgenaues Wissen eine 

erfolgskritische Rolle bei Digitalisierungsprojekten spielt. «Microlearning 

muss nicht nur im Moment of Need verfügbar, sondern auch hürdenfrei 

sein», sagt Stefan Weingärtner, der bei Barry Callebaut den Bereich 

Global HR Solutions and Digitalization verantwortet. Seit 2013 arbeitet 

der weltweit grösste Schokoladenhersteller mit SAP. Das Unternehmen 

setzt seit langem auf ein breites digitales Lernangebot. Dabei zeigte 

sich, dass die Mitarbeitenden von Barry Callebaut Dokumentationen, 

Trainingsmaterialien oder Tool Guides im Intranet oft nicht auf Anhieb 

fanden. Um die Mitarbeitenden bei der Dokumentsuche besser zu unterstützen, 

entschied sich Barry Callebaut deshalb für eine «Digital Adoption»-Lösung. 

«Aktuell arbeiten ausschliesslich die HR-Mitar beitenden 

damit, in Zukunft ist jedoch ein Einsatz über SAP SuccessFactors hinaus 

geplant. So können sich die Mitarbeitenden bei Problemen jederzeit 

selbst helfen und Hilfsseiten konsultieren, bevor sie sich an den Support 

wenden.» Damit die Integration in die existierenden IT-Systeme reibungslos 

gelinge, bevorzuge das Unternehmen eine IT-Lösung, die mit jeder 

beliebigen Software funktioniere. Besonders im Onboarding spiele das 

Mikrolernen eine wichtige Rolle, sagt Stefan Weingärtner. «Digital Adoption 

Solutions können gerade in diesem Bereich noch viel Potenzial 

ausschöpfen.» 

ZIELGRUPPEN & CANDIDATE PERSONA: 

SO FINDEN SIE DIE RICHTIGE ANSPRACHE 

Für die HR-Abteilung sind die sogenannten Candidate Personas bei 

der Visualisierung und späteren Kommunikation hilfreich. Wie auch 

Sie diese erfolgreich nutzen können, erfahren Sie hier. 

WARUM BEKOMME ICH KEINE GUTEN KANDIDATEN? 

Nichts schreckt potenzielle Kandidaten mehr ab als eine langweilige, 

unpersönliche Stellenanzeige. Fazit: Es kommen keine passenden 

Bewerbungen rein, weil die Zielgruppe nicht angesprochen wird. 

Dahinter steckt ein veraltetes System, dass leider noch immer viele 

Unternehmen anwenden. Im Grunde genommen werden für die 

Stellenausschreibung stereotypische Mitarbeitende anhand von ungefähren 

Vorstellungen des Personalmitarbeitenden erstellt. Das Problem 

dabei: Es entstehen dabei kalte und statische Personas, die oft nichts 

mit der Realität gemeinsam haben. Wieso das? Oftmals wissen Personaler 

gar nicht, was wirklich gesucht wird. Und wer nicht weiss, was er 

sucht, wählt nach bestem Gewissen aus und hofft auf ansprechende 

Kandidaten. 

WIR BEOBACHTEN EINEN 

PARADIGMENWECHSEL BEI DER 

ART, WIE WISSEN IN FIRMEN 

VERMITTELT WIRD: DIE INHALTE 

EINER SCHULUNG SIND NICHT 

MEHR ISOLIERT VON DER ARBEIT 

DER MITARBEITENDEN ZU 

BETRACHTEN. 

REMO LUZI, E-LEARNING-SPEZIALIST, KPT 

Alles auf die E-Learning-Karte setzen würde Weingärtner aber nicht. 

Bei Barry Callebaut gäbe es weiterhin einen persönlichen Wissensaustausch 

und virtuelle Teamsitzungen. Welches Mittel wann eingesetzt 

werde, sei situativ. «Um zu entscheiden, wie man Lerninhalte effizient 

vermittelt, braucht es viel Feingefühl.» Softwaregestütztes Lernen werde 

bei Barry Callebaut dabei immer wichtiger. Dennoch dürfe man den 

Menschen nicht vergessen: «Dessen Bedürfnis nach Interaktion mit 

anderen. Akzeptanz und Frustration liegen eng beieinander.» a 

HR TECH CLUB – MEET THE FUTURE 

Aufgrund der aktuellen Situation sind 

zurzeit keine physischen Events geplant. 

hrtechclub.ch 

CANDIDATE PERSONAS – WARUM SIE NÜTZLICH SIND 

Um diesem Problem entgegenzutreten, muss das Unternehmen eine 

neue Methode anwenden: die Candidate Personas. Dabei handelt 

es sich um fiktive Personen, die ihre Zielgruppe repräsentieren. Die 

Vorteile sind: 

• Die HR-Abteilung kann gezielter und persönlicher auf potenzielle 

Kandidaten zugehen 

• Die richtigen Kandidaten werden angezogen 

• Die Candidate Experience/Journey wird positiver bewertet 

• Eine direkte Folge des oberen Punktes: Das Employer Branding steigt 

• Die Bedürfnisse der Kandidaten werden schneller erkannt und können 

dementsprechend auf sie ausgerichtet werden 

• Sie arbeiten wirtschaftlicher, da Sie Zeit und Aufwand einsparen 

• Marketingmassnahmen können viel gezielter ausgespielt werden 

DIE BEWERBERANSPRACHE – SO GELINGT’S 

Um die richtige Bewerberansprache generieren zu können, müssen 

Sie wissen, wie man eine Candidate Persona erstellt. Dabei dürfen auf 

keinen Fall die persönlichen Vorlieben des HR-Mitarbeitenden oder des 

HR-Chefs zu viel Gewicht tragen. Es ist wichtig, dass Sie Ihre Zielgruppe 

kritisch analysieren. Deswegen sollten Sie zunächst mit Kollegen 

brainstormen und sich Fragen stellen wie: 

• Welche Art von Kandidaten suchen Sie? (Lang-, mittel- oder kurzfristig) 

• Suchen Sie junge Talente, die frisch von der Universität abgegangen 

sind? 

• Welche Kriterien darf ein Kandidat auf keinen Fall haben? 

• Was braucht er unbedingt? 

• Etc. 

Auch Studien, Umfragen und die 

Analyse von Online-Profilen können 

dabei helfen. Analysieren Sie auch 

die aktuellen Mitarbeitenden. Je 

detaillierter Sie sich die Persona vorstellen, 

also ihre Wünsche, Träume, 

Vorstellungen, Erwartungen und 

Kommunikationsweise aufschreiben, 

desto besser können Sie anschliessend 

mit Ihren echten Kandidaten 

kommunizieren. 

WEITERLESEN: 

bit.ly/blogprospective 


35

Die vielseitige Eventlocation an bester Lage 

Suchen Sie die passende Location für eine Fachmesse, einen Mitarbeiterevent, 

einen Kundenapéro, ein Seminar, einen Kongress oder Ihre Hochzeit? Das Trafo 

Baden ist so vielseitig wie Ihre Eventidee. 

Passende Räumlichkeiten für jeden Anlass 

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Attraktive Cateringpauschalen oder nur Raummiete 

Brown Boveri Platz, 5400 Baden 

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Parkhaus und Bahnhof direkt nebenan 

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Presented by ETH Zürich und Universität St. Gallen 

BILDUNG IST TECHNOLOGIETRANSFER 

FOTO: ZVG 

Wie können Unternehmen von der Weiterbildung 

ihrer Fachkräfte profitieren? 

Stefano Brusoni: Die Welt wandelt sich und 

damit der Bedarf an neuen Kompetenzen. Einige 

davon sind offensichtlich – man denke an digitale 

Fertigkeiten –, andere sind spartenübergreifend. 

Sie ermöglichen Menschen unter anderem, mit 

Wandel umzugehen: Handlungsbedarf zu erkennen, 

entsprechende Massnahmen zu ergreifen, 

und andere Menschen darin einzubinden. Während 

wir in der Vergangenheit diese Fähigkeiten 

oft unterschätzt haben, sind sie heute die «hot 

topics» im Bildungsbereich. 


Welche Rolle hat die persönliche Dimension 

für Innovation? 

Unsere Forschung zeigt, dass Menschen sich nicht 

gerne verändern. Aus evolutionärer Sicht ist das 

eine verständliche Reaktion auf Risiko. Das reicht 

von milder Ablehnung bis hin zur schieren Furcht. 

Wir sehen aber auch, dass diese Hürde überwunden 

werden kann. Die dafür wirksamen Fähigkeiten, 

wie kognitive Flexibilität oder emotionale 

Intelligenz, nehmen daher eine zentrale Rolle in 

unseren Studienprogrammen ein. 

Das emba X Programm als gemeinsames 

Projekt der Universität St. Gallen und der ETH 

ist eines davon. Um was handelt es sich dabei? 

Wir schaffen gemeinsam etwas, das keiner der 

Partner allein hätte schaffen können. Sowohl die 

HSG als auch die ETH geniessen eine hohe Reputation 

in den Bereichen Forschung und Bildung. 

Wir vereinen diese Kompetenzen in einem Programm 

für Führungskräfte, das konventionelle 

Grenzen überwindet. Zwischen Technologie und 

Management, fachlichen und persönlichen Kompetenzen, 

aber auch zwischen unternehmerischem 

Erfolg und Nachhaltigkeit. Denn diese 

Grenzen existieren auch in Unternehmen nicht. 

Wie wird auf Nachhaltigkeit eingegangen? 

Wir setzen auf Menschen, die ein echtes Interesse 

daran haben, sich mit Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen. 

Im «Social Impact» Projektmodul 

werden unsere Studierenden mit einer NGO 

zusammenarbeiten. Wir wollen sie dazu ermutigen, 

über ihre Rolle im gesellschaftlichen und 

professionellen Kontext nachzudenken. So können 

sie ihre Routinen hinter sich lassen und in den 

nachfolgenden Projektmodulen – «Business 

Model Innovation» und «Company Impact» – 

Methoden und Ansätze unter neuen Perspektiven 

erproben und in ihre professionelle Umgebung 

einfliessen lassen. 

STEFANO BRUSONI 

Professor für Technologie- und Innovationsmanagement, Departement MTEC, ETH Zürich 

Akademischer Direktor, MAS in Management Technology and Economics, ETH Zürich 

Akademischer Co-Direktor, emba X, ETH Zürich und Universität St. Gallen 

Sie leiten das MAS MTEC Weiterbildungsprogramm 

an der ETH. Warum sollte man an 

der ETH Management studieren? 

Der technische Hintergrund der ETH bringt den 

MAS MTEC näher an Naturwissenschaft und 

Technologie. Während Business Schools typischerweise 

einen Einblick in technische Bereiche 

geben, können wir ein ganzes Technologie-Panorama 

bieten, das wir in unser Programm integrieren. 

Dadurch können die Studierenden unabhängig 

ihrer Gewohnheiten neue Möglichkeiten 

entdecken. Wer den MAS MTEC absolviert, ändert 

sich. Um unseren Studierenden zu ermöglichen, 

ihre Kompetenzen gezielt einzusetzen, haben wir 

ein Mentoring Programm ins Leben gerufen. Es 

hilft unseren Absolventinnen und Absolventen, 

mit ihrem neu erlernten Wissen und ihren Fähigkeiten 

einen Wandel in ihrer Organisation zu 

bewirken. Die überwältigende Mehrheit unserer 

Studierenden bleibt ihrer Firma erhalten. 

An wen richten sich emba X und MAS MTEC? 

Der MAS MTEC richtet sich vorwiegend an Ingenieurinnen 

und Ingenieure und Naturwissenschaftlerinnen 

und -wissenschaftler, die in einem 

technischen Umfeld tätig sind und sich in 

Richtung Management oder Selbstständigkeit 

orientieren möchten. Kandidatinnen und Kandidaten 

für den emba X sollten erhebliche Führungserfahrung 

vorweisen können und sich für 

einflussreiche Positionen interessieren. Sie sind 

ambitioniert, haben gleichzeitig aber auch den 

gesellschaftlichen Wandel im Blick und sind bereit, 

ein gewisses Risiko einzugehen, um diesen Wandel 

mitzugestalten. 

Worauf gründet Ihre Begeisterung für Bildung? 

Jedes Jahr gehen tausende Studierende von der 

Universität in die Gesellschaft. Wir bringen Ihnen 

bei, worüber wir forschen, und sie setzen es um. 

Das macht Bildung zu unserem wichtigsten Kanal 

für Technolgietransfer. 

Studienprogramme 

MAS in Management, Technology, 

and Economics 

ETH Zürich 

mas-mtec.ethz.ch 

emba X 

ETH Zürich | Universität St. Gallen 

embax.ch 

38

THEMA 

Arbeit und Recht (Seite 40) • Sozialversicherungen (Seite 42) • HR Change Management (Seite 47) 

HR und Klima (Seite 50) • Loyalität (Seite 53) • Angeknüpft (Seite 55) 

MORALISCHE ABGRÜNDE 

Was würden Arbeitnehmende tun, um möglichst viel Geld zu scheffeln? 

Dieser Frage ging das amerikanische Marketingunternehmen 

Zety nach und befragte 10 000 Berufstätige in den USA. Das Ergebnis 

lässt aufhorchen: Ein Drittel würde sich strafbar machen. Von 

ihnen schrecken 77 Prozent vor Drogenhandel und 70 Prozent vor 

Diebstahl nicht zurück. 65 Prozent würden sogar eine andere Person 

bedrohen oder verletzen. Von den gesetzestreuen Bürgerinnen und 

Bürgern würden 41 Prozent für eine Firma arbeiten, deren Geschäftsgebaren 

ihrer Ethik widerspricht. Nicht alle Menschen lassen sich aber 

gleichermassen von Geld verführen: «Männer schieben ihre moralischen 

Einstellungen für Geld eher beiseite als Frauen», folgert die 

Studie. Die Gier nach Geld ist auch altersabhängig: Babyboomer sind 

weniger käuflich. Nur 26 Prozent könnten sich vorstellen, für eine 

unethische Firma zu arbeiten, während mit 48 Prozent fast die Hälfte 

der Millennials und der Generation Z ihre Skrupel für einen höheren 

Verdienst über Bord wirft. 

Nicht entschädigte Mehrarbeit 

Berufstätige arbeiten seit Ausbruch der Covid-19-Pandemie wöchentlich 

durchschnittlich neun Stunden länger, hat das ADP Research 

Institute in der Studie «People at Work 2021» herausgefunden, für 

die weltweit rund 15 300 Arbeitnehmende befragt wurden. Die 

wöchentliche Überzeit der Beschäftigten in «systemrelevanten» 

Berufen liegt mit 10,1 Stunden sogar noch höher. Für ihre Mehrleistung 

erhalten die Arbeitnehmenden jedoch keine Entschädigung. Die 

Gründe? Gemäss den Studienautoren machen Arbeitnehmende 

Überstunden, weil sie mit der zusätzlichen Arbeitsbelastung nicht 

Schritt halten können, sich vor einem Jobverlust fürchten, Aufgaben 

von entlassenen Kollegen übernehmen müssen oder sich die Arbeit 

im Homeoffice vom Privatleben nicht klar abgrenzen lässt. 



Teures Arbeitgebermarketing 

Fachkräfte umwerben kostet. Wie viel die Betriebe für das Arbeitgebermarketing 

durchschnittlich ausgeben, zeigt eine Befragung von 181 HR-Fachkräften 

durch «Great Place to Work» und die Fachhochschule Nordwestschweiz. 

Von 30,4 Prozent, die hierfür ein Budget haben, geben 25 Prozent über 100 000 

Franken dafür aus, 42,3 Prozent zwischen 25 000 und 100 000 Franken und 

32,7 Prozent weniger als 25 000 Franken. 

FÜRS ARBEITGEBERMARKETING?) 

GREAT PLACE TO WORK (SEITE 14, WIE GROSS IST IHR BUDGET 


39

THEMA 

Arbeit und Recht 

RECHTE DER ARBEITNEHMENDEN BEI MASSENENTLASSUNGEN 

AUFGRUND DER AKTUELLEN WIRTSCHAFTSLAGE IST IN DEN MEDIEN VERMEHRT VON MASSENENTLASSUNGEN DIE REDE. 

DEREN DURCHFÜHRUNG IST FÜR GESCHÄFTSLEITUNG UND PERSONALVERANTWORTLICHE AUF RECHTLICHER, 

ORGANISATORISCHER SOWIE EMOTIONALER EBENE EINE BESONDERE HERAUSFORDERUNG. 

Gastbeitrag: Nicolas Facincani 


Nicolas Facincani, lic. 

iur., LL.M., ist Partner 

der Anwaltskanzlei 

Voillat Facincani Sutter 

+ Partner. Er ist als 

Rechtsanwalt tätig und 

berät Unternehmen 

und Private vorwiegend 

in wirtschafts- und 

arbeitsrechtlichen 

Belangen. 

vfs-partner.ch 

Eine Massenentlassung 

liegt vor, wenn eine 

Arbeitgeberin in einem 

Betrieb innert 30 Tagen 

eine gewisse Anzahl 

von Arbeitnehmenden 

entlässt, ohne dass die 

Kündigungen in einem 

Zusammenhang mit 

deren Person, Leistung 

oder Verhalten stehen. 

Wird ein Arbeitsverhältnis 

auf andere Weise als 

durch eine Kündigung 

beendet, wie den Tod 

des Arbeitnehmenden 

oder aufgrund eines 

befristeten Arbeitsvertrags, 

wird dieses bei 

der Anzahl der Kündigungen 

nicht berücksichtigt. 

Rechtlich gilt als Massenentlassung die Entlassung von (a) mindestens 

10 Arbeitnehmenden in Betrieben mit mehr als 20 und 

weniger als 100 Beschäftigten, (b) mindestens 10 Prozent der 

Arbeitnehmenden in Betrieben mit mindestens 100 und weniger 

als 300 Beschäftigten sowie (c) mindestens 30 Arbeitnehmenden 

in Betrieben mit mindestens 300 Beschäftigten. 

Betriebe mit 20 oder weniger Arbeitnehmenden fallen somit 

nicht unter die gesetzlichen Bestimmungen der Massenentlassung, 

unabhängig von der Anzahl ausgesprochener Kündigungen. 

Informations- und Konsultationspflichten 

Durch die gesetzlich vorgesehene Konsultationspflicht wird der 

Arbeitnehmerschaft bei einer Massenentlassung die Möglichkeit 

gegeben, auf die Entscheidungsfindung des Arbeitgebenden 

Einfluss zu nehmen. Es wird der Arbeitnehmerschaft dabei 

zumindest die Möglichkeit gegeben, Vorschläge zu unterbreiten, 

wie Kündigungen vermieden, deren Zahl beschränkt und 

ihre Folgen gemildert werden können. Teil der Konsultation ist 

auch die Information der Arbeitnehmerschaft. Die nachfolgend 

beschriebenen Pflichten zur Information und Konsultation entstehen 

in dem Moment, in dem eine Massenentlassung durch 

einen Arbeitgebenden beabsichtigt wird. Somit muss während 

dieses Zeitpunkts eine konkrete Absicht zur Massenentlassung 

gegeben sein. Der definitive Entscheid über die Massenentlassung 

darf erst nach einem Konsultationsverfahren inklusive 

Information der Arbeitnehmerschaft gefällt werden. 

Information der Arbeitnehmenden 

Beabsichtigt der Arbeitgebende eine Massenentlassung, hat 

er in einem ersten Schritt die Arbeitnehmervertretung oder, 

falls keine vorhanden ist, die Arbeitnehmenden gesetzeskonform 

zu informieren. Der Arbeitgebende hat zudem, sofern 

eine Massenentlassung beabsichtigt ist, schriftlich über folgende 

Punkte zu informieren: die Gründe der Massenentlassung, 

die Zahl der Arbeitnehmenden im Betrieb, die Zahl der 

Arbeitnehmenden, denen gekündigt werden soll, sowie den 

Zeitraum, in dem die Kündigungen ausgesprochen werden. 

Diese Auskünfte müssen vollständig und möglichst umfassend 

sein. Insbesondere muss der Grund für die Massenentlassung 

konkret beschrieben werden. Allgemeine Hinweise auf die Wirtschaftslage 

genügen den Anforderungen des Gesetzes nicht. 

Es ist empfehlenswert, diese Information schriftlich per Einschreiben 

zuzustellen, um den Erhalt nachverfolgen zu können. 

Ein Aushang in der Cafeteria reicht nicht. 

Der Arbeitgebende muss zusätzlich zu den obigen Mindestinformationen 

jegliche weiteren, im Zusammenhang mit der 

Massenentlassung zweckdienlichen Auskünfte erteilen. Dabei 

handelt es sich um eine Holschuld der Arbeitnehmenden. Der 

Arbeitgebende braucht nicht von sich aus tätig zu werden. Diese 

Auskünfte müssen den Beschäftigten nur erteilt werden, wenn 

sie notwendig sind, um Vorschläge zu unterbreiten, wie Kündigungen 

im Zusammenhang mit der Massenentlassung vermieden, 

deren Zahl beschränkt und ihre Folgen gemildert werden 

können. 

Erste Information des Arbeitsamtes 

Eine Kopie der schriftlichen Mitteilung an die Arbeitnehmervertretung 

beziehungsweise an die Arbeitnehmenden mit den notwendigen 

Mindestinformationen muss dem kantonalen Arbeitsamt 

zugestellt werden. Besitzt ein Betrieb Niederlassungen in 

mehreren Kantonen, genügt es, das Arbeitsamt jenes Kantons 

zu informieren, in dem sich der betriebliche Hauptsitz befindet. 

Konsultation 

Die Konsultation beginnt mit der schriftlichen Mitteilung der 

beabsichtigten Massenentlassung. Der Arbeitnehmerschaft 

muss in diesem Zusammenhang eine angemessene Konsultationsfrist 

gewährt werden, die so bemessen ist, dass die Mitarbeitenden 

fundierte Vorschläge erarbeiten und einbringen 

können. Diese Frist ist im Einzelfall zu bestimmen, insbesondere 

aufgrund der Dringlichkeit und Komplexität der Angelegenheit, 

der Anzahl der geplanten Kündigungen und der auf dem Spiel 

stehenden Interessen. In der Regel wird von einer Frist von 10 

bis 14 Tagen ausgegangen. 

Der Umfang des Konsultationsrechts ist hingegen rechtlich 

umstritten. Zum Teil wird darunter ein reines Anhörungsrecht 

verstanden. Zuweilen wird von einem zusätzlichen Mitspracherecht 

ausgegangen, bei welchem der Arbeitgebende verpflichtet 

ist, sich mit den Vorschlägen der Arbeitnehmenden ernsthaft 

auseinanderzusetzen und eine allfällige Ablehnung der Vorschläge 

zu begründen. Zum Teil wird sogar ein Dialog zwischen 

dem Arbeitgebenden und der Arbeitnehmerschaft verlangt. 

Das Bundesgericht hielt bisher schlicht fest, dass der Arbeitgebende 

aus dem Grundsatz nach Treu und Glauben verpflichtet 

sei, die Lösungsvorschläge seriös zu prüfen (BGE 137 III 162 

E.1.1). Das Obergericht des Kantons Zürich hat zudem eine 

Begründungspflicht bei Ablehnung der Vorschläge der Arbeit- 

40

Arbeit und Recht 

THEMA 

nehmervertretung beziehungsweise der Arbeitnehmenden 

grundsätzlich bejaht. 

Zweite Information des Arbeitsamtes 

Nach der Durchführung der Konsultation hat der 

Arbeitgebende dem kantonalen Arbeitsamt die 

beabsichtigte Massenentlassung schriftlich (i.S.v. 

Art. 13 OR) anzuzeigen. Die Anzeige muss die 

Ergebnisse der Konsultation und alle (für das Amt) 

zweckdienlichen Angaben über die beabsichtigte 

Massenentlassung enthalten. Zu den Ergebnissen 

der Konsultation gehören die Vorschläge der 

Arbeitnehmerschaft, die Stellungnahme des 

Arbeitgebenden sowie die allfällige Begründung 

einer Ablehnung der Vorschläge. Zweckdienliche 

Angaben sind zur Massenentlassung mitzuteilen. 

Kündigungen 

Kündigungen, bei denen das Konsultationsverfahren 

nicht eingehalten wird, sind missbräuchlich und 

berechtigten zu einer Entschädigung von bis zwei 

Monatslöhnen. Zudem enden Arbeitsverhältnisse, 

die durch eine Massenentlassung beendet werden, 

frühestens 30 Tage nach der zweiten Information 

des Arbeitsamtes. 

a 

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GRUNDSÄTZE ZUR ALTERSKÜNDIGUNG GELTEN NICHT FÜR GESCHÄFTSFÜHRER 

BGE 4A_44/2021, Urteil vom 2. Juni 

Rechtsanwältin Sonja 

Stark-Traber, LL.M., 

Sozialversicherungsfachfrau 

mit eidgenössischem 

Fachausweis, 

ist Partnerin in der 

Wirtschaftsanwaltskanzlei 

Suter Howald 

Rechtsanwälte in Zürich 

und sowohl beratend 

wie prozessierend im 

Arbeits- und Sozialversicherungsrecht 

tätig. 

suterhowald.ch 

Das Urteil 

Arbeitnehmer B. war während rund 37 Jahren bei der Arbeitgeberin 

A. angestellt. Zuletzt gehörte er dem Verwaltungsrat 

an und war Vorsitzender der Geschäftsleitung. Am 25. August 

2016 kündigte die Arbeitgeberin das Arbeitsverhältnis. Der 

Arbeitnehmer war zu diesem Zeitpunkt 60 Jahre alt. 

Der Arbeitnehmer machte geltend, die Kündigung sei missbräuchlich, 

und klagte auf Zahlung einer Entschädigung. Die 

erste und zweite Instanz hiessen die Klage teilweise gut. Die 

zweite Instanz verwies dabei auf die bundesgerichtliche Rechtsprechung, 

wonach die privatrechtliche Kündigungsfreiheit in 

Bezug auf ältere Mitarbeitende dahingehend eingeschränkt 

ist, da diese Kategorie von Mitarbeitenden von einer erhöhten 

Fürsorgepflicht des Arbeitgebenden profitiere. Ein älterer Mitarbeitender 

sei über die beabsichtigte Kündigung zu informieren 

und anzuhören. Zudem solle nach alternativen Lösungen 

zur Kündigung gesucht werden. Aufgrund seines Alters und 

seiner Dienstjahre geniesse der Arbeitnehmer B. diesen Kündigungsschutz. 

Da die Arbeitgeberin nicht geltend gemacht 

habe, dass sie B. vorgängig über die Kündigung informiert und 

angehört habe, sei die Kündigung missbräuchlich erfolgt. 

Das Bundesgericht hob diesen Entscheid aufgrund einer 

Beschwerde der Arbeitgeberin auf. Das Bundesgericht erwog, 

dass das Obligationenrecht keine Pflicht kenne, die Gegenpartei 

vor einer Kündigung anzuhören oder sie zunächst zu 

verwarnen. Es bestehe auch keine generelle Pflicht, vor der 

Kündigung immer zuerst mildere Massnahmen zu ergreifen. 

Die Arbeitgeberin habe zwar bei älteren Mitarbeitenden auf 

die Art und Weise der Kündigung zu achten, das Alter sei bei 

der Bestimmung des Umfangs der Fürsorgepflicht der Arbeitgeberin 

im Vorfeld einer Kündigung jedoch nicht das einzige 

relevante Kriterium. Vielmehr sei auch bei älteren Mitarbeitenden 

der Umfang der Fürsorgepflicht aufgrund einer Würdigung 

der gesamten Umstände des Einzelfalls zu bestimmen. 

Die Vorinstanz sei in ihrem Entscheid nicht auf die spezifische 

Stellung des Arbeitnehmers B. innerhalb des Unternehmens 

eingegangen. B. sei Verwaltungsratsmitglied und Vorsitzender 

der Geschäftsleitung gewesen, wobei er erhebliche Entscheidungskompetenzen 

und eine grosse Verantwortung hatte. Die 

Arbeitgeberin sei deshalb nicht verpflichtet gewesen, vor der 

Kündigung mit ihm nach alternativen Lösungen zu suchen. 

Eine Weiterbeschäftigung des Vorsitzenden der Geschäftsleitung 

im Unternehmen wäre auch schwierig gewesen. Bei einem 

Geschäftsführer sei das Interesse der Arbeitgeberin an der 

Kündigungsfreiheit hoch zu gewichten. Zudem sei im Rahmen 

der Interessenabwägung auch der relativ hohe Lohn des Arbeitnehmers 

B. zu berücksichtigen. Das Bundesgericht erachtete 

die Kündigung daher nicht als missbräuchlich. 

Konsequenz für die Praxis 

Das Bundesgericht hat in diesem Entscheid seine bisherige 

Praxis zur Alterskündigung präzisiert, was zu begrüssen ist. 

Zwar trifft die Arbeitgeberin bei der Kündigung älterer Mitarbeitender 

nach wie vor eine erhöhte Fürsorgepflicht, aber das 

Bundesgericht stellt klar, dass dabei nicht einfach isoliert auf 

Alter und Dienstzeit der Mitarbeitenden abgestellt werden darf. 

Massgebend sind vielmehr die gesamten Umstände des Einzelfalles, 

wobei die Kündigungsfreiheit der Arbeitgeberin insbesondere 

bei höheren leitenden Mitarbeitenden hoch zu gewichten 

ist. Solche sind vor Aussprechen einer Kündigung nicht mehr 

in jedem Fall anzuhören und es müssen auch nicht mehr ausnahmslos 

Alternativen zur Kündigung geprüft werden, was die 

Kündigung aus Arbeitgebersicht erleichtert. 

a 


41

THEMA 

Sozialversicherungen 


VERWALTUNGSRATSMITGLIEDER 

IN DER PENSIONSKASSE VERSICHERN? 

DER VERWALTUNGSRAT IST DAS OBERSTE LEITUNGSGREMIUM EINER AKTIENGESELLSCHAFT. ZWISCHEN DEM UNTERNEHMEN 

UND EINZELNEN VERWALTUNGSRATSMITGLIEDERN BESTEHT EIN ORGANSCHAFTLICHES VERHÄLTNIS, ZU DEM EIN AUFTRAGS- 

ODER ARBEITSRECHTLICHES VERHÄLTNIS HINZUKOMMEN KANN. DAS STELLT HR-VERANTWORTLICHE VOR DIE 

FRAGE, OB VR-MITGLIEDER IN DER PENSIONSKASSE VERSICHERT WERDEN MÜSSEN. 

Gastbeitrag: Raphael Zellweger und Jennifer Zumstein 


Raphael Zellweger, 

M.A. HSG, ist Rechtsanwalt 

bei der AVS 

Rechtsanwälte AG 

Aus AHV-rechtlicher Sicht ist ein Verwaltungsratsmitglied wie 

eine gewöhnliche Arbeitnehmerin zu behandeln. Demnach 

sind Verwaltungsratsmitglieder als unselbständig Erwerbstätige 

zu qualifizieren. Sämtliche Tantiemen, feste Entschädigungen 

und Sitzungsgelder, die an sie bezahlt werden, sind 

von der auszahlenden Gesellschaft als massgebender Lohn 

mit der Ausgleichskasse abzurechnen. Dabei gilt, dass die 

Entschädigung eines Verwaltungsratsmitglieds nur insoweit 

massgebenden Lohn darstellt, als diese an die Mandatsträgerin 

persönlich bezahlt wird. Das ist nicht der Fall, wenn das 

Verwaltungsratsmitglied dieses Mandat als Arbeitnehmerin 

einer Dritten ausübt, diese im Verwaltungsrat vertritt und 

dieser Dritten das Verwaltungsratshonorar zufliesst. 

Was die berufliche Vorsorge betrifft, sind grundsätzlich alle 

Arbeitnehmerinnen, die bei einer Arbeitgeberin einen AHVmassgebenden 

Lohn von über 21 510 Franken (Stand 2021) 

beziehen (und das 17. Altersjahr überschritten haben), der 

obligatorischen BVG-Versicherung unterstellt. Damit steht 

fest, dass Verwaltungsratsmitglieder grundsätzlich in der 

Pensionskasse zu versichern sind, wenn der ihnen ausgerichtete 

massgebende Lohn die BVG-Eintrittsschwelle übersteigt. 

Dabei ist in der Praxis unerheblich, dass das BVG explizit von 

Arbeitnehmenden spricht, das Verhältnis zwischen Verwaltungsratsmitglied 

und Aktiengesellschaft aus zivilrechtlicher 

Sicht meist aber nicht als Arbeitsvertrag zu qualifizieren ist. 

So stellte das Bundesgericht wiederholt fest, dass der 

Arbeitnehmerbegriff des BVG nach AHV-rechtlichen Kriterien 

auszulegen ist. 

Ausnahmen der Versicherungspflicht 

bei nebenerwerblicher Tätigkeit 

Das Obenstehende gilt, sofern Gesetz oder Verordnung in 

Bezug auf gewisse Tätigkeiten nicht eine Ausnahme vorsehen. 

Für die berufliche Vorsorge hält die massgebende Verordnung 

(BVV 2) fest, dass nebenberufliche Tätigkeiten von der obligatorischen 

beruflichen Vorsorge ausgenommen sind, sofern 

die betreffende Person für eine hauptberufliche Erwerbstätigkeit 

bereits obligatorisch versichert ist oder diese Person im 

Hauptberuf selbständig ist. Somit gilt, dass Verwaltungsratsmitglieder 

in der Pensionskasse nicht zu versichern sind, wenn 

ihre Tätigkeit als Nebenerwerbstätigkeit zu qualifizieren ist. 

Da der Arbeitgeberin die Pflicht zukommt, versicherungspflichtige 

Personen der Pensionskasse zu melden, beschäftigen sich 

42

Sozialversicherungen 

THEMA 

Jennifer Zumstein, 

Mlaw, ist juristische 

Mitarbeiterin bei der 

AVS Rechtsanwälte AG 

HR-Verantwortliche regelmässig mit der Frage, ob eine hauptberufliche 

und somit versicherungspflichtige Tätigkeit vorliegt 

oder nicht. 

Die meisten Arbeitgeberinnen sind heute einer umhüllenden 

Pensionskasse angeschlossen, deren Leistungen über das Obligatorium 

hinausgehen. Diesen Pensionskassen kommt eine 

grosse Autonomie zu. So können diese beispielsweise eine 

tiefere Eintrittsschwelle für die Versicherungspflicht vorsehen 

oder die Handhabung von Nebenbeschäftigungen konkret 

regeln. HR-Verantwortliche müssen deshalb im Einzelfall das 

in Kraft stehende Reglement, die massgebenden Vorsorgepläne 

und auch den Anschlussvertrag zwischen der Arbeitgeberin 

und der Pensionskasse konsultieren. 

Für die Qualifizierung der Verwaltungsratstätigkeit als Hauptoder 

Nebentätigkeit kann auf verschiedene Kriterien abgestellt 

werden. Darunter fallen etwa die Dauer der verschiedenen 

Tätigkeiten, die Entschädigungshöhe, die Art der Tätigkeit, die 

Stabilität der Beschäftigung, die chronologische Reihenfolge 

bei der Ausübung der Erwerbstätigkeit und der Gesichtspunkt 

der betroffenen Person. Das Bundesgericht bejahte beispielsweise 

eine nebenberufliche Tätigkeit in einem Fall, bei dem die 

Haupttätigkeit 44 Prozent und zwei weitere (Neben-)Tätigkeiten 

15 beziehungsweise 25 Prozent ausmachten. Bei drei 

Arbeitsverhältnissen mit Pensen von 50, 30 und 20 Prozent 

ging das Bundesgericht demgegenüber von gleichartigen 

(Haupt-)Tätigkeiten aus. Grundsätzlich gilt, dass Tätigkeiten 

nur dann als nebenberuflich angesehen werden können, wenn 

diese klar von der Haupttätigkeit abgrenzbar und nicht als 

gleichwertig anzusehen sind. In einem solchen Fall ist die 

betreffende Person für jede Tätigkeit von der jeweiligen Arbeitgeberin 

in deren Pensionskasse zu versichern. 

Von einer rein nebenberuflichen Tätigkeit sollte nicht leichthin 

ausgegangen werden. Macht ein Verwaltungsratsmitglied dies 

geltend, sollten entsprechende Nachweise bezüglich der weiteren 

Tätigkeiten und der obligatorischen Versicherung oder 

Qualifizierung als selbständige Erwerbstätigkeit ein gefordert 

werden. Die Einordnung einer Tätigkeit ist in der Praxis oft 

nicht einfach. Es ist deshalb empfehlenswert, schwierige Fälle 

mit der Pensionskasse abzusprechen. 

a 

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THEMA 

PROFESSIONELL UND PRAXISORIENTIERT 

WER SICH IN DER SCHWEIZ BERUFLICH AUS- UND WEITERBILDET, HAT NACH DEM ABSCHLUSS KEINE 

ADÄQUATE ÜBERSETZUNG SEINES TITELS IN DER TASCHE. DAS BETRIFFT AUCH ABSOLVIERENDE VON 

HÖHEREN FACHSCHULEN. EIN GESPRÄCH MIT SFB-SCHULDIREKTORIN DOROTHEA TIEFENAUER. 


Sie sind Direktorin der Höheren Fachschule für 

Technologie und Management sfb. Wie machen 

Sie jemandem in einem internationalen Umfeld 

klar, was eine Höhere Fachschule ist? 

Dorothea Tiefenauer: Studierende einer Höheren 

Fachschule sind Berufsleute mit einem Lehrabschluss 

und ersten Berufserfahrungen, die an einer 

Höheren Fachschule eine eng mit Arbeitgebenden 

entwickelte praxisorientierte Weiterbildung 

abschliessen und mit dieser auf anspruchsvolle 

Fach- oder Führungsfunktionen vorbereitet werden. 

Wie stehen Sie zum «Professional Bachelor», 

einer Übersetzung des HF-Titels, die der ODEC 

(Verband der Absolventen Höherer Fachschulen) 

herausgibt? 

Im internationalen Umfeld erachte ich den Titel 

«Professional Bachelor» als passende Übersetzung 

des HF-Titels. Deutschland hat den Professional 

Bachelor bereits eingeführt. Unser Nachbarland 

lebt wie die Schweiz das duale Bildungssystem mit 

Grundbildung und einer höheren Berufsbildung. 

Die Schweiz täte gut daran, den Professional 

Bachelor vom Staatssekretariat für Bildung, Forschung 

und Innovation (SBFI) genehmigen zu lassen, 

denn angemessene Titelübersetzungen sind 

für ein exportorientiertes Land wie die Schweiz 

enorm wichtig. Absolventinnen und Absolventen 

Höherer Fachschulen erhalten bis dahin ein sogenanntes 

Diploma Supplement, das die internationale 

Vergleichbarkeit des HF-Titels der Absolventen 

aufzeigt. Ein diplomierter Techniker HF Unternehmensprozesse 

darf etwa damit den schwerfälligen 

und kaum bekannten «Advanced Federal Diploma 

of Higher Education in Business Process Management» 

tragen. Das muss sich ändern. 

Der Ausbildungsstandard einer HF ist recht 

hoch und kommt einer FH sehr nahe … 

Ob HF oder FH: Beide erfüllen einen Auftrag. 

Wesentlich ist, dass sich die Inhalte und deren Ausrichtung 

unterscheiden. Fachhochschulen bieten 

einen grösseren Theorie- oder Wissenschaftsteil 

und werden oft in Vollzeit, die Lehrgänge Höherer 

Fachschulen dagegen eher berufsbegleitend 

absolviert. Letztere sind zudem mit der Wirtschaft 

enger verbunden. So wird die sfb beispielsweise 

als Stiftung von Swissmem und den Sozialpartnern 

der Maschinenbauindustrie getragen. Lehrgänge 

wie der im August startende Techniker/in HF 

Maschinenbau entwickeln wir gemeinsam mit der 

Industrie. 

Was hat der Europäische Qualifikationsrahmen 

EQR, der die Vergleichbarkeit der unterschiedlichen 

Bildungen erleichtern sollte, bisher 

gebracht? 

Der Europäische Qualifikationsrahmen ist vor 

allem in Fachkreisen bekannt. Mit dem Level EQR 

6, der dem Nationalen Qualifikationsrahmen NQR 

6 gleichgestellt ist, schliessen die Lehrgänge der 

HF Technik ab. Ein Bachelorabschluss einer Fachhochschule 

entspricht einem EQR 6 und ist somit 

international wie ein HF-Abschluss eingestuft. 

DIE SCHWEIZ TÄTE 

GUT DARAN, DEN 

PROFESSIONAL 

BACHELOR VOM SBFI 

GENEHMIGEN ZU 

LASSEN. 

DOROTHEA TIEFENAUER 

Sind die HF darin genügend hoch eingestuft? 

Die Einstufung der HF-Abschlüsse ist in Ordnung. 

Verbesserungswürdig sind dagegen deren inländische 

Positionierung und Wahrnehmung. Mit dem 

aktuell laufenden SBFI-Projekt «Positionierung HF» 

erwarte ich eine deutliche Verbesserung. 

Wie sehen Sie die Zukunft der HF? 

Die wichtigste Ressource der Schweiz sind gut ausgebildete 

Fachkräfte. Solange die Schweiz auf das 

duale Bildungssystem setzt und sich dessen Stellenwerts 

für die Schweizer Wirtschaft bewusst ist, 

sehe ich für die HF eine rosige Zukunft. a 

sfb 

Die Höhere Fachschule für Technologie und 

Management sfb ist mit acht Standorten in allen 

Landesteilen der Schweiz, über 1200 Studierenden 

und 500 Lehrpersonen eine der grössten 

Höheren Fachschulen im technischen Bereich 

der Schweiz. Sie bietet berufsbegleitende Lehrgänge 

in den Bereichen Technik und Wirtschaft. 

Am 15. September führt die sfb ein Symposium 

zur beruflichen Weiterbildung durch. 

sfb.ch/symposium 

EQR 

Dorothea Tiefenauer, 

sfb-Schuldirektorin 

Der Europäische Qualifikationsrahmen (EQR) ist 

die Grundlage für den Nationalen Qualifikationsrahmen 

NQR Berufsbildung der Schweiz sowie 

für die nationalen Qualifikationsrahmen anderer 

europäischer Staaten. Er dient allen europäischen 

Ländern als Referenzinstrument und 

macht (Schweizer) Abschlüsse innerhalb von 

Europa untereinander vergleichbar. 


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THEMA 

AM WENDEPUNKT 

ENDE 2019 SCHALTETE DER ENERGIE- UND INFRASTRUKTURBETREIBER BKW DAS KERNKRAFTWERK (KKW) MÜHLEBERG 

AB. NUN FOLGT DESSEN RÜCKBAU. EIN NOVUM FÜR DIE SCHWEIZ: BISHER WURDE KEIN EINZIGES ATOMKRAFTWERK 

STILLGELEGT. ÜBER DIE AUSWIRKUNGEN AUF DAS HR, DIE FÜHRUNGSKRÄFTE UND DIE MITARBEITENDEN. 

Text: Corinne Päper 

«Drei, zwei, eins, null.» Es herrscht Wehmut im 

Kommandoraum des Kernkraftwerks Mühleberg, 

als dieses am 20. Dezember 2019 nach einer 

47-jähriger Betriebszeit endgültig abgeschaltet 

wird. Für das Abschiednehmen blieb kaum Zeit: 

Die Abbauarbeiten begannen bereits am 6. 

Januar 2020. Dass die Mitarbeitenden an «ihrem» 

Kernkraftwerk hingen, spürt auch HR-Verantwortliche 

Heidi Mezenen: «Unsere Mitarbeitenden 

haben das Kernkraftwerk über Jahre hinweg 

gepflegt. Für viele ist es emotional, mitzuerleben, 

wie dieses nun Stück für Stück auseinandergenommen 

wird.» Bis vom KKW nichts mehr übrig 

ist, wird es rund 15 Jahre dauern und 800 Millionen 

Franken kosten. Erst 2034 kann die freigewordene 

Fläche umgenutzt werden. 

Vom Elektrizitätserzeuger zum Abbruchprojekt 

Mit der Abschaltung des Kernkraftwerks veränderten 

sich die Rollen und Aufgaben der Mitarbeitenden. 

Ungewohnt für jene, die dem Betrieb treu 

ergeben waren: «Auch wer bis zur Pension im 

Kernkraftwerk Mühleberg arbeiten wollte, musste 

sich plötzlich mit beruflichen Veränderungen auseinandersetzen, 

sagt Mezenen. Diese Verunsicherung 

stellte Führungskräfte und HR vor grosse 

Herausforderungen: «Unsere Mitarbeitenden 

wissen, wie die verschiedenen Kernkraftwerk-Systeme 

zusammenarbeiten und besitzen vertiefte 

Betriebskenntnisse. Möglichst viele der neuen 

Funktionen sollten deshalb mit erfahrenen Fachkräften 

besetzt werden.» Dafür habe man intern 

die Stellenausschreibungen mehrmals kommuniziert, 

Mitarbeitende aufgefordert, sich zu bewerben, 

und ihnen bestätigt, dass sie beim Rückbau 

eine neue Rolle übernehmen können. Das habe 

aber nicht alle Ängste beseitigt: «Dafür waren 

wiederkehrende Gespräche notwendig», sagt 

Mezenen. Rund zwei Drittel der insgesamt 

300 Mitarbeitenden üben heute im Kernkraftwerk 

andere Tätigkeiten aus. «Dazu war ein enger Austausch 

mit der Kraftwerksleitung, den Führungskräften, 

den Beschäftigten und dem HR notwendig.» 

UNSERE MITARBEITENDEN 

HABEN DAS KERNKRAFT- 

WERK ÜBER JAHRE 

HINWEG GEPFLEGT. 

FÜR VIELE IST ES 

EMOTIONAL, WIE DIESES 

NUN STÜCK FÜR STÜCK 

AUSEINANDERGENOMMEN 

WIRD. 

HEIDI MEZENEN 

Die neuen Rollen und Aufgaben fordern den Mitarbeitenden 

einiges ab: «Während des Kernkraftwerkbetriebs 

kümmerten sie sich hauptsächlich 

um die Sicherheit und die Leistungsfähigkeit der 

Anlage», sagt Mezenen. «Sie übernahmen noch 

während des Betriebs mit Blick auf den Rückbau 

neue Aufgaben. Dabei mussten sie mehrere Tätig- 

keiten gleichzeitig vorantreiben und sich bei einzelnen 

Projektschritten mit Kollegen abstimmen, 

ohne die Sicherheit aus den Augen zu verlieren.» 

Darauf waren die KKW-Mitarbeitende vorbereitet. 

Häufig seien hierfür aber zusätzliche Fachkenntnisse 

vonnöten gewesen. «Meist genügte ein Learning 

on the Job.» Etwa mit dem Besuch deutscher 

im Rückbau befindlicher Kernkraftwerke, durch 

die Projektbegleitung eines erfahrenen Kollegen, 

das Lesen von Konzepten, die Vorbereitung von 

Arbeiten oder die Inbetriebnahme neuer Systeme 

und Anlagen. Teils wurden Mitarbeitende auch 

umgeschult. Beispielsweise vom Betriebswächter 

zur Strahlenschutz-Fachkraft. «Das war aufwendig», 

sagt Mezenen. 

Kernkraftwerk Mühleberg 

Am 20. Dezember 2019 nahm der Energie- und 

Infrastrukturbetreiber BKW das Kernkraftwerk 

(KKW) Mühleberg nach 47 Jahren vom Netz. 

Damit ist es das erste in der Schweiz und weltweit 

eines von 150. Mit der Abschaltung endete die 

Arbeit jedoch nicht. Bis das KKW demontiert ist, 

dauert es rund 15 Jahre. Erst 2030 wird es frei 

von radioaktivem Material sein, das weniger als 

zwei Prozent der Gesamtmasse beträgt. Mühleberg 

war das grösste Kraftwerk der BKW und 

produzierte während seiner gesamten Laufzeit 

rund 120 Milliarden Kilowattstunden Strom. Das 

entspricht einem über hundertjährigen Stromkonsum 

einer Stadt wie Bern. Die Kosten für die 

Stilllegung und Entsorgung des Bauschutts 

betragen rund drei Milliarden Franken, wovon 

über 80 Prozent bereits gedeckt sind. 2034 soll 

das ehemalige Gelände in der Grösse von elf 

Fussballfeldern naturnah oder industriell genutzt 

werden. 


47

THEMA 



FOTOS: ZVG 

Projekt- statt Wartungsarbeiten 

Auch der ehemalige Reaktoroperateur Bernhard Kaderli, der 

nach Abschaltung des Kernkraftwerks den Rückbau des 

Maschinenhauses verantwortet, hat sich neue Fähigkeiten und 

Kenntnisse im Projektmanagement angeeignet. Aufgrund der 

langen Planungszeit war das für ihn aber ohne Weiteres machbar: 

«Zwischen dem Entscheid, das Kernkraftwerk abzuschalten, 

bis zum letzten Betriebstag lagen ja sechs Jahre.» 

Der Unterschied zu seiner alten Rolle? «Früher habe ich die 

Anlage im Kommandoraum verhätschelt, heute beschäftige 

ich mich mit Arbeitssicherheit, Bauarbeitenverordnungen und 

Kalkulationen.» Das Projekt schreite voran. Einige Meilensteine 

seien bereits bewältigt. Etwa die Demontage der zwei jeweils 

144 Tonnen wiegenden Generatoren, die Kaderli mit seinem 

Team im November 2020 mit einem Schwerlasthebegerät 

innert 28 Stunden Zentimeter für Zentimeter aus dem Maschinenhaus 

transportierte und mit einem Schwerlasttransporter 

zu einem Recycling-Unternehmen fahren liess. «Unfallfrei», 

betont er. In den nächsten Monaten würden weitere schwere 

Komponenten im Maschinenhaus abgebaut. Abgerissen 

werde das Gebäude noch nicht: «Die Kühlwasserversorgung 

zur Kühlung der Brennelemente führt durch das Maschinenhaus», 

erklärt Kaderli. «Ausserdem benötigen wir das Maschinenhaus 

für die Materialbehandlung während des nuklearen 

Rückbaus.» 

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48


THEMA 

Erste Meilensteine im Rückbau 

Letzterer ist gemäss Gesamtprojektleiter Stefan 

Klute bereits im Gang: «Derzeit demontieren wir 

Maschinenteile im Reaktorgebäude. Zudem zerlegen 

und verpacken wir stark radioaktive Komponenten 

aus dem Innern des Reaktors unter 

Wasser. Daneben schaffen wir im Maschinenhaus 

mehr Platz und reinigen darin radioaktiv verunreinigtes 

Material. Ab 2022 transportieren wir die 

Brennelemente vom Brennelement-Lagerbecken 

ins zentrale Zwischenlager in Würenlingen, bis 

Ende 2024 keine Brennelemente mehr im KKM 

vorhanden sind.» Weitere Schritte? «Zwischen 

2025 bis 2030 demontieren wir verbliebene verstrahlte 

Anlagenteile wie Reaktordruckbehälter 

oder das nicht mehr benötigte Brennelement- 

Lagerbecken.» Von einer Gesamtmasse von 200 000 

Tonnen fielen rund 180 000 Tonnen Bauschutt an. 

«Davon wird ein Grossteil auf anderen Baustellen 

wiederverwertet.» 

Mit einem Schwerlasthebegerät werden schwere Teile aus dem Maschinenraum transportiert. 

Trotz Pandemie und allen damit verbundenen 

personellen Schwierigkeiten ist das Projekt auf 

Kurs. Darauf ist Teilprojektleiter Kaderli besonders 

stolz. Das ging jedoch nicht ohne Mehraufwand: 

«Wir mussten beispielsweise gemeinsam mit 

unseren Subunternehmern aus Deutschland 

abklären, ob deren Mitarbeitende in Quarantäne 

müssen oder übers Wochenende nach Hause fahren 

können. Schlussendlich blieben sie hier.» 

Gefragtes Know-how 

Seine Arbeit wird Kaderli noch einige Jahre 

beschäftigen. Ob er bis 2031 im ehemaligen Kernkraftwerk 

tätig ist, bezweifelt er: «Ob es mich hier 

bis dann noch braucht, weiss ich nicht.» Um seine 

weitere Karriere sorgt er sich aber nicht: «Mit meinem 

fachlichen Know-how kann ich wahrscheinlich 

sogar bei der BKW bleiben, die Betreiberin des 

Kernkraftwerks war.» Auch für HR-Verantwortliche 

Mezenen sind die Arbeitsmarktchancen der 

Kernkraftwerk-Mitarbeitenden intakt: «Ihre Fachkenntnisse 

aus dem Betrieb und aus der Stilllegung 

des Kernkraftwerks werden in den nächsten Jahren 

im In- und Ausland sehr stark gefragt.» Darüber 

hinaus könnten sich Mitarbeitende auch 

innerhalb des Konzerns entwickeln. Für sie selbst 

ist spätestens 2031 Schluss mit dem Projekt: «Voraussichtlich 

verlassen dann die letzten Kolleginnen 

und Kollegen den Standort, mit denen ich zusammengearbeitet 

habe. Dann schliesse wohl auch 

ich dieses Kapitel mental ab.» Was aus dem ehemaligen 

Kernkraftwerkgelände werde, ist noch 

unklar, sagt Gesamtprojektleiter Stefan Klute. «Im 

sich schnell wandelnden Umfeld der Energiebranche 

ist schwer abzuschätzen, wie ein Standort 

zehn Jahre später genutzt wird.» 

a 

Bernhard Kaderli bei der Arbeit im Kernkraftwerk. 

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49

THEMA 

HR und Klima 

DIE WELT RETTEN 

DIE AUSWIRKUNGEN DES KLIMAWANDELS VERSCHÄRFEN SICH, WÄHREND SICH FÜR DIESE DRINGLICHEN PROBLEME NOCH KEINE 

LÖSUNGEN ABZEICHNEN. DAS BEWOG DIE ZWEI EHEMALIGEN HAUFE-UMANTIS-CEOS HERMANN ARNOLD UND MARC STOFFEL, 

«42HACKS» ZU GRÜNDEN. EINE INITIATIVE, BEI DER MITARBEITENDE UNTERSCHIEDLICHSTER FIRMEN KLIMAPROJEKTE ERARBEITEN. 

WAS DAS DEN BESCHÄFTIGTEN UND DEN FIRMEN BRINGT UND WESHALB SICH HR ENGAGIEREN SOLLTE. 



Hermann Arnold, Marc Stoffel: Sie sind beide 

Serienunternehmer und ehemalige CEOs bei 

Haufe-umantis. Mit «42hacks» haben Sie 

gemeinsam eine neue Initiative gestartet, um 

die Klimakrise zu bewältigen. Wie soll das 

gelingen? 

Hermann Arnold: Der rote Faden, der sich von 

Umantis zu «42hacks» zieht, ist unsere Überzeugung, 

dass gewöhnliche Menschen gemeinsam 

Aussergewöhnliches erreichen können. Mit 

«42hacks» organisieren wir den weltweit grössten 

Klima-Hackathon. Am Ende jedes Hacks entscheiden 

die Teilnehmenden, welche Teams für fünf 

Jahre finanziert werden. Das Budget dafür erhalten 

sie von unterstützenden Unternehmen. So 

entstehen 420 Klima-Start-ups und eine Community 

von einer Million Menschen, die sich für diese 

Start-ups einsetzen. 

Wieso sollen sich Firmen mit dem Klima 

beschäftigen? Sie könnten ja weitermachen 

wie bisher, so lange keine staatlichen Regulierungen 

drohen … 

Marc Stoffel: Glücklicherweise stellen sich immer 

weniger Firmen diese Frage. Hinzu kommt, dass 

immer mehr Mitarbeitende und Kunden wie auch 

die Öffentlichkeit eine Verhaltensänderung erwarten. 

Unternehmen aus der Plastik- oder Ölindus trie 

zeigen sich aber wenig einsichtig … 

Arnold: Das sehe ich etwas differenzierter. BP 

hat den Schritt zum «beyond Petroleum» beispielsweise 

bereits vor dem Golf-von-Mexiko- 

Desaster gemacht und ist weltweit einer der 

grössten Investoren in erneuerbare Energien. Aber 

selbst die Vorreiter müssen konsequenter und 

schneller vorgehen. 

Wieso engagieren sich bisher so wenige Arbeitnehmende 

und Unternehmen beim Klimawandel, 

obschon sich gemäss Studien zwei Drittel 

aller Menschen davon betroffen fühlen? 

Stoffel: Genau das hat uns zum Nachdenken 

gebracht. Selbstredend trennt heute fast jeder 

seinen Abfall und versucht, weniger Fleisch zu 

essen und zu fliegen. Aber wer arbeitet an Klimalösungen? 

Obwohl es sich um ein so existenzielles 

Problem handelt, kennen wir in unserem Umfeld 

kaum jemanden, der sich diesem Thema annimmt. 

Davon waren wir bis vor kurzem selbst nicht ausgeschlossen. 

WIR WOLLEN MENSCHEN 

KURZZEITIG AUS 

IHREM ARBEITSTROTT 

BEFREIEN, DAMIT SIE 

BEI EINEM KLIMA 

LÖSUNGS-PROJEKT 

MITARBEITEN KÖNNEN. 

HERMANN ARNOLD 

Inwiefern kann «42hacks» dieses passive Verhalten 

ändern? 

Arnold: Wir organisieren für Interessierte einen 

kostenlosen Probeversuch im «Klima-Retten». 

Firmen verpflichten sich mit einer Teilnahme an 

unserem Hackathon, bis zu einem Prozent ihrer 

Mitarbeitenden an einem einwöchigen Klima- 

Hack mitwirken zu lassen und dafür die Kosten 

zu übernehmen. Wir wollen Menschen kurzzeitig 

aus ihrem Arbeitstrott befreien, damit sie bei 

einem Klimalösungs-Projekt mitarbeiten können. 

Nach Ende des Hacks entscheiden Mitarbeitende 

und Firmen zudem selbst, ob es sich um eine einmalige 

Aktion handelt oder ob sie längerfristig 

aktiv werden wollen. 

Weshalb sollten Unternehmen ihre Mitarbeitenden 

für eine Woche freistellen, wenn sie 

diese durch eine Firmengründung verlieren 

könnten? 

Arnold: Das Risiko, einen oder zwei Mitarbeitende 

zu verlieren, wiegt geringer als die Chance, Ideen 

für neue Projekte zu gewinnen. Die Motivation 

und das Lernerlebnis eines solchen Hacks sind 

42hacks 

«42hacks» ist eine Initiative, die Lösungen 

für den Klimawandel schaffen und insgesamt 

420 Start-ups hervorbringen soll. Die 

Initiative versteht sich als weltweit grösster 

Hack nach dem Motto: Eine Million Menschen 

kann jedes Problem lösen – sogar den 

Klimawandel. «42hacks» wurde von Hermann 

Arnold und Marc Stoffel lanciert. Insgesamt 

sind 420 Mitgründende auf der 

ganzen Welt dabei, die Initiative zu entwickeln 

und voranzutreiben. Die Initianten 

stellen sich und das Projekt an unverbindlichen 

Growth-Hacks vor: 

42hacks.com/events 

50

HR und Klima 

THEMA 

FOTO: ZVG 

Hermann Arnold und Marc Stoffel. 

unbezahlbar. Zudem wird nur ein Bruchteil der Teilnehmenden 

ein Start-up gründen. 

Wie finanzieren Sie sich? 

Arnold: Die Aufbauarbeit leisten wir mit Freiwilligenarbeit. Die 

Hacks selbst wollen wir mit Beiträgen aus der Wirtschaft finanzieren 

– über das Budget, das Firmen Mitarbeitenden zur Verfügung 

stellen, und über Sponsoring. 

Weshalb setzen Sie auf Hackathons? 

Stoffel: Ein Hackathon ist eine bewährte Methode, um konkrete 

Resultate zu erzielen. Dafür treffen sich viele Menschen 

und entwickeln gemeinsam innert kurzer Zeit Prototypen. 

Hackathons sind also zeitlich begrenzt. Sich eine Woche frei 

zu nehmen, scheint uns realistisch – insbesondere, wenn es 

bezahlt ist. 

Für welche Themen eignet sich ein Hack besonders? 

Arnold: Grundsätzlich für alle Themen. Einige Beispiele: Wie 

können wir das Verhalten von Menschen positiv beeinflussen? 

Wie können wir aluminium- und plastikfreien Kaffeekapseln 

zum Durchbruch verhelfen? Wie können wir Zugführerinnen 

und Zugführer zu einem energieschonenderen Fahren bewegen? 

Wie können wir aus Bananenschalen Energie für unsere 

Autos erzeugen? 

Inwiefern könnte HR Hackathons für sich selbst nutzen? 

Stoffel: Am besten, indem HR bei «42hacks» mitmacht (lacht). 

HR kann das Prinzip für eigene Problemstellungen adaptieren. 

Beispielsweise, um eine Recruiting-Lösung in einer Woche einzuführen, 

ein neues Mitarbeitergespräch zu entwickeln und 

dieses in einer Woche zu erproben. Hackathons eignen sich 

fast immer, wenn etwas Neues entwickelt werden soll. 

Welche Erfahrung haben Sie in Ihren Unternehmen mit 

Hackathons gemacht? 

Arnold: Im Softwarebereich haben wir regelmässig Hackathons 

organisiert und erlebt, wie Menschen über sich hinauswachsen. 

Auch, wie Zusammenarbeit unkompliziert funktioniert, wenn 

Mitarbeitende intensiv mehrere Tage ungestört zusammenarbeiten 

können. Das hat zu verblüffenden Softwarelösungen 

geführt. Die Hackathons von «42hacks» sind in der Vorgehensweise 

ähnlich, doch bei Weitem nicht nur auf Software 

beschränkt. 

Was sind die Voraussetzungen zum Erfolg? 

Stoffel: Dass alle Teilnehmenden die ganze Zeit dabei sind, 

ein übergeordnetes Ziel definiert ist und das Teambuilding 

funktioniert. Für die «42hacks» bedeutet das, dass wir alle 

wissen, um was es geht, und wir die Teamergebnisse immer 

wieder zusammenführen. So befruchten sich die Teams gegenseitig, 

während die finanzierten Projekte von den Ideen und 

Konzepten der anderen profitieren. So steht das Ergebnis aller 

Teilnehmenden im Vordergrund und nicht das Projekt eines 

einzelnen Teams. 

Wo wird «42hacks» in zwei Jahren stehen? 

Arnold: Wir haben erste Durchgänge durchgeführt, brachten 

mehrere Dutzend Start-ups auf die Welt und haben damit einen 

spürbaren Beitrag zur Lösung der Klimakrise beigetragen. a 

Hackathon 

Ein Hackathon (Wortschöpfung aus «Hack» 

und «Marathon») ist eine kollaborative Veranstaltung, 

deren Ziel es ist, innerhalb der 

Dauer dieser Veranstaltung gemeinsam 

Lösungen für gegebene Probleme zu finden. 

Die Teilnehmenden kommen aus verschiedenen 

Fachgebieten und bearbeiten ihre 

Projekte häufig in funktionsübergreifenden 

Teams. 


51

Presented by Scope 

«SYMPATHIEGRÄBEN 

IM HOMEOFFICE VERHINDERN» 

MATTHIAS MÖLLENEY, UNTERNEHMENSBERATER UND HWZ-CENTERLEITER, LETZTER PERSONALCHEF DER SWISSAIR 

UND LANGJÄHRIGER PRÄSIDENT DER ZÜRCHER GESELLSCHAFT FÜR PERSONALMANAGEMENT, ÜBER DIE ROLLE DER 

INTERNEN KOMMUNIKATION IN UND NACH DER PANDEMIE. 

Wie hat Corona die interne Kommunikation 

verändert? 

Matthias Mölleney: Wir sehen drei parallele Entwicklungen: 

Schon vor Corona haben neue digitale 

Instrumente Kommunikation schneller, direkter 

und skalierbarer gemacht. Zweitens entwickeln 

immer mehr Unternehmen agile Strukturen mit 

flacheren Hierarchien und einem höheren Grad 

an Selbstorganisation, um im Wettbewerb 

schneller handeln zu können. Und drittens lernten 

wir in den letzten 18 Monaten, dass wir die Arbeit 

vom Arbeitsort viel stärker entkoppeln können, 

als wir das früher geglaubt hätten. 

FOTO: ZVG 

Aber kommunizieren die Mitarbeitenden im 

Homeoffice nicht trotzdem den ganzen Tag? 

Ja, das tun sie, aber anders als in den physischen 

Meetings. Wir stellten fest, dass die Anzahl an 

Meetings in Unternehmen zugenommen, gleichzeitig 

aber die Dauer des einzelnen Meetings 

abgenommen hat. Viele scheinen das Gefühl zu 

haben, in Video-Calls hätten Smalltalk und Persönliches 

nichts verloren. Für die Leistungsfähigkeit 

und Resilienz von Teams sind diese aber nach 

wie vor sehr wichtig. 


Welche Massnahmen und Inhalte sind sinnvoll, 

um die Verbindung zu den Menschen im 

Homeoffice aufrecht zu erhalten? 

In jedem Team bilden sich «Inner Circles», die 

nicht nur gut zusammenarbeiten, sondern sich 

mögen und anfreunden. In einem traditionellen 

Setting ist es Aufgabe der Vorgesetzten, dafür 

zu sorgen, dass andere sich nicht ausgeschlossen 

fühlen. Wenn es nun flache Hierarchien mit weniger 

Vorgesetzten gibt und zudem die physische 

Präsenz eingeschränkt ist, muss die interne Kommunikation 

Impulse zum besseren Kennenlernen 

geben, damit die Sympathiegräben überwunden 

und das notwendige Vertrauen im gesamten 

Team aufgebaut werden kann. 

Wie begegnen Ihnen diese Themen in Ihrem 

Alltag? 

In unseren HWZ-Bildungsgängen haben wir die 

Inhalte angepasst an die erwähnten Trends: Kommunikationsthemen 

spielen eine immer stärkere 

Rolle. Gleichzeitig wollen wir bei HWZ und ZGP 

immer über den Tellerrand hinausschauen: Innovativ 

können wir nur sein, wenn wir uns vernetzen 

und voneinander lernen. Das ist auch das Ziel des 

gemeinsamen Newsletters «Leadership und Personalmanagement 

Update», den ich seit über 

drei Jahren jeden Montag für die HWZ und die 

ZGP veröffentliche und der sich zu einem der 

meistgelesenen HR-Newsletter entwickelt hat. 

Wie hoch ist der technische Aufwand? Müssen 

Firmen wegen der Pandemie neue Intranets 

aufsetzen oder in vergleichbare Tools investieren? 

Aus meiner Sicht müssen sie das nicht. Die vielen 

positiven Feedbacks zeigen, dass ein E-Mail- 

Newsletter ausreicht, den jeder und jede überall 

abrufen kann. Ausserdem verteile ich die Inhalte 

über verschiedene Systeme und Kanäle: E-Mail, 

LinkedIn, Twitter und mehrere Websites. Mit der 

Software Scope, die wir einsetzen, geht das alles 

einfach und in einem Arbeitsgang. 

INTERNE UND EXTERNE 

KOMMUNIKATION 

PER NEWSLETTER 

Matthias Mölleney erstellt und versendet 

jeden Montag das «Leadership und Personalmanagement 

Update». Sehen Sie im 

kurzen Demo-Video, wie das mit der Software 

Scope funktioniert und wie Sie selbst 

einfach und schnell intern per Newsletter 

kommunizieren können. thesco.pe/today21 

oder via QR-Code. 

52

Loyalität 

THEMA 

ZWISCHEN STUHL UND BANK 

LOYALITÄT GEGENÜBER ARBEITNEHMENDEN HAT AN BEDEUTUNG VERLOREN. 

DAS BETRIFFT ANGEHÖRIGE DER GENERATION X VERSTÄRKT, MEINEN ZWEI 

HR-FACHLEUTE, DIE SICH IM ZUGE DER PANDEMIE NEU ORIENTIERT HABEN. 

Text: Corinne Päper 

«Wir gehören zur ‹Work hard, play hard›-Generation», 

sagen Barbara Greutter, die zuletzt in einer 

C-Level-Funktion bei einem börsenkotierten 

Unternehmen arbeitete und heute selbständige 

Beraterin ist, und Miriam Higgins, deren HR-Stelle 

kürzlich nach einer Firmenfusion gestrichen 

wurde. «Der Leistungsbeitrag der Generation X 

wird zwar geschätzt, dennoch wird sie in den 

Betrieben häufig übersehen», ergänzt Higgins. 

Das sei wissenschaftlich erwiesen: «Die Forschung 

von Lynda Gratton zeigt, dass Babyboomer in 

einflussreichen Positionen eher die Generation 

ihrer Kinder fördern.» Menschen im mittleren Alter 

aufs Abstellgleis zu schieben, sei jedoch ein 

strategischer Fehler, meinen Greutter und Higgins. 

HR sei deshalb gefordert, die Entwicklung der 

Generation X im Auge zu behalten und die für die 

Digitalisierung wichtiger werdenden Skills bei 

dieser Mitarbeitergruppe zu fördern. 

Barbara Greutter, 

Inhaberin, Greutter HR Consulting, 

Wien und Barcelona 

Miriam Higgins, 

HR Professional 

Trotz Leistung wenig Vorteile 

«Firmen gehen zu wenig zielgruppengerecht auf 

ihre Mitarbeitenden ein», beanstanden Greutter 

und Higgins den Umgang mit den Beschäftigten 

aller Altersgruppen. So auch auf jene der Angehörigen 

der Jahrgänge 1965 bis 1980: «Sie leisten 

viel, profitieren aber nicht immer von den Vorteilen, 

die Mitarbeitende anderer Altersklassen 

haben», sagt Higgins. Etwa von Work-Life- 

Balance-Angeboten oder Vaterschaftsurlauben. 

Diese und andere Themen hätte die Generation 

X jedoch vorangetrieben: «Davon profitieren alle 

nachkommenden Generationen.» HR verkenne 

zudem die unterschiedlichen Bedürfnisse der 

Generationen, aber auch, dass diese nicht statisch 

sind. «Ein 50-Jähriger denkt heute anders als ein 

Babyboomer im Alter von 50 Jahren oder die 

Generation Y», sagt Higgins. 

Sich in ein Hierarchiekorsett zu zwängen, liege 

jungen Menschen genauso wenig wie den Angehörigen 

der Generation X. So auch Greutter und 

Higgins: «Wir haben eine Portfolio-Karriere 

gewählt, weil wir viel zu geben haben und unabhängiger 

sein möchten.» Der Trend zum Mehrfachengagement 

verstärke sich aber auch, weil 

gut bezahlte Jobs in Unternehmen mit starken 

Hierarchien seltener würden und diese Firmen 

zudem häufiger restrukturiert würden. 

Mittlerweile eine Binsenweisheit: Wer die magische 

Grenze von 50 Jahren überschritten hat, tut 

sich auf dem Arbeitsmarkt schwerer: «Um uns 

entsprechend unseren Fähigkeiten im Arbeitsmarkt 

zu positionieren, sind wir auf unsere Netzwerke 

angewiesen», sagt Greutter. In der Schweiz 

herrsche nach wie vor ein konservatives Menschenbild. 

«Viele HR-Fachleute können sich nicht 

vorstellen, dass wir weitere Karriereschritte 

machen wollen.» Dabei wäre es ein Vorteil für die 

Unternehmen: «In unserem Alter geht es zudem 

nicht mehr um Status oder einen Jobtitel, sondern 

darum, unsere Kompetenz einzubringen, zu 

wachsen und intellektuell gefordert zu sein. Wir 

möchten einen Beitrag im Kleinen wie im Grossen 

leisten.» 

Nicht nur Firmen müssen sich verändern, gefragt 

sei auch ein gesellschaftlicher Wandel: «Die Grenzen 

zwischen angestellt, arbeitslos und selbständig 

sind zu starr», sagen Greutter und Higgins. 

«Menschen können aus sozialversicherungstechnischen 

und rechtlichen Vorgaben nicht einfach 

so zwischen den verschiedenen Arbeitsformen 

wechseln», ergänzt Higgins. Besonders in Krisenzeiten 

und in mittlerem Alter sei dies aber vonnöten: 

«Menschen müssen auch nach Beendigung 

eines Arbeitsverhältnisses weiterhin arbeiten können.» 

Der grosse Unterschied zwischen der Absicherung 

eines Angestellten und der Unsicherheit 

eines Selbständigen führe aber dazu, dass Menschen 

an Arbeitsplätzen festhalten. «Das 

erschwert Unternehmen den flexiblen Einsatz von 

Talenten.» 

a 


53

Sterben die Bienen 

aus, sind auch wir 

Menschen in Gefahr. 

Schütze 

gemeinsam mit 

Greenpeace die 

Bienen: 

* Die Kosten der SMS entsprechen deinem 

Mobilfunkanbieter-Vertrag. Mit dem Senden der SMS 

spendest du Greenpeace deinen Wunschbetrag 

und stimmst zu, dass Greenpeace dich kontaktieren darf. 

Spende zwischen 

1 und 99 Franken per SMS. 

Beispiel: GP BIENEN 15 

an 488 *

Angeknüpft 

THEMA 

OHNE CHEFS 

NOCH SEI DIE KOLLEGIALE FÜHRUNG IN UNTERNEHMEN EHER SELTEN, SCHRIEB HR TODAY IN AUSGABE 7/8, 2021. 

DAS BRACHTE HR TODAY-LESER SANDRO ANTONELLO DAZU, SEINE ARBEITGEBERIN, 

DIE STIFTUNG IDÉESPORT, VORZUSTELLEN, DIE NACH DIESEM PRINZIP ORGANISIERT IST. 


Nach der Lektüre unseres Artikels «Ohne 

Chefs» machten Sie uns auf Ihre kollegial 

geführte Stiftung IdéeSport aufmerksam, die 

Sportveranstaltungen für Jugendliche durchführt. 

Trotz aller Kollegialität haben Sie dennoch 

eine Geschäftsführung. Ein Widerspruch? 

Sandro Antonello: Wir haben zwar einen 

Geschäftsführer, er hat jedoch klar zugewiesene 

Aufgaben und fungiert in keiner führenden oder 

leitenden Position. Seine Funktionen umfassen 

beispielsweise das Krisen- und Risikomanagement, 

das Coachen der unterschiedlichen Teams 

und Repräsentationsaufgaben. Zudem ist er Bindeglied 

zum Stiftungsrat. Da es sich hauptsächlich 

um eine nach innen gerichtete Rolle handelt, 

war es uns wichtig, den Mitarbeitenden den Lead 

bei Rekrutierungen zu übergeben. 

Was hat sich bei IdéeSport verändert, als Sie 

2019 die kollegiale Führung initialisierten? 

Ein wichtiger Meilenstein im Transformationsprozess 

war, dass wir die klassische Führung durch 

eine kollegiale ersetzten. Leitungsaufgaben der 

Stiftung werden seither nicht mehr von einzelnen 

Personen wahrgenommen, sondern sind auf viele 

Mitarbeitende verteilt. Um Entscheidungen durch 

die richtige Stelle rasch treffen zu können, schufen 

wir verschiedene Rollen und bildeten selbstorganisierte 

Kreise. 

Den Mut aufzubringen, selbständig zu entscheiden, 

sei für viele Mitarbeitende immer 

noch schwierig, sagten Sie kürzlich in einem 

Interview ... 

Viele Teams hadern immer noch mit grösseren 

Entscheidungen oder solchen, die finanzielle Ausgaben 

nach sich ziehen. Manchmal herrscht noch 

die Vorstellung, man müsse möglichst viele Meinungen 

einholen. Dadurch stösst man schnell auf 

Widerstand. Eine Idee wird dann oft verworfen. 

Das finde ich sehr schade und ermutige Mitarbeitende 

deshalb, ihre Ideen und Vorhaben auszuprobieren 

und im schlimmsten Fall zu scheitern. 

Nur so können wir lernen und uns entwickeln. 

Sandro Antonello, 

Organisationsentwicklung & IT, 

Stiftung IdéeSport 

Was gibt es noch zu tun? 

Wir haben uns in einem zweijährigen Projekt auf 

Strategie, Struktur, Prozesse, Führung, HR-Instrumente 

und Kultur fokussiert und eruiert, wo wir 

Veränderungen vornehmen müssen. Das Projekt 

ist mittlerweile zwar abgeschlossen, dennoch bleibt 

es wichtig, Mitarbeitende immer wieder abzuholen. 

Agilität lässt sich jedoch lernen und trainieren. 

WIR HABEN DIE 

KLASSISCHE FÜHRUNG 

DURCH EINE 

KOLLEGIALE ERSETZT. 

SANDRO ANTONELLO 

Das bewerkstelligen wir durch wechselnde Rollenverteilungen 

sowie durch Kreise wie den Kultur-, 

Organisationsentwicklungs- oder Innovationskreis. 

Dadurch wollen wir unser Tun und Handeln 

sowie die Zusammenarbeit regelmässig hinterfragen 

und entwickeln. 

Was sind für Sie besondere Erfolge? 

Als eher kleinere Stiftung konnten wir Mitarbeitenden 

nie klassische Aufstiegsmöglichkeiten 

bieten. Durch die kollegiale Führung können sie 

sich nun in ausgewählten Themengebieten oder 

Projekten ausleben und entwickeln. Ich beobachte 

heute eine sehr motivierte und engagierte Mitarbeiterschaft. 

Jede und jeder übernimmt Verantwortung 

und möchte die Stiftung voranbringen. 

Wie sehen Sie Ihre eigenen Aufgaben? 

Meine Rolle hat sich in den letzten drei Jahren 

stark gewandelt. Ich bin als HR-Leiter und Organisationsentwicklung 

und als Mitglied der 

Geschäftsleitung bei Idée Sport gestartet und 

habe mich über diverse Rollen im Transformationsprozess 

zum internen Coach für die Stiftung 

entwickelt. Manche würden das wohl als Rückschritt 

in meiner HR-Laufbahn bezeichnen, genau 

dieses Denken existiert bei Idée Sport aber nicht 

mehr. Wir definieren uns nicht über unsere Titel, 

sondern über unsere Arbeitsinhalte. a 

Stiftung IdéeSport 

Die Stiftung Idée Sport stellt Sportangebote für 

Kinder und Jugendliche bereit. Die NGO be schäftigt 

51 Mitarbeitende in drei Regionalbüros in 

Olten, Lausanne und Lamone und führt in der 

Schweiz pro Jahr rund 2680 Veranstaltungen 

mit 131 700 Teilnehmenden in 127 Gemeinden in 

20 Kantonen durch. 

ideesport.ch 


55

Swissstaffing 

Aktuelles vom Verband der Personaldienstleister der Schweiz 

IST EINE SCHRIFTFORMERFORDERNIS 

BEIM ABSCHLUSS VON ARBEITSVERTRÄGEN 

NOCH ZEITGEMÄSS? 

GRUNDSÄTZLICH STELLT DAS GESETZ KEINE FORMVORSCHRIFT AN ARBEITSVERTRÄGE. SIE KÖNNEN AUCH MÜNDLICH ABGESCHLOSSEN 

WERDEN, MIT AUSNAHME DER TEMPORÄRBRANCHE. IM BEREICH PERSONALVERLEIH LEGT ART. 19 ABS. 1 DES ARBEITSVERMITTLUNGS 

GESETZES (AVG) FEST, DASS DER VERLEIHER DEN VERTRAG MIT DEM ODER DER ARBEITNEHMENDEN IN DER REGEL SCHRIFTLICH 

ABSCHLIESSEN MUSS. DER VERTRAG MUSS GRUNDSÄTZLICH VOR DER ARBEITSAUFNAHME VORLIEGEN UND VON BEIDEN VERTRAGSPARTEIEN 

VOR DEM ARBEITSEINSATZ UNTERZEICHNET WERDEN. AUCH SPÄTERE VERTRAGSÄNDERUNGEN UNTERLIEGEN DER SCHRIFTFORM. 

Text: Boris Eicher 


Wer rasch ein kurzfristiges Arbeitsverhältnis eingehen 

möchte, will sich oft nicht mit übermässigem 

Papierkram auseinandersetzen. Und das 

noch weniger, wenn sich Arbeitnehmende und 

Firma mit ein paar Klicks auf einer Plattform 

unkompliziert gefunden und sich auf die Einsatzmodalitäten 

geeinigt haben. Vor dem Hintergrund 

der fortschreitenden Digitalisierung zeigen sich 

spätestens hier die Hürden in der Gesetzgebung 

zur Schriftformerfordernis für die Temporärbranche. 

Daher darf durchaus berechtigt die Frage 

gestellt werden, ob die Schriftformerfordernis für 

neuere, flexiblere Erwerbsformen noch das geeignete 

Instrument für Vertragsabschlüsse ist. Das 

Arbeitsvermittlungsgesetz (AVG) entstand in der 

zweiten Hälfte der 1980er-Jahre. Als das Schriftlichkeitskriterium 

damals eingeführt wurde, war 

die eigenhändige Unterschrift die einzig mögliche 

Form, um einen schriftlichen Vertrag abzuschliessen. 

Hintergrund dieser Regelung war der Wunsch 

des Gesetzgebers, Arbeitnehmende in flexiblen 

Beschäftigungsverhältnissen besonders gut zu 

schützen. Aber bieten handschriftlich unterzeichnete 

Arbeitsverträge tatsächlich einen besseren 

Schutz und sind sie sicherer als auf anderem Weg 

zustande gekommene Verträge? 

Kein besonderer Schutz der Vertragsparteien 

durch Schriftformerfordernis 

Formvorschriften führen zu klaren Verhältnissen, 

indem klargestellt und bewiesen werden kann, 

welcher arbeitsvertragliche Inhalt vereinbart worden 

ist. Zu Beweiszwecken und zum Schutz der 

Vertragsparteien (insbesondere Arbeitnehmende) 

sind aber längst kein Papier und keine eigenhän- 

Boris Eicher, 

Leiter Rechtsdienst, 

swissstaffing 

dige Unterschrift mehr nötig. Digitale Mechanismen 

bieten heute verschiedene Möglichkeiten, 

eine Vereinbarung beweisbar und im Nachhinein 

nicht abänderbar zu gestalten. Und sie ermöglichen, 

den Vertragsparteien die nötigen Beweisstücke 

in die Hand zu geben, welche die Begründung 

ihres Vertrages unabänderbar 

dokumentieren. Dem Arbeitnehmenden ist es 

somit problemlos und jederzeit möglich, den beispielsweise 

per E-Mail oder in einer entsprechenden 

App zur Verfügung gestellten Arbeitsvertrag 

vor Einsatzbeginn einzusehen. Im Rahmen von 

digitalen Vertragsabschlüssen können Arbeitnehmende 

zudem generell besser auf Informationen 

aufmerksam gemacht werden als bei papierbasierten 

Prozessen. Handschriftlich unterzeichnete 

Verträge bieten somit keineswegs einen besseren 

Schutz als Verträge, die auf anderem Wege 

zustande gekommen sind. Eine Formvorschrift 

darf die Vertragsparteien nicht in ihrer Interaktion 

behindern und die Dynamik digitaler Geschäftsabläufe 

ausbremsen. 

Während der Corona-Pandemie wurden Arbeitsverträge 

aufgrund der Notsituation und der damit 

verbundenen behördlichen Massnahmen, insbesondere 

der Homeoffice-Anordnung des Bundesrates, 

vorübergehend mittels einer «einfachen» 

digitalen Signatur, eines unterschriebenem PDF- 

Scans oder per E-Mail-Antwort abgeschlossen. In 

dieser ausserordentlichen Situation hat sich 

gezeigt, dass eine digitaltaugliche, durch Text 

nachweisbare Form (beispielsweise E-Mail, signieren 

am Touchscreen, einscannen der handschriftlichen 

Unterschrift etc.) keine negativen Auswirkungen 

auf das Arbeitsverhältnis hat und den 

Arbeitnehmerschutz in keiner Weise infrage stellt. 

Formerfordernisse verhindern 

einen digitalen Geschäftsablauf 

Gesetzliche Formvorschriften erschweren die ITund 

technikbasierte Tätigkeit der Personaldienstleister 

im digitalen Zeitalter wesentlich. Die 

Schriftformerfordernis ist mit Zeit und Kosten 

verbunden und verhindert eine digitale Optimierung 

in den Verleihbetrieben – unabhängig davon, 

ob das Geschäftsmodell digital ist oder nicht. 

Diese Formvorschriften stellen für Betriebe einer 

digitalen Plattform ein zusätzliches Hindernis dar, 

das eine vollständig automatisierte Geschäftsabwicklung 

verunmöglicht. Das heisst, auch im 

56

Swissstaffing 

FOTO: SHUTTERSTOCK 

Falle über digitale Plattformen angebotener 

Dienstleistungen müssen immer noch Vertragsdokumente 

ausgedruckt, unterzeichnet und dann 

per Post versendet werden. Gesetzliche Formvorschriften 

sind somit die grösste Hürde für digitale 

Geschäftsmodelle, weil sie einen digitalen Ablauf 

verhindern, zu Medienbrüchen und zu einer Vermischung 

digitaler und analoger Vorgänge führen. 

GESETZLICHE FORM- 

VORSCHRIFTEN 

ERSCHWEREN DIE IT- 

UND TECHNIKBASIERTE 

TÄTIGKEIT DER PERSO- 

NALDIENSTLEISTER. 

BORIS EICHER, LEITER RECHTSDIENST 

BEI SWISSSTAFFING 

Zwar gibt es eine gesetzlich zulässige elektronische 

Unterschrift, die der handschriftlichen 

gleichgestellt ist (Art. 14 Abs. 2bis OR). Die Anforderungen 

an die qualifizierte elektronische Unterschrift 

nach ZertES sind jedoch derart hoch, dass 

sie sich bis jetzt in der Praxis nicht durchgesetzt 

hat. Dies nicht zuletzt, weil die qualifizierte elek- 

tronische Signatur nach ZertES aus Unternehmenssicht 

kostspielig sowie mit hohem organisatorischem 

und technischem Aufwand verbunden 

ist. Die Ablehnung des Bundesgesetzes über elektronische 

Identifizierungsdienste (E-ID-Gesetz) 

hat überdies die Verbreitung der qualifizierten 

elektronischen Signatur nach ZertES weiter verzögert. 

Selbst wenn sich elektronische Signaturen 

bei Unternehmen durchsetzen würden, stellt die 

praktisch nicht vorhandene Marktdurchdringung 

bei Privatpersonen weiterhin ein Hindernis für eine 

digitale Geschäftsabwicklung dar. 

Schriftlichkeitskriterium im Widerspruch 

zur gelebten Realität 

Solange Verträge noch immer eine handschriftliche 

Unterschrift benötigen, wird Wirtschaft und 

Gesellschaft die Möglichkeit verwehrt, digital zu 

arbeiten und Geschäfte abzuwickeln, was gleichbedeutend 

steht für Vertragsdokumente ausdrucken, 

unterzeichnen und dann per Post versenden. 

Die Corona-Krise hat deutlich gezeigt, dass die 

Schriftformerfordernis heute mehr denn je im 

Widerspruch zur rasch fortschreitenden Digitalisierung 

und den praktischen Bedürfnissen von 

Wirtschaft und Gesellschaft steht. Diese Tatsachen 

machen es nötig, das Recht möglichst rasch 

an die technologischen Möglichkeiten und Anforderungen 

der heutigen Zeit anzupassen. Es 

braucht offensichtlich eine Neuinterpretation der 

Schriftform. Auch sie soll den Vertragsparteien 

die nötige Sicherheit verleihen, sie aber gleichzeitig 

nicht in ihrer Interaktion behindern und die 

Dynamik digitaler Geschäftsabläufe nicht ausbremsen. 

Eine einfache, digital nachweisbare 

Form des Vertragsabschlusses bietet den Arbeitnehmenden 

die erforderliche Sicherheit und mit 

den heutigen Möglichkeiten lässt sich eine Vereinbarung 

zum Schutz der Arbeitnehmenden 

beweisbar und im Nachhinein nicht abänderbar 

gestalten. 

a 

Hier bloggt der Vorstand … 

Die Zukunft liegt im 

«Intelligent Staffing» 

Balz M. Villiger, Vice President & Country 

General Manager Kelly Services Schweiz 

Welchen Nutzen bringen neue HR-Technologien? 

Bestehende und neue Technologien helfen, 

Arbeitsabläufe zu verbessern und neue 

Geschäftserkenntnisse zu gewinnen. Für uns 

ist entscheidend, unsere Kundinnen und Kunden 

sowie Kandidatinnen und Kandidaten 

optimal zu betreuen. Hier leisten HR-Technologien 

einen wesentlichen Beitrag. Sie 

ermöglichen uns, rasch auf Anfragen zu 

reagieren und die Dienstleistung zugunsten 

unserer Talente und Kunden zu verbessern. 

Auch wollen wir neue technologische Möglichkeiten 

nutzen, um noch besser mit Talenten 

in Kontakt zu treten. Vor dem Hintergrund 

des Wettbewerbs im Talentmarkt ist das ausschlaggebend. 

Gleichzeitig fordern neue Technologien 

auch das HR. Was bedeutet das für das 

Personalwesen der Zukunft? 

Die technologischen Anforderungen nehmen 

laufend zu. Nicht nur für das HR, sondern für 

Organisationen insgesamt. Es ist klar, dass 

neue Technologien wie künstliche Intelligenz 

und Robotik die Arbeitswelt revolutionieren 

und die Investitionen in diesem Bereich durch 

die hohen Kundenerwartungen weiterhin 

rasant steigen. Zugleich gilt es, den rechtlichen 

Rahmen einzuhalten, interne Prozesse 

und Abläufe anzupassen und die Sicherheit 

der Systemlandschaft zu garantieren. Mit 

dem Anspruch auf Geschwindigkeit entsteht 

hier häufig ein Spannungsfeld. Auch für das 

Personalwesen wird es entscheidend sein, 

welche Organisationen diese Transformation 

insgesamt gut meistern und es schaffen, 

Technologien zielgerichtet einzusetzen. Das 

haben die Pandemie und deren Auswirkung 

auf die Rekrutierung und das Onboarding von 

neuen Mitarbeitenden eindrücklich gezeigt. 

Den ganzen Blogbeitrag lesen Sie auf 

blog.swissstaffing.ch 


57

Presented by rexx systems Schweiz AG 

WAS WIRKLICH ZÄHLT BEI HR-TECHNOLOGIEN 

UND BEIM HR CHANGE MANAGEMENT 

EINE GUTE HR-SOFTWARE SOLLTE DEM BENUTZER EINS GEWÄHREN: SCHNELL INDIVIDUELLE ANPASSUNGEN VORZUNEHMEN. 

SOWOHL DAS SCHWEIZER SÄGEKETTENWERK DES MASCHINENBAUERS STIHL ALS AUCH DAS ZUGER KANTONSSPITAL WURDEN 

WÄHREND DER CORONAKRISE MIT NEUEN HERAUSFORDERUNGEN KONFRONTIERT. DA ERWEIST SICH EIN HR-TOOL OFTMALS 

ALS RETTER IN DER NOT. 


Covid-19 hat vielen Branchen geschadet, aber 

einigen auch mächtig Auftrieb verliehen. Der 

Lockdown weckte zudem die gestalterische 

Freude der Menschen. Das hatte eine explodierende 

Nachfrage nach Bau- und Möbelholz zur 

Folge. Auch die Medizinbranche sowie das 

Gesundheitswesen wurden immer wieder vor 

neue Herausforderungen gestellt, die teilweise 

über die Errichtung von Test- sowie Impfstationen 

hinausragten. In beiden Fällen kommt HR 

ins Spiel und muss sich in kürzester Zeit 

Veränderungen anpassen. Eine leistungsfähige 

HR-Software ist dafür die Basis! 

Die Covid-19-Pandemie stellt das 

STIHL Kettenwerk in der Schweiz 

vor grosse Herausforderungen 

In Zeiten von Corona und der damit verbundenen 

Herausforderungen sind einmal mehr 

Agilität und Flexibilität gefragt. Nicht nur das 

Unternehmen muss entsprechende Massnahmen 

treffen, es braucht auch eine wandelbare 

Software, mit welcher man dynamisch 

kurzfristige Anforderungen umsetzen kann. Das 

STIHL Kettenwerk ist schon lange mit der rexx 

Suite vertraut. Mit diesen Kenntnissen konnten 

die selbst erstellten Add-ons in die Software 

bedarfsorientiert eingepflegt und ein internes 

Contact-Tracing aufgebaut werden. 

«Ohne die richtige HR-Technologie hätten wir 

die Anforderungen im Rahmen von Covid-19 

nicht so effizient bewältigen können», erklärt 

Cornelia Bänziger, Personalleiterin STIHL Kettenwerk 

GmbH & Co KG, Wil. 

Test- und Impfzentren 

fordern massive Neuanstellungen 

Auf das Zuger Kantonsspital kam zu Beginn des 

Jahres eine Reihe an neuen Herausforderungen. 

Neben der Inbetriebnahme des Corona-Test- 

Centers wurden die Verantwortlichen mit der 

Errichtung eines Impfzentrums beauftragt. Nun 

hiess es in kürzester Zeit einem massiv erhöhtem 

Personalbedarf von rund 300 neuen Mitarbeitenden 

und bis zu täglich 60 Bewerbenden 

nachzukommen. 

Auch hier war es wichtig, genügend Agilität 

innezuhaben, um die Situation bestmöglich zu 

meistern. Mit dem rexx-Dokumenten-Management 

der rexx Suite regulierte das Zuger 

Kantonsspital das Einstellungsvolumen selbstständig, 

bewältigte die Vielzahl an Bewerbungen 

und passte die Vertragsarten des Personals 

flexibel an. 

Dank der schnellen Anpassungsmöglichkeiten 

der Software konnte das Spital bis zu 20 Anstellungen 

täglich vornehmen, erklärt Personalleiter 

Serge Wilhelm. Ihm zufolge hat die Software 

wesentlich am Aufbau des Impfzentrums 

beigetragen. Abschliessend sagt er: «Wir mussten 

innert kürzester Zeit eine Vielzahl neuer 

Mitarbeitender für das Test- und Impfzentrum 

einzustellen. Unsere Wahl auf den Spezialisten 

für HR-Software rexx systems erwies sich als 

Glücksfall. Durch die zur Verfügung gestellte 

Software waren wir nicht nur in der Lage, dass 

massive Mehrvolumen zu stemmen. Das Anlegen 

neuer Mitarbeitender im System und der 

Onboarding-Prozess verliefen ebenfalls reibungslos.» 

Branchenunabhängig beweist die preisgekrönte 

Software ihre Anpassungsfähigkeit gegenüber 

den Bedürfnissen der Kunden. Die rexx Software 

bietet weitreichende Automatismen, um die HR 

von wiederkehrenden Arbeitsabläufen zu entlasten, 

um mehr Zeit für wertschöpfende Aufgaben 

wie das Talentmanagement inklusive 

Aus-, Fort- und Weiterbildung zu finden. «Unsere 

Kundinnen und Kunden schätzen die rexx HR- 

Suite nicht nur hinsichtlich der marktführenden 

Funktionalität, sondern insbesondere für die 

entgegenkommende Flexibilität, Anpassungen 

selbst vorzunehmen», erklärt Riccardo Schwick, 

Managing Partner rexx systems Schweiz AG. 

rexx-systems.com 

58

MEINUNG 

Buchtipps (Seite 60) • Debatte (Seite 61) • hrtoday.ch (Seite 66) 

Fokus Forschung (Seite 69) • HR-Team des Monats (Seite 70) 

Zitat des Monats 

«STARKE BEZIEHUNGEN 

ERFORDERN ARBEIT.» 

Top-Beitrag 

Social Media Juli 

Kein anderer Social-Media-Beitrag hat so viele Reaktionen 

ausgelöst wie das Interview mit Pater Anselm Grün: Allein bei 

Linkedin hat er über 8300 Impressionen und 94 Reaktionen 

generiert (Stand 10.8.2021, Zahlen steigend). 

Hintergrund 

Das von Mitgliedern finanzierte 

Magazin «Neue Narrative» widmet 

seine aktuelle Ausgabe #11 dem 

Thema «Gute Arbeit braucht 

gute Beziehungen». 

Im Schnitt können Menschen mit 180 Personen stabile soziale Beziehungen 

aufbauen, die auf Gegenseitigkeit und Vertrauen beruhen. 

Nicht immer befinden sich diese aber in unmittelbarer Nähe: Die 

Welt ist unübersichtlicher geworden. Wie man sich trotzdem auf 

andere einlassen kann, wie in Organisationen ein Wir-Gefühl entsteht 

und wie man an seiner eigenen Beziehungsfähigkeit arbeitet, untermauern 

Artikel und Übungen des «Magazins für neues Arbeiten». 

Insbesondere in schwierigen Zeiten sehnen sich die Menschen 

offenbar nach anderen Führungsstilen und -kulturen. Oder um 

es mit den Worten der HR Today-Leserinnen Julia Guran («Der 

Mann sagt schöne und kluge Dinge. Danke!») und Sabine Menke 

auszudrücken: «Durch die Pandemie-Phase ist Führen auf Distanz 

Normalität geworden. Dadurch teile ich sehr, dass Vertrauen und 

Empathie noch bedeutender für das Führungsverhalten geworden 

sind.» 


59

MEINUNG 

Buchtipps 

BUCHTIPPS 

IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM ERSCHEINEN JÄHRLICH TAUSENDE VON FACH BÜCHERN. WIR HABEN EINE 

AUSWAHL FÜR SIE GETROFFEN UND PRÄSENTIEREN IHNEN NEUERSCHEINUNGEN ZUR ARBEITSWELT UND ZU HR. 

NICHT ALLEIN 

Dan Sullivan, Benjamin Hardy 

In Unternehmen werden viele 

Ziele und Ideen nicht verfolgt 

oder aufgeschoben, weil die 

Zeit und die Kapazitäten für 

die Bewältigung fehlen. Die 

Frage, wer eine Aufgabe sonst 

noch erledigen könnte, wird 

kaum gestellt. Und das, 

obschon sich durch ihre Beantwortung 

motivierte Mitstreiter finden lassen, die 

ein Ziel und eine Vision teilen und mit denen man 

in kurzer Zeit sicher ans Ziel gelangt, ohne die 

ganze Arbeit selbst bewältigen zu müssen. 

Dan Sullivan und Benjamin Hardy, 

Frag nicht wie – frag wer, 

Redline Verlag, 2021, 240 Seiten. 

SELBSTTÄUSCHUNG ENTLARVEN 

The Arbinger Institute 

Selbsttäuschung hat es in 

sich. Bei Fehlentscheiden 

oder Problemen machen wir 

oft andere dafür verantwortlich, 

statt zu erkennen, welchen 

Anteil wir daran haben, 

und halten uns in Selbstrechtfertigungen 

gefangen. 

In der Neuauflage des internationalen 

Bestsellers zeigt das Arbinger Institute 

mit einer unterhaltsamen Geschichte über eine 

Führungskraft, wie Selbsttäuschung unser Leben 

beherrscht, welchen Schaden sie anrichtet und 

was wir dagegen tun können. 

The Arbinger Institute, Führung und Selbsttäuschung, 

Gabal Verlag, 2021, 240 Seiten. 

BILDUNG STATT DIPLOME 

Anja C. Wagner 

Arbeit strukturiert unsere 

Gesellschaft und uns selbst. 

Wir bilden uns aus, weiter und 

fort, um im Beruf zu bestehen, 

unseren Unterhalt zu verdienen 

und für eine Familie zu 

sorgen. Das galt zumindest bis 

zur digitalen Transformation. 

Mit dieser fallen zunehmend 

Jobs weg und damit ganze Berufe und Lebenskonzepte. 

Für die neuen Arbeitsanfor derungen 

genügen die im traditionellen Bildungssystem 

erworbenen Zertifikate und Abschlüsse nicht mehr. 

Anja C. Wagner, Berufen statt zertifiziert, 

Hep, 2021, 148 Seiten. 

Die grosse Angst 

Roland Paulsen ist ausserordentlicher Professor für Soziologie an der schwedischen Universität Lund. Zu seinem Forschungsgebiet 

gehören Arbeit und Medizin, Kulturwissenschaften und die Bedeutung beziehungsweise die Bedeutungslosigkeit 

der Arbeit. Er ist Fellow des Stockholm Centre for Organizational Research und schreibt regelmässig für die schwedische 

Tageszeitung Dagens Nyheter. 

In Ihrem Buch «Die grosse Angst» untersuchen Sie, weshalb wir uns trotz unseres Wohlstandes psychisch 

immer schlechter fühlen … 

Roland Paulsen: Schon 2017 warnte die Weltgesundheitsorganisation WHO vor einem Phänomen, das erst 2030 eintreten 

sollte: Depressionen sind seither weltweit die häufigste auftretende psychische Störung. Innerhalb von lediglich zehn Jahren 

haben depressive Erkrankungen um 20 Prozent zugenommen. Obschon es Teil des Lebens ist, sich manchmal schlecht zu fühlen, nimmt es einen immer 

grösseren Platz ein. Weshalb das so ist, ist für die Sozialwissenschaft ein Rätsel. Ich vermute, dass Menschen eine Aversion entwickelt haben, mit Unsicherheit 

umzugehen. 

Wir befinden uns zurzeit am Rande einer Weltwirtschaftskrise, bei der noch mehr Jobs verschwinden und Menschen in die Armut gestossen 

werden. Welche Rolle spielt das bei der Angstentwicklung? 

Bei der Lohnarbeit sehen wir einen Fortschritt. Wir sind in der Lage, immer mehr mit immer weniger Arbeitskräften zu produzieren. Das sollten wir 

eigentlich feiern. In unserer Gesellschaft sind die Arbeitsstunden jedoch konstant geblieben und haben in Relation zur Produktivität nicht abgenommen. 

Das verursacht Probleme wie Umweltzerstörung, Arbeitslosigkeit und zunehmende Ungleichheit innerhalb einer Nation. Ungleichheit ist auch eine der 

wenigen Variablen, die das geistige Wohlbefinden über alle Einkommensklassen hinweg beeinflussen. Wir wissen beispielsweise, dass sich die zehn Prozent 

der Reichsten in einer ungleichen Gesellschaft mehr Sorgen machen als die zehn Prozent der Ärmsten in einer weniger ungleichen Gesellschaft. 

Menschen in der westlichen Welt fühlen sich auch immer einsamer … 

Einsamkeitsgefühle haben über eine lange Zeit hinweg zugenommen. Das scheint sich aber beschleunigt zu haben. In einer viel zitierten US-Studie 

wurde untersucht, wie viele enge Freunde Amerikaner hatten. Zählten sie 1985 noch deren drei, gaben sie zwanzig Jahre später an, überhaupt keine 

zu haben. Allein zu leben und wenig Freunde zu haben bedeutet, wenig mit der externen Welt konfrontiert zu sein und sich in Gedanken zu verlieren. 

Menschen ohne Partner und enge Freunde leiden häufiger an Depressionen. 

Was können wir dagegen tun? 

Wir müssen viele unserer Institutionen neugestalten. Dazu gehört auch die Art und Weise, wie wir Arbeit organisieren. Viele Menschen haben sich beispielsweise 

für ein höheres Salär statt für ein geringeres Pensum entschieden. Gemäss dem amerikanischen Soziologen Arlie Hochschild ist das darauf 

zurückzuführen, dass wir bei der Arbeit mehr Freiheit empfinden als zu Hause. 


Roland Paulsen, Die grosse Angst, Mosaik, 2021, 416 Seiten. 

60

Debatte 

MEINUNG 

SOLLEN ARBEITGEBENDE MITARBEITENDE DAFÜR 

BEZAHLEN, DASS SIE EINEN POSITIVEN BEITRAG 

AUF KUNUNU VERFASSEN? 

«DER ZWECK HEILIGT DIE MITTEL» ODER DOCH EHER «EHRLICH WÄHRT AM LÄNGSTEN»? GEHT ES UM 

BEZAHLTE KUNUNU-EINTRÄGE VON (EHEMALIGEN) MITARBEITENDEN, SIND SICH UNSERE DREI EXPERTEN 

ZIEMLICH EINIG, WELCHES SPRICHWORT ARBEITGEBENDE WÖRTLICH NEHMEN SOLLTEN. 

MARTIN SCHÄDLER 

Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Zentrale Dienste, 

Finanzmarktaufsicht (FMA) Liechtenstein 

Auf keinen Fall. Die Bewertungen auf Kununu müssen echt sein 

und dürfen nicht durch Anreize verfälscht werden. Mit solchen 

Aktionen schadet sich ein Unternehmen nur selbst. Wird 

potenziellen Bewerbenden ein falsches Bild der Unternehmenskultur 

vermittelt, wirkt sich das auf die Fluktuation aus, 

da neue Mitarbeitende nicht das erhalten, wofür sie unterschrieben 

haben. Das Prinzip «Bewertung gegen Entlohnung» 

ist nicht nur unseriös, sondern auch nicht rechtskonform, wie 

Gerichtsentscheide schon bestätigt haben. 

Mit solchen Aktionen macht sich ein Unternehmen auch gegenüber 

seinen Mitarbeitenden unglaubwürdig. Alle im Unternehmen 

wissen, wie die Stimmung und die Arbeitsbedingungen sind. Werden 

auf Kununu positive Bewertungen «erkauft», wirkt sich das auch negativ 

auf das Arbeitsklima und auf die Unternehmenskultur aus. 

Es ist essenziell, dass ein Unternehmen optimale Rahmenbedingungen für eine positive 

Unternehmenskultur schafft. Dadurch erhält es automatisch positive Bewertungen. 

Leider kommt es vor, dass Arbeitgebende Druck ausüben, damit ihre Mitarbeitenden 

gute Bewertungen hinterlassen. Das schafft alles andere als ein positives und vertrauensbasiertes 

Arbeitsklima. Selbstverständlich kann und sollte ein Unternehmen seine 

Mitarbeitenden darüber informieren, dass Bewertungen auf Kununu erwünscht sind. 

Das Ganze muss aber auf freiwilliger Basis erfolgen. 

Bewertungen müssen keine Sackgasse sein. Unternehmen sollten positive und negative 

Beurteilungen kommentieren. Natürlich ist es einfacher, auf positive Rückmeldungen 

einzugehen und sich dafür zu bedanken. Es ist aber auch wichtig, negative Beurteilungen 

sachlich und konstruktiv zu kommentieren. Dadurch signalisiert die Firma, dass 

Feedback erwünscht ist und Wertschätzung im Unternehmen grossgeschrieben wird. 

Fazit: Kununu-Bewertungen sind das Aushängeschild für die Unternehmenskultur und 

sollten die tatsächlichen Rahmenbedingungen wiedergeben. 

MIT SOLCHEN AKTIONEN SCHADET SICH 

EIN UNTERNEHMEN NUR SELBST. 


61

MEINUNG 

Debatte 

SAMUEL HORNER 

Rechtsanwalt und Notar, Advokatur 107 

«Arbeitgeberbewertungen, Gehaltsdaten und Kulturbewertungen von 

denen, die es am besten wissen: Mitarbeiter und Bewerber.» So bewirbt 

das Arbeitgeber-Bewertungsportal Kununu seine Dienstleistungen. 

Damit suggeriert es eine unabhängige Bewertung von Arbeitgebenden. 

Was aber, wenn diese gar nicht unabhängig, sondern gekauft sind? 

Bezahlte Bewertungen sind nicht nur auf Kununu ein Dauerbrenner, 

sondern auch auf anderen Onlineplattformen. So existieren zahlreiche 

Angebote zum Bewertungskauf. In manchen Fällen werden Mitarbeitende 

auch vom eigenen Unternehmen für positive Bewertungen bezahlt. 

Aus rechtlicher Sicht ist der Kauf von Bewertungen nicht unproblematisch, 

auch wenn Kununu das nicht explizit verbietet. Der angestellte Mitarbeitende 

befindet sich in einem Abhängigkeitsverhältnis. Verlangt die Arbeitgeberin 

eine Bewertung, sieht sich der Mitarbeitende veranlasst, eine positive 

Bewertung abzugeben. Wird eine Bewertung gar entschädigt, erhöht sich die 

Erwartungshaltung der Arbeitgeberin zusätzlich. Damit wird der Zweck einer transparenten 

Bewertung unterwandert und die Informationsqualität auf Kununu leidet. 

DAMIT WIRD 

DER ZWECK EINER 

TRANSPARENTEN 

BEWERTUNG 

UNTERWANDERT. 

Gekaufte Bewertungen, sei es von eigenen Mitarbeitenden oder von externen 

Anbietern, sind oft als solche erkennbar und verfehlen damit die 

beabsichtigte Wirkung. Ausserdem führen sie spätestens am ersten 

Arbeitstag zu Enttäuschungen, wenn die hohen Erwartungen nicht 

erfüllt werden. Die Folgen sind erneute negative Bewertungen: Die 

Geschichte beginnt von vorne. 

Unternehmen sollten deshalb mit ihrem Verhalten und den Anstellungsbedingungen 

Anreize schaffen, welche die Mitarbeitenden von 

sich aus motivieren, eine Bewertung auf Kununu abzugeben. Investiert 

man Ressourcen, um Situationen zu identifizieren und zu verbessern, 

welche zu Unzufriedenheit von Mitarbeitenden führen, kommen 

die positiven Bewertungen von selbst. 

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62

Debatte 

MEINUNG 

CHRISTOF BURKARD 

Dozent und Berater für Arbeits- und Sozialversicherungsrecht 

Kürzlich hat eine Fastfood-Kette entschieden, Arbeitnehmenden, die das 

Unternehmen verlassen, Hamburgergutscheine für eine gute Bewertung 

auf der Plattform Kununu zukommen zu lassen. Was ist von solchen 

Bewertungen zu halten? 

Der Nutzen für Arbeitnehmende kann sein, einen Eindruck vom Innenleben 

eines Arbeitgebenden zu erhalten. Handkehrum kann der Arbeitgebende 

etwas darüber erfahren, wie er von ehemaligen Mitarbeitenden 

eingeschätzt wird. 

Meine Erkenntnisse: Positive Bewertungen geben selten Sicherheit in Bezug 

auf das, was sie bewerten. So besteht zwischen Kununu und der Arbeitszeugnis-Praxis 

eine auffällige Parallele. Personalverantwortliche wissen, dass 

Arbeitszeugnisse meist nicht das halten, was sie versprechen, auch wenn sie noch 

so exzellent formuliert sind: Viele Vorgesetzte scheuen den Streit mit Arbeitnehmenden 

und lassen diese deshalb ihre Zeugnisse selber verfassen. Darüber redet man nicht gerne. Tatsache 

ist: Nur schlechte Arbeitszeugnisse sind mit grosser Wahrscheinlichkeit wahr. 

Kununu birgt für Arbeitgebende jedoch einige Learnings: Unternehmen erhalten 

besonders durch negative Bewertungen Inputs, auf die sie kommunikativ 

und operativ reagieren können. Im Fall der Fastfood-Kette: Will 

diese auf Anregung eines Imageberaters Einfluss auf die Bewertungen 

nehmen, gewinnt das Unternehmen weniger, als es möglicherweise 

an Glaubwürdigkeit riskiert. Missstände werden so garantiert übertüncht. 

En passant eine bemerkenswerte Beobachtung: Die Bewertungen 

des Betriebsklimas in Gewerkschaften fallen mehrheitlich 

schlecht aus, diese Organisationen lassen sich die Chance offenkundig 

jedoch nicht nehmen, auf der Plattform präsent zu sein. 

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63

NEWSTAR 

JOINEER: 

DIE FEEDFORWARD-METHODE 

MIT ZUKUNFTSGERICHTETEN PULS-SURVEYS WERDEN MITARBEITENDE PROAKTIV IN DIE UNTER- 

NEHMENSENTWICKLUNG EINBEZOGEN. WIE DAS GEHT, ERZÄHLT DAVID WARTMANN, CO-FOUNDER 

UND CEO DES 2017 IN ZÜRICH GEGRÜNDETEN UNTERNEHMENS JOINEER. 

Warum haben Sie Joineer gegründet? 

David Wartmann: Meine Mitgründer und ich 

erlebten in unseren Jobs, dass viele Kolleginnen 

und Kollegen nicht aktiv am unternehmensinternen 

Diskurs teilnehmen. So fanden beispielsweise 

Veränderungsprozesse statt, ohne dass sie involviert 

wurden. Das war und ist für uns unbefriedigend, 

da viel Potenzial einfach brachliegt. Potenzial, 

das wir nutzen wollten. So entstand die Idee 

für Joineer: Mehrmals im Jahr sollte ein Diskurs 

zu unternehmensrelevanten Themen stattfinden, 

jedoch ohne zu kritisieren, was in der Vergangenheit 

falsch lief. Das gelingt mit Anwendung der 

Feedforward-Methode – Feedforward ist im 

Gegensatz zu Feedback immer positiv, lösungsorientiert 

und auf Verbesserungsvorschläge für 

die Zukunft fokussiert. Um diesen Diskurs auch in 

anderen Organisationen in Gang zu setzen und 

die Feedforward-Methode mittels einfachem Prozess 

in den Unternehmenskulturen zu verankern, 

haben wir Joineer gegründet. 

David Wartmann, 

Co-Founder und CEO, 

joineer.com 

Mit dem «Teambarometer schaffen Sie 

veränderungsbereite Organisationen». Wie? 

Mit unserem Online-Tool, dem Teambarometer, 

führen Unternehmen mehrmals im Jahr Puls- 

Befragungen durch und stärken so den Einbezug 

aller Mitarbeitenden in Entscheidungs- und Veränderungsprozesse. 

Die Fragen können organisationsspezifisch 

sein und/oder aus unserem wissenschaftlichen 

Fragebogen stammen. Durch die 

Anwendung von Feedforward können wir verhindern, 

dass die Umfragen zu einem Kummerkasten 

verkommen. Die Auswertung der Antworten zeigen 

wir transparent und in Echtzeit auf Dashboards 

und in Management-Reports. Danach folgt 

der wichtigste Teil, die Resultate-Besprechung im 

Team, in der greifbare Lösungen diskutiert und 

verbindlich festgehalten werden. Mittels integriertem 

Besprechungsmodus im Tool können Aufgaben 

der richtigen Stelle zugeteilt und deren 

Umsetzung nachverfolgt werden. So wird die 

Themen-Triage gemacht und garantiert, dass Verbesserungen 

auch wirklich stattfinden. Wir bieten 

damit einen strukturierten Prozess von der Befragung 

über die Auswertung bis hin zur Implementierung 

von Massnahmen in einem einzigen Tool. 

So können wir Unternehmen eine umfassende 

Lösung anbieten und ihnen dabei helfen, 

Vertrauen, Engagement und Performance nachhaltig 

zu steigern. 

Für welche Unternehmen ist Ihre Dienstleistung 

besonders geeignet? 

Für Unternehmen ab etwa 150 Mitarbeitenden, 

die genug von Mitarbeiterumfragen haben, nach 

deren Auswertung nichts passiert, und Organisationen, 

die gute Inputs ihrer Mitarbeitenden 

umsetzen wollen – nicht nur top-down, sondern 

auch bottom-up. Unser Kundenstamm umfasst 

neben grossen Medienhäusern wie der TX Group 

auch Kantonalbanken oder Stadt- und Gemeindeverwaltungen. 

Inwiefern kann Ihr Tool an die individuellen 

Kundenbedürfnisse angepasst werden? 

Unser Angebot umfasst neben dem Tool auch 

dessen individuelle Anpassung an die Bedürfnisse 

der Kunden sowie eine begleitende Beratung. 

Dazu gehören die Einführung und Schulung des 

Tools genauso wie die Entwicklung der Fragen. 

Somit unterstützen wir Teamleitende und Mitarbeitende 

über das gesamte Projekt hinweg. Der 

modulare Aufbau der Web-Applikation erlaubt 

zudem eine grosse Flexibilität. Egal, ob die Organisation 

digitalisiert ist oder es sich um einen 

Betrieb ohne Firmen-E-Mails handelt. 

Datenschutz ist bei solch sensiblen Daten ein 

Thema. Was tun Sie dafür? 

Sicherheit geniesst höchste Priorität: Wir sind 

GDPR-konform, verfügen über eine Two-Factor- 

Authentication und speichern alle Daten in einem 

ISO-zertifizierten Rechenzentrum in Zürich. 

Der wichtigste Meilenstein Ihrer Firmengeschichte? 

Der selbst finanzierte Aufbau unseres Teams. Dieses 

besteht mittlerweile aus acht Expertinnen und 

Experten: Das Know-how erstreckt sich von fundierten 

Kenntnissen aus der IT und User Experience 

über Kommunikation und Psychologie bis hin zu 

Business-Management. Die kollegiale Zusammenarbeit 

unseres hochmotivierten Teams gibt 

mir täglich neue Energie. 

Ihre nächsten Entwicklungsschritte? 

Unsere USP ist, dass nach der Befragung etwas 

passiert und die Mitarbeitenden-Inputs umgesetzt 

werden. Diesen Besprechungsteil wollen wir weiter 

ausbauen und es unseren Kunden noch leichter 

machen, Lösungen aus den Umfrageresultaten 

heraus zu entwickeln. 

Weitere Informationen rund um die vorgestellten Unternehmen finden Sie auf: 

newstar.hrtoday.ch

Die neuen Sterne am HR-Himmel: 

Pulsartige 

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Making the world a better 

(work)place 

Mitarbeitende aktiv in Prozesse zu involvieren, hat 

viele Vorteile. Deshalb investieren Unternehmen 

vermehrt in den Dialog mit ihrer Belegschaft. Denn 

neben einem höheren Engagement und einer besseren 

Performance fördert der Austausch im Team 

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Die Checkliste 

HR Today TV 

Antonio Maiolino 

Der Direktor Global HR von Oettinger 

Davidoff ist nicht nur stolzer Vater, sondern 

in seiner Freizeit auch Handwerker mit 

eigenem Atelier. Welche Faszination sein 

aktueller Beruf, aber auch das Thema Zug für ihn 

hat, erzählt Antonio Maiolino im Video-Porträt. 

Sinnstiftende Personalführung 

Jedes Unternehmen wünscht sich motivierte Mitarbeitende, 

die einen Sinn in ihrer Arbeit sehen und 

entsprechend die «Extrameile» gehen. 

Doch wie lässt sich das erreichen? 

Die Checkliste «Sinnstiftende 

Personal- und Unternehmensführung» 

von Gastautor 

Joachim Simon 

schafft Abhilfe und erklärt 

die «Purpose»-Herangehensweise: 

Who: Für wen 

arbeite ich? Why: Warum 

arbeite ich? How: Wie 

arbeite ich? 

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Online-Artikel und Videos. 

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Die Serie 

Der Blog 

Frauenquote 4.0 

Seit Januar müssen börsenkotierte 

Unternehmen in der Schweiz ihre Verwaltungsräte 

und Geschäftsleitungen 

«verweiblichen». Doch ist eine solche 

Quote förderlich für die Gleichstellung? Diese 

Frage hat sich auch Bloggerin Sabine Biland- 

Weckherlin gestellt. Ihre Schlussfolgerungen und weitere Überlegungen 

zum Thema lesen Sie auf blog.hrtoday.ch. 

Rückblick Sommerserie 

Mit Hilfestellungen für weniger Druck und mehr Selbstvertrauen, und 

wertvollen Tipps für HR- und Führungsverantwortliche, überzeugte unsere 

Expertin Elisabeth Thiessen die Online-Leserschaft von HR Today. Sie 

haben unsere Sommerserie 2021 zum Thema «Vereinbarkeit von Familie 

und Beruf» verpasst? Kein Problem. Sie können alle Beiträge jederzeit auf 

hrtoday.ch nachlesen. 

Etwas verpasst? 

Klicken Sie sich durch unsere Online-Perlen: 

hrtoday.ch/perlen 


66

Bloghub 

MEINUNG 

Emotionale Intelligenz 

DIE GEFÜHLE UND EMOTIONEN DER MITARBEITENDEN RÜCKEN IMMER MEHR IN DEN FOKUS 

DER UNTERNEHMEN. DAS KONZEPT HINTER DER «EMOTIONALEN INTELLIGENZ» ERÖFFNET 

ENTWICKLUNGSMÖGLICHKEITEN, BIRGT ABER AUCH RISIKEN. 

BLOG 

TV 

NETWORK 

Wir werden mit Emotionen 

und Gefühlen geboren und 

entwickeln im Lauf des 

Lebens unseren rationalen 

Verstand. Die Schulung 

intellektueller Fähigkeiten 

soll uns auf ein erfolgreiches 

Cordelia Kissling Berufsleben vorbereiten. Doch 

in der Arbeitswelt hatten Gefühle 

lange Zeit wenig zu suchen. In einer Umgebung, 

in der Effizienz und Effektivität zählten, störten 

die scheinbar unberechenbaren Emotionen nur. 

Harte Arbeit und gute Leistungen waren gefragt, 

um erfolgreich und damit einhergehend glücklich 

zu sein. 

Dann kam die Erkenntnis, dass es sich gerade 

andersherum verhält: Glückliche und zufriedene 

Menschen erbringen offenbar bessere Leistungen. 

Es wurde ebenfalls entdeckt, dass Gefühle nicht 

einfach kommen und gehen, sondern sich aktiv 

verändern lassen. Daniel Goleman spricht in diesem 

Zusammenhang von «Emotionaler Intelligenz», 

die er 1995 in seinem gleichnamigen Buch 

beschreibt. Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, 

Gefühle bei sich und anderen richtig einschätzen 

und beeinflussen zu können. Goleman sieht darin 

eine Voraussetzung für beruflichen Erfolg und für 

gute Führungskompetenzen. Zur emotionalen 

Intelligenz zählen seiner Meinung nach ebenfalls 

die Fähigkeit, im Team zu kooperieren, sowie 

Empathie und Einfühlungsvermögen. 1 Eigenschaften, 

die in vielen Berufssparten und generell für 

die Zusammenarbeit sehr wichtig sind. 

Emotionen lassen sich beeinflussen 

Aufgrund der oben festgehaltenen Erkenntnisse 

erhielten die Emotionen auch in der Wirtschaft 

einen anderen Stellenwert. Die Frage liegt auf 

der Hand, wie sich Gefühle für die Interessen der 

Unternehmen beeinflussen und nutzen lassen. 

Dabei dürfte die Tatsache, dass sich emotionale 

Intelligenz trainieren lässt, eine wesentliche Rolle 

spielen. Dies führt allerdings gleich zu weiteren 

Fragen: Ist es nun die Aufgabe jedes einzelnen, 

sich so weit wie möglich auf «glücklich» zu trainieren, 

um im Arbeitsleben bessere Leistungen 

zu erbringen? Was tun Firmen, damit ihre Mitarbeitenden 

möglichst zufrieden sind, um ihr 

volles Potenzial entfalten zu können? 

Angesichts dessen scheint es angebracht, innezuhalten 

und sich grundsätzlich zu überlegen, wohin 

die Reise gehen soll. Wir können uns selbst optimieren 

zwecks besserer wirtschaftlicher Vermarktung 

unserer Arbeitskraft. Oder wir nutzen die 

Chance, Grundlegenderes in unserem Leben, in der 

Gesellschaft in positive Bahnen zu lenken, indem 

wir uns mit unseren Gefühlen und Emotionen 

beschäftigen. Diese gehören zur «Grundausstattung» 

des Menschen. Trotzdem haben wir über 

lange Zeit nur unseren rationalen Verstand geschult 

und es versäumt, unsere Emotionen zu kultivieren. 

«Wir sind emotionale Analphabeten», sagt Mary 

Gordon, Gründerin des Fernseh-Programms «Roots 

of Empathy» in der Fernsehsendung. Ihrer Meinung 

nach sollten sich bereits Kinder nicht nur den klassischen 

Schulstoff aneignen, sondern auch soziale 

Beziehungen erlernen dürfen. 

Achtsamkeitstraining 

Emotionale Intelligenz lässt sich allerdings 

nicht wie Mathematik und andere Fächer 

unterrichten, weshalb Mary Gordon einen 

anderen Ansatz gewählt hat: Eine Mutter 

besucht mit ihrem neun Monate alten Baby 

verschiedene Schulklassen. Die Kinder üben 

sich in der Wahrnehmung der Emotionen beim 

Baby und bei sich selbst. Dies löst bei den Kindern 

offenbar einen Prozess aus, was dazu 

führt, dass sich die schulischen Leistungen 

verbessern und die Kinder Konflikte besser 

lösen können. 

Das Üben emotionaler Intelligenz mit Babys 

in Firmen und Management-Schulungen ist 

wohl kaum adäquat. Aber es gibt andere 

Angebote für Erwachsene, die sich in dieser 

Hinsicht weiterentwickeln möchten, etwa das 

Achtsamkeitstraining. Zentral erscheint vor 

allem der Punkt, dass wir schon in jungen Jahren 

einen pfleglichen Umgang mit uns selbst 

und anderen erlernen können, was sich auf 

unsere Zufriedenheit auswirkt. Gleichzeitig 

würden schon früh die Weichen in die richtige 

Richtung gestellt, wenn es um die erfolgreiche 

Ausübung verschiedenster Berufe geht. 

Schliesslich wird heute bereits von angehenden 

Lernenden «ausgeprägte Teamfähigkeit» 

verlangt, wie in vielen Lehrstelleninseraten zu 

lesen ist. 

1 

Quelle: https://lexikon.stangl.eu/3239/ 

emotionale-intelligenz 

Impressum 

Erscheint 10 x jährlich auf Deutsch und 

6 x jährlich auf Französisch 

23. Jahrgang 

Druckauflage 5000 Exemplare 

WEMF-beglaubigte Auflage: 4511 Exemplare 

Gründer und Herausgeber: Matthias Zimmermann 

Key Account Manager: 

Marc Christen, T: 044 269 50 33, marc.christen@hrtoday.ch 

Mari Greco, T: 044 269 50 28, mari.greco@hrtoday.ch 

Aurelia Keusch, T: 044 269 50 34, aurelia.keusch@hrtoday.ch 

Marketing- und Eventleitung: Lea Maurer 

T: 044 269 50 36, lea.maurer@hrtoday.ch 

Druck: Werner Druck & Medien AG 

Leimgrubenweg 9, 4001 Basel 

T: 061 270 15 15 

Demnächst: Nr. 10 / 2021 

Erscheinungstermin: 22. September 2021 

Insertionsschluss: 3. September 2021 

Offizielles Kommunikationsorgan von 

Verband der Personaldienstleister der Schweiz 

Union suisse des services de l’emploi 

Stettbachstrasse 10, 8600 Dübendorf 

T: 044 388 95 40, F: 044 388 95 49 

Verlag: ALMA Medien AG 

Hofackerstrasse 32, 8032 Zürich 

T: 044 269 50 10, info@hrtoday.ch 

Aboverwaltung: T: 044 269 50 20, abo@hrtoday.ch 

Marketing Manager: Franziska Luginbühl, 

T: 044 269 50 24, fl@hrtoday.ch 

Redaktionsteam: Corinne Päper (Chefredaktion), 

Christine Bachmann, Eliane Stöckli 

Redaktionelle Beiträge: 

Christoph Abplanalp, Christof Burkard, Cordelia Kissling, Boris 

Eicher, Lars Eichhof, Nicolas Facincani, Samuel Horner, Matthias 

Langenbacher, Ralf Ploner, Martin Schädler, Andreas Scheuber, 

Elton Schwerzel, Sonja Stark-Traber, Reto Wegmann, Raphael 

Zellweger, Jennifer Zumstein. 

Abonnementspreise 

HR Today PRO: CHF 324.– 

(10 x HR Today, 12 Monate Zugang zu hrtoday.ch, 

4 HRM Dossiers, 5 App-Zugänge, unlimitierter Zugriff auf alle HRM 

Dossiers über die App) 

HR Today STANDARD: CHF 227.– 

(10 x HR Today, 12 Monate Zugang zu hrtoday.ch, App-Zugang) 

HR Today App CHF 170.– 

(10 x HR Today auf dem Smartphone und Tablet) 

HR Today DIGITAL: CHF 129.– 

(12 Monate Zugang zu hrtoday.ch) 

Geschäfts- & Verkaufsleitung: Tobias Mengis 

T: 044 269 50 18 

Grafik: Christine Schleich 

Korrektorat: comtexto 

Gezeichnete Artikel wider spiegeln nicht un be dingt die Meinung der 

Redaktion oder des Verlags. Für unverlangt eingesandte Texte 

übernimmt die Redaktion beziehungs weise der Verlag keine Haftung. 

Die Wieder gabe von Beiträgen ist nur mit Quellen angabe gestattet. 

Wir bedanken uns für ein Beleg exemplar. 


67

MEINUNG 

Leser-Reaktionen 

Blog-Kommentare 

Blog-Beitrag von Joël Luc Cachelin 

«Die Zukunft ist nicht digital» vom 

8. Juni 2021: 

«Nicht nur digital! Oder wie Joël so 

schön schreibt: ‹…für eine Zukunft, 

die mehr als digital ist.›» Christoph 

«Und drum schreiben wir auch wieder mal von Hand! 

Das ist echt inspirierend – und begegnen wir nicht 

uns selbst in unseren Schriftzügen?» 

 

Marie Anne Nauer 

«Haben wir wirklich noch Kapazitäten für analoge 

Sehnsüchte?» 

Monika Wirz 

Linkedin-Kommentar auf den Blog- 

Beitrag von Myra Fischer-Rosinger 

«Arbeitsbedingungen von Temporärarbeitenden: 

Mehr als gleichwertig!» 

vom 24. Juni 2021 

«In der Tat könnten Temporärarbeitende, 

Einsatzbetriebe und 

Personaldienstleister gleichermassen von einer 

Aufhebung des Schriftformerfordernis profitieren. 

Vereinfachte digitale Signatur-Prozesse würden 

nicht nur die Flexibilität und Effizienz steigern, 

sondern auch natürliche Ressourcen schonen. 

Zudem könnten frei werdende Kapazitäten stärker 

für Laufbahnberatung, Umschulung und das 

wertschöpfende Kerngeschäft eingesetzt werden.» 

 

Janine Pullich 

Linkedin-Kommentar auf den 

Blog-Beitrag von Barbara Josef 

«Wege aus der Crowding-out- 

Falle» vom 17. Juni 2021: 

«Sehr gut, Barbara Josef! 

Wenn nicht jetzt, wann 

dann! Die Leistung lässt vor 

lauter virtuellen Treffen nach. 

Gesunde Führung ist jetzt gefragt, damit wir fit 

bleiben.» 

Andreas Wieser 

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68

Fokus Forschung 

MEINUNG 

SKALIERTES BASTELN 

Reto Wegman, 

Wissenschaftlicher Mitarbeiter des Rektors, 

Universität Luzern 

BASTELN IST IN DER ARBEITSWELT VERPÖNT. WER ES TUT, HAT SEINE ARBEIT 

UND SEINE RESSOURCEN NICHT GEPLANT UND IST NICHT PROFESSIONELL. 

EINE AKTUELLE STUDIE AUS SÜDAFRIKA ZEIGT, DASS DIE SOGENANNTE «BRICOLAGE» 

BEI GEKONNTER UMSETZUNG IN NISCHENSEGMENTEN DENNOCH EIN ERFOLGS 

VERSPRECHENDES UND SOGAR SKALIERBARES KONZEPT IST. 

Gastbeitrag: Reto Wegmann 

Der Begriff «Bricolage» (Basteln) bezeichnet das 

Finden von Lösungen, die sich aus der kreativen 

Nutzung der zur Verfügung stehenden Ressourcen 

entwickeln. Damit unterscheidet sich Bricolage 

von konventioneller Lösungsfindung, bei der ein 

optimaler Weg geplant, anschliessend die dafür 

notwendigen Ressourcen beschafft und genutzt 

werden. Unternehmen mit wenig Ressourcen 

brauchen entsprechend oft Bricolage-Lösungen. 

Diese werden häufig als temporäre Notlösungen 

weit weg von den Idealen betrachtet – als Basteln 

eben. 

Die beiden Forscher Busch und Barkema der New 

York University beziehungsweise der London 

School of Economics entdeckten jedoch eine 

Organisation, die Ausbildungsdienstleistungen im 

IT-Bereich anbietet und Wachstum durch Bricolage 

schafft – also skaliertes Basteln. Zumindest 

gemäss dieser Fallstudie, basierend auf über sechs 

Jahre gesammelter Daten, scheint das zu funktionieren. 

Grund genug, die Studie und ihre 

Erkenntnisse genauer anzuschauen: 

- Bricolage ist nicht nur eine Notlösung, sondern 

in Kontexten mit wenig verfügbaren Ressourcen 

eine erfolgsversprechende Methode. 

- Durch die Verbreitung von einfachen Faustregeln 

kann Bricolage skaliert werden, wenn in den entsprechend 

neuen Märkten eine lokale Adaption 

stattfindet. 

- Nicht jede Arbeitsstelle muss mit der bestmöglichen 

Kandidatur besetzt werden. Weniger 

ideale, aber unmittelbar verfügbare Personen 

können teilweise eine schnellere, kosteneffizientere 

und innovativere Lösung sein – eine Art 

Fähigkeits-Bricolage. 

Zusammenfassend lassen sich aber nicht alle 

Beobachtungen und Erkenntnisse ohne Weiteres 

von Südafrika auf Westeuropa übertragen. Trotzdem 

gibt es Eckwerte von erfolgreicher Bricolage, 

die auch bei uns berücksichtigt werden können: 

- Interne Richtlinien, die unseren Ressourcen nur 

einen Zweck zuweisen, verhindern Bricolage. 

«Der Schulungsraum darf nur für Schulungen 

genutzt werden», gibt uns keinen Mehrwert, 

aber schränkt die kreative Nutzung ein. Weg 

damit. 

- Bricolage ist Basteln, nicht Wursteln. Es eignet 

sich skaliert zur Überwindung von temporären 

Flaschenhälsen, jedoch nicht zur langfristigen 

und stabilen Entwicklung. Somit lösen wir unmittelbare 

Probleme mit Bricolage, aber wir entwerfen 

nicht eine Produktpalette damit. 

- Man muss seine Ressourcen kennen, um sie in 

neuen Funktionen einsetzen zu können. Dazu 

muss man sich häufiger, vertiefter und vielseitiger 

mit seinem Material und der Infrastruktur, 

aber vor allem mit den Menschen auseinandersetzen. 

Quelle: Busch, C., & Barkema, H. (2021). From necessity to opportunity: 

Scaling bricolage across resource-constrained environments. Strategic 

Management Journal, 42(4), 741–773. 

BRICOLAGE IST 

BASTELN, NICHT 

WURSTELN. 

RETO WEGMANN 

TED Talk zur Lohntransparenz 

Alexandra Arnold hielt im Juli 2021 eine 

Keynote Speech bei TEDxZurich zu 

Lohntransparenz. Sie sprach darüber, 

dass dabei das «Wie» und nicht das 

«Wie viel» entscheidend sei. 

tedxzurich.com/talks 

Schneller als Covid-19 – Performance 

von temporären Organisationen 

Wenige Wochen nach Ausbruch der ersten 

Welle in Europa sammelten Reto 

Wegmann und Laura Schärrer (Universität 

Luzern) empirische Daten, wie Task 

Forces während Covid-19 funktionierten. 

Die Studienresultate wurden im «Journal 

of Organizational Effectiveness» 

publiziert: 

bit.ly/Performance_von_temporären_ 

Organisationen 

KMU während Covid-19 

KMU haben besondere Herausforderungen 

zu bewältigen, wenn sie auf Krisen 

reagieren. Die Ressourcen sind knapp 

und Arbeitsgruppen sind meist mit Personen 

in Doppelfunktionen besetzt. Die 

Fallstudie der Mittelland Transport AG 

aus dem Kanton Aarau hierzu in einem 

englischsprachigen Sammelband: 

bit.ly/Task_Forces_as_Silver_Bullets 


69

HR-TEAM DES MONATS 

FOTOS: Aniela Lea Schafroth 

Vorne (v.l.): Daniela Wyss, Leiterin HR-Beratung; 

Dania Grau, Sachbearbeiterin HR; Sarah Bieri, Sachbearbeiterin 

HR. Mitte (v.l.): Florian Zürcher, HR- 

Generalist; Andrea Ogi, Teamleiterin HR Support; 

Barbara Röllin, Fachverantwortliche Payroll. Hinten 

(v.l.): Mauro Pellandini, Leiter HR; Ursula Dederichs, 

Verantwortliche Berufskleider; Nadine Riccio, Sachbearbeiterin 

HR; Isabel Sterchi, HR-Generalistin. 

COACH UND SPARRINGPARTNER 

COVID-19 HAT DIE TOURISMUSBRANCHE DURCHGESCHÜTTELT, SO AUCH DIE JUNGFRAUBAHNEN. 

DAVON LASSEN SICH HR-LEITER MAURO PELLANDINI UND SEIN TEAM NICHT ERSCHÜTTERN. 

Interview: Christine Bachmann 


Die Jungfraubahnen sind das grösste Bergbahnunternehmen 

der Schweiz. Covid-19 hat die Auslastung 

stark ausgebremst. Welche personellen 

Auswirkungen hatte die Pandemie auf Ihr 

Unternehmen? 

Mauro Pellandini: Diese Ausnahmesituation hatte 

grosse Auswirkungen auf unsere Mitarbeitenden. 

Gewohnten Teamstrukturen wurden aufgebrochen 

und die Einsatzplanungen änderten sich: Das Personal 

arbeitete vermehrt im Homeoffice und leistete 

kurzfristige Einsätze. Weil die Planungssicherheit 

fehlte und ein Grossteil der Mitarbeitenden Kurzarbeit 

leistete, waren unsere Führungskräfte zusätzlich 

gefordert: Teams mussten vermehrt aus der 

Distanz geführt und Mitarbeitende bei Bedarf 

gecoacht werden. Für die Führungskräfte war es 

unter diesen Bedingungen nicht einfach, zu merken, 

ob jemand Unterstützung benötigte. Der sorgsame 

Umgang mit unseren personellen sowie finanziellen 

Ressourcen ist für uns deshalb seither noch wichtiger 

geworden. 

Welche Vorzüge schweissen Ihr HR-Team auch 

in herausfordernden Zeiten zusammen? 

Unser Team zeichnet sich durch eine grosse Unterstützungsbereitschaft, 

Flexibilität und Freude an 

der Arbeit aus. Weil wir ein breit gefächertes Wissen 

haben, können wir uns gegenseitig bei Themen 

unterstützen, die ausserhalb unseres Kernbereichs 

liegen. So fiel es uns dank unserer vielfältigen Interessen 

und unserer Lernbereitschaft leicht, uns in 

neue Themen wie die Kurzarbeit einzuarbeiten. 

Zurzeit beschäftigt Sie die Nachfolgeplanung. 

Was tun Sie dafür? 

Die frühzeitige Identifikation von Nachfolgerinnen 

und Nachfolgern für diversen Funktionen ist enorm 

wichtig. Dadurch erhalten unsere Mitarbeitenden 

Mauro Pellandini, 

Leiter Human Resources, 

Jungfraubahnen Management AG 

eine mittel- bis längerfristige Perspektive. Zudem ist 

die Kontinuität im Betrieb dadurch sichergestellt. 

Um das zu erreichen, besprechen Vorgesetzte mit 

Mitarbeitenden im jährlichen Fördergespräch deren 

berufliche Optionen und halten die Ergebnisse in 

einem Tool fest. So können wir potenzielle interne 

Kandidatinnen und Kandidaten bei Vakanzen evaluieren, 

bevor wir eine externe Suche starten. 

Welche weiteren HR-Themen brennen Ihnen 

sonst noch unter den Nägeln? 

Eine grosse Herausforderung stellt momentan die 

Personalplanung dar – auch hinsichtlich der sich 

verändernden Anforderungen an die Funktion wie 

ein verstärktes unternehmerisches sowie vernetztes 

Denken. Durch Covid-19 gewann Zwischenmenschliches 

wie die Stärkung der Führungskräfte 

oder die Moderation von Konflikten noch mehr an 

Gewicht. 

Wie unterstützen Sie als HR-Team die Führungskräfte 

im Unternehmensalltag? 

Primär verstehen wir unsere Rolle als Coaches und 

Sparringpartner. Wir reflektieren HR-Themen mit 

unseren Führungskräften im Alltag und geben 

ihnen Denkanstösse. Parallel dazu führen wir jährlich 

Führungsseminare und Führungsworkshops 

durch, bei denen relevantes HR-Wissen vermittelt 

wird. Im Zusammenhang mit Covid-19 unterstützen 

wir unsere Führungskräfte beispielsweise mit 

Dienstleistungen rund um Kurzarbeit sowie bei der 

Betreuung von Risikopersonen. 

Wenn Sie mehr Budget im HR zur Verfügung 

hätten, was würden Sie damit tun? 

Wir würden das eLearning weiter fördern, da wir 

mittels dieser Methode hervorragende individuelle 

und kollektive Lernmöglichkeiten sehen. Aktuell 

nutzen wir eLearning jedoch sehr selektiv. Zudem 

würden wir gerne das Repertoire an Führungsentwicklungsmassnahmen 

erweitern und unsere Employer-Branding-Anstrengungen 

verstärken. a 

Unternehmensbiografie 

Die Jungfraubahnen sind ein touris tisches 

Unternehmen und das bedeutendste Bergbahnunternehmen 

der Schweiz. Sie beschäftigen 

knapp 1000 Mitarbeitende aus 24 Nationen an 

18 Arbeitsorten. Die Jungfraubahn-Gruppe 

betreibt Ausflugsbahnen und Wintersportanlagen 

mit dem touristischen Leuchtturm Jungfraujoch 

– Top of Europe. Nebst Zahnrad-, Seil- und 

Gondelbahnen betreibt die Gruppe auch Wintersportanlagen, 

Restaurants, Shops, Parkhäuser 

und ein Wasserkraftwerk. 

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«Das innovative Konzept hat 

uns überzeugt. Der Event ist der 

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HR-CHANGE MANAGEMENT 

FÜR MANCHE EINE LEIDENSCHAFT, FÜR ANDERE EINE QUAL 

In immer kürzeren Abständen erobern neue Technologien unseren Alltag. Während 

sich manch einer lange an alten Zöpfen festhält – nach dem Motto «Mein 

Excel-File für die Jahresendrunde funktioniert doch noch einwandfrei.» – steigt 

der Druck, auf neue HR-Systeme und -Technologien umzusteigen. 

In unserem privaten und geschäftlichen Alltag haben sich einige digitale Technologien 

ganz einfach in unser Leben geschlichen. Sei es das bequeme Bezahlen von 

Rechnungen via E-Banking, das immer erreichbar und präsent sein via WhatsApp, 

Signal, Mail, Social Media oder die während der Corona-/ Homeoffice Zeit intensiver 

genutzten virtuellen Besprechungen per Microsoft Teams oder Zoom: Vieles möchten 

wir nicht mehr missen, und es haben sich gewisse Abhängigkeiten ergeben. 

Die Herausforderung, sich im beruflichen Alltag an die Umstellungen und Anpassungen 

von Prozessen, Abläufen und Technologien zu gewöhnen, erfordert oft mehr Mut und 

Überwindung als ursprünglich gedacht. Für viele geht eine solche Veränderung nicht mit 

der Faszination und Leidenschaft einher, etwas Neues zu erlernen oder zu implementieren. 

Genauso wenig wird der daraus resultierende Mehrwert für alle sofort ersichtlich. 

Vielmehr findet man anfangs ausreichend Gründe, welche gegen eine Anpassung oder neue 

Technologie sprechen. Oft schwirrt einem beim blossen Gedanken an das Neue schon der Kopf. 

«Die einzige Konstante ist die Veränderung.» (Heraklit) 

Ohne Einladung – als geliebter oder auch als ungeliebter Gast – ist die Veränderung einfach da, 

stellt unser Leben auf den Kopf und fordert uns auf, umzudenken und einen anderen Weg 

einzuschlagen. Wir von der Belana GmbH unterstützen Unternehmen immer wieder kompetent 

bei solchen Veränderungen. Seien es HR-System Evaluierungen, deren Einführungen und die 

damit verbundenen Prozessoptimierungen oder das Change-Management. Dabei ist es uns wichtig, 

Sie, Ihre Firma und Ihre Mitarbeitenden als Ganzes zu begreifen: Oftmals ist ein erster Schritt 

das Verständnis für die Situation jedes Einzelnen aufzubringen, sich Bedenken anzuhören und immer 

wieder die Vorteile für jeden Einzelnen aufzuzeigen. Wir legen Wert darauf, klarzumachen, dass 

Veränderungen ein Marathon und kein Sprint sind. Je grösser die Veränderung, desto grösser sind 

die Verunsicherungen, Ängste und Widerstände. Durch unseren täglichen Job als professioneller 

HR-Dienstleister sehen und erleben wir dies immer wieder. Gerne beraten und unterstützen wir Sie bei 

der Realisierung des Neuen, damit dies mit Freude umgesetzt werden kann. Denn wir wissen alle; mit 

Freude sind wir – ob Individuum oder Team – viel produktiver, motivierter und erfolgreicher. 

Benötigen auch Sie Unterstützung, weil Ihnen die nötigen Ressourcen fehlen? Wir von der Belana GmbH 

freuen uns, Sie kennenzulernen und stehen Ihnen und Ihren Mitarbeitenden als professioneller Partner 

jederzeit zur Verfügung: Wir sind Ihr Guide durch den HR-Irrgarten. 

www.belana.ch

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