Personalrekrutierung - Lasa

LASA Brandenburg GmbH 

Regionalbüros für Fachkräftesicherung 

Abschlussdokumentation 

Abschlussdokumentation der Fachtagung 

Stammkapital Personal 

Personalentwicklung in turbulenten Zeiten 

Zeit: Donnerstag, den 19.11.2009, 09:30 - 16:00 Uhr 

Ort: Inselhotel Potsdam-Hermannswerder, 14473 Potsdam 

Nachmittags: 13:30 - 15:00 Uhr 

1. Forum Rekrutierung 

� Protokoll 

� Vortrag (Rebekka Benthien, Agentur für Arbeit Potsdam) 

� Vortrag (Andrea Rohrberg, Transferzentrum der Europa- 

Universität Viadrina) 

� Vortrag (Daniela Pokorny, Klinikum Ernst von Bergmann gGmbH) 

2. Forum Silver Revolution - Verlängerte Lebensarbeitszeit 

� Protokoll 

� Vortrag (Dr. Sven Boschan, Motio GmbH, Annett Rusch; Concert GmbH) 

� Vortrag (Dr. Christina Stecker; Deutscher Rentenversicherungsbund) 

� Vortrag (Kilian Kindelberger; BBAG e.V.) 

3. Forum Wissensmanagement 

� Protokoll 

� Vortrag (Christina Nowotny, Core Business Development GmbH) 

� Vortrag (Klemens Keindl, Core Business Development GmbH) 

Das Projekt wird gefördert durch das Ministerium für Arbeit, Soziales, Frauen und Familie aus Mitteln des Europäischen 

Sozialfonds und des Landes Brandenburg. 

Europäischer Sozialfonds – Investition in Ihre Zukunft.




1. Forum Rekrutierung nach oben ↑ 

Ergebnisse und Inhalt 

Input-Referate 

Moderation � Silke Bigalke 

Dauer � 1,5h (13:30-15:00) 

Videobeitrag 

Rekrutierung von 

Fachkräften aus 

Sicht eines 

Gesundheitskonze 

rns 

Referentin: 

Daniela Pokorný 

� Daniela Pokorný, Klinikum Ernst von Bergmann GmbH Potsdam 

� Andrea Rohrberg, Transferzentrum der Europa-Universität 

Viadrina 

� Rebekka Benthien, Arbeitgeberservice Agentur für Arbeit 

Potsdam 

Zum Einstieg in das Thema präsentierte die Moderatorin einen nicht ganz 

so ernst zu nehmenden Videobeitrag über die Bewerbung eines jungen 

Mannes bei der Lufthansa. 

Nach einer kurzen Vorstellung des Klinikums stellte Frau Pokorný 

folgende These an den Anfang ihres Input-Referats: 

Ein Unternehmen benötigt nicht unbedingt einen renommierten Namen, 

kein internationales Flair, es muss seine Mitarbeiter nicht hoch vergüten, 

es muss aber Folgendes bieten, um für Mitarbeiter attraktiv zu sein: 

- eine spannende Tätigkeit 

- eine innovative Personalentwicklung 

- Familienfreundlichkeit 

- Interne Entwicklungsmöglichkeiten 

- Aufbau eines Positiv-Images 

Anhand dieser These stellte die Referentin ein Bündel an Instrumenten 

der internen und externen Personalrekrutierung, das aufbauend auf einer 

SWOT-Analyse im Jahr 2007 im Klinikum erarbeitet wurde, vor. Dazu 

gehören u.a.: 

- ein Traineeprogramm für Ärzte (ab 2010 auch für den Pflegebereich 

geplant) 

- Aufgabenneustrukturierung zur Entlastung des Fachpersonals durch 

Entwicklung neuer Berufsbilder, z.B. Kodierassistent 

- 3-Jahres-Karriereplanung im ärztlichen Dienst (Motivation, 

individuelle Förderung) 







Fazit 

Innovationen 

durch 

Personaltransfer 

Rekrutierung an 

der Universität 

am Beispiel der 

Viadrina in 

Frankfurt (Oder) 

Referentin: 

Andrea Rohrberg 

- Aufbau einer Trainingsakademie für Assistenzärzte 

- Soziale Faktoren (v.a. Familienfreundlichkeit): BetriebsKiTa, viele 

Teilzeitkräfte, Unterstützung der Weiterbildung 

- Personalgewinnung durch Ausbildung, Praktika, Zusammenarbeit 

mit Schulen 

- Mitarbeiterbindung durch Ideenmanagement: Die Mitarbeiter haben 

die Möglichkeit sich mit ihren Ideen und Verbesserungsvorschlägen 

einzubringen, was je nach Nutzen auch finanziell honoriert wird 

- Interne Kommunikation und Mitarbeitergespräche 

„Auch eine methodische interne Personalentwicklung 

und damit frühzeitige und zielgerichtete Investition in die 

Mitarbeiter/innen 

(= Personalbindung) kann in einigen Punkten die zukünftige 

Personalrekrutierung erleichtern.“ 

Frau Rohrberg erläuterte zunächst die Struktur und die Aufgabengebiete 

des Transferzentrums Ostbrandenburg e.V. Eine zentrale Dienstleistung 

für die Unternehmen stellt der Personaltransfer dar. Die Referentin gab 

Tipps für Unternehmen wie sie Studenten und Absolventen und somit 

auch neues Wissen in ihr Unternehmen integrieren können und zählte 

verschiedene Instrumente auf: 

- Einbindung über längerfristige Praktika zur Einarbeitung 

- Übertragung von Projektverantwortung und später für eigene 

Aufgabenbereiche 

- Werkverträge 

- Abschlussarbeiten 

- Stellenausschreibungen über das Career-Center 

Darüber hinaus verwies sie auf existierende Fördermöglichkeiten des 

Landes Brandenburg zur Kofinanzierung von Personalkosten, z.B. im 

Rahmen der ZAB-Förderung Innovations- und 

Außenwirtschaftsassistent /-in. 

Zum Abschluss verwies Frau Rohrberg auf „KARL“— das online 

Karriereportal der Viadrina, auf dem Unternehmen sich präsentieren und 

Stellen- und Praktikumsangebote veröffentlichen können. (www.europa- 







Fazit 

Dienstleistungsang 

ebot der Agentur 

für Arbeit 

Potsdam 

Schwerpunkt: 

Rekrutierung 

Referentin: 

Rebekka Benthien 

Fazit 

uni.de/careercenter) 

Frau Rohrberg hat verdeutlicht, dass die Transferstellen im Land 

Brandenburg besonders auch für kleine und mittlere Unternehmen 

verschiedene Unterstützungsangebote bereit stellen, um 

Hochschulabsolventen und deren Wissen frühzeitig an die Unternehmen 

zu binden, Innovationen zu forcieren und ihre Markt- und 

Konkurrenzfähigkeit weiter auszubauen. 

Frau Benthien gab einen Überblick über das breite Spektrum des 

Dienstleistungsangebots der Agentur für Arbeit im Rahmen der 

Personalrekrutierung für Unternehmen. Dazu zählen u.a.: 

- Aufnahme und Abstimmung des konkreten Stellenprofils 

- Passgenaue Vermittlung, gezielte Auswahl und Vermittlung von 

qualifizierten Bewerbern 

- Bewerbervorauswahl, assistierte Vermittlung (Zeit und 

Kostenersparnis für Unternehmen) 

- Beratung zu möglichen Arbeitgeberleistungen 

- Qualifizierung für unternehmensspezifische Bedarfe 

Anhand eines Beispiels wurde die mögliche Verzahnung dieser einzelnen 

Instrumente bei der Stellenbesetzung verdeutlicht. 

Die Referentin hob abschließend weitere Vorteile für Unternehmen 

hervor, wenn sie das kostenfreie Dienstleistungsangebot der Agentur für 

Arbeit bei ihrer Suche nach passgenauen Mitarbeitern in Anspruch 

nehmen: 

- Beratung in Fragen der Personalplanung und des Personalbedarfs 

- Aktuelle Informationen zum Arbeitsmarkt und zum 

- 

Arbeitskräftepotential 

Kostenlose Veröffentlichung Ihrer Stellenangebote und größter 

Bewerberpool bundesweit 

- Vernetzung mit anderen Partnern (Kammern, ZAB, LASA, …) 

- Beteiligung von Psychologen der BA bei Auswahlverfahren und 

Einstellungen 

Der Arbeitgeberservice der Agentur für Arbeit unterstützt die 

Unternehmen bei ihrer Suche nach qualifizierten MitarbeiterInnen durch 

ein breites Dienstleistungsangebot, dessen Potenziale durch die 







Fazit der Vorträge 

und der 

Diskussion 

Kontakte 

Unternehmen noch nicht voll ausgeschöpft werden. 

Sowohl im Rahmen der Input-Vorträge als auch in der Diskussion wurde 

deutlich, dass es für die Unternehmen zukünftig immer schwieriger sein 

wird, freie Stellen passgenau zu besetzen. Allerdings werden sie bei ihrer 

Suche nach qualifizierten Mitarbeitern nicht allein gelassen, sondern sie 

können auf verschiedene Unterstützungsangebote im Land Brandenburg 

zurückgreifen. Allerdings liegt es an jedem Arbeitgeber selbst, die 

Eigeninitiative zu ergreifen und diese Angebote für seine Personalsuche 

zu nutzen. Hierbei müssen die Unternehmen allerdings zunehmend 

flexibel reagieren und z.B. ihre Suche auf bisher brachliegende 

Mitarbeiterpotenziale ausweiten, z.B. Generation 50+ oder 

Hochschulabsolventen. Abschließend wurde noch einmal betont, dass es 

nicht nur wichtig ist, neue Mitarbeiter von außen zu rekrutieren, sondern 

auch den bestehenden Mitarbeiterstamm durch geeignete Maßnahmen, 

wie z.B. Qualifizierung, langfristig ans Unternehmen zu binden. 

Daniela Pokorný: 

www.klinikum-ernst-von-bergmann-potsdam.de 

Fon: 0331 241 - 0 

Telefax: 0331 241 - 4010 

Andrea Rohrberg: transferzentrum@europa-uni.de 

www.europa-uni.de/transferzentrum 

Fon: 0335-5534-2490 

Rebekka Benthien: potsdam.arbeitgeber@arbeitsagentur.de 

www.arbeitsagentur.de 

Fon: 01801/ 66 44 66 

Fax: 0331/ 880- 912 4800 




Dienstleistungsangebot der 

Agentur für Arbeit Potsdam 

Schwerpunkt: Rekrutierung 

Fachtagung der LASA Brandenburg GmbH 

19.November 2009 

Stammkapital Personal- 

Personalentwicklung in turbulenten Zeiten 

Rebekka Benthien Teamleiterin Arbeitgeberservice Agentur für Arbeit Potsdam

Unser Dienstleistungsangebot 

• Service aus einer Hand, ein fester Ansprechpartner 

• Aufnahme und Abstimmung des konkreten Stellenprofils 

• Passgenaue Vermittlung, gezielte Auswahl und Vermittlung von 

qualifizierten Bewerbern 

• Bewerbervorauswahl, assistierte Vermittlung 

(Zeit und Kostenersparnis für Unternehmen) 

• Durchführung von Vermittlungs-/ Arbeitgeberbörsen 

• Beratung zu möglichen Arbeitgeberleistungen 

• Qualifizierung für unternehmensspezifische Bedarfe 



Weitere Vorteile für Sie 

• Beratung in Fragen der Personalplanung und des Personalbedarfs 

• Aktuelle Informationen zum Arbeitsmarkt 

• Analysen zum Arbeitskräftepotential nach Beruf, Alter, Qualifikation, Dauer 

der Arbeitslosigkeit 

• Größter Bewerberpool bundesweit (u.a. Job to Job-Potential) 

• Kostenlose Veröffentlichung Ihrer Stellenangebote in der Jobbörse 

• Vernetzung mit anderen Partnern (Kammern, ZAB, LASA, …) 

• Beteiligung von Psychologen der BA bei Auswahlverfahren und 

Einstellungen 


So erreichen Sie uns 

in Potsdam und Potsdam- Mittelmark: 

• Horstweg 102-108; 14478 Potsdam 

• Fax: 0331/ 880- 912 4800 

• E-Mail: Potsdam.Arbeitgeber@arbeitsagentur.de 

• Soweit noch kein persönlicher Ansprechpartner vorhanden ist: 

Unsere Hotline 01801/ 66 44 66* 

(*3,9 Cent/ Minute aus dem Festnetz der deutschen Telekom) 


Innovationen durch Personaltransfer 

Rekrutierung an der Universität am Beispiel 

der Viadrina in Frankfurt (Oder) 

Andrea Rohrberg 

Transferzentrum Ostbrandenburg e. V. 

Büro Viadrina 

1

Struktur Wissenstransfer der Viadrina 

Transferzentrum Ostbrandenburg e. V. 

Transferstelle Viadrina Transferstelle Photovoltaik 

Transferstelle IHP Regionale Transferstelle 

Finanzierung des Wissenstransfers als Pilotprojekt zwischen Viadrina und 

IHP durch die ZukunftsAgentur Brandenburg 

Mitglieder des Vereins 

2

Leistungen der Viadrina für Unternehmen 

� Aufbau von branchenunabhängigen 

Unternehmenspartnerschaften und –kooperationen 

(Informationsgespräche, gemeinsame Projektentwicklung und – 

beantragung (z. B. bmbf/bmwi), Studien-, Master- und 

Bachelorarbeiten, gemeinsame Veranstaltungen, Vermittlung in 

das Transferstellennetz iq-brandenburg). 

� Personaltransfer (Vermittlung von Unternehmensanfragen zu 

Praktika an das dt.-pl. Careercenter und an spezifische Lehrstühle, 

Einbindung der studentischen Unternehmensberatung Viadrina 

Consulting Group e. V., Information zu Fördermöglichkeiten (z. B. 

Innovationsassistent) 

� Öffentlichkeitsarbeit der Transfermöglichkeiten für 

Unternehmen (Webseite für interessierte Unternehmen, 

Transferkatalog der Viadrina, Newsletter, Veranstaltungen, 

Vorträge). 

3

Einstieg über Praktika 

Studierende im Praktikum bieten insbesondere auch 

für kleine und mittlere Unternehmen die 

Möglichkeit, zukünftige Fach– und Führungskräfte 

über einen längeren Zeitraum besser kennen zu 

lernen. 

Beispiel aus der Praxis: 

Vom Praktikum zum „Head of Communications“ 

4

Tipps für Unternehmen 

� Sinnvoll ist eine längerfristige Einarbeitung über ein 

Praktikum, z. B. für 4-12 Wochen. Ziel ist hier neben 

neuen Denk- und Herangehensweisen im 

Unternehmen vor allem auch das Lernen der 

Studierenden in der Praxis. 

� Wenn die Zusammenarbeit erfolgreich verläuft, 

können den Studierenden eigene Projekte übertragen 

werden. 

� Daran kann sich die Verantwortung für eigene 

Aufgabenfelder im Rahmen eines festen Vertrages 

parallel zum Studium anschließen. 

5

Weitere Rekrutierungsstrategien für Unternehmen 

� Werkverträge mit Studierenden 

� Abschlussarbeiten (Diplomarbeiten, Bachelor, 

Master) 

� Themen für Seminararbeiten 

� Stellenausschreibung über das CareerCenter 

� Innovationsassistenten 

� Beteiligung an Forschungsprojekten, 

Kofinanzierung von Personalkosten für F&E 

6

Ansprechpartner/innen für Unternehmen 

� Über das Deutsch-Polnische Career Center: 

Stellen- und Praktikumsangebote für Studierende 

veröffentlichen und nach geeigneten Bewerbern 

online zu suchen. 

Ansprechpartner für organisatorische Fragen rund 

um Praktika. 

� KARL—das online Kariereportal der Viadrina, 

auf dem Unternehmen sich präsentieren und 

Stellen- und Praktikumsangebote veröffentlichen 

können. (www.europa-uni.de/careercenter) 

7

Kontakt Transferzentrum 

Andrea Rohrberg - Projektmanagerin 

Transferzentrum Ostbrandenburg e.V. 

Büro Europa-Universität Viadrina 

August-Bebel-Straße 12 

15234 Frankfurt (Oder) 

T.: 0335-5534-2490 

transferzentrum@europa-uni.de 

www.europa-uni.de/transferzentrum 

8

Rekrutierung von Fachkräften aus Sicht eines 

Gesundheitskonzerns 

Klinikum Ernst von Bergmann gGmbH 

Daniela Pokorný 

1

Agenda 

1. These 

2. Wachstumsstrategie KEvB 

3. Personalrekrutierung 

2

These 

Kein überregional namhafter Großkonzern, kein „internationales 

Flair“, keine überdurchschnittliche Vergütung aber trotzdem 

Erfolg bei der Personalrekrutierung: 

Spannende Tätigkeit 

Innovative Personalentwicklungsmaßnahmen 

Familienfreundliches Unternehmen 

Interne Personalrekrutierung 

Tue Gutes, rede darüber und gib dem Unternehmen damit ein 

Gesicht 

3

SWOT – Juni 2007 

Mitarbeiter Organisation Markt/Leistung 

Stärken •hohe medizinische und 

pflegerische Kompetenz 

•hohe Identifikation mit dem 

EvB 

Schwächen •tlw. hohes Durchschnittsalter 

•strukturierte Fach- und 

Führungskräfteentwicklung 

Chancen •wachsendes 

Unternehmen in einer 

wachsenden Stadt 

•hohe Weiterbildungsbereitschaft 

Risiken •hohe Nachfrage nach 

Pflegekräften und Ärzten 

in Dtl. und Ausland 

•Transformationsprozess 

•hohe Umsetzungsgeschwindigkeit 

•Prozesse im medizinischen 

Bereich und der Logistik 

•zu wenig Ideen von der 

Basis (Ideenmanagement) 

•einziger interdisziplinärer 

Anbieter für ambulante und 

stationäre Leistung in 

Westbrandenburg 

•schlechte Verzahnung von 

ambulanter und stationärer 

Leistung 

•Außendarstellung 

•Hotel-Service-Qualität 

•neue Zentrumsstruktur •Wachstumsmarkt 

Gesundheit 

•Ausbau bestehender 

Geschäftsfelder (GF) 

•Aufbau neuer GF 

•zu hohes Tempo bei der 

anstehenden 

Reorganisation 

•Gesundheitspolitik: 

unterschiedliche Landesbasisfallwerte 

Berlin/ 

Brandenburg 

•Zunahme Forderungsbestand 

•Zunahme MDK-Prüfungen 

4

Resultat der Wachstumsstrategie 

Umsatzwachstum von 10 Mio. € in den nächsten 5 Jahren 

Wachstum nur möglich mit engagierten Fachkräften, darum 

Konzept zur Gewinnung und Bindung von Fachkräften 

Bestehender Ärztemangel 

Kommender Pflegemangel 

5

Personalrekrutierung 

(geographische) Gegebenheiten 

Nicht beeinflussbare begünstigende Faktoren bei der 

Personalrekrutierung: 

• Attraktiver Standort Potsdam 

• Nähe zu Berlin 

• Familienfreundlichste Stadt 

Deutschlands 

6


Gegebenheiten im Unternehmen 

Beeinflussbare begünstigende Faktoren bei der 

Personalrekrutierung: 

• Großer Arbeitgeber 

• Modernste und hochwertige Gerätschaften 

• qualitativ hoch entwickelte moderne Medizin 

und Pflege 

7

Interne und externe Personalrekrutierung 

Traineeprogramm 

Innovative 

Personalentwicklungsmaßnahmen 

speziell 

im Ärztlichen Dienst: 

8

Interne und externe Personalrekrutierung 

Traineeprogramm 

Ziele 

• Gewinnung und Bindung von Ärzten für das Klinikum 

• Vermittlung von Sozialkompetenzen und Organisations- und 

Führungskompetenz an Ärzte 

• Heranführen von Ärzten an Managementaufgaben 

• Bildung von neuen Netzwerken im mittleren ärztlichen Management 

9


Qualifikationsorientierte Aufgabenneustrukturierung für 

verschiedene Berufsgruppen: 

Ärzte 

Pflegekräfte mit Bachelor 

Pflegekräfte 

Entwicklung Ziele: neuer Berufsbilder, wie: 

• Entlastung von berufsfremden 

�Kodierassistenten 

Tätigkeiten und 

• zeitgleich Aufwertung der 

Tätigkeiten 

�Stationsassistenten 

�Serviceassistenten 

10


3 Jahres-Karriereplanung 

Innovative Personalentwicklungsmaßnahmen speziell im 

Ärztlichen Dienst: 

3 Jahres-Karriereplanung 

Ziele / positive Effekte: 

• individuelle Förderung der Mitarbeiter 

• Motivation 

• Arbeitsplatzsicherheit / Planbarkeit 

• Identifikation mit dem Unternehmen 

� Bindung von Mitarbeitern 

� Nachfolgeplanung 

(systematische Personalsuche 

und -entwicklung) 

11


Weitere innovative Personalentwicklungsmaßnahmen: 

• Trainingsakademie für Assistenzärzte mit dem Ziel einer 

einheitlichen Grundausbildung 

12


Soziale Faktoren 

Außerdem wichtig: Soziale Faktoren 

• Betriebs-KITA: Inbetriebnahme von 60 

Plätzen im Oktober 2009 

• Familienfreundliche 

Arbeitszeitgestaltung 

• Viele Teilzeitkräfte 

• Unterstützung von Fort- und 

Weiterbildungen durch Freistellung oder 

finanzielle Beteiligung bei gleichzeitiger 

arbeitsvertraglicher Bindung 

• Zeitlich möglichst lang oder unbefristete 

Arbeitsverträge 

13


(Kooperationen zu) Ausbildung/Praktika 

Maßnahmen zur Personalgewinnung durch 

Ausbildung/Praktika u. ä. 

• Ausbildungskrankenhaus der Charité 

• Ausschreibung von Verwaltungs-Praktika an Universitäten, (Fach-) 

Hochschulen, dem Studentenwerk 

• Ausbildungskooperationen Reha- und anderen ambulanten Einrichtungen 

• Kooperation mit dem BBW 

• Zivildienst 

• Freiwilliges soziales Jahr 

• Hospitationen 

• Praktika auch in Medizin & Pflege 

14


(Kooperationen zu) Ausbildung/Praktika 

Weitere Personalgewinnungsmaßnahmen: 

• Ausbildung von Bürokaufleuten (auch in Kooperation mit der Stadt 

Potsdam) 

• Schule für Gesundheitsberufe 

• Gesundheits- und Krankenpflege(hilfe) 

• MTLA / MTRA 

• OTA 

• Ausbildung von MFA (ehem. Arzthelfer) 

• Teilnahme an Messen 

• Einsatz von Zeitarbeitskräften 

15


„Der frühe Vogel…“ 

Besonderes Zugehen auf 

angehende Arbeitnehmer: 

• Arrangement von Schülerpraktika 

durch Herantreten an Schulen (z. B. 

Einstein-Gymnasium) 

• Hilfestellung „Wie bewerbe ich mich 

richtig“ an einer Babelsberger Schule 

• Teilnahme am Zukunftstag 

Brandenburg 

16


Einbindung von Mitarbeitern mit dem Ziel der 

Mitarbeiterbindung durch das Ideenmanagement 

Zweck 

• Forum für die Mitarbeiter/innen, ihre Ideen und Vorstellungen zur Steigerung der Effizienz 

und Effektivität sowie zur Serviceorientierung des Klinikums einzubringen 

• Förderung der Integration und aktiven Teilhabe der Mitarbeiter des Klinikums 

Ziel 

• Erfahrungen und Detailwissen der Beschäftigten zum Wohle aller Beteiligten für das 

gemeinsame Ziel nutzbar machen, eine qualitativ hochwertige, patientenorientierte 

Behandlung bzw. Versorgung sicher zu stellen 

Prämierung 

• in finanzieller Form 

• je nach Umfang des Vorschlagsnutzens in der Praxis 

17


Personalbindungsmaßnahmen über alle 

Mitarbeitergruppen: 

Projekt Einführung von Mitarbeitergesprächen als 

Führungsinstrument 

• Top-Down-Ansatz 

• Ziele: 

• Sicherstellung des Transports der 

Unternehmensstrategie 

• Verbesserung der Kommunikation und 

Zusammenarbeit im Unternehmen 

• Ermittlung des individuellen 

Qualifizierungsbedarfs 

18


Interne Kommunikation 

Ziele: 

• den Dialog zwischen den Mitarbeitern aufzubauen und zu fördern 

und 

• aktuelle Informationen aus allen Teilen des Klinikums, der Töchter 

und allg./aktuelle Gesundheitsthemen allen Mitarbeitern und 

Familien nahe zubringen 

Wir nutzen folgende Medien und Aktionen: 

Mitarbeitermagazin „mittendrin“ 

Betriebssportfest/MA Sommerfest 

Betriebssportgruppen 

Kommunikationsseminare 

Teamcoachings 

Führungskräfteseminare 

1/4jährliche MA-Informationsveranstaltungen 

19

Die These war: 

Kein überregional namhafter Großkonzern, kein „internationales 

Flair“, keine überdurchschnittliche Vergütung aber trotzdem 

Erfolg bei der Personalrekrutierung: 

Spannende Tätigkeit 

Innovative Personalentwicklungsmaßnahmen 

Familienfreundliches Unternehmen 


Tue Gutes, rede darüber und gib dem Unternehmen damit ein 

Gesicht 

20

Fazit: 

Auch eine methodische interne 

Personalentwicklung 

und damit frühzeitige und zielgerichtete Investition 

in die Mitarbeiter/innen 

(= Personalbindung) 

kann in einigen Punkten die zukünftige 

Personalrekrutierung erleichtern. 

21

Vielen Dank für Ihre 

Aufmerksamkeit 

22




2. Forum Silver Revolution - Verlängerte 

Lebensarbeitszeit 

Ergebnisse und Inhalte 


Moderation � Sabine Löser 

Dauer � 1,5h (13:30-15:00) 

Gesundheitsmana 

gement als 

Bestandteil 

moderner 

Unternehmensfüh 

rung 

Fazit 

Innovative 

Ansätze des 

demographischen 

Wandels 

� Dr. Sven Boschan, Motio GmbH 

� Annett Rusch; Concert GmbH 

� Dr. Christina Stecker; Deutscher Rentenversicherungsbund 

� Kilian Kindelberger; BBAG e.V. 



Europäischer Sozialfonds – Investition in Ihre Zukunft. 

nach oben ↑ 

Im Input-Referat von Frau Rusch und Herrn Dr. Boschan wurden sechs 

Bestandteile des Integrierten Managementsystems genannt und kurz 

erläutert. Dies sind: 

1. Arbeitsmedizin; 

2. Gesundheitsförderung (z.B. seit 2005 fit in concert); 

3. Sozialberatung; 

4. BAM & BEM; 

5. Arbeitssicherheit / Arbeitsschutz 

6. Führungskräfte 

Insgesamt wurde herausgestellt, dass Gesundheitsmanagement eine 

Führungsaufgabe ist und im Unternehmensleitbild Berücksichtigung 

finden muss. Es wurde auf die sehr guten Erfahrungen des Programms „fit 

in concert“ eingegangen und dargestellt, so zum Beispiel die starke 

Beteiligung der Belegschaft am Gesundheitsprogramm und die 

Motivationssteigerung durch dieses, welches auch zu einer Verringerung 

der Arbeitsunfälle und des Krankenstandes führte. Gesundheitsmanagement 

ist nicht nur Kostenfaktor sondern auch Wettbewerbsvorteil. 

Frau Dr. Stecker stellte in ihrem Referat das Projekt „GeniAL“ des 

Deutschen Rentenversicherungsverbundes vor. 

„GeniAL“ bietet eine flächendeckende regionale Beratung zur 

Sensibilisierung zum Thema „alternde Belegschaft“ in den Unternehmen




Fazit 

Ungenutzte 

Potentiale – 

Migrant/Innen im 

Land 

Brandenburg 

Fazit 

Kontakt 

an. Dies erfolgt durch: 

1. Altersstrukturanalysen 

2. Mitarbeiterbefragungen / Mitarbeiterstudien 

3. Stressfaktoren und Motivation 

4. Bunten Strauß an Handlungsfeldern 

Die Zusammenarbeit von Unternehmen, Beratern und 

Demographieexperten mit der Dt. Rentenversicherung soll die 

modellhafte Entwicklung von Beratungsangeboten zum o.g. Thema 

befördern. 

In seinem Referat stellt Herr Kilian das ungenutzte Potential von 150.000 

(ca. 6 %) Brandenburgern mit Migrationshintergrund dar. Diese verfügen 

in der Regel zwar über eine durchschnittlich hohe Qualifikation, jedoch ist 

die Anerkennung von ausländischen Berufs- und Studienabschlüssen 

schwierig und vielen fehlen Erfahrungen auf dem deutschen Arbeitsmarkt. 

Es wurde herausgestellt, welches bisher ungenutzte Potential bei den 

Mirgant/Innen für den brandenburgischen Fachkräftebedarf schlummert 

und mögliche Problemlösungsansätze, wie zum Beispiel 

Integrationsprojekte, geförderte Arbeitsplätze und 

Anpassungsqualifizierungen für spezielle Berufsgruppen, aufgezeigt. 

Dr. Sven Boschan 

Motio GmbH 

Frohnauer Straße 20 

13467 Berlin 

sven.boschan@gmx.de 

Annett Rusch 

Concert GmbH 

Am Lehmberg 10 

16928 Pritzwalk OT Falkenhagen 

annett.rusch@concert.de 

Dr. Christina Stecker 

Deutsche Rentenversicherung Bund 

Hallesche Straße 1 

10704 Berlin 

Tel.: (030) 865 89 536 

Fax: (030) 865 89 440 







E-Mail: Christina.Stecker@drv-bund.de 

Kilian Kindelberger 

Hauptgeschäftsführer 

Berlin-Brandenburgische 

Auslandsgesellschaft e.V. 

Schulstrasse 8 b 

14482 Potsdam 

Tel.: 0331 - 270 02 40 

Fax: 0331 - 270 86 90 

E-Mail: kindelberger@bbag-ev.de 

www.bbag-ev.de 










Moderation � Volker Mayr 

Dauer � 1,5h (13:30-15:00) 

Praxisprobleme 

des 

Wissensmanagem 

ent 

Fazit 

� Christina Nowotny, Core Business Development GmbH 

� Klemens Keindl, Core Business Development GmbH 

� Hans-Jürgen Buschmann, GIB Gesellschaft für 

Innovationsforschung und Beratung mbH 




nach oben ↑ 

Im Input-Referat von Frau Nowotny wurden 6 häufig auftretende 

Praxisprobleme des Wissensmanagements genannt und kurz erläutert. 

Dies sind: 

1. der Verlust von Wissen, z.B. bei ausscheidenden Mitarbeitern, 

2. ein fehlender Überblick über vorhandenes Wissen und Experten � 

Transparenz, 

3. die Tatsachse, dass die Nutzung von Wissen in Geschäftsprozessen 

nicht ideal organisiert ist (z. B. zwischen den Abteilungen), 

4. ein Wissensaustausch zwischen Mitarbeitern, Teams, Abteilungen, 

Generationen, verschiedenen Standorten, mit Externen nur 

unzureichend stattfindet, 

5. es bei der Auswertung von Wissen häufig an Systematisierung 

fehlt und 

6. nicht optimal an der (Weiter)Entwicklung notwendigen Wissens in 

Unternehmen gearbeitet wird (welche Weiterentwicklung wäre für 

Markt optimal?) 

Insgesamt wurde herausgestellt, dass zum Thema Wissensmanagement 

keine Patentlösung für die je nach Unternehmen doch sehr spezifischen 

Probleme existiert. Konkret sollte da angesetzt werden, „wo es brennt“ 

und nicht mit komplexen Wissensmanagementsystem gestartet werden. 

Zunächst sollten einzelne Methoden zur Anwendung kommen und diese 

ggf. nach und nach erweitert werden. Dadurch ist es möglich, sowohl die 

Transparenz von Prozessen zu erhöhen als auch ihre Strukturiertheit zu 

erhöhen. Sehr hilfreich können dabei Kommunikation und flache




Lösungsansätze 

und Methoden 

Hierarchien bzw. hierarchienübergreifende Strukturen sein. 

Von der Core Business Development GmbH wurden verschiedene 

Lösungsansätze und Methoden des Wissensmanagement vorgestellt. 

Diese sollen hier kurz angesprochen werden. 

1. Wissenswerkstatt (für das BMWi) 

Die Wissenswerkstatt ist eine Beratungsform, die z.B. von Business Core 

Development GmbH genutzt wird, um Unternehmen bei der Einführung 

von Wissensmanagement-Lösungen zu begleiten. Dabei geht es darum, 

innerhalb von nur sechs Monaten das Problem zu analysieren, 

Lösungsansätze zu finden, diese fünf Monate lang umzusetzen und in 

einer abschließenden Ergebniswerkstatt auszuwerten. Dabei werden 

Einzelaspekte aus der breite Methodenpalette des Wissensmanagement 

angewandt. Generell werden fünf Unternehmen gleichzeitig in Form eines 

moderierten Erfahrungsaustauschs beraten. Kooperationspartner sind. 

Die Wissenswerkstätte werden durch das BMWi gefördert, so dass sie für 

Unternehmen recht preiswert und damit lukrativ sind. Als 

Kooperationspartner arbeiten u.a. die IHKs mit. 

2. Wissenslandkarte 

Diese Methode ist z.B. für Wissensweitergabe bei ausscheidenden 

Mitarbeitern geeignet. In Form eines strukturiertes Mind Map wird 

Wissen (z.B. Arbeitsinhalte, Wissensquellen, Erfolgsfaktoren…) von 

bestimmten Mitarbeitern punktgenau und strukturiert abgefragt und kann 

anderen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. 

3. Einführung von technischen Lösungen: 

Durch die Einführung von technischen Lösungen kann es gelingen, mehr 

Transparenz über das Wissen und im Unternehmen vorhandene 

„Experten“ verfügbar zu machen. Eine Form ist die Einführung eines 

Wikis, bei dem der Austausch von Prozess-Wissen im Vordergrund steht. 

4. 6 Denkhüte 

Die Methode der sechs Denkhüte kommt u.a. zum verbesserten 

Wissensaustausch zwischen Abteilungen (z.B. Entwicklung und Vertrieb) 

zum Einsatz. Problemlösungen werden durch einen strukturierten 

Wechsel der Perspektiven erreicht. Dabei äußert jeder seine Meinung aus 

sechs verschiedenen Sichtweisen. Bei den ersten vier Perspektiven 

geschieht dies ohne Diskussionen und Rechtfertigungsnotwendigkeiten. 







Hemmisse/ 

Grenzen 

Die sechs Perspektiven sind: 

1. Weißer Hut: unstrittige Fakten 

2. Rot: Emotionen 

3. Gelb: das objektiv Positive 

4. Schwarz: das objektiv Negative 

5. Grün: Kreativität/Innovation 

6. Blau: Organisation/Planung 

Durch die zunächst kritiklose Darlegung der Meinung, erfolgt die 

Bearbeitung der letzten beiden Ebenen oft sehr effektiv/effizient. 

5. Lessons-Learned/Debriefing 

Als Debriefing wird das nachträgliche Auswerten von 

Projekten/Prozessen bezeichnet. Die Erkenntnisse können dann den 

entsprechenden Mitarbeitern vermittelt werden. 

6. Innovationstage 

Mit dem Instrument der Innovationstage können Unternehmen versuchen, 

ihre Kunden stärker an sich zu binden und visionäre Ideen zu entwickeln 

und zu hinterfragen. 

Dazu werden (potenzielle) Kunden eingeladen und Produktideen seitens 

des Unternehmens und der Kunden vorgestellt. Jeder kann seine 

Vorstellungen (und seien sie noch so utopisch) äußern. Im Anschluss 

können die Vorschläge mit der „Gegenpartei“ oder geschäftsintern 

diskutiert werden. Auf diese Art und Weise können marktfähige, neue 

Produktideen entstehen und Kundenwissen und –interessen gewonnen 

werden. 

7. Systematisierung von Dateibenennung und Ordnerstrukturen 

Thema Unternehmensnachfolge 

Um die Unternehmensnachfolge zu regeln, ist in den meisten Fällen eine 

langfristige Vorbereitung eines passenden Kandidaten nötig. Diskutiert 

wurde, dass eine generelle Wissensübertragung weitestgehend möglich 

ist, jedoch je nach Persönlichkeit Grenzen der Verantwortungsübernahme 

auftreten können. In einem konkreten Fall fühlte sich der „zukünftige 

Geschäftsführer“ an einem gewissen Punkt nicht dazu in der Lage, 

bestimmte Entscheidungen und Verantwortungen zu übernehmen. Hierzu 

wurde angemerkt, dass nicht jeder als Führungsperson geeignet ist. Als 

Lösungsansatz wurde vorgeschlagen, ältere Mitarbeiter zunächst weiter 

aus der 2.Reihe als Coach arbeiten zu lassen und den jüngeren 







Kontakt 

Mitarbeiter die Führungsrolle zu übertragen. 

Klemens Keindl, Christina Nowotny 

Core Business Development GmbH 

Institut für Produkt- und Prozessinnovation 

Mahlsdorfer Straße 39 / 40 

12555 Berlin 

Tel.: 030 – 65484910 

Mobil: 0173 / 63 514 65 

E-Mail: keindl@cbd-berlin.de 

www.cbd-berlin.de 

Hans-Jürgen Buschmann 

GIB Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH 

Zimmerstraße 56 

10117 Berlin 

Telefon 030-261 18 45 

Telefax 030-262 61 51 

mail@gib-berlin.eu 




Gesundheitsmanagement als Bestandteil 

moderner Unternehmensführung- 

Wettbewerbsvorteil oder Kostenfaktor? 

Annett Rusch- Concert GmbH 

Dr. Sven Boschan- Motio Berlin

Aktuelle Herausforderungen 

Betriebliche Gesundheitsförderung 

Gesundheitsmanagement 

Absicherung der Bestandsentwicklung der Concert im Zusammenhang mit 

besonderen sozialen und demografischen Herausforderungen, 

Sicherung des Know-how einer stetig älter werdenden Belegschaft bei 

Concert, 

Sicherstellung des zukünftig erforderlich werdenden Nachwuchses, 

Erhaltung und Steigerung der Motivation sowie der Einsatzbereitschaft der 

Mitarbeiter. 

2


Das betriebliche Gesundheitsmanagementsystem der Concert 

Schulen, Anleiten, Verantwortung übergeben, 

Verantwortung leben lassen 

Sicherheitsbelehrungen, 

Gefährdungsbeurteilungen, 

Belastungsprofile, 

Technische Sicherheit, 

Einhaltung gesetzlicher 

Normative 

Rückkehrgespräche 

Eingliederungsgespräche (BEM) 

Arbeitssicherheit 

Anwesen 

heitsmanagement 

Führungs 

-kräfte 

BGM 

Sozialberatung 

Arbeitsmedizin 

Gesundheitsförderung 

arbeitsmedizinische 

Untersuchungen, 

Vorsorge, 

Erste Hilfe 

Gesundheitsprogramm 

Präventionsangebote 

Ernährungsberatung 

Gesundheitstag 

Familientage 

Gesundheitszentrum 

Stufenplanung zur Suchttherapie, 

Vermittlung von Sozialberatungen zu Themen 

„Alkohol“, „Drogen“, „Familie“, und „Psyche“ 

3



Sicherheitsbelehrungen, 

Gefährdungsbeurteilungen, 

Belastungsprofile, 

Technische Sicherheit, 

Einhaltung gesetzlicher 

Normative 


Anwsene 


Führungs 

-kräfte 

BGM 




4




Anwesen 


Führungs 

-kräfte 

BGM 




Gesundheitsprogramm 

Präventionsangebote 

Ernährungsberatung 

Gesundheitstag 

Familientage 

Gesundheitszentrum 

5


Programm zur Gesundheitsförderung der CONCERT 

DAK-Analyse 

Grippeschutzimpfung 

Massagen 

Wirbelsäulengymnastik 

Präventive Gesundheitskurse 

Fitness-Studio 

Ernährungskurse 

Förderung von Freizeitaktivitäten 

Lebenslanges Lernen 

Aktiv-Familien-Wochenende 

Fußballturnier 

Drachenbootrennen 

Tischtennis 

Volleyball 

Bowling 

6


Das seit 2005 bestehende Gesundheitsprogramm ist abgestimmt auf Grundlage 

eine von der DAK erstellten Analyse der häufigsten Krankheitsarten sowie auf 

Grundlage von Mitarbeiterinformationen: 

• Präventionsangebote (Rückenschule, autogenes Training, …) 

• Förderung der Concert- Sportgruppen (Volleyball, Tischtennis, Bowling) 

• Ernährungsberatung 

• Raucherentwöhnung 

• Massagen bzw. Physiotherapie während der Arbeitszeit 

• Drachenbootrennen 


7


• Radfahren (2009: Schweden) 

• Aktiv-Familientage (Fahrrad- Kanu- Draisine…) 


• Gesundheitsworkshops begleitet durch motio - Management personeller 

Ressourcen - in verschiedenen Bereichen des Unternehmens seit 2002 

• Zusammenarbeit mit Krankenkassen, Unternehmen und Kommunen innerhalb 

des Vereins Wachstumskern Autobahndreieck Wittstock/Dosse e.V., 

Fachhochschule Brandenburg, IHK Potsdam, Krankenhäusern, … 

8

Gesundheitsförderung – Gesundheitszentrum „fit in concert“ 

• Eröffnung im September 2009 

• Qualitativ hochwertiges Untersuchungszimmer für Betriebsärztin, 

• Fitnessraum für Präventionsangebote, wie z.B. 

- Wirbelsäulengymnastik, Rückenschule 55+, 

- Autogenes Training, Physiotherapie und Massagen, 

- Informationsveranstaltungen: 

◦ Gesundheitstage DAK + motio + Physiotherapeuten, 

◦ Darmkrebsvorsorge, Referent Prof. Dr. Dein 

– leitender Chefarzt Klinikum Perleberg. 


9



Schulen, Anleiten, Verantwortung übergeben, 

Verantwortung leben lassen 

Rückkehrgespräche 

Eingliederungsgespräche (BEM) 


Anwesen 


Führungs 

-kräfte 

BGM 




10

Weiterführende 

SchlussfolgerungenWirkungskontrolle 

Strukturen, Prozesse, 

Ergebnisse 

Maßnahmen 

umsetzen 


Handlungskreislauf BGM (System der Nachhaltigkeit) 

Planung 

& 

Struktur 

Handlungskreislauf 

Interventionsplanung 

Grobziele 

Beurteilung & 

Feinziele 

Analyse 

11

1. Eingesetzte Analyseinstrumente 

� Durchführung von insgesamt 22 Gesundheitszirkeln und 5 Arbeitsplatz- 

programmen in den Gewerblichen Bereichen und der Verwaltung in den Jahren 

2003-2007 durch Motio Berlin 

� Gesundheitsbericht der Krankenkassen (DAK- Unternehmen Leben) seit 2005 

� Mitarbeiterbefragung 2005 und 2008 


� interne Krankenstandanalysen (Erarbeitung eines Reportsystem) 

12

2. Maßnahmen 

Führungskräfteschulung: 

Ziel: Gesundheitsmanagement ist Führungsaufgabe 

• Wissen vermitteln 

- Gesetzlicher Hintergrund 

§ 84 SGB IX - BEM, 

- Anwesenheitsmanagement 

- § 88 UVV (Suchthilfe) 


Verbundprojekt: Concert GmbH, DAK-Unternehmen Leben und Motio Berlin 

Zeitraum: 06/2008- 05/2009, insgesamt 28 Führungskräfte aller Führungsebenen 

Führungskräfteschulung 

• Erarbeitung von 

Leitfäden 

- Eingliederungsmanagement 

- Rückkehrgespräche 

- Stufenplan Suchthilfe 

• Praxisnähe 

- Übungen anhand 

von Praxisbeispielen 

- Erfahrungsaustausch 

- Vorstellung der Ergebnisse 

und Diskussion mit GF 

13

3. Erfolgsbewertung 


Gesundheitszirkel/ Arbeitsplatzprogramme (2003-2007) 

� Optimierung der Arbeitsorganisation und Kommunikationsstruktur 

� Investitionen in Umbaumaßnahmen an verschieden Produktionsanlagen zur 

Reduktion körperlicher Belastungen und der Lärm- und Staubbelastung 

� Verbessertes Verständnis der Mitarbeiter zum Umgang mit körperlichen 

Belastungen sowie Verbesserung der Arbeitsumgebung (Arbeitsplatzprogramm) 

14

Aktuelle Projekte 

- Projekt „ 55 plus“ - 


Ausgangslage: - gegenwärtig sind 41 Mitarbeiter/innen über 55 Jahre 

Durchführung: - Informationsveranstaltung zum Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement 

- Gründung eines Mitarbeiterausschusses als Sprachrohr zur GF 

- geplante Fachtagung zur Bewältigung des demografischen Wandels – Change 

2009 am 10./11. September 2009 VW -Werk in Emden 

Ziele: - frühzeitige Erkennung von betriebsbedingten oder altersspezifischen Ursachen 

- Sicherung der Arbeitsfähigkeit bis zur Erreichung des Rentenalters durch 

arbeitsorganisatorische Veränderungen bzw. individuellen 

Unterstützungsangeboten 

15

Wettbewerbsvorteil oder Kostenfaktor? 


Senkung der Unfallzahl 16 14 8 

Senkung der Ausfalltage 300 148 139 

durch AU 

Förderung der Verbesserungs- 36 31 16 

vorschläge zum Arbeits- und Gesundheitsschutz 

Förderung der Beinahe- 1 1 

Unfallmeldungen 

2007/ 2008/ 2009/ * Ziel 

293 MA 322 MA 355 MA 

Senkung der Krankenrate 6,61% 5,38% 5,20% 

1 

0 

0 

42 

100% 

* per 30.06.2009 

16

Vielen Dank für Ihre 

Aufmerksamkeit ! 

17

GeniAL 

Generationenmanagement 

im Arbeitsleben 

Tagung Stammkapital Personal – Personalentwicklung in turbulenten Zeiten 

Forum Silver Revolution – Verlängerte Lebensarbeitszeit 

LASA Brandenburg, 19.11.2009 

Vorstellung des Projektes GeniAL der Deutschen Rentenversicherung 

Dr. Christina Stecker, Deutsche Rentenversicherung Bund 

Leiterin Forschungseinheit Demographie (0643), Projektleitung GeniAL 

1

Ist Generationenmanagement 

notwendig? 

Ausgangslage: 

(kollektiv) Alternde Belegschaften in Deutschland und 

Europa (Babyboomer) 

Europäische Beschäftigungsziele zu Erwerbsquoten 

Älterer 

Verlängerung der Lebensarbeitszeit („Rente mit 67“) 

Nachhaltigkeit der Alterssicherungssysteme 

Herausforderung: Antizipation (regionaler) Alterungs- und 

Beschäftigungstrends 

� Lösungsansatz von GeniAL: 

praxisorientierte Vorschläge 

für kleinere Quelle: DRV und Bund, Forschungseinheit mittlere Demographie Unternehmen (FED), Projekt GeniAL 

(KMU) 

2

Erhöhung der Erwerbsquoten 

der 55-64 Jährigen 

in Deutschland und Europa 

1600 

1400 

1200 

1000 

800 

600 

400 

200 

0 

Alternde Belegschaften – Deutschland bis 2050 

11. koordinierte Bev.vorausber. des Stat. Bundesamtes, Var. 5 

"Stockholm-Fenster" 

Erwerbsbevölkerung 

0 - 1 

2 - 3 

4 - 5 

6 - 7 

8 - 9 

10 - 11 

12 - 13 

14 - 15 

16 - 17 

18 - 19 

20 - 21 

22 - 23 

24 - 25 

26 - 27 

28 - 29 

30 - 31 

32 - 33 

34 - 35 

36 - 37 

38 - 39 

40 - 41 

42 - 43 

44 - 45 

46 - 47 

48 - 49 

50 - 51 

52 - 53 

54 - 55 

56 - 57 

58 - 59 

60 - 61 

62 - 63 

64 - 65 

66 - 67 

68 - 69 

70 - 71 

72 - 73 

74 - 75 

76 - 77 

78 - 79 

80 - 81 

82 - 83 

84 - 85 

86 - 87 

88 - 89 

2006 2010 2020 2030 2040 2050 

Quelle: DRV Bund, Forschungseinheit Demographie (FED), Projekt GeniAL; Kohorten jeweils in Tausend 

90 - 91 

92 - 93 

94 - 95 

96 - 97 

98 - 99 

100 u. älter 

3

Nachhaltigkeit der 

Alterssicherungssysteme 

und „Rente mit 67“ 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Wirkungen der bisherigen Reformen auf das Rentenniveau und den 

Beitragssatz 

52,7 % 

Nettorentenniveau vor Steuern (in v. H.) 

50,0 % 

46,7 % 

Senkung des Leistungsniveaus 

der GRV bis 2030 um ca. 15 bis 20 % 

43,8 % 

2005 2010 2020 2030 

45% 

40% 

35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

Quelle: DRV Bund, Geschäftsbereich Forschung, Entwicklung, Statistik, GB 0620 

5% 

0% 

1990 2000 2010 2020 2030 

Beitragssatzanstieg bis 2030 drastisch gemindert; 

bereits 2007 Beitragssatz um 

ca. 5 %-Punkte (das entspricht Finanzvolumen von 

ca. 40 bis 45 Mrd. Euro/Jahr!) 

41,7 % 

36,6 % 

26,9 % 

23,0 % 

21,8 % 

Prognos 1987 - oberes Szenario 

Prognos 1987 - unteres Szenario 

RRG 1992 

Schätzung 2006 (ohne Nachholfaktor) 

akt. Schätzung (mit Altersgrenzenanhebung) 

4



Worum geht es? Eine erste Begriffsverortung: 

ARBEITSFÄHIGKEIT BESCHÄFTIGUNGSFÄHIGKEIT 

- Gesundheit - Aufnahmefähigkeit des Arbeitsmarktes 

- Kompetenz - Beschäftigungs-/Einstellungsbereitschaft 

- Motivation/Führung seitens der Betriebe 

Betriebliche Maßnahmen 

� Belegschaft (Eigenverantwortung) 

� Führung (Personalverantwortung) 

Maßnahmen auf dem Arbeitsmarkt 

� Politik (Gesetze, Regelungen) 

� Wirtschaft (Tarifverträge, etc.) 

Quelle: DRV Bund, Forschungseinheit Demographie (FED), Projekt GeniAL; Begriffsverwendung nach Prof. E. Kistler, INIFES 

5

Zielsetzung von GeniAL 

GeniAL-Ansatz: Nutzung der flächendeckenden regionalen 

Präsenz und Beratungsstruktur der 

Deutschen Rentenversicherung 

für die Sensibilisierung und Beratung zum 

Generationenmanagement im Arbeitsleben 

Vorteil: inhaltliche und praktische Nähe zu anderen 

Sozialversicherungszweigen (GKV, PKV, GUV, 

Agentur für Arbeit), zu Prävention, Rehabilitation und 

betrieblichem Eingliederungsmanagement 

Praxistest: modellhafte Entwicklung der Beratungsangebote 

zur betrieblichen Gestaltung alternsgerechten 

Arbeitens in Auskunfts- und Beratungsstellen 

der Deutschen Rentenversicherung mit dem 

perspektivischen Ziel der bundesweiten Übertragung 

auf alle RV-Träger 

Quelle: DRV Bund, Forschungseinheit Demographie (FED), Projekt GeniAL 

6

Prozess- und Ablaufschema 

von GeniAL 

Institute SÖSTRA und INIFES: 

Konzeption der Schulung, Beratung, 

Evaluation und Monitoring 

Zweige der Sozialversicherung, 

IHK, HWK,Verbände, Projekte etc.: 

Regionale Vernetzung 

Grundsatz und Querschnittsbereich der DRV Bund 

Forschungseinheit Demographie (FED): 

Projektentwicklung, -management- und -durchführung 

Auskunfts- und Beratungs- 

Stellen der DRV: 

Regionale Umsetzung 

Regionale Informationen 

zu Bevölkerung, 

Arbeitsmarkt, (Aus-)Bildung 

sowie eigene und 

Netzwerkangebote 

Betriebe, Personalverantwortliche: 

Sensibilisierung, 

Information, Beratung 


Arbeitsgruppe: 

Fachliche Beratung 

und Unterstützung 

Projektbeirat: 

Beratung durch 

BMAS, INQA, AG-/AN-Vertreter 

Beteiligte Träger der DRV 

Aufbereitung und Dokumentation der Ergebnisse in Handbüchern, Leitfäden u.a. 

⇒ Ziel: Transfer und Bereitstellung für alle Träger der Deutschen Rentenversicherung 

Öffentlichkeitsarbeit 

Mainstreaming 

Interne Berichterstattung, 

Gremienvorlagen 

7

Betriebszugänge von GeniAL 

Verbände 

Pressemeldungen 

Prüfdienst 

GeniAL-Berater/innen 

A+B-Stellen 

Messebeteiligungen 

bestehende 

Kontakte 

Artikel in 

Fachzeitschriften 


Betriebssprechtage 

Individual- 

Beratung 

8

GeniAL-Themenfelder 

und (angestrebte) Vernetzung 

Personal- 

Entwickl. 

Arb.Org./ 

Arb.Zeit 

Lebenslanges 

Lernen 

Rente 

GeniAL- 

Berater/ 

innen 

BGM 

Gesundh. 

BEM 

Versicherung 

Reha 

AVOR 


BMAS 

INQA 

RV- 

Träger 

IHK 

HWK 

BG 

BA 

KK 

9

GeniAL-(Tandem-)Beratung 

GeniAL-Tandem-Beratung: Ablauf & Inhalte 

Zusammenarbeit 

von Unternehmen, GeniAL- 

Beratern und externen 

Demographie-Experten 

Vorstellung des GeniAL-Ansatzes 

Verweis auf tiefere Auskunftsberatung 

durch die DRV und/oder Netzwerkpartner 

und regionale Vernetzung 

Vorstellung von Handlungsinstrumenten 

Herausarbeitung von Handlungsfeldern 

Anwendung eines Unternehmens-Checks 

Betrachtung der Unternehmensinformationen im regionalen Kontext 

Erläuterung der regionalen Demographie und Rahmenbedingungen 


10

Beispiel für die Inhalte 

der GeniAL-Regionalportraits 

60.000 

50.000 

40.000 

30.000 

20.000 

10.000 

0 

Bevölkerungsstand nach Altersjahren in 2007 in Brandenburg 

Probleme am Ausbildungsmarkt 

durch Schwankungen in den Alterskohorten 

und durch fehlendes Ausbildungsangebot 

Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter 

Babyboomer 

Rentenübergang 

zur Rente mit 67 

Kriegs- und Nachkriegsjahrgänge 

Die Kriegsjahrgänge des Zweiten Weltkrieges 

sorgen zwischen 2004 und 2009 für eine leichte 

Entlastung des Arbeitsmarktes in der Gruppe 

der 60- bis 64-Jährigen und für ein geringeres 

Rentenübergangsgeschehen 

2005: 

Erster Höhepunkt des 

Rentenübergangsgeschehens 

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 

Quelle: DRV Bund, Forschungseinheit Demographie (FED), Projekt GeniAL, Datenbasis: Amt für Statistik Berlin-Brandenburg 2009 

11

Beispiel der GeniAL-Analysemethoden 

zur praktischen 

Anwendung in Betrieben 

Altersstruktur 

Altersstrukturanalyse (ASA) 

Mitarbeiterbefragungen / Studien 

individuelle Selbsteinschätzung 

Stressfaktoren und Motivation 

Impuls-Test 

Arbeits [bewältigungs] fähigkeit 

WAI und AB-Coaching 


Vertieftes 

Angebot von 

GeniAL nur für 

Referenzbetriebe 

12

Praxisbeispiel Referenzbetrieb 

Impuls-Test öffentliche Einrichtung 

j) Information und Mitsprache 

i) Passende Arbeitsumgebung 

k) Entwicklungsmöglichkeiten 

h) Passende Arbeitsabläufe 

g) Passende mengenmäßige Arbeit 

a) Handlungsspielraum 

5 

4,5 

4 

3,5 

3 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 


b) Vielseitiges Arbeiten 

c) Ganzheitliches Arbeiten 

d) Soziale Rückendeckung 

e) Zusammenarbeit 

f) Passende inhaltliche Arbeitsanforderungen 

5 

4,5 

4 

3,5 

3 

2,5 

2 

1,5 

1 

real 

ideal 

real max 

real min 

13

Vielzahl möglicher 

Handlungsansätze 

Quelle: ISO-Institut / Fr. Dr. Morschhäuser 

14

Resümee Erpobungsphase 2008 

Erfahrungen aus den bisherigen Betriebsberatungen: 

Bestehende Kontakte der DRV-Beratungsstellen 

sichern eine gute Erfolgsquote bei der Akquisition von 

Beratungsterminen 

Regionale Informationen zu Auswirkungen des 

demographischen Wandels auf den Arbeitsmarkt 

wirken stark sensibilisierend 

Hohe Aufgeschlossenheit gegenüber bzw. großer 

Bedarf an Betriebssprechtagen 

Als Endpunkt der Beratung werden anwendungsfähige 

Instrumente (Altersstrukturanalyse / AB-Coaching / 

Impuls-Test / Auswertung) eingefordert 


15

Resümee Erpobungsphase 2008 

Die Prozesshaftigkeit alternsgerechter Personalpolitik 

steht im Vordergrund; isolierte Einzelmaßnahmen 

zeigen kaum nachhaltige Wirkungen 

Sensibilisierung bleibt weiterhin ein wesentliches 

Element 

Unternehmen orientieren sich eher am betrieblichen 

Beispiel guter Praxis (Nachahmungseffekt) 

Parallelität demographischer und betrieblicher 

Wandlungsprozesse verlangt verstetigte 

Unterstützungsstrukturen 


16

Beteiligte RV-Träger 

in der Erweiterungsphase 2009-2011 

DRV Bund 

mit den A+B-Stellen Berlin-Mitte, 

Potsdam, Cottbus, Frankfurt/O., 

Halle und Magdeburg 

DRV Berlin- Brandenburg 

mit den A+B-Stellen Potsdam 

und Cottbus 

DRV Mitteldeutschland 

mit der A+B-Stelle Halle 

Modellregion (2008) 

- 3 RV-Träger 

- 9 A+B-Stellen 

- 6 Standorte 


DRV Braunschweig- Hannover 

mit der A+B-Stelle Braunschweig 

DRV Hessen 

mit der A+B-Stelle Gießen 

DRV Mitteldeutschland 

mit den A+B-Stellen Erfurt und Gera 

DRV Nord 

mit den A+B-Stellen Rostock und Güstrow 

DRV Baden- Württemberg 

mit den Regionalzentren Ludwigsburg, Ulm 

DRV Rheinland 

mit den A+B-Stellen D‘dorf, Köln, Duisburg 

DRV Schwaben 

mit den A+B-Stellen Augsburg und Kempten 

Zweite Phase (2009-2011) 

- 9 RV-Träger 

- 22 A+B-Stellen 

- 19 Standorte 

17

22 GeniAL-Regionen 

GeniAL-Modellregion der 

Erprobungsphase 2008: 

Berlin-Brandenburg und 

Sachsen-Anhalt 

GeniAL-Regionen 

Beteiligte DRV- 

Beratungsstellen 

Quelle: DRV Bund, Forschungseinheit 

Demographie (FED), Projekt GeniAL 

18

Nutzen von GeniAL – Ausblick 

für die (Sozial-)Politik: 

Beitrag zur praktischen Flankierung der „Rente mit 67“ 

richtiger Praxistest, nicht nur Theorie und Studien 

ausbaufähiger Beitrag für innovatives Beratungsangebot 

für Arbeitgeber und Belegschaften: 

Anstoß zum Nachdenken auf allen Führungsebenen 

„ Wunsch-“Ziel: Alter(n)sgerechte Personalpolitik 

und Arbeitsorganisation in allen Bereichen initiieren! 


19

Weitere Materialien 

und Kontakt 

GeniAL im Internet: 

www.drv-forschung.de > Forschungseinheit Demographie > 

> GeniAL 

aktueller Flyer mit allen Durchwahlnummern der beteiligten 

Auskunfts- und Beratungsstellen 

(demnächst Regionalflyer mit kompletter Anschrift) 

Materialien und Kurzinformationen in deutsch und englisch 

genial@drv-bund.de > E-Mail Kontakt 

www.inqa.de > Projekte > GeniAL 

DRV im Internet (zuständige Träger der Rentenversicherung): 

www.deutsche-rentenversicherung.de > Versicherungsträger 


20

GeniAL 



Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 

Deutsche Rentenversicherung Bund 

Dr. Christina Stecker 

Leiterin Forschungseinheit Demographie (FED) 

Projektleiterin GeniAL 

Ruhrstraße 2, 10709 Berlin 

030 / 865 89-536 

dr.christina.stecker@drv-bund.de 

21

Ungenutzte Potenziale – 

MigrantInnen im Land Brandenburg 

als Fachkräfte 

Kilian Kindelberger 

Hauptgeschäftsführer Berlin-Brandenburgische 

Auslandsgesellschaft (BBAG) e.V.

Zuwanderung nach Brandenburg 

• heute ca. 6 % der Bevölkerung mit 

Migrationshintergrund (ca. 150.000) 

• Jüdische Zuwanderer, Spätaussiedler, 

Asylbewerber und Flüchtlinge sowie ehem. 

Vertragsarbeiter (vor allem Vietnam, vor 1990) 

• Zuwanderung aus humanitären Gründen, 

keine Arbeitsmarktzuwanderung 

• Durchschnittlich hohe Qualifikation

Probleme der beruflichen 

Integration 

• schwierige Anerkennung von 

Berufsabschlüssen 

• fehlende Beratung und Orientierung 

• Arbeitslosenquote von Ausländern bei über 

40% (bei höherer Qualifikation höhere 

Arbeitslosigkeit) 

• Fehlende Erfahrung auf dem Arbeitsmarkt

• Kann der/die was? 

• Versteht er/sie mich? 

Fehlende Interkulturelle 

Erfahrung von KMU 

• Wie gehen die Mitarbeiter damit um? 

• Wie gehen die Kunden damit um?

• Integrationsprojekte 

Problemlösungen 

• Geförderte Arbeitsplätze 

• (Hinführen der Zuwanderer zu 

Arbeitsplätzen/Arbeitgebern) 

• Anpassungsqualifizierungen für spezielle 

Berufsgruppen 

• Sensibilisierung von KMU 

• Interkulturelle Öffnung







Moderation � Volker Mayr 

Dauer � 1,5h (13:30-15:00) 

Praxisprobleme 

des 

Wissensmanagem 

ent 

Fazit 

� Christina Nowotny, Core Business Development GmbH 

� Klemens Keindl, Core Business Development GmbH 

� Hans-Jürgen Buschmann, GIB Gesellschaft für 

Innovationsforschung und Beratung mbH 




nach oben ↑ 

Im Input-Referat von Frau Nowotny wurden 6 häufig auftretende 

Praxisprobleme des Wissensmanagements genannt und kurz erläutert. 

Dies sind: 

1. der Verlust von Wissen, z.B. bei ausscheidenden Mitarbeitern, 

2. ein fehlender Überblick über vorhandenes Wissen und Experten � 

Transparenz, 

3. die Tatsachse, dass die Nutzung von Wissen in Geschäftsprozessen 

nicht ideal organisiert ist (z. B. zwischen den Abteilungen), 

4. ein Wissensaustausch zwischen Mitarbeitern, Teams, Abteilungen, 

Generationen, verschiedenen Standorten, mit Externen nur 

unzureichend stattfindet, 

5. es bei der Auswertung von Wissen häufig an Systematisierung 

fehlt und 

6. nicht optimal an der (Weiter)Entwicklung notwendigen Wissens in 

Unternehmen gearbeitet wird (welche Weiterentwicklung wäre für 

Markt optimal?) 

Insgesamt wurde herausgestellt, dass zum Thema Wissensmanagement 

keine Patentlösung für die je nach Unternehmen doch sehr spezifischen 

Probleme existiert. Konkret sollte da angesetzt werden, „wo es brennt“ 

und nicht mit komplexen Wissensmanagementsystem gestartet werden. 

Zunächst sollten einzelne Methoden zur Anwendung kommen und diese 

ggf. nach und nach erweitert werden. Dadurch ist es möglich, sowohl die 

Transparenz von Prozessen zu erhöhen als auch ihre Strukturiertheit zu 

erhöhen. Sehr hilfreich können dabei Kommunikation und flache




Lösungsansätze 

und Methoden 

Hierarchien bzw. hierarchienübergreifende Strukturen sein. 

Von der Core Business Development GmbH wurden verschiedene 

Lösungsansätze und Methoden des Wissensmanagement vorgestellt. 

Diese sollen hier kurz angesprochen werden. 

1. Wissenswerkstatt (für das BMWi) 

Die Wissenswerkstatt ist eine Beratungsform, die z.B. von Business Core 

Development GmbH genutzt wird, um Unternehmen bei der Einführung 

von Wissensmanagement-Lösungen zu begleiten. Dabei geht es darum, 

innerhalb von nur sechs Monaten das Problem zu analysieren, 

Lösungsansätze zu finden, diese fünf Monate lang umzusetzen und in 

einer abschließenden Ergebniswerkstatt auszuwerten. Dabei werden 

Einzelaspekte aus der breite Methodenpalette des Wissensmanagement 

angewandt. Generell werden fünf Unternehmen gleichzeitig in Form eines 

moderierten Erfahrungsaustauschs beraten. Kooperationspartner sind. 

Die Wissenswerkstätte werden durch das BMWi gefördert, so dass sie für 

Unternehmen recht preiswert und damit lukrativ sind. Als 

Kooperationspartner arbeiten u.a. die IHKs mit. 

2. Wissenslandkarte 

Diese Methode ist z.B. für Wissensweitergabe bei ausscheidenden 

Mitarbeitern geeignet. In Form eines strukturiertes Mind Map wird 

Wissen (z.B. Arbeitsinhalte, Wissensquellen, Erfolgsfaktoren…) von 

bestimmten Mitarbeitern punktgenau und strukturiert abgefragt und kann 

anderen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. 

3. Einführung von technischen Lösungen: 

Durch die Einführung von technischen Lösungen kann es gelingen, mehr 

Transparenz über das Wissen und im Unternehmen vorhandene 

„Experten“ verfügbar zu machen. Eine Form ist die Einführung eines 

Wikis, bei dem der Austausch von Prozess-Wissen im Vordergrund steht. 

4. 6 Denkhüte 

Die Methode der sechs Denkhüte kommt u.a. zum verbesserten 

Wissensaustausch zwischen Abteilungen (z.B. Entwicklung und Vertrieb) 

zum Einsatz. Problemlösungen werden durch einen strukturierten 

Wechsel der Perspektiven erreicht. Dabei äußert jeder seine Meinung aus 

sechs verschiedenen Sichtweisen. Bei den ersten vier Perspektiven 

geschieht dies ohne Diskussionen und Rechtfertigungsnotwendigkeiten. 







Hemmisse/ 

Grenzen 

Die sechs Perspektiven sind: 

1. Weißer Hut: unstrittige Fakten 

2. Rot: Emotionen 

3. Gelb: das objektiv Positive 

4. Schwarz: das objektiv Negative 

5. Grün: Kreativität/Innovation 

6. Blau: Organisation/Planung 

Durch die zunächst kritiklose Darlegung der Meinung, erfolgt die 

Bearbeitung der letzten beiden Ebenen oft sehr effektiv/effizient. 

5. Lessons-Learned/Debriefing 

Als Debriefing wird das nachträgliche Auswerten von 

Projekten/Prozessen bezeichnet. Die Erkenntnisse können dann den 

entsprechenden Mitarbeitern vermittelt werden. 

6. Innovationstage 

Mit dem Instrument der Innovationstage können Unternehmen versuchen, 

ihre Kunden stärker an sich zu binden und visionäre Ideen zu entwickeln 

und zu hinterfragen. 

Dazu werden (potenzielle) Kunden eingeladen und Produktideen seitens 

des Unternehmens und der Kunden vorgestellt. Jeder kann seine 

Vorstellungen (und seien sie noch so utopisch) äußern. Im Anschluss 

können die Vorschläge mit der „Gegenpartei“ oder geschäftsintern 

diskutiert werden. Auf diese Art und Weise können marktfähige, neue 

Produktideen entstehen und Kundenwissen und –interessen gewonnen 

werden. 

7. Systematisierung von Dateibenennung und Ordnerstrukturen 

Thema Unternehmensnachfolge 

Um die Unternehmensnachfolge zu regeln, ist in den meisten Fällen eine 

langfristige Vorbereitung eines passenden Kandidaten nötig. Diskutiert 

wurde, dass eine generelle Wissensübertragung weitestgehend möglich 

ist, jedoch je nach Persönlichkeit Grenzen der Verantwortungsübernahme 

auftreten können. In einem konkreten Fall fühlte sich der „zukünftige 

Geschäftsführer“ an einem gewissen Punkt nicht dazu in der Lage, 

bestimmte Entscheidungen und Verantwortungen zu übernehmen. Hierzu 

wurde angemerkt, dass nicht jeder als Führungsperson geeignet ist. Als 

Lösungsansatz wurde vorgeschlagen, ältere Mitarbeiter zunächst weiter 

aus der 2.Reihe als Coach arbeiten zu lassen und den jüngeren 







Kontakt 

Mitarbeiter die Führungsrolle zu übertragen. 

Klemens Keindl, Christina Nowotny 



Mahlsdorfer Straße 39 / 40 

12555 Berlin 

Tel.: 030 – 65484910 

Mobil: 0173 / 63 514 65 

E-Mail: keindl@cbd-berlin.de 

www.cbd-berlin.de 

Hans-Jürgen Buschmann 

GIB Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH 

Zimmerstraße 56 

10117 Berlin 

Telefon 030-261 18 45 

Telefax 030-262 61 51 

mail@gib-berlin.eu 




management:  

Praxisprobleme und Lösungen  

Copyright 2009: Core Business Development GmbH 


www.cbd-berlin.de www.diwis.net

Core Business Development GmbH 

Forschung, Beratung, Training   

Themen:   

Wissensmanagement  

Förderung der Innova9onsfähigkeit von Mitarbeitern  

Gestaltung von Veränderungsprozessen  

WissenswerkstäEen für das Bundesministerium für WirtschaG  

und Technologie:  

Begleitung von Unternehmen bei der Einführung von  

Wissensmanagement‐Lösungen   




Ziele des Projekts:  

GeschäGsprozesse verbessern   

durch die Gestaltung des Umgangs mit Wissen  

Begleitung von Unternehmen bei der  

Umsetzung von Wissensmanagement‐Lösungen  

Hintergrund des Projekts:  

WissenswerkstäEen – seit 4 Jahren bewährt  

gefördert vom BMWi  

in Koopera9on mit DIHK u. regionalen Partnern  




6 Praxisprobleme des Wissensmanagements 

Drohender Verlust von Wissen, z.B. wegen ausscheidender Mitarbeiter  

Fehlender Überblick über vorhandenes Wissen und Experten:  

Die Organisa9on weiß nicht, was es weiß. Die Suchzeiten sind hoch. Das Rad  

wird oGmals neu erfunden.   

Die Nutzung von Wissen in GeschäIsprozessen ist nicht ideal organisiert.  

Der Wissensaustausch zwischen Mitarbeitern, ProjekEeams, Abteilungen,  

Standorten oder mit Externen (Partner, Kunden etc.) ist nicht op9mal.  

Die Auswertung von Wissen erfolgt nicht systema9sch.  

Die (Weiter‐)Entwicklung notwendigen Wissens im Unternehmen ist nicht  

op9mal  




Ablauf von WissenswerkstäQen: 

1.: Analyse-Werkstatt: (1 Tag) 

• Analyse der 

Ausgangsituationen 

• Entwicklung von 

Lösungsansätzen 

4.: Ergebnis-Werkstatt: (1 Tag) 

• Auswertung der 

Umsetzungen 

• Planung der 

Weiterentwicklung 

Prüfungs- 

Phase: 

(1 Monat) 

Prüfung von 

Methoden- 

Beschreibungen 

und 

Fallbeispielen 

für die eigene 

Anwendung 

Abschluss- 

Phase: 

(1/2 Tag) 

Erfahrungsaustausch 

der 

Unternehmen 

während der 

Umsetzung 



www.cbd-berlin.de www.diwis.net 

2.: Lösungs-Werkstatt: (1 Tag) 

• Detaillierung der 

Methodenkenntnisse 

• Planung der 

Einführung 

3.: Umsetzung: (5 Monate) 

• Erprobung und 

Einführung von 

Methoden 

• Begleitung bei der 

Umsetzung

Ergebnisse von  swerkstäQen 

Wissensweitergabe beim Ausscheiden von Mitarbeitern durch  

Wissenslandkarten  

Einführung von techn. Lösungen (Intranet, Portale, DMS, CMS,  

Sharepoint, Suchmaschinen etc. für mehr Transparenz über  

Wissen und Experten  

Einführung eines Wikis zum Austausch von Prozess‐Wissen  

Verbesserter Wissensaustausch zwischen Abteilungen  

 durch die Methode „6 Denkhüte“  

Projektauswertungen durch Lessons‐Learned / Debriefings  

Gewinnung von Kundenwissen durch Innova9onstage  

Systema9sierung von Dateibenennung und Ordnerstrukturen  

etc.   





Forschung – Beratung – Training 

Kontakt 

Christina Nowotny 





Mahlsdorfer Strasse 39-40 

12555 Berlin 

Tel. +49 30 65 48 49 10 

Fax +49 30 65 48 49 11 

Mail nowotny@cbd-berlin.de 

Web www.cbd-berlin.de 

www.diwis.net

weitergabe im Unternehmen   

Erprobung der Methode  

Wissenslandkarte  

Klemens Keindl   

Core Business Development GmbH    




... Ausscheidenden  

und Nachfolgern  

 zwischen ...   

... Teams,  

Abteilungen etc.  




... Standorten  

des Wissens  

1. Know‐what  2. Know‐how  3. Know‐why  

Bestandteile Prozesse Zusammenhänge 




Erprobung:  

1. Die Äste auf der rechten Seite werden von  

einem Mitarbeiter (z.B.  Ausscheidender)  

zunächst ausgefüllt (kurze SKchworte).   

2. Danach werden durch ihn, seinen  

Vorgesetzten und Wissensnehmer (z.B. ein  

Nachfolger) Prioritäten gesetzt.  

3. In einem moderierten Dialog zwischen dem  

Wissensgeber  und Wissensnehmer(n) wird  

so das Wissen gezielt vermiPelt.  

  





Forschung – Beratung – Training 

Kontakt 

Klemens Keindl 





Mahlsdorfer Strasse 39-40 

12555 Berlin 

Tel. +49 30 65 48 49 10 

Mail keindl@cbd-berlin.de 

Web www.cbd-berlin.de 

Nehmen Sie an Wissenswerkstätten teil, um Wissenslandkarten oder andere 

Wissensmanagement-Lösungen einzuführen: www.diwis.net.

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