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ROLLE DER CIOS men. Die Norddeutsche Affinerie AG stimmt ebenfalls Geschäfts- und IT- Strategie aufeinander ab – mit gutem Grund, wie CIO Jörg Meyer berichtet. „Wichtig ist die frühzeitige Einbindung der IT auch in unternehmensstrategische Planungen, ansonsten können beide Strategien auseinanderlaufen oder sich gegenseitig behindern.“ Was bei Aug. Prien, Beiersdorf und der Norddeutschen Affinerie den CIO- Berichten zufolge funktioniert, geht jedoch offenbar nicht überall so glatt. Falk Janotta verfügt als Interims-CIO mit Basis in Wilhelmshaven über Projekterfahrungen aus vielen Unternehmen in Deutschland und Europa. Er habe aber „bisher noch nie erlebt, dass die IT als strategische Aufgabe betrachtet wird. Vielmehr sehen viele Manager die IT als riesigen AON JAUCH & HÜBENER GMBH Michael Offermann, CIO Projekte 2005: • Compliance-Vorgaben (Sarbanes Oxley) erfüllen • Security • Kostensenkungsmanagement • Etablierung eines neuen Online-Kundenanbindungssystems für Schadensund Vertragsänderungsmeldungen • organisatorische Optimierung der Backoffices, Schwerpunkt: Effizienz • Ausbau des Dokumentenmanagements für interne Servicebereiche Projekte 2006: • Zusammenarbeit mit Partnern organisieren, Schwerpunkt: vollautomatische Zusammenarbeit mit Versicherern und Kunden • Kostensenkung nach zentraler Vorgabe für alle Ländergesellschaften, 30 Prozent einzusparen Herausforderung: • trotz massiver Budgetkürzungen einen marktgerechten IT-Service zu bieten • Innovationsmotor sein, um dem Unternehmen Chancen aufzuzeigen und sie mit den Kollegen zu nutzen – nicht im Sinne: „Jetzt gibt’s Blackberrys als neues Spielzeug.“, sondern: „Hier gibt es einen Markt, den wir mit Technik erschließen können. Hier gibt es Dienstleistungen, die wir als Added Value profitabel verkaufen können, wenn wir IT-gestützt arbeiten.“ Kostenblock, der wichtige Marketing- und Vertriebsprojekte wegen langer Realisierungszeiten behindert. IT wird nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gezählt“, klagt Janotta, „sondern als Dienstleistung gesehen, die möglichst geräusch- und reibungslos zu funktionieren hat.“ Wohlgemerkt: Das ist eine Beobachtung, kein Plädoyer dafür, diesen Zustand zu bewahren. Janotta: „Ein Umdenken ist notwendig: hin zur Rolle der IT als Treiber für neue Produkte, Märkte, Zielgruppen und Kunden. Neue Technologien wie RFID-Tags ermöglichen häufig erst die dynamische Weiterentwicklung eines Marktes.“ CIOS UND DIE GESCHÄFTSLEITUNG Um der Geschäftsleitung dauerhaft klarmachen zu können, dass IT keine reine Infrastruktur ist, sondern ein Strategiethema mit Prozesswirkung, müssen die CIOs allerdings so nah wie möglich an die Top-Etagen heran. Nur im Finanzgewerbe jedoch sind hauptamtliche IT-Vorstände üblich. In anderen Dienstleistungsbranchen und im produzierenden Gewerbe geht es dagegen darum, eine regelmäßige reibungslose Kommunikation zwischen CIOs und Unternehmenslenkern auf naher Augenhöhe zu etablieren – und die Fachabteilungen einzubinden, sobald es um konkrete Projekte geht. AUG. PRIEN BAUUNTERNEHMUNG GMBH & CO. KG Reinhold Wittenberg, CIO Projekte 2005: • Archivierung von Unterlagen, die mehrfach im Unternehmen vorgehalten werden • Programm zur Mängelbearbeitung Projekte 2006: • Upgrade auf Navision 4.0 • Verbesserung der technischen Baustellenanbindung • digitale Bauakte Herausforderung: • Sicherstellung des täglichen Betriebs • Verbesserung der Geschäftsprozesse • interne Schulungen, um die IT-Kompetenz der Mitarbeiter zu verbessern Bei Beiersdorf trifft sich sechsmal jährlich das „International IS Committee“ (IIC), das aus hochrangigen Vertretern der Vorstandsbereiche sowie Geschäftsführern von Tochtergesellschaften einschließlich der IT- Tochter BSS zusammengesetzt ist. Hier werden die Planungen der Vorstandsbereiche und Tochtergesellschaften übersetzt in ein weltweit gültiges Portfolio von IT-Projekten, diskutiert und abgesegnet. Bei dieser Gelegenheit werden nicht nur Zwischenstände laufender Projekte präsentiert. Immer geht es auch um den „Strategie-Fit“: die Frage, ob die laufenden IT-Projekte noch die Geschäftsziele unterstützen. Zwischen den IIC-Treffen bespricht der BBS-Geschäftsführer Fragen der Führung der Gesellschaft direkt mit dem BSS betreuenden Finanzvorstand der 10 ALWAYS ON I AUSGABE 14 I FEBRUAR 2006
Beiersdorf AG. Außerdem gibt es bei Beiersdorf pro Vorstandsbereich „Business Information Officers“ (BIOs). Sie stellen die Schnittstelle zwischen IT und Fachabteilungen dar, indem sie die Anforderungen an die IT-Systeme bündeln und formulieren. Außerdem kontrollieren die BIOs, ob die IT mit den Kosten auskommt, die pro Unternehmensbereich budgetiert worden sind. Darüber hinaus werden die Belange der Tochtergesellschaften weltweit über eine Funktion „Account Management“ von BSS aufgenommen und unter Berücksichtigung zentraler Belange in ein globales IT-Projekt-Portfolio überführt. In der Hamburger City Süd residiert Aon Jauch & Hübener, die deutsche Tochter des US-Finanzdienstleisters Aon. Die Gesellschaft ist nach eige- BSS BEIERSDORF SHARED SERVICES GMBH Dr. Ernst Gadermann, Managing Director Projekte 2005: • weltweite Integration der lokalen SAP-R/3-Systeme in zentral bei BSS betriebene Regionalsysteme • weltweites Ausrollen zentral entwickelter Systeme, speziell im Bereich Supply Chain • Entwicklung eines internationalen Templates für Kundenmanagement (CRM-System) • lokale Logistik-Projekte (SAP-Einführung) Projekte 2006: • Unterstützung der Umsetzung der Beiersdorf- Strategie, Schwerpunkt: Supply Chain • Beginn eines R/3-Release-Wechsels • Aufstellung einer Organisation zur Betreuung der SAP-Anwendungssysteme weltweit, Ziel: 24-stündige Anwendungsbetreuung durch Wechsel zwischen Zeitzonen („follow the sun“) Herausforderung: • Geschäftsanforderungen in IT übersetzen – und umgekehrt • Steuerung des IT-Einflusses auf das Geschäft, damit der Beitrag der IT für den Erfolg von Beiersdorf maximiert wird nen Angaben Deutschlands Marktführer als technischer Versicherungsmakler und Rückversicherungsmakler; ferner macht sie Angebote im Bereich der betrieblichen Altersversorgung. CIO Michael Offermann genießt „relativ viel Freiheit“ von der US-Mutter, berichtet er. Die Business-Entscheider – in den USA und Deutschland – sowie die globale IT-Leitung von Aon steckt lediglich einen Rahmen ab. Offermann: „In diesem Rahmen wird die IT-Strategie von mir formuliert, alle zwei Jahre international abgestimmt und vom deutschen Board beschlossen.“ Die Zusammenarbeit zwischen IT und Fachabteilungen realisiert sich bei Aon zum einen in Arbeitskreisen zur Entscheidungsvorbereitung, die von beiden Seiten besetzt sind, aber von der IT organisiert werden. Dazu ALWAYS ON I AUSGABE 14 I FEBRUAR 2006 ROLLE DER CIOS kommt ein Projektbüro, berichtet Offermann, mit „etablierten Spielregeln“, wie Projekte durchzuführen und zu entscheiden sind. IT und Projektbüro liegen in einer Hand. Gremien, Arbeitskreise, Zirkel: Ob sie ihre geplante Rolle spielen können, hängt nicht zuletzt von den Personen ab, die als Treiber dahinter stehen. Sehr häufig ist es der CIO, der hier eine seiner am wenigsten beachteten, gleichwohl wichtigsten Aufgaben zu erfüllen hat: Kommunikation vorbereiten, ermöglichen und steuern – zur Not auch über Gremiengrenzen hinweg auf dem „kleinen Dienstweg“. Norddeutsche Affinerie-CIO Jörg Meyer macht sich nichts vor: „Im Endeffekt ist es immer die funktionierende persönliche Beziehung zwischen den Fach- FALK JANOTTA UNTERNEHMENSMANAGEMENT Falk Janotta, Interims-CIO Projekte 2005: • Outsourcing: weltweite Auslagerung des kompletten IT-Betriebs für einen Kunden in Europa, USA und Asien einschließlich Migration aller Standorte auf die neue Infrastruktur Projekte 2006: • Anpassung der IT-Infrastruktur und -Architektur eines Unternehmens auf zukünftiges Unternehmenswachstum Herausforderung: • Balance erreichen auf den Ecken des Dreiecks, das sich aus den folgenden Umständen ergibt - (zu) hohe Erwartungen des Managements an die Leistungen der IT - realistische Umsetzungsplanung unter Sicherstellung der erwarteten Qualität - Notwendigkeit der strategischen Ausrichtung der Unternehmens-IT abteilungen und dem internen Dienstleister IT, die den Erfolg von IT-Projekten ausmacht.“ Und schließlich: Ob IT strategisch zählt, wird nicht daran deutlich, wie neu und investitionsintensiv die Technik ist, sondern ob sie Geschäftsprozesse wirksam unterstützt. Es ist die Abhängigkeit von der Intelligenz der Entscheider, die IT von anderen horizontalen Funktionen wie Gas-, Wasser- und Stromversorgung unterscheidet. Diese Abhängigkeit wird sich noch über Generationen nicht auflösen, die Hirne der CIOs und ihrer Teams werden nicht in Standardsoftware abgebildet werden. Heinrich Seeger (info@seegerhh.de) NORDDEUTSCHE AFFINERIE AG Dr. Jörg Meyer, Leiter Netzwerke und Datenbanksysteme Projekte 2005: • Migration veralteter Technologien im lokalen Netz (Token Ring zu Ethernet) • Telekommunikation • Ausbau des zentralen Repositories (Datenhaltung) auf der Open-Source- Plattform „Open LDAP“ Projekte 2006: • Einführung eines einheitlichen Produktionssteuerungssystems für zwei Betriebe • Ausbau der Integrationsplattform für Prozessinformationen • Fertigstellung des Notfallrechenzentrums • Verbesserung der IT-Sicherheit Herausforderung: • „Notwendige Veränderungen der IT-Infrastruktur und der ‚Shop floor‘-Systeme durchführen, damit wir auch zukünftig die Kernkompetenzen, die für die Norddeutsche Affinerie wichtig sind, mit einer eigenen IT abdecken können.“ 11
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