Download - Hamburg@work

modity, als „absurd“. Das, so der Wissenschaftler, der auch Chief Technology
Officer der schweizerisch-deutschen Beratungsgesellschaft International
Management Group (IMG) ist, würde bedeuten, Geschäftsprozesse
so zu akzeptieren, wie sie sind. Für das Umsetzen unternehmerischer Visionen
im Zusammenspiel von Business- und IT-Management wäre der
Weg mit so einer Standard-IT verstellt. Mobile Technologien im Außendienst,
Kundenintegration, Dokumentenaustausch mit Lieferanten: Das
alles hätte sich nur in einem kreativen, strategisch gesteuerten Einsatz
moderner Informationstechnik entwickeln können; nicht aber mit Carrs
Commodity-IT.
Österle lässt nur zwei Beispiele für wirklich standardisierte Prozesse
gelten, die nicht zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb geeignet
sind: Personalabrechnung und Fakturierung, letztere auch nur mit
Einschränkungen: Für Telco-Firmen etwa seien ihre Billing- und Ratingprozesse
wettbewerbsentscheidend.
IT-INTELLIGENZ GEGEN DEN PEITSCHENEFFEKT
Für einen hervorragenden Beleg der geschäftsstrategischen Bedeutung
intelligenten IT-Managements jenseits technischer Standards hält Österle
das Management der Lieferkette. Um für Nachfrageschwankungen
nach oben gerüstet zu sein, halten Einkäufer im Einzelhandel immer etwas
mehr auf Lager, als wahrscheinlich verkauft werden wird. Zwischenhändler
verhalten sich ebenso, nur dass sie bereits etwas größere Puffer
einplanen. Kleine, zufällige Schwankungen am Point of Sale werden
auf diese Weise zu starken Ausschlägen am Beginn der Lieferkette –
wie bei einer Peitsche, deren Bewegung sich wellenförmig fortsetzt.
„Bullwhip-Effekt“ nennen Wirtschaftswissenschaftler das Phänomen.
Laut Österle kostet es allein die US-Wirtschaft jedes Jahr mehr als 30
Milliarden Dollar – durch zu hohe Lagerbestände, ungenaue Produktionsplanung,
teure Produktion und am Ende durch Unzufriedenheit der
Kunden. „Standardsoftware kann dieses Problem nicht lösen“, bekräftigt
der Wirtschaftsinformatiker.
So deutlich Wissenschaftler sich gegen Carr wandten und wenden, so
aufmerksam lauschte man ihm in den IT-fernen Bereichen der Unternehmen.
Das ist leicht zu erklären. Zu groß waren um die Jahrtausendwende
herum die Versprechungen von neuen, angeblich nur durch IT ermöglichten
Geschäftsmodellen, die sich mittlerweile in Luft aufgelöst
haben; elektronische Marktplätze jeder Art waren nur ein Beispiel dafür.
Diese Internet-Euphorie erschwerte den CIOs seriöses Arbeiten, denn an
solidem IT-Handwerk in Gestalt von Portfoliomanagement und Prozessoptimierung
waren viele Unternehmen und deren Shareholder nicht
mehr interessiert. Es mussten immer gleich neue Geschäftsmodelle
sein. Das Scheitern, jetzt weiß man es, war vorprogrammiert – genauso
wie das Lautwerden von Stimmen, die die IT nicht nur auf Normalmaß
zurückstutzen, sondern sie gleich als Geldvernichtungsmaschine
verteufeln würden.
Bei operativ Finanzverantwortlichen und strategischen Unternehmensplanern
kam die Botschaft Carrs deshalb in großer Deutlichkeit an.
Jetzt arbeitet es sich zwar ruhiger für die CIOs und ihre Leute als im
Boom vor fünf, sechs Jahren. Aber nicht selten ist es die Grabesruhe, die
entsteht, wenn IT-Teams aus schieren Kostenerwägungen heraus und
ohne Verständnis ihres Zusammenhangs mit den Geschäftsprozessen
an externe Dienstleister ausgelagert werden.
ALWAYS ON I AUSGABE 14 I FEBRUAR 2006
ROLLE DER CIOS
In der Unternehmens-IT geht es nicht ausschließlich um technische
Ressourcen, sondern im Wesentlichen um Prozessunterstützung. Auch
wenn Technologie zur Commodity wird, also immer leicht verfügbar und
kostengünstiger, sind Anwendungen und Lösungen nicht kopierbar.
Denn jede Organisation hat besondere Bedürfnisse und Prioritäten.
Thomas Tribius, CIO des Axel Springer Verlags, brachte es mal in einem
Vortrag vor IT-Management-Kollegen auf den Punkt: „Moores Gesetz
funktioniert nicht mehr.“ Soll heißen: Die technische Verdoppelung der
Rechenleistung mit jeder neuen Prozessorgeneration führt nicht mehr
automatisch zu einem Plus an IT-Effizienz; dafür muss der CIO sorgen.
Die moderne IT ist nach Tribius’ Überzeugung auf dem Weg von der
kostengetriebenen Funktions- über die Prozessunterstützung hin zur
Rolle als strategisches Gut und damit als Faktor des Unternehmenswerts.
Der Praktiker konstatiert damit das Gegenteil von Carr.
Die meisten von ALWAYS ON befragten Hamburger CIOs sehen die Lage
ähnlich. Zwar räumen sie fast durch die Bank ein, dass es auch um Kostenreduzierung
gehe. Aber IT-Entscheider mit betriebswirtschaftlicher
Denke und Verantwortung weigern sich, die Leistung und Wertigkeit ihrer
Abteilung auf die Stückkosten pro IT-Leistungseinheit – welche auch
immer es gerade sei – reduzieren zu lassen. CIO Jörg Meyer von der
Norddeutschen Affinierie AG räumt zwar ein: „Wir sind, wie alle IT-Abteilungen
heutzutage, einem starken Kostendruck ausgesetzt.“ Jedoch:
„Unternehmensstrategische Entscheidungen werden anhand der Optimierungspotenziale
von Geschäftsprozessen gefällt. Konsens ist, dass
die Fachabteilungen auf der Grundlage transparenter Leistungskataloge
selbst in die IT-Planung einbezogen werden und damit Verantwortung
übernehmen müssen.“
Beiersdorf überprüft regelmäßig, ob die IT die Geschäftsziele unterstützt.
„Die IT spielt eine wichtige Rolle bei der strategischen Ausrichtung des
Unternehmens“, bekräftigt etwa Reinhold Wittenberg von der Bauunternehmung
Aug. Prien GmbH & Co. KG (aktuelles Großprojekt: die neue Messe).
Die Bedeutung der IT habe in den letzten Jahren sogar „deutlich zugenommen“,
werde aber im Unternehmen seitens der Geschäftsführung
„etwas unterschätzt“, so der CIO. Und sein Beiersdorf-Kollege Gadermann
macht ähnliche Erfahrungen: „Bei Beiersdorf werden IT und damit verbundene
Aufwände und Investitionen durchaus als wichtiges Mittel zur Umsetzung
der Geschäftsstrategie sowie auch zur Erfüllung operativer Anforderungen
aus dem Geschäft gesehen“, berichtet er. Dabei gehe es keineswegs
nur um technische Anforderungen; im Vordergrund stünden die
Modellierung von Geschäftsprozessen sowie deren Abbildung in Syste-
9