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4 toP-tHeMA BPM everywhere Prozessmanagement umfasst viele Facetten BPM ist ein weites Feld. Bereits die Anzahl der unterschiedlichen Verwendung dieser Abkür- zung lässt erahnen, wie weit das spektrum reicht. ob Business Performance Manage- ment, Business Performance Measurement, Business Process Management oder Business Process Modeling – bei allen steht die gleich- lautende Abkürzung für den wunsch, immer mehr aus Prozessen herauszuholen. InubIum Ausgabe 6 I Mai 2010 Prozesse sind nie statisch. Prozesse werden eingeführt, überholen sich mit der zeit und entwickeln oftmals ein eigenleben. letztendlich entwickeln sich Prozesse ebenso dynamisch, wie ein Unternehmen bzw. der Markt sich verändert. Um diese Dynamik beherrschen zu können, bieten softwarehersteller verschiedene Varianten der toolgestützten Be- obachtung bzw. Verwaltung von Prozessen an. Business Performance Management beispielweise beschreibt Methoden, werkzeuge und Prozesse zur Verbesserung der leistungsfähigkeit und Profitabilität von Unternehmen und wird als weiterentwicklung von Business Intelligence betrachtet. Neben den auf die Historie und die gegenwart bezogenen Prozessen Analyse und Berichterstattung, die im Fokus der Business Intelligence stehen, deckt Business Performance Management auch zukunftsbezogene Prozesse wie Planung und Prognosen ab. Business Performance Measure-
ment kann dabei als teilaspekt betrachtet werden, bei dem es um die Bestimmung, Messung und Bewertung von unternehmensbezogenen leistungsgrößen mittels Kennzahlen geht. Die eigentliche Visualisierung von geschäftsabläufen übernimmt Business Process Modeling. Hierbei werden die strukturen, die organisation sowie das Verhalten eines Unternehmens mit grafischen Modellierungsnotationen dokumentiert. Aber erst Business Process Management als ganzheitliche Prozessmanagementdisziplin erlaubt, die Prozesse sowohl grafisch zu dokumentieren, sie zu automatisieren sowie ihre Performance zu überwachen und zu analysieren, um letztendlich stetig Verbesserungen in die Abläufe bringen zu können. Dabei gilt es, diese zentralen Fragen zu klären: „wer macht was, wann, wie und womit – und mit welchem Aufwand (Kosten) und welchem ergebnis (Mehrwert)?“ Diese umfas- BPM hAT vIELE BLIck- WINkEL � BPM ist nicht nur eine neue Technologie, die es einzuführen gilt. � BPM verändert nicht nur IT- Landschaften, sondern auch die Art und Weise, wie Mitarbeiter, Management, ganze Unternehmen und externe Partner untereinander und miteinander agieren. sende und facettenreiche sichtweise bildet den Kontext von BPM everywhere, das im Folgenden genauer betrachtet wird. Unternehmen jeder Größe betreffend ohne Frage ist die wirkung von BPM umso stärker, je mehr informationszentrierte, sich wiederholende Prozessabläufe in einem Unternehmen existieren bzw. je höher der stellenwert transparenter Prozesse ist. genau hier liegen die Ansatzpunkte von BPM, die transparenz, effizienz und Agilität der organisation signifikant zu steigern. großunternehmen waren daher klassischerweise die ersten, die BPM als richtungsweisend erkannt und erste BPM-Initiativen gegründet haben. Und sicherlich ist BPM auch nicht für den „laden um die ecke“ geeignet. Dazwischen aber befindet sich der breitgefächerte Mittelstand, der BPM zunehmend als Mittel der wahl erkennt InubIum Ausgabe 6 I Mai 2010 5
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