Ausgabe 01.2013 - Die erfolgreiche Apotheke

Konzepte
„Man muss den Mitarbeitern auch vertrauen,
dass sie ihren Teil zum Fehlermanagement
beitragen“, sagt Dr. Philipp
Hoffmann (Aartal-Apotheke, Hahnstätten).
geht. Noch mal Jesse: „Beschwerden
sollten möglichst Chefsache sein. Diese
‚Wertigkeit‘ kommt beim Kunden an –
und hat zugleich Vorteile: Ihm gegenüber
werden Beschwerden meist viel
sachlicher geäußert.“
Und auf dieser Ebene sind auch die
schnellsten Lösungen möglich, ob es
nun um die größere Kulanz oder die
kleinere Aufmerksamkeit geht, damit
der Kunde schnell wieder zufrieden ist
und den Ärger gleich vergisst. Sonst
kann aus einer kleinen, einmaligen
Service-Schwäche ein großes andauerndes
Imageproblem werden: Weil es
etwa heißt, der versprochene Kurier
käme nicht oder man habe es mit den
zugesagten Rückrufen nicht so.
Doch auch hier haben viele schon längst
probate Maßnahmen zur Hand, die
letztlich aus Fehlermanagement heraus
entstanden sind. Man muss es nur mal
so beim Namen nennen: Standardisierte
Telefonzettel etwa, die konsequent
komplett ausgefüllt und in der versprochenen
Rückrufzeit erledigt werden, sind
ein Gegenmechanismus aus der Abteilung
Fehler-Verhinder-Management.
Gibt es aber weiter Übermittlungsfehler,
muss das Fehlermanagement noch mal
ran. Eine Überprüfung der Maßnahme
gehört nämlich auch dazu: Sind es zu
viele Notizfelder? Oder ist nur deren
Anordnung unpraktisch?
Manche Lösung besteht aus mehreren
Teilen, ist aber nur so wirksam:
„Bei uns gibt es einen Botendienstzettel,
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der aus der EDV rausläuft, und zudem
einen festen Platz, wo alles, Notizen
wie Waren, für den Fahrer gesammelt
werden“, gibt Gerninghaus ein eigenes
Beispiel. „Erst diese doppelte Absicherung
konnte erfolgreich die Kommunikationslücken
schließen, die sich gerade
bei Schicht-übergreifenden Vorgängen
ergaben.“
Offensiv und miteinander
Bleibt noch das Wichtigste: Kein Fehlermanagement
ohne ehrliche Kommunikation
– unter vier Augen oder in der
großen Runde. Denn wie Christian Gerninghaus
sagt: „Mit Fehlern muss man
offensiv umgehen, verheimlichen ist
Quatsch! Auch, um das ganze Team für
Fehlerquellen zu sensibilisieren.“ Und
Philipp Hoffmann merkt dazu an: „Vieles
können und sollen die Mitarbeiter auch
unter sich ausmachen.
Angelesen!
Michal Kaplan/Ellen Kaplan,
„Auf Fehler programmiert –
Warum der Mensch irren muss“
Rowohlt-Verlag, 400 Seiten
(auch als Digitalbuch erhältlich),
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Der Mensch – das vernunftbegabte
Wesen? Schön wär’s! Wir sehen oft
nur, was wir sehen wollen, hören
bewusst weg, wenn es unangenehm
wird, erinnern uns falsch… Kurz:
Menschen machen einfach Fehler.
Woran das liegt, warum es unvermeidlich
scheint und wie man selbst
fatalen Fehlern ausweichen kann,
davon erzählt unterhaltsam,
zuweilen humorvoll das Autoren-
Duo (übrigens Sohn und Mutter, er
Historiker, sie Mathematikerin)
anhand von vielen Beispielen und
ergänzt mit Erkenntnissen aus der
Evolutions-, Hirn- und Verhaltensforschung.
Die sieben größten
Service-Fehler
1. Bestellungen online/offline
– fehlende Auftragsbestätigung,
falsche beziehungsweise
verzögerte Auslieferung
2. Aktionswaren – Druckfehler im
Prospekt, wie falsche Preisauszeichnung/Produktangabe,
unzureichende Bevorratung
3. Umtausch – keine Kulanz beim
Umtausch
4. Sonderaktionen - mangelnde
Informationen zum Programm,
verspätete Werbung/Kommunikation,
gebotene Vergünstigungen
primär für Stammkunden
5. Service – fehlende Parkplätze,
mangelnde Sitzgelegenheiten,
unzuverlässiger Rückrufservice
6. Geschäftsraumgestaltung –
Unübersichtliche Anordnung der
Warenträger, zu dunkle Verkaufsräume,
keine systematische
Platzierung der Produkte
7. Sonstiges – zu viele Anglizismen,
zu wenig Produktinformationen in
der Werbung, kein zügiges
Antworten auf Emails (binnen
24 Stunden), fehlerhafte Warensicherung
Ist das Fehlerbewusstsein dort erst
einmal da, gehört Vertrauen in das
Team und dessen Fähigkeiten, bestimmte
Fehler ohne den Chef selbst
zu managen, dazu.“
Auch Hans-Jürgen Jesse zieht aus über
30 Jahren Berufserfahrung eine klare
Bilanz: „Struktur ist das A & O – wer
macht was, wann, wo, warum? Dem
Chef wie den Mitarbeitern müssen die
(wirtschaftlichen) Konsequenzen ihres
Handelns – und etwaiger Fehler –
bewusst sein. Das heißt aber auch,
dass man nicht nur tadelt, wenn‘s wo
hakt, sondern auch lobt, wenn alles
(wieder) rund läuft.“
n Sonja Sahmer
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