Projektbericht (pdf) - Institut für ökologischen Landbau - Boku

Potenzial regionaler Bio-Produktnetzwerke
Lehrveranstaltung
Projekt
Ökologische Landwirtschaft und regionale Entwicklung
SS 2010
LVA-Leitung: Dr. Susanne Kummer
Dr. Rebecka Milestad
TeilnehmerInnen:
Beck Martina
Bischof Johanna
Chrysopoulos Maria
Fischer-Neuberger Elmar
Hirner Petra
Kirisits Manuel
Krickler Doris
Lindinger Christof
Ludwig Andrea
Mair Eva
Renner Jürgen
Schmalzmayer Kerstin
Urabl Rita
Ziegler Martin

Vorbemerkung
Alle personen- und funktionsbezogenen Bezeichnungen in dieser Projektarbeit sind
geschlechtsneutral zu verstehen. Die Verwendung der nach den grammatikalischen
Regeln der deutschen Sprache korrekten männlichen Sprachformen stellt somit
keine Diskriminierung dar.
2

Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ........................................................................................................................... 6
1.1 Biologischer Landbau und Regionalität ...................................................................... 6
1.2 Ziele der Arbeit ............................................................................................................ 6
2 Literaturübersicht ............................................................................................................... 8
2.1 Literatur ....................................................................................................................... 8
2.2 Was ist CSA – Community Supported Agriculture? ................................................. 11
3 Methoden .......................................................................................................................... 13
3.1 Rollenverteilung ........................................................................................................ 13
3.2 Auswahl der Fallbeispiele ......................................................................................... 13
3.3 Vorbereitung der Interviews. ..................................................................................... 14
3.4 Durchführung der Interviews ..................................................................................... 16
3.4.1. Durchführung der Interviews in der Gruppe Bio-Lutz ....................................... 16
3.4.2. Durchführung der Interviews in der Gruppe BioAlpin ...................................... 17
3.4.3. Durchführung der Interviews in der Gruppe Ochsenherz/Nets .......................... 18
3.5 Nachbearbeitung der Interviews ................................................................................ 19
3.6 Erstellen des Endberichtes ......................................................................................... 20
4 Ergebnisse ........................................................................................................................ 21
4.1 Bio-Lutz ..................................................................................................................... 21
4.1.1. Gründung und Entwicklung ............................................................................... 21
4.1.2. Organsiation von Bio-Lutz ................................................................................. 23
4.1.3. Stärken und Schwächen des Netzwerkes Bio-Lutz ............................................ 24
4.1.4. Bedeutung des Netzwerks BIO-Lutz für die Region.......................................... 26
4.1.5. Diskussion Bio-Lutz ........................................................................................... 28
4.2 BioAlpin .................................................................................................................... 29
4.2.1. Entwicklung und Gründung ............................................................................... 29
4.2.2. Organisation ....................................................................................................... 30
4.2.3. Vermarktung und Marketing .............................................................................. 32
4.2.4. Zukünftige Entwicklungen ................................................................................. 33
4.2.5. Stärken und Schwächen von BioAlpin ............................................................... 34
4.2.6. Stellung und Bedeutung von BioAlpin in der Region ........................................ 36
4.2.7. Diskussion und Zusammenfassung der Ergebnisse des Netzwerkes BioAlpin . 37
4.3 CSA-Gärtnerhof Ochsenherz ..................................................................................... 40
4.3.1. Entstehung und Entwicklung ............................................................................. 41
4.3.2. Organisation ....................................................................................................... 43
4.3.3. Stärken und Schwächen ..................................................................................... 44
4.3.4. Stellung und Bedeutung von CSA in der Region Marchfeld ............................. 45
4.3.5. Stellung und Bedeutung von CSA in Österreich ................................................ 47
4.4 NETs (ehemals Nest) ................................................................................................. 48
4.4.1. Entstehung und Entwicklung ............................................................................. 49
4.4.2. Organisation ....................................................................................................... 50
4.4.3. Stärken und Schwächen ..................................................................................... 51
4.4.4. Stellung und Bedeutung von NETs in der Region ............................................. 51
4.4.5. Diskussion und Zusammenfassung der Ergebnisse der Netzwerke CSA-
Gärtnerhof Ochsenherz und NETs ................................................................................... 52
5 Diskussion ........................................................................................................................ 53
5.1 Wie kam es zur Gründung der Netzwerke? ............................................................... 53
5.2 Welche zukünftigen Entwicklungen werden angestrebt? .......................................... 54
5.3 Welche Akteure sind im Netzwerk beteiligt? ............................................................ 55
5.4 Welche rechtliche Organisationsform wurde gewählt? Warum? .............................. 56
5.5 Welche Vermarktungsstrategien werden verfolgt? ................................................... 57
3

5.6 Welche Stärken charakterisieren die Netzwerke? ..................................................... 59
5.7 Welche Schwächen charakterisieren die Netzwerke? ............................................... 60
5.8 Welche Stellung hat das Netzwerk für die Region? .................................................. 61
5.9 Was wenn es das Netzwerk nicht mehr geben würde? .............................................. 63
5.10 Welche Stellung und Bedeutung hat CSA in Österreich? ..................................... 64
6 Schlussfolgerungen .......................................................................................................... 65
7 Zusammenfassung ............................................................................................................ 67
8 Literaturverzeichnis .......................................................................................................... 69
4

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bio-Lutz Logo (Quelle: bio-lutz.at) ....................................................... 21
Abbildung 2 Meilensteine Bio-Lutz (eigene Darstellung) .......................................... 23
Abbildung 3: Netzwerk Bio-Lutz (eigene Darstellung) .............................................. 24
Abbildung 4: Eingang zum Bioladen von Bio-Lutz, (Ziegler) ..................................... 28
Abbildung 5 Logo Bio vom Berg Quelle: bioalpin ...................................................... 29
Abbildung 6: Schematische Darstellung Organisation BioAlpin (eigene Darstellung) 30
Abbildung 7: Gebäude von MPreis (Foto: Kirsitis) .................................................... 32
Abbildung 8: Meilensteine BioAlpin (eigene Darstellung) ......................................... 34
Abbildung 9: Ochsenherz Logo, (Quelle: ochsenherz.at) ......................................... 40
Abbildung 10: Meilensteine CSA (eigene Darstellung) ............................................. 41
Abbildung 11: Karottenvaritäten, (Quelle: ochsenherz.at) ........................................ 43
Abbildung 12: Logo Nets, (Quelle: verein-nest.at) .................................................... 48
Abbildung 13: Meilensteine NETS (eigene Darstellung) ........................................... 49
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Aufteilung der Gruppe auf die einzelnen Netzwerke ..................................... 13
Tabelle 2: Interviewpartner Netzwerk Bio-Lutz ................................................................. 16
Tabelle 3: Interviewpartner BioAlpin ................................................................................... 17
Tabelle 4: Interviewpartner Netzwerk Ochsenherz und Nets ......................................... 19
Tabelle 5: Aufteilung der Forschungsfragen in Diskussionsgrupppen .......................... 20
Tabelle 6: Aufteilung des Endberichtes ............................................................................. 20
Tabelle 7: Vergleich der Netzwerke bezüglich der Akteure ............................................ 56
Tabelle 8: Stärken der Netzwerke ....................................................................................... 59
Tabelle 9: Schwächen der einzelnen Netzwerke ............................................................. 60
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1 Einleitung
1.1 Biologischer Landbau und Regionalität
Um an die Wurzeln des biologischen Landbaus zu gelangen, muss man mehr als 80
Jahre in der Geschichte zurückblicken, wo auf bio-dynamischen Pionierhöfen in
Kärnten im Jahre 1927 erste Schritte gesetzt wurden. Der erste Bioverband
Österreichs „Fördergemeinschaft gesundes Bauerntum“ wurde 1962 gegründet.
Daraufhin folgte die Gründung des „Demeter“ und „Ernte“ Verbandes.
Entscheidende Veränderungen in der biologischen Landwirtschaft entstanden 1994
durch den Beginn der Biovermarktung in Supermärkten und die Direktzahlungen. Die
Anzahl der Biobauern in Österreich verdoppelte sich innerhalb von zehn Jahren und
der Lebensmitteleinzelhandel gewann zunehmend an Bedeutung (Kummer und
Milestad, 2010). Zwei Drittel des Umsatzes werden derzeit über den
Lebensmitteleinzelhandel (LEH) erwirtschaftet. Durch die Dominanz der
Supermarktketten mit einem Umsatzanteil von zwei Drittel wird die Direktvermarktung
zunehmend verdrängt. Ein Grund dafür ist, dass Konsumenten, die regionale Bio
Produkte kaufen wollen, davon ausgehen, dass sie diese in den Supermärkten
finden. Zusätzlich verfügen kleine Verarbeiter und Vermarkter nicht über ausreichend
finanziellen Mittel für Werbung und Marketing. Die Vielzahl der einzuhaltenden
Vorschriften und Richtlinien sind eine zusätzliche, hohe Arbeitsbelastung. Für
regionale Produktketten besteht somit ein starker Konkurrenzdruck (Bartel-Kratochvil
und Schermer, 2008).
Regionale Produktketten sind durch räumliche Nähe zwischen den Akteuren in der
Landwirtschaft, vom Produzent bis zum Konsument, gekennzeichnet. Sie erzeugen
meist eine hohe Produktqualität, ermöglichen bei Einsatz effizienter Transportlogistik
einen niedrigeren Transportaufwand, schaffen regionale Wertschöpfung und
Arbeitsplätze, erhalten die Kulturlandschaft und stärken regionale Identität. Letztere
äußert sich in der Bewahrung von Kultur und Tradition. Sie tragen somit zu einer
nachhaltigen Entwicklung bei (Bartel-Kratochvil und Schermer, 2008).
Diese Ansprüche werden häufig auch an biologischen Produkten gestellt. IFOAM
(International Federation of Organic Agriculture Movements) formulierte 2002
grundlegende Prinzipien für den Biologischen Landbau, welche, unter anderen, die
Stärkung lokaler und regionaler Produktion, die Vermarktung sowie die Produktion
ausreichender hochqualitativer Lebensmittel beinhalten. Im Bezug auf die
gemeinsame Umwelt und die Chancengleichheit im Leben sollte der ökologische
Landbau auf gerechten Beziehungen aufbauen (aus Kratochvil in Kulmann, 2004).
Da dies oftmals nicht mehr der Fall ist, weil eine in Kärnten produzierte Bio-
Haltbarmilch, welche in Wien verkauft wird, von Konsumenten nicht als regional und
biologisch wahrgenommen wird, kommt die biologische Landwirtschaft in den Verruf
der „Konventionalisierung“, die positiven Wirkungen und Ziele des biologischen
Landbaus können dadurch nicht mehr erreicht werden (Bartel-Kratochvil und
Schermer, 2008).
1.2 Ziele der Arbeit
Verarbeitung und Vermarktung stellen besonders in kleinstrukturierten Systemen
eine besondere Herausforderung dar. Die Frage nach Möglichkeiten, welche es
6

solchen regionalen Zusammenschlüssen ermöglicht dennoch konkurrenzfähig am
Markt zu bleiben stellt die Grundlage dieser Untersuchung dar. In der folgenden
Arbeit wurden vier Netzwerke untersucht, die regionale Strategien verfolgen und
gleichzeitig biologische Lebensmittel herstellen, verarbeiten und vermarkten. Ein
besonderes Anliegen war es, auch Systeme zu erforschen, die außerhalb von
Supermarktketten liegen.
Ziel dieser Arbeit ist, praktische Beispiele regionaler Bioproduktnetzwerke
aufzuzeigen. Ein weiteres Augenmerk liegt auf Möglichkeiten, die dem biologischen
Landbau zur Verfügung stehen, um seinen Zielen und Prinzipien durch die
Verknüpfung mit regionaler Vermarktung gerecht zu werden. Dabei spielt
Kooperation, sowohl vertikal, das heißt entlang der Produktionskette, als auch
horizontal, also verschiedene Produktionsebenen betreffend, eine bedeutende Rolle.
Anhand von fünf Forschungsfragen wollen wir einen Einblick in Netzwerke erhalten,
deren Entstehung, Organisation, Stärken und Schwächen kennen lernen. Schließlich
werden wir die Auswirkungen solcher Systeme auf die Region und die beteiligten
Akteure betrachten. Um die Beziehungen und die Kommunikation zwischen den
einzelnen Akteuren kennen zu lernen, war uns einerseits das Wissen um die
Entwicklung der Netzwerke wichtig und andererseits die Organisation und der
Aufbau. Es wurden jeweils zwei bis drei Personen aus der Akteurgruppe Produzent
und Abnehmer interviewt, sowie die Geschäftsführung für die jeweilige Vermarktung.
Das ermöglichte uns einen vielseitigen Einblick in die Stärken und Schwächen der
Netzwerke, da jeder Akteur mit anderen Problemen konfrontiert ist. CSA –
Community Supported Agriculture ergänzt unsere Arbeit mit einer sehr
unkonventionellen und in Österreich in dieser Form kaum existierenden
Landwirtschaft. Damit wollen wir die weite Bandbreite von einer aktiven
Zusammenarbeit zwischen Produzent und Konsument darstellen.
1. Forschungsfrage: Wie entstehen und entwickeln sich regionale
Bioproduktnetzwerke?
2. Forschungsfrage: Wie organisieren sich regionale Bioproduktnetzwerke?
3. Forschungsfrage: Welche Stärken und Schwächen weisen regionale
Bioproduktnetzwerke auf?
4. Forschungsfrage: Welche Stellung und Bedeutung hat das regionale
Bioproduktnetzwerk für die Region?
5. Forschungsfrage: Welche Bedeutung und Stellung hat CSA in Österreich?
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2 Literaturübersicht
In den beiden folgenden Kapiteln soll zuerst eine Rezension der vorhanden Literatur
über bioregionale Netzwerke und deren Auswirkung auf die Region gegeben und im
zweiten Teil eine nähere Beschreibung und Definition von CSA, sowie deren
Entstehung.
2.1 Literatur
Noch nie war die – geogroaphische, als auch kognitive - Distanz zwischen
Konsumenten und Produzenten von Nahrungsmitteln so groß wie im 21 Jahrhundert.
Einerseits ist der Beschäftigungsgrad an Menschen, welche direkt an der
Nahrungsmittelerzeugung beteiligt sind, sehr gering, andererseits sind Produktketten
so komplex gestaltet, dass sie für den Laien oft undurchschaubar sind (Milestad et
al., 2010) Darüber hinaus verschärften der freie Markt (durch zunehmenden
Konkurrenzdruck zwischen den Produzenten), der Rückgang des Export-Verkaufs
und die wachsenden Disparitäten im Bezug auf das Einkommen die Situation der
Landwirte (Schermer et al., 2006).
Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken wurden bereits sehr früh Netzwerke, wie
die Kreditvergabe von Raiffeisen an Bauern, und erste Genossenschaften, die auf
dem Prinzip der Selbsthilfe basieren, gegründet. Der Begriff „regionale
Lebensmittelsysteme“ enthält auch in der Literatur keine klare Definition. Jedoch sind
kurze Transportstrecken, persönliche Beziehung zwischen Herstellern und
Konsumenten und der Bezug zu einer geografisch abgegrenzten Region
charakterisierend für solche Netzwerke (vgl. Schönhart et al., 2006).
Lebensmittelsysteme dieser Art können nach ihren Initiativgruppen (Landwirte,
Konsumenten, Verarbeiter) oder nach dem Sektor, welchen sie abdecken sind
(Lebensmittel-Sektor, Nichtlebensmittel-Sektor, Dienstleistungssektor und die
Produktion öffentlicher Güter), untergliedert werden. Darüber hinaus wird zwischen
vertikalen und horizontalen Kooperationen unterschieden. Erstere kennzeichnen sich
durch eine Zusammenarbeit entlang der Produktionskette (z.B. Milchbauer und
Milchverarbeiter) aus. Demgegenüber finden horizontale Kooperationen auf gleicher
Produktionsebene statt, wie es beispielsweise bei Zuchtverbänden der Fall ist
(Schermer et al., 2006).
Während die regional entstandenen Netzwerke anfänglich auf Lebensmitteln
fokussiert waren, gibt es nun Zusammenschlüsse im Marketingbereich, sowie im
Dienstleistungs- und Energiesektor (Schermer et al., 2006). Der Trend im
Lebensmittelbereich liegt in der Erzielung höchster Produktqualität durch
Verbesserung der Produktion, Verarbeitung und Konsumation, welche von
Innovation geprägt sein sollten. Dadurch ergab sich ein Trend zu so genannte
Spezialitäten (Schermer et al., 2006).
Regionale Initiativen treten vermehrt seit dem EU-Beitritt Österreichs im Jahr 1995
auf. Der Grund hierfür ist in der Erreichung besserer Marktbedingungen, durch
welche höhere Produktpreise erzielt werden können, anzusehen. Kleinere
Produktionssysteme sind häufig durch einen hohen Innovationsgrad gekennzeichnet
und stehen am Markt großen Einzelhandelsketten gegenüber. Einerseits erreichen
sie durch ihren Ideenreichtum oftmals einen Wettbewerbsvorteil, andererseits können
8

viele Innovationen aus wirtschaftlichen Gründen nicht weiterverfolgt werden
(Schermer et al., 2006).
Regionale Lebensmittelsysteme weisen nicht nur im ökologischen und ökonomischen
sondern auch im sozialen Bereich positive Effekte auf. Hierzu zählen beispielsweise
im Umweltbereich der Erhalt der Kulturlandschaft durch die Förderung
kleinstrukturierter Betriebe und die Reduktion der Transportemissionen aufgrund
kürzerer Wege. Im Wirtschaftsbereich ist die Schaffung neuer Arbeitsplätze in der
Region und folglich eine bessere wirtschaftliche Entwicklung zu nennen. Effekte auf
die soziale Umwelt sind der Erhalt von traditionellem Wissen, sowie die
Lebensmittelsicherung in der Region.
Kunden assoziieren regionale Produkte oftmals fälschlicherweise umweltfreundliche
Produktion und erwarten biologische, gesündere und bessere Produkte. Regionale
Produkte können diese Anforderungen erfüllen, sind jedoch nicht von vornherein
damit gleich zu setzen (Schönhart et al., 2009). Negative Aspekte sind in der
Ineffizienz der Logistik anzusehen, da durch die geringen Produktionsmengen
Faktoren wie Transportmittel nicht optimal ausgenutzt werden können und in Folge
zu höheren Kosten und Umweltbelastungen führen. Darüber hinaus können kleine
Produktionsmengen von Großhandelsketten meist nicht aufgenommen werden,
wodurch eigene Absatzwege gesucht werden müssen. Für Betriebe birgt dies ein
gewisses wirtschaftliches Risiko (Schönhart et al., 2009).
Bis zum 20. Jahrhundert waren lokale Lebensmittelsysteme vorherrschend. Nun
treten sie als Antwort auf große „mainstream“ Netzwerke wieder vermehrt auf.
Regionale Systeme sind im Gegensatz zu globalen Systemen von Loyalität der
Partner, Vertrauen, Tradition und gegenseitiger Wertschätzung geprägt, wodurch die
Produktion für den Kunden transparent und nachvollziehbar wird. (Schönhart et al.,
2009). Kunden können dadurch ihr Bewusstsein für die Entstehung von
Lebensmitteln erweitern. Sowohl Konsumenten als auch Produzenten spielen in
solchen Beziehungen eine aktive Rolle und können Skandalen und globalen Krisen
entgegenwirken (Milestad et al., 2010).
Es ist jedoch nicht von der Hand zu weisen, dass es Abhängigkeiten zwischen
beiden Systemen gibt. So sind lokale Netzwerke oft Teil globaler
Lebensmittelsysteme, und globale Netzwerke können verantwortlich für eine
Umstrukturierung in ländlichen Gebieten sein. Darüber hinaus ermöglichen sie
Erzeugern, ihre Produkte durch Verbindungen zu entfernten städtischen Märkten
leichter vermarkten zu können. Ein Unterschied zwischen lokalen und globalen
Netzwerken ist die soziale „Einbettung“, welche durch die Dauer und Tiefe
persönlichen Verbindungen charakterisiert ist. Im globalen System stehen finanzielle
Aspekte im Vordergrund, während in lokalen Systemen Wertschätzung und Respekt
im Umgang miteinander vorherrschen. Beziehungen in lokalen Netzwerken sind
intensiver und persönlicher, da die Produzenten direkt mit dem Kunden in Kontakt
stehen. Des Weiteren sind Beziehungen zwischen Verarbeitern/Konsumenten und
Produzenten in regionalen Netzwerken sehr wichtig, da beide Seiten durch
gemeinsamen Austausch und die damit einhergehenden höheren Transparenz,
durch Rückmeldungen und faire, nicht auf Konkurrenz basierende Beziehungen,
davon profitieren können (Milestad et al., 2010).
Eine zu starke Abhängigkeit von globalen Netzwerken kann jedoch auch negative
Folgen mit sich ziehen, beispielsweise bei einer zu starken Betonung der
Wirtschaftlichkeit, welche durch die höhere Dichte der Anbieter forciert wird. Eine
solche Ausrichtung birgt die Gefahr der Aufgabe kleinstrukturierter Produzenten,
9

wodurch es zu einer Veränderung des Landschaftsbildes kommen kann. Folglich ist
ein gemeinsames Miteinander von globalen und lokalen Netzwerken für beide Seiten
wichtig, denn die meisten lokal orientierten Erzeuger wären nicht in der Lage zu
überleben bzw. ihr Einkommen zu sichern, würden sie lediglich lokal vermarkten
(Schönhart et al., 2009).
Demnach ist es notwendig, geeignete Schritte zu wählen um ein regionales
Lebensmittelsystem aufrecht zu erhalten. Hier spielt der Begriff Resilienz eine Rolle.
Ein resilientes System ist durch Selbstorganisation, Lern- und Anpassungsfähigkeit,
sowie einer Pufferkapazität gekennzeichnet. Besonders der ökologische Landbau,
der auch als eine Initiative gegen die agrarpolitische Entwicklung der letzten
Jahrzehnte gegründet wurde, erfüllt viele der Resilienzkriterien. Die Pufferkapazität
auf betrieblicher Ebene ist gegeben durch das ökologische Know- How des Bauern,
durch die Diversität der Fruchtfolge und die damit einhergehende Flexibilität.
Selbstorganisation findet man auf biologischen Betrieben im geschlossenen
Betriebskreislauf, sowie in den Kooperationen und Netzwerken, wie beispielsweise
Ab-Hof-Vermarktung. Feedback-Mechanismen, wie es bei einem direkten Kontakt zu
Kunden, oder aber über den Ertrag der Fall ist und das Nutzen dieser Informationen
kennzeichnen die Lern- und Anpassungsfähigkeit ökologischer Betriebe. Der
ökologische Landbau ist stärker auf diese Mechanismen angewiesen, da ein rasches
Eingreifen durch externe Mittel, wie beispielsweise Pestizide, nicht möglich ist
(Milestad und Darnhofer, 2003).
In den letzten Jahren ist jedoch eine Entwicklung zu erkennen, die diesem Prinzip
nicht mehr folgt. Die so genannte „Konventionalisierung“ bezeichnet die Übernahme
von Strukturen und Handlungen der konventionellen Landwirtschaft. Das
betriebswirtschaftliche Denken ist vorwiegend von ökonomischen Überlegungen
geprägt (Lindenthal et al., 2008). Durch Abhängigkeiten von Großhändlern und die
zunehmende Spezialisierung geht die notwendige Flexibilität verloren. Zunehmende
Marktanforderungen, wie hohe Qualität in einem vorgegebenen zeitlichen Rahmen,
höchste Uniformität der Produkte und ein niedriger konkurrenzstarker Preis,
gefährden den biologischen Landbau und sein Innovationspotential (Milestad und
Darnhofer, 2003).
Der „Bio Boom“ der letzten Jahre trug den biologischen Gedanken an den
Konsumenten heran und schaffte eine Sensibilisierung in dieser Thematik. Jedoch
ging mit der gesteigerten Nachfrage eine zunehmende Intensivierung und
Spezialisierung der Betriebe einher. Dies führte zu anderen Verarbeitungs- und
Vermarktungsstrategien, die dem konventionellen System ähnlicher sind als der Idee,
die der biologischen Landwirtschaft zugrunde liegt. Das Streben nach dem
Ertragsmaximum sowohl im tierischen als auch im pflanzlichen Bereich, ist jedoch
nicht kompatibel mit dem Kreislaufsystem des ökologischen Landbaus. Eine
Reduktion auf gewinnbringende Kulturen und die Einfuhr von externen Hilfsmitteln
bringen nicht nur das Betriebssystem aus dem Gleichgewicht, sondern beinhalten
auch die Gefahr des Werteverlustes. Die Werte des biologischen Landbaus müssen
gestärkt werden, um negative Konsequenzen auf Lebensmittelsicherheit und -qualität
durch eine intensivere Produktion zu vermeiden. Andernfalls würde es zu einer
Gefährdung der Glaubwürdigkeit gegenüber des Konsumenten kommen (Lindenthal
et al., 2008)
Die Konventionalisierung im Ökolandbau ist jedoch auch auf überbetrieblicher Ebene
in den Bio-Verbänden zu finden, welche zunehmend auf wirtschaftliche Aspekte
fokussiert sind. Dadurch werden oftmals ursprüngliche Tätigkeiten, wie Beratung
oder Unterstützung von Innovationen vernachlässigt. Der vom Handel ausgeübte,
10

zunehmende Preisdruck, wird über die Verarbeiter an die Erzeuger weitergeben.
Auch in sozialer Hinsicht kommt es zu einer stärkeren Ökonomisierung. Beziehungen
sind durch einen geringen Austausch der Landwirte untereinander sowie zu andern
Beteiligten gekennzeichnet (Lindenthal et al., 2008)
Selbst in der Verarbeitung und Vermarktung kommt es zu einem Strukturwandel. Die
Verarbeitung biologischer Produkte ähnelt stark der konventionellen
Verarbeitungsweise. Zunehmender Verarbeitungsgrad, steigende Zahl an
Zusatzstoffen, hoher Energie-, Verpackungs- und Transportaufwand sind Beispiele
für eine derartige Entwicklung (Lindenthal et al., 2008).
Regionale Netzwerke bieten durch ihre Struktur, die durch persönlichen Bezug zu
den Kunden geprägt ist, eine Möglichkeit, der Konventionalisierung entgegen zu
wirken. Die Anonymität, wie sie in großen Supermärkten vorhanden ist, geht in
regionalen Systemen verloren und Kunden finden durch Transparenz und Vertrauen,
welche vermehrt gefördert werden, einen neuen Zugang zu Lebensmitteln. Landwirte
können durch Teilnahme an solchen Netzwerken ihre Abhängigkeit von großen
Lebensmittelketten verringern und durch ein breiteres Spektrum an
Vermarktungsmöglichkeiten Resilienz auf ihrem Betrieb verwirklichen.
2.2 Was ist CSA – Community Supported Agriculture?
CSA ist ein Modell der Zusammenarbeit zwischen Erzeugern und Verbrauchern. Die
Besonderheit dabei ist, dass die Produkte der Landwirtschaft nicht oder nur teilweise
über den Markt vertrieben werden. Stattdessen fließen sie in einen neuen
Wirtschaftskreislauf, der neben dem landwirtschaftlichen Betrieb auch die
Verbraucher der landwirtschaftlichen Produkte mit einbezieht (Kraiß und Van Elsen,
2008). Die Konsumenten müssen folglich nicht einzelne Produkte kaufen, sondern
den Betrieb als Ganzes finanziell tragen. Wesentlich dabei ist, dass die
landwirtschaftlichen Erzeugnisse keinen Preis haben und somit auch nicht einzeln
bezahlt werden. Vielmehr werden die Unkosten des Betriebes mitfinanziert und somit
auch die Verantwortung und das Risiko auf alle Beteiligten aufgeteilt. Die finanziellen
Ausgaben des Betriebes (Löhne, Steuern, Einkäufe, etc.) werden im Vorfeld jeweils
für ein Jahr kalkuliert. Die gesamten Kosten werden auf alle beteiligten Konsumenten
aufgeteilt. Während die Konsumenten also direkte Vorauszahlungen für deren
Betrieb leisten, verpflichten sich die LandwirtInnen ihrerseits, qualitative Produkte
anzubieten, die die Bedürfnisse und Erwartungen der Konsumenten so weit als
möglich erfüllen (Gärtnerhof Entrup, 2010). „Die hinter dem CSA-Konzept stehende
Grundidee ist, dass ein Hof sein Umfeld mit Lebensmitteln versorgt, während das
Umfeld den Hof mit nötigen (Finanz-) Mitteln versorgt, um gut wirtschaften zu
können. Beide Parteien stehen hier in wechselseitiger Verantwortung“ (Kraiß, 2008).
Die Verteilung der Ernte kann dabei auf unterschiedliche Weise erfolgen: Zustellung
über Gemüsekisten oder Abholung ab Hof, portioniert oder nicht portioniert. Die
Organisation von CSA-Betrieben hängt stark von den Beteiligten ab und wird meist
ganz individuell gestaltet.
Gemeinsam ist ihnen jedoch die Überzeugung, dass Landwirtschaft nicht
gewinnorientiert sondern menschenorientiert sein soll (Kraiß, 2008).
Die Grundidee von CSA ist sehr alt und lässt sich in ähnlicher Form bei einigen alten
Völkern, wie den Inka, finden. Durch die zunehmende Profitorientierung der
Landwirtschaft im 20. Jahrhundert und den daraus resultierenden Folgen wurde
11

seitens der Produzenten und auch der KonsumentenInnen mehr und mehr nach
Alternativen für die Landwirtschaft gesucht. So entstanden in den frühen 1960er
Jahren in Japan und im deutschsprachigen Raum partnerschaftliche Kooperationen
zwischen VerbraucherInnen und ErzeugerInnen. Das CSA-Konzept entwickelte sich
somit an verschiedenen Orten der Welt unabhängig. Heute gibt es in Deutschland
acht und in Amerika an die 2500 CSA-Betriebe, die Tendenz ist steigend (Kraiß,
2008).
Um eine Gemeinschaft versorgen zu können, braucht es vielfältige Höfe. Während
die industrialisierte Landwirtschaft die Spezialisierung fördert, unterstützt das CSA-
Konzept die Diversifizierung. Eine große Vielfalt lässt sich auch in der Ausführung
des CSA-Konzeptes finden. CSA-Betriebe sind sehr unterschiedlich: Produzenten
arbeiten alleine oder im Zusammenschluss miteinander, Konsumenten können in den
Arbeitsprozess eingebunden werden oder nicht, etc. Die Beteiligten selbst
bestimmen in dem Fall die „Spielregeln“, welche somit nicht von oben auferlegt
werden. Das CSA-Konzept bietet vor allem kleinen, vielfältigen Betrieben die
Möglichkeit, sich zu etablieren. Die Ausweitung des CSA-Konzeptes ist mehr eine
Bewusstseinsfrage als eine Preisfrage (Kraiß, 2008).
12

3 Methoden
Dieser Bericht wurde im Rahmen der Lehrveranstaltung „Projekt: ökologische
Landwirtschaft und regionale Entwicklung“ erarbeitet. Insgesamt waren vierzehn
Studenten daran beteiligt, wovon die Mehrheit aus den Studiengängen
Landwirtschaft oder ökologische Landwirtschaft kommt und somit schon spezifisches
Wissen in das Projekt mit ein brachten.
Die Informationssammlung über die Netzwerke erfolgte hauptsächlich mittels
Interviews der Akteure in den einzelnen Bioregionalen Netzwerken. Durch die
Einzigartigkeit jedes Netzwerkes und der prioritären Bedeutung der sozialen
Bindungen innerhalb der Netzwerke waren qualitative Interviews eine geeignete
Möglichkeit, darüber Erfahrungen zu sammeln.
3.1 Rollenverteilung
Die Projektgruppe teilte sich in drei Untergruppen, welche jeweils ein Bionetzwerk
behandelte, außer der Gruppe Ochsenherz, welche auch noch das Netzwerk Nets
behandelte. In den Untergruppen gab es jeweils einen Verantwortlichen für die
Erstellung des Interviewfragebogens und der Präsentation. Durch die kleine
Gruppengröße und die gute Projektkultur war teilweise eine genaue Rollenverteilung
nicht möglich, da jeder den anderen unterstützte und es durch die im Vorhinein nicht
absehbare Komplexität eines Projektes zu starken zeitlichen Improvisationen kam.
Durch die Abhängigkeit untereinander in der Erarbeitung des Endberichtes kam es
zu starken Verzögerungen bei gewissen Arbeitspaketen. In Tabelle 1 ist die
Aufteilung der Gesamtgruppe auf die einzelnen Netzwerke ersichtlich.
Tabelle 1: Aufteilung der Gruppe auf die einzelnen Netzwerke
Verantwortlicher Mitarbeiter
Projektkoordination Christof Lindinger
Gruppe Bioalpin Manuel Kirisits Andrea Ludwig
Johanna Bischof
Maria Chrysopoulos
Rita Urabl
Gruppe Bio-Lutz Kerstin Schmalzmayer Doris Krickler
Martin Ziegler
Eva Maria Mair
Gruppe Ochsenherz/Nets Petra Hirner Jürgen Renner
Elmar Fischer
Martina Beck
3.2 Auswahl der Fallbeispiele
Die Auswahl der Bionetzwerke erfolgte erst nach der Teilung der Gruppe in
Untergruppen. Teilweise gab es einen persönlichen Bezug oder einfach nur
Interesse am jeweiligen Netzwerk. Im Einzelnen waren es aber dann folgende
Gründe warum die jeweiligen Netzwerke ausgewählt wurden.
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Bio-Lutz wurde aus folgenden Gründen ausgewählt:
• Dieses Netzwerk, bestehend aus 150 Landwirten hat eine gewisse Größe, die
es für eine nähere Betrachtung interessant macht.
• Bio-Lutz zählt zu den Biopionieren weil seit 1978 ökologische Landwirtschaft
betrieben wird und somit ein langjähriger Erfahrungsschatz vorhanden ist.
• Es werden nicht nur heimische Produkte angeboten sondern auch
internationale Lebensmittel, um den Kunden eine ganzjährige Belieferung
garantieren zu können.
• Das Netzwerk beliefert Großküchen was im Biosektor sehr selten ist.
• Es werden über eine eigene Kühllogistik die Konsumenten versorgt.
BioAlpin wurde aus folgenden Gründen ausgewählt:
• Es ist eine Genossenschaft die sowohl von Bio-Bergbauern als auch von Bio-
Erzeugern gegründet wurde.
• Sowohl die Bauernschaft als auch der Handel haben eine gleichwertige
Verhandlungsposition.
• Dieses Bionetzwerk hat einen starken Bezug zu Berg- und Grünland, und wir
haben in unserer Kleingruppe besonderes Interesse an dieser Form der
Landwirtschaft.
• Diese Genossenschaft tritt für eine nachhaltige und zukunftsfähige
Landwirtschaft im alpinen Raum ein.
• Es ist das erste Bio Produkte Netzwerk, welches seine eigene Erzeugermarke
in Supermärkten absetzt und dabei ein vielseitige Produktpalette anbietet.
• In diesem Netzwerk werden nur Produkte aus der Region Tirol verarbeitet.
• Die Genossenschaft unterstützt die kleinbäuerlich strukturierte
Berglandwirtschaft, die wesentlich für die Erhaltung der typischen Tiroler
Kulturlandschaft ist und diese durch ihre Bewirtschaftungsform aufrecht erhält.
Gärtnerhof Ochsenherz wurde aus folgenden Gründen ausgewählt:
• Die Konsumenten sind durch das CSA keine passiven Verbraucher sondern
aktive Mitarbeiter.
• CSA stellt in Österreich eine ganz neuartige Möglichkeit der Vermarktung dar.
• Die Vielfältigkeit die am Hof betrieben wird ist sowohl strukturell (Vernetzung mit
Arche Noah, Reinsaat, etc.) als auch biologisch (alte Sortenraritäten).
Nets wurde aus folgenden Gründen ausgewählt.
• Ist ein Zusammenschluss von Bauern, die gemeinsam Gemüsekisten
vermarkten.
• Es wird über eine mögliche Implementierung von CSA nachgedacht.
• Es wird versucht ein ganzheitliches ökologisches Verständnis in der
Bevölkerung zu erarbeiten.
3.3 Vorbereitung der Interviews.
Als erstes erarbeitete jede Untergruppe für sich zu jeder Forschungsfrage drei
Unterpunkte. Von jeder Untergruppe wurde dann jeweils eine Person im Vorfeld
ausgewählt, die für die Erstellung des eigentlichen Fragenkataloges zuständig war.
Diese drei Personen setzten sich zusammen und brachten ihre unterschiedlichen
14

Unterpunkte zu den Forschungsfragen auf einen einheitlichen Nenner, um später die
einzelnen Netzwerke untereinander besser vergleichen zu können.
1. Forschungsfrage: Wie entstehen und entwickeln sich regionale Netzwerke?
• Wie kam es zur Gründung des Netzwerkes?
• Welche Meilensteine waren relevant in der Entwicklung?
• Welche zukünftigen Entwicklungen werden angestrebt?
2. Forschungsfrage: Wie organisieren sich regionale Netzwerke?
• Welche Akteure sind im Netzwerk beteiligt?
• Welche rechtliche Organisationsform wurde gewählt? Warum?
• Welche Vermarktungsstrategien werden verfolgt?
3. Forschungsfrage: Welche Stärken und Schwächen weisen regionale Netzwerke
auf?
• Welche Stärken charakterisieren das Netzwerk?
• Welche Schwächen charakterisieren das Netzwerk?
• Wo gibt es Verbesserungsbedarf?
4. Forschungsfrage: Welche Stellung und Bedeutung hat das regionale Netzwerk für
die Region?
• Welche Stellung hat das Netzwerk für die Region (ökonomisch, ökologisch und
sozial) und welche Entwicklungen ergeben/ergaben sich dadurch?
• Welche Bedeutung hat das Netzwerk für die Akteurgruppen? (Was hat sich
verbessert? Wie würde es ausschauen ohne das Netzwerk?)
5. Welche Stellung und Bedeutung hat CSA in Österreich?
Aufbauend auf diesen einheitlichen Forschungsfragenkatalog wurden die jeweiligen
spezifischen Interviewfragen erstellt. Beim Interviewfragenkatalog wurde
unterschieden, ob der Geschäftsführer oder die Initiatoren des Netzwerkes, die
einzelnen Produzenten und die Konsumenten oder die Abnehmer der Produkte des
Netzwerkes befragt wurden. Im Anhang befinden sich die einzelnen
Interviewleitfäden.
15

3.4 Durchführung der Interviews
Im Folgenden wird der Ablauf der durchgeführten Interviews beschrieben. Um die
Anonymität zu gewährleisten, werden die Interviewpartner nur durch einen Code
gekennzeichnet. In den folgenden Unterkapiteln wird den befragten Personen jeweils
ein Identifikationscode zugeordnet.
3.4.1. Durchführung der Interviews in der Gruppe Bio-Lutz
Nachdem die Forschungsfragen der gesamten Gruppe festgestanden sind, haben
wir damit begonnen, die Fragen an die einzelnen Akteure im Netzwerk zu
formulieren, dass heißt, spezielle Fragen für den Geschäftsführer und den Gründer
des Netzwerkes, weiters für die Produzenten und für die Abnehmer. Befragt wurden
drei Akteure aus der Gruppe der Abnehmer, drei aus der Gruppe der Produzenten,
zu denen auch der Gründer des Netzwerkes zählt, und der Geschäftsführer (siehe
Tabelle 12). Zu erwähnen ist, dass wir den Gründer, Herrn Leopold, trotzdem er zu
der Gruppe der Produzenten, sprich den Landwirten zählt, in einem gemeinsamen
Interview mit dem Geschäftsführer befragten und nicht die Fragen für Landwirte
stellten, da er zu den Hauptverantwortlichen des Netzwerkes gehört.
Tabelle 2: Interviewpartner Netzwerk Bio-Lutz
Name Tätigkeit
IP_AN_1 „Haus Wienerberg“ Kuratorium Wiener
Pensionistenwohnhäuser, Küchenleitung
IP_AN_2 „Landesklinikum Weinviertel Stockerau“,
Küchenleitung
IP_LW_1 Netzwerkgründer
IP_GF Geschäftsführung Bio-Lutz
IP_LW_2 Landwirtin. Milchviehhaltung, Getreide
und Obst- und Gemüsebau
IP_LW_3 Betriebsleitung Adamah
IP_AN_3 Caritas Haus „St. Klemens“
Küchenleitung
Die Kontaktadressen bekamen wir vom Geschäftsführer, welcher unsere erste
Ansprechperson war.
Wir führten die Interviews zwischen Mittwoch, den 28. April und Freitag, den 21. Mai
2010 durch. Unsere ersten zwei Interviewpartner waren jeweils zwei Leiter von
Großküchen, was einerseits schwierig war, da wir noch kaum etwas über die
Organisation vom Netzwerk wussten, andererseits aber auch sehr spannend, weil wir
uns langsam an das Netzwerk herantasten konnten. Nach diesen zwei Interviews
fuhren wir nach Wieselburg zum Gründer und zum Geschäftsführer und führten das
längste und informationsreichste Interview. Wir erhielten einen umfangreichen
Einblick in die Geschichte der Entstehung und in die Organisation des Netzwerkes.
Zusätzlich hatten wir am selben Tag noch ein weiteres Interview mit einer
Produzentin aus Wieselburg. Die letzten zwei Interviews Mitte April führten wir mit
einer Küchenchefin und einem Lieferanten.
16

Bei den Interviews achteten wir grundsätzlich darauf, dass wir mindestens zu dritt
waren, was uns auch gelang, bis auf ein Interview mit einem Lieferanten. Der Grund
dafür war, dass wir es beim ersten Interview als sehr angenehm empfunden hatten,
wenn zwei Personen die Fragen stellen und eine für die Mitschrift verantwortlich ist.
Positiv daran ist, wenn man zu zweit für die Fragenstellung verantwortlich ist, dass
mehr Zwischenfragen aufkommen und dass man sich auch mal zurücklehnen kann
und nur aufmerksam zuhören kann. Zusätzlich zu den schriftlichen Aufzeichnungen
während des Interviews hatten wir bei den ersten vier Interviews ein Aufnahmegerät
dabei. Als besonders wichtig erschien es uns, das Interview vom Geschäftsführer
und vom Gründer aufzuzeichnen, da dieses Gespräch sehr viel einzelne Details und
Informationen enthielt, die uns nicht möglich gewesen wären alle aufzuschreiben.
Das ist auch der Grund dafür, dass wir nur dieses Interview transkribiert haben. Bei
den ersten zwei Interviews machten wir zwar Aufnahmen, wir verwendeten das
Material aber nur als Zusatzinformation.
Interessant war die Erfahrung, die wir beim ersten Interview machten. Der
Küchenchef fragte uns, ob er sich die Fragen anschauen kann, damit er weiß, was
wir wissen wollen. Ohne nachzudenken, gaben wir sie ihm. Somit sind wir relativ
wenig zum Fragen gekommen, weil er größtenteils die Fragen selbst gelesen hat und
dann beantwortet. Bei den nächsten Interviews lösten wir dieses Problem dadurch,
dass wir in der einleitenden Erklärung über unser Projekt und wer wir sind, zusätzlich
auch schon eine kurze Übersicht über die Fragen gaben, damit die Interviewten
ungefähr bescheid wussten.
Die Dauer der Interviews lag zwischen einer Stunde, bei den Abnehmern und
Produzenten, und drei Stunden beim Geschäftsführer und Gründer. Jeder der
Befragten nahm sich ausreichend Zeit, um unsere Fragen zu beantworten und uns
einen guten Überblick zu geben.
3.4.2. Durchführung der Interviews in der Gruppe BioAlpin
Bei der Auswahl der Interviewpartner wurde großer Wert auf die unterschiedlichen
Tätigkeiten der Interviewpartner im Netzwerk gelegt. Es wurde versucht, vom
Urproduzenten bis zur Geschäftsführung sämtliche Aufgabenfelder abzudecken.
Folgende sieben Personen wurden schlussendlich befragt (Tabelle 3):
Tabelle 3: Interviewpartner BioAlpin
Name Tätigkeit
IP_BA_1 Geschäftsführung Bioalpin
IP_BA_2 Einkauf MPreis
IP_BA_3 Milchbauer
IP_BA_4 Milchbauer
IP_BA_5 Milchverarbeiter
IP_BA_6 Gemüseproduzent u. -verarbeiter
IP_BA_7 Gemüseproduzent u. -verarbeiter
IP_BA_all Alle (Aussagen die damit gekennzeichnet
sind wurden von allen getätigt)
Um den 20. April 2010 wurden der Geschäftsführer von BioAlpin, der Obmann der
Genossenschaft BioAlpin, und der Einkaufsleiter von MPreis von der Kleingruppe
17

BioAlpin kontaktiert und Ihnen unsere Bitte für ein Interview bzw. für die Vermittlung
eines passenden Interviewpartners entgegengebracht. Der Geschäftsführer von
BioAlpin und der Einkaufsleiter von MPreis waren bereit, den Autoren ein Interview
zu geben und somit wurden Termine für den 30. April und 1. Mai 2010 fixiert. Der
Obmann von BioAlpin wurde um die Vermittlung von zwei oder drei Interviewpartnern
bei Milchviehbetrieben gebeten, da Milchprodukte seit Gründung des Netzwerks über
BioAlpin vermarktet werden und den größten Anteil am Sortiment innehaben. Des
Weiteren wurde Kontakt mit Verarbeitern und Produzenten aus dem Netzwerk
Bioalpin aufgenommen. Durch etwas Organisationsgeschick und einer großen
Portion Glück war es möglich, alle sieben Interviews auf diese beiden Tage zu legen.
Sowohl die Durchführung der Interviews, als auch die Organisation gestalteten sich
ohne größere Probleme und wurde von Andrea, Johanna und Manuel übernommen.
Die von uns besuchten Betriebe sind im Tiroler Unterland, zwischen Kufstein und
Innsbruck angesiedelt und wurden an zwei aufeinanderfolgenden Tagen unter
Einhaltung eines genauen Zeitplans besucht.
Die Nachbearbeitung und Auswertung der Interviews sollte aber nicht weniger Arbeit
erfordern. Zwei Gruppenmitglieder konnten bei der Durchführung der Interviews
durch eine Terminkollision nicht teilnehmen und übernahmen daher die Transkription.
Mit viel Geduld und großem Zeitaufwand wurden sämtliche aufgezeichnete
Interviews niedergeschrieben, und so jede Frage der Interviewleitfäden durch
indirekte Reden und teilweise auch ganzen Zitate beantwortet.
3.4.3. Durchführung der Interviews in der Gruppe Ochsenherz/Nets
• Ochsenherz
Die CSA-Gruppe beschloss aufgrund der Besonderheiten ihres Netzwerkes sowohl
Produzenten als auch Konsumenten zu interviewen. In dem gewählten Netzwerk
spielen VerbraucherInnen eine sehr zentrale Rolle. Der Gärtnerhof Ochsenherz
befindet sich erst in der Entwicklungsphase zu einem CSA-Betrieb und besteht aus
einem einzigen Produzenten und rund 50 Konsumenten. Mögliche, zukünftige
Vernetzungsbetriebe des Produzenten sollten ebenfalls interviewt werden. Aufgrund
der jungen Entwicklungsphase des CSA-Betriebes waren diese jedoch noch zu
wenig konkret und daher für unsere Arbeit wenig interessant. Der Schwerpunkt der
Interviews der CSA-Gruppe lag daher bei den Konsumenten selbst. Sie sind bei CSA
von Anfang an dabei und gestalten das Netzwerk aktiv mit. Als CSA-Konsumenten
kamen für die Gruppe die derzeitigen „Gemüse-Kistl-BezieherI“ des Gärnterhofes in
Frage. (Die Gemüsekiste wird als erstes Sprungbrett in Richtung CSA-Betrieb
gesehen). Die Kontaktdaten der „Kistl-Bezieher“ erhielten wir - jeweils nach
Absprache der Beteiligten - einerseits von Stephan Pabst sowie vom Produzenten
selbst. Stephan Pabst studiert auf der BOKU und ist bei der Gestaltung des CSA-
Netzwerkes beteiligt. Er sieht sich in der Vermittlerrolle von VerbraucherInnen und
Erzeuger und wollte selbst nicht befragt werden, da er mehr die Rolle des Mediators
einnimmt. Das Interview mit dem Produzenten Peter Lassnig wurde von Jürgen
Renner und Petra Hirner am Ochsenherzhof geführt. Vor dem Interview führte uns
Herr Lassnig durch seinen Betrieb und erklärte uns seine Wirtschaftsweise. Das
Interview wurde im Anschluss in seinem Büro durchgeführt und auf Tonband
aufgezeichnet. Die Dauer des Interviews betrug rund 2 Stunden und Herr Lassnig
war ein sehr offener Gesprächspartner. Die Interviews mit den vier Konsumenten
wurden – bis auf eines – aufgrund terminlicher Schwierigkeiten telefonisch
durchgeführt und mittels Notizen vermerkt. Sie wurden von Jürgen Renner und
18

Martina Beck durchgeführt. Die Konsumenten waren uns gegenüber sehr offen und
ehrlich.
• Nets
Für die Analyse des Netzwerks NETs entschied sich die Gruppe, die
Geschäftsführerin einer regionalen Zweigstelle zu interviewen. Da sie keine
Produzentin ist und die Zweigstelle selbst aufgebaut hat, verfügt sie über einen guten
Überblick von Produzenten und Konsumenten sowie über die
Entwicklungsgeschichte des Netzwerks. Das Interview wurde alleine und persönlich
vor Ort durchgeführt. Die Regionalstellenleiterin wurde bei ihr zuhause interviewt. Mit
ihrem Einverständnis wurde auch handschriftlich alles niedergeschrieben. Das
Interview dauerte über 4 Stunden, da auch viele Punkte besprochen wurden, die
nicht direkt mit dem Geschäft in Verbindung standen. Der ganzheitliche ökologische
Gedanke wurde gemeinsam diskutiert und Adressen von ethisch denkenden Firmen
empfohlen. Die Geschäftsführerin erwähnte im Gespräch viele andere Partner und
Bauern, die für einen Besuch offen seien. Lernen und Mitteilen ist bei diesem
Netzwerk sehr wichtig. Anschließend wurden der Hofladen und die Produkte näher
begutachtet, um eine Vorstellung der Vermarktung zu vermitteln. Sie stellte ein
aktuelles Video aus der Mediathek zur Verfügung, um die Idee von NETs und ihre
Argumente besser beschreiben zu können. Der Gründer und Geschäftsführer in
Steyr wurde von ihr besonders empfohlen, da er sehr motivieren kann und seine
Ideen als Visionen darstellen kann.
Tabelle 4: Interviewpartner Netzwerk Ochsenherz und Nets
Name Tätigkeit
IP_CSA_1 Betriebsinhaber vom Gärtnerhof
Ochsenherz
IP_CSA_2 Konsumentin vom Gärtnerhof
Ochsenherz
IP_CSA_3 Konsument vom Gärtnerhof Ochsenherz
IP_CSA_4 Konsumentin vom Gärtnerhof
Ochsenherz
IP_CSA_5 Konsumentin vom Gärtnerhof
Ochsenherz
IP_NET_1 Zweigstellenleitung Nets
3.5 Nachbearbeitung der Interviews
Nachdem die Interviews abgeschlossen und transkribiert wurden, fand eine
vergleichende Diskussion in der Gesamtgruppe statt. Es wurden wieder zwei
Kleingruppen gebildet, welche sich aus einzelnen Mitgliedern der schon
vorhandenen Gruppen zusammensetzten, um so eine bessere Diskussionsführung
zu bewerkstelligen. Je Kleingruppe wurden zwei Forschungsfragen behandelt wie in
der unten angeführten Tabelle dargestellt. Während der Diskussion wurden die
wichtigsten Aussagen gleich am Laptop protokolliert. Die Vergleichende Diskussion
verlief über drei Stunden.
19

Tabelle 5: Aufteilung der Forschungsfragen in Diskussionsgrupppen
Forschungsfrage 1: Netzwerkentstehung und 3: Strength und Weakness
Bioalpin Bio-Lutz Ochsenherz/Nets
Rita Urabl Eva Maja Martina Beck
Manuel Kirisits Martin Ziegler Elmar Fischer
Forschungsfrage 2: Soziale Struktur und 4: Stellung und Bedeutung des Netzwerks
Bioalpin Bio-Lutz Ochsenherz/Nets
Johanna Bischof Kerstin Schmalzmayer Petra Hirner
Maria Chrysopoulos Doris Krickler Jürgen Renner
3.6 Erstellen des Endberichtes
Nach der Diskussion wurden pro Forschungsfrage Zweier-Teams gebildet, welche
sich wieder aus unterschiedlichen Gruppenmitgliedern zusammensetzten, um die
einzelnen Forschungsfragen für den Endbericht zu verfassen. Des weiteren wurde
die Schreibarbeit des Forschungsberichtes aufgeteilt wie in der folgenden Tabelle
dargestellt.
Tabelle 6: Aufteilung des Endberichtes
Einleitung Eva Mair
Literaturrezension Maria Chrysopoulos
Material und Methoden Christof Lindinger
Ergebnisse
Bio-Lutz Martin Ziegler
BioAlpin Manuel Kirisits
CSA Ochsenherz und Nets Petra Hirner
Diskussion der Forschungsfragen
Netzwerkentwicklung Rita Urabl, Martina Beck
Soziale Struktur Maria Chrysopoulos, Doris Krickler
Stärken und Schwächen Andrea Ludwig, Elmar Fischer
Bedeutung des Netzwerks in der Region Kerstin Schmalzmayer, Jürgen Renner
Schlussfolgerung Christof Lindinger
Zusammenfassung Doris Krickler
Summary Kerstin Schmalzmayer
Korrekturlesen Maria Chrysopoulos
Formatierung Christof Lindinger
20

4 Ergebnisse
In den folgenden Kapiteln werden die einzelnen Netzwerke, basierend auf den
Interviews, beschrieben. Zuerst wird auf die Gründung und Entwicklung
eingegangen und die Organisation in ihrem Aufbau dargestellt. Weiters werden die
Stärken und Schwächen der Netzwerke, sowie ihre Auswirkungen der Netzwerke auf
die Region, aufgezeigt.
Die Aussagen die sich auf einen Interviewpartner beziehen wurden durch einen
Code anonymisiert. In Kapitel 3.4. befinden sich die Zuordnungen zu den jeweiligen
Codes nach den einzelnen Netzwerken geordnet.
4.1 Bio-Lutz
Der Betrieb befindet sich in Wieselburg (Niederösterreich) und umfasst eine Größe
von 53 ha mit Mutterkuhhaltung. Begonnen wurde mit 10 ha Grünland, Stiermast und
Milchviehhaltung als Nebenerwerb. Später wurden zusätzlich 10 ha Grünland dazu
gepachtet, auf welchen anfänglich noch konventionell gearbeitet wurde. Saatgut wird
zugekauft, wobei auf Biodiversität und Landschaftspflege Wert gelegt wird.
4.1.1. Gründung und Entwicklung
Das Unternehmen Bio-Lutz zählt mit
seinem Gründer Hr. Leopold zu einem
der Biopioniere in der ökologischen
Landwirtschaft. Es verfügt somit über
einen sehr großen Erfahrungswert,
sowohl den Anbau als auch die
Vermarktung betreffend. Um zu einem
Netzwerk dieser Größe anzuwachsen
waren viele wichtige Entscheidungen des
Betriebsgründers Leopold Lutz und
seiner Mitarbeiter notwendig.
Abbildung 1: Bio-Lutz Logo (Bio-Lutz)
Begonnen hat alles damit, dass der damals noch konventionell wirtschaftende
Landwirt Leopold Lutz aus Wieselburg in Niederösterreich, durch einen Leserbrief in
einer Zeitung auf den biologischen Landbau aufmerksam wurde.
Herr Lutz interessierte sich sehr für diese Art der Landbewirtschaftung, sammelte
zahlreiche Informationen, sah sich einige Bio-Betriebe an und war schließlich so
überzeugt, dass er sich 1978 dazu entschloss, seinen Betrieb umzustellen.
Nach anfänglich ernüchternden Ernteergebnissen, ging es dann mit der Zeit aber
ständig bergauf, vor allem dann, als man begonnen hat verschiedene Gemüsesorten
wie Karotten, Zwiebel, Kraut oder Sellerie anzubauen.
Man begann dieses Gemüse ab Hof zu verkaufen und konnte die Produktion im
Laufe der Zeit soweit steigern, dass Herr Lutz im Stande war ein Reformhaus in Linz
mit seiner Ware zu beliefern.
Er war auch Mitglied des ersten organisch biologischen Biovereines (ORBI) in
Österreich, welcher zu dieser Zeit in Zusammenarbeit mit der Stadt Linz zwei Kioske
für Bioprodukte betrieb. Diese Verkaufsaktivitäten des Vereins waren aber derart
21

defizitär, dass man die Geschäfte verkaufen musste, beliefert hat man sie aber nach
wie vor. (IP_LW_1)
1986 ereignete sich der Reaktorunfall in Tschernobyl und dieser war für viele Leute
der Anlass, bewusst biologische Lebensmittel zu erwerben. Vor allem das von Herrn
Lutz erzeugte Getreide war derart begehrt, dass es bald vergriffen war. Die Kunden
wollten aber nicht auf das biologisch erzeugte Getreide verzichten und konnten Herrn
Lutz dazu bewegen, sich um den Nachschub zu kümmern. Das war der Zeitpunkt, an
dem der Landwirt begonnen hat seine ausverkaufte Ware durch Zukauf von anderen
Betrieben weiter für seine Kunden verfügbar zu machen. (IP_LW_1)
1996 besichtigte eine Delegation der Wiener Pensionistenheime (KWP) den
landwirtschaftlichen Betrieb in Wieselburg, von welchem sie über einen
Zwischenhändler Karotten bezog. Die Delegation war von der Art und Weise und der
Qualität wie an diesem Hof produziert wird begeistert und überredeten schließlich
Leopold Lutz dazu, die KWP direkt zu beliefern.
Nachdem diese Zusammenarbeit schon einige Zeit gut gelaufen war, forderte man
aus organisatorischen Gründen von Seiten der KWP, dass Bio-Lutz nicht nur
Karotten und rote Rüben, sondern ein weit breiteres Sortiment an Bio-Produkten
liefern musste, um die KWP nicht als Kunden zu verlieren.
Aus dieser Forderung heraus war nun die Notwendigkeit für einen Zusammenschluss
von mehreren Landwirten gegeben. Es fanden sich schließlich vier Biobauern die der
KWP dieses geforderte breite Sortiment bieten konnten. Aus diesem
Arbeitsgruppenprojekt heraus, ist letztendlich der Handel in der Art entstanden, in der
er heute als Frischdienst „Bio-Lutz“ existiert.
Mittlerweile beliefern 150 Bio-Landwirte das Netzwerk mit ihren verschiedensten
Produkten. Bio-Lutz wiederum verkauft seine Produkte an über 130 Kunden. Dieser
Kundenstamm besteht fast zur Gänze aus Großküchen, die natürlich entsprechend
große Mengen an Lebensmittel benötigen (IP_GF_1).
„Für die Zukunft sind, nachdem wir in den letzten Jahren viele Investitionen getätigt
haben, keine besonderen Ziele geplant. Wir wollen langsam und gesund wachsen“
(IP_GF_1).
Im Folgenden eine schematische Darstellung der zeitlichen Entwicklung des Bio-Lutz
Netzwerkes (Abbildung 2).
22

Abbildung 2 Meilensteine Bio-Lutz (eigene Darstellung)
4.1.2. Organsiation von Bio-Lutz
Das Netzwerk Bio-Lutz ist ein Frischedienst, der von 150 Landwirten beliefert wird.
Dazu kommen noch verarbeitende Betriebe, die beispielsweise die gelieferten Bio-
Produkte zu Salat oder Säften veredeln.
Das zentrale Gebäude des Netzwerks befindet sich in Wieselburg in
Niederösterreich. Hierhin gelangen sämtliche Produkte, werden von den 15
beschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gelagert und/oder kommissioniert
und dann je nach Bedarf an die über 130 Kunden ausgeliefert (Abbildung 3), die ihre
Ware telefonisch oder via Email geordert haben (IP_GF_1, IP_LW_1).
Das Unternehmen Bio-Lutz ist seit 2009 eine GmbH, in der der Gründer Leopold Lutz
als Inhaber und Geschäftsführer mit Gewähr und Peter Kadla als operativer
Geschäftsführer angeführt sind.
„Die GmbH ist für uns insofern eine sinnvolle Konstruktion, weil Leopold Lutz noch
heuer 2010 in Pension gehen wird und sein Sohn Robert Lutz den Betrieb als
Nachfolger übernehmen wird. Das funktioniert mit einer GmbH ganz einfach und
unkompliziert.“ (IP_GF_1).
23

150
Landwirte
130 Kunden
BIO-
LUTZ
Abbildung 3: Netzwerk Bio-Lutz (eigene Darstellung)
Veredelnde
Betriebe
(Säfte,
Salate..)
4.1.3. Stärken und Schwächen des Netzwerkes Bio-Lutz
Im Laufe der durchgeführten Interviews fielen uns vor allem der große gegenseitige
Respekt und die positive Zusammenarbeit der einzelnen Akteure auf. Bei den
Interviews fiel sehr stark auf egal, ob mit Landwirten über das Unternehmen Bio-Lutz
oder umgekehrt gesprochen wurde, so wurde ständig die gute Zusammenarbeit und
der freundschaftliche Kontakt gelobt. Das gleiche positive Phänomen wurde auch bei
den Interviews der Kunden dieses Netzwerkes festgestellt.
Aus Sicht der Geschäftsführung ist die hohe Anzahl von 150 Produzenten aus
verschiedenen Regionen eine große Stärke, denn diese Tatsache minimiert das
Ausfallsrisiko von Ernten und stärkt somit die Verlässlichkeit, das breite Sortiment
auch wirklich anbieten zu können (IP_GF).
Ähnlich verhält es sich bei den Konsumenten. 130 kleinere Abnehmer bringen
weitaus weniger Risiko mit sich als wenige Großkunden, denn hier würde man einen
möglichen Verlust viel deutlicher spüren (IP_GF).
Die hohe Qualität der Produkte, die verlässliche Lieferung, sowie das breite
Sortiment – Angebot sind aus Sicht der Kunden die wesentlichen Stärken des
Netzwerkes Bio-Lutz. Wenn bei einer Lieferung die Qualität nicht wie gewohnt
anzutreffen ist, kann man die Ware ohne Probleme zurückgeben und bekommt dafür
Ersatz oder Gutschriften. Äußerst positiv wird von den Kunden auch die Tatsache
bewertet, dass Bio-Lutz den Service bietet, ganz spontane Bestellungen, die plötzlich
notwendig geworden sind, wenn es irgendwie möglich ist sofort zu erfüllen (IP_AN_1,
IP_AN_G).
24

Die Landwirte, die an Bio-Lutz liefern, sind nicht gänzlich vom Netzwerk abhängig.
Bio-Lutz bietet Ihnen sozusagen „nur“ einen sicheren zusätzlichen Absatzmarkt für
ihre Ware und einen Zusatzverdienst.
Auch diese Akteure sind mit der Kommunikation mit der Geschäftsführung und der
Verlässlichkeit untereinander sehr zufrieden. Für den Geschäftsführer ist das Pflegen
der Kontakte zu den Kunden und den Lieferanten sehr wichtig. Dies geschieht
einerseits telefonisch, andererseits gibt es immer wieder verschiedene
Veranstaltungen, bei denen man sich persönlich trifft. Der persönliche Kontakt
ermöglicht ihm auch, dass er, wenn er in einer Notfallsituation steckt und von heute
auf morgen noch schnell etwas braucht, das Verständnis seiner Lieferanten dafür hat
und die ihm oft kurzfristig aushelfen können. Im Gegenzug dazu ermöglicht der
Geschäftsführer den Lieferanten, wenn dieser zum Beispiel eine Überproduktion hat,
die Ware in Form einer Aktion zu verkaufen (IP_GF).
Die Preise für die Ware vom Bauer sind dieselben die auch von anderen Abnehmern
ausbezahlt werden, für biologische Produkte bekommt man im Durchschnitt 30%
mehr als für konventionelle Produkte. Eine interviewte Erdbeerbäuerin kann durch
den Abnehmer Bio-Lutz zum Beispiel um 1000kg mehr Erdbeeren im Jahr verkaufen.
Positiv daran ist, dass sie eine Abnahmesicherheit für eine große Menge Erdbeeren
hat, welche sie nicht über die Direktvermarktung verkaufen könnte, wodurch sie aber
auch einen niedrigeren Preis ausbezahlt bekommt (IP_LW_2, IP_LW_3).
Auch für den Abnehmer sind die Preise für die Ware gleich wie jene vom
Großhändler, sie sind jedoch bereit den Mehraufwand auf sich zu nehmen, da sich
der Preis auch deutlich auf den Geschmack, zum Beispiel an einem Bio Apfel,
auswirkt (IP_AN_3).
Als Kritikpunkt wurde von den Bauern eine manchmal kurzfristige Bestellung seitens
der Geschäftsführung angeführt.
Was für die Kunden ein absolutes Plus von Bio-Lutz ist, stellt den einen oder
anderen Landwirt doch vor nicht allzu geringe Probleme. So freut sich etwa eine
Großküche die spontan eine Lieferung Erdbeeren braucht über die prompte Erfüllung
ihrer Bestellung, der Landwirt aber muss binnen kürzester Zeit die geforderte Menge
bereitstellen, was in den meisten Fällen nicht immer ganz einfach ist. Hier gäbe es
aus Sicht der Bauern noch Verbesserungsbedarf. (IP_LW_2)
Auch die teilweise komplizierte Logistik vom Produzenten zur Bio-Lutz Zentrale in
Wieselburg sei nicht die optimalste Lösung. „Das ist aber eher ein Faktum und nicht
wirklich als Schwäche zu werten.“(IP_LW_3)
Seitens der Kunden wurde erwähnt, dass es manchmal zu wetterbedingten Ausfällen
kommt. Dies verlangt von den Küchen, welche eine Woche im Voraus das Menü
festlegen, Flexibilität. Dadurch dass ein solcher Fall eher selten vorkommt und die
Küchenchefin Verständnis dafür hat, da sie selbst am Land aufgewachsen ist, wird
sie diese Unsicherheit auch weiterhin hinnehmen (IP_AN_3).
Im Folgenden werden die oben angeführten Stärken und Schwächen des Netzwerks
Bio-Lutz nochmals übersichtlich angeführt:
Stärken
• weniger Ausfallrisiko durch 150 Produzenten/innen und 130 kleine bis mittlere
Abnehmer
• zuverlässige Belieferung der Abnehmer und sichere Verfügbarkeit der Produkte
25

• Sichere Abnahme der produzierten Ware
• spontane Belieferung bei plötzlicher Nachfrage
• große Produktpalette, Produktvielfalt durch hohe Anzahl an Bauern/innen
• verdorbene Ware kann zurückgegeben werden
• Produktion an Boden und Klima angepasst
• Faire Preise für den Bauern/die Bäuerin
• gute Kommunikation zwischen den einzelnen Akteuren, gegenseitiges Vertrauen
und Wertschätzung
• Frischdienst kann flexibel reagieren, ist kein Konzern, der irgendwo nach oben hin
fragen und warten muss, bis er eine Antwort hat und die Ware bereits
verdorben ist.
Schwächen
• Logistik teilweise schwierig, weil manche Betriebe einfach eine größere Distanz zu
Bio-Lutz haben (Betriebe im Umkreis von 150km)
• Zeitlicher Druck für die Bauern bei kurzfristigen Bestellungen
• Konkurrenzdruck durch Großhändler
4.1.4. Bedeutung des Netzwerks BIO-Lutz für die Region
Das Netzwerk Bio Lutz bezieht den größten Teil seiner Produkte, die dann an
Krankenhäuser, Altenheime, etc. geliefert werden, nicht nur aus der eigenen Region.
Innerhalb der Region ist das Netzwerk eher in einem Radius von 0 bis ca. 150 km
tätig.
Um eine Belieferung der Großküchen das ganze Jahr über zu sichern, werden
Produkte in den Saisonen, in denen die Produktion in Österreich nur beschränkt
möglich ist aus dem Ausland angeliefert, vorzugsweise aus Norditalien oder Sizilien.
Auch hier wird darauf geachtet, dass die Betriebe vorher persönlich besichtigt
werden, um eine ökologische Anbauweise garantieren zu können. Außerdem werden
Südfrüchte das ganze Jahr über aus Ecuador bezogen. Importware aus Südamerika
wird seit ca. sechs Jahren im Sortiment gehalten. Die Großküchen verfügen über
einen Versorgungsgrad, der das ganze Jahr über gewährleistet werden muss, aus
diesem Grund kann im Netzwerk nicht nur regional arbeiten.
Ein Netzwerk dieser Größe schafft Arbeitsplätze und ermöglicht eine Vernetzung der
Bauern/ Produzenten untereinander. Dies fördert sowohl die Kommunikation, als
auch die sozialen Beziehungen der Mitwirkenden untereinander.
Das Netzwerk bietet den Landwirten eine gute Möglichkeit, überschüssige Produktion
neben der Direktvermarktung durch einen sicheren Abnehmer zu vermarkten. Somit
wird eine Abnahmesicherheit gewährleistet, die den Landwirten auch ein Konzept
26

und eine Struktur für die Zukunft garantiert. Dies gilt vor allem für kleinere und
mittlere Unternehmen.
Ein Zusammenschluss der Bauern bietet, wie auch im COFAMI (2006) Bericht
erwähnt, vor allem kleineren und mittleren Betrieben, die Möglichkeit ihre Produkte
zu einem besseren Preis zu vermarkten.
Für die Kunden bedeutet das Netzwerk vor allem Liefersicherheit und
Warenverfügbarkeit. Man kann sich zu 100% auf die Lieferung der bestellten Ware
verlassen und auch wenn bestimmte Produkte durch etwaige Schwierigkeiten nicht
verfügbar sind, gibt es Mittel und Wege diese doch verfügbar zu machen (IP_AN_2).
Im Falle qualitätsverminderter Ware erhält man außerdem eine Gutschrift für die
nächste Bestellung. Rückversand ist nicht möglich, da die Lieferzeiten nicht mit den
Arbeitszeiten der Abnehmer übereinstimmen (IP_AN_2; IP_AN_1).
Wenn es das Netzwerk nicht geben würde, wäre das vor allem für den Abnehmer
Großküche ein gravierendes Problem. Es müssten Wege gefunden werden,
Produkte einzeln oder über mehrere verschiedene Produzenten zu beziehen. Dies
würde einen deutlich erhöhten Arbeits- und Kostenaufwand mit sich bringen.
Außerdem verfügt Bio Lutz über ein ausgesprochen großes und breit gefächertes
Sortiment.
Vermarktet werden unter anderem Obst, Südfrüchte, Gemüse, Biosäfte,
Einlegegemüse, Getreideprodukte, Trockenprodukte, Fertigsalate, geschälte
Produkte, Essig, Öle, Brot und Gebäck. Derzeit befinden sich 350 Artikel im
Sortiment. Ein breit gefächertes Produktsortiment ermöglicht es an größere
Abnehmer zu liefern. Durch eine größere Abnahmemenge kann von Seiten des
Netzwerks auch ein verhandelbarer Preis ausgemacht werden. Das ist bei mehreren
kleineren Produzenten in dieser Form nicht möglich (IP_AN_1).
Laut dem Koch der Stockerauer Klinik, der schon seit 13 Jahren mit biologischen
Produkten arbeitet könnten sie, “… den Bio-Anteil von 60 % in ihrer (unserer) Küche
nicht halten, das ist dann einfach nicht mehr möglich. Das ist für ihn (mich) einfach
die beste Möglichkeit mit biologischen Produkten in diesen Mengen kochen zu
können.“ (IP_AN_2)
Vor allem den Produzenten bedeutet die gute zwischenmenschliche Beziehung, die
durch das Netzwerk entsteht, sehr viel. Das Verhältnis zum Betriebsleiter ist ein
freundschaftliches, welches nicht nur auf geschäftlicher Basis besteht. Außerdem
steht Herr Lutz hinter seiner Überzeugung, der biologisch-regionalen-saisonalen
Produktion und Vermarktung (IP_LW_2; IP_LW_3).
Bedeutend ist auch der Aufbau eines Kundenstammes. Denn ein sicherer Abnehmer
stellt eine wichtige Lebensgrundlage für die Produzenten dar. Auch für die
Produzenten bedeutet das Netzwerk eine gewisse Sicherheit. Durch ihre Beteiligung
daran, wird gewährleistet, dass ihre Produkte auch wirklich vermarktet werden. on
Seiten der Produzenten, die wir im Rahmen des Projekts über das Netzwerk befragt
haben, “… gibt es außerdem fast nichts, dass nicht durch Hr. Kadla vermarktet
werden könnte“ (IP_LW_2).
Für die befragten Produzenten bietet das Netzwerk eine gute zusätzliche
Einnahmequelle und ist, spezielle für kleinere Betriebe, ein sicherer Abnehmer. Der
Wegfall des Netzwerks, würde für die Landwirte eine eher untergeordnete Rolle
spielen, da die meisten Produzenten ihre Produkte vor allem über Direktvermarktung,
27

Hofläden oder „Kistl- Systeme“ verkaufen (IP_LW_2; IP_LW_3). Dies bietet den
Produzenten natürlich auch die Unabhängigkeit nicht ganz von einem einzigen
Abnehmer abhängig zu sein, da das Netzwerk einen geringeren Preis für die Ware
anbietet als es z.B. durch Direktvermarktung möglich ist.
4.1.5. Diskussion Bio-Lutz
Gemessen an anderen regionalen Netzwerken ist das Netzwerk Bio-Lutz mit einem
Handlungsumkreis von 150 Kilometer und zusätzlicher Exportware sehr weitreichend
und hat somit auch logistische Hürden zu bewältigen, um der ökologischen
Grundhaltung des biologischen Landbaus Folge zu leisten. Einerseits bringt die
unterschiedliche Lage der Bauern dem Netzwerk eine Liefersicherheit, da mögliche
Unwetter in einer Region zu einem Ausfall führen können, andere Regionen jedoch
davon verschont bleiben. Auf der anderen Seite hat man dadurch die
Herausforderung der Logistik beziehungsweise weitere Strecken zu bewältigen.
Kritisch bewerten könnte man auch die Belieferung von Gemüse und Südfrüchte aus
Italien und Ecuador. Betrachtet man jedoch jenen Gesichtspunkt, dass dadurch den
Angestellten eine ganzjährige Stelle ermöglicht wird, welche ansonsten für einige
Monate nicht angestellt werden könnten, so rückt auch dieser Aspekt in ein anderes
Licht. Gleichzeitig kann auch der Abnehmer ganzjährig beliefert werden und hat
dadurch einen konstanten Partner.
Zu beachten ist auch immer, welche Kunden beliefert werden sollten. Im Fall des
Netzwerkes Bio-Lutz sind es große und mehrere Abnehmer, die eine wöchentliche
bis zweimal wöchentliche Belieferung erwarten. Dies kann mengenmäßig nur von
wenigen Bauern aus einer Region, zum Beispiel dem Mostviertel, bewerkstelligt
werden. Aufgrund dessen werden Bauern auch aus anderen Bundesländern mit
einbezogen.
Abbildung 4: Eingang zum Bioladen von Bio-Lutz,
(Ziegler)
28

4.2 BioAlpin
Im Jahre 2002 wurde die Genossenschaft BioAlpin von Tiroler Bio-Bergbauern und
Bio-Erzeugern ins Leben gerufen. BioAlpin vermarktet den größten Teil ihrer
Produkte über die Tiroler Einzelhandelskette MPreis und war mit der Marke „Bio vom
Berg“ die erste unabhängige Erzeugermarke in Europa. Heute vermarkten über 500
landwirtschaftliche Betriebe ihre Produkte über BioAlpin und auch das Sortiment
dehnt sich mittlerweile auf über 80 verschiedene Produkte aus. Regionalität,
biologische Wirtschaftsweise und höchste Qualität sind nur einige der Schlagworte,
die bei BioAlpin oberste Priorität haben (IP_BA_1).
4.2.1. Entwicklung und Gründung
Ein Bioproduktnetzwerk in der Größe von
BioAlpin kann nicht von heute auf morgen
entstehen. Für das bessere Verständnis,
wie es zur Gründung eines solchen
Netzwerks kommt, ist ein kurzer
historischer Abriss nötig. Im Anschluss
wird die Organisationsform kurz erläutert.
Abbildung 5 Logo Bio vom Berg (Bio vom Berg)
Bereits im Jahr 1999 diskutieren Vertreter des Tiroler Bauernbundes (TBB), die
Tiroler Landeslandwirtschaftskammer, die Agrarmarketing Tirol (AMT) und der Tiroler
Ernteverband über die Schaffung von Bioregionen zur besseren Vermarktung Tiroler
Produkte. Die Bioregion „Wilder Kaiser“ sollte zum Vorzeigegebiet für ganz Tirol
werden. Verschiedenste Ziele wurden für dieses Projekt definiert, unter anderem
waren die Verbindung zwischen Landwirtschaft und Tourismus, die Belieferung der
Gastronomie mit regionalen Produkten, die Förderung des ökologischen
Gleichgewichts der Region und viele andere inkludiert (Schermer, 2003).
Die Bevorzugung des Biolandbaus wurde durch den TBB vorerst abgelehnt. Später
einigte man sich jedoch auf einen Biobereichsleiter in der AMT. Es wurde nun
versucht, den Tiroler Biolandbau zu stärken.
Beim vorerst noch wichtigsten Tiroler Bioprojekt, der Bioregion „Wilder Kaiser“, bei
der die Versorgung der Gastronomie im Vordergrund stand, gab es jedoch
unterschiedliche Ansichten und Meinungen der verschiedenen landwirtschaftlichen
Gremien. In zahlreichen Diskussionen wurde schließlich der Handel als interessanter
Partner erkannt und es entstand die Idee einer Tirol-weiten Biohandelsplattform.
Bereits in diesem frühen Stadium des Netzwerkes wurde definiert, dass die Produkte
über den Lebensmitteleinzelhandel abgesetzt und so möglichst flächendeckend
vermarktet werden sollten. Die Initiative wurde somit von den Bauern selbst
aufgegriffen und nicht durch eine Lebensmittelkette. Es musste jedoch bald ein
passender Handelspartner gefunden werden, da man schließlich eine
Vermarktungsgenossenschaft gründen wollte. Auch die Supermarktkette MPreis ließ
zu dieser Zeit durchblicken, dass sie an einer Bioschiene arbeiteten. Schließlich
wurde das Tiroler Familienunternehmen MPreis als Genossenschaftspartner
ausgewählt, da es die größte Akzeptanz und auch Interesse für regionale
Bioprodukte höchster Qualität entgegen brachte (IP_BA_1 & IP_BA_2).
Der Posten eines Biobereichverantwortlichen innerhalb der AMT Tirol wurde
ausgeschrieben und auch bald besetzt. Der neue Mitarbeiter wurde mit der

Ausarbeitung eines Konzeptes für die Vermarktung beauftragt. Darin wurden
verschiedenste Aspekte, wie die Rechtsform der Genossenschaft, Logo und vieles
mehr bereits festgelegt. In der folgenden Formierungsphase gelang es,
unterschiedliche Tiroler Produzenten (Verarbeiter) zu integrieren und bereits erste
Kontakte zu Tirol Milch zu knüpfen. Bei den folgenden Versammlungen wurde
versucht, möglichst viele Bauern von der Idee zu überzeugen und für die
Genossenschaft zu gewinnen.
Die Rechtsform der Genossenschaft wurde aus verschiedensten Gründen gewählt.
Zum einen ist das Genossenschaftswesen im Tirol weit verbreitet
(Milchviehwirtschaft) und ist daher für viele Bauern eine bekannte Struktur. Zum
anderen demonstriert die Genossenschaft im Tirol deutlich, dass es sich um ein von
Bauern implementiertes Netzwerk handle (IP_BA_1).
Nach einer nicht ganz einfachen Implementierungsphase erhielt man schließlich die
ideelle Unterstützung des Tiroler Landeshauptmanns und anderer Vertreter der
Tiroler Landespolitik. Am 16. April 2002 erfolgte die Gründungsversammlung von
BioAlpin (IP_BA_1). BioAlpin ist somit ein Bioproduktnetzwerk das durch
Bauerninitiative ins Leben gerufen wurde und nicht von einer externen
Supermarktkette (z.B.: REWE bei JA!Natürlich) initiiert wurde (IP_BA_2).
4.2.2. Organisation
In der Organisationsstruktur des Netzwerkes gibt es vier wesentliche Akteursgruppen
(Abbildung 6), die als gleich berechtigte Partner miteinander in Verbindung stehen.
Obmann und Geschäftsführung teilen sich ein gemeinsames Büro mit Sitz in
Innsbruck und sind für alle organisatorischen Belange und sämtliche
Managementaufgaben zuständig. Die Erzeugung und auch Verarbeitung erfolgt
durch Tiroler Bio Bergbauern und Tiroler Bio Produzenten (Sennereien,
Metzgereien,…etc.). Direkt vom Bauern oder von den Produzenten werden die
Produkte zu MPreis geliefert und abgesetzt
Abbildung 6: Schematische Darstellung Organisation BioAlpin (eigene
Darstellung)
Wie im vorigen Kapitel beschrieben, wurde die Genossenschaft BioAlpin ganz
wesentlich zur besseren Vermarktung von Produkten vieler kleiner Bergbetriebe
geschaffen. Es war der Wunsch dieser, auf Grund der unbefriedigenden
30

Marktbedingungen ihren Absatz zu verbessern (größere Mengen absetzen), in den
„Großmarkt“ einzusteigen und eine Schiene für die Vermarktung von Bioprodukten zu
schaffen. Auch für die Produktionsbetriebe war die Motivation in die Genossenschaft
BioAlpin einzusteigen geprägt von einer besseren Wirtschaftlichkeit, einem
konstanten Absatz und dem möglichen Zugang zum Einzelhandel (IP_BA_2 &
IP_BA_5,6,7).
BioAlpin ist ein sich selbstverwaltendes Netzwerk und liegt zur Gänze in
Bauernhand. Die Genossenschaft gehört ausschließlich den Bauern und auch die
Organisation und das Management wird von ihnen selbst übernommen (IP_BA_1).
Ein Netzwerk dieser Größe ist immer von einigen Hauptakteuren abhängig, die auch
bei BioAlpin mit großem persönlichem Einsatz bei der Sache sind.
Wie wir von einigen Landwirten erfahren konnten ist der Obmann der
Vermarktungsgenossenschaft schon seit vielen Jahren überzeugt und begeistert von
einer einheitlichen Biovermarktung in Tirol. Er ist zusätzlich Obmann der
Sennereigenossenschaft Hatzenstädt und war maßgeblich bei der Umstellung dieser
auf die biologische Verarbeitung beteiligt. Der Geschäftsführer ist Absolvent der
Universität Kassel (Ökologische Agrarwissenschaften in Witzenhausen), war
Projektmitarbeiter im Bereich biologischer Landbau in der Landwirtschaftskammer
und ist heute Geschäftsführer und Projektkoordinator der Genossenschaft BioAlpin
(IP_BA_1). Der interviewte Einkaufsleiter bei MPreis ist für die Produktschiene „Bio
vom Berg“ zuständig. Durch ihn erfolgt der Einkauf der meisten (90%) „Bio vom Berg“
Produkte und deren Vermarktung (IP_BA_2). Von diesen drei „Schlüsselpersonen“
werden die Kernbereiche (Einkauf und Vermarktung, Marketing, Koordination,
Organisation) abgedeckt.
Im Jahre 2009 zählte die Genossenschaft 500 Mitgliedsbetriebe mit fast 600
landwirtschaftlichen Lieferanten. Die Mitgliedsbetriebe reichen von der
landwirtschaftlichen Urproduktion (Bauern) bis zu Produktionsbetrieben
(Verarbeitern, oft nicht klar trennbar: z.B. Gemüsebauer der seine Produkte verpackt
ist Urproduzent und Verarbeiter). Von ehemals 7 Produkten stieg die Zahl bis zum
Jahre 2009 auf über 80 verschiedene Produkte. Die Produktpalette umfasst
Molkereiprodukte, Fleisch- und Wurstwaren, Eier, Getreide, sowie Obst (IP_BA_1).
BioAlpin verfügt über keine eigenen Richtlinien, sondern arbeitet nach den BIO
AUSTRIA Verbandsrichtlinien. Die Genossenschaft ist zuständig für ein einheitliches
Auftreten der Produkte im Handel, für die Qualitätskontrollen, sowie die
Filialbetreuungen im Handel. (Matschert et al, 2009, Steinlechner, 2009 dienten in
den ersten beiden Kapiteln als Grundlage. Alle Angaben, die nicht separat zitiert
wurden, entstammen diesen Arbeiten, da sie im Rahmen dieser Projektarbeit nicht
nochmals selbstständig erhoben wurden).
31

4.2.3. Vermarktung und Marketing
„Bio vom Berg“ ist die Marke der
Genossenschaft BioAlpin, unter welcher
über 90 % der Produkte sämtlicher
Bauern im Lebensmitteleinzelhandel
abgesetzt werden. Auf die Frage, ob es
Verträge gibt, die bewerkstellgigen
würden, dass nur MPreis die
Produktschiene mit dem Label „Bio vom
Berg“ führen dürfe, bekamen wir
folgende Antwort: ´Nein, weil BioAlpin
gehört der öffentlichen Hand […] diese
Art von Kooperation mit „BioAlpin“ ist
was ganz besonderes, die gibt es im
normalen Handel nicht (IP_BA_1).
Durch das von Anfang an starke
Interesse und die Akzeptanz durch
MPreis, spielten andere Handelsketten
keine wichtige Rolle.
Abbildung 7: Gebäude von MPreis (Foto: Kirsitis)
Jedoch wird im seltenen Fall von „Überschussproduktion“, das heißt Mengen, die
MPreis alleine nicht mehr absetzen kann (z.B. Eissalaternte), auch über Spar, aber
nicht unter dem Label „Bio vom Berg“ vermarktet. Zusätzlich werden verstärkt auch in
den nächsten Jahren Kooperationen zu weiteren Fachgeschäften (derzeit z.B.: Zotter
Schokolade) angestrebt (IP_BA_1) & (IP_BA_6).
Zwei weitere wesentliche Punkte müssen im Marketing und Vermarktungsbereich
erwähnt werden. Die meisten Betriebe verfügen über mehrere Standbeine und sind
nicht ausschließlich von BioAlpin „abhängig“. Viele Milchviehbetriebe sind jedoch an
die jeweilige Molkerei gebunden (IP_BA_4).
Das Marketingbudget von BioAlpin ist nicht allzu groß und bedarf einer genauen
Planung. Durch das niedrige Budget für Marketingausgaben ist es nötig, ständig
innovative, findige und gut überlegte Wege im Marketing zu gehen. Auch MPreis
unterstützt BioAlpin in der Vermarktung (wie oben erwähnt werden 90 % der
Produkte über MPreis abgesetzt) und hilft der Genossenschaft durch verschiedenste
Maßnahmen (Aktionen in den Geschäften, gute Positionierung in den
Verkaufsstätten, „in front of the eyes marketing“ Marketingmaßnahmen…etc.)
(IP_BA_1) & (IP_BA_2).
Mit MPreis verfügt das Netzwerk BioAlpin über einen starken Handelspartner, der der
biologischen Wirtschaftsweise viel Interesse entgegen bringt (IP_BA_1). Die Tiroler
Supermarktkette vertreibt die Produktschiene „Bio vom Berg“, welche ausschließlich
aus Produkten der Genossenschaft BioAlpin besteht. Auch neben den „Bio vom
Berg“ Produkten werden bei MPreis viele regionale Produkte aus Tirol angeboten
und dadurch die Regionalität stark unterstützt (IP_BA_2). Trotz oft anfänglich
geringer Handelsspannen der Tiroler Bioprodukte unterstützt und fördert MPreis
diese Produktschiene stärker als andere und investiert viel Zeit und Geld in die
Bewusstseinsbildung der Konsumenten (IP_BA_2). Diese Förderung kommt nicht
allein BioAlpin zu Gute. Durch die Ausdehnung der Bioschiene verschafft sich MPreis
bei vielen Konsumenten und Konsumenten, die überlegt und bewusst einkaufen, ein
gutes Image (IP_BA_2). MPreis verfügt mit einem Stammkundenanteil von über 30%
32

über die höchsten Anteile „treuer“ Kunden im österreichischen
Lebensmitteleinzelhandel (IP_BA_2). Jene Kunden und Kundinnen sind überzeugt
von der Qualität der Produkte und regionalen Produktvielfalt, die bei MPreis
angeboten wird (IP_BA_2). Durch die weitere Differenzierung (Bio, Regionalität,
Qualität, Vielfalt) sollte es auch in Zukunft gelingen, sich gegen die „harte“
Konkurrenz durchzusetzen und den eigenen Stammkundenanteil weiter auszubauen
(IP_BA_2).
4.2.4. Zukünftige Entwicklungen
Beim Interviewteil über die zukünftigen Entwicklungen der Marke BioAlpin waren je
nach Interviewpartner verschiedene Ansätze zu finden (hängt stark von der Tätigkeit
im Netzwerk ab) Jedoch waren alle Akteure von einer gemeinsamen Zukunft, die von
Wachstum und Expansion geprägt sein sollte, überzeugt.
Die Expansion hinsichtlich Export in andere Länder und die Gastrobelieferung wurde
mehrfach genannt (IP_BA_2) & (IP_BA_7). In naher Zukunft scheint auch die
Produktpalette gekoppelt mit innovativen neuen Ideen, ein wichtiges Thema zu sein.
Es geht darum Produkte zu schaffen, die nicht zu stark preisvergleichend sind
(IP_BA_1). Solche Produkte sind beispielsweise Produkte aus alten Kultursorten und
Produkte, die am Markt nicht so stark vertreten sind, wie zum Beispiel Blumen. Die
Anpassung der Bioproduktschiene an die Konsumenten (sollte für alle leistbar sein)
wurde ebenfalls als Anliegen genannt. Die Erhöhung der Mitgliedszahlen ist ein
Wunsch der von allen Akteuren im Netzwerk geäußert wurde, egal ob
Geschäftsführung oder Landwirt. Des Weiteren werden Kooperationen, wie die
kürzlich eingegangene Milchlieferung an Zotter Schokolade, immer wichtiger und
weiter forciert werden (IP_BA_1).
Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln über die Entstehung und Geschichte,
die Organisation, die Vermarktung und auch die zukünftige Entwicklungen des
Netzwerks BioAlpin dargestellt und beleuchtet wurden, soll mit dieser
Meilensteinübersicht (Abbildung 8) eine Zusammenfassung der bisherigen
Ergebnisse versucht werden.
33

Abbildung 8: Meilensteine BioAlpin (eigene Darstellung)
4.2.5. Stärken und Schwächen von BioAlpin
Die einzelnen Akteure von BioAlpin kennen ihre Stärken, aber auch ihre Schwächen.
Sie sehen sich selbst nicht als „perfekt“ an und suchen ständig nach
Verbesserungsmöglichkeiten und neuen Lösungen. Aus diesem Grund sprachen sie
nicht nur über die Stärken sonder auch relativ offen über die Schwächen des
Netzwerkes und diskutierten mit uns über mögliche Verbesserungen.
Der größte Teil der Ressourcen eines solchen Netzwerkes wird für die Bewältigung
der Tagesgeschäfte benötigt (Ernte, Veredelung, Verarbeitung, Aufbereitung,
Transport & Vermarktung…etc.) und trotzdem müssen ständig neue Konzepte,
Anpassungen, Erweiterungen und Innovationen erfolgen, die das System weiter
ausbauen und am Leben erhalten (IP_BA_5) & (IP_BA_1). Eine bessere
Einkommenssituation (circa +20% laut interviewten Landwirten) für die
Urproduzenten, ein gesicherter Absatz für die Verarbeiter, sowie eine
imageverbessernde, gewinnbringende einzigartige regionale und biologische
Produktschiene für die Vermarkter sind wesentliche Faktoren, die den hohen
Arbeitseinsatz aller Akteure rechtfertigen, und können zugleich als wesentliche
Stärken des Netzwerkes gewertet werden (IP_BA_all).
Eine weitere ganz wesentliche Stärke des Netzwerks ist die positive Sichtweise der
Landwirte. Nur ganz selten erfährt man in der heutigen Zeit, dass Kleinbauern im
benachteiligten Berggebiet ambitioniert in die Zukunft blicken, mit den derzeitigen
34

Preisen zufrieden sind und gemeinsam an neuen Konzepten arbeiten (IP_BA_3,4,6).
Hier wünschen sich die Bauern eine Vergrößerung des Netzwerks und hoffen auf
viele neue Mitglieder.
Auch die hohe Qualität der Lebensmittel und das vielfältige Bioproduktangebot sind
genannte Stärken von BioAlpin. Der Ausbau der Vielfalt ist eine wesentliche
Herausforderung der nächsten Jahre bei BioAlpin. An letzterem wird bereits jetzt
gearbeitet (IP_BA_1 & IP_BA_2).
Obwohl die Erzeugung von biologischen Produkten eine Alternative für viele
Produzenten schafft und einen wichtigen Beitrag für eine nachhaltige, extensive und
den natürlichen Lebensraum schützende Landwirtschaft leistet, war in Tirol mit
Beginn der neuen ÖPUL Förderperiode 2007 ein Rückgang der Biobetriebe von
14 % (!) zu verzeichnen. Ursachen für diesen Rückgang dürften die Bio-Kontrollen,
die genau vorgeschriebenen baulichen Voraussetzungen, die exakt festgelegten
Kriterien beim Tierzukauf und die wesentlich höheren Preise für Kraftfutter sein. Laut
„Grünem Bericht Tirol“ aus dem Jahr 2007 wurden auch unzureichende Absatz- und
Vermarktungsmöglichkeiten genannt
(Grüner Bericht, 2007). Mit dem
Bioproduktnetzwerk BioAlpin wurde somit auch ein Netzwerk geschaffen, das ein
wesentliches Problem der Tiroler Bioproduktion aufgreift und zu verbessern versucht.
Es kann als Stärke eines Produktnetzwerkes gewertet werden, wenn negativen
Entwicklungen in bestimmten landwirtschaftlichen Bereichen entgegengewirkt
werden kann.
Weitere Stärken sind bereits in anderen Teilen dieser Arbeit erklärt oder weniger
bedeutend und werden daher nur stichwortartig aufgelistet:
Weitere Stärken: (IP_BA_all)
• Bauerninitiative – Verwaltung und Organisation durch Bauern selbst,
• Geschäftsführer wirkt als eine Art Dienstleister (keine aufgesetzten Strukturen),
• die Führung des Netzwerks als Genossenschaft
• Verfügen über Strukturen, die von Bauern und Konsumenten gewollt sind (kleine
Strukturen),
• Abweichungen von Standardprodukten und regionaler Bezug,
• diffundierte Basis und Planung vor Gründung des Netzwerkes ,
• Offenheit, Vertrauen und Ehrlichkeit
• gemeinsame Ziele von Produzenten und Handelspartnern,
• klare Richtlinien für die Erzeuger,
• Transparenz,
• ständige Bewusstseinsbildung von Konsumenten,
• Austausch zwischen Bauern (Kommunikation),
• Stabilität in der Vermarktung + gesicherter Absatz,
• gut überlegtes und zusammengestelltes Sortiment,
• Übernahme von Vermarktung und Werbung (bleibt nicht an Bauern hängen)
35

Als Hauptproblem wurde die Logistik genannt (IP_BA_5). Da es kein gemeinsames
Zentrallager gibt, muss jeder Produzent die Lagerung und Ablieferung seiner
Produkte selbst übernehmen. Bei kleinen Mengen und Kleinstmengen ist dies oft
nicht einfach und unrentabel. Über andere und neue Möglichkeiten für die Zukunft
wird bereits nachgedacht und diskutiert. Möglichkeiten zur Verbesserung wären der
Bau eines gemeinsamen Zentrallagers oder die Sammlung der Produkte durch
gemeinsame Fahrzeuge. Doch all diese genannten Möglichkeiten sind oft nur
Überlegungen einzelner Akteure und ebenfalls mit Vor- und Nachteilen verbunden
(IP_BA_all).
Auch das niedrige Budget für Marketing und der Unsicherheitsfaktor, der sich durch
die Abhängigkeit von wenigen Einzelpersonen (Obmann, Geschäftsführung, Einkauf
MPreis) ergibt, können als Probleme von BioAlpin gewertet werden. Sie werden von
Produzenten und Verarbeitern nicht als Problem, aber im Interview unter dem Punkt
„Verbesserungsbedarf“ angesprochen (IP_BA_all). In diesem Zusammenhang wurde
von mehreren Seiten im Netzwerk berichtet, dass bereits bei Urlaubsvertretungen
Probleme auftauchen oder Prozesse nicht wie gewöhnlich vereinbart abliefen.
Ein weiterer Nachteil dieses Netzwerks ist sicherlich die nicht unbegrenzt
ausbaubare Produktpalette. Diese ist beschränkt auf das, was in Tirol wächst. Auf
der einen Seite können zwar immer mehr neue Biobauern dazugewonnen werden,
trotzdem wird sich die Produktpalette nicht exponentiell steigern lassen. Hier wäre
ein möglicher Diskussionsbedarf, inwieweit eine Ausdehnung des Netzwerks in
benachbarte Alpengebiete gewünscht und sinnvoll wäre (IP_BA_2).
Verbesserungsvorschläge, die „nur“ von einzelnen Akteuren während der Interviews
angesprochen wurden, sollen hier kurz genannt werden (IP_BA_all).
Verbesserungsvorschläge:
• Potentialverbesserungen möglich bei Produktstandardisierung,
• Weitere und neue Innovation im Produktsortiment,
• „Bio vom Berg“ noch tiefer im Bewusstsein der Konsumenten verankern,
• nach Jahren des Wachstums wären jetzt Evaluierungen und Verbesserungen nötig,
• auf die Herausforderungen der LW im Alpenraum noch genauer eingehen,
• Verbesserung der Joghurtpalette (Naturjoghurt), hier gibt es immer wieder
Qualitätsprobleme,
• andere Verpackungen für bessere Vermarktung (zu großes Tirollogo und zu kleines
BioAlpin- Logo),
• Fleischbereich weiter ausbauen,
• Vertrauen bei Konsumenten weiter ausbauen, um mögliche Bioskandale zu
verhindern bzw. vorzubeugen,
• Bio sollte geschlossen auf dem Markt auftreten.
4.2.6. Stellung und Bedeutung von BioAlpin in der Region
Die Geschäftsführung konnte - durch Umfragen bestätigt - bekräftigen, dass die
meisten Tiroler Kenntnis von der Existenz des Netzwerkes besitzen und dass die
Zielkundschaft weiß, dass die Produkte von „Bio vom Berg“ von Tiroler
Biobergbauern kommen (IP_BA_1; interne Umfragen von BioAlpin). Das Netzwerk
36

BioAlpin hat aufgrund ihrer Produktpräsenz in allen Mpreis-Filialen einen verstärkten
Einfluss auf die Bewusstseinsbildung der Konsumenten bezüglich Regionalität („aus
der Region und für die Region“). Im Falle einer Aufgabe des Netzwerkes würden
zwar nur eine Hand voll Personen ihre Arbeitsplätze verlieren, jedoch wäre eine
Vielzahl (konkrete Zahlen liegen nicht vor) von Betrieben wirtschaftlich betroffen.
Auch die Landschaftspflege, die von jedem einzelnen Betrieb geleistet wird, ist eine
wesentliche ökologische (Biodiversität), soziale (Erholungsfunktion) und
ökonomische (Tourismus) Leistung, die von jedem einzelnen Biobetrieb
übernommen wird. Mit einem Liter Milch werden 3 m² Grünland gesichert (IP_BA_1,
eigene Berechnungen von Herrn Gstir Heinz). Auch die Erhaltung von Almen, die
Sicherung alter Kulturlandschaften und Umweltschutz sind Leistungen, die von über
500 Bergbauernbetrieben im Netzwerk erbracht werden.
Nicht zu vergessen sind die sozialen Leistungen, die durch BioAlpin erbracht werden.
So sprachen viele Bauern von der Motivation, die sie durch ihre Mitgliedschaft in der
Genossenschaft beziehen. Die Sinnhaftigkeit und Wertschätzung ihrer Arbeit sind
dabei wesentliche Faktoren. Auch der dadurch entstandene Austausch mit ihren
Berufskollegen (unterschiedlicher Produktionsrichtungen) wird sehr geschätzt. Auch
die lokal ansässige Bevölkerung profitiert vom Netzwerk BioAlpin nicht nur durch
hervorragende Produkte, sondern auch an der Vielzahl an Hoffesten und einem
einmal jährlich stattfindenden Biofest, welches maßgeblich zu einem guten
Produzenten-Konsumenten-Verhältnis beiträgt (IP_BA_all).
In einer letzen Frage wurden die Akteure nach der Bedeutung des Netzwerkes für sie
und ihre Berufskollegen gefragt. Jeder Akteur unterstrich in seinem Statement die
Wichtigkeit und zentrale Bedeutung des Netzwerks BioAlpin für die „Bioszene“ in
Tirol. Die Geschäftsführung sprach sogar von einer emotionalen Bindung und
erklärte, dass ein weniger emotionaler Standpunkt vielleicht gar nicht so schlecht
wäre. Die Einkaufsleitung bei MPreis erklärte, dass „Bio vom Berg“ eine
Produktschiene ist, bei der ‚auch Menschlichkeit dabei ist, wo man wirklich mit jedem
Stück das wir verkaufen irgendeinem Bauern was Gutes tun, seiner Familie in der
Folge und anderen Leuten, die dort arbeiten. Das ist ganz ein wesentlicher Faktor,
dass im ganzen Geschäftsleben das soziale nicht verloren geht ´…unser Chef ist
teilweise wirklich so sozial, wie man es nicht mehr sein kann in der Konzerngröße…‘.
Auch von Seiten der Landwirte scheint man mit der Genossenschaft und mit der
Arbeit der Hauptakteure zufrieden zu sein. Eine Aufgabe des Netzwerkes wurde von
den meisten als sehr schlecht beurteilt und wäre eine „Katastrophe“ für die Region.
Vielen Produzenten ist bewusst, dass ihre Existenz durch BioAlpin gesichert und
verbessert wurde. Oft war die Umstellung auf die biologische Wirtschaftsweise der
einzige Rettungsanker, den viele Betriebe und Produzenten hatten.
4.2.7. Diskussion und Zusammenfassung der Ergebnisse des
Netzwerkes BioAlpin
Wie im Ergebnisteil ausführlich erklärt, ist BioAlpin ein sich selbstverwaltendes
Netzwerk, das in Bauernhand liegt. Diese Selbstverwaltung und die Unabhängigkeit,
die dadurch geschaffen wird, sind wahrscheinlich wesentliche Charakteristika und
zugleich Stärken des Netzwerks BioAlpin. Diese Unabhängigkeit ermöglicht
schnelles und flexibles Reagieren am Markt und ermöglicht es, Produkte innerhalb
kürzester Zeit zu entwickeln und der Nachfrage anzupassen. Gleichzeitig können
dadurch auch Anliegen aller Genossenschaftsmitglieder berücksichtigt und auf diese
37

eingegangen werden. Dazu bedarf es aber auch, wie in der Literatur über COFAMI
(Collective Farmers Marketing Initiatives) von Schermer et al. (2006) bereits
dargestellt, professioneller Partner im Netzwerk, die über das nötige „Know How“ im
Management und Vermarktungsbereich verfügen. Zusätzlich scheint großer
persönlicher Einsatz und Engagement erforderlich, um ein Bioproduktnetzwerk dieser
Art und Größe zu installieren, zu betreiben und in Zukunft noch weiter auszubauen.
Bei unseren Interviews fanden wir diese „Leader“ in allen Bereichen des Netzwerks
und die Motivation und die Begeisterung für ihre Arbeit war deutlich zu spüren. Ihr
ganzer Arbeitseinsatz und ihr Interesse schien BioAlpin zu gehören. Wahrscheinlich
ist es ihre Überzeugung und ihr Arbeitseinsatz gepaart mit dem nötigen Knowhow,
der sie zu den Hauptakteuren in diesem Netzwerk macht.
Es wäre jedoch zu einseitig, nur die Vorteile einzelner Leaderpersönlichkeiten zu
betrachten, denn jede Medaille hat auch ihre Kehrseite. Ein Produktnetzwerk dieser
Größe mit nur drei Schlüsselfiguren ist relativ stark von diesen abhängig. Das
bedeutet, dass von diesen Personen ein Arbeitspensum erwartet wird, das kaum zu
bewältigen ist und oft Kompetenzen in den unterschiedlichsten Bereichen und
möglichst gleichzeitig verlangt werden. Auch die Abhängigkeit von diesen
Einzelpersonen birgt eine gewisse Gefahr. Diese Gefahr durch die Abhängigkeit von
vorhandenen lokalen Ressourcen bestätigt auch Schönhart et al. (2009) in seiner
Arbeit. Während Schönhart diese Gefahr zwar auf die Produktionsmittel bezieht,
kann seine Warnung durchaus auch auf die Personalsituation des Netzwerkes
bezogen werden. Ein auf wenige lokale „Macher“ zugeschnittenes Management stellt
für eine langfristige Entwicklung ein Problem dar. Auch Spannungen und
Machtverhältnisse zwischen einzelnen Hauptakteuren könnten schnell zur Gefahr für
das ganze Netzwerk werden. Bei den Interviews konnten jedoch keine Spannungen
zwischen den Hauptakteuren im Netzwerk festgestellt werden. Im Gegenteil, die
Zusammenarbeit schien nicht nur in der Führungsebene, sondern im gesamten
Netzwerk von einer freundschaftlichen Grundhaltung geprägt. Großer Wert wird bei
allen Akteuren auf ehrlichen und offenen Austausch gelegt.
Vermarktet werden BioAlpin Produkte fast ausschließlich (zu 90%) über die
Einzelhandelskette MPreis, die ihre gesamte Bioproduktschiene auf „Bio vom Berg“
Produkte ausgerichtet hat. Mit MPreis verfügt das Netzwerk BioAlpin über einen
starken Handelspartner, der sich für die biologische Wirtschaftsweise stark einsetzt
und auch größtmögliches Verständnis bei biospezifischen Problemen
entgegenbringt. Durch die gegenseitige Abhängigkeit wird klar, dass meist beide
Akteure – Genossenschaft und Einzelhandel – profitieren und ein „Miteinander“
erreicht werden kann.
Schermer et al. (2006) bewertet diese Beziehung zwischen Erzeugern und
Vermarktern als ideal, da selten ein Betrieb über genügend Fachwissen in beiden
Bereichen verfügt. Auch der von Schönhart et al. (2009) befürchtete Mangel an
wirtschaftlicher und ökologischer Effizienz kann durch die Bündelung mehrerer
kleiner Erzeuger unter einer einheitlichen Vermarktung reduziert und zumindest auf
gleiche Ebene mit der „herkömmlichen“ Lebensmittelindustrie gesetzt werden. Durch
das genossenschaftliche Auftreten bleibt aber trotzdem die von Milestad et al. (2010)
beschriebene wichtige soziale Bindung zwar nicht zwischen Erzeugern und
Konsumenten, aber doch unter den Erzeugern aufrecht. Dennoch stellte sich bei den
Interviews heraus, dass trotz Verwaltung des Netzwerks BioAlpin durch Bauernhand,
die Landwirte nicht vollkommen vom Netzwerk abhängig sind und jeder einzelne
Betrieb versucht, sich mehrere Standbeine aufzubauen. Durch diese mehrgliedrigen
betrieblichen Ausrichtungen wird von vielen Landwirten versucht eine noch größere
38

Unabhängigkeit und vor allem Sicherheit zu erreichen. Speziell in wirtschaftlich
schwierigen Zeiten betont auch Mecklenburg-Vorpommerns Landwirtschaftsminister
Dr. Till Backhaus die Wichtigkeit von mehreren Standbeinen (Top Agrar, 2009).
Auch bezüglich zukünftiger Ausrichtungen des Netzwerkes gibt es von allen
Positionen im Netzwerk verschiedenste Überlegungen. Eine wesentliche und
zentrale Aussage, die von allen Akteuren genannt wurde, ist sicherlich der weitere
Ausbau des Netzwerks und das Fortsetzen des derzeitigen Erfolgskurses. Zur
Erreichung dieses Ziels gibt es jedoch verschiedenste Ansätze. Von der Ausdehnung
des Netzwerks auf andere Alpenregionen bis zur Vergrößerung innerhalb Tirols
(Menge und Zahl der Betriebe) oder zur Spezialisierung auf Nischen (z.B.:
Schnittblumen) wurden verschiedenste Richtungen genannt. Klar ist jedoch, dass
auch in Zukunft die Regionalität und der Biolandbau wichtige Faktoren bleiben
werden. Kürzlich wurde die Ausdehnung auf einige Regionen in Südtirol (Äpfel aus
Südtirol) vorgenommen. Auch Kooperationen, wie die kürzlich eingegangene
Milchlieferung an Zotter Schokolade, sollen in Zukunft eine größere Rolle spielen.
Solche „Erweiterungen bzw. Ausdehnungen“ des Netzwerks müssen natürlich immer
unter Bedachtnahme der Regionalität erfolgen. In der wissenschaftlichen Literatur zu
lokalen Lebensmittel- oder Produktnetzwerken finden sich keine klaren bzw. äußerst
verschieden Definitionen (Schönhart et all, 2009). Das Kriterium der Regionalität bei
BioAlpin ist daher schwierig zu beurteilen und würde einer eigenen Untersuchung
bedürfen. Generell müsste aber eine Milchlieferung durch BioAlpin an Zotter
bezüglich der Regionalität als kritisch eingestuft werden, allerdings befinden sich
auch Lebensmittelmärkte von MPreis in Kärnten und auch diese dort abgesetzten
Produkte werden weite Transportstrecken befördert.
Im letzten Punkt des Ergebnisteils wurden von Akteuren genannte Stärken &
Schwächen dargestellt, die hier durch eigene Überlegungen und Erklärungen
erweitert werden sollen. Eine der größten Stärken von BioAlpin ist sicherlich die
bereits beschriebene Selbstverwaltung und die Verbesserung der Vermarktungs- und
Preissituation jedes einzelnen Landwirtes. Jedoch wäre ohne größtmöglichen Einsatz
jedes Einzelnen, viel Arbeit und persönliches Engagement ein solches Netzwerk
nicht möglich. Trotz dieser großen Zusatzbelastung wirkten sämtliche Akteure - egal
ob in der Urproduktion oder in der Verwaltung - motiviert und ambitioniert, diesen
Weg auch in Zukunft weiter zu beschreiten. Das rasante Wachstum und die
Markterfolge von BioAlpin dürfen hier als wesentliche Motivationsfaktoren gewertet
werden.
Des Weiteren ist die hohe Qualität der Lebensmittel eine wesentliche Stärke von
BioAlpin. Ein vielfältiges Bioproduktangebot aus der Region und für diese, ist wohl
die höchste Qualität, die erreicht werden kann. Nur was sich durch hervorragende
Qualität klar unterscheiden lässt und vom Konsumenten bewusst als besser
wahrgenommen wird, hat eine Chance, auf dem globalisierten Markt der
Lebensmittelindustrie den Weg „from stable to table“ in einer Region zu finden. Die
biologische Wirtschaftsweise dient hier als wesentlicher Träger/ Part und unterstützt
diese Philosophie.
Hauptproblem im Bioproduktnetzwerk ist sicherlich die Logistik, die viele
Herausforderungen für ein Netzwerk dieser Größe und Ausdehnung mit sich bringt.
Dieses Problem ist jedoch den Akteuren durchaus bewusst und es wird bereits an
Alternativen gearbeitet. Vorschläge reichen von der Errichtung eines Zentrallagers
bis zur Anschaffung eines gemeinsamen Sammelfahrzeugs, sind jedoch im Moment
noch fiktiv und meist Überlegungen einzelner Akteure. Auch die Abhängigkeit von
Einzelpersonen wurde als Problem genannt und birgt gewisse Gefahren.
39

Möglicherweise würde hier eine zusätzliche Arbeitskraft in der Verwaltung und
Administration eine Entlastung der Hauptakteure bringen und in
„Engpasssituationen“ eine gewisse Sicherheit bieten.
Zusammenfassend kann bei BioAlpin von einer wirtschaftlichen Stärkung der Region
durch die guten Vermarktungsstrategien gesprochen werden. Viele zusätzliche
Leistungen, von der Landschaftspflege bis zu sozialen Komponenten werden von
BioAlpin erbracht. Die Kooperation zwischen den Landwirten selbst und zwischen der
Genossenschaft BioAlpin und dem Lebensmittelhandel ist wohl einzigartig und
sicherlich zukunftsweisend. Wahrscheinlich kann die Landwirtschaft im Alpenraum in
Zukunft nur durch solche zusätzlichen Kooperationen aufrechterhalten werden, die
sicherlich nicht alle Probleme lösen können, aber viele Verbesserungen mit sich
bringen.
4.3 CSA-Gärtnerhof Ochsenherz
Abbildung 9: Ochsenherz Logo, (Ochsenherz)
Der Gärtnerhof wurde 2002 von einer einzigen Person aufgebaut und liegt in
Gänserndorf, rund 30 km nordöstlich von Wien. Der fünf ha große Betrieb wird
biologisch-dynamisch geführt. Insgesamt sind sieben Personen am Hof beschäftigt
(der Betriebsleiter selbst, seine Partnerin, 5 Mitarbeiter). Diese kultivieren rund 60
verschiedene Gemüse- und Kräuterarten und vermehren eine Vielzahl an Kulturen
am Hof selbst. Der Gärtnerhof ist weiters ein Saatgutvermehrungsbetrieb für die
Firma Reinsaat und die Arche Noah. Ihre Erzeugnisse, sowie die Jungpflanzen und
das Saatgut vermarkten sie ab Hof und auf Märkten in Wien (Naschmarkt,
Karmelitermarkt) und unter anderem auch in Form von vorfinanzierten „Gemüse-
Kistln“ (siehe Kapitel 4.3.2.) Die bewirtschafteten Flächen sind gepachtet. Der
Vertrag läuft in den nächsten Jahren aus. Eine Verlängerung des Pachtvertrags wird
mit großer Wahrscheinlichkeit nicht möglich sein. Es wird daher nach einem neuen
Betriebsstandort gesucht (IP_CSA_1).
Der Betrieb befindet sich derzeit erst in der Entwicklungsphase zu einer CSA
Umstellung. Bei CSA handelt es sich nicht um ein klassisches Produzenten-
Netzwerk, wie das bei den anderen beiden Netzwerken (Bio-Lutz und BioAlpin) der
Fall ist. Vielmehr ist es ein Modell der Zusammenarbeit zwischen Erzeugern und
Verbrauchern (siehe Kapitel 2.2). Um dieses Netzwerk aufzubauen braucht es von
Anfang an aktive Mitgestalter beider „Parteien“. Daher haben wir unsere
Forschungsfragen sowohl an den Bauern als auch an einige Konsumenten, die
40

derzeit das „Gemüse-Kistl“ beziehen, gestellt. Einige Forschungsfragen konnten von
unseren Interviewpartner nicht vollständig beantwortet werden, da die interviewten
Personen aufgrund des derzeitigen Entwicklungsstandes dazu noch keine Aussagen
treffen konnten (IP_CSA_1).
4.3.1. Entstehung und Entwicklung
In der folgenden Darstellung werden die wichtigsten Meilensteine in der Entstehung
des Gärtnerhofes Ochsenherz sowie die zeitliche Entwicklung zu einem CSA-Betrieb
veranschaulicht.
Abbildung 10: Meilensteine CSA (eigene Darstellung)
Der Ochsenherzhof ist ein kleiner, aber sehr vielfältiger Betrieb. Auf den Aufbau der
Bodenfruchtbarkeit wird großes Augenmerk gelegt. Samenfeste Sorten werden
selbst gezogen und alte Gemüsesorten werden kultiviert. Solche
Bewirtschaftungsweisen können ökonomisch kaum mit der heutigen, spezialisierten
und industrialisierten Landwirtschaft mithalten. Aus Überzeugung und Freude an der
Vielfalt will dieser Betriebsleiter (IP_CSA_1) seine wertorientierte Wirtschaftsform
nicht in Richtung Profitmaximierung ändern. Ebenso möchte er eine
Landwirtschaftsform, die nicht am Gewinn, sondern an den Bedürfnissen der
Menschen orientiert ist. Ein ganzheitlich geschlossener Kreislauf, der auch die
Konsumenten mit einbezieht, sowie ein Entfernen von der preislichen Bewertung von
Lebensmittel sind ihm wichtig. Durch die Anpreisung von landwirtschaftlichen
Erzeugnissen werden Lebensmittel zu Waren degradiert und verlieren so ihren
eigentlichen Wert, meint der Betriebsführer. Das Modell von CSA war ihm schon
länger bekannt. Ein wichtiger Impuls war der Film „Farmer John“, der von der
Entstehung eines CSA-Betriebes in den USA berichtet. Dieses Modell eignet sich gut
für seinen Hof und daher wurde beschlossen in diese Richtung zu gehen. Der erste
Schritt war die Einführung von Gemüsekisten im Jahr 2007, die von den Kunden am
41

Anfang der Saison vorfinanziert werden. Rund ein Fünftel der Ernte wird seither über
die Gemüsekisten vermarktet, die sich die Konsumenten von unterschiedlichen
Zweigstellen abholen können. Zwei Jahre später nahm der Bauer Kontakt mit dem
Buschberghof, einem CSA-Betrieb in der Nähe von Hamburg auf, was zu einem
Besuch eines Mitgliedes am Ochsenherzhof führte. Dieses Zusammentreffen war
eine große Quelle der Motivation und im Herbst 2009 organisierte der leitende Bauer
das erste Treffen für CSA-Interessierte. Eine Arbeitsgruppe, die sich „gemeinsam
Landwirtschaften“ nennt, wurde dabei ins Leben gerufen. Daraus entstanden bald
weitere Arbeits-Untergruppen, die jeweils unterschiedlich zum Thema CSA arbeiten.
Der nächste Schritt wird die Veröffentlichung eines Flyers mit genaueren Infos zu
diesem Modell sein, um damit noch weitere Interessierte an Bord zu holen. Das Ziel
ist es, den Betrieb fast zur Gänze auf CSA umzustellen, die Vielfalt an Kulturen noch
weiter zu erhöhen und eine Gemüsevollversorgung über das ganze Jahr, für die
Anzahl der Leute, die der Betrieb ernähren kann, bereitzustellen. Eine Kooperation
mit anderen Produzenten ist dabei nicht ausgeschlossen (IP_CSA_1).
Die BezieherInnen der Gemüsekisten, von denen vier befragt wurden, haben
unterschiedliche Einstellungen und Gründe warum sie sich am Netzwerk beteiligen
oder nicht beteiligen möchten.
Die Konsumentin IP_CSA_2 ist nicht aktiv bei der Gründung und Umsetzung dieser
CSA Organisation beteiligt und möchte dies aus unterschiedlichen Gründen
(Zeitaufwand, Distanz) auch zukünftig nicht tun. Dies betrifft insbesondere die
Entwicklung zu einem klassischen CSA-Betrieb. Sie würde am liebsten weiterhin
wöchentlich ihre Gemüseware beziehen und will sich nicht am CSA-Projekt beteiligen
(IP_CSA_2).
Konsument IP_CSA_3 war und ist derzeit aktiv an der Gründung des CSA-
Netzwerkes beteiligt. Er ist einer der Initiatoren und Organisatoren, die
Arbeitsgruppentreffen organisieren und eigeninitiativ eine Konsumentengemeinschaft
auf die Füße stellen. Das „Gemüse- Kistl“, welches als Sprungbrett zur CSA-Initiative
gesehen wird, bezieht er seit Mai 2010. Der Grund, weshalb er sich für das
Engagement in diesem Netzwerk entschieden hat, war eindeutig die Überzeugung,
dass sich unsere Gesellschaft von der Konsumorientiertheit, die der Neoliberalismus
mit sich gebracht hat, distanzieren muss. Er setzt sich für eine soziale Gemeinschaft
ein, die, wie er meint, absolut notwendig ist, wenn Ernährungssicherheit auch in
Zukunft gewährleistet sein soll. Daher unterstützt er den Aufbau des Netzwerkes,
welches eine nachhaltige Alternative darstellt und ein Stützbein für die Gesellschaft
darstellen kann, sollte das neoliberale System zusammenbrechen und die Ernährung
der Bevölkerung gefährdet sein (IP_CSA_3).
Konsumentin IP_CSA_4 ist eine „nicht aktive“ Konsumentin und bezieht erst seit
kurzer Zeit das „Gemüse-Kistl“. Erfahren hat sie von dieser Organisation durch eine
Freundin, die auch aktiv an dem CSA-Projekt mitwirkt und von Anfang an dabei ist.
Eine aktive Mitarbeit kann sie sich jedoch nicht vorstellen, da der Hof von ihr zu weit
entfernt ist. Ihre Motivation zur Unterstützung dieses Projektes ist der Ursprung des
Gemüses, die Frische und Reife der saisonalen Produkte (IP_CSA_4).
Konsumentin IP_CSA_5 kauft bereits seit Jahren am Naschmarkt ein und hat so
auch den Bauern selbst kennengelernt. Sie ist von Anfang an dabei, da sie dadurch
mehr Bezug zu ihren Lebensmitteln bekommt. Die Idee, Ernteausfälle mit
einzubeziehen, gefällt ihr sehr gut. In Zukunft wünscht sie sich einen vollständigen
CSA-Betrieb mit einem Mitwirken der Konsumenten. Sie ist aktiv an der CSA-
Mitgestaltung beteiligt. Ihre Aufgabe ist es, den Landkauf zu organisieren. Sie hat
42

weiters den bald erscheinenden Flyer mitentwickelt und hält Vorträge bei
Veranstaltungen am Hof (IP_CSA_5).
4.3.2. Organisation
Einleitend soll hier die Struktur des seit
den 50er Jahren erfolgreich
wirtschaftenden Buschberghofes gezeigt
werden, da man schon an der Aufteilung
der einzelnen Kompetenzen den
korrektiven Ansatz an bestehenden
Produktions- und Vertriebssystemen
erkennt. Der Betrieb ist im Besitz der
„gemeinnützigen Landbauforschungsgesellschaft
Fuhlenhagen“, während die
landwirtschaftlichen Arbeiten von der
„landwirtschaftlichen
Arbeitsgemeinschaft Buschberghof“
durchgeführt werden. Vorfinanziert wird
die Wirtschaftsgemeinschaft von ca. 350
Personen bzw. 95 Familien (dies
entspricht der Menge an Menschen die
der 101 ha große Betrieb ernähren
kann).
Abbildung 11: Karottenvarietäten, (Ochsenherz)
Durch die Entkoppelung von Grund und Boden vom Landwirten und der
Vorfinanzierung des Wirtschaftsjahres von Produktionskosten durch den Kunden,
muss sich der Betrieb nicht dem Wettbewerb am freien Markt stellen und kann sich
so mehr auf die für die Nachhaltigkeit wichtige, dem Hof entsprechenden
Ertragskapazität konzentrieren.
Derzeit vermarktet der Betrieb seine Produkte ab Hof und auf zwei Märkten in Wien,
sowie über die Gemüsekisten. Die Vermarktung über die Gemüsekisten wird, wie
bereits erwähnt, als erstes Sprungbrett in Richtung CSA gesehen. Derzeit beziehen
40 Konsumenten einmal wöchentlich über 20 Wochen im Jahr die Gemüsekisten.
Diese werden nicht direkt an die Haustür geliefert, sondern können von den
Konsumenten an unterschiedlichen Zweigstellen abgeholt werden (Ab Hof,
Naschmarkt, Brunnenmarkt, Stelle im 7. und im 4. Wiener Gemeindebezirk). Es
werden zwei Kistengrößen angeboten, wobei die große (für ca. 4 Personen) 500 €
und die kleine Kiste (für ca. 2 Personen) 380 € ausmacht. Dieser Betrag wird
einmalig am Anfang der Saison bezahlt. Dies stellt für den Hof einen finanziellen
Puffer für die Zeit dar, in der es noch keine Einnahmen durch den Verkauf aber
bereits viele Ausgaben gibt. In allen Gemüsekisten gibt es dieselbe Auswahl an
Produkten. Die Konsumenten können nicht entscheiden, welches Gemüse sie haben
bzw. nicht haben möchten.
Durch die Umstellung auf CSA wird sich in der Organisation vieles ändern. Nicht
einzelne Produkte sollen verkauft werden, sondern eine gewisse Zahl an Menschen
(so viele wie der Betrieb ernähren kann) soll mit Gemüse versorgt werden.
Gemeinsam wird der ganze Betrieb mit allen Ausgaben finanziell getragen. Wie bei
der „Gemüse-Kistl“- Vorfinanzierung werden die Kosten bei dem CSA für die
43

Jahresversorgung in Form eines Einmalerlages beglichen. Dieser setzt sich aus allen
finanziellen Mittel zusammen, die der Betrieb über das Jahr hinweg braucht (Löhne,
Einkäufe, Steuern, sonstige Abgaben, etc.) und wird auf alle Konsumenten aufgeteilt
(siehe Kapitel 2.2). Die Höhe des Betrags hängt von der Anzahl der Konsumenten
ab. Zum jetzigen Zeitpunkt liegen noch keine konkreten Angaben über die Höhe
dieses Betrages vor. Wie die konkrete Verteilung, sowie der Transport der
Lebensmittel ablaufen werden, ist noch nicht entschieden (IP_CSA_1). Jedoch wird
es in der Verteilung der Erzeugnisse Änderungen geben. Konsument IP_CSA_3 hat
das so beschrieben, dass die Ernte an einen oder mehrere Orte gebracht wird und
die Konsumenten sie von dort abholen können. Dabei kann sich jeder so viel
nehmen wie er benötigt, aber dennoch darauf achtet, dass für die anderen genug
übrig bleibt.
Eine zukünftige Form der rechtlichen Organisation wurde ebenfalls noch nicht
festgelegt und wird erst in den Arbeitsgruppen diskutiert. Der Betriebsleiter will
jedoch nicht ganz auf den Marktverkauf verzichten, diesen jedoch stark reduzieren.
Für die Wahl einer rechtlichen Organisationsform ist es ebenfalls noch zu früh. Der
Buschberghof in Deutschland, als Beispiel, wählte dafür eine gemeinnützige GmbH
(IP_CSA_1).
Das CSA-Modell bezieht auch die Konsumenten in den Organisationsprozess mit
ein. Derzeit gibt es die Arbeitsgruppe „gemeinsames Landwirtschaften“, in welcher
sowohl die Mitarbeiter am Betrieb als auch die Konsumenten beteiligt sind und
unterschiedliche Aufgaben erfüllen. Gemeinsam arbeiten sie an der Umsetzung des
CSA-Modells am Ochsenherzhof. Konsument IP_CSA_3 setzt sich momentan für
das Aufstellen einer Konsumentengemeinschaft ein und organisiert
Arbeitsgruppentreffen. CSA ist für ihn eine neue Wirtschaftsform, die soziales
Engagement zur Bedingung hat und dem zukünftig mehr Bedeutung zugesprochen
werden muss, wenn eine nachhaltige Nahrungsmittelversorgung gewährleistet
werden soll. Die Vielfalt, Raritäten und das Wissen über die Herkunft motivieren
Konsumentin IP_CSA_5 zur Mitarbeit.
Zwei der befragten Konsumenten (IP_CSA_2 und IP_CSA_4) sind aus
unterschiedlichen Gründen (Zeit, Distanz, etc.) nicht an der Organisation beteiligt. Als
„Kistlbezieherin“ findet Konsumentin IP_CSA_2 die derzeitige Organisationsform
jedoch gut, da sie sich als Konsumentin auch für die Produzenten verantwortlich
sieht und auf diese Weise den landwirtschaftlichen Betrieb unterstützt.
4.3.3. Stärken und Schwächen
Als Stärke dieses Modells sieht der Landwirt (IP_CSA_1) die Tatsache, dass sein
Betrieb in der jetzigen Form weiter bestehen bleiben kann und er nicht aus
ökonomischen Gründen auf für ihn wichtige Aufgaben (Aufbau der
Bodenfruchtbarkeit, etc.) verzichtet werden muss. Wenn der Bauer (P_CSA_1) die
derzeitige Arbeitsgruppe „gemeinsames Landwirtschaften“ betrachtet, dann erkennt
er hier den großen Pool an Ressourcen als klare Stärke. Alle Mitglieder verfügen
über unterschiedliches Wissen und Können und unterstützen ihn beim Aufbau des
Netzwerkes sehr tatkräftig (IP_CSA_1).
Die Konsumenten hingegen erkennen als klare Stärke die hohe Qualität der
Produkte. Tagfrische Ware identifizierte die Konsumentin IP_CSA_2 weiters als
Stärke. Laut ihrer Aussage werden zuerst die „Kistlkunden“ mit Gemüse versorgt und
was übrig bleibt wird am Markt verkauft. Sie assoziiert damit eine bessere Qualität
44

der „Kistlware“ als der Marktware, obwohl auch die Qualität der Marktware als gut
bezeichnet wurde (IP_CSA_2).
Als Vorteile empfindet Konsumentin IP_CSA_4 die ökologischen Produktalternativen,
alte unbekannte Sorten, die sie immer wieder neu kennen lernt und die Rezepte die
mitgeliefert werden. Sie fühlt sich als Teil einer Community, obwohl sie ganz neu im
„Geschäft“ ist. Sie begrüßt es, eine Möglichkeit zu haben, aktiv mitzuwirken, zum
Produzenten hinfahren zu können und regionale Schmankerln zu erhalten
(IP_CSA_4). Das robuste Saatgut, die Raritäten, der biologisch-dynamische Anbau,
das soziale Gefüge und die Verbundenheit zum Bauern empfindet Konsumentin
IP_CSA_5 als besondere Vorteile. Die Unabhängigkeit vom kapitalistischen Markt,
sich in sozialem Engagement zu üben, Ernährungssicherheit sowie die
Herausforderung Katastrophen gemeinsam bewältigen zu können wurden von
Konsument IP_CSA_3 als Vorteil genannt.
Da sich das Modell noch in der Entwicklungsphase befindet, ist es für den Landwirt
(IP_CSA_1), sowie für Konsument IP_CSA_3 derzeit noch zu früh Aussagen über
Schwächen des Netzwerkes zu machen. Jedoch weist der Konsument IP_CSA_3
darauf hin, dass es einfacher sei eine Diktatur zu führen als eine gerechte
Demokratie am Leben zu erhalten. CSA ist daher, aufgrund des sozialen Faktors, mit
mehr Aufwand verbunden (IP_CSA_3). Konsumentin IP_CSA_2 nannte bei der
Frage nach den Schwächen auch die geringe Flexibilität. Dies betrifft insbesondere
das Gemüsesortiment in der Kiste, welches nicht beeinflussbar ist, ebenso wie die
geringe Spontanität bei Unregelmäßigkeiten, an denen das „Kistl“ bereits bezahlt ist,
aber die Produkte nicht konsumiert werden können, wie z.B. bei Urlaubsaufenthalten
etc. (IP_CSA_2).
Die große Entfernung, eine Ganzjahresversorgung und die Lagerung über den
Winter empfindet IP_CSA_4 als derzeitige Schwachstellen. Sie könnte sich
vorstellen, die Kisten für andere Kunden zu verwahren, damit diese nicht an einen
bestimmten Tag in der Woche zur Abholung gebunden seien (IP_CSA_4).
Als Nachteil ergeben sich die Unsicherheit aufgrund des auslaufenden Pachtvertrags
und die Unbekanntheit des Betriebes. Vermehrte Werbung, wie etwa
Mundpropaganda oder eine Internetpräsenz wird erwünscht. Aufgrund des jungen
Alters des CSA- Betriebs wird sich in den nächsten Jahren noch viel ändern und
damit auch die Struktur verbessert werden (IP_CSA_5).
4.3.4. Stellung und Bedeutung von CSA in der Region Marchfeld
Der Betriebsleiter von CSA im Marchfeld beschäftigt auf seinen fünf ha großen
Betrieb sechs Personen, die hauptsächlich aus der Region kommen. Aus
ökonomischer Sicht schafft er Arbeitsplätze. Durch seine Bewirtschaftungsart fördert
er die Biodiversität sowie viele Nischenbereiche, die einen wichtigen Faktor für die
lokalen Ökosysteme darstellen. Er stärkt somit die Natur in der Region. Da sich der
Betrieb in der Nähe einer Ökosiedlung befindet, kann der Landwirt einerseits seine
Produkte an Bewohner dieser Siedlungsgemeinschaft absetzen und andererseits ist
er in das soziale Umfeld eingebettet. In der Region um Gänserndorf hat sein Betrieb
keine große Bedeutung. Jedoch zieht sich für diesen Produzenten sein Umkreis bzw.
seine ihn umgebende Region bis nach Wien hinein. Dort ist sein Projekt bei
unterschiedlichen Menschen sehr erwünscht. In einer traditionellen ländlichen
Gegend gäbe es wenig Verständnis für eine derartige Art des Wirtschaftens, meint
45

er. Solche Projekte finden jedoch im Rahmen von Ökodörfern, etc. ihren Platz
(IP_CSA_1).
Konsumentin IP_CSA_2 weiß wenig über die Region, hat sich diesbezüglich noch
keine Gedanken gemacht und konnte daher keine Aussage auf die Frage nach den
Auswirkungen dieses Projekts auf die Region machen. Aus ökonomischer Sicht sieht
sie Vorteile für ihren finanziellen Haushalt. Sie wird nicht zu unnützem Konsumwahn
verleitet, da sie nicht mehr so oft einkaufen geht und mit dem Vorlieb nimmt, was sich
in der Kiste befindet. Aus ökologischer Sicht ist dieses Projekt auf jeden Fall zu
begrüßen, da der Betrieb biologisch bewirtschaftet wird (IP_CSA_2). Das Netzwerk
bewirkt eine größere Wertschöpfung in der Region und reduziert den regionalen
Kleinhandel mit Lebensmittel, insbesondere mit Gemüse (IP_CSA_3). Andererseits
bedingt es aber einen sozialen Mehraufwand, der im Neoliberalismus vom System
verschluckt wurde und entsprechend zu Ungerechtigkeiten führte und führt. Aus
ökologischer Sicht ergeben sich durch verkürzte Transportwege (da die Produkte
über zentrale Verteilstellen in der Stadt zu den Konsumenten kommen) und die
betriebsübliche biologische Wirtschaftsweise, als auch durch die hohe Arten- und
Sortenvielfalt positive Effekte auf die Umwelt (IP_CSA_3). Dieses Projekt könnte
ebenso Vorbildfunktion für andere Initiativen dieser Art haben. Konsument IP_CSA_3
vergleicht CSA mit der erfolgreichen Geschichte des Biolandbaus. Ökologische
Landwirtschaft hat klein, unter der Federführung weniger Pioniere begonnen. Der
Kunde führt auch aus, dass eine Handelsmarke, wie z.B. „Hofer“, als großer,
ökonomisch erfolgreicher Betrieb, diese Idee aufgreifen und für sich nützen könnte.
Beispielsweise könnten Kunden sich mittels Chipkarten Zutritt zu Räumlichkeiten
verschaffen, in denen Lebensmitteln gelagert werden. Jedoch sind das alles noch
Visionen (IP_CSA_3).
Das Netzwerk bedeutet für Konsument IP_CSA_3 derzeit eine Investition seiner
Freizeit und Energie. Sozial bedeutet dieses Netzwerk eine Verbindung mit anderen
Menschen und eine Auseinandersetzung mit seiner sozialen Umwelt, das
Zusammenwachsen mit anderen Menschen und der „Weg aus der Isolation!“
Bezogen auf CSA ist die Frage nach eventuellen Verbesserungen durch die
Teilnahme am CSA-Netzwerk, aufgrund des derzeitigen Entwicklungsstadiums, zu
früh und kann nicht beantwortet werden. Gleiches gilt für die Frage, wie es ohne das
CSA-Netzwerk wäre (IP_CSA_3).
Konsumentin IP_CSA_4 ist sehr neu in dem „CSA-Geschäft“ und kann daher keine
spezifischen Aussagen bezüglich der Bedeutung auf die Region oder Österreich
machen. Sie glaubt nicht, dass der Hof eine große Bedeutung in der Region hat, da
die Größe sehr gering ist und die Anzahl der „Kistl“-Konsumenten relativ klein ist. Die
Informationen über den Hof sind nicht ausreichend, um andere Menschen
aufmerksam zu machen (IP_CSA_4).
Eine ökonomische Bedeutung sieht Konsumentin IP_CSA_5 noch nicht, allerdings
eine ökologische. Der Gärtnerhof Ochsenherz ist der einzige im Umfeld, der
biologisch-dynamisch wirtschaftet. Die Kriterien für eine Vollwerternährung sind damit
erfüllt. Der soziale Einfluss wird sicher immer bedeutender. Andere Konsumenten
müssen eine stärkere Bewusstseinsbildung entwickeln, sodass auch mehr Menschen
auf die „Kistln“ und den Gärtnerhof zurückgreifen. Mit ihrem „Kistl“-Kauf unterstützt
sie den Bauer und seine MitarbeiterInnen, sodass er gut wirtschaften kann. Die
Produkte sieht sie zwar als teurer an, aber dafür auch als ausgiebiger. IP_CSA_5
wäre ohne „Ochsenherz“ wahrscheinlich immer noch auf der Suche nach diesem
geschmackvollen Erlebnis, welches zusätzlich ein sinnvolles Projekt anführt
(IP_CSA_5).
46

4.3.5. Stellung und Bedeutung von CSA in Österreich
Dem interviewten Betriebsleiter (IP_CSA_1) ist kein anderes CSA–Projekt in
Österreich bekannt – im Gegensatz zu der Schweiz und zu Deutschland, wo er
bereits einige CSA Betriebe kennt. Er schätzt das Potenzial von CSA, sich in
Österreich zu etablieren jedoch recht groß ein. Viele Leute suchen nach neuen
Modellen und anderen Wirtschaftsweisen. Dies macht sich auch durch die vielen
Food-Coops (Lebensmitteleinkaufgemeinschaften) bemerkbar, die derzeit in Wien
entstehen. CSA erfordert jedoch eine Akzeptanz und Verantwortungsbewusstsein
der Konsumenten, sowie die Bereitschaft einen unbequemeren Weg zu gehen.
Wenn sich sein Betrieb gut entwickelt, möchte er ein Beispiel und eine Motivation für
andere Höfe sein und diese dazu veranlassen ebenfalls so zu wirtschaften. CSA ist
nämlich in keinem Fall ein Konkurrenzsystem (IP_CSA_1).
IP_CSA_2, eine Konsumentin, konnte keine Aussage zur Stellung und Bedeutung
von CSA in Österreich machen, da sie vom CSA–Gedanken nicht überzeugt ist,
diesen auch nicht unterstützt und diesbezüglich auch noch keine weiteren Gedanken
gesponnen hat.
Das Potential für CSA schätzt Konsument IP_CSA_3 sehr hoch ein, da der
Neoliberalismus die Menschen ausbeutet und daher eine neue Wirtschaftsform
notwendig ist. CSA bietet der Konsumentengemeinschaft einen Rückhalt und hilft so,
insbesondere im städtischen Bereich, Ernährungsengpässe bzw. Katastrophen
gemeinsam besser zu überstehen als in Isolation voneinander. „Die Menschen
müssen zusammenrücken“ (IP_CSA_3). Im ländlichen Bereich sieht er weniger
Potential, da die Leute dort ohnehin noch gemeinschaftlicher denken und handeln als
in der Stadt. CSA könnte womöglich eine Chance für Menschen sein, die sich heute
am gesellschaftlichen Rand befinden und vom Absturz gefährdet sind, da sie von
unserem neoliberalen kapitalistischen System nicht getragen werden, wie etwa
Arbeitslose. Für sie könnte ein soziales Netz entstehen, dass ihnen einerseits
Rückhalt und andererseits eine Möglichkeit bietet sich zu engagieren (IP_CSA_3).
Prinzipiell sieht Konsumentin IP_CSA_4 das Projekt als eine gute Sache an, auch
wenn das Informationspotential des „Ochsenherz“ sehr gering ist. Sie lernte erst mit
der Zeit die Hintergründe kennen. Der „Öko-Trend“ könnte ihrer Meinung nach mit
solchen Projekten sehr unterstützt werden. Das Vertrauen zum Bauern muss
wirtschaftlich etabliert werden, damit eine größere Umsetzung stattfinden könnte
(IP_CSA_4).
In den nächsten 10 Jahren wünscht sich Konsumentin IP_CSA_5 eine bessere und
größere Kooperation. Der Gärtnerhof ist für sie der Pionierhof, wo Wissen genutzt
wird, um woanders dieselbe Idee zu verwirklichen. CSA sieht sie als notwendig
aufgrund der aktuellen Marktsituation, damit die Kunden nicht mehr abhängig von
den Waren im Supermarkt sind. Hemmnisse sind für sie große Konzerne, die die
Politik beeinflussen und manipulieren. Durch die Wirtschafts- und Finanzkrise
ergeben sich neue Herausforderungen, die ein Umdenken der Menschen –
hinsichtlich nachhaltiger Lebensweise – bewirken könnten und eine gute Möglichkeit
für CSA-Betriebe sich in Österreich mehr Fuß zu fassen (IP_CSA_5).
47

4.4 NETs (ehemals Nest)
Abbildung 12: Logo Nets, (Nets)
NEST - Network for ecological and social trade - wurde Anfang 2010 zu NETs -
„Netzwerk für nachhaltiges Leben“ umgetauft. Grund war die Namensähnlichkeit des
Schweizer Konzerns Nestle. Der Weltkonzern schickte dem Gründer aus Steyr einen
Brief seines Rechtsanwalts. Durch den Druck beschloss der kleine Verein, eine
Namensänderung vorzunehmen, da er sich die Kosten eines Prozesses unmöglich
leisten konnte. Grund ist die Verwechslungsgefahr der Übersetzung von „Nestle“, die
„kleines Nest“ heißt. Laut Internetartikel wird dieser Kampf mit „David gegen Goliath“
verglichen. NETs besteht bisweilen aus einer kleinen Vermarktungsgemeinschaft aus
25 Bauern (ORF, 2010).
Der Obmann und Gründer von NETs, leitet seine Regionalstelle in Steyr in
Oberösterreich seit ca. sechs Jahren. Der Verein NETs organisiert über regionale
Bauern und Bäuerinnen den Verkauf über „Kisten“, die sich jeder Konsument
individuell über das Internet zusammenstellen kann und später in seiner
Regionalstelle abholt. Fünf Regionalstellen gibt es bis dato (Steyr, Haag in
Niederösterreich, Zell am Pettenfirst, Wels, Enns). NETs will laut Aussage einer
Interviewpartnerin „so viel Gutes wie möglich“ bewirken. Gemeint sind nicht nur
Lebensmittel. Auch Tierfutter, Waschmittel, Kataloge für Bürobedarf und Kleidung
werden angeboten. Ein Tauschgeschäft von gebrauchten Gegenständen und
diversen Büchern und Videos wird gratis zur Verfügung gestellt. Dabei arbeiten
Konsumenten wie Produzenten aktiv mit. Seit kurzem gibt es Produkte, die nicht aus
der Region kommen, aber trotzdem gewünscht werden. Dazu gehören
Trockenfrüchte, Kakao, Zucker der Firma Rapunzel, Waschnüsse und
Kosmetikartikel der Tiroler Firma Sanoll. Die Mitglieder gestalten damit ihr
„Versorger-Verbraucher“ Netzwerk so vielseitig wie möglich. Sie versuchen innerhalb
der Geschäftsleiter sich ständig auszutauschen, aktuelle Probleme zu lösen und
neue Strategien zur Weiterentwicklung zu entwerfen. Sie arbeiten biologisch,
regional und fair. Die Produkte der Bauern im Umkreis sollen nicht zu weit entfernt
sein. Sie sollen sich zu einem vollständigen Produktsortiment erweitern und aus einer
ökologischen Wirtschaftsform stammen. Die Bauern werden fair bezahlt. Sie
verdienen fast so viel wie bei der eigenen Direktvermarktung. Auch untereinander
arbeiten die Bauern zusammen. Im Wissensaustausch, wie auch im Bereich der
Lebensmittelproduktion werden Kooperationen geschlossen. Dem Verein kann man
aktiv beitreten, um Infos, Zugang zur Mediathek und zu Kursen zu erhalten. Die
Grundidee von NETs geht in Richtung CSA. Langfristig planen sie das auch
vollständig umzusetzen (IP_NET_1).
Vielleicht sollte an dieser Stelle noch erwähnt werden, dass im Zuge dieser Arbeit nur
die Regionalstellte in Steyr untersucht wurde.
48

4.4.1. Entstehung und Entwicklung
In der folgenden Darstellung werden die wichtigsten Meilensteine in der Entstehung
des Netzwerkes NETs überblicksmäßig veranschaulicht.
Abbildung 13: Meilensteine NETS (eigene Darstellung)
Die Leiterin der Regionalstelle Steyr wurde als Interviewpartnerin ausgewählt und
nach ihren persönlichen Gründen und Wünschen interviewt. Sie eröffnete ihre
regionale Bezugsstelle im Mai 2009, nachdem sie den Gründer des NETs, den
heutigen Obmann, bei einem Vortrag kennenlernte. Die NETs- Mitglieder sind sehr
überzeugt von einer Wirtschaftsweise, in der alle Akteure gemeinsam eingebunden
sind und kritisch diskutieren können. Herr Zwingler überzeugte sofort mit seinen
Argumenten vom gemeinsamen Wirtschaften, „bio und fair“ sowie „regional und
saisonal“. Er wird als Visionär beschrieben, da er weg von den großen
Lebensmittelkonzernen kommen will und eine klein-strukturierte Lebensweise fördern
möchte. Aktiver Umweltschutz und eine selbstständige Region sind der
Regionalstellenleiterin Wünsche an die Entwicklung von NETS. Ihr Lebensgefährte
organisiert zusätzlich Vorträge in der Klimabündnisgemeinde und ist ebenfalls aktiv
bei NETs dabei (IP_NET_1).
Der Anfang war sehr schwer, da die Kunden, Bäuerinnen und Bauern nur mit
Mundpropaganda zu erreichen waren. Durch persönliches Kontaktieren der
Bäuerinnen und Bauern konnten jedoch bald Produkte über das Internet bestellt
werden. Die Homepage ermöglicht den Kunden einen Einblick in das aktuelle
Sortiment zu erhalten. Die Bauern der Region werden mit ihren selbst produzierten
Lebensmitteln dargestellt, um auch einen Bezug zum Produzenten herstellen zu
49

können. Das Bestellprogramm auf der Website ist für alle zugänglich, es kann jeweils
bis Dienstag bestellt werden. Am Freitag werden die ausgewählten Produkte zur
Abholung im Hofladen bereitgestellt. Lagerfähige Produkte, wie Trockenfrüchte,
Mehl, Säfte, Waschmittel, können extra gekauft werden und stehen in einem kleinen
Lager immer zur Verfügung. Diese Tatsache erscheint vielen Konsumenten als sehr
umständlich. Auch den meisten Landwirten erschien das System anfangs zu
kompliziert und zu unsicher. Im Sommer 2009 veranstaltete die Leiterin ein Fest am
Hof, welches sehr erfolgreich war. Viele neue und bestehende Kunden wurden für
die Idee des nachhaltigen Einkaufens motiviert. Das Netzwerk strebt eine CSA-
Richtung an. Die Region soll sich eines Tages einmal selbst versorgen können und
nicht nur vom Verkauf einzelner Lebensmittel abhängig sein. Produzenten und
Konsumenten könnten gemeinsam miteinander arbeiten. In Linz soll vielleicht eine
neue Stelle anlaufen. In der Regionalstelle möchten sie gerne ganzheitlicher
wirtschaften (Waldpädagogen, Kräuter, Heiler,…). Auch Touristen sollen so in die
Region eingebunden werden. Diese bewerben durch ihre positiven Erfahrungen aus
dem Urlaub den Verein NETs und unterstützen die Idee des nachhaltigen Lebens.
Durch Touristen kann zusätzlich eine sichere Einnahmequelle für alle Bereiche
entstehen wie Unterkünfte, Bauern, Gasthöfe, Wellness und Gesundheit.
Die Region soll sich in 10 Jahren einmal selbst versorgen können. Energieautarkie
und ein Ausbau von NETs wird angestrebt. Allerdings ist die Problematik des
„Anderssein“ gegeben und für sie ist es sehr anstrengend, ihre Ansichten verteidigen
zu müssen. Ein Vorteil dieses Systems ist die Kenntnis über die genaue Herkunft der
Produkte. Als ein Nachteil kann die Organisation via PC, was allerdings für manche
auch einen Vorteil der Unabhängigkeit bedeutet, angesehen werden (IP_NET_1).
4.4.2. Organisation
Die Akteure sind die Bäuerinnen und Bauern, Konsumenten sowie die
Regionalstellen selbst. Eine rechtliche Organisationsform gibt es noch nicht. Die
örtliche Leiterin ist selbstständig und gehört zum Verein NETs. Durch die
Selbstständigkeit der Regionalstellen kann sich der Gründer auf sein eigenes
Netzwerk konzentrieren und muss nicht den finanziellen und bürokratischen Aufwand
der anderen mit bearbeiten. Die Vermarktung erfolgt meist über Mundpropaganda,
Flyer und Visitenkarten. Die Logistik wird von manchen Personen im Netzwerk als
sehr kompliziert empfunden, da alles über das Internet bestellt wird und kein großes
Lager angelegt werden kann. Einige Bäuerinnen und Bauern arbeiten untereinander
stark zusammen, damit der Fahraufwand geringer wird. Zum Beispiel nimmt eine
Bäuerin, die 20 km entfernt wohnt den Kunden des NETs- Kisterls in ihrer Umgebung
die Produkte mit. Denn sie muss ohnehin nach Zell fahren, um ihre Produkte
hinzubringen. Die zusätzliche Fahrt der Kunden wird somit eingespart und dieses
Verhalten ist sehr kundenfreundlich. Dieses System ist für die Einzelstellen von
daheim aus zu organisieren, da sich die meisten Konsumenten die bestellten
Produkte selbst abholen. Ökonomisch möchte die Regionalstellenleiterin gerne die
Kundenanzahl verdoppeln. Durch die gute Zusammenarbeit ist das Geschäft für die
Bäuerinnen und Bauern auch rentabler geworden. Die Bauern treffen sich teilweise
untereinander, um miteinander Produkte auszutauschen und Neues produzieren zu
können. Die NETs- Regionalstellen treffen sich einmal monatlich zu diversen
Besprechungen (IP_NET_1).
50

4.4.3. Stärken und Schwächen
Zu den Stärken gehören die stets frischen Produkte. Laut der Regionalleiterin wird
nichts weggeschmissen und es wird immer nur das Nötigste produziert. Wenn etwas
übrig bleibt, benutzt es die Familie der Regionalstelle Zell für sich selbst. Die
ungewöhnliche Art des Bestellens im Internet ist für sie sicher das größte Hindernis.
Auch die Abholung der Kistln ist für manche Menschen zu unflexibel, da nur ein Tag
pro Woche zur Verfügung steht und deswegen langfristiger geplant werden muss.
Jedoch ist prinzipiell die Online-Bestellung einfach und flexibel für die Menschen. Für
Kunden, die nicht über das Internet bestellen möchten, bietet sich die Möglichkeit
einer telefonischen oder persönlichen Bestellung. Der zusätzliche Arbeitsaufwand ist
allerdings für die Regionalleiterin eine Schwäche. Häufigere Abholungsmöglichkeiten
als einmal die Woche wären interessant, jedoch momentan arbeitstechnisch nicht
machbar. Die Produkte werden bis Dienstag bestellt und am Freitag abgeholt. Durch
die kontinuierliche wöchentliche Durchführung beliefern die Bauern die
Regionalstelle einmal wöchentlich und die Kistln müssen auch wöchentlich frisch
zusammengestellt werden. Zusätzlich wird das Produktsortiment jede Woche
aktualisiert, da je nach Reife und Saison unterschiedliche Produkte lieferbar sind. Für
die Regionalstellenleiterin bedeutet das viel Aufwand und Arbeit. Die Abrechnung
wird auch von ihr selbst erstellt, da sie selbstständig ist. Zusätzlich beschäftigen sie
sich aktiv in der Gemeinde in Form von ökologischen Vorträgen und Projekten, um
öffentlich auf sich aufmerksam zu machen und ganzheitlich die Menschen
beeinflussen zu können. Generell muss laut der Leiterin der Regionalstell in Steyr
noch viel Aufklärungsarbeit geleistet werden. Die Menschen in ländlichen Regionen
sind oft wenig flexibel und wenig tolerant gegenüber neuen alternativen Ideen
(IP_NET_1).
Ein sozialer Zusammenhalt in der Region, wie es früher üblich war sieht die Leiterin
als Idealbild: es gibt keine Anonymität mehr, es wird viel diskutiert und es gibt einen
vermehrten Austausch - auch einen Informationsaustausch. Dieser findet meist bei
Abholung der Produkte am Freitag im Hofladen unter und mit den Kunden statt. Hier
können sie sich andere Produkte ansehen und die Mediathek benutzen. Die Stellung
und Bedeutung in der Region ist bisweilen eher gering, da das Netzwerk eher
unbekannt und sehr jung ist. Deswegen wird jetzt auf Flyer und mehr
Mundpropaganda gesetzt. Durch Mitarbeit in der Gemeinde und an sozialen
Projekten in der Schule im Ort möchte die Regionalleiterin bekannter werden und auf
mehr Akzeptanz stoßen. Durch ein größeres Sortiment und mehr mitwirkenden
Bauern kann die Bekanntheit in der Region gefördert werden.
Eine Teilnahme an Slow Food wurde bereits diskutiert und ein Zusammenschluss mit
einem Lieferant von Sonnentor ist bereits vereinbart. Durch dieses ständige aber
nachhaltige Wachsen möchte der Verein mehr Einfluss in der Region gewinnen
(IP_NET_1).
4.4.4. Stellung und Bedeutung von NETs in der Region
Über andere CSA- Projekte in Österreich weiß die interviewte Regionalstellenleiterin
nicht viel. Allerdings wird bei NETs über regionale Ideen wie eine eigene Währung
und Tauschhandel diskutiert. Sie denkt, dass die Zahl regionaler Netzwerke steigen
wird, diese aber im kleinen Rahmen bleiben. Die Menschen müssen jedoch aufgrund
der Wirtschafts- und Energiekrisen anfangen umzudenken. Da sie selbst ein CSA-
Modell anstrebt, glaubt sie auch an ein Wachstum in diese Richtung (IP_NET_1).
51

4.4.5. Diskussion und Zusammenfassung der Ergebnisse der
Netzwerke CSA-Gärtnerhof Ochsenherz und NETs
Zusammenfassend sind die Kreativität und das hohe Innovationspotential als roter
Faden dieser beiden noch sehr jungen Netzwerke zu erkennen. Immer wieder fallen
Stichworte wie Wirtschaftskrise und Unabhängigkeit von konventionellen Strukturen,
welche den Unmut über diese Strukturen ausdrückt. Ein zunehmendes Bewusstsein
für biologische Produktion und Regionalität nicht nur von Lebensmitteln sondern
auch von alltäglichen Gebrauchsgütern schaffen den Nährboden für diese Art von
Netzwerken mit sehr flacher hierarchischer Struktur. Die Konsumenten setzen sehr
starke Impulse in Richtung Herkunft und Produktion der von ihnen gekauften,
verteilten oder konsumierten Güter. Sie haben ein relativ großes Vorwissen und
können und wollen sich aktiv an der Produktion, dem Vertrieb und der Bewerbung
des Netzwerkes beteiligen. Der sehr hohe Kommunikationsfaktor in diesen
Netzwerken mit hoher sozialer Kompetenz, führt zu einer Verbreitung der
Grundideen und führt dadurch zur Bewerbung der Idee. Hierbei fällt aber die
fehlende Kommunikation einzelner Netzwerke untereinander auf. Dies ist auf die
Größe und Entwicklungsstadium der einzelnen Systeme zurückzuführen.
Aufgrund der Struktur der oben genannten Systeme ist eine hohe Resilienz zu
erwarten, sei es durch mehrere Absatzwege der einzelnen Produzenten bei NETs
oder durch die Absatzkanäle Markt und Kiste beim Gärnterhof Ochsenherz. Von
Seiten der Kunden ist auch eine höhere Flexibilität bei nicht erfüllten Erwartungen zu
erkennen, da diese sehr gut über die Strukturen der einzelnen Systeme Bescheid
wissen.
52

5 Diskussion
Die folgende Diskussion ist an Hand der Interviewleitfäden aufgebaut. Eine
systematische Übersicht über das gesamte Netzwerk soll so ermöglicht werden.
5.1 Wie kam es zur Gründung der Netzwerke?
Bei der Entstehung der einzelnen Netzwerke sind immer wieder auslösende
Momente auf verschiedenen Ebenen zu erkennen. Einerseits sind auf wirtschaftlicher
Ebene Impulse charakteristisch und andererseits tritt bei manchen Netzwerken die
soziale Komponente stärker hervor. Eine klare Grenzziehung zwischen diesen
Ebenen soll nicht stattfinden, da die Kommunikation dieser Ebenen die Entstehung
dieser Netzwerke maßgeblich beeinflusste.
Die Vermarktungsschwierigkeiten der Bergbauern Tirols aufgrund des starken
Preisdruckes und des Verlustes des Profils ihrer Produkte ließen den Unmut der
Bergbauern deutlich werden. Das Erkennen des Problems vom Björn Rasmus,
Ernteverbandes Tirol, TBB sowie der AMT eröffneten die Sicht auf eine
Vermarktungsnische. Dies ermöglicht es die Produkte von BioAlpin mit einem
einzigartigen Etikett zu versehen und so auf die Qualität des Produktes einerseits,
sowie auf die Herausforderung der Produktion in der Alpenregion andererseits
hinzuweisen. Durch die Authentizität der Produkte und die Ergänzung durch den
Vertrieb mit einem Partner, welcher Wert auf Regionalität und Qualität der Produkte
legt, entstand ein Vertrauen zwischen Konsument, Händler und Produzenten,
welches dem Erfolg der Genossenschaft durch kontinuierlich „gesundes“ Wachstum
zugrunde liegt.
Als Basis für die Entstehung des regionalen Netzwerkes Bio-Lutz steht die
persönliche Entscheidung des Betriebsleiters Leopold Lutz sich für eine nachhaltige
biologische Wirtschaftsweise zu entscheiden. Der wesentliche wirtschaftliche Impuls
kam jedoch vom Kunden nach dem Reaktorunfall in Tschernobyl. Die Konsumenten
begannen eine Sensibilität für Ihre Ernährung zu entwickeln, wodurch die Nachfrage
nach gesundheitlich unbedenklichen Produkten stieg rasch an. Ein Umdenken in der
Gesellschaft führte letztendlich auch dazu, dass sich öffentliche Betriebsküchen
ebenfalls für biologisch produzierte Produkte interessierten. Dies hatte wiederum die
Folge, dass aufgrund des erhöhten Absatzes eine verstärkte Nachfrage nach
Produzenten entstand und damit das Netzwerk erfolgreich wachsen ließ.
Konsumentenunzufriedenheit auf Ebene der Produktionsmethoden des
gesellschaftlichen Zuganges in der Verteilung der Produkte ist bei der Entstehung
der CSA-orientierten Betriebe zu erkennen. Starke organisatorische sowie innovative
Impulse von Seiten der Konsumenten treten verstärkt bei den Netzwerken NETs und
dem Gärnterhof Ochsenherz auf. Hier hat die sozial aktive Art und Weise der
Produktion und des Vertriebes der Produkte zu einer intensiven Kommunikation
zwischen dem Landwirten und Konsumenten geführt. So kam es zu einem
synergistischen Zusammenwirken von Wissen und Erfahrung einzelner beteiligter
Mitglieder, welches zu einer Strukturfindung innerhalb des Netzwerkes führte. Stark
profilgebend innerhalb dieser Netzwerke ist die Orientierung zu einer starken und
aktiven Beteiligung der Konsumenten auf allen Ebenen, wie Produktion und Vertrieb,
sowie Marketing im Gegensatz zu den beiden erst gezeigten Netzwerken.
53

5.2 Welche zukünftigen Entwicklungen werden angestrebt?
Eindeutig ist, dass die vier Netzwerke BioAlpin, Ochsenherz, Bio-Lutz und NETs eine
Weiterentwicklung anstreben. Welche Ziele dafür gesetzt werden, hängt von der
jeweiligen aktuellen Situation ab.
Die Expansion der vier Netzwerke ist vor allem mit der Erweiterung der
Produktpalette verbunden. BioAlpin will im Gastronomiebereich einsteigen. Wichtig
ist beim Ausbau der Produktpalette darauf zu achten, solche Produkte herzustellen,
welche nicht stark preisvergleichend sind (Bsp. Produkte aus alten Kultursorten oder
Produkte, die nicht so stark vertreten sind, wie beispielsweise im Bereich der
Blumen). Bio-Lutz strebt ein langsames, gesundes und kontinuierliches Wachstum
an. Von Interesse wäre für sie mehrere kleinere Abnehmer zu akquirieren. Seitens
der Landwirte wird die Erhöhung des Lieferumfanges als eine zukünftige Entwicklung
gesehen, da einige in den Gemüsesektor einsteigen wollen. Außerdem wird
angestrebt das Erntefenster der Erdbeeren zu verlängern, um so eine ausgeweitete
Absatzmöglichkeit zu erlangen.
Bei NETs soll das Sortiment mit Gemüse und Obst erweitert, sowie die Anzahl der
Anbieter erhöht und die der Konsumenten verdoppelt werden. Ziel ist eine
zunehmende Teilnahme an Veranstaltungen und Buffets. Da sich CSA-Ochsenherz
erst in den Anfangsphasen befindet, kann zum jetzigen Zeitpunkt das Thema
Entwicklung nicht diskutiert werden. Wichtig ist für dieses Netzwerk die drei
Markttermine in Wien sowie die Gemüsekisten weiters beizubehalten.
Erfolgreich ist die Erweiterung der Produktpalette dann, wenn „Neues“ am Markt
eingeführt wird. Das heißt, dass sämtliche Nischen gefüllt, und somit auch die
Konsumentenwünsche gedeckt und befriedigt werden. Neue Produkte sollen
schließlich das enthalten was noch nicht vorhanden ist. Somit kommen vor allem
innovative Produkte in Frage. „Innovationen sind der Motor wirtschaftlichen
Wachstums, sie begründen die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, Branchen,
Regionen und sogar Ländern“ (LEITNER, 2003, 13). Weiters wird Innovation als
Ergebnis des Zusammenspiels und der Interaktion verschiedener Akteure
beschrieben. Eine Innovationsstudie, welche Mitte der Achtziger verfasst wurde, zeigt
die Notwendigkeit der Beziehung zwischen Produzenten und Kunden, da diese
zahlreiche Impulse für die Produktinnovationen liefern. In solchen Beziehungen sind
Vertrauen und Kommunikation zwei wichtige Aspekte (Leitner, 2003, 23).
In allen vier Netzwerken ist die Herstellung innovativer Produkte ein weiteres
zukünftiges Ziel, das eine große Rolle spielt, da so die Entwicklung der Netzwerke
gefördert wird. Wichtige Voraussetzungen dafür sind die Erhöhung der
Mitgliederzahl, sowie Vertrauen, Kommunikation und Kooperation innerhalb des
Netzwerkes zu pflegen. Grundlegend für ein Netzwerk sind Kooperationen mit
diversen Partnern, denn Netzwerke können nur dann funktionieren wenn alle Partner
mitwirken bzw. zusammen arbeiten. Dieser Aspekt funktioniert in den besprochenen
Netzwerken bereits, jedoch wird eine weitere Stärkung zukünftig angestrebt.
Jeder will die Weiterentwicklung des jeweiligen Netzwerkes sicherstellen und es
stärken. Dies geht einher mit der Förderung des Bio-Bereichs und der Region bzw.
Regionalität, was schlussendlich die Essenz dieser Netzwerke ist. Dabei muss der
Aspekt der Regionalität differenziert betrachtet werden, denn einheitliche Grenzen
der Region sind für diese vier Netzwerke nicht gegeben. Anzumerken ist, dass je
kleiner die Distanz zwischen den diversen Partnern ist, desto überschaubarer ist das
54

Netzwerk und desto rascher kann die Kommunikation erfolgen. Somit kann die
Zusammenarbeit schrittweise im gemeinschaftlichen Sinn weiter verfolgt werden.
Die Überzeugung und Zufriedenheit der Netzwerke mit der Erzeugung von
biologischen Produkten in der Region und für die Region ist der Grund ihrer Existenz
und ein beidseitiger Stolz. Dies zeichnet alle vier Netzwerke in besonderer Weise
aus.
Momentan kann eine ernste „Bedrohung“ durch Konventionalisierung der
biologischen Betriebe ausgeschlossen werden, denn die Netzwerke bauen sich
genau auf dem Gegenteil auf. Im Vordergrund stehen die ökologischen, sowie auch
sozialen Ansprüche des Bio-Landbaus. Darüber hinaus spielen die Identität der
erzeugten Produkte und deren Hersteller eine bedeutende Rolle.
5.3 Welche Akteure sind im Netzwerk beteiligt?
Sowohl Bio-Lutz, BioAlpin, als auch das NETs haben einen Geschäftsführer und
Produzenten. Bei Bio-Lutz wurden die Abnehmer (Großküchen) als Produzenten
eingestuft. Die Produkte werden hier verkocht und damit Patienten, welche hierdurch
zu Konsumenten werden, verköstigt. Betriebe, die für die Weiterverarbeitung der
Produkte verantwortlich sind, gibt es nur bei Bio-Lutz und BioAlpin (z.B. Sennereien).
Beim NETs gibt es diese Weiterverarbeitung durch andere Betriebe nicht.
Das Netzwerk Ochsenherz ist generell anders aufgebaut. Hier stehen etwa 20
Personen hinter der CSA-Strategie und es werden rund 50 Kisterln ausgeliefert. Es
gibt nur einen Produzenten. Dieser ist Geschäftsführer und zugleich Landwirt. Er
stellt somit die Schlüsselperson des gesamten Netzwerks dar. Ihm zur Seite steht
eine freiwillige Arbeitsgruppe, die das Netzwerk aus eigenem Interesse unterstützt, in
dem sich die Beteiligten aktiv um die Angelegenheiten rund um das Netzwerk
kümmern. Dazu zählen Marketingstrategien, das Auseinandersetzen mit der
Organisationsform CSA, die Suche nach einem neuen und geeigneten Standort,
sowie die Unterstützung des Geschäftsführers.
Beim NETs werden die Konsumenten mit den Produkten nur mittels Kisterl beliefert,
deren Inhalt sich die Konsumenten via Internet selbst aussuchen können. Außerdem
gibt es einen kleinen Hofladen. Bei BioAlpin wird der größte Teil der produzierten
Produkte über die Einzelhandelskette MPreis abgesetzt. Dies ist ein eindeutiges
Alleinstellungsmerkmal eines solchen Netzwerks und nur selten bei
Bioproduktnetzwerken zu finden.
Der Punkt indem sich die vier Netzwerke gleich sind, ist jener, dass alle vier
Geschäftsführer ihr Unternehmen hauptberuflich führen.
Anhand von Tabelle 7 lassen sich die Akteure der Netzwerke noch einmal gut
miteinander vergleichen. Es gilt zu beachten, dass bei der Gärtnerei Ochsenherz die
Geschäftsführung und der alleinige Landwirt des Netzwerks in einer Person vereint
sind. Das ist auch bei Bio-Lutz der Fall. Hier ist der Geschäftsführer gleichzeitig ein
Produzent. Jedoch im Unterschied zum Gärtnerhof Ochsenherz handelt es sich
hierbei um einen Produzenten unter vielen. Bei BioAlpin hingegen ist die
Geschäftsführung von den vielen Produzenten getrennt. Die Funktion als
Geschäftsführer und Produzent in einer Person könnte Gefahr laufen zu einer
enormen Belastung für die betreffende Person werden, vor allem im Falle des
Gärtnerhofes Ochsenherz, wo es nur einen Produzenten gibt.
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Tabelle 7: Vergleich der Netzwerke bezüglich der Akteure
Akteure Bio Alpin Bio Lutz Ochsenherz Nets
Geschäftsführung X X X X
Landwirt(e)
Produzent(en)
/ X X X X
Verarbeiter X X
Verantwortliche
X
für Lagerung
Konsumenten X X X X
Arbeitsgruppen X
Die Akteure, die in allen vier Netzwerken agieren, sind die Geschäftsführung, die
Produzenten und die Konsumenten. Eigene Betriebe für die Verarbeitung der
Produkte gibt es nur bei BioAlpin und Bio-Lutz. Separate Verantwortliche für die
Lagerung der Produkte gibt es nur bei Bio-Lutz. Weiters gibt es lediglich im Netzwerk
Gärtnerhof Ochsenherz Arbeitsgruppen.
5.4 Welche rechtliche Organisationsform wurde gewählt? Warum?
Die Netzwerke sind in unterschiedlicher Weise organisiert. Demnach ist das
Netzwerk Bio-Lutz seit 2009 eine GmbH mit derzeit 150 Produzenten, wobei die Zahl
je nach Saison variiert. Außerdem sind 15 Personen im Büro und Frischdienst
angestellt, sowie 130 Abnehmer, die die Produkte beziehen. BioAlpin hingegen ist
eine Genossenschaft, in der die Bauern mit eigenen Anteilen Mitglieder sind. Im
Netzwerk sind derzeit 600 Bauern, 20 verarbeitende Betriebe und 180-200 MPreis-
Filialen dabei. Im Büro sind außerdem zwei Mitarbeiterinnen und der Geschäftsführer
tätig. Somit ist BioAlpin auf Grund der enormen Anzahl an Produzenten in einem
größeren Rahmen organisiert als Bio-Lutz.
Dem gegenüber steht das NETs als Verein. Die kleineren Untergruppen laufen unter
selbstständiger Tätigkeit. Zusätzlich sind auch hier im Büro drei Mitarbeiterinnen
angestellt, die die geschäftsführende Arbeit übernehmen. Es gibt zwar eine jetzige
Organisationsform, jedoch will das Netzwerk in Richtung CSA gehen, wofür es aber
noch keine klare rechtliche Organisationsform gibt. Dasselbe gilt auch für den
Gärtnerhof Ochsenherz. Auch dieses Netzwerk möchte in Zukunft nach der
Vorstellung von CSA arbeiten. Die genaue Vorgehensweise wird im Laufe der
nächsten Zeit in den Arbeitsgruppen überlegt und diskutiert.
Ein weiterer vergleichbarer Aspekt sind die Richtlinien, nach welchen die vier
Netzwerke wirtschaften. Die Netzwerke Bio-Lutz, BioAlpin und NETs sind Mitglieder
bei Bio Austria und richten sich in ihrer Produktion nach dessen Richtlinien. Bei Bio-
Lutz und BioAlpin ist eine Anforderung an die Mitglieder die biologische
Bewirtschaftung des Betriebes. Bei BioAlpin ist außerdem ein Mitgliedsbeitrag zu
bezahlen, durch welchen der Bauer Anteile an der Genossenschaft erhält. Bei den
anderen beiden Netzwerken sind keine Beträge zu bezahlen. Der Gärtnerhof
Ochsenherz hingegen unterliegt mit seiner biologisch-dynamischen Wirtschaftsweise
den Richtlinien von Demeter.
56

5.5 Welche Vermarktungsstrategien werden verfolgt?
Grundsätzlich ist zu sagen, dass alle vier untersuchten Netzwerke ein sehr geringes
bzw. kein Werbebudget zur Verfügung haben. Bei der Organisation BioAlpin läuft ein
Teil des Marketings über Agrarmarketing Tirol. Für die Vermarktung der Produkte in
allen Netzwerken ist die Mundpropaganda ein sehr wichtiger Aspekt. Auch die
Präsenz auf verschiedenen Veranstaltungen wie Hoffeste, Bauernmärkte usw. ist von
zentraler Bedeutung, da damit dem Konsumenten immer wieder vor Augen geführt
wird welche heimischen Produkte es in ihrer Region gibt.
Zum Teil unterscheiden sich die verschiedenen Vermarktungsstrategien bei den
unterschiedlichen Netzwerken. NETs vermarktet seine Produkte über das Kisterl-
System oder im eigenen kleinen Hofladen. Beim Kisterl kann sich der Konsument auf
der Internetseite selbst aussuchen welche Lebensmittel er gerne haben möchte und
kann sich dieses nach der Zusammenstellung bei der Abgabestelle abholen.
Ausländische Produkte werden von RAPUNZEL bezogen. Bei der
Hauptabnahmestelle gibt es auch noch eine Secondhandbörse, die auch von der
Geschäftsführung von NETs betrieben wird. Ein ganzheitlicher ökologischer
Zusammenhang und ein soziales Zusammenarbeiten werden immer angestrebt
(Mediathek, Kosmetik, Gesundheit, Bewusstseinsbildung, Tourismus).
Ein großer Vorteil dieses Netzwerkes ist die Präsenz im Internet. So ist es dem
Konsumenten möglich Produkte direkt vom Bauern zu beziehen, ohne dafür die
gesamte Region abfahren zu müssen. Es gibt momentan auch genügend Abnehmer
für die angebotenen Produkte. Wie sich die Situation ändert wenn sich das NETs
vergrößern möchte, hängt von der Bewerbung dieses Systems ab. Eine Möglichkeit
noch mehr Kunden anzusprechen wäre die Auslieferung der Kisteln. Momentan
müssen diese nämlich bei einer Sammelstelle abgeholt werden, was für viele Kunden
wahrscheinlich eine große Schwierigkeit darstellt, z.B.: ältere Leute, Berufstätige
oder Personen ohne private Verkehrsmittel.
Die Organisation Bio-Lutz beliefert hauptsächlich Großküchen in Spitälern,
Altersheimen usw. auf Grundlage einer telefonischen oder schriftlichen Bestellung.
Das Gemüse wird von den Produzenten (den Landwirten) in ein Lager gebracht und
von dort dann an die Verarbeiter ausgeliefert. Diese Vermarktungsstrategie ist sehr
zukunftsträchtig, weil das Bewusstsein für Bioprodukte steigen wird und von der
Bevölkerung dann auch in öffentlichen Einrichtungen vermehrt nachgefragt wird.
Dabei spielen auch gesundheitliche Vorteile von biologischen Lebensmitteln für die
Ernährung eine große Rolle. Die Möglichkeit für Großküchen sämtliche Produkte von
einem Anbieter zu beziehen stellt eine enorme Arbeitserleichterung dar. Wenn in
Zukunft noch mehr öffentliche Einrichtungen wie Schulen, Krankenhäuser,
Altersheime, Betriebsküchen usw. auf die Bio-Schiene umsteigen, steht einem
Wachstum nichts mehr im Wege. Viele Landwirte könnten ihre Produkte so zu einem
besseren Preis vermarkten und eine höhere Wertschätzung für ihre Arbeit erlangen.
Bei den Netzwerken Bio-Lutz und BioAlpin gibt es im Gemüsebereich einmal jährlich
eine Jahresbesprechung bezüglich der Sorten und der Mengen welche im darauf
folgenden Jahr angebaut werden sollen. Dadurch wird die Gefahr einer Über- bzw.
Unterproduktion verringert und bei den Sorten kann so auf verschiedene Trends
eingegangen werden.
BioAlpin hat sich bei der Vermarktung bewusst dazu entschlossen ihre Produkte über
den Lebensmitteleinzelhandel zu vertreiben und kooperiert deshalb mit der Tiroler
57

Supermarktkette M-Preis. Der wichtigste Teil der Werbung findet hier in den Filialen
über Plakate, Etiketten, Verkostungen, Aktionen oder Sonderplatzierungen statt. Nur
ein sehr geringer Teil der Lebensmittel wird an Feinkostläden, den Biogroßhandel
oder zum Beispiel an die Firma Achleitner („Biogast“) verkauft. Der Vorteil der
Vermarktung über den Lebensmitteleinzelhandel ist die Möglichkeit größere Mengen
absetzen zu können. Ein großer Nachteil ist die Abhängigkeit vom Abnehmer. Hier
muss aber dazugesagt werden, dass alle Landwirte auf die Frage der Abhängigkeit
von den Netzwerken geantwortet haben, dass sie noch weitere Standbeine besitzen
und dass sie einen Wegfall der Kooperationen, zum Teil schwer aber doch verkraften
würden. Kleinere Betriebe wären wahrscheinlich stärker davon betroffen als größere,
wobei diese wahrscheinlich nicht im Vollerwerb geführt werden. Für erstere besteht
die Möglichkeit, um weiter bestehen zu können, sich mehr auf die Direktvermarktung
zu spezialisieren, damit sie auf diese Art und Weise ihre Produkte in der Region
verkaufen können. Für Milchbauern würde sich der Wegfall des Netzwerkes
hauptsächlich über den Milchpreis bemerkbar machen, weil sie momentan durch die
Teilnahme in ihren Netzwerken ein höheres Einkommen erhalten als andere
Milchbetriebe. Wie gravierend sich der Wegfall der verschiedenen
Vermarktungsschienen auf die einzelnen Bauern auswirkt, hängt auch von den
Molkereien ab, weil die Landwirte ihre Milch immer noch an sie verkaufen werden.
Allgemein müssten sich die verarbeitenden Betriebe neue Projekte oder
Vermarktungsvarianten überlegen um für ihre Produkte wieder höhere Preise
erzielen zu können.
Eine ganz andere Form der Vermarktung hat die noch im Aufbau stehende
Organisation Ochsenherz. Der Betriebsführer verfolgt die Idee von CSA (community
supported agriculture). Hier werden die Produkte vom Konsumenten vorfinanziert
und es besteht auch die Möglichkeit sich selbst bei der Bewirtschaftung
einzubringen. Um auf dieses in Österreich eher unbekannte System aufmerksam zu
machen wird schon an einem Flyer gearbeitet, der die Bevölkerung darüber
informieren soll. Die momentan sehr große Präsenz des Betriebes auf verschiedenen
Bauernmärkten wird, wenn sich diese Form eines Konsumentennetzwerkes
durchgesetzt hat, verringert werden.
Es ist schwer einzuschätzen ob sich diese Variante der Vermarktung in Österreich
bzw. in der betreffenden Region durchsetzen wird und ob es auch einen Mehrnutzen
für den Landwirt mit sich bringt. Als positiv einzuschätzen ist die Möglichkeit für die
Konsumenten sich in die Produktion einzubringen und mitzuerleben woher ihre
Lebensmittel kommen. Ob für den Bauern die Arbeit dadurch geringer wird kann
noch nicht beurteilt werden, weil es in Österreich noch keine vergleichbaren Formen
von CSA gibt. Dadurch erhöht sich natürlich das Risiko für den Verantwortlichen und
es empfiehlt sich die Vermarktung der eigenen Produkte auf diversen Bauernmärkten
nicht gleich auf ein Minimum zu reduzieren, sondern sich hier ein weiteres Standbein
zu erhalten.
Die Netzwerke Bio-Lutz, NETs und der Biohof Ochsenherz sind nur in der eigenen
Region tätig und decken dadurch einen geringeren Radius ab als das Netzwerk
BioAlpin, welches in allen M-Preis Filialen präsent ist.
Eine Gemeinsamkeit aller untersuchten Netzwerke ist, dass sie noch wachsen
möchten und dass dafür auch im Thema Marketing und Vermarktung noch viel getan
werden muss.
58

5.6 Welche Stärken charakterisieren die Netzwerke?
Die Stärken eines Netzwerkes setzen sich nicht nur als Faktoren zusammen, die in
Zahlen ausdrückbar sind sondern es spielen auch die so genannten Softskills eine
wichtige Rolle wie Vertrauen und die Kommunikationsformen zwischen den
einzelnen Akteuren. Einige wesentliche Eigenschaften sind in Tabelle 8 dargestellt.
Tabelle 8: Stärken der Netzwerke
Eigenschaft/Netzwerk Bio-Lutz BioAlpin Ochsenherz NETs
Abnehmer 160 1 (zu 90%) k.A. k.A.
Große Produktpalette ++ + +/- +/-
Faire Preise für Bauern + + + +
Gegenseitiges Vertrauen im Netz + + + +
Übernahme der Vermarktung
+ ++ - +
durch Dritte
Alternative Sorten k.A. + + k.A.
++ trifft sehr zu; + trifft zu; - trifft nicht zu; k.A. keine Angaben zu diesen Daten.
Zu der wichtigsten Stärke zählt die große Anzahl an Abnehmern der
landwirtschaftlichen Produkte die über das Netzwerk erschlossen werden. Für die
Landwirte stellt die Belieferung zum Beispiel beim BioAlpin und Bio-Lutz ein
zusätzliches Standbein dar, welches die Einnahmen der Produzenten bereichert.
Durch die Belieferung einer großen Handelskette wie bei BioAlpin kann eine sichere
Abnahme der produzierten Ware garantiert werden. Bei Ochsenherz spielt dabei die
starke Endkundenbindung wie zum Beispiel durch freiwillige Mitarbeit eine gleich
bedeutende Rolle, ebenso wie NETs das versucht ein ganzheitliches ökologisches
Wirtschaften zu bewerkstelligen.
MPreis möchte ebenfalls mit seiner Vermarktung zeigen, dass regionale Bioprodukte
ein besseres Bewusstsein von Umwelt und Nachhaltigkeit schaffen. Mit der
Positionierung von einzelnen Produkten in den 185 Filialen kommt es zu einer
besseren Wahrnehmung der Produkte, wie sich auch in vergangen Befragungen
zeigte, hinsichtlich des Bekanntheitsgrades von „BioAlpin“. Jede zweite Person
kannte zumindest den Namen BioAlpin und wusste in etwa was darunter zu
verstehen ist. Somit kommt es zu einer ständigen Bewusstseinsbildung bei den
Konsumenten und einer Absatzsicherheit bei den Produzenten. Die Küchenchefs die
von Bio-Lutz beliefert werden, nehmen den höheren Preis der Bioprodukte in kauf
um eine höherwertige Ware verarbeiten zu können.
Durch gemeinsame Ziele zwischen Produzenten und Abnehmer entsteht ein gut
überlegtes und zusammengestelltes Sortiment, dadurch kommt es zur Stabilität in
der Vermarktung. Weiters wird dadurch erreicht, dass die Produzenten einen fairen
Preis für ihre Ware bekommen. Vor allem bei NETs liegt die Stärke in der
Preisgestaltung. Die Bauern können ihre Preise selber festlegen. Die Regionalstellen
rechnen nur einen kleinen Aufschlag auf. Dies bewirkt, dass die Kosten der Produkte
für den Konsumenten niedrig sind und auf der anderen Seite verdient der Produzent
noch am meisten an seinem Produkt und nicht der Händler.
Offenheit, Vertrauen und Ehrlichkeit gegenüber Handelspartnern und Produzenten
zählen zu den wichtigsten Eigenschaften innerhalb der Bionetzwerke, dies wird als
große Stärke war genommen.
59

Ein weiterer Faktor ist der Austausch zwischen den einzelnen Bauern untereinander
und mit den Abnehmern im Netzwerk. Dieser Punkt ist zum Beispiel bei BioAlpin ein
notwendiger Bestandteil um ein zukünftiges Bestehen und Wachsen zu garantieren.
Diese Interaktion zwischen den einzelnen Akteuren macht es möglich, schnell und
unkompliziert auf Kundenwünsche einzugehen, auch wenn es für den betroffenen
Produzenten zu kurzen Arbeitsspitzen kommt, wie es beim Bio-Lutz üblich ist.
Bei Ochsenherz und BioAlpin war es schon in der Planung wichtig eine Abweichung
von Standartprodukten herzustellen und mehr auf Regionalität Bezug zu nehmen.
Bei BioAlpin wurde ein Konzept entwickelt in welcher die Vermarktung und die
Werbung nicht in den Händen der Bauern liegen.
Ochsenherz sieht bei sich eine weitere Stärke in der landwirtschaftlichen
Bewirtschaftungsweise. Diese steht im Vordergrund und der Absatz soll sich der
Bewirtschaftungsweise anpassen. Durch Arbeitsgruppen haben sie eine zusätzliche
finanzielle Einnahmequelle, welche durchaus als Stärke angeführt wird. Durch die
Arbeitsteilung mit den Arbeitsgruppen, hinsichtlich Vermarktung und Planung,
können die Produzenten sich auf das Produzieren und Bewirtschaften konzentrieren.
Das Netzwerk NETs sieht seine Stärken darin, einen hohen Grad an
Frischeprodukten zu haben. Ihr Ziel ist es, keines dieser Produkte wegzuschmeißen,
sondern alles zu verwerten. Daher ist ihr Konzept, dass nur so viel produziert wird
wie auch verbraucht werden kann.
5.7 Welche Schwächen charakterisieren die Netzwerke?
Tabelle 9: Schwächen der einzelnen Netzwerke
Eigenschaft/Netzwerk Bio-Lutz BioAlpin Ochsenherz NETs
Schwierige Logistik + + + +
Abhängigkeit von einer Person + + ++ -
Konkurrenzdruck durch
Großhändler
+ + - -
++ trifft sehr zu; + trifft zu; - trifft nicht zu; k.a. keine angaben zu diesen Daten.
Ein negativer roter Faden zieht sich durch alle Netzwerke - das ist die Logistik der
Produkte. Einerseits sind durch die große Produktvielfalt oft geringe Mengen
einzelner Produkte zu transportieren, wodurch hohe Transportkosten und auch ein
hoher Arbeitsaufwand je Produkteinheit entstehen. Anderseits ist die teilweise weite
Entfernung der einzelnen Produzenten zum Abnehmer bei Bio-Lutz und BioAlpin
kritisch anzumerken. Durch die den Abnehmern versprochene Flexibilität bezüglich
der Bestellung, kommt es vor allem beim Bio-Lutz für die Produzenten zu einem
starken zeitlichen Druck um der Auftragsbestellung nachzukommen.
Ein weiterer negativer Aspekt mit dem alle Netzwerke zu kämpfen haben, ist das
schmale Budget für das Marketing. Einhergehend mit dieser Eigenschaft ist der
geringe Bekanntheitsgrad, den die Bionetzwerke haben. Diese Eigenschaft ist bei
BioAlpin nicht so stark ausgeprägt, durch die Auslagerung des Marketings an MPreis.
Bei Ochsenherz und NETs stellt die geringe Bekanntheit ein größeres Problem dar.
Von einigen Interviewpartnern wurde die Abhängigkeit der Netzwerke von nur
einigen Hauptakteuren als Schwäche dargestellt. Diese Tatsache kann als sehr
großes Manko dargestellt werden, wenn viele wirtschaftlich von nur einer Person
60

abhängig sind. Dies ist zwar für das wirtschaftliche Überleben der einzelnen Akteure
nicht ausschlaggebend, wenn nur ein Standbein wegfällt aber dadurch werden die
anderen wirtschaftlichen Einkommen stärker gewichtet.
Beim Gärtnerhof Ochsenherz und NETs sind die Schwächen bedingt durch den
Unterschied zu den größeren Netzwerken in anderen Bereichen zu finden. Durch die
kleine Strukturierung haben die Hauptakteure beider Netzwerke einen höheren
Arbeitsaufwand.
Mit den Schwächen einher geht auch der Verbesserungsbedarf der sich vor allem in
der Logistik finden würde. Die Logistik der Netzwerke ist jener Punkt der am meisten
Optimierung bedarf. Dass die Logistik eine Schwachstelle ist, wird zwar von den
meisten Akteuren erkannt aber direkte Änderungen nicht verfolgt. Die Zeit, die durch
die Lieferzeiten verbraucht wird, könnte vor allem in der Erntesaison sinnvoller
eingesetzt werden.
Bei NETs wird es schon forciert dass die Bauern sich untereinander bei der
Zustellung unterstützen. Damit ist gemeint, dass der eine für den anderen die
Produkte mitnimmt und damit unnötige Verkehrswege erspart bleiben.
Dass das Marketing bei allen Netzwerken mehr forciert liegt auf der Hand ist aber auf
Grund des geringen Budgets dafür nur sehr schwer zu bewerkstelligen.
Abschließend kann vermerkt werden, dass ein ständiger Austausch mit anderen
Netzwerken von Vorteil wäre, weil damit ein kontinuierlicher Wissensfluss gegeben
wäre von dem jeder der beteiligten Akteure profitieren kann.
5.8 Welche Stellung hat das Netzwerk für die Region?
Bio-Lutz, NETs und BioAlpin haben eine relativ große regionale Wirkung. Durch gute
Vermarktungsstrukturen bewirken diese Netzwerke eine Stärkung der Region. Dies
liegt vor allem an der Wertschöpfung in der Region, wodurch Arbeitsplätze
geschaffen werden und der Tourismus gefördert wird. Der CSA Gärtnerhof ist
kleinräumig gut verankert.
Durch die Aktivität dieser regionalen Netzwerke wird auch die Umwelt gestärkt, da es
zu einer Anhebung der Biodiversität kommt. Im Beispiel CSA-Ochsenherz ist die
Umstellung auf CSA notwendig um die hohe Arten- und Sortenvielfalt am Acker zu
erhalten. Dies bedeutet jedoch auch einen erheblichen zeitlichen, materiellen und
somit auch kostenintensiven Aufwand. Regionale Netzwerke werden mit fairer
Entlohnung der Produzenten in Verbindung gebracht und fördern somit auch die
hohe Biodiversität in der Kulturlandschaft. Das Bewusstsein für Regionalität und
regionale Produkte hat sich bei den Kunden verstärkt. Auch unter den Bauern ist
eine gesteigerte Motivation, ihrer Rolle als Nahrungsmittelproduzenten nach zu
kommen, zu bemerken. Die Rolle der Bioprodukte in den Regionen hat sich durch
BioAlpin und Bio-Lutz stark verbessert. Sie sind präsenter geworden. Zusätzlich
wissen die Kunden woher sie ihre Produkte beziehen und können auf die biologische
Anbauweise der angebotenen Produkte vertrauen.
Im Rahmen verschiedener Veranstaltungen wird der Bevölkerung das dem Netzwerk
BioAlpin innewohnende System näher gebracht. NETs ist in der Öffentlichkeitsarbeit
stark engagiert mit Vorträgen, Buffets, Unterhaltungen, aktuellen Infos für die
Kunden, die im Hofladen ihre „Kiste“ abholen. Beim Netzwerk Bio-Lutz setzt man vor
allem auf Mundpropaganda, die Abnehmer bzw. die Kunden des hauseigenen
61

Hofladens sind von der angebotenen Qualität, Produktpalette und dem Service sehr
überzeugt.
Soziale Beziehungen sind in allen Netzwerken essentiell. Ein großes Problem ist
aber, dass die Leute angefeindet werden von Nicht-Vertretern dieses Lebensstils.
Wenn man „anders“ ist, fällt man auf. Dies ist vor allem bei dem Netzwerk CSA der
Fall, da es noch in den Kinderschuhen steckt. Sowohl BioAlpin als auch Bio-Lutz
hatten anfänglich auch mit solchen Problemen zu kämpfen. Doch durch die
Erweiterung und das langjährige Bestehen der Netzwerke schaffte man sich auch
unter den Nicht-Vertretern Anerkennung.
Ökonomisch bringen regionale Netzwerke für die Bauern auf jeden Fall ein
Zusatzeinkommen. In Tirol wurde das Überleben vieler kleinen Betriebe
(hauptsächlich Milchviehbetriebe) durch das Netzwerk gesichert, die schon kurz vor
der Betriebsaufgabe standen.
62

Welche Bedeutung hat das Netzwerk für die Akteurgruppen?
Für die Geschäftsführer und Netzwerkgründer haben die Netzwerke BioAlpin und
Bio-Lutz eine große emotionale Bedeutung. Für alle Gründer ist die biologische
Anbauweise keine Vermarktungsstrategie, sondern ein bewusster Umgang mit den
Ressourcen und der Versuch eine zukunftsfähigere Landwirtschaft zu schaffen.
Kennzeichnend für Bio-Lutz und BioAlpin ist der hohe Kommunikationsgrad mit den
Produzenten und Abnehmern. Ein freundschaftlicher Umgang und das Vertrauen in
biologische Produkte, die mit einer zusätzlichen Liefersicherheit einhergehen, konnte
aufgebaut werden.
Für die Initiatorin von NETs und ihren Lebensgefährten besteht eine wichtige
emotionale Bindung zum Netzwerk, wobei ganzheitliche Sicht und Nachhaltigkeit
groß geschrieben werden. Für die Gärtnerei Ochsenherz war die Gründung einer
CSA-Initiative wichtig für den Erhalt der gewünschten Biodiversität am Feld und somit
auch auf den Tellern seiner Kunden.
Für die Landwirte stellen die Netzwerke eine zusätzliche Absatz- und
Weiterentwicklungsmöglichkeit, sowie ein Gewinn an sozialen Kontakten dar. Ein
weiterer wichtiger Faktor ist die höhere Flexibilität in der Preisgestaltung, die in allen
Netzwerken zu finden ist. Alle Landwirte stehen hinter ihren Marken bzw. Produkten
und werden auch entsprechend verteidigt bzw. gepriesen. Die Landwirte können
darauf vertrauen, dass ihre Produkte unter den bestmöglichen Bedingungen
vermarktet werden und finden in den Netzwerken gesicherte Abnehmer. Durch die
Reduktion auf einen Anbieter (Netzwerk), der alle Produkte verschiedener
Produzenten sammelt, bündelt und vertreibt, profitieren Gastronomen und andere
Abnehmer erheblich durch die Netzwerke. Es ergibt sich eine einfachere Logistik, da
sie nicht jeden einzelnen Produzenten kontaktieren müssen aber durch das Netzwerk
trotzdem den Biogedanken und somit auch Nachhaltigkeit, leben können. Ein
bessere Qualität und eine größere Produktpalette sind somit die Hauptauswirkungen
für die Verarbeiter. Durch BioAlpin entstanden für Molkereien sowohl ein besseres
Image, als auch neue Absatzwege. Durch die Belieferung von biologischen
Produkten an Großküchen lässt ein Umdenken erkennen, da sich der Kreis der
Konsumenten nicht einzig auf einige wenige reduziert.
5.9 Was wenn es das Netzwerk nicht mehr geben würde?
Für Abnehmer von Bio-Lutz würde der Wegfall dieses lokalen Netzwerks eine
kompliziertere Logistik und somit Mehrkosten für die Beschaffung von Bioprodukten
als auch für das Produkt an sich zur Folge haben. Eine Belieferung mit Südfrüchten
(z.B.: Bananen, Orangen) bietet einen zusätzlichen Vorteil, was vor allem für die
Spitäler und Pensionistenhäuser eine wichtige Rolle spielt. Außerdem könnte ein so
hoher Bio-Anteil (ca. 50-60%) wie z.B. in der Großküche in Stockerau
höchstwahrscheinlich nicht zu Stande gebracht werden.
Für die Produzenten wäre der Wegfall nicht allzu gravierend, weil die meisten
mehrere Standbeine haben. Nur Milchbauern in Tirol hätten wahrscheinlich Probleme
mit dem niedrigeren Milchpreis. M-Preis müsste sich eine alternative Marke
überlegen um die Wünsche der Konsumenten zu befriedigen.
Im Netzwerk NETs wären alle Bauern wieder auf sich gestellt und müssten ihre
anderen Standbeine wieder ausbauen. Dies wäre aber mit Problemen verbunden, da
alle Direktvermarkter sind und mit einem geringen Bekanntheitsgrad zu kämpfen
63

haben. Die gut funktionierende Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen
Produzenten, mit all ihren positiven Auswirkungen, wäre nicht zustande gekommen.
Wichtige Konsumenteninformationsveranstaltungen, wie beispielsweise Buffets oder
Vorträge, würden in dieser Form nicht stattfinden.
Gäbe es die CSA-Initiative in der Gärtnerei Ochsenherz nicht, müsste eine
Spezialisierung angedacht werden, da die hohe Vielseitigkeit am Betrieb anders nicht
finanzierbar wäre.
5.10 Welche Stellung und Bedeutung hat CSA in Österreich?
Die Bedeutung von CSA in Österreich ist bisweilen sehr gering. Die beiden
Netzwerke Gärtnerhof Ochsenherz und NETs streben eine Entwicklung Richtung
Selbstversorgung der Region an. In Österreich ist der Gedanke des CSA noch sehr
unbekannt und stößt deswegen oft auf Unverständnis in der Gesellschaft. Die
Regionalstellenleiterin von NETs konnte keine genaue Aussage bezüglich der
Bedeutung von CSA in Österreich abgeben. Sie bezog sich auf den Gründer der
Organisation NETs, der die Idee des gemeinschaftlichen Landwirtschaftens stärker
propagiert. Sowohl ihr als auch dem Gründer von Ochsenherz sind keine anderen
CSA- Projekte in Österreich bekannt. Beide sind selbst nicht vollständig ein CSA-
Projekt. Sie streben aber diese Richtung an. In erster Linie geht es um die
Selbstversorgung der Region, Nachhaltigkeit und ein gemeinsames Vorgehen
zwischen Konsumenten und Produzenten. Der Betriebsleiter (IP_CSA_1) von
Ochsenherz sieht ein Potential für CSA in Österreich. Allerdings müssten die
Konsumenten mehr Akzeptanz lernen. Für ihn sind die Food Coops ein Fortschritt.
Die Leiterin der Regionalstelle Steyr (IP_NET_1) denkt genauso. Sie glaubt, dass die
Menschen aufgrund der aktuellen Wirtschaftkrise umdenken müssen und formuliert
ihre Erwartungen folgendermaßen: „Bis die kritische Masse erreicht wird, ist der Weg
schwer, dann aber wird das System explodieren“. Hermann Scheer von der
deutschen SPD ist ihr Vorreiter in Bezug auf die wachsende Regionalität. Allerdings
sieht sie das System weiterhin im kleinen Rahmen.
Als Chance für CSA kann man die „Verbindung zum Boden“ sehen. Als
Herausforderung wird das Verantwortungsbewusstsein der Menschen angesehen
(IP_CSA_1). Die Möglichkeit, dass CSA in Österreich wächst, ist sicher vorhanden.
Durch vermehrte kleine Projekte und Menschen, die einen unabhängigen Weg gehen
wollen, wird die Bekanntschaft der CSA-Wirtschaftsweise gefördert. Die Akzeptanz
der Menschen kann dadurch verbessert werden. Bis jetzt ist ein Durchbruch nicht in
Sicht, da der Gedanke sehr neu ist. Die Kraft und Motivation der Mitwirkenden bei
den Projekten ist allerdings enorm. Bei ihnen sind ein Lebensgefühl und eine
Überzeugung vorhanden, die andere Menschen mitreißen kann.
64

6 Schlussfolgerungen
Netzwerkartige Zusammenschlüsse von Bioproduzenten und Konsumenten, egal ob
sie jetzt wie bei Bio-Lutz und bei BioAlpin größere Dimension haben oder sie so wie
bei Ochsenherz zur besseren Vermarktung der Produkte nur eines
landwirtschaftlichen Betriebes dienen, sind eine geeignete Alternative um nicht
vollständig vom Lebensmitteleinzelhandel abhängig zu sein und um die eigene
„Mündigkeit“ als Urproduzent zu wahren. Nicht der Preis der Produkte den der
Produzent bekommt, ist somit das einzig ausschlaggebende Kriterium für die
Etablierung eines solchen Netzwerks, sondern vielmehr, dass die Landwirte ein
zusätzliches Standbein haben Der Landwirt ist nicht nur der Produzent sondern er
vermarktet auch seine Produkte selbst oder in Kooperationen. Netzwerke sind daher
nicht nur auf ökonomischer Seite ein Gewinn, weil der Bauer ein sicheres Standbein
hat, sondern auch in sozialer Hinsicht, weil der Arbeit der Landwirte ein höherer
Stellenwert zugeschrieben wird seitens der Gesellschaft. Bei den in dieser Arbeit
untersuchten Netzwerken ist das vor allem beim Gärtnerhof Ochsenherz der Fall, bei
dem die Konsumenten stärker an der Produktion beteiligt sind und damit der ideele
Wert der Lebensmittel bei ihnen steigt.
Die Gründung der untersuchten Netzwerke beruhen meist auf der Initiative von
einzelnen Personen oder einiger weniger Akteure, die eine zentrale und fast nicht zu
ersetzende Rolle im Netzwerk einnehmen. Dies hat den großen Nachteil, dass viele
Personen wirtschaftlich von einer zentralen Figur abhängig sind. Von einigen
Interviewpartnern wurde dies als Hauptproblem von den untersuchten Netzwerken
deklariert.
Die interviewten Personen bezeichneten den Umgang innerhalb der Netzwerke oft
als kollegial und freundschaftlich. Handschlagqualiät und das gegenseitige Helfen bei
Problemen wird als starker sozialer Vorteil bewertet. Durch diese Umgangsformen
können Probleme leichter gemeistert werden und das Netzwerk wird an sich
resilienter. Dies beruht darauf, dass die Stabilität der Systeme auf jeden einzelnen
Akteur aufgebaut ist.
Der Bezug zu der Region in dem sich das Netzwerk befindet, spielt eine sehr
unterschiedliche Rolle. Bei Ochsenherz stellt die kleinräumige Vermarktungsstruktur
eine größere Rolle als bei BioAlpin und Bio-Lutz welche über die Region hinaus ihre
Abnehmer haben. Bio-Lutz bezieht seine Produkte nicht nur aus der Region sondern
auch, um eine ganzheitliches Sortiment zu haben, aus anderen Ländern. Dies
bewirkt, dass das Netzwerk in den Wintermonaten ebenfalls ausgelastet ist und
damit saisonunabhängige Arbeitsplätze erhalten werden können, was wiederum die
Kaufkraft in der Kernregion stärkt.
Zusammenfassend kann vermerkt werden, dass bioregionale Netzwerke ein
wichtiger Bestandteil einer Region sind, weil sie einerseits ein zusätzliches Standbein
für die Betriebe sind und andererseits den sozialen Zusammenhalt in der Region
stärken. Weiters kann bei allen vier untersuchten Netzwerken von einer Stärkung der
Region durch verbesserte Vermarktungsstrategien gesprochen werden. Egal welche
Motivation bei der Gründung der einzelnen Netzwerke dominierte, alle vier führten zu
einer deutlichen Verbesserung der Gesamtsituation, sowohl für Produzenten,
Verarbeiter als auch Konsumenten. Alle vier untersuchten Bioproduktnetzwerke
zeichnen sich nicht nur durch eine verbesserte Vermarktungssituation aus, sondern
erbringen auch eine Vielzahl von Zusatzleistungen. Die gesteigerte Unabhängigkeit
der Landwirte, die verbesserte Kooperation und soziale Vernetzung vieler
65

landwirtschaftlicher Akteure, die Verbesserung vieler sozialer Komponenten
(Zusammenarbeit und Austausch) in den einzelnen Gebieten und die Stärkung der
Regionen (Vermarktung) sind nur einige wichtige Vorteile, die durch
Bioproduktnetzwerke zusätzlich erreicht werden. Derartige Netzwerke können
sicherlich nicht alle Probleme einer regionalen und biologischen Landwirtschaft lösen
und bringen auch eine Vielzahl an neuen Herausforderungen mit sich, können aber
dennoch als zukunftsweisende und weiterhin zu fördernde Chance einer
kleinstrukturierten, innovativen Landwirtschaft gesehen werden!
66

7 Zusammenfassung
Anhand der Projekt-Lehrveranstaltung „Ökologische Landwirtschaft und regionale
Entwicklung“ wurden vier regional arbeitende Bio-Produktnetzwerke so aufbereitet,
dass ein Vergleich untereinander möglich gemacht wurde. Mit Hilfe eines
einheitlichen Interviewleitfadens wurde versucht die zu Beginn formulierten
Forschungsfragen über die Entwicklung, Organisation, Stärken und Schwächen,
sowie die Bedeutung der Netzwerke in der Region zu erfassen. Durch
Gruppendiskussionen wurden die Ergebnisse der durchgeführten Interviews sowohl
präsentiert als auch diskutiert, um diese besser miteinander vergleichen zu können.
Anschließend wurde mit den einzelnen Gruppenmitgliedern versucht, die
Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Netzwerke zu erkennen und in einem
Endbericht zu formulieren.
Die Genossenschaft Bio Alpin, das mit mehr als 500 Mitgliedern das größte der
beschriebenen Netzwerke darstellt, wurde 2002 von Tiroler Bio-Bergbauern ins
Leben gerufen. Zusammen mit der Einzelhandelskette MPreis wurde die Marke „Bio
vom Berg“ als erste unabhängige Erzeugermarke in Europa gegründet. Die
Genossenschaft versucht mit den Landwirten gemeinsam an einer
zukunftsorientierten Landwirtschaft zu arbeiten, um den Preisdruck, der vor allem auf
dem Milchsektor herrscht, zu umgehen und auch kleineren und mittleren Betrieben
ein Überleben zu sichern. Weiters zeichnet sich das Netzwerk auch durch
Transparenz, Kommunikation, Stabilität in der Vermarktung und ein gut überlegtes
Sortiment aus, während die Logistik, ein niedriges Budget für den Marketingsektor
oder eine nicht unbegrenzt ausbaubare Produktpalette das Netzwerk BioAlpin auch
vor Schwierigkeiten stellt. Nicht von der Hand zu weisen ist dennoch, dass das
Netzwerk auf Grund der Produktpräsenz speziell in den MPreis-Filialen einen
positiven Einfluss auf die Bewusstseinsbildung der Konsumenten im Bezug auf
Regionalität hat.
Das Netzwerk Bio Lutz mit derzeit 150 Mitgliedern, hat mit seiner Belieferung an
Großküchen einen Nischenmarkt in der ökologischen Landwirtschaft gefunden. Die
Gründung des Netzwerks erfolgte 1995 durch einen Bio-Pionier in der ökologischen
Landwirtschaft. Auch bei diesem Netwerk wird vor allem kleineren und mittleren
Betrieben die Möglichkeit geboten, ihre Produkte zu einem fairen Preis zu
vermarkten. Außerdem zeichnet sich das Netzwerk vor allem durch seine
Zuverlässigkeit bei der Lieferung, durch spontane Liefermöglichkeiten,
Kommunikation, sowie eine umfangreiche Produktpalette, aus. Dennoch gilt es auch
hier sich mit Schwierigkeiten, wie etwa Logistik, Zeitdruck bei kurzfristigen
Bestellungen oder Konkurrenzdruck durch Großhändler, auseinanderzusetzen. Das
Netzwerk sichert somit nicht nur den Abnehmern eine Liefersicherheit, sondern bietet
auch den Landwirten eine gute Möglichkeit, überschüssige Produktionen durch einen
sicheren Abnehmer zu vermarkten.
Das Netzwerk Ochsenherz mit seiner biologisch-dynamischen Wirtschaftsweise
wurde 2002 gegründet und ist auf den Grundsätzen von CSA (Community supported
agriculture) aufbaut. CSA ist eine in Österreich bisher noch eher unbekannte Form
der Landwirtschaft, nach der jedoch in der Schweiz und in Deutschland immer
häufiger gewirtschaftet wird. CSA fordert eine gewisse Akzeptanz der Konsumenten,
sowie ein Verantwortungsbewusstsein und die Bereitschaft einen „unbequemeren“
Weg zu gehen. Die Besonderheit ist hier aber, dass die Produkte der Landwirtschaft
nicht oder nur teilweise über den Markt vertrieben werden und dass die Produzenten
67

den betreffenden Betrieb finanziell mittragen. Die landwirtschaftlichen Produkte
haben keinen Preis. Finanzielle Risiken, wie z.B. Ernteausfälle, werden von den
Konsumenten in Kauf genommen. Dieses Modell befindet sich im Netzwerk
Ochsenherz jedoch noch in der Entwicklungsphase und soll sich innerhalb der
nächsten Jahre verstärken und verändern. Das Netzwerk zeichnet sich vor allem
durch Produktqualität und Produktalternativen, wie z.B. alte Sorten, aus. Die
Ganzjahresversorgung, Lagerungsschwierigkeiten und große Entfernungen sind
Probleme, die das Netzwerk zu bewältigen hat. Jedoch fördert diese
Bewirtschaftungsart die Biodiversität und Nischenbereiche, die einen wichtigen
Faktor für lokale Ökosysteme darstellen, sowie die sozialen Verbindungen zwischen
den Menschen miteinander und mit der Umwelt.
Das Netzwerk NETs (ehemals Nest) wurde 2005 in Steyr gegründet und soll
zukünftig nicht nur auf der Grundidee von CSA aufbauen, sondern auch an der Slow-
Food-Idee teilnehmen. Es handelt sich um eine kleine Vermarktungsgemeinschaft
bestehend aus 25 Landwirten, die gemeinsam regional, saisonal und fair ihre
Produkte vermarkten können. Zusätzlich zu den Lebensmitteln ermöglicht das
Netzwerk auch ein kostenloses Tauschgeschäft für etwaige Gebrauchsgüter,
welches von Konsumenten und Produzenten gleichermaßen betrieben wird. Frische
Produkte mit der Vermeidung von Überproduktionen, Kommunikation und die
Förderung der sozialen Komponente stärken den regionalen Einfluss des Netzwerks,
ebenso wie das Miteinbeziehen des Tourismus. Dennoch gilt es Hürden, wie Logistik
und Abholung oder eine langfristige Vorausplanung, zu meistern. Der besonders
hohe Kommunikations- und Sozialfaktor fördert nicht nur den Einfluss in der Region,
sondern stärkt auch generell das Bewusstsein der Konsumenten für die Funktion
eines Netzwerks.
Vergleichend kann gesagt werden, dass bei allen Netzwerken Regionalität,
Saisonalität, das Streben nach einer hohen Produktqualität und Kundenzufriedenheit
als Stärke definiert werden kann. Weiters wird allein durch die ökologische
Bewirtschaftungsweise ein großer Beitrag zur Erhaltung der Biodiversität und der
Erhaltung von kleineren und mittleren Betrieben gewährleistet. Durch die regionale
Wirtschaftsweise kann die Wertschöpfung in den einzelnen Regionen aufrecht
erhalten bleiben und eine zukunftsfähigere Landwirtschaft angestrebt werden. Bei
allen Netzwerken ist die Vermarktung der Produkte ein gutes zusätzliches Standbein
und bietet den Landwirten außerdem die Möglichkeit, eine gewisse Unabhängigkeit
beizubehalten und auf einen verlässlichen Abnehmer zu vertrauen.
68

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70

Anhang
Interviewleitäden Bio-Lutz:
Fragen an einen Hauptverantwortlichen/Geschäftsführung
1. Zur ersten Forschungsfrage:
Netzwerkentstehung und Gründung:
1) Wie, wann und weshalb kam es zum Zusammenschluss von den Bauern?
2) Was waren die Beweggründe?
3) Wer waren die Hauptinitiatoren/war der/die Hauptinitiator/in?
4) Was waren die ersten Schritte welche vor den Zusammenschluss passierten?
5) Wie hat sich das Netzwerk seit der Gründung verändert? (Meilensteine, Diagramm,
Timeline)
6) Welche Entwicklungen sind für die Zukunft geplant (Vergrößerungen?, Warum...)?
2. Zur zweiten Forschungsfrage:
Soziale Struktur und Struktur des Netzwerkes:
1) Welche Akteure gibt es im Netzwerk und wie sind sie beteiligt? (Produzenten,
Verarbeiter, Geschäftsführer, Händler, Konsumenten?)
2) Welche Organisationsform wurde für das Netzwerk gewählt? (rechtlicher Rahmen, gibt
es Förderungen, Unterstützungen, Verein oder Genossenschaft?)
3) Welche Vorteile bringt ein Netzwerkzusammenschluss? (Verhandlungsstärke?,
breitere Erreichbarkeit der Kunden?,..)
4) Welche Produkte werden vermarktet? (Südfrüchte?, werden von wo bezogen?
Beziehung zu internationalen Produzenten?)
5) Welche Vermarktungsstrategie verfolgt das Netzwerk? Warum?
6) Wie sieht die Logistik im Netzwerk aus? Warum?
3. Zur dritten Forschungsfrage:
Stärken und Schwächen:
1) Welche Stärken hat das Netzwerk für die teilnehmenden Akteure?
2) Welche Schwächen hat das Netzwerk für die teilnehmenden Akteure?
3) Wo gibt es Verbesserungsbedarf?
4) Was hat sich seit dem Zusammenschluss verbessert/verändert?
71

4. Zur vierten Forschungsfrage:
Stellung und Bedeutung des Netzwerkes in der/für die Region:
1) Welche Bedeutung hat das Netzwerk für die beteiligten Betriebe?
� ökonomisch:
• Werden durch das Netzwerk regionale Arbeitsplätze gesichert bzw. geschaffen?
(Sicherung der Betriebe, regionale Verarbeitungsbetriebe),
• Welchen Beitrag leistet das Netzwerk zur regionalen Wertschöpfung?
• Werden durch, zum Beispiel kürzere Transportwege,...die Kosten gesenkt?
• Kann den Produzenten ein besserer Preis als bei großen Abnehmern gemacht
werden?
• Gibt es Absatzprobleme?
• Ergeben sich durch das Netzwerk Synergieeffekte? (Kooperationen)
� ökologisch:
• Welche Produkte werden vermarktet? (traditionelle, standortangepasste Arten, )
• Welche Produktionsweise? (wird auf Saisonalität geachtet)
• Wie lang sind Transportwege?
• Reduzierung des Transport?
� sozial:
• Wohin werden die Produkte geliefert? (Nahversorgungsstruktur
Aufrechterhaltung/Wiederbelebung)
• Gibt es Hofläden? (einen oder mehrere)
2) Welche Bedeutung hat das Netzwerk für die Region? (Anziehungspunkt durch Feste,
Veranstaltungen?)
3) Welche Bedeutung hat das Netzwerk für den Kunden?
• kann günstigerer Verkaufspreis durch den Zusammenschluss ermöglicht werden?
• Besonderes Kundenservice?
• Möglichkeiten der Kunden, Einfluss zu nehmen zum Beispiel im Bezug auf
Produktpalette, Qualität,…?)
4) Welche Bedeutung hat das Netzwerk für Sie persönlich?
72

Fragen an die Produzenten (Bauern):
1. Zur ersten Forschungsfrage:
Netzwerkentstehung und Gründung:
1) Wie ist der Betrieb zum Netzwerk gekommen?
2) Was waren die Beweggründe?
3) Seit wann ist der Betrieb bei dem Netzwerk dabei?
4) Wie hat sich ihrer Meinung nach das Netzwerk seit ihren Beitritt verändert. Was hat
sich dadurch für sie verändert?
5) Welche zukünftigen Entwicklungen sind zu erwarten? (Welche positiven bzw.
negativen? Warum sind diese zu erwarten?)
2. Zur zweiten Forschungsfrage:
Soziale Struktur und Struktur des Netzwerkes:
1) Ist der Betrieb mit der Organisationsform, den rechtlichen Rahmen, zufrieden?
Warum/Warum nicht?
2) Wie werden ihre Produkte über das Netzwerk vermarktet?
3) Gibt es eine Produktweiterverarbeitung durch das Netzwerk? Welche? Wo? Wie?
4) Wie erfolgt die Abnahme ihrer Produkte durch das Netzwerk?
5) Erfolgt die Vermarktung ihrer Produkte nur über das Netzwerk? Warum/Warum
nicht?
3. Zur dritten Forschungsfrage:
Stärken und Schwächen:
1) Welche Stärken hat das Netzwerk?
2) Welche Schwächen hat das Netzwerk?
3) Haben sie Verbesserungsvorschläge/-wünsche?
4) Was hat sich für Sie durch den Beitritt in das Netzwerk verbessert?
4. Zur vierten Forschungsfrage:
Stellung und Bedeutung des Netzwerkes in der/für die Region:
1) Welche Bedeutung hat das Netzwerk für ihren Betrieb?
• Ökonomisch (gute/stabile Preise für die Produkte?)
• Ökologisch (welche Produkte liefern Sie an das Netzwerk?)
73

• Sozial (Beziehung zum Kunden bzw. zum Vermarkter/Bio-Lutz?)
2) Wie wäre die Situation wenn sie dem Netzwerk nicht beigetreten wären? (Abnehmer
für Produkte?...)
3) Welche Bedeutung hat das Netzwerk für die Region? (Arbeitsplätze?, Anziehungspunkt
durch Feste?, Veranstaltungen?)
4) Welche Bedeutung hat das Netzwerk für den Kunden?
5) Welche Bedeutung hat das Netzwerk für Sie persönlich?
74

Interviewleitfäden Bioalpin:
Interviewfragebogen für den Geschäftsführer von Bioalpin
Entstehung
Wann und von wem wurde das Netzwerk gegründet?
Warum wurde es gegründet? Welche Motivation steckte dahinter? Was war das Ziel?
Was waren die notwendigen Schritte zur Entstehung bzw. zum Aufbau des
Netzwerks? -Rechtlich
-Mitglieder werben
Meilensteine in der Entwicklung (Time Table � positive und negative Ereignisse
einzeichnen)
Zukünftige Entwicklung der Marke Bioalpin?
Expansion
mehr Mitglieder
Produktpalette
Innovation
Kooperation
Warum haben Sie sich im Bezug auf Ihre Marke für BIO entschieden?
Organisation
Wie viele Mitglieder hat das Netzwerk Bioalpin?
Landwirte
Verarbeiter
Filialen (M-Preis)
Wie wird man Mitglied bei BIOalpin?
Welche rechtliche Organisationsform wurde gewählt und warum?
Welche Förderungen bekommen Sie?
Welche Vermarktungsstrategie verfolgen Sie? Wie bewerben Sie das Netzwerk?
Verkaufen Sie nur an M-Preis oder auch an andere Handelspartner?
Haben Sie eigene Richtlinien, welche von den Produzenten zusätzlich zu den Bio-
Richtlinien erfüllt werden müssen?
Stärken und Schwächen
Wo sehen Sie die Stärken des Netzwerkes?
Wie beurteilen Sie die Qualität der Produkte?
Wo glauben Sie, dass ein Verbesserungsbedarf besteht und auch Potential für
Verbesserungen vorhanden wäre?
Welche Strategien gibt es zur Gegensteuerung schlechter bzw. negativer
Entwicklungen?
Welchen Herausforderungen wird man sich in Zukunft stellen müssen?
75

Bedeutung und Stellung
Welche Stellung hat das Netzwerk in der Region?
Welche Entwicklungen haben sich durch das Bioproduktnetzwerk in diesen Bereichen
ergeben?
In Ökonomische Hinsicht
In Sozialer Hinsicht
In der Region
Was würde bei einer „Aufgabe“ des Netzwerkes in der Region passieren?
Arbeitsplätze
Landschaftspflege
Almen
Kulturell
Wie schätzen Sie das Zusammengehörigkeitsgefühl zwischen
den Mitgliedern
in der Region ein?
Gibt es ein Konkurrenzdenken
zwischen den Mitgliedern
in der Region? Wenn ja, in wie fern?
Welche Rolle spielt die Regionalität bei Bioalpin?
Transportstrecke
Ort der Erzeugung
Ort der Verarbeitung
Verkaufsort
Welche Bedeutung hat das Netzwerk für SIE?
Interviewfragebogen für Landwirte
Entstehung
Wann sind Sie dem Netzwerk BIOalpin beigetreten?
Warum und welche Motivation steckte dahinter? Was war das Ziel?
Welche Entwicklung und Veränderungen des Betriebes gab es seit dem Beitritt?
Was waren notwendige Schritte um Mitglied zu werden?
Gibt es geplante Veränderungen am landwirtschaftlichen Betrieb, die im
Zusammenhang mit Bioalpin stehen?
Organisation
Welche Anforderungen werden an Mitglieder gestellt?
Welche Richtlinien müssen Sie erfüllen?
Besteht ein hoher bürokratischer Aufwand? Was ist konkret zu tun?
Bekommen Sie eine zusätzliche Förderung, weil Sie bei dem Netzwerk Bioalpin dabei
sind?
Welche Produkte/Rohstoffe erzeugen Sie?
Wurde ihre Produktpalette von Bioalpin beeinflusst?
Wenn ja auf welche Art und Weise?
76

Wenn nein, warum nicht?
Welchen Preis bekommen Sie für Ihre Produkte? Wie hoch ist der Preisunterschied zu
anderen Vermarktungsmöglichkeiten?
Liefern Sie nur an BIOalpin oder auch an andere Marken/Netzwerke?
Stärken und Schwächen
Wo sehen Sie die Stärken des Netzwerkes?
Wie beurteilen Sie die Qualität der Produkte?
Wo glauben Sie, dass ein Verbesserungsbedarf besteht?
Welche Strategien gibt es zur Gegensteuerung schlechter bzw. negativer
Entwicklungen?
Glauben Sie, dass das Netzwerk in Zukunft noch wachen wird?
Wie ist ihre Einstellung zu einem möglichen Wachstum?
Bedeutung und Stellung
Welche Bedeutung hat Bioalpin für Ihren Betrieb?
Welche Bedeutung hat Bioalpin für die Region?
Welchen Beitrag leistet der Betrieb im Bezug auf das Familieneinkommen?
(Vollerwerb, Nebenerwerb)
Welchen Beitrag leistet der Betrieb für das Netzwerk?
Gibt es auch verschiedene Aktivitäten für die Region? zB: Hoffest, Fleischweihe…
Was würde passieren wenn Sie nicht mehr an BIOalpin liefern würden? Bzw. Wenn es
diese Marke nicht mehr geben würde?
Wie und was hat sich in Ihrem Betrieb seit dem Beitritt zu BIOalpin verändert?
Wie ist das Verhältnis zwischen
den Bauern und den verarbeitenden Betrieb
ihrem Betrieb und BIOalpin
ihrem Betrieb und M-Preis?
Welche Rolle spielt die Regionalität in Ihrem Betrieb? Auch in Bezug auf Bioalpin?
Welche Bedeutung hat das Netzwerk für SIE?
Interviewfragebogen für Verarbeitende Betriebe
Entstehung
Seit wann gibt es Ihren Verarbeitungsbetrieb?
Warum und welche Motivation steckte dahinter einen solchen Betrieb zu gründen oder
zu erwerben? Was sind bzw. waren die Ziele?
Meilensteine in der Entwicklung (Time Table � positive und negative Ereignisse
einzeichnen)
Zukünftige Entwicklung des Verarbeitungsbetriebes?
Expansion
mehr Lieferanten
77

Produktpalette
Innovation
Kooperation
Wann haben Sie beschlossen mit dem Netzwerk BIOalpin zu kooperieren?
Warum erzeugen bzw. veredeln Sie Produkte für die Marke „BIO vom Berg“? Warum
überhaupt Bioprodukte?
Was waren die notwendigen Schritte, um dem Netzwerk beizutreten?
Wenn das Netzwerk in Zukunft wachsen würde, würden Sie sich im Zuge dessen auch
vergrößern?
Organisation
Welche Vermarktungsstrategie verfolgen Sie? Wie bewerben Sie diese Produkte?
Werden ihre gesamten Produkte unter der Marke „Bio vom Berg“ über M-Preis
abgesetzt? Warum bzw. warum nicht?
Wie arbeiten Sie mit Bioalpin zusammen?
Stärken und Schwächen
Wo sehen Sie die Stärken des Netzwerkes?
Wie beurteilen Sie die Qualität der Produkte?
Wo glauben Sie, dass ein Verbesserungsbedarf besteht?
Welche Strategien gibt es zur Gegensteuerung schlechter bzw. negativer
Entwicklungen?
Welchen Herausforderungen/Hürden wird man sich in Zukunft stellen müssen?
Bedeutung und Stellung
Welche Stellung hat BIOalpin für Ihren Betrieb?
Welche Stellung hat das Netzwerk für die Region?
Welche Entwicklung hat sich für sie als verarbeitender Betrieb mit dieser Marke
ergeben?
In Ökonomischer Hinsicht
In Sozialer Hinsicht
In der Region
Wie würde es mit Ihrem Betrieb weitergehen, würden Sie BIOalpin als Abnehmer
verlieren? Bzw. wenn es diese Marke nicht mehr geben würde?
Wie ist das Verhältnis zwischen
den Bauern und ihrem verarbeitenden Betrieb
dem verarbeitenden Betrieb und BIOalpin
dem verarbeitenden Betrieb und M-Preis?
Welche Rolle spielt die Regionalität in Ihrem Betrieb? Auch in Bezug auf Bioalpin?
Welche Bedeutung hat das Netzwerk für SIE persönlich?
78

Interviewfragebogen für den Einkaufsleiter von M-Preis
Entstehung
Wie kam es zur Gründung bzw. Produktkooperation mit Bioalpin?
Warum haben Sie die Marke „BIO vom Berg“ in ihr Sortiment aufgenommen?
Was waren die notwendigen Schritte für eine neuartige Produktschiene dieser Art?
Meilensteine im Laufe der Zusammenarbeit mit Bioalpin?
Zukünftige Entwicklung der Kooperation?
Wie wird sich das Netzwerk in Zukunft entwickeln?
Wie wird M-Preis darauf reagieren?
Organisation
In wievielen Filialen vertreiben Sie Produkte von BIOalpin?
Wieviele Produkte von „Bio vom Berg“ gibt es insgesamt bei M-Preis?
Welche Vermarktungsstrategie verfolgen Sie? Wie bewerben Sie diese Produkte?
In welcher Größenordnung bewegen wir uns hinsichtlich verkaufter Produkte und
monetärem Umsatz? (Prozentangaben, bzw. Anteilsangaben genügen!)
Stärken und Schwächen
Wo sehen Sie die Stärken des Netzwerkes Bioalpin?
Wie beurteilen Sie die Qualität der „Bio vom Berg“ Produkte?
Wo glauben Sie, dass ein Verbesserungsbedarf besteht?
Welche Strategien gibt es zur Gegensteuerung schlechter bzw. negativer
Entwicklungen?
Welchen Herausforderungen wird man sich in Zukunft stellen müssen?
Im Netzwerk Bioalpin
In der Zusammenarbeit zwischen M-Preis und Bioalpin
In der Vermarktung der „Bio vom Berg“-Produkte
Bedeutung und Stellung
Welche Stellung hat BIOalpin für M-Preis und welche für die Region?
Welche Entwicklungen haben sich für M-Preis mit dieser Marke ergeben?
In Ökonomischer Hinsicht
In Sozialer Hinsicht
In der Region
Was wäre, wenn es zur „Auflösung“ des Produktnetzwerks Bioalpin kommen würde?
Bzw. wenn es diese Marke nicht mehr geben würde?
Wie ist das Verhältnis zwischen M-Preis und Bioalpin?
Welche Rolle spielt die Regionalität bei M-Preis? Auch in Bezug auf Bioalpin?
Welche Bedeutung hat das Netzwerk für SIE?
79

Interviewleitfaden Ochsenherz:
1. Forschungsfrage: Wie entstehen und entwickeln sich regionale Netzwerke?
- Wie kam es zur Gründung des Netzwerkes (Entstehung, Entscheidung)?
- Welche Meilensteine waren relevant in der Entwicklung?
- Warum waren diese so wichtig?
- Welche zukünftigen Entwicklungen werden angestrebt?
- Wo soll ihr Betrieb / Netzwerk in 10 Jahren angekommen sein?
- Warum werden diese Entwicklungen verfolgt?
- Ist es angedacht andere Produzenten in das Netzwerk einzubinden?
- Wie könnte sich das auf euer NW auswirken?
2. Forschungsfrage: Wie organisieren sich regionale Netzwerke?
Produzenten)
- Welche Akteure sind im Netzwerk beteiligt?
- Welche rechtliche Organisationsform wurde gewählt?
- Warum wurde diese gewählt?
- Welche Vermarktungsalternativen gab es, zum Zeitpunkt der Entscheidung?
- Welche Vermarktungsstrategien werden verfolgt?
- Wie funktioniert die Logistik des Netzwerks?
Konsumenten)
- Welche Rolle spielen sie in diesem NW?
- Was sind ihre persönlichen Beweggründe für ihren Beitritt zu diesem NW?
- Was sind die Vor- und Nachteile die sich aus dieser Entscheidung ergeben
haben?
- Haben sie Verbesserungsvorschläge, Anregungen oder Wünsche die ihnen zu
dieser Organisation einfallen?
- Werden sie ihre Mitgliedschaft verlängern und werden sie diese an dritte
weiterempfehlen?
80

3. Forschungsfrage: Welche Stärken und Schwächen weisen regionale
Netzwerke auf?
- Welche Stärken charakterisieren das Netzwerk?
- Welche Schwächen charakterisieren das Netzwerk?
- Wo gibt es Verbesserungsbedarf?
4. Forschungsfrage: Welche Stellung und Bedeutung hat das regionale
Netzwerk für die Region?
- Welche Stellung/Bedeutung hat das Netzwerk für die Region?
o Aus ökonomischer Sicht?
o Aus ökologischer Sicht?
o Aus sozialer Sicht?
- Ergaben sich durch das Netzwerk weitere Entwicklungen für die Region?
- Welche Bedeutung hat das Netzwerk für die Akteurgruppen?
o Aus ökonomischer Sicht?
o Aus ökologischer Sicht?
o Aus sozialer Sicht?
- Was hat sich durch die Teilnahme am Netzwerk verbessert?
- Wie wäre die Situation ohne dem Netzwerk?
5. Forschungsfrage: Welche Stellung und Bedeutung hat CSA in Österreich?
- Wie hoch schätzen sie das Potential von CSA ein, sich in Österreich zu
etablieren bzw. zu wachsen?
- Welche Hemnisse gibt es?
- Welche Chancen gibt es?
81