Projektbericht (pdf) - Institut für ökologischen Landbau - Boku

eingegangen werden. Dazu bedarf es aber auch, wie in der Literatur über COFAMI
(Collective Farmers Marketing Initiatives) von Schermer et al. (2006) bereits
dargestellt, professioneller Partner im Netzwerk, die über das nötige „Know How“ im
Management und Vermarktungsbereich verfügen. Zusätzlich scheint großer
persönlicher Einsatz und Engagement erforderlich, um ein Bioproduktnetzwerk dieser
Art und Größe zu installieren, zu betreiben und in Zukunft noch weiter auszubauen.
Bei unseren Interviews fanden wir diese „Leader“ in allen Bereichen des Netzwerks
und die Motivation und die Begeisterung für ihre Arbeit war deutlich zu spüren. Ihr
ganzer Arbeitseinsatz und ihr Interesse schien BioAlpin zu gehören. Wahrscheinlich
ist es ihre Überzeugung und ihr Arbeitseinsatz gepaart mit dem nötigen Knowhow,
der sie zu den Hauptakteuren in diesem Netzwerk macht.
Es wäre jedoch zu einseitig, nur die Vorteile einzelner Leaderpersönlichkeiten zu
betrachten, denn jede Medaille hat auch ihre Kehrseite. Ein Produktnetzwerk dieser
Größe mit nur drei Schlüsselfiguren ist relativ stark von diesen abhängig. Das
bedeutet, dass von diesen Personen ein Arbeitspensum erwartet wird, das kaum zu
bewältigen ist und oft Kompetenzen in den unterschiedlichsten Bereichen und
möglichst gleichzeitig verlangt werden. Auch die Abhängigkeit von diesen
Einzelpersonen birgt eine gewisse Gefahr. Diese Gefahr durch die Abhängigkeit von
vorhandenen lokalen Ressourcen bestätigt auch Schönhart et al. (2009) in seiner
Arbeit. Während Schönhart diese Gefahr zwar auf die Produktionsmittel bezieht,
kann seine Warnung durchaus auch auf die Personalsituation des Netzwerkes
bezogen werden. Ein auf wenige lokale „Macher“ zugeschnittenes Management stellt
für eine langfristige Entwicklung ein Problem dar. Auch Spannungen und
Machtverhältnisse zwischen einzelnen Hauptakteuren könnten schnell zur Gefahr für
das ganze Netzwerk werden. Bei den Interviews konnten jedoch keine Spannungen
zwischen den Hauptakteuren im Netzwerk festgestellt werden. Im Gegenteil, die
Zusammenarbeit schien nicht nur in der Führungsebene, sondern im gesamten
Netzwerk von einer freundschaftlichen Grundhaltung geprägt. Großer Wert wird bei
allen Akteuren auf ehrlichen und offenen Austausch gelegt.
Vermarktet werden BioAlpin Produkte fast ausschließlich (zu 90%) über die
Einzelhandelskette MPreis, die ihre gesamte Bioproduktschiene auf „Bio vom Berg“
Produkte ausgerichtet hat. Mit MPreis verfügt das Netzwerk BioAlpin über einen
starken Handelspartner, der sich für die biologische Wirtschaftsweise stark einsetzt
und auch größtmögliches Verständnis bei biospezifischen Problemen
entgegenbringt. Durch die gegenseitige Abhängigkeit wird klar, dass meist beide
Akteure – Genossenschaft und Einzelhandel – profitieren und ein „Miteinander“
erreicht werden kann.
Schermer et al. (2006) bewertet diese Beziehung zwischen Erzeugern und
Vermarktern als ideal, da selten ein Betrieb über genügend Fachwissen in beiden
Bereichen verfügt. Auch der von Schönhart et al. (2009) befürchtete Mangel an
wirtschaftlicher und ökologischer Effizienz kann durch die Bündelung mehrerer
kleiner Erzeuger unter einer einheitlichen Vermarktung reduziert und zumindest auf
gleiche Ebene mit der „herkömmlichen“ Lebensmittelindustrie gesetzt werden. Durch
das genossenschaftliche Auftreten bleibt aber trotzdem die von Milestad et al. (2010)
beschriebene wichtige soziale Bindung zwar nicht zwischen Erzeugern und
Konsumenten, aber doch unter den Erzeugern aufrecht. Dennoch stellte sich bei den
Interviews heraus, dass trotz Verwaltung des Netzwerks BioAlpin durch Bauernhand,
die Landwirte nicht vollkommen vom Netzwerk abhängig sind und jeder einzelne
Betrieb versucht, sich mehrere Standbeine aufzubauen. Durch diese mehrgliedrigen
betrieblichen Ausrichtungen wird von vielen Landwirten versucht eine noch größere
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