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Ausgangslage, Entwicklungsziele, Handlungsstrategien
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drigen Mietenniveaus war die Nachfrage nach den einfachen Wohnungen,
die zum großen Teil nur über Ofenheizung verfügten, noch
bis zur Mitte der 1990er Jahre recht konstant. In den folgenden Jahren
führten jedoch die wachsende Fluktuation und der Zuzug sozial
schwacher Miethaushalte zunehmend zur sozialen Erosion, die ein
Eingreifen erforderlich machte. Die Bausubstanz war nach fast 50
Jahren stark reparaturanfällig, aus den Mieterlösen ließ sich selbst
die laufende Instandhaltung nicht mehr finanzieren.
Nicht ganz so dramatisch zeigte sich die Situation im südlichen Teil
des Projektgebiets, aber auch die ursprünglich innovative, von dem
renommierten Architekten und Stadtplaner Ernst May entworfene
Papageiensiedlung im südlichen Teilgebiet litt unter Instandhaltungsdefiziten
und Modernisierungsbedarfen, die sich aus der inzwischen
fast 50jährigen Nutzungsdauer ergaben. Hinzu kam, dass sich
hier überforderte Nachbarschaften aus BewohnerInnen »der ersten
Stunde« und neu hinzu gezogenen BewohnerInnen häufig mit Migrationshintergrund,
entwickelten.
Etwas anders zeigte sich die Problemlage in der Stargardstraße. Hier
führten im Rahmen des sozialen Wohnungsbaus belegungsgebundene
Wo h n u n gen zu einer pro b l e m a t i s chen Gemenge l a ge. Der
MigrantInnenanteil lag bei über 50 %, und insbesondere große Familien
unterschiedlicher Nationalitäten wohnten hier, was teilweise zu
Konflikten und Auseinandersetzungen unter Jugendlichen verschiedener
Nationalitäten führte.
Während einerseits die Stadtbezirke Holstentor Nord und St. Lorenz
Süd nach der Innenstadt die höchste Bevölkerungsdichte aufwiesen
(Holstentor Nord: 4.673 EinwohnerInnen/km2 , St. Lorenz Süd: 5.455
EinwohnerInnen/km2 , Innenstadt: 5.580 EinwohnerInnen/km2
Entwicklungsziel war die
), kumulierten sich weitere Defizite wie
Stabilisierung des Projekt- u n a t t ra k t i ves Wo h n u m feld, mangelnde und/oder
gebiets unter Beteiligung der schlecht gepflegte Frei- und Grünflächen, wenig bis
Bewohnerinnen und Bewohner keine Fre i z e i ta n ge b ote. Ne ga t i ve Pre s s e b e ri ch te
verstärkten zudem das problematische Image des
Stadtteils und führten dazu, dass gerade solche Bewohnerinnen und
Bewohner wegzogen, die ihre Nachbarschaften und damit das Projektgebiet
hätten stabilisieren können.
Nach Bewilligung der Projektmittel Soziale Stadt wurde ein Quartiersmanagement
ausgeschrieben und mit der Erarbeitung eines
Handlungs- und Maßnahmenko n z e ptes beauft ragt. Um fa s s e n d e s
Entwicklungsziel war die Stabilisierung des Projektgebietes unter
Beteiligung der Bewohnerinnen und Bewohner.
Im Rahmen des Handlungs- und Maßnahmenkonzeptes wurde eine
Vielzahl verschiedener Leit- und Entwicklungsziele sowie Handlungsstrategien
und Maßnahmenvorschläge entwickelt (siehe 3.2
Leitziele für die Stadtteilentwicklung), die im Laufe des Prozesses
weitgehend umgesetzt wurden.
Voraussetzung für eine positive Entwicklung des Projektgebiets war
einerseits die Sanierung der problematischen Wohnungsbestände in
den Teilgebieten, andererseits die Verbesserung und Attraktivitätssteigerung
des Wohnumfeldes, der Grün- und Freiflächen sowie der
sozialen Infrastruktur. Während die Sanierung/Modernisierung der
Wo h n u n g s b e stände in vo r b i l d l i cher Weise durch die stä d t i s ch e
Grundstücks-Gesellschaft »Trave« mbH und die Heimstätten GmbH
durchgeführt wurde, oblag die Durchführung der aus Programmmitteln
Soziale Stadt finanzierten Maßnahmen dem Quartiersmanagement/Büro
Soziale Stadt, gesteuert durch eine städtische Lenkungsgruppe.
Wichtig war es dabei, Rahmenbedingungen zu schaffen, die
sowohl Stadtteilbewohnerinnen und -bewohner, wie auch andere
AkteurInnen in den Stadtteilentwicklungsprozess einbezogen.
2.4 AkteurInnen und Beteiligungsstrukturen
2.4.1 Lenkungsgruppe Soziale Stadt
Von Beginn an wurde der Stadtteilentwicklungsprozess durch eine
städtische Lenkungsgruppe gesteuert und begleitet. Diese kontinui
e rl i ch arbeitende Gruppe war fa ch b e re i ch s ü b e r gre i fend beset z t
(Fachbereich 2 Wirtschaft und Soziales, Fachbereich
4 Kultur, Fachbereich 5 Planen und Bauen)
und wurde ergänzt durch den städtischen Sanierungsträger
»Trave« mbH. Federführend für das
Projekt Soziale Stadt war der Fachbereich 5. In den
Jahren 2000 bis 2005 traf die Gruppe sich einmal
im Monat, ab 2006 in zweimonatigem Turnus. Moderation und Protokoll
oblagen dem Quartiersmanagement. In der Lenkungsgruppe
wurden alle Planungen, neue Projekte sowie auftretende Probleme
erörtert und auf kurzem Wege in die jeweiligen Fachbereiche gegeben.
Die fachbereichsübergreifende Zusammensetzung und die kontinuierliche
Zusammenarbeit der Lenkungsgruppe haben sich als
außerordentlich vorteilhaft für das Projekt Soziale Stadt herausgestellt.
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Der Stadtteilentwicklungsprozess
wurde durch eine
städtische Lenkungsgruppe
gesteuert und begleitet
2.4.2 Quartiersmanagement und Sanierungsträger
Im Herbst 1999 wurde die steg Hamburg mbH mit der Erarbeitung
eines Handlungs- und Maßnahmenkonzeptes und dem Quartiersmanagement
für das Projekt Soziale Stadt St. Lorenz beauftragt. Die
steg Hamburg eröffnete im Februar 2000 das Büro Soziale Stadt in
der Dornestraße 62a, das bis Ende 2005 täglich von durchschnittlich
1,5 MitarbeiterInnen besetzt war. Das Büro Soziale
Stadt war Anlaufstelle für die Bewohnerinnen und
Bewohner des Stadtteils und wurde von diesen
gerne genutzt.
Der städtische Sanierungsträger »Trave« mbH war zuständig für die
Abwicklung der Fördermittel gegenüber dem Innenministerium und
der Investitionsbank Schleswig-Holstein.
2 Eine Liste aller Mitglieder der Lenkungsgruppe befindet sich im
Anhang.
Im Februar 2000 wurde das
Büro Soziale Stadt eröffnet
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