Handlungsbereich B: Qualität und Quantität - Claudia Hirsemann

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Handlungsbereich B: Qualität und Quantität • Verlagerung der Produktion in Länder mit unternehmerfreundlicherer Steuergesetzgebung, geringeren Lohn- und Gehaltskosten sowie Nebenkosten • Steigerung der Produktivität bei konstanten Löhnen und Gehältern durch weniger Urlaub, weniger Feiertage, Kuren, etc. • Verrichten der gleichen Arbeit für weniger Geld • Verbesserung bzw. Optimierung der Teilprozesse des ganzheitlichen Unternehmensprozesses Die ersten drei Maßnahmen führen für die Unternehmen zweifelsfrei zum Ziel und werden derzeit ausgiebig praktiziert. Sie erhöhen aber auch dramatisch die Arbeitslosigkeit. Die vierte und die fünfte Maßnahme werden in den USA und England umgesetzt. Die derzeitig einzige, sich weniger zum Nachteil eines Landes auswirkende Option der Kostenreduzierung liegt in der Steigerung der Qualität bzw. der Optimierung aller Teilprozesse eines Unternehmens, vorrangig durch verbesserte Ablauforganisation und Reduzierung der Administration, im Rahmen eines umfassenden Qualitätsmanagements. Als TQM-Grundsätze und Vorteile einer TQM-Ausrichtung lassen sich zusammenfassend folgende Elemente anführen: • Kundenorientierung und qualitätsorientierte Unternehmensführung • Qualitätsstrategie mit messbarer Zielsetzung erstellen und umsetzen • Einbezug Management und aller Mitarbeiter durch Kommunikation, Ausbildung, Übertragung von Verantwortung und Anerkennung • Teamarbeit • Prozessorientierung • Integration der gesamten Prozesskette • Präventive Fehlervermeidung • Kontinuierliche Verbesserung und Verkürzung aller Prozesse, Produkte und Dienstleistungen in Verwaltung und Produktion • Stetige Ermittlung und Verbesserung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie der Meinung der Öffentlichkeit (Image) • Unternehmensergebnisse und Messdaten analysieren und mit der Zielsetzung ständig abgleichen (Unternehmensführung) • Reduktion der Kosten (z.B. durch geringere Nacharbeit, geringeren Ausschuss, etc.) 3.2.1. Qualitätszirkel Zum Total Quality Management gehört die Organisation von Qualitätszirkeln. Sie sollen Problemlösepotentiale mobilisieren. Qualitätszirkel sind auf längere Dauer angelegt, bestehen aus freiwilligen Gruppen von Mitarbeitern, die an der Fortentwicklung der Verfahren und Produkte (an deren ständiger Qualitätsverbesserung) interessiert sind und sich regelmäßig zu Qualitätssitzungen treffen. 3.2.2 Unterschiede klassische Qualitätssicherung – Total Quality Management TQM unterscheidet sich von der klassischen Qualitätssicherung in folgenden Aspekten: Klassische Qualitätssicherung Total Quality Management Menschen machen Fehler. Einzelne Mitarbeiter sind für Fehler verantwortlich. Jeder tut sein Job. Vorgesetzte haben das Wissen, Arbeiter befolgen ihre Anweisungen. Qualitätsinspektionen sondern fehlerhafte Teile aus bzw. weisen sie zurück. Qualitätssicherung bzw. Fehlertoleranzen gibt es nur für Produkte. „Null Fehler“ ist nicht machbar. Professor Dr.-Ing. Ingomar Belz Prozesse provozieren Fehler. Alle Mitarbeiter sind für Fehler verantwortlich. Jeder hilft jedem bei der Ausführung seines Jobs. Arbeiter haben das Wissen, Vorgesetzte agieren als Coach. Qualitätsinspektionen identifizieren Fehlerquellen bereits im Vorfeld und verbessern den Prozess. Jeder Mitarbeiter ist sein eigener Qualitätsinspektor. Fehlertoleranzen gibt es für alle Prozesse. TQM ist ein Führungskonzept für das gesamte Unternehmen. „Null Fehler“ ist das Ziel.
Totale Qualitätssicherung ist nicht bezahlbar. Eingangsprüfungen von Lieferungen sind unabdingbar. Einkauf von vielen Lieferanten. Kunden müssen nehmen, was das Unternehmen nach dem „Stand der Technik“ an Qualität liefert. Claudia Hirsemann und Antje Schattel Qualität erhöht den Gewinn, wenn die Prozesse nur intelligenter gestaltet werden. Einzelne Lieferanten zu TQM, damit die Eingangsinspektion entfallen kann. Partnerschaften mit wenigen Lieferanten. Der Kunde ist die Existenzgrundlage bzw. der wahre Finanzier des Unternehmens. Alles ist auf totale Kundenzufriedenheit ausgerichtet. (Abb. 06) Unterschiede zwischen klassischer Qualitätssicherung und Total Quality Management Im Rahmen der klassischen Qualitätssicherung wird gewöhnlich nur der Ausschuss festgestellt und als unvermeidbar hingenommen. TQM gestaltet Prozesse von vornherein so gut, dass Fehler nach Möglichkeit gar nicht erst auftreten können. TQM schärft das Bewusstsein für all diese Themen und stimuliert automatisch Prozessverbesserungen. 3.3. Zusammenfassung der Schwerpunkte der Anwendung und Zielsetzungen im Qualitätsmanagement Zusammenfassend lassen sich folgende Sachverhalte als Motive für eine Einführung des Qualitätsmanagement nennen: • Bestreben, eine umfassende Kundenzufriedenheit zu erreichen • Bestreben zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung der Verfahren, Produkte und Dienstleistungen • Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit (auch international) • Mitarbeitermotivation • Marketingaspekte/Image • Minimierung der Fehlerkosten und –häufigkeiten • Reduzierte Produktrisiken • Reduzierung des Haftungsrisiko • Schaffung klarer Verantwortlichkeiten und definierter Schnittstellen • Optimierung und genaue Dokumentation der Prozesse (Nachvollziehbarkeit) • Befriedigung der Marktanforderungen � Wirtschaftlichkeit als Motivation zum Qualitätsmanagement Ziel ist es, durch die systematische Beschreibung von Organisationsformen und betrieblichen Abläufen eine höhere Transparenz zu erreichen, die das Erkennen von Schwachstellen ermöglicht. Lokalisierte Schwachstellen können beseitigt werden, dadurch passieren weniger Fehler und der Kostendeckungsbeitrag erhöht sich (Abb. 07). Ertrag Gesteigerter Ertrag Aufwand für Aufwand für das Mängelbese itigung Qualitätsmanagement Aufwand für die Herstellung (Abb. 07) Steigerung der Wirtschaftlichkeit durch Qualitätsmanagement (schematisch) Reduzierter Aufwand für die Mängelbeseitigung Aufwand für die Herstellung Projektsteuerung WS 2003/2004
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