Best-Practice-Studie - IHI Zittau

ZVEI - Zentralverband Elektrotechnik- 

und Elektronikindustrie e.V. 

Stresemannallee 19 

60596 Frankfurt am Main 

Fon: 069 6302-0 

Fax: 069 6302-317 

Mail: zvei@zvei.org 

www.zvei.org 

Best-Practice-Studie 

Projektfinanzierung und Öffentlich- 

Private Partnerschaften (ÖPP) 

im Markt der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 

erstellt im Auftrag des 

ZVEI - Zentralverband 

Elektrotechnik- und 

Elektronikindustrie e. V. 

Autoren: 

Prof. Dr. Wolfgang Gerstlberger 

Wolfgang Höhne 

Michael Siegl

2 

IMPRESSUM 

Best-Practice-Studie 

Projektfinanzierung und 

Öffentlich-Private Partnerschaften (ÖPP) 

im Markt der Elektrotechnik- und Elektroindustrie 

Herausgegeben vom: 

ZVEI - Zentralverband Elektrotechnik- 

und Elektronikindustrie e. V. 

Stresemannallee 19 

60596 Frankfurt am Main 

Fon: 069 6302-0 

Fax: 069 6302-317 

Mail: zvei@zvei.org 

www.zvei.org 

Autoren: 

Prof. Dr. Wolfgang Gerstlberger 

Dipl.-Oec. Wolfgang Höhne 

Dipl.-Geogr. Michael Siegl 

Design: 

NEEDCOM GmbH 

www.needcom.de 

Druck: 

Berthold Druck und Direktwerbung GmbH 

www.berthold-gmbh.de 

Frankfurt, Juni 2006 

Inhalt 

Vorwort 5 

1 Für den schnellen Leser: Zusammenfassende Handlungsempfehlungen 7 

2 Einleitung 11 

2.1 Ausgangslage 11 

2.2 Aufbau der Studie 12 

2.3 Methodik 12 

3 Formen und Rahmenbedingungen von ÖPP in Deutschland 14 

3.1 Formen und Grundmodelle der privaten Finanzierung öffentlicher Infrastruktur 14 

3.1.1 Formen der Privatisierung 14 

3.1.2 Grundmodelle funktionaler Privatisierung 15 

3.1.2.1 Bereitstellungsmodelle 15 

3.1.2.2 Betreibermodelle 16 

3.1.2.3 Contracting- und Factoringmodelle 17 

3.1.2.4 Konzessionsmodelle 18 

3.1.2.5 Gemischtwirtschaftliche Unternehmen und Kooperationsmodelle 18 

3.1.2.6 Zusammenfassende Darstellung der wesentlichen Elemente der Grundmodelle 19 

3.1.3 Grundlegende Prinzipien der Risikoverteilung bei ÖPP für High-Tech-Infrastrukturen 20 

3.1.4 Ermittlung von Kennzahlen zur Beurteilung eines ÖPP-Business-Case 21 

3.1.4.1 Rendite 21 

3.1.4.2 Kapitalfluss 21 

3.1.4.3 Fremdkapital 22 

3.2 Allgemeine Rahmenbedingungen 22 

3.3 Rechtliche Rahmenbedingungen 23 

3.3.1 Bundes- und Landesrecht 23 

3.3.2 Kommunalrecht 23 

3.3.3 Öffentliche Bedienstete 24 

3.3.4 Öffentlicher Auftrag 25 

3.3.4.1 Vergaberecht 25 

3.3.4.2 Interessenbekundungsverfahren 25 

3.3.5 Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 26 

3.3.6 Steuerrecht 26 

4 ÖPP im Bereich der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 27 

4.1 Marktentwicklung in der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 27 

4.1.1 ZVEI-Initiativen zur privaten Finanzierung von öffentlicher Infrastruktur 27 

4.1.2 ÖPP-Bestandsaufnahme im Markt der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 28 

4.2 ÖPP-Potentiale im Markt der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 28 

4.2.1 Potentiale nach Umsetzungsebenen 28 

4.2.2 Quantitative ÖPP-Potentiale nach ZVEI-Fachverbänden 29 

4.2.3 Volkswirtschaftlicher und gesellschaftlicher Nutzen durch ÖPP 29 

3

4 

4.3 Handlungsbedarf30 

4.3.1 Rechtlicher Veränderungsbedarf auf Bundesebene 31 

4.3.2 Rechtlicher Veränderungsbedarf auf Landesebene 31 

4.3.3 Notwendigkeit von ÖPP-Pilotanwendungen 32 

4.3.4 Initiative für ÖPP-Projekte in der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 32 

4.4 Neue Chancen durch ÖPP für den Mittelstand 34 

4.5 Zusammenfassung der untersuchten Beispiele 34 

5 Einzeldarstellungen für ausgewählte ZVEI-Fachverbände 36 

5.1 Wehrtechnik 36 

5.1.1 Marktentwicklung in der Wehrtechnik 36 

5.1.2 ÖPP-Potentiale im Markt der Wehrtechnik 36 

5.1.3 Markthemmnisse 37 

5.1.4 Best-Practice 37 

5.1.5 Fazit und Handlungsempfehlungen 39 

5.2 Medizintechnik 40 

5.2.1 Marktentwicklung in der Elektromedizintechnik 40 

5.2.2 ÖPP-Potentiale im Markt der Elektromedizintechnik 43 


5.2.4 Best-Practice: Langfristige Bereitstellungsverträge 44 


5.3 Energietechnik 47 

5.3.1 Marktentwicklung in der Energietechnik und im Contracting 47 

5.3.2 ÖPP-Potentiale im Markt der energienahen Dienstleistungen 50 




5.4 Sicherheitstechnik 55 

5.4.1 Marktentwicklung in der Sicherheitstechnik 55 

5.4.2 ÖPP-Potentiale im Markt der Sicherheitstechnik 57 




5.5 Verkehrstechnik 61 

5.5.1 Marktentwicklung in der Straßenverkehrstechnik 63 

5.5.2 ÖPP-Potentiale im Markt der Straßenverkehrstechnik 63 

5.5.3 Markthemmnisse im Bereich der Straßenverkehrstechnik 63 

5.5.4 Fazit und Handlungsempfehlungen (Straßenverkehrstechnik) 64 

5.5.5 Marktentwicklung in der Schienenverkehrstechnik 64 

5.5.6 ÖPP-Potentiale im Markt der Schienenverkehrstechnik 65 

5.5.7 Markthemmnisse im Bereich der Schienenverkehrstechnik 65 


5.5.9 Fazit und Handlungsempfehlungen (Schienenverkehrstechnik) 68 

6 Fazit 69 

Verzeichnis der Tabellen und Abbildungen 70 

Headline 

VORWORT 

Bellus oratori deciperet quinquennalis concubine. Bellus zothecas corrumperet fiducias, et quadrupei 

divinus adquireret oratori, ut aegre verecundus concubine insectat oratori, quod Medusa deciperet vix 

adlaudabilis cathedras, semper Augustus senesceret lascivius fiducias. Verecundus suis suffragarit plane 

quinquennalis catelli. Pessimus saetosus apparatus bellis fermentet gulosus ossifragi, iam adlaudabilis 

chirographi agnascor parsimonia fiducias. 

Chirographi corrumperet concubine, et ossifragi amputat fiducias, etiam perspicax umbraculi suffragarit 

Caesar, iam gulosus zothecas adquireret optimus tremulus matrimonii, etiam concubine iocari catelli. 

Saetosus oratori deciperet fragilis fiducias. Oratori frugaliter amputat perspicax chirographi, et parsimonia 

matrimonii adquireret plane fragilis oratori, quod rures suffragarit fiducias. 

Lascivius agricolae adquireret parsimonia syrtes, etiam perspicax cathedras senesceret rures, iam pretosius 

saburre verecunde deciperet fiducias. Quinquennalis cathedras amputat pessimus bellus rures. 

Syrtes adquireret utilitas cathedras, ut pretosius agricolae conubium santet Augustus. Fiducias agnascor 

Caesar. Incredibiliter perspicax agricolae vix infeliciter amputat cathedras. Suis adquireret agricolae, 

quamquam saetosus fiducias praemuniet zothecas, quod cathedras conubium santet concubine. 

Cathedras deciperet matrimonii, et chirographi senesceret apparatus bellis, etiam adfabilis fiducias 

aegre neglegenter amputat matrimonii. Suis verecunde circumgrediet Augustus. Fiducias plane celeriter 

miscere matrimonii, et syrtes praemuniet pretosius suis. Caesar miscere umbraculi, semper concubine 

praemuniet optimus utilitas umbraculi. Pessimus pretosius chirographi agnascor optimus adlaudabilis 

cathedras, quod agricolae fermentet fiducias, quamquam Octavius aegre spinosus agnascor concubine, 

semper pessimus fragilis saburre amputat pretosius oratori, etiam zothecas circumgrediet agricolae, 

quod perspicax concubine agnascor fiducias, quamquam adlaudabilis umbraculi libere praemuniet 

verecundus catelli, iam syrtes imputat adfabilis chirographi. 

Saburre aegre frugaliter praemuniet cathedras, quamquam saetosus saburre lucide corrumperet fragilis 

rures, quod incredibiliter quinquennalis saburre imputat quadrupei. Rures agnascor cathedras, utcunque 

matrimonii frugaliter vocificat pretosius suis. Umbraculi fermentet satis adlaudabilis fiducias, 

quamquam aegre adfabilis oratori pessimus neglegenter praemuniet pretosius fiducias. Aegre quinquennalis 

syrtes circumgrediet tremulus catelli. Chirographi conubium santet umbraculi. 

Frankfurt am Main, im Juni 2006 

XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXX 

5

6 

1 FÜR DEN SCHNELLEN LESER: ZUSAMMENFASSENDE HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN 

1 Für den schnellen Leser: 

Zusammenfassende Handlungsempfehlungen 

Abbildung 1: Verteilung der 250 analysierten 

ÖPP-Praxisbeispiele nach ZVEI-Bereichen 

1 % 

Sicherheitstechnik 

5 % 

Energietechnik 

5 % 

Wehrtechnik 

Eines der wichtigsten aktuellen Themen in Deutschland ist die Modernisierung der öffentlichen Infrastruktur. 

Elektrotechnische und elektronische High-Tech-Infrastrukturen können einen entscheidenden 

Beitrag zur raschen Erschließung neuer Märkte und zur Entwicklung unserer Gesellschaft leisten. 

Öffentlich-Private Partnerschaften (ÖPP) und vergleichbare Formen der Finanzierung öffentlicher Infrastruktur 

haben sich weltweit in vielen Bereichen der kommunalen und staatlichen Gebietskörperschaften 

etabliert. Häufig wird die öffentlich-private Zusammenarbeit bereits im Bereich baulicher Maßnahmen 

der öffentlichen Hand umgesetzt. Zielsetzung ist die effizientere Realisierung von Investitionen und 

Infrastrukturmaßnahmen mit Hilfe der privaten Wirtschaft. 

Angesichts der knappen Ressourcenausstattung öffentlicher Gebietskörperschaften, jedoch auch aus 

ordnungspolitischen Erwägungen wird der Frage nachgegangen, inwieweit ÖPP im Bereich der im ZVEI 

vertretenen Unternehmen umgesetzt werden können. Das Anliegen dieser Studie im Auftrag des ZVEI ist 

es, die allgemeinen und rechtlichen Rahmenbedingungen, inländische Marktpotentiale und -hemmnisse, 

ausgewählte Erfolgsbeispiele sowie Handlungsempfehlungen für die Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 

praxisorientiert zusammenzufassen. 

Derzeit werden bei Bund, Ländern und Gemeinden rund 600 öffentlich-private Kooperationsprojekte 

geplant und umgesetzt. Die Projekte sind überwiegend der Baubranche und freiwilligen öffentlichen 

Aufgaben (Sport, Kultur etc.) zuzurechnen. Die im Rahmen der Studie durchgeführte (inter-)nationale 

Dokumentenanalyse und Internetrecherche hat über 250 Projektbeispiele im In- und Ausland identifiziert, 

die Relevanz für die ZVEI-Mitgliedsunternehmen besitzen. 

Die jeweiligen Marktbedingungen und Branchenspezifika der fünf ausgewählten Fachverbände werden 

dabei neben allgemeinen Trends angemessen berücksichtigt. Was die notwendigen Rahmenbedingungen 

angeht, sind seit Mitte der 1990er Jahre wichtige Fortschritte zu verzeichnen. Zum einen wurden 

förderliche gesetzliche Grundlagen geschaffen (z. B. aktuell das ÖPP-Beschleunigungsgesetz). Zum 

anderen kann eine allmähliche Verbreitung von (Teil-) Privatisierungen und ÖPP beobachtet werden. 

75 % 

Verkehrsbereich 

14 % 

IT-Bereich 

Die analysierten Praxisbeispiele lassen sich hinsichtlich 

der Branchenverteilung wie folgt zusammenfassen: Ca. 

75 % der dokumentierten Beispiele entstammen dem 

Verkehrsbereich. Straße und Schiene halten sich dabei 

in etwa die Waage. Diese erste Gruppe von Beispielen 

weist einen starken Baubezug auf. Ca. 14 % der Beispiele 

sind im weitesten Sinne dem IT-Sektor mit dem Schwerpunkt 

elektronische Datenverarbeitungseinrichtungen 

zuzurechnen. Auf die Wehrtechnik (5 %), Energietechnik 

(5 %) und Sicherheitstechnik (1 %) als weitere 

für den ZVEI relevante Branchen entfallen jeweils nur 

geringe Anteile (siehe Abbildung 1). 

Die allgemeinen Handlungsempfehlungen der Studie 

für die Veränderung politischer und rechtlicher Rahmenbedingungen 

im Bereich der Mitgliedsunternehmen des 

ZVEI lauten angesichts der identifizierten Marktpotentiale 

(siehe Kapitel 4) wie folgt: 

7

8 

! 

! 

! 


Folgende Maßnahmen sind im Bereich der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie notwendig 

für die Optimierung der rechtlichen Rahmenbedingungen: 

• Optimierung des ÖPP-Beschleunigungsgesetzes, vor allem was die eindeutige Regelung von 

Dienstleistungskonzessionen angeht, auf Bundesebene (Harmonisierung mit EU-Recht); 

• Umsetzung der aus dem ÖPP-Beschleunigungsgesetz resultierenden rechtlichen Harmonisierung 

auf Landesebene; 

• Aktualisierung und Anpassung der sich daraus ergebenden Ausführungs- und Anwendungsbestimmungen 

für den kommunalen Bereich; 

• Vergleichbar dem Gerüst für einen Wirtschaftlichkeitsvergleich der PPP-Task-Force NRW (Public- 

Sector-Comparator, PSC) im Schulbereich sollten spezielle PSC-Gerüste für die Elektrotechnikund 

Elektronikindustrie entwickelt werden. 

Die folgenden Empfehlungen sollten als kommunikative Basis einer 

ÖPP-Veranstaltungsreihe dienen: 

• Verdeutlichung der mittel- und langfristigen Win-Win-Situation im Verhältnis zum kurzfristigen 

Aufwand (Transaktionskosten, Schulungen) anhand konkreter Beispiele; 

• Herausstellen des möglichen Nutzens nicht nur aus der Perspektive der Haushaltskonsolidierung 

und Kosteneinsparung, sondern auch aus der Sicht der Bürger (Steigerung von 

Leistungs- und Lebensqualität); 

• Kommunikation von Profilierungsmöglichkeiten für kommunale Entscheidungsträger, die als 

Vorreiter innovative Finanzierungs- und Organisationsmodelle in ihren Regionen realisieren; 

• Darstellung der Erfahrung, dass kleine und mittlere Unternehmen in den jeweiligen Regionen 

durch die Ausweitung von ÖPP im Regelfall nicht Marktanteile an (ausländische) Wettbewerber 

verlieren, sondern durch Referenzprojekte Wettbewerbsvorteile im In- und Ausland aufbauen 

können. 

Folgende Maßnahmen sind im Bereich der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 

notwendig für die Straffung und Beschleunigung von Genehmigungsverfahren: 

• Systematische Weiterbildung des Personals der Aufsichts- und Prüfstellen (Rechts- / Kommunalaufsicht, 

Vergabestellen), 

• Behebung von Personalengpässen in den Aufsichts- und Prüfstellen, 

• Entwicklung standardisierter Prüfungs-Checklisten, an welchen sich auch die beantragenden 

Einrichtungen und privaten Partner orientieren können, 

• Zusammenstellung von Listen mit Positivbeispielen für einzelne Finanzierungsinstrumente und 

Anwendungsbereiche. 


In Kurzform lauten die Handlungsempfehlungen der Studie für die fünf ausgewählten Fachverbände des ZVEI: 

• Umsetzung von vier bis fünf planungsreifen öffentlich-privaten Bahnprojekten von nationaler Bedeutung 

für den Schienenverkehr, in welchen die öffentliche Hand das Auslastungsrisiko trägt, 

Kommunikation und Vermarktung erfolgreicher ÖPP Telematikprojekte; 

• Verpflichtende Entwicklung allgemeiner und verbindlicher Kennzahlen für einen realistischen und fairen 

öffentlich-privaten Wirtschaftlichkeitsvergleich sowie ein objektives Benchmarking zwischen Gebietskörperschaften 

für die Energiebedarfs-Planung; 

• Initiativen der Versicherungsträger, Bundesländer und kommunalen Spitzenverbände zur Förderung 

der Umwandlung öffentlicher Krankenhäuser in Eigengesellschaften (GmbH, gGmbH); 

• Realisierung mindestens eines öffentlich-privaten Kooperationsmodells der Bundeswehr im Aufgabenfeld 

Gebäudemanagement, Logistik / Fuhrpark, Beschaffung und IT unter Einbeziehung der G.E.B.B.; 

• Verbindliche Definition der (nicht-) militärischen und (nicht-) hoheitlichen Kernaufgaben der Bundeswehr 

sowie Zuordnung von Leistungen und Kosten; 

• Zuordnung von Aufgaben, Leistungen und Kosten im Bereich der öffentlichen Sicherheit und 

Ordnung, Kommunikation und Vermarktung von Erfolgsbeispielen im Bereich der Überwachung des 

öffentlichen Raumes. 

Unser Dank hinsichtlich der Ermittlung dieser Handlungs- und Veränderungsvorschläge gilt der 

Auskunfts- und Diskussionsbereitschaft vieler Experten, vor allem den Führungskräften privater und 

öffentlicher Unternehmen. Allen Beteiligten sei an dieser Stelle ausdrücklich für die Weitergabe von 

Expertenwissen gedankt. 

Allgemeine Fragenliste für ÖPP-interessierte Unternehmen im Bereich des ZVEI 

Aus Sicht der Unternehmen im Bereich des ZVEI als zentraler Zielgruppe dieser Studie neben den politischen 

Entscheidungsträgern lassen sich wesentliche Ergebnisse in Form einer allgemeinen Fragenliste 

für die (Vor-)Prüfung von ÖPP-Projektideen zusammenfassen: 

1. Kann ein praktikables und rentables Geschäftsmodell (Business Case) formuliert werden (kritisches 

Investitionsvolumen, Laufzeit für Amortisation)? 

Sind die dafür notwendigen Kennzahlen und Daten vorhanden? 

2. Verfügt das Unternehmen alleine oder mit geeigneten Partnern über die notwendige technologische 

Leistungsfähigkeit für eine Laufzeit von mindestens sieben bis zehn Jahren? 

3. Ist das geplante Projekt aus sich selbst heraus finanzierbar (Projektfinanzierung) oder sind (zusätzliche) 

externe Investitionen notwendig? 

Wie sind die Bedingungen für die Refinanzierung gestaltet (Zinsänderung, Transaktionskosten etc.)? 

Können gemeinsam mit dem öffentlichen Partner zusätzliche Finanzierungen und / oder Fördermittel 

eingeworben werden? 

4. Können bereits existierende ÖPP-Grundmodelle eingesetzt werden? 

Müssen sie ggf. projektspezifisch angepasst werden? 

5. Sind die Anforderungen des durchzuführenden Wirtschaftlichkeitsvergleichs bekannt und erfüllbar? 

6. Können die notwendigen Zahlungsflüsse für die Gewährleistung von Liquidität und Rendite / Kapitalverzinsung 

auch im Fall von Konflikten oder Projektverzögerungen gewährleistet werden? 

Wie sollen Qualitätsstandards und ggf. Vertragsstrafen geregelt werden? 

9

10 

2 EINLEITUNG 

7. Ist kurz- / mittel- oder langfristig mit Konkurrenzprojekten zu rechnen, welche das formulierte Geschäftsmodell 

negativ beeinflussen könnten? 

Lassen sich derartige Konkurrenzprojekte vertraglich ausschließen? 

8. Können sich Nachfrage- / Auslastungsschwankungen auf die Projektfinanzierung auswirken? 

Lassen sich die möglichen Auswirkungen vertraglich regeln? 

Kann das Unternehmen die Nachfrage / Auslastung steuern? 

9. Sind die wesentlichen Risiken im Rahmen des formulierten Geschäftsmodells bekannt? 

Lassen sich diese quantifizieren und monetarisieren? 

Inwieweit kann das Unternehmen sie steuern oder beeinflussen? 

Welche Gewährleistungspflichten bestehen? Inwieweit sind die Risiken versicherbar? 

10. Sind die steuer- und vergaberechtlichen Anforderungen 

(z. B. Umsatzsteuerpflicht, EU-weite Ausschreibung) 

genau bekannt? 

Können sie – in einem angemessenen Zeitrahmen – 

bewältigt werden? 

Ist dafür ggf. externe Beratung notwendig? 

Sind geeignete Berater verfügbar? 

11. Existieren Musterverträge, die – ggf. in angepasster Form – 

eingesetzt werden können? 

12. Ist kurz-, mittel- oder langfristig mit gesetzlichen Veränderungen 

zu rechnen, die das formulierte Geschäftsmodell 

negativ beeinflussen könnten? 

13. Welche Gremien und Strukturen für das Projektmanagement 

müssen geschaffen werden? 

Ist ein Aufsichts- oder Beirat notwendig bzw. gewünscht? 

14. Soll ggf. Personal übergeleitet werden? 

Wenn ja, welche Anforderungen sind dabei zu beachten? 

15. Welche Verfahren sind für den Konfliktfall bzw. eine 

etwaige Schlichtung vorzusehen? 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

2 Einleitung 

2.1 Ausgangslage 

24,6 24,7 24,3 

2 EINLEITUNG 

Abbildung 2: Sachinvestitionen der Gemeinden 

Datengrundlage Statistisches Bundesamt und Deutscher Städtetag 

Angaben ohne Stadtstaaten in Mrd. Euro 

Der ZVEI beabsichtigt die Möglichkeiten der verstärkten (Teil-) Privatisierung öffentlicher Aufgaben 

durch ÖPP für seine im Verband organisierten Unternehmen der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 

thematisch aufzubereiten. Die Darstellung von Rahmenbedingungen, Marktpotentialen und -hemmnissen 

sowie diesbezüglichem Veränderungsbedarf und „Best-Practice“ (Erfolgsbeispiele) soll dabei einen 

Orientierungsrahmen bieten. Vor diesem Hintergrund hat die FSG Group die nachfolgende Studie als 

„Best-Practice-Studie – Projektfinanzierung und Öffentlich-Private Partnerschaften im Markt der 

Elektrotechnik- und Elektronikindustrie“ erstellt. 

Öffentlich-Private Partnerschaften und vergleichbare Formen der privaten Finanzierung öffentlicher 

Infrastruktur in Deutschland gewinnen an Bedeutung. Allerdings ist gegenwärtig häufig noch offen, wie 

neuartige Formen der Zusammenarbeit für beide Seiten erfolgreich umgesetzt werden können. Seit dem 

Jahr 2000 wird ein Rückgang der Sachinvestitionen der Gemeinden und Gemeindeverbände festgestellt 

23,3 

21,4 21,2 

18,7 18,6* 

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 

* Prognose deutscher Städtetag 

(siehe Abbildung 2). Der besorgniserregende Rückgang 

bei den Ausgaben für die kommunalen Sachinvestitionen 

der letzten Jahre hat sich nach Angaben des Deutschen 

Städtetages auch in 2005 fortgesetzt. Für das Jahr 2006 

rechnen die kommunalen Spitzenverbände mit 18,6 Mrd. 

Euro, was eine Stagnation auf diesem unzureichenden 

Niveau bedeutet. In der diesbezüglichen Veröffentlichung 

der kommunalen Spitzenverbände in Deutschland heißt 

es: „Die bestehenden hohen Ausgabenverpflichtungen 

(der Gemeinden) führen in den Jahren 2005 und 2006 

zu hohen Finanzierungssalden und erlauben nur einen 

geringfügigen Spielraum für unbedingt notwendige 

Investitionen in die kommunale Infrastruktur.“ Der 

gleichzeitige Zuwachs der Kassenkredite auf ein 

Rekordniveau von 23,7 Mrd. Euro hat zur Folge, dass 

die Kommunen ihre laufenden Zahlungen nur durch 

neue Kredite sicherstellen können, weil sie nachhaltig 

unterfinanziert sind. 

Die finanzielle Situation der öffentlichen Haushalte (Investitionsstau) in Verbindung mit defizitären 

Verwaltungshaushalten der Gemeinden wird die Entscheidungsträger in den nächsten Jahren zu einer 

verstärkten Nutzung von ÖPP zwingen. Die wesentlichen programmatischen Forderungen des ZVEI, des 

BDI und weiterer kooperierender Unternehmensverbände dazu können wie folgt zusammenfasst werden: 

1) Vorrang für materielle Privatisierung und 

2) Erfüllung aller Aufgaben unter Einbeziehung von Privaten, sofern die Beteiligung des Staates nicht 

(mehr) erforderlich ist, 

3) Chancen für „Win-Win“-Situationen durch schnellere, effektivere und effizientere Realisierung durch 

Private bei gleichbleibender oder besserer Leistungsqualität. 

11

12 

2.2 Aufbau der Studie 

2.3 Methodik 

Abbildung 3: Methodik der Studie 

(Inter-) Nationale Recherchen, 

Literatur, Studien 

Ca. 250 Beispiele 

2 EINLEITUNG 

Ausgehend von der Zielstellung gliedert sich die Studie wie folgt: 

Kapitel 2 ist der Einleitung, Ausgangslage und Methodik gewidmet; ausländische ÖPP-Projekte werden 

bei den untersuchten Beispielen berücksichtigt; 

Kapitel 3 widmet sich der Klärung von Öffentlich-Privaten Partnerschaften als Instrument der privaten 

(Projekt-) Finanzierung öffentlicher Infrastruktur sowie der Darstellung der allgemeinen und rechtlichen 

Rahmenbedingungen; 

Kapitel 4 bewertet die Marktsituation und -potentiale für die im ZVEI organisierten Unternehmen der 

Elektrotechnik- und Elektroindustrie; 

In Kapitel 5 erfolgt die Einzeldarstellung für die fünf ausgewählten Bereiche Energietechnik, Medizintechnik, 

Sicherheitstechnik, Verkehrstechnik und Wehrtechnik. 

Kapitel 6 fasst die Ergebnisse der Studie in Form eines Fazits zusammen. 

Die methodische Vorgehensweise der Studie betraf vier Phasen, wobei das Untersuchungsinteresse 

jeweils den Rahmenbedingungen, Marktpotentialen, Markthemmnissen und diesbezüglichem Veränderungsbedarf 

sowie beispielhaften Projekten in Deutschland und im Ausland galt (siehe Abbildung 3): 

Eigene 

Erhebungen 

(Interviews) 

Dokumentation, 

Schlussfolgerungen 

• (Inter-) nationale Dokumentenanalyse, Internetrecherche und 

Grobuntersuchung von ca. 250 Projektbeispielen im In- und 

Ausland mit Relevanz für Mitgliedsunternehmen im ZVEI; 

• Detailanalyse ausgewählter Beispiele je ZVEI-Fachverband 

(siehe Kapitel 5); 

• Schlussfolgerung und Ableitung von Handlungsempfehlungen 

für Mitgliedsunternehmen und Entscheidungsträger in Politik 

sowie Verwaltung. 

Ausländische Rahmenbedingungen, Marktentwicklungen, Projekterfahrungen 

und Beispiele wurden in diesem Sinne als „Kontrollvariablen“ 

verwendet, um Veränderungsbedarfe und Erfolg versprechende 

Potentiale in Deutschland zu ermitteln. Ähnliches gilt für die 

Berücksichtigung von über 80 (inter-) nationalen öffentlich-privaten 

Projekten, die mehrheitlich der Baubranche zuzurechnen sind (siehe 

Kapitel 4.5). Im Rahmen der eigenen Erhebungen wurden insgesamt 

zehn Hintergrundgespräche und elf Experteninterviews mit 

den Geschäftsführern der fünf ausgewählten ZVEI-Fachverbände, 

Unternehmern, Geschäftsführern und Vertretern öffentlicher Einrichtungen 

(z. B. Krankenhausdirektoren) vor Ort geführt. 

13

14 

3 FORMEN UND RAHMENBEDINGUNGEN VON ÖPP IN DEUTSCHLAND 

3 Formen und Rahmenbedingungen von ÖPP in Deutschland 

3.1 Formen und 

Grundmodelle der privaten 

Finanzierung öffentlicher 

Infrastruktur 

ÖPP als Instrument für die Teilprivatisierung öffentlicher Dienstleistungen ist der Sammelbegriff für 

Kooperationen zwischen privat-gewerblichen, nicht staatlichen und staatlichen bzw. kommunalen 

Akteuren in gemischtwirtschaftlichen Unternehmen oder langfristigen Vertragsbeziehungen. Sie erstellen 

gemeinsam Projekte und Leistungen, die auch in staatlicher Eigenregie erbracht werden könnten. 

Dafür bringen sie personelle, strategische (Know-how, Projekterfahrungen) und finanzielle Ressourcen ein. 

Die Betrachtung des kompletten Lebenszyklus eines Infrastrukturprojektes spielt dabei in vielen 

Definitionsversuchen eine wichtige Rolle. Damit ist gemeint, dass alle Projektphasen von der Planung, 

über den Bau bzw. die Errichtung und den Betrieb bis ggf. hin zum Projekttransfer an den öffentlichen 

Auftraggeber in einem umfassenden Geschäftsmodell detailliert betriebswirtschaftlich geplant werden. 

Diese Betrachtungsweise wäre zwar auch bei konventioneller, rein öffentlicher Finanzierung möglich. 

Aufgrund fehlender betriebswirtschaftlicher Instrumente ist sie jedoch in einer kameralistischen 

Planungsperspektive nicht darstellbar. 

3.1.1 Formen der Privatisierung 

Die praxisorientierte betriebswirtschaftliche und juristische Literatur unterscheidet nach Art, Umfang 

und Qualität von Privatisierungen folgende Formen: 

• Formale Privatisierung: 

Bei der formalen Privatisierung handelt es sich um eine Verlagerung von öffentlichen Aufgaben und 

Ressourcen in eine privatrechtliche Gesellschaft, deren Trägerschaft bei der öffentlichen Hand verbleibt 

(Organisationsprivatisierung). 

Abbildung 4: Möglichkeiten der Erfüllung öffentlicher Aufgaben • Funktionale Privatisierung: 

Bei der funktionalen Privatisierung erfolgt eine 

Übertragung der Aufgabenerfüllung auf einen priva- 

Ö 

F 

F 

E 

N 

T 

L 

I 

C 

H 

Formale 

Privatisierung 

Funktionale 


Materielle 


P 

R 

I 

V 

A 

T 

ten Vertragspartner (privates oder gemischtwirtschaftliches 

Unternehmen). Die Verantwortung für 

die Erfüllung der Aufgabe verbleibt bei der öffentlichen 

Hand. Die funktionale Privatisierung kann in 

Form von ÖPP erfolgen (Betreiber- und Konzessionsmodelle 

etc. sowie gemischtwirtschaftliche 

Unternehmen). 

• Materielle Privatisierung: 

Die öffentliche Hand trennt sich von den Aufgaben 

und übergibt das „Ob“ und „Wie“ der zukünftigen 

Aufgabenerfüllung dem Markt (Aufgabenprivatisierung). 

Diese drei Formen umfassen im Detail wiederum vielfältige, (leicht) unterschiedliche Grundmodelle, 

vertragliche Ausprägungen und Rechtsformen. Sie bezeichnen als Sammelbegriffe jeweils verschiedenartige 

Qualitäten der privaten bzw. öffentlichen Entscheidungskompetenz, Verantwortungs- und 

Risikoübernahme, Ergebnisverantwortung sowie Einflussnahme und Kontrolle durch staatliche oder 

kommunale Aufgabenträger (siehe Abbildung 4). Im Weiteren soll hier auf die Form der funktionalen 

Privatisierung eingegangen und sollen die unterschiedlichen Grundmodelle mit Relevanz für die im ZVEI 

organisierten Unternehmen dargestellt werden. 

Ö 

F 

F 

E 

N 

T 

L 

I 

C 

H 


3.1.2 Grundmodelle funktionaler Privatisierung 

Die Grundmodelle der funktionalen Privatisierung sind in Abbildung 5 dargestellt. Als wichtigste 

Kriterien, um die Grundmodelle funktionaler Privatisierung als ÖPP im Sinne von „Partnerschaft“ zu 

charakterisieren, gelten: 

Abbildung 5: Grundmodelle der funktionaler Privatisierung 

Gemischtwirtschaftliche 

Unternehmen 

Contracting- und 

Factoringmodelle 

Bereitstellungsmodelle 

Betreibermodelle 

(BOT-Modelle) 

Konzessionsmodelle 

• Übernahme projektbezogener Risiken durch den 

privaten Partner, 

• gemeinsame langfristige und strategische Ziele für 

die Zusammenarbeit (über eine reine Auftraggeber- 

Auftragnehmer-Beziehung hinaus), 

• langfristige gegenseitige Abhängigkeiten. 

Auf Dauer angelegte gemischtwirtschaftliche Unternehmen 

bzw. Gesellschaften mit mindestens 50,1 % 

öffentlichen Anteilen stellen in den deutschen Kommunen 

das klassische Grundmodell für funktionale 

Privatisierung als ÖPP dar. Es ist vor allem in den Aufgabenbereichen 

Versorgung (Strom, Wasser, Gas) und 

Entsorgung (Abwasser, Abfall) verbreitet. Vielfältige 

Beispiele finden sich darüber hinaus auch in Aufgabenfeldern 

wie z. B. ÖPNV, Datenverarbeitung / Informations- 

technik, Tourismus, Sport, Kultur, Wirtschafts- und Technologieförderung, Kultur, Arbeitsförderung, Ausund 

Weiterbildung sowie Gesundheitswesen und Pflegedienstleistungen. 

Folgende Grundmodelle der funktionalen Privatisierung können insgesamt für ÖPP bei im ZVEI organisierten 

Unternehmen eine Rolle spielen: 

• Bereitstellungsmodelle, 

• Betreiber[fonds]- und Investorenmodelle (BOT-Modelle), 

• Contracting- und Factoringmodelle, 

• Konzessionsmodelle, 

• sowie die bereits genannten gemischtwirtschaftlichen Unternehmen (öffentlich-private Gesellschaften 

mit eigener Rechtspersönlichkeit, meist als GmbH) und damit verwandte Kooperationsmodelle. 

Leasing, Vermietung und Miet-Kauf sind demgegenüber keine eigenständigen ÖPP-Grundmodelle, sondern 

privatwirtschaftliche Finanzierungsinstrumente, die in allen genannten Grundmodellen Verwendung finden. 

3.1.2.1 Bereitstellungsmodelle 

P 

R 

I 

V 

A 

T 

Bereitstellungsmodelle verbinden die langfristige Nutzungskomponente für den öffentlichen Auftraggeber 

mit einem umfassenden Serviceangebot (siehe Abbildung 6). Ähnlich einer „Mobilitätsgarantie“ 

durch Verkehrsanbieter erhält der öffentliche Nutzer auf diese Weise eine vertraglich langfristig vereinbarte 

Bereitstellungsgarantie. Vertragslaufzeiten betragen in der Regel ab zehn Jahre. Die Bereitstellungsgarantie 

deckt nahezu 100 % des maximal möglichen Nutzungszeitraumes ab. Der Bereitsteller, 

der in Kooperation mit einem (eigenen) Finanzierungsinstitut die notwendigen Investitionen vorfinanziert, 

erhält seine Refinanzierung und Kapitalrendite durch regelmäßige Nutzungsraten. Deren Höhe, 

Frequenz und Anpassung während der Vertragslaufzeit sind vertraglich vereinbart. Im Regelfall benötigt 

der öffentliche Auftraggeber zu Projektbeginn freie Investitionsmittel, um aufwändige Machbarkeitsstudien, 

EU-weite Vergabeverfahren und technische Anpassungen zu finanzieren. 

Bereitstellungsmodelle, die vor allem bei größeren und technologieintensiven Paketlösungen in den 

letzten Jahren vermehrt eingesetzt werden, kombinieren Planung, Installation, Betrieb, Wartung, Service 

und Reparatur. Dadurch ergeben sich innovative Infrastruktur- und Dienstleistungen aus einer Hand. 

15

16 

Abbildung 6: Bereitstellungsmodell 

Investition, Innovation 

Bereitsteller 

Vorfinanzierung 

Finanzierungsinstitut 

Bereitstellungsvertrag 

SLA 

Leistungspaket 

Treuhandkonto 

Abbildung 7: Betreibermodell 

Baukonzern 

Technologieanbieter 


Konsortialvertrag 

Treuhandkonto 

Projektsteuerer 


Derartige Leistungspakete beinhalten allerdings komplexe Risiken 

für den privaten Vertragspartner. Dieser muss sicher stellen, dass 

die bereit gestellte Anlage über die gesamte Vertragslaufzeit hinweg 

dem jeweils neuesten Stand der Technik entspricht und selten benötigte 

Ersatzteile jederzeit verfügbar sind. Daraus ergibt sich die 

Notwendigkeit einer Kapitalrendite, die höher sein muss als in vergleichbaren 

konventionellen Industrieprojekten. 

Zusammenfassend können folgende Voraussetzungen, Erfolgsfaktoren und Regelungsbedarfe benannt 

werden: 

• technologisch besonders anspruchsvolle Großprojekte mit überdurchschnittlich hohen Qualitätsstandards, 

• wartungs- und serviceintensive technologische Anwendungen mit vielen unterschiedlichen Einzelkomponenten, 

• grundsätzlich beherrschbare und betriebswirtschaftlich kalkulierbare Entwicklungsrisiken über die 

gesamte Vertragslaufzeit hinweg, 

• eindeutige vertragliche Definition „neuester Stand der Technik“, 

• Untergrenze für Projektvolumina ab ca. 15 bis 20 Mio. Euro, 

• Vertragslaufzeiten ab mindestens zehn Jahre, 

• deutlich höhere Kapitalrendite als bei stärker standardisierten Industrieprojekten vergleichbarer 

Größenordnung, 

• freie / übertragbare Investitionsmittel des privaten Partners (outputorientierte Budgetierung / 

Globalhaushalt oder kommunale / staatliche Eigengesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit), 

• belastbare Bedarfsprognosen / Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen (Machbarkeitsstudien). 

Als Anwendungsgebiete für die im ZVEI organisierten Unternehmen sind folgende Bereiche relevant: 

• Medizintechnische Großgeräte / komplette OP-Säle (siehe Beispiel in Kapitel 5.2.4), 

• komplexe informationstechnische Großprojekte (z. B. bei Bundeswehr, großen Bundes- oder Landesbehörden). 

3.1.2.2 Betreibermodelle 

In Betreiber- oder Betreiberfondsmodellen, häufig als Synonym für BOT- oder Investorenmodelle verwendet, 

ist der private Partner operativer Verantwortlicher für alle Phasen des Projektlebenszyklus und 

zugleich Investor. Die Refinanzierung erfolgt durch ein (eigenes) Finanzierungsinstitut. In Betreibermodellen 

übernimmt der private Partner mindestens den Bau („build“) und Betrieb („operate“) öffentlicher 

Infrastruktureinrichtungen. T wie „transfer“ steht dafür, dass nach Beendigung der Vertragslaufzeit 

das Gebäude oder die Anlage in das Eigentum der öffentlichen Hand übergeht. Zusätzlich können 

die Planung („design“), Erhaltung („maintain“), Betriebsoptimierung („train“) und die 

Projektgesellschaft 

Planung 

Bau 

Betrieb 

... 

Anwaltskanzlei 

Nutzungsgebühren 

SLA 

(Pönalen) 

Konzession 

Beteibervertrag 

Transfer 

Anschubinvestition, 

Machbarkeitsstudie 

Auftraggeber 


(eigeninitiativ oder in 

öffentlichem Auftrag) 

Öffentlicher 

Partner 

Nutzer 

Betriebs-/Nutzungsgebühren (Konzession) 

Finanzierung („finance“) auf den Privaten übertragen werden. 

Komplexität und Laufzeit von Betreibermodellen sind tendenziell 

umso höher bzw. länger, je mehr unterschiedliche Aktivitäten in 

einem Projekt gebündelt werden (siehe Abbildung 7). 

Projektfinanzierung als Prinzip bei Betreibermodellen 

Betreiber- oder BOT-Modelle sind im Regelfall am Prinzip der 

Projektfinanzierung ausgerichtet. Dies bedeutet, dass jeweils ein 

projektspezifisch maßgeschneidertes Planungs-, Umsetzungs-, 

Projektmanagement- und Finanzierungskonzept zu entwickeln ist. 

Ziel ist dabei, das jeweilige Projekt möglichst weitgehend „aus sich 

selbst heraus“ zu finanzieren. Dies gelingt allerdings nach bisherigen 

Schätzungen nur bei ca. 50 bis 60 % aller BOT-Projekte. In den 

anderen Fällen muss Eigenkapital der beteiligten privaten 

Investoren eingebracht werden. Als Umsetzungsorgan für BOT- 

Projekte wird üblicher Weise eine Projektgesellschaft (z. B. GmbH, 

GmbH & Co KG) gegründet, an welcher der öffentliche Partner eine 


Minderheitsbeteiligung hält. Derartige Projektgesellschaften unterscheiden sich von gemischtwirtschaftlichen 

Unternehmen durch den strikten Projektfokus. Sie dienen ausschließlich der Durchführung eines 

Projektes und sind daher nicht auf Dauer angelegt. 

Für die Bilanz des privaten Partners sollte sich dadurch keine (unverhältnismäßige) Belastung ergeben 

(„Off Balance“). „Unverhältnismäßig“ bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Ratingstandards 

unter BASEL-2-Bedingungen möglichst nicht verschlechtert werden. Den privaten Investitionen und 

Kapitalkosten (Zins, Tilgung, Transaktionskosten) müssen bei jeder Projektfinanzierung regelmäßige 

Einnahmen gegenüber stehen. Dabei kann es sich entweder um Transferzahlungen des öffentlichen 

Auftraggebers oder – nach Abschluss der Bau- bzw. Errichtungsphase – Nutzungsgebühren handeln. 

Einnahmen aus Konzessionen stellen hier für BOT-Modelle insgesamt den häufigsten Fall dar. Im letzteren 

Fall liegen Kombinationen aus Betreiber- und Konzessionsmodellen vor. Derartige Kombinationsmodelle 

sind beispielsweise im Verkehrsbereich besonders weit verbreitet (vor allem A- und F-Modelle). 

Zusammenfassend können folgende Voraussetzungen, Erfolgsfaktoren und Regelungsbedarfe benannt werden: 


• Vertragslaufzeiten ab mindestens 15 bis 20 Jahre, 

• eindeutige Abgrenzung öffentlicher und privater Kompetenzen, Kontrollmöglichkeiten und 

Steuerungsinstrumente / Qualitätsstandards (Service-Level-Agreements, SLA), 

• gesicherte Finanzierungsströme (Cash Flows) auch im Fall von Projektverzögerungen oder kurzfristigen 

Leistungsmängeln (Strafzahlungen / Pönalen), 



• BOT-Modelle im Verkehrswesen (z. B. Verkehrsleitsysteme, Lichtsignalanlagen), 

• BOT-Modelle in der Wehrtechnik und bei informationstechnischen Großprojekten (z. B. Bundeswehr, 

Bundes- und Landesbehörden), 

• BOT-Modelle im Bereich der Sicherheitstechnik. 

3.1.2.3 Contracting- und Factoringmodelle 

Abbildung 8: Modelle Contracting und Factoring 

Contractor 

Lieferant 

Investition 

Know-how 



Liefer- / Einspar- / 

Modernisierungsvertrag 

SLA, Bonus- Malus-Syteme 

Auftraggeber 

(Anlage) 

Ergänzende 

Finanzierung 

(z. B. Bürgerfonds) 

Durch die Beteiligung an Contracting- bzw. Factoringmodellen verfolgen 

kommunale oder staatliche Einrichtungen das Ziel, die 

Kosten für eingegrenzte Leistungen aufgrund technischer und / oder 

organisatorischer Modernisierung deutlich zu senken. Die Leistungsqualität 

muss dabei zumindest gleich bleiben. Daneben existiert 

auch die Contractingausprägung, eingesparte Investitionen für 

Leistungsverbesserungen zu nutzen. Die spezielle Rolle des 

Contractors besteht darin, zwischen potentiellen Leistungsanbietern 

und -nachfragern zu vermitteln und dabei spezifisches eigenes technisches 

und betriebswirtschaftliches Know-how einzusetzen. 

Abhängig von den vereinbarten Leistungen wird zwischen Liefer-, 

Service- / Dienstleistungs-, Modernisierungs- und Einsparcontracting 

unterschieden. Im Fall einer Kostensenkung werden die Einspargewinne 

zwischen öffentlichem Auftraggeber und Contractor 

nach einem festgelegten Schlüssel aufgeteilt. Vertraglich geregelt 

ist dabei ein regulär zu vergütender Einsparkorridor mit einem 

Mindesteinsparvolumen (siehe Abbildung 8). 


werden: 

• Ausreichende Länge der Betriebsphase, um Modernisierungs- / Einsparinvestitionen zu amortisieren, 

• Anreize für den Privaten, die als Minimum festgelegten Leistungsziele zu überschreiten, 

• Untergrenze für Projektvolumina ab einer bis 1,5 Mio. Euro, 

• Vertragslaufzeiten ab mindestens fünf bis sieben Jahre, 


17

18 



• Liefer-, Service- / Dienstleistungs-, Modernisierungs- und Einsparcontracting im Bereich der Energieversorgung 

sowie 

• Lichtsignalanlagen und vergleichbare verkehrstechnische Anlagen, Straßenbeleuchtung. 

3.1.2.4 Konzessionsmodelle 

Das Konzessionsmodell (siehe Abbildung 7: gleiche Grundstruktur wie Betreibermodell) ermöglicht es, 

dass ein privater Konzessionär über eine mehrjährige Laufzeit stellvertretend für einen staatlichen bzw. 

kommunalen Aufgabenträger ein bestimmtes öffentliches Infrastrukturvorhaben realisiert. Die Vertragslaufzeit 

beträgt mindestens 15 Jahre. Die Vergütung des Konzessionärs erfolgt aus Gebühren, welche die 

Nutzer der Infrastruktur- oder Dienstleistung entrichten. Bei einigen Konzessionsmodellen, z. B. Mautsystemen, 

erhebt der Konzessionär die Gebühren direkt. In anderen Modellen verbleibt dieses Recht 

beim Aufgabenträger, der Gebühren an den Konzessionär weiterleitet („Schattenmaut“). Zu unterscheiden 

sind hier Leistungen, für die ein Anschluss- und Benutzungszwang besteht und solche, deren 

Nutzung optional ist. Im ersten Fall ist die Finanzierungsgrundlage vergleichsweise einfach planbar. Der 

zweite Fall erfordert belastbare Bedarfs- und Nutzungsanalysen. 

F- und A-Modelle stellen die bisher in Deutschland praktizierten ÖPP-Konzessionsmodelle im Verkehrsbereich 

dar. Die F-Modelle haben ihren Namen durch das FstrPrivFinG erhalten, das in der ersten Hälfte 

der 1990er Jahre erstmals Formen der Teilprivatisierung durch Konzessionsmodelle für spezielle Infrastrukturlücken 

(Warnow-Querung in Rostock, Herren-Tunnel in Lübeck) als Pilotprojekte ermöglichte. Die 

A-Modelle (A wie Autobahn) bilden gleichsam die Nachfolgegeneration der ersten öffentlich-privaten 

Konzessionsmodelle in Deutschland. Anders als die F-Modelle sollen sie nach und nach für das gesamte 

Fernstraßennetz des Bundes bei Neubau und Modernisierung Anwendung finden. Die ersten Projekte 

werden derzeit bereits konkret vorbereitet und geplant. Die Finanzierung erfolgt aus Teileinnahmen der 

LKW-Maut, die nicht an das private Betreiberkonsortium abgeführt werden. 


werden: 


• Vertragslaufzeiten ab mindestens 15 bis 20 Jahre, 

• eindeutige Abgrenzung öffentlicher und privater Kompetenzen, Kontrollmöglichkeiten und Steuerungsinstrumente 

/ Qualitätsstandards (service level agreements, SLA), 

• gesicherte Finanzierungsströme (Cash flows) auch im Fall von Projektverzögerungen oder kurzfristigen 

Leistungsmängeln (Strafzahlungen / Pönalen), 

• klare Regelung von Laufzeit (einschließlich Anschlussregelungen), Höhe / Staffelung, Anpassungsbedingungen 

und -prozeduren, Gestaltung der Einnahme / Sammlung, ggf. Durchleitung 

(öffentlich und / oder privat), 

• rechtliche / vertragliche Begrenzungen für Konkurrenz- / Parallelprojekte, 



• Komplexe Betreiberverträge (DBFT) auf Konzessionsbasis im gesamten Verkehrsbereich und teilweise 

in der Wehrtechnik (Schnellzug-Schienenwege, Fernstraßen und Modernisierung großer informationstechnischer 

Systeme), 

• Komplexe Betreiberverträge (DBFT) ohne Transfer (z. B. Mautsysteme) auf Konzessionsbasis im Bereich 

der nationalen sowie regionalen / kommunalen Straßen- und Schienenwege. 

3.1.2.5 Gemischtwirtschaftliche Unternehmen und Kooperationsmodelle 

Gemischtwirtschaftliche Unternehmen (öffentlich-private Gesellschaften bzw. „Gesellschafts-ÖPP“) gelten 

oftmals als die klassische Form von ÖPP oder PPP schlechthin. Auf Dauer angelegte öffentlich-private 

GmbHs – häufig mit 50,1 Prozent öffentlichen Anteilen – sind auf kommunaler Ebene nach wie vor weit 

verbreitet. 


Für die im ZVEI organisierten Unternehmen spielen klassische gemischtwirtschaftliche Unternehmen als 

Instrument der privaten Finanzierung öffentlicher Infrastruktur bisher nur in Einzelfällen eine Rolle. 

Verwandte Kooperationsmodelle mit Personalbeistellung bzw. Personalgestellung, die Formen der 

Personalüberleitung – wie sie für gemischtwirtschaftliche Unternehmen charakteristisch sind – umfassen, 

haben für den Bereich der Wehrtechnik Relevanz. 


werden: 

• Vergaberechtsproblematik, wenn die öffentliche Hand mehr als geringfügig (ca. 6 % der Gesellschaftsanteile) 

beteiligt ist, 

• Remanenzrisiko im Fall einer öffentlich-privaten Personalüberleitung 

(Schutzbereich des § 613a BGB), 

• Geeignetheit hinsichtlich der Anforderungen an flexible Risikoverteilung und Vertragsgestaltung, 



• Kooperationsmodelle im Bereich der Wehrtechnik, 

• Objektgesellschaften im Bereich der Energietechnik. 

3.1.2.6 Zusammenfassende Darstellung der wesentlichen Elemente der Grundmodelle 

Die wesentlichen Elemente der unterschiedlichen Modelle werden in der nachfolgenden Tabelle 1 

zusammenfassend dargestellt. 

Tabelle 1: Zusammenfassung der wesentlichen Elemente der Modelle 

Kriterien 

Ausprägungen 

Anwendungsgebiete 

Projektvolumen 

Laufzeit 

Vertragsinhalte 


Medizintechnische 

Großgeräte, 

OP-Säle, 

Informationstechnische 

Großprojekte 

Ab 

15 – 20 Mio. Euro 

Ab 10 Jahre 

Verfügbarkeit und 

Nutzungszeitraum 

Stand der Technik / 

Innovation 

Gebührenstaffelung / 

Payback, Öffentliche 

Anschubinvestition 

Service Level 

Agreements / Pönalen 



BOT-Modelle 

Informationstechnische 

Großprojekte 

Ab 

10 – 20 Mio. Euro 

15 – 20 Jahre 

Eindeutige Abgrenzung 

öffentlicher 

und privater Kompetenzen,Kontrollmöglichkeiten 

und 

Steuerungsinstrumente 

Gesicherte 

Finanzierungsströme 

(Cash Flows) Service 

Level Agreements / 

Pönalen 



Straßen- und 

Schienenwege: 

Mautsysteme 

Ab 

10 – 20 Mio. Euro 

15 – 20 Jahre 

Konzessionsdauer 

Gebührengestaltung 

Gebührenerhebung 

Verfahren nach Ablauf 

der Konzession 

Service Level 

Agreements / 

Pönalen 

Konkurrenzprojekte 


Contractingmodelle 

Energieversorgung / 

-einsparung 

Lichtsignalanlagen 

Straßenbeleuchtung 

in der Regel ab 

1 – 1,5 Mio. Euro 

Ab 7 Jahre 

Mindesteinsparvolumen 

(bottom line) 

Modus Aufteilung 

Effizienz- / 

Einspargewinne 

Payback 

Bonus- / 

Malussysteme 


Ergänzende 

Finanzierung 


Kooperationsmodelle 

Personalgestellung 

und -beistellung, 

Kasernenmanagement,Gemeinschaftsprojekte 

Luftwaffe / 

Wehrtechnische 

Industrie, G.E.B.B. 

(Bundeswehr) 

Ab 

10 – 20 Mio. Euro 

15 – 20 Jahr 

Rechtlicher Status 

Gestellung 

Dienst- / 

Fachvorgesetzte 

Individuelle 

Einsatzplanung 

Sozial- / 

Rentenversicherungsbeiträge 

Datenschutz 


19

20 


3.1.3 Grundlegende Prinzipien der Risikoverteilung bei ÖPP für High-Tech-Infrastrukturen 

Im Unterschied beispielsweise zu öffentlich-privaten Bauprojekten ist bei „High-Tech-ÖPP“ im Bereich 

der ZVEI-Unternehmen häufig ein Entwicklungs-, Modernisierungs- und / oder Innovationsrisiko gegeben. 

Es müssen zum einen standardisierte technologische Problemlösungen bzw. (ergänzende) Dienstleistungen 

überhaupt erst entwickelt werden (Beispiel „Toll Collect“). Zum anderen ist die kontinuierliche 

Weiterentwicklung eingesetzter Technologien / Dienstleistungen während der gesamten Vertragslaufzeit 

notwendig, um jeweils dem neuesten Stand der Technik zu entsprechen (siehe Tabelle 2). 

Tabelle 2: Zusammenfassung der allgemeinen Risiken nach Modellen 

Risiken 

Öffentlicher 

Partner 

Beide 

Partner 

Privater 

Partner 


Auslastung 

Gesetzesänderung 

Höhere Gewalt 

Planung 

(nicht hoheitlich) 

Qualifizierung 

Personal 

Entwicklung / 

Innovation (Stand 

der Technik) 

Betrieb 

Gewährleistung 

Liquidität 

Seltene Ersatzteile 

Verfügbarkeit 

Währung 

Zinsänderung 




Auslastung (bei entsprechendem 

Business Case / 

Geschäftsmodell) 

Planung (nicht 

hoheitlich) 

Entwicklung 

Betrieb 


Liquidität 

Modernisierung 


Währung 

Zinsänderung 







Bedarfsermittlung 

und Planung (nicht 

hoheitlich) 


Personal 

Betrieb 

Energiepreisentwicklung 

Energieproduktion / 

-lieferung 


Liquidität 



Zinsänderung 







Bedarfsermittlung 

und Planung (nicht 

hoheitlich) 


Personal 

Betrieb 

Energiepreisentwicklung 

Energieproduktion / 

-lieferung 


Liquidität 



Zinsänderung 


Remanenz 

übergeleiteten 

Personals 




Insolvenz / Geschäftsunfähigkeit 

Liquidität 

(Nachschuss) 

Planung 

(nicht hoheitlich) 


Personal / 

Personalentwicklung 

Errichtung 

Betrieb 




Letztere Anforderung spielt besonders in der Medizintechnik eine große Rolle. Dieses spezifische „High- 

Tech-Risiko“ kann und muss der private Partner aufgrund seines Know-how sowie seiner Kernkompetenzen 

übernehmen. In bisherigen Grundrastern für öffentlich-private Wirtschaftlichkeitsvergleiche, z. B. 

demjenigen der PPP-Task-Force NRW für Schulprojekte, wird dieses spezielle Risiko noch nicht berücksichtigt. 

Hier besteht also noch Handlungsbedarf für die ÖPP-Kompetenzzentren des Bundes sowie der 

Länder. 

Errichtungs- und Betriebsrisiken sowie solche für Ersatzteilbeschaffung, Gewährleistung, Lieferung, 

Liquidität, Verfügbarkeit (im Rahmen der vertraglich festgelegten Zeiten / Perioden), Währungsschwankungen 

und Zinsänderungen übernimmt im Regelfall ebenfalls der private Partner. Diese Risiken kann 

er üblicher Weise im Rahmen seines projektspezifischen Geschäfts- und Finanzierungsmodells beeinflussen 

und steuern. 

Alle Risiken im Bereich der höheren Gewalt (z. B. Krieg, Bürgerkrieg, Naturkatastrophen etc.), der 

Remanenz (Beschäftigungsgarantie) für ehemals öffentliche Beschäftigte sowie von Gesetzes- 


änderungen muss hingegen der öffentliche Partner übernehmen. Dasselbe gilt im Regelfall auch für 

Auslastungs- bzw. Nutzungsrisiken (z. B. ausreichende Anzahl von Gebühren- / Mautzahlern). In Ausnahmefällen, 

wenn ein belastbarer Business Case (Geschäftsmodell) konstruiert und durch 

Machbarkeitsstudien untermauert werden kann, ist die Übertragung des Auslastungsrisikos auch auf den 

privaten Partner möglich. Voraussetzung dafür ist entweder Anschluss- oder Benutzungszwang, ein 

besonders attraktives Dienstleistungsangebot (z. B. Premiumstrecken) für den Nutzer oder eine vertraglich 

bzw. rechtlich garantierte Beschränkung für Konkurrenzangebote (wie z. B. teilweise bei öffentlichprivaten 

Parkhäusern). 

Risiken der Bedarfsermittlung und nicht hoheitlichen Planung, der Personalqualifizierung / -entwicklung 

und der Liquidität (Nachschusspflicht) bei gemischtwirtschaftlichen Unternehmen müssen jeweils projektspezifisch 

zwischen dem öffentlichen und privaten Partner aufgeteilt werden. Hier gibt es keine verallgemeinerbaren 

Grundregeln. Entscheidend für eine adäquate Risikoverteilung sind die jeweiligen 

Kompetenzen, Erfahrungen und zur Verfügung stehenden Ressourcen. 

3.1.4 Ermittlung von Kennzahlen zur Beurteilung eines ÖPP-Business-Case 

Für die betriebswirtschaftliche Beurteilung einer ÖPP-Geschäftsidee bzw. eines ÖPP-Business-Case werden 

in der Praxis drei Typen von Kennzahlen in der Zusammenschau angewendet. 

3.1.4.1 Rendite 

Der erste Typ gibt Aufschluss über die zu erwartende Rendite und damit Rentabilität einer Projektidee. 

Kapitalrendite (ROI, Return On Invest) und Umsatzrendite (ROS, Return On Sales) sind hier üblich als 

Standardkennzahlen. Die Rentabilität wird jeweils für einzelne Perioden (meist Geschäftsjahre) anhand 

des Kapitalrückflusses bezogen auf getätigte Investitionen und / oder Umsätze gemessen. Beide Kennzahlen 

sind unverzichtbar bei jeder ÖPP-Wirtschaftlichkeitsuntersuchung. 

Seltener Verwendung findet bisher die Kennziffer TCO (Total Cost of Ownership, Gesamtinvestitionskosten 

und Folgekosten). Damit wird periodenunabhängig für den gesamten Lebenszyklus eines (geplanten) 

ÖPP-Projektes der komplette Investitionsaufwand einschließlich aller Betriebs- und Folgekosten 

angegeben. Gerade bei Dienstleistungsprojekten, z. B. im IT- / DV-Bereich, werden letztere Kostenarten 

häufig noch stark unterschätzt. 

Die Basiskennzahl für jeden öffentlich-privaten Wirtschaftlichkeitsvergleich und jede -untersuchung bildet 

der (Netto-)Barwert (auch NPV: Net Present Value). Diese Kennziffer gibt den inflationsbereinigten 

und abgezinsten Wert einer aktuellen Investition in der Zukunft an (z. B. in 20 oder 30 Jahren). Sie ist 

notwendig, um unterschiedliche langfristige ÖPP-Investitionsalternativen sowie öffentliche und private 

Problemlösungen realistisch miteinander vergleichen zu können. Der jeweilige Deckungsbeitrag schließlich 

gibt – z. B. bei unterschiedlichen Teilinvestitionen – den Anteil jeder einzelnen Teilinvestition am 

betriebswirtschaftlichen Gesamtergebnis an. Diese Information ist beispielsweise für die Risikobetrachtung 

und die zeitliche Planung von Investitionen notwendig. 

3.1.4.2 Kapitalfluss 

Der zweite Typ üblicher ÖPP-Kennzahlen hilft bei der Beurteilung des Cash Flow (Kapitalfluss) im 

Rahmen eines öffentlich-privaten Geschäftsmodells. Ein adäquater Kapitalfluss ist zum einen notwendige 

Voraussetzung für die Sicherstellung der Projektliquidität. Dies gilt besonders bei „Off-Balance- 

Projektfinanzierungen“ ohne Möglichkeit des Kapitalnachschusses aus dem Eigenkapital des Investors 

oder zusätzlichem Fremdkapital. Zum anderen können die benötigten Anteile von Eigen- und Fremdkapital 

in einzelnen Projektphasen und die Dauer des Fremdkapitalbezugs (und damit die Kapitalkosten) 

nur mit Bezug zum Cash Flow in den jeweiligen Perioden ermittelt werden. 

Zwei Kennziffern sind hier für jede ÖPP-Wirtschaftlichkeitsbetrachtung unumgänglich: interner Zinsfuß 

bzw. Zinsfluss (Internal Rate of Return, IRR) und Amortisationszeitraum (Pay Back). Die erstgenannte 

Kennzahl informiert darüber, in welchem Umfang einzelne Zahlungsflüsse (z. B. Gebühreneinnahmen) 

21

22 

3.2 Allgemeine 

Rahmenbedingungen 


in das betrachtete Projekt (zurück-) fließen bzw. für den Kapitaldienst (Zinsen, Tilgung) und / oder sonstige 

Transaktionskosten aufgewendet werden müssen. Die zweite, darauf aufbauende Zahl zeigt den 

Zeitraum an, der für den Rückfluss (Rückzahlung) des eingesetzten Investitionskapitals notwendig ist. In 

diesem Zeitraum ist das Investitionskapital gebunden und steht nicht für alternative Anlagemöglichkeiten 

zu Verfügung. 

3.1.4.3 Fremdkapital 

Mit Hilfe des dritten Typs von Kennzahlen, die in der Regel bei ÖPP-Wirtschaftlichkeitsanalysen betrachtet 

werden, lässt sich die Qualität des Fremdkapitaleinsatzes bewerten. Der Deckungsbeitrag des eingesetzten 

Fremdkapitals (Debt Service Coverage Ratio, DSCR) im Rahmen der Gesamtinvestition verdeutlicht 

den Fremdkapitalanteil in einer bestimmten Periode, bezogen auf den Barwert des Cash Flow. Die 

auf den gesamten Projektlebenszyklus bezogene Betrachtung des Deckungsbeitrags des eingesetzten 

Fremdkapitals (Loan Life Coverage Ratio, LLCR) vermittelt die analoge Information für eine periodenunabhängige 

Betrachtung des Fremdkapitalanteils für die jeweilige Restlaufzeit. 

Hervorzuheben ist abschließend und zusammenfassend, dass die Zusammenschau der drei dargestellten 

Typen von Kennziffern unbedingt erforderlich ist, um zu einer ausgewogenen betriebswirtschaftlichen 

Bewertung jeglicher ÖPP-Projektideen zu gelangen. Die Vernachlässigung eines Typs führt mit 

großer Wahrscheinlichkeit zu starken Verzerrungen hinsichtlich einer realistischen Erfolgs- und Risikoeinschätzung. 

Feste Richtwerte für einzelne Kennzahlen im Sinne einer Ober- und / oder Untergrenze 

müssen dabei immer projektspezifisch festgelegt werden. 

Die Rahmenbedingungen für die private Finanzierung der öffentlichen Infrastruktur sind in einigen 

deutschen Bundesländern bereits seit den 1980er Jahren schrittweise verbessert worden. Durch das 

niedersächsische Betreibermodell „Abwasserwirtschaft“ und städtebauliche Großprojekte (Mediapark 

Köln, Kultur- / Medienzentrum Karlsruhe) wurden erste praktische Erfahrungen mit Teilprivatisierungen 

und öffentlich-privaten Partnerschaften gesammelt. Diese frühen ÖPP-Erfahrungen lassen sich dahingehend 

zusammenfassen, dass durch die Partnerschaft mit Privaten deutliche Effizienzgewinne in Form 

von Kosten- und Zeitersparnis realisiert werden können. Voraussetzung dafür sind eine flexible, projektspezifische 

Vertragsgestaltung und die klare Verteilung der Risiken. Direkt nach der deutschen 

Vereinigung wurden diese Erfahrungen in den neuen Bundesländern genutzt, um die notwendige 

Modernisierung der öffentlichen Infrastruktur zu beschleunigen. 

Seit Anfang der 1990er Jahre sind auf den Ebenen von Bund, Ländern und EU weitere förderliche 

Rahmensetzungen geschaffen worden: 

• Das Finanzierungsgesetz (1994) für den Bau von Fernstraßen durch Private (FstrPrivFinG) mit nachfolgenden 

Konkretisierungen und Ergänzungen hinsichtlich der Erhebung und Entrichtung der 

Mautgebühr für privat finanzierte Streckenabschnitte, 

• das seit September 2005 geltende ÖPP-Beschleunigungsgesetz mit Erleichterungen und Anpassungen 

in den Bereichen Vergaberecht, Entgeltregelung, Haushaltsordnung, Risikoübernahme und 

Investmentgesetz, 

• die bis spätestens zum Jahr 2012 geplante Einführung einer doppischen Haushaltsführung sowie der 

Kosten- und Leistungsrechnung in den kommunalen Gebietskörperschaften der Mehrzahl der 

Bundesländer als Voraussetzung für den realistischen Vergleich öffentlicher und privater Leistungserstellung, 

• der Abbau von Wettbewerbsbeschränkungen für die verstärkte Beteiligung Privater an der Finanzierung 

der öffentlichen Infrastruktur durch EU-Richtlinien (z. B. verpflichtende EU-weite Ausschreibung 

von ÖPNV-Konzessionen, Beschränkung der Quersubventionierung zwischen Energieversorgung 

und ÖPNV in Stadtwerken), 

• die Entscheidung des statistischen Amtes der EU aus dem Jahr 2003, Verbindlichkeiten im Rahmen 

von ÖPP nicht der staatlichen Verschuldung (Stichwort Maastricht-Kriterien) zuzurechen, wenn der 

private Partner den mehrheitlichen Anteil des finanziellen Risikos trägt. 

Mit der Entscheidung des Europäischen Gerichtshofs zur (EU-weiten) Vergabepflicht gemischtwirtschaftlicher 

Unternehmen vom 11. Januar 2005, die von der öffentlichen Hand wesentlich kontrolliert wer- 

Abbildung 9: Herausforderungen für ÖPP 

Steuerrecht 

Gesellschaftsrecht 

Vergaberecht 

Alternative 

Finanzierungen, 

Rendite 

3.3 Rechtliche 

Rahmenbedingungen 


Kultur der 

Öffentlichen 

Hand 

ÖPP 

in der 

Praxis 

Besitzverhältnisse, 

Infrastruktur 

Wirtschaftlichkeitsnachweis 

den, haben rein vertraglich basierte Bereitstellungs-, 

Betreiber-, Contracting- und Konzessionsmodelle an 

Bedeutung für die Realisierung von ÖPP gewonnen. 

Als zentraler nicht-rechtlicher Erfolgsfaktor für alle in 

dieser Studie dargestellten deutschen Praxisbeispiele 

wird von den befragten Experten angeführt, dass sich 

die privaten Unternehmen im Vorfeld der Projektumsetzung 

sehr genau mit den spezifischen Bedingungen 

ihrer jeweiligen öffentlichen Kunden vertraut 

gemacht haben (siehe Abbildung 9). 

Dieses „Vertrautmachen“ bedeutet, dass die speziellen 

kulturellen Bedingungen des öffentlichen Sektors realistisch 

eingeschätzt und als besonderes Kundenmerkmal 

akzeptiert werden. Dazu gehört vor allem, dass bei 

öffentlichen Vergabeverfahren und Verträgen mit der 

öffentlichen Hand ein Mindestmaß an Öffentlichkeit 

und Transparenz gewahrt werden muss. Darüber hinaus ist wichtig, dass die politischen Repräsentanten 

ein legitimes Entscheidungs- bzw. Mitspracherecht haben, auch wenn dies einen bestimmten Aufwand 

und Kosten impliziert. Hinzu kommt, dass die sozialen Besitzstände und Informationsrechte der 

Beschäftigten und Bürger („Daseinsvorsorge“) eine wichtige Rolle spielen. 

3.3.1 Bundes- und Landesrecht 

Der Haushaltsplan ist die systematische Zusammenstellung aller voraussichtlichen Einnahmen und 

Ausgaben einer Gebietskörperschaft. Er dient der Feststellung und Deckung des Finanzbedarfes, der zur 

Erfüllung der staatlichen bzw. kommunalen Aufgaben in dem betreffenden Haushaltsjahr voraussichtlich 

benötigt wird. Der Bund und die Länder haben dabei den Erfordernissen des gesamtstaatlichen 

Gleichgewichtes Rechnung zu tragen. Die verfassungsrechtliche Bindung beschränkt die Kreditaufnahme 

auf die Höhe der Investitionen. Diese Regelung markiert die materielle Grenze für die Staatsverschuldung. 

Sie konkretisiert zugleich das sich aus dem Demokratieprinzip ergebende Gebot der Achtung der 

Entscheidungsfreiheit zukünftiger Generationen (Art. 115 GG). 

ÖPP-Projekte können die Handlungsfähigkeit zukünftiger Generationen einschränken. Dies ist immer 

dann der Fall, wenn die öffentliche Hand längerfristige Zahlungsverpflichtungen eingeht. Bei der staatlichen 

bzw. kommunalen Eigenrealisierung öffentlicher Aufgaben liegt allerdings ebenfalls regelmäßig 

eine Kreditfinanzierung zugrunde, die zu einer langfristigen Bindung führt. Es kann daher nicht unterstellt 

werden, dass mit einem ÖPP-Projekt automatisch eine weitergehende Belastung und Einengung 

verbunden ist als mit einer langfristigen Kreditaufnahme zur Eigenrealisierung. Jedoch ist für ein ÖPP- 

Projekt immer eine transparente haushaltsrechtliche Darstellung erforderlich, die Kredit und Investition 

eindeutig sowie für die gesamte Laufzeit zuordnet und darstellt. 

3.3.2 Kommunalrecht 

Leistungs- 

Verbesserung 

Innovative 

Technik 

Personalmodelle 

Die kommunale Selbstverwaltung ist in Art. 28 GG institutionell garantiert und umfasst alle „Angelegenheiten 

der örtlichen Gemeinschaft“. Das BVerfG fordert für die Umsetzung dieses Verfassungsgrundsatzes 

eine spezifische, über den reinen Sachbezug hinausgehende Ortsbezogenheit. Diese setzt voraus, 

dass jede kommunale Aufgabe in der örtlichen Gemeinschaft wurzelt. Die Ausweitung kommunaler 

Tätigkeit soll grundsätzlich eingeschränkt sein. Rechtlich zulässige Organisationsformen für die wirtschaftliche 

Betätigung der Kommunen und ihre inhaltlichen Ausgestaltungen regelt in diesem 

Verfassungsrahmen das jeweilige Gemeindewirtschaftsrecht der Länder. Die kommunale Selbstverwaltung 

mit der Möglichkeit der wirtschaftlichen Betätigung gilt bei Verfassungsrechtlern als 

Ausdruck des Demokratieprinzips. Die Basis dieser Interpretation besteht darin, dass die kommunalen 

Vertretungsorgane Volksvertretungen sind, durch die der Bürger in die Verwaltung hineinwirkt. 

23

24 


Grenzen der Zusammenarbeit zwischen Kommunen bzw. staatlichen Einrichtungen und Privaten können 

sich dadurch ergeben, dass Bundes- und / oder Ländergesetze die partnerschaftliche Zusammenarbeit 

einengen oder sogar ausschließen. Für die Seite der (möglichen) öffentlichen Partner betrifft dies die 

Auftragsangelegenheiten und die pflichtigen Selbstverwaltungsaufgaben bzw. die Pflichtaufgaben zur 

Erfüllung. Die Gemeinden sind zur Ausführung dieser Aufgaben verpflichtet. Dies schließt nicht aus, 

dass eine Gemeinde bestimmte Aufgaben in Zusammenarbeit mit Privaten wahrnimmt. Die Gemeinde 

bleibt jedoch für die Erfüllung der Aufgabe verantwortlich. Eine solche Form der Verwaltungshilfe (funktionale 

Privatisierung) ist ohne gesetzliche Ermächtigungsgrundlage zulässig. 

3.3.3 Öffentliche Bedienstete 

Die (Teil-)Privatisierung öffentlicher Dienstleistungen ist für öffentliche Bedienstete eine Sonderform 

des Arbeitgeberwechsels. Dabei wird die öffentlich-rechtliche Aufgabenerfüllung auf privatrechtliche 

Träger überführt. Die Privatisierung öffentlicher Aufgaben bzw. die Ausgliederung von Verwaltungseinheiten 

kann für öffentliche Angestellte den Tatbestand eines Betriebsüberganges i. S. v. § 613a BGB 

bedeuten. Bisherige durch Tarifvertrag geregelte Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen werden in 

diesem Falle zum Bestandteil des Arbeitsverhältnisses zwischen dem Arbeitnehmer und dem neuen 

Arbeitgeber. Wichtige Vereinbarungen der Tarifverträge für den öffentlichen Dienst betreffen Entgeltregelungen, 

Arbeitszeiten, Mehrarbeit, Urlaubs-, Aufstiegs- und Ruhestandsregelungen sowie spezielle 

Zusatzrentenversicherungen. 

Die Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen dürfen bei Betriebsübergängen durch den neuen Arbeitgeber 

nicht vor Ablauf eines Jahres nach dem Zeitpunkt des Übergangs zum Nachteil des Arbeitnehmers 

geändert werden. Einige Bundesländer bzw. Kommunen haben als zusätzliche Absicherung für öffentliche 

Angestellte im Fall des Betriebsübergangs (Rahmen-) Tarifverträge abgeschlossen. Darin sind beispielsweise 

über die bereits genannten Inhalte hinaus der Ausschluss betriebsbedingter Kündigungen und 

Rückkehrrechte bei Insolvenz und Liquidation geregelt. Notwendig für einen einvernehmlichen 

Personalübergang ist auch bei Nichtabschluss eines Tarifvertrages ein Personalüberleitungsvertrag zwischen 

der zuständigen Dienststelle und dem neuen Arbeitgeber. Darüber hinaus können bei gemischtwirtschaftlichen 

Unternehmen ergänzende Regelungen in den Gesellschaftsvertrag aufgenommen werden. 

Dabei kann es sich beispielsweise um die Verpflichtung des privaten Arbeitgebers handeln, neue 

Tarifverträge abzuschließen. Weitere Regelungsmöglichkeiten betreffen Themen wie Weiterbildung, 

Personalentwicklung und betriebliche Anreizsysteme. 

Aufgrund derartiger Regelungen können für private Partner Remanenzrisiken entstehen. Dies bedeutet, 

dass ehemals öffentliche Mitarbeiter auch bei einem sich verschlechternden Betriebsergebnis zu 

Bedingungen weiterbeschäftigt werden müssen, die zu Beginn ihres Beschäftigungsverhältnisses galten. 

Daraus können sich erhebliche finanzielle Verpflichtungen für den Privaten ergeben. Wesentlich ist, dass 

der beschriebene Betriebsübergang sich kraft Rechtsgeschäfts vollzieht und nicht durch ein Gesetz. Das 

Merkmal „kraft Rechtsgeschäft“ soll den Anwendungsbereich der rechtlichen Regelung nicht einschränken, 

sondern sie lediglich gegenüber den Fällen der Gesamtsrechtsnachfolge abgrenzen. Die reine Übertragung 

von Verwaltungsaufgaben einer öffentlich-rechtlichen Verwaltung auf eine andere ist kein Betriebsübergang 

i.S.v. § 613a BGB. Liegen die Voraussetzungen für einen Betriebsübergang i. S. v. § 613a BGB 

vor, dann haben die Beschäftigten in dessen Rahmen ein Widerspruchsrecht gegen den Übergang ihres 

Arbeitsverhältnisses sowie Kündigungsschutz. 

Für Beamte bestehen spezifische Möglichkeiten der Personalüberleitung im öffentlichen Dienstrecht. 

Für die Überleitung von Beamten gibt es zum einen die Variante der Versetzung in den einstweiligen 

Ruhestand nach § 20 BRRG. Dies gilt allerdings nur, wenn die Behörde aufgelöst wird und bedarf einer 

gesetzlichen Grundlage. Eine Beurlaubung von Beamten ist nur für bestimmte Zeiträume möglich. Die 

Zuweisung eines Beamten nach § 123a I BRRG mit seiner Zustimmung ist nur vorübergehend und bei 

dringenden öffentlichen Interessen möglich. Die Anteile des privaten Partners im Falle eines gemischtwirtschaftlichen 

Unternehmens müssen dabei 50 % überschreiten. Eine derartige Zuweisung ohne 

Zustimmung nach § 123a II BRRG kann im Fall dringender öffentlicher Interessen erfolgen, wenn der 

Gesellschaftsanteil des privaten Partners 50 % unterschreitet. Dienstüberlassungsvereinbarungen sind 

theoretisch möglich, werden jedoch aufgrund ihrer hohen Komplexität in der Praxis nur in Ausnahmefällen 

angewendet. Vergleichbare Möglichkeiten bietet das Dienstrecht auch für öffentliche Angestellte. 

Diese Möglichkeiten stellen Alternativen zu einem Betriebsübergang i. S. v. § 613a BGB dar. 


3.3.4 Öffentlicher Auftrag 

3.3.4.1 Vergaberecht 

Dem nationalen und europäischen Vergaberecht unterliegen sämtliche entgeltlichen Verträge zwischen 

einem öffentlichen Auftraggeber und einem privaten Unternehmen als Auftragnehmer. Ausnahmen bilden 

– für sich betrachtet – Verträge über Grundstücksmiete, Pacht und Grundstückserwerb sowie Verkauf 

oder Gesellschaftsanteilsveräußerungen durch die öffentliche Hand. Für die Zuordnung zum 

Vergaberecht ist die Rechtsform des zugrunde liegenden Vertrages unerheblich. Entscheidend ist allein, 

ob der öffentliche Auftraggeber von einem Dritten entgeltliche Leistungen beschafft. 

Die in § 98 GWB abschließend aufgezählten Auftraggeber sind dem Vergaberecht unterworfen. Klassisch 

sind dies Bund, Länder und Kommunen. Die Ausgestaltung regelt die Vergabeverordnung, insbesondere 

welche Abschnitte der verschiedenen Verdingungsordnungen Anwendung finden. Aufträge unterhalb 

der Schwellenwerte werden entsprechend des Haushaltsrechts in Verbindung mit Abschnitt 1 der 

Vergabeverordnung behandelt. Oberhalb der Schwellenwerte ist der öffentliche Auftraggeber grundsätzlich 

zu einer europaweiten Ausschreibung verpflichtet (Abschnitte 2 bis 4 der Vergabeverordnung). 

§ 98 GWB umfasst auch alle sonstigen Einrichtungen der öffentlichen Hand, die aufgrund ihrer 

Aufgabenerfüllung, Finanzierung etc. funktional als dem Staat zugehörig angesehen werden können. 

Dies schließt auch alle juristischen Personen des öffentlichen und privaten Rechts ein, die damit als 

öffentliche Auftraggeber zu behandeln sind. Auch sind gegebenenfalls private Subventionsempfänger 

bei bestimmten Investitionen als öffentliche Auftraggeber anzusehen (§98 Nr. 5 GWB). Im Rahmen von 

ÖPP-Projekten wird bei der Erteilung eines Auftrages oder einer Konzession regelmäßig davon auszugehen 

sein, dass § 98 GWB zur Anwendung kommt. 

Aufgrund eines Urteils des Europäischen Gerichtshofs vom 11. Januar 2005 mit dem Ergebnis, dass 

gemischtwirtschaftliche Unternehmen mit mehrheitlich öffentlichen Anteilen dem EU-weiten 

Vergaberecht unterliegen, werden ÖPP-Gesellschaften zukünftig mit hoher Wahrscheinlichkeit durch 

andere Modelle abgelöst. In Frage dafür kommen Bereitstellungs-, Betreiber-, Contracting- und 

Konzessionsmodelle sowie vergleichbare Vertragsmodelle oder ÖPP-Gesellschaften mit öffentlichen 

Minderheitsbeteiligungen (ca. 6 % als Richtlinie). Dies gilt nicht für befristete öffentlich-private Projektgesellschaften, 

die als reines Instrument der Projektsteuerung z. B. im Rahmen von Betreiber- und 

Konzessionsmodellen häufig eingesetzt werden und nicht an Vergabeverfahren beteiligt sind. 

3.3.4.2 Interessenbekundungsverfahren 

Ein Interessenbekundungsverfahren (IBV) dient der Feststellung, ob es zivile Anbieter in dem jeweiligen 

Markt gibt, die für ein geplantes ÖPP-Projekt als relevant eingeschätzt werden (Markterkundung in 

staatlicher Verantwortung). Dieses Verfahren kann nicht eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung bzw. einen 

-vergleich ersetzen und darf von öffentlichen Auftraggebern auch nicht dazu missbraucht werden, sich 

unentgeltlich Leistungsspezifikationen für ein Vergabeverfahren erarbeiten zu lassen. Grundsätzlich sollte 

jeder öffentliche Auftraggeber bei aufwändigeren Vorhaben in einer bezahlten Machbarkeitsstudie als 

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung Einzelheiten des zu realisierenden Projektes abklären. 

25

26 


3.3.5 Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 

Der Bund, die Länder und die Kommunen sind zu einer sparsamen und wirtschaftlichen Haushaltsführung 

verpflichtet. Bereits im Vorfeld von Investitionsmaßnahmen sind Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen 

anzustellen. Problematisch ist, dass im Zusammenhang mit geplanten ÖPP-Projekten entsprechende 

Haushaltsmittel bereits im Vorfeld des Vergabeverfahrens eingestellt sein müssen. Belastbare objektbzw. 

projektbezogene Angaben über die Wirtschaftlichkeit einer Maßnahme erhält die an einem ÖPP- 

Projekt interessierte Verwaltung jedoch erst im Rahmen des formalen Vergabeverfahrens, sobald die 

Bieter ihre Angebote abgegeben haben. Es muss daher die Frage beantwortet werden, ob und wie die 

Verwaltung valide Daten für ihre Haushaltsplanung auf der Grundlage einer Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 

erhält. Der Durchführung eines IBV im Vorfeld der Vergabe als „Ersatz“ einer Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 

wird hier widersprochen, da die Bieter nicht an ihre etwaigen Preisbekundungen 

gebunden sind. Die Preisbekundungen der Privaten können lediglich als ein Indiz herangezogen werden. 

Diese stellen jedoch keine belastbare Grundlage für eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung dar. 

3.3.6 Steuerrecht 

Die Ertragsbesteuerung stellt ein wesentliches Element unseres Wirtschaftssystems dar. Dies führt zu 

einer ertragssteuerlichen Mehrbelastung des (interessierten) Privaten gegenüber der öffentlichen Hand 

beim Preis für viele potentielle ÖPP-Leistungen. Auch z. B. in Großbritannien existieren keine speziellen 

Regelungen zur Einkommens- und Körperschaftssteuer bei Öffentlich-Privaten Partnerschaften. Eine 

umsatzsteuerliche Wettbewerbsverzerrung ergibt sich für den Teil der Wertschöpfungskette, den beim 

konventionellen Beschaffungsansatz die öffentlichen Hand selbst produziert. Werden diese Leistungen 

von einem privaten Unternehmer in einer ÖPP erstellt, fällt hierauf entweder Umsatzsteuer an oder die 

Leistungen sind gemäß § 4 UStG steuerbefreit. Im Falle von ÖPP oder anderen Formen funktionaler 

Privatisierungen müssen Private diese Ungleichbehandlung durch Effizienzgewinne ausgleichen. Dies 

hängt damit zusammen, dass vergleichbare öffentliche Leistungsangebote häufig nicht im Rahmen 

eines Betriebes gewerblicher Art (BgA) erbracht werden. Beispielsweise Großbritannien und Schweden 

verfügen für diesen Fall über nationale Systeme der Refundierung (Rückerstattung). Aus diesen erhalten 

ÖPP Kompensationen, welche die auch dort vorhandene steuerliche Ungleichbehandlung öffentlicher 

und öffentlich-privater Leistungserstellung ausgleichen. Vorschläge für eine Refundierung der Umsatzsteuer 

für Öffentlich-Private Partnerschaften durch das föderale ÖPP-Kompetenzzentrum werden bisher 

politisch nur punktuell unterstützt. 

4 ÖPP IM BEREICH DER ELEKTROTECHNIK- UND ELEKTRONIKINDUSTRIE 

4 ÖPP im Bereich der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 

4.1 Marktentwicklung 

in der Elektrotechnik- und 

Elektronikindustrie 

Die Elektrotechnik- und Elektronikindustrie in Deutschland ist mit einem Gesamtumsatz von knapp 165 Mrd. 

Euro in 2005 die zweitgrößte Industriegruppe nach der Automobilindustrie. Im selben Jahr zählte dieser 

Wirtschaftszweig knapp 800.000 Beschäftigte, was ihn auch zum zweitwichtigsten industriellen Arbeitgeber 

nach der Maschinenbaubranche macht. Wichtigste Abnehmerländer für die elektrotechnischen 

Erzeugnisse sind vor allem die europäischen Nachbarländer Frankreich, Großbritannien und Italien 

sowie die USA. 

Während sich auf globaler Ebene der Markt nach den Krisenjahren von 2000 bis 2002 wieder auf einem 

klaren Wachstumskurs befindet, setzte sich die Stagnation in Deutschland zunächst fort. Erst ab 2004 

konnte wieder ein kleiner Umsatzzuwachs verzeichnet werden, der allerdings fast ausschließlich auf die 

günstige Exportentwicklung zurückzuführen war. Auch im Jahr 2005 bildete das Exportgeschäft mit einer 

Steigerung von 5,4 % auf ein Volumen von 135,5 Mrd. Euro das Rückrat der Elektroindustrie. Das 

Inlandsgeschäft verzeichnete leicht rückläufige Umsätze von minus 0,5 %. Trotz der zweifelsfrei gegebenen 

positiven Grundvoraussetzungen in Forschung und Entwicklung sowie wichtiger industrieller 

Infrastrukturvoraussetzungen hat die deutsche Elektroindustrie in den letzten Jahren einiges von ihrem 

früheren inländischen Nachfragevolumen verloren. Ursächlich hierfür sind zum einen die dringend 

erforderlichen Kostensenkungs- und Restrukturierungsmaßnahmen in vielen Bereichen von Wirtschaft 

und Gesellschaft sowie zum anderen die Kaufzurückhaltung der inländischen Konsumenten. 

In den zurückliegenden Jahren hat sich die finanzielle Situation der öffentlichen Hand weiter verschlechtert. 

Zurückgehende Einnahmen, steigende öffentliche Ausgaben und ein kontinuierlich wachsender 

Schuldenberg zwingen Bund, Länder und Kommunen oftmals dazu, notwendige Investitionen in 

Erhalt und Ausbau der öffentlichen Infrastruktur zu verschieben oder ganz zu streichen. 

Die Nutzung von privaten Finanzierungsressourcen wird daher in Zukunft eine entscheidende Bedeutung 

für die Sicherung des hohen infrastrukturellen Standards in der Bundesrepublik Deutschland haben. 

Dies ist für die deutschen Unternehmen der Elektrotechnik- und Elektroindustrie von grundsätzlicher 

Bedeutung, da dieser exportorientierte Wirtschaftszweig wesentlich von dem aktuell im internationalen 

Vergleich noch sehr hohen Niveau der öffentlichen Verkehrs-, Energie-, Medizin- und Sicherheitsinfrastruktur 

im Heimatmarkt abhängig ist. 

4.1.1 ZVEI-Initiativen zur privaten Finanzierung von öffentlicher Infrastruktur 

Die vom ZVEI getragene Initiative „Mut zum Wandel lohnt sich“ soll in diesem Zusammenhang einen 

Beitrag leisten, die Innovations-, Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Elektrotechnikund 

Elektronikindustrie zu stärken. Für den ZVEI ist ein herausragender Schwerpunkt der Verbandsarbeit 

die Verzahnung verschiedener Initiativen zur Entwicklung von High-Tech-Infrastrukturen in Deutschland 

und Europa. Die betroffenen Fachverbände des ZVEI schätzen den allein im Bereich der elektrotechnischen 

und elektronischen Infrastrukturen aufgelaufenen Investitionsstau auf deutlich über 50 Mrd. Euro. 

Schwerpunkte werden dabei in den Bereichen Energieversorgung, Schienenverkehr und Verkehrstelematik / 

-steuerung, Digitalisierung von Hörfunk und Fernsehen, Ausbau des Breitbandkabelnetzes, öffentliche 

Sicherheit und Modernisierung des Gesundheitswesens sowie der Bundeswehr gesehen. 

Speziell für den öffentlichen Sektor wurde eine Task Force „Private Finanzierung von Infrastrukturaufgaben“ 

eingerichtet. Zusammen mit weiteren Initiativen des ZVEI werden nachfolgende Ziele verfolgt: 

• Neue Technologien und neue Geschäftsfelder in Deutschland frühzeitig zur Anwendung bringen – 

Deutschland als internationalen Leitmarkt etablieren, 

27

28 

Abbildung 10: Verteilung von ÖPP-Projekten 

nach Bereichen 2000-2005 

30 % 

Schulen, 

Hochschulen 

7 % 

Sozialwesen 

4 % 

sonstige 

4.2 ÖPP-Potentiale 

im Markt der Elektrotechnikund 

Elektronikindustrie 


• mehr Dynamik für die jeweiligen Wertschöpfungsketten der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 

in den Märkten zu schaffen, 

• den Standortvorteil Infrastrukturen auch im 21. Jahrhundert für Deutschland und Europa sichern. 

4.1.2 ÖPP-Bestandsaufnahme im Markt der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 

Die ermittelten Möglichkeiten und Potentiale für ÖPP sind in Deutschland erst in Ansätzen ausgeschöpft. 

Bisher entfallen – je nach Branche – lediglich zwischen einem und vier Prozent der öffentlichen Investitionen 

für Infrastrukturprojekte auf diese Finanzierungs- und Organisationsform. In Staaten mit einer 

starken Tradition öffentlich-privater Zusammenarbeit, wie z. B. UK, USA, Kanada oder Australien, 

beträgt der ÖPP-Anteil dagegen 15 bis 25 % (siehe Abbildung 10). 

4 % 

Verkehr 

16 % 

Verwaltungsbau, 

Liegenschaften 

2 % 

Gesundheitswesen 

12 % 

öffentliche 

Sicherheit, 

Justiz 

4 % 

Kultur 

21 % 

Sport, Freizeit, 

Touristik 

Nach einer Bestandsaufnahme aller als ÖPP realisierten 

Projekte in den Jahren 2000 bis 2005 durch die PPP- 

Task-Force der Bundesregierung (angesiedelt beim 

föderalen ÖPP-Kompetenzzentrum) sind die für den 

ZVEI relevanten Bereiche (Verkehr, Gesundheitswesen, 

Energie-, Wehr- und Sicherheitstechnik) bisher nur 

unterdurchschnittlich vertreten. Sowohl bei der Quantität 

als auch beim finanziellen Gesamtvolumen wird das 

bisherige ÖPP-Erfahrungsfeld von Projekten aus dem 

öffentlichen Hochbau dominiert (Schulen, Hochschulen, 

Verwaltungsbauten). Lediglich 4 % der durchgeführten 

Projekte waren beispielsweise dem Verkehrsbereich und 

2 % dem Gesundheitswesen zuzuordnen (siehe Abbildung 

10). Dabei sind gerade die beiden letztgenannten 

Bereiche in besonderer Weise von der Finanziermisere 

der öffentlichen Hand betroffen. Allein die bestehende 

jährliche Finanzierungslücke für den Erhalt und den 

Ausbau der Bundesverkehrswege wird von der Expertenkommission 

Verkehrsinfrastrukturfinanzierung „Pällmann- 

Kommission“ auf fast drei Mrd. Euro geschätzt. Im 

Bereich des Gesundheitswesens beträgt der aufgelaufene Investitionsstau hinsichtlich der auf § 9 der 

KHG-Förderung basierenden Finanzierung nach einer Studie des Rheinisch-Westfälischen Institutes für 

Wirtschaftsforschung 27 Mrd. Euro. Diese Sachverhalte zeigen auf, dass ein erhebliches Potential für 

Projektdurchführungen mit ÖPP-Charakter in diesen für den ZVEI relevanten Bereichen besteht. Auch in 

den Feldern Wehr-, Energie- und Sicherheitstechnik bleiben relevante Potentiale für eine vermehrte 

ÖPP-Durchführung bisher ungenutzt. 

4.2.1 Potentiale nach Umsetzungsebenen 

Die durchgeführten Recherchen und Experteninterviews zeigen vor allem bisher ungenutzte Potentiale 

bei der öffentlichen Hand auf. Hier bilden (1) Verkehrssteuerung und Telematik, (2) Energie-Contracting 

und Gebäudemanagement, (3) moderne Medizintechnik (Großgeräte) sowie (4) der Einsatz von 

Sicherheitstechnik in öffentlichen Räumen vorrangig zu erschließende Handlungsfelder. 

Im Unterschied zu den analysierten Beispielen und Potentialen auf der Bundesebene (Straßen- und 

Schienenwege) können diese kommunalen Potentiale mit vergleichsweise kleinen, finanziell und organisatorisch 

überschaubaren sowie kurzfristig zu realisierenden Projekten erschlossen werden. Die in 

Kapitel 5 dargestellten Beispiele, die bisher bei relevanten kommunalen Entscheidern und Experten 

noch kaum bekannt sind, verdeutlichen flächendeckend umsetzbare Projektdesigns. Die jeweils exemplarisch 

dargestellten ÖPP-Grundmodelle sind dabei auf die anderen genannten Handlungsfelder übertragbar. 

Die am Beispiel von medizinischen Großgeräten, Lichtsignalanlagen sowie Energieversorgungssystemen 

dargestellten Mechanismen ZVEI-spezifischer Bereitstellungs-, Betreiber- und Contractingmodelle 

lassen sich projektspezifisch flexibel anpassen und kombinieren. 

Sowohl in mittel- als auch in langfristiger Perspektive sind erhebliche Wachstumspotentiale für ÖPP realistisch. 


4.2.2 Quantitative ÖPP-Potentiale nach ZVEI-Fachverbänden 

Die nachfolgende Tabelle 3 zeigt die Zusammenfassung der in dieser Studie vorgenommenen Analyse 

der ÖPP-Potentiale für die einzelnen ZVEI-Fachverbände. Die mittelfristig realisierbaren Marktpotentiale 

(bis fünf Jahre) belaufen sich dabei auf bis zu 2,2 Mrd. Euro jährlich. Die als maximal geschätzten langfristigen 

Marktpotentiale (über 5 – 15 Jahre) belaufen sich auf ca. 10 – 12 Mrd. Euro jährlich. Wie sich 

die ÖPP-Potentiale im Detail zusammensetzen und wie sie ermittelt wurden, ist Gegenstand von Kapitel 5. 

Tabelle 3: Marktpotentiale für die private Finanzierung öffentlicher Infrastruktur 

im Bereich der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie (Beträge in Euro p. a.) 

Zeit 

Mittelfristig 

bis 5 Jahre 

Langfristig 

über 5 bis 15 

Jahre 


Ca. 70 Mio. 

(Kommunen bis 

50.000 EW) 

Ca. 100 Mio. 

(Kommunen ab 

50.000 EW) 

Ca. 30 Mio. 

(Landkreise) 

Ca. 100 Mio. 

(Bund und 

Länder) 

Ca. 2,0 Mrd. 

(Kommunen) 

Ca. 50 Mio. 

(Bund, zivil) 

Ca. 200 Mio. 

Länder 


Ca. 150 Mio. 

(Bund, Länder & 

Gemeinden) 

Ca. 0,5 – 0,7 Mrd. 

(Bund, Ländern & 

Gemeinden) 

Wehrtechnik 

Ca. 150 Mio. 


Gemeinden) 

Ca. 3 – 3,5 Mrd. 

(Bundeswehr) 

Medizintechnik 

Ca. 200–300 Mio. 


Gemeinden) 

Ca. 2,0 – 3,0 Mrd. 

(Bund, Ländern & 

Gemeinden) 

Verkehrstechnik 

Ca. 1,0 – 1,2 Mrd. 

(Schienenverkehr 

Bund & 

Kommunen, 

Telematik u.ä.) 

Ca. 3,0 – 3,8 Mrd. 

(Schienverkehr 

Bund & 

Kommunen, 

Telematik u. ä.) 

Gesamtpotential 

Ca. 2,2 Mrd. 

Euro 

Ca. 11,8 Mrd. 

Euro 

Die dargestellten Angaben, besonders für die maximalen langfristigen Marktpotentiale, sind selbstverständlich 

mit Unsicherheiten behaftet. Diese resultieren aus dynamischen, technischen, rechtlichen und 

politischen Marktveränderungen (z. B. Rohstoffpreisentwicklung, Veränderung steuerlicher Rahmenbedingungen, 

Umweltschutzauflagen etc.). Hinzu kommt, dass nur ein Teil der für derartige Einschätzungen 

relevanten Daten öffentlich zugänglich ist. Die Differenz zwischen den mittel- und langfristigen 

Marktpotentialen kann jedoch in jedem Fall qualitativ interpretiert werden. Diese Differenz verdeutlicht 

die erheblichen Potentiale hinsichtlich der Erhaltung und des Ausbaus der öffentlichen elektrotechnischen 

und elektronischen Infrastruktur, die in den Einzelbereichen in Kapitel 5 konkreter dargestellt werden. 

4.2.3 Volkswirtschaftlicher und gesellschaftlicher Nutzen durch ÖPP 

Mit den dargestellten quantitativen ÖPP-Potentialen sind gerade im Handlungsfeld des ZVEI auch starke 

qualitative Innovationspotentiale verbunden. Die untersuchten ÖPP-Projekte führen bereits kurzfristig 

zu Impulsen für Umsatzwachstum und Beschäftigung in Deutschland. Sie tragen mittel- und langfristig 

dazu bei, die globale Spitzenposition deutscher Unternehmen in strategischen, forschungsintensiven 

Technologiefeldern zu sichern. 

Dadurch werden Forschungs- und Entwicklungskapazitäten sowie das dazugehörige Fachpersonal 

(„Humankapital“) in Deutschland gehalten und langfristig gesichert. Es können gemeinsam mit öffentlichen 

Partnern neue „intelligente“ Infrastruktur- sowie Dienstleistungen entwickelt und umgesetzt werden, 

welche die Leistungsqualität und Sicherheit für die Bürger bei gleich bleibenden oder sogar sinkenden 

Kosten erhöhen. Der erfolgreiche Test derartiger Lösungen im Inland stärkt zugleich die 

29

30 

4.3 Handlungsbedarf 

! 


Exportfähigkeit deutscher Unternehmen. Auch kleine und mittelständische Unternehmen können ihr 

technologisches sowie Finanzierungs- und Organisations-Know-how durch die Mitarbeit in ÖPP- 

Projekten als Konsortialpartner und Zulieferer weiterentwickeln. Der aktuelle Fokus der politischen und 

gesellschaftlichen Diskussion hinsichtlich dieser qualitativen ÖPP-Potentiale liegt häufig auf 

Großprojekten. „Galileo“ (Satellitennavigation), „Herkules“ (Bundeswehr-IT) oder Toll-Collect“ (LKW- 

Maut) sind häufig zitierte Beispiele. 

In diesem Zusammenhang ist hervorzuheben, dass alle exemplarisch dargestellten ÖPP-Lösungen nicht 

nur einen betriebs- und volkswirtschaftlichen Beitrag in Form von Kostensenkung, Effizienzsteigerung, 

Erschließung langfristiger Finanzierungsmöglichkeiten und Sicherung von öffentlichen wie privaten 

Arbeitsplätzen leisten. Darüber hinaus werden wichtige politische und gesellschaftliche Ziele realisiert: 

• Umweltentlastung durch Schadstoff- und CO 2 -Reduktion in den Bereichen Energiewirtschaft und 

Verkehrswesen, 

• Erhöhung der Verkehrssicherheit, 

• Erhöhung der Sicherheit für Bürger in öffentlichen Räumen, 

• Sicherstellung der medizinischen Versorgung der Bevölkerung auf hohem Niveau, 

• Aufbau notwendigen ÖPP-Know-hows auch in kleinen und mittleren Unternehmen. 

Diese politischen und wirtschaftlichen Ziele der ausgewählten und in Kapitel 5 präsentierten Beispiele 

können zum Teil bereits innerhalb des bestehenden Rechtsrahmens realisiert werden. 

Um eine flächendeckende Verbreitung der beschriebenen Erfolgsbeispiele zu gewährleisten, ist in der 

gesellschaftlichen Diskussion ein Grundkonsens darüber zu erzielen, dass einer privaten Infrastrukturfinanzierung 

generell Priorität einzuräumen ist. Mittelfristig kann vor diesem Hintergrund durch weitere 

rechtliche Optimierungen nach Einschätzungen der befragten Experten die Zahl der bisher ermittelten 

ZVEI-spezifischen ÖPP-Pilotprojekte verdrei- bis verfünffacht werden. Folgende Maßnahmen sind 

dafür prioritär. 

Folgende Maßnahmen sind im Bereich der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 

notwendig: 

• Optimierung des ÖPP-Beschleunigungsgesetzes, vor allem was die eindeutige Regelung von 

Dienstleistungskonzessionen angeht, auf Bundesebene (Harmonisierung mit EU-Recht); 

• Umsetzung der aus dem ÖPP-Beschleunigungsgesetz resultierenden rechtlichen Harmonisierung 

auf Landesebene; 

• Aktualisierung und Anpassung der sich daraus ergebenden Ausführungs- und Anwendungsbestimmungen 

für den kommunalen Bereich. 

Diese (1) weitere Optimierung der rechtlichen Rahmenbedingungen ist jedoch nur das erste notwendige 

Maßnahmenbündel. Ein zweites besteht darin, die Länge von (2) Genehmigungsverfahren zu reduzieren 

und die Verfahrenssicherheit für alle beteiligten Parteien zu erhöhen. Drittens ist schließlich die 

Entwicklung einer gezielten Strategie für die (3) Vermarktung der ZVEI-spezifischen ÖPP-Grundmodelle 

und Erfolgsbeispiele notwendig. 

(2) setzt zudem voraus, dass die kommunalen Gremien sowie deren Aufsichtsbehörden (Kommunalaufsicht) 

über einen gewissen Grad an flexibler Gestaltungsfreiheit im Rahmen des Entscheidungsprozesses 

sowie über die notwendigen projektspezifischen Informationen verfügen. 

! 


Folgende Maßnahmen sind im Bereich der Elektrotechnik- und 

Elektronikindustrie notwendig: 

• Systematische Weiterbildung des Personals der Aufsichts- und Prüfstellen 

(Rechts- / Kommunalaufsicht, Vergabestellen), 

• Behebung von Personalengpässen in den Aufsichts- und Prüfstellen, 

• Entwicklung standardisierter Prüfungs-Checklisten, an welchen sich auch die beantragenden 

Einrichtungen und privaten Partner orientieren können, 

• Zusammenstellung von Listen mit „Positivbeispielen“ für einzelne Finanzierungsinstrumente und 

Anwendungsbereiche. 

4.3.1 Rechtlicher Veränderungsbedarf auf Bundesebene 

Auf Bundesebene ist die im Koalitionsvertrag angekündigte Novellierung des in 2005 beschlossenen 

ÖPP-Beschleunigungsgesetzes die wesentliche Maßnahme für die Optimierung der rechtlichen Rahmenbedingungen 

für ÖPP. In dem bisherigen ÖPP-Beschleunigungsgesetz fehlt eine Definition für Dienstleistungskonzessionen 

im Katalog der Änderungen des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen 

(§ 101). Dies gilt in diesem Kontext auch für mögliche Nachprüfungsverfahren hinsichtlich der 

Grundsätze Gleichbehandlung, Nichtdiskriminierung und Transparenz. Die entsprechende EU-Richtlinie 

und der EG-Vertrag bieten sich hier als Orientierung an. Konkrete Formulierungsvorschläge sind im 

Rahmen der Vorbereitung des ÖPP-Beschleunigungsgesetzes bereits gemacht worden. Dienstleistungskonzessionen 

als spezielle Form langfristiger ÖPP werden für die im ZVEI organisierten Unternehmen in 

den nächsten Jahren vermehrt an Bedeutung gewinnen. Sie erleichtern die langfristige und zuverlässige 

Bereitstellung komplexer Servicepakete für öffentliche Auftraggeber auf hohem technologischem 

Niveau. Ein weiterer Ergänzungsbedarf betrifft die sogenannte Projektanten-Problematik. Sie ist in der 

bisherigen Form zu restriktiv formuliert. Projektanten, also externe Berater öffentlicher Auftraggeber bei 

der Projektentwicklung, sind häufig zugleich auch potentielle ÖPP-Partner. Besonders in der 

Elektrotechnik- und Elektronikindustrie sind oftmals starke Synergieeffekte zwischen unterschiedlichen 

ÖPP-Projektphasen möglich. Dies gilt besonders bei technologisch besonders anspruchsvollen und innovativen 

Projekten. Davon profitiert natürlich auch der öffentliche Partner. Daher sollten Projektanten nur 

als Bieter ausgeschlossen werden, wenn ihre Beteiligung den Vergabewettbewerb entscheidend negativ 

beeinflussen kann. Die jetzige Gesetzesformulierung – Verfälschung des Wettbewerbs – ist dementsprechend 

zu weit gefasst. Auch hier bieten sich Formulierungen aus der entsprechenden EU-Richtlinie sowie dem 

WTO-Beschaffungsübereinkommen als Orientierungen an. 

4.3.2 Rechtlicher Veränderungsbedarf auf Landesebene 

In den Bundesländern besteht teilweise noch größerer gesetzlicher Optimierungsbedarf mit Blick auf 

ÖPP. Während in einigen Bundesländern bereits weitreichende Erfahrungen mit öffentlich-privaten 

Kooperationen und den daraus resultierenden rechtlichen Veränderungsbedarfen gemacht wurden (z. B. 

in NRW), sind beispielsweise in Thüringen notwendige landesrechtliche Regelungen für die Einführung 

von Doppik sowie Kosten- und Leistungsrechnung im Rahmen des kommunalen Haushaltswesens noch 

nicht verankert. Um konventionelle und ÖPP-Lösungen jedoch finanziell realistisch vergleichen zu können, 

sind diese Instrumente notwendig. Ihr Fehlen führt häufig dazu, dass rechtlich vorgeschriebene Wirtschaftlichkeitsvergleiche 

unrealistisch ausfallen. Projektplanungen für öffentlich-private Kooperationen 

werden aufgrund derartiger Fehleinschätzungen immer wieder zu früh abgebrochen. 

Zusätzlich ist die Harmonisierung der Landeshaushaltsordnungen mit dem ÖPP-Beschleunigungsgesetz 

aus dem Jahr 2005 bisher noch nicht umgesetzt worden. 

31

32 

! 


Ähnliches gilt für die erforderliche Harmonisierung der 16 unterschiedlichen Datenschutzbestimmungen 

der Bundesländer, die bisher eine notwendige Diskussion über die Einführung von Sicherheitstechnik im 

öffentlichen Raum behindert. 

Schließlich ist deren Uneinheitlichkeit Möglichkeit für eine ergebnisorientierte Budgetierung („Globalhaushalt“) 

im Rahmen einer dezentralen Ressourcenverantwortung aller Verwaltungseinheiten in den 

Gemeindeordnungen und Gemeindehaushaltsordnungen, Landeshaushaltsordnungen aller Bundesländer 

und der Bundeshaushaltsordnung über Experimentierklauseln / Pilotprojekte hinaus zu ermöglichen. 

Dies ist die Voraussetzung für das Ansparen von Investitionsmitteln durch Budgetübertragungen 

über Jahresgrenzen hinweg. 

4.3.3 Notwendigkeit von ÖPP-Pilotanwendungen 

Erfolgreiche ÖPP-Pilotprojekte erfüllen eine wichtige Funktion im Rahmen der politischen und gesellschaftlichen 

Diskussion über eine zukunftsfähige Aufgabenteilung zwischen öffentlicher Hand und der 

Privatwirtschaft. Eines der zentralen Ergebnisse dieser vom ZVEI beauftragten Studie ist, dass eine Reihe 

geeigneter Pilotprojekte im In- und Ausland bereits durchgeführt werden (siehe Best-Practice-Beispiele in 

Kapitel 5). 

Es ist zu begrüßen, dass das föderale ÖPP-Kompetenzzentrum in den letzten Monaten Listen vorrangig 

zu bearbeitender Pilotprojekte zusammen gestellt hat. ZVEI-spezifische Pilotprojekte sollten in diesem 

Kontext kurzfristig als praktische Musterbeispiele umgesetzt und dokumentiert werden. Die zu gewinnenden 

Erfahrungen sind im Sinne einer stärkeren Standardisierung der ÖPP-Projektentwicklung zu 

nutzen. Grundraster für die Vertragsgestaltung und Durchführung von Wirtschaftlichkeitsvergleichen 

müssen weiter- bzw. neu entwickelt werden. Die Ausweitung dieses Fokus ist dringend notwendig, da für 

ÖPP-Projekte im Bereich der ZVEI-Unternehmen spezifische Anforderungen gelten. 

Die wesentliche Anforderung ist die häufige Notwendigkeit technologischer Weiterentwicklungen während 

der Vertragslaufzeit. Diesbezügliche Risiken werden durch bisherige Konzepte und Musterformulare 

für Wirtschaftlichkeitsvergleiche nicht berücksichtigt. Vergleichbar dem Gerüst für einen Wirtschaftlichkeitsvergleich 

der PPP-Task-Force NRW (Public-Sector-Comparator, PSC) im Schulbereich sollten spezielle 

PSC-Gerüste für die Elektrotechnik- und Elektronikindustrie entwickelt werden. 

Folgende Kriterien sind im Bereich der Elektrotechnikund 

Elektronikindustrie zu berücksichtigen: 

• Messung sowie Bewertung der technischen Innovations- und Entwicklungsleistung („Upgrading“) 

während der Vertragslaufzeit; 

• die spezielle Risikomatrix (Innovationsrisiko, Risiken durch Anwendungs- / Nutzungsfehler, 

Ersatzteilrisiko, hohe Sicherheits-, Gewährleistungs- und Qualitätsanforderungen, spezielle 

Gesetzgebungsrisiken); 

• häufige Entwicklungspartnerschaften zwischen öffentlichem und privatem Partner 

(Leistungsabgrenzung). 

4.3.4 Initiative für ÖPP-Projekte in der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 

Was die notwendige Ausweitung der Kommunikation ZVEI-spezifischer Pilotprojekte angeht, ist auch die 

Kooperation mit den kommunalen Spitzenverbänden noch stark ausbaufähig. Im Bereich des öffentlichen 

Hochbaus gibt es hier bereits zahlreiche gemeinsame Leitfäden, Beispielsammlungen und 

Informationsveranstaltungen mit der Bauindustrie. Die Bereitschaft der kommunalen Spitzenverbänden 

hinsichtlich dieser Art der Zusammenarbeit erleichtert dabei die Ansprache öffentlicher Entscheider 

erheblich. Angesichts der für Praktiker nicht mehr überschaubaren Vielfalt von Veröffentlichungen und 

Veranstaltungen zu ÖPP-relevanten Themen gilt die Beteiligung von Städtetag, Landkreistag oder Städteund 

Gemeindebund bei vielen Verantwortungsträgern in Politik und Verwaltung als Gütesiegel. 

! 


Für den Ausbau von Kooperationen mit den kommunalen Spitzenverbänden sind dabei nicht nur ÖPP- 

Fragestellungen im engeren Sinne von Bedeutung. Die Studie zeigt vor allem im Bereich der Medizintechnik, 

dass die Bildung öffentlicher Eigengesellschaften mit eigener Rechtspersönlichkeit eine wichtige 

Vorbedingung für längerfristige öffentlich-private Vertragsbeziehungen darstellt. Die Erfüllung dieser 

Vorbedingung allein ist zwar nicht hinreichend. Weitere förderliche Faktoren müssen hinzukommen: 

die Verfügbarkeit öffentlicher Investitionsmittel, Ressourcen für eine sorgfältige Projektentwicklung und 

-vorbereitung sowie kooperationswillige Klinikdirektoren. Für Kliniken ohne eigene Rechtspersönlichkeit 

ist die Teilnahme an längerfristigen Bereitstellungsmodellen de facto im Regelfall unmöglich. Der notwendige 

Genehmigungsaufwand ist derart hoch und zeitintensiv, dass er den zu erwartenden Projektnutzen 

für die Kliniken häufig nicht rechtfertigt. Hinzu kommt, dass Krankenhäuser ohne eigene Rechtspersönlichkeit 

aufgrund ihrer haushaltsrechtlichen Stellung nicht über notwendige Investitionsmittel 

verfügen. 

Darüber hinaus ist die Frage von zentraler Bedeutung, wie bei kommunalen Entscheidungsträgern die 

Akzeptanz für innovative – und damit natürlich auch erst einmal unbekannte – ÖPP-Lösungen gesteigert 

werden kann. 

Die Ergebnisse der Studie lassen sich hier in Form folgender Empfehlungen und Ansatzpunkte 

zusammenfassen und sollten als kommunikative Basis einer ÖPP-Workshop-Reihe 

dienen, die der ZVEI gemeinsam mit kommunalen Entscheidungsträgern und Unternehmensrepräsentanten 

aus den ZVEI-Fachverbänden durchführen könnte: 

• Verdeutlichung der mittel- und langfristigen Win-Win-Situation im Verhältnis zum kurzfristigen 

Aufwand (Transaktionskosten, Schulungen) anhand konkreter Beispiele; 

• Herausstellen des möglichen Nutzens nicht nur aus der Perspektive der Haushaltskonsolidierung 

und Kosteneinsparung, sondern auch aus der Sicht der Bürger 

(Steigerung von Leistungs- und Lebensqualität); 

• Kommunikation von Profilierungsmöglichkeiten für kommunale Entscheidungsträger, die als 

Vorreiter innovative Finanzierungs- und Organisationsmodelle in ihren Regionen realisieren; 

• Darstellung der Erfahrung, dass kleine und mittlere Unternehmen in den jeweiligen Regionen 

durch die Ausweitung von ÖPP im Regelfall nicht Marktanteile an (ausländische) Wettbewerber 

verlieren, sondern durch Referenzprojekte Wettbewerbsvorteile im In- und Ausland aufbauen 

können. 

Neben diesen kurzfristig umsetzbaren Maßnahmen sind die weiteren zentralen Rahmenbedingungen 

und Einflussfaktoren für die Realisierung der ermittelten langfristigen ÖPP-Potentiale mit größeren 

Auseinandersetzungen und Abstimmungsbedarfen verbunden. 

(1) Die Befreiung der Kommunen von der Umsatzsteuerpflicht (außerhalb von kommunalen Betrieben 

gewerblicher Art) als Steuerprivileg bzw. Subvention stößt bisher auf großen Widerstand der kommunalen 

Spitzenverbände. (2) Die grundlegende Vereinfachung des Steuer- und Vergaberechtes (Stichwort 

„Bürokratieabbau“) würde die bisher noch relativ hohen Transaktionskosten für ÖPP-Projekte (ca. fünf 

bis sieben Prozent des Projektvolumens) deutlich senken. 

Nimmt man (1) und (2) zusammen, könnten im Falle eines breiten politischen Konsens nach bisherigen 

– noch zu verfeinernden – Schätzungen einerseits die Kosten für ÖPP-Projekte um ca. drei bis fünf Prozent 

des Projektvolumens gesenkt werden. Andererseits wäre dies langfristig eine wesentliche Voraussetzung, 

um einen ÖPP-Anteil von 15 bis 25 % an den öffentlichen Infrastrukturinvestitionen zu erreichen. 

33

34 

4.4 Neue Chancen durch ÖPP 

für den Mittelstand 

4.5 Zusammenfassung der 

untersuchten Beispiele 


Die ermittelten Marktpotentiale für ZVEI-Mitgliedsunternehmen durch zusätzliche ÖPP-Projekte sind für 

größere Unternehmen und Großunternehmen leichter erschließbar als für kleine und mittlere Unternehmen. 

Mit großen Unterschieden hinsichtlich der verschiedenen Branchen schätzen die befragten 

Experten dennoch, dass zwischen ca. 20 und 40 % der mittelfristig ermittelten ÖPP-Potentiale auf 

mittelständische Mitgliedsunternehmen entfallen könnten. Als Argumente für diese Einschätzung werden 

die folgenden Chancen und Rahmenbedingungen angeführt. 

Eine erste wichtige Chance ist die Einbindung in Betreiber-Konsortien, für die öffentliche Auftraggeber 

in der Ausschreibung eine verpflichtende „Mittelstandskomponente“ vorsehen können. Dass mittelständisch 

geprägte Unternehmen durchaus auch in der Lage sind, ÖPP-Projekte eigenständig oder in 

Mittelstands-Konsortien abzuwickeln, zeigen erfolgreiche Beispiele aus dem Bereich des öffentlichen 

Hochbaus. Hier konnten sich entsprechende Anbieter trotz der erforderlichen EU-weiten Ausschreibung 

gegen die „Großen“ im Markt durchsetzen. Für die mittelständischen Unternehmen können in diesem 

Zusammenhang durch eine multifunktionale Integration in den Projektablauf erhebliche Wert- und 

Erfahrungsvorteile resultieren, die sie auch bei anderen Aufträgen wiederum um- und einsetzen können. 

Daneben bieten Vor- und Machbarkeitsstudien sowie vor allem Einsparungs- und Bedarfsanalysen neue 

Marktchancen für kleine und mittlere – entsprechend spezialisierte – Ingenieurfirmen. 

Der Trend zu größeren Paketlösungen (siehe Kapitel 5) bei öffentlich-privaten Vertragsmodellen 

(Betrieb, Service / Wartung, Reparatur etc.) eröffnet spezialisierten mittelständischen Nischenanbietern 

ebenfalls zusätzliche Erwerbsmöglichkeiten. Aufgrund der wachsenden Bedeutung kleinerer Projektvolumina 

in einigen Bereichen, wie z. B. dem Energie-Contracting, ergeben sich darüber hinaus auch 

neue Möglichkeiten für das eigenständige Engagement kleiner und mittlerer Unternehmen. 

Belastungen des Eigenkapitals (Equity) sollten nach Möglichkeit dabei nur insoweit in die Bilanzen des 

mittelständischen privaten Partners eingehen, als sie die Bonität und das Rating auch unter Basel 2- 

Bedingungen zumindest nicht wesentlich verschlechtern. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen 

wird in den nächsten Jahren die Bedeutung der Eigenkapitalbonität als Beurteilungskriterium bei der 

Kreditvergabe durch Finanzierungsinstitute noch weiter zunehmen. Typische Mittelstandsbanken wie die 

Sparkassen sowie Volks- und Raiffeisenbanken sind derzeit dabei, ihre entsprechenden Richtlinien für 

die Kreditvergabe zu überarbeiten. Diese sich abzeichnenden veränderten Bedingungen für die Refinanzierung 

mittelständischer Unternehmen müssen bei jedem ÖPP-Projektdesign berücksichtigt werden. 

Zu beachten ist besonders für Mittelständler weiterhin, dass zur Beurteilung der Bonität EU-weit bzw. 

international tätiger Unternehmen immer weniger die deutschen Bilanzierungsstandards auf Basis des 

HGB relevant sind. Mögliche Bonitätsprobleme werden dadurch im Allgemeinen, als Faustregel transparenter. 

Stattdessen gewinnen die IAS-Verordnung 1606 / 2002 (IAS-VO, analog International Financial 

Reporting Standards, IFRS) der Europäischen Union und US-GAPP an Bedeutung. Bereits ab Januar 

2005 gilt für börsennotierte Unternehmen die IAS-VO. Eine Ausweitung des Anwendungsbereichs auf 

nicht börsennotierte Großunternehmen und größere Mittelständler wird derzeit in Deutschland und der 

EU politisch diskutiert. In Zusammenhang mit derartigen wachsenden Anforderungen an Bonität und 

Rechnungslegung bietet die Mitarbeit in ÖPP-Projekten aufgrund des damit verbundenen Aufbaus 

neuen Know-hows jedoch auch und gerade mittelständischen Unternehmen die Möglichkeit, sich im 

Bereich internationaler Standards zu qualifizieren und zu professionalisieren. 

Im Rahmen dieser Studie wurden 80 (inter-) nationale öffentlich-private Projekte untersucht, die nachfolgend 

dargestellt werden. 

Materielle 


Bahnnetz / -transport UK, 

Bahntransport 

Schweden, 

Bahnnetz / -transport 

Japan, 

Bahnnetz- / transport 

USA, 

Bahnnetz- / transport 

Neuseeland 

Klinik-Privatisierung / 

-fusion 

Marburg / Gießen 


Tabelle 4: Untersuchte (inter-)nationale öffentlich-private Projekte 


Medizintechnik 



Wehrtechnik 

Gemischtwirtschaftliche 

Unternehmen 

GVZ Dresden 

GVZ Kassel 

GVZ Magdeburg 

GVZ Nürnberg 

GVZ Regensbg. 

GVZ Wolfsburg 

Flughafen HH 

Flughafen 

Düsseldorf 

Regionalflughäfen 

(Nordholz, Kassel- 

Calden, Paderborn) 

Gallileo 

Krankenhaus-Holding 

Nordhessen 


Technische Verkehrseinrichtungen 

Braunschweiger 

Versorgungs-AG 

Projekt Ruhrpilot 

Verkehrsmanagementzentrale 

Berlin 

Medical Device 

Projects, (National 

Health Service / UK), 

Pilotprojekte 

Massachusetts Medical 

Device Industry 

Council (USA) 

Polizeifunk (BMI) 

JVA Hünfeld 

Videoüberwachung 

ÖPNV Berlin 

Videoüberwachung: 

London, Amsterdam, 

Rottderdam, Liverpool, 

Edingburgh, Sheffield, 

Birmingham, 

Manchester Brüssel, 

Video-Überwachung von 

Bundeswehrstandorten 

IT-Projekt-Herkules 

Marine-IT-Projekte 

(USA / UK) 

Transporthubschrauber- 

Projekt NH90 


Toll Collect 

Connex-Strecken 

ÖPNV-Strecken 

Autobahn-Brücken: 

Istanbul, Lissabon, 

Öresund, 

Rio de Janeiro, 

Autobahnen M 1 / 5 

Ungarn, Autobahnen 

Tschechische Republik 

Nationale Autobahn- 

Maut-Systeme in 

Italien, Spanien, 

Frankreich, Portugal 

High Speed Link Zuid 

(NL), Stadtbahnen 

Bangkok, Mexiko City, 

Dubai, Kapstadt, 

Sidney, Sao Palo 

London Tube 

Warnow-Querung 

Herrentunnel 

Hochgeschwindigkeitsstrecke 

Südfrankreich 

Bereitstellungs- / 


Lokomotiv-Vermietung 

NE Bahnen / Siemens AG, 

Einzelne kommunale 

Telematik Projekte / 

Siemens AG 

Bereitstellungsmodell 

radiologischer Geräte 

Städtisches Klinikum 

St. Georg Leipzig / 

Siemens AG 

Energiecontracting in 

Kommunen in Polen, 

Tschechien und Ungarn 

(kleine, mittlere und 

größere Kommunen) 

Kooperationsmodell 

MTU / Luftwaffe 

35 

Wehrtec 

Verkehr

36 

5 EINZELDARSTELLUNGEN FÜR AUSGEWÄHLTE ZVEI-FACHVERBÄNDE 5.1 WEHRTECHNIK 

5 Einzeldarstellungen für ausgewählte ZVEI-Fachverbände 

5.1 Wehrtechnik 

Der Markt für wehrtechnische Produkte ist in Deutschland durch die finanzielle und rechtliche Rahmenbedingung 

der Kameralistik geprägt. Als Hauptauftraggeber ist der Bund mit seinem nicht privatisierbaren 

Verteidigungsauftrag den engen Spielräumen des Haushaltsrechtes unterworfen. 

Die Anbieterseite zeichnet sich durch Produzenten und Dienstleister aus, die bei technologisch anspruchsvollen 

wehrtechnischen Großprojekten vermehrt im Rahmen europäischer Konsortien agieren. Die zunehmende 

Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechniken bei den Teilstreitkräften hat in 

den zurückliegenden Jahren zusätzlich zu einer Ausweitung des zivilen Komponenteneinsatzes (COTS / 

MOTS) im militärischen Bereich geführt. Vormals waren die privaten Dienstleister häufig in rein zivilen 

Anwendungsfeldern tätig. In diesem veränderten Marktumfeld versteht sich der Fachverband Wehrtechnik 

des ZVEI als die Dialogplattform zwischen der Bundeswehr und der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie. 

Die Auftragslage im wehrtechnischen Bereich ist zum einen seit längerem durch die immer enger werdenden 

finanziellen Spielräume des Bundes geprägt. Zum anderen befindet sich die Bundeswehr im 

umfassendsten Umstrukturierungsprozess ihrer Geschichte. Die militärische Neuausrichtung der Streitkräfte 

von reinen Landesverteidigungskräften mit schweren Panzerverbänden hin zu einer hochmobilen, 

weltweit einsetzbaren Eingreiftruppe ist mit einem hohen Modernisierungs- und Qualifizierungsbedarf 

hinsichtlich Infrastruktur und Personal verbunden. Vorrangige Anforderungen für die nächsten Jahre 

sind dabei die Verbesserung der Führungs-, Informations- und Kommunikationssysteme, die Fähigkeit 

zur weltweiten Aufklärung und der Ausbau des geschützten Transportes. Trotz dieser neuen Anforderungen 

wird die Reduzierung der Personalstärke der Bundeswehr sowie der zivilen Angestellten weiter 

fortgesetzt. 

5.1.2 ÖPP-Potentiale im Markt der Wehrtechnik 

Aufgrund des Personalabbaus ist eine Konzentration der Aufgaben der Bundeswehr auf ihre militärischen 

Kernkompetenzen unumgänglich. Eine verstärkte Nutzung von privat und gemischtwirtschaftlich 

angebotenen Leistungen kann diesen Prozess unterstützen. Angesichts der langen Nutzungsdauer und 

hohen Komplexität der wehrtechnischen Systeme werden Kooperationsmodelle zwischen Herstellern und 

militärischen Anwendern im Sinne einer Systempartnerschaft weiter an Bedeutung gewinnen. 

Ein Beispiel für ein solches Modell der Übertragung von vormals öffentlichen Aufgaben auf private 

Anbieter im Bereich der Bundeswehr ist die bereits seit langem praktizierte und in diesem Kapitel ebenfalls 

dokumentierte Bewachung von Bundeswehrstandorten durch private Sicherheitsdienste. Ein weiteres 

Beispiel für kostensparende öffentlich-private Nutzungsmodelle ist die an mehreren Standorten praktizierte 

gemeinsame Nutzung von ehemals reinen Militärflughäfen durch die Bundeswehr und zivile 

Flughafengesellschaften. Die Projekte Rostock und Nordholz zeigen beispielhaft die Möglichkeiten einer 

gemeinsamen Nutzung von Infrastruktureinrichtungen. 

Ein zusätzliches Ergebnis des wachsenden Interesses im BMVg und bei der Bundeswehrverwaltung für 

betriebswirtschaftliche Organisations- und Finanzierungsformen ist die im Jahr 2000 gegründete privatrechtliche 

Gesellschaft für Entwicklung, Beschaffung und Betrieb mbH (G.E.B.B.). Bisherige Maßnahmen 

dieser Eigengesellschaft führten bereits dazu, dass die Betriebskosten der Bundeswehr reduziert werden 

konnten. Eine private Beteiligung an der G.E.B.B. mit dem Ziel der weitergehenden Reduzierung von 

Betriebskosten wäre aufgrund der privaten Rechtsform jederzeit möglich. Verschiedene Formen der 

öffentlich-privaten Zusammenarbeit finden darüber hinaus im Rahmen langfristiger vertraglicher 

Regelungen für Offiziere und Soldaten der Bundeswehr Anwendung. Offiziere und Soldaten werden in 

wehrtechnischen Projekten und für das technische und organisatorische Management von Bundeswehrstandorten 

auf Zeit privatwirtschaftlichen Unternehmen beigestellt. 


Vergleichbare Modelle einer längerfristigen vertraglichen Bindung für die Bereiche IT, Logistik, Beschaffung 

und Gebäudemanagement existieren in den USA sowie in Großbritannien mit deutlich größerem und 

komplexerem Umfang bereits seit einigen Jahren. Ein Volumen des analog zu diesen Erfahrungen (teil-) 

privatisierbaren wehrtechnischen Binnenmarktes in Deutschland für die nächsten 10 – 15 Jahre von 

jährlich ca. 3 bis 3,5 Mrd. Euro wird von den befragten Experten auf Basis des aktuellen Verteidigungshaushaltes 

als realistisch eingeschätzt. 

5.1.3 Markthemmnisse 

Markthemmnisse, welche öffentlich-private Kooperationen der Bundeswehr erschweren, sind die kameralistische 

Haushaltswirtschaft mit zu starren Budgetgrenzen, das gesamte Anordnungsverfahren sowie 

langwierige Genehmigungen für kreditähnliche Geschäfte und die Überlassung von Personal an Private. 

Erfahrungen der beteiligten Unternehmen im Rahmen des Vergabeverfahrens für das IT-Großprojekt 

„Herkules“ können dazu genutzt werden, zukünftig administrative Schwächen bei der Vergabe von ÖPP- 

Projektleistungen zu beseitigen. Diese betreffen vor allem die Qualität der Projektsteuerung und des 

Projektmanagements, die Aufgabenbeschreibung und Leistungsspezifikation sowie Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen 

im Vorfeld. 

5.1.4 Best-Practice 

Aufgrund der Erfahrungen mit komplexen öffentlich-privaten Großprojekten beschreiten einzelne 

Unternehmen der wehrtechnischen Industrie aktuell einen anderen Weg der Kooperation gemeinsam 

mit der deutschen Luftwaffe. In kleineren Pilotprojekten testen sie „Kooperationsmodelle für den 

gemeinsamen Personaleinsatz“ als spezielle Variante von ÖPP. Derartige Kooperationsmodelle (siehe 

Tabelle 5) verfolgen als Zielsetzungen vor allem: 

1. die längerfristige Integration militärischen Personals in Produktions- und Serviceprozesse der privaten 

wehrtechnischen Industrie und zivile Mitnutzung militärischer Infrastruktur sowie 

2. den schrittweisen Abbau doppelt – militärisch und zivil – aufgebauter technischer Infrastruktur- 

Einrichtungen. 

Ein weiteres aktuelles ÖPP-Beispiel ist die Anschaffung von Simulatorsystemen für das Transporthubschrauber-Projekt 

NH-90. Partner des ersten privat finanzierten Projektes im Bereich der fliegerischen 

Ausbildung (Volumen: knapp 500 Mio. Euro) sind die vier Unternehmen CAE, Eurocopter, Thales und 

Rheinmetall Defence Electronics. Diese großen und mittelständischen Unternehmen werden die 

Simulatoren im Rahmen eines Betreibermodells konzipieren, bauen und betreiben. Die Bundeswehr 

kommt in diesem Zusammenhang für die genutzten Stunden auf. Die Industrie erbringt die Entwicklung 

und Beschaffung des Geräts in finanzieller Vorleistung. Neben der Bereitstellung der gesamten technischen 

Infrastruktur sind die privaten Partner auch für den reibungslosen Betrieb der technischen 

Systeme verantwortlich. Für die Umsetzung von kontinuierlichen technischen Upgrades bleibt die 

Bundeswehr in finanzieller Hinsicht verantwortlich. Derzeit sind vier Simulatoren an unterschiedlichen 

Standorten geplant, die ab 2008 in Betrieb gehen sollen. 

37

38 

Finanzvolumen 

Projektstart 

Ziele / Aufgagen 

Partner 

Gremien 

Notwendige 

Entscheidungen 

Markt- / 

Umfeldanalyse 

Organisationsmodell 

Finanzierungsmodell 

Vertragsmodell 

Risiko-Verteilung 

Probleme / 

Hemmnisse 

Wesentliche 

Erfolgsfaktoren 

Übertragbarkeit 



Tabelle 5: Best-Practice-Beispiel für den Bereich Wehrtechnik 

Kooperationsmodell für den gemeinsamen Personaleinsatz 

zwischen Luftwaffe und wehrtechnischer Industrie in Erding (bei München) 

Ca. 40 Mio. Euro 

2006 

Integration militärischen Personals in Produktions- und Serviceprozesse der privaten wehrtechnischen 

Industrie und zugleich zivile Mit-Nutzung militärischer Infrastruktur (Kaserne / Fuhrpark) 

Vermittlung und kontinuierliche Aktualisierung des notwendigen technischen Know-hows für 

Kriseneinsätze 

Schrittweiser Abbau doppelt – miltärisch und zivil – aufgebauter technischer Infrastruktur-Einrichtungen 

(Reparatur, Wartung, Service, Beschaffung, Logistik / Fuhrpark, IT) 

Luftwaffe der Deutschen Bundeswehr 

MTU Aero Engines Holding AG 

Nach Entscheidung: Geschäftsführung MTU / Standortkommandant 

BMVg, Personalverwaltung der Bundeswehr / Luftwaffe, Standortkommando 

Interne Organisations- und Machbarkeitsstudie 

Umfassende personalrechtliche (Vor-)Prüfung 

Langfristiges Modell für Personalbeistellung / -bereitstellung 

Analog der Personalüberlassung durch Personal-Service-Agenturen in der Privatwirtschaft 

Laufzeit: 15 Jahre 

Personalbeistellungsvertrag 

Nutzungs- / Wartungs- / Serviceverträge für militärische Infrastruktur 

Ausgewogene Risikoteilung (kein „Remanenzrisiko“, da Personalbeistellung grundsätzlich zeitlich befristet) 

Spezifische Interessen der Personalvertretungen der beteiligten Standorte 

Unterschiedliche Gehalts- und Versorgungsmodelle im privaten und 

öffentlichen Sektor (z. B. verpflichtende Zusatz-Rentenversorgung im öffentlichen Dienst) 

Flexible Handhabung der personalpolitischen Instrumente des öffentlichen Dienstes für Beistellung 

von Beschäftigten der Luftwaffe; Soldaten / Offiziere sind weiterhin öffentliche Bedienstete 

(sozialer Besitzstand bleibt gewahrt) 

Fachliche Anleitung durch MTU-Führungskräfte Individuelle Personaleinsatzplanung 

Praktikabler Projektzuschnitt (kritische Masse erreicht, keine Überkomplexität / Überdimensioniertheit wie 

z. B. beim Bundeswehr-IT-Projekt „Herkules“) 

Bedingt gegeben, da die flexible Handhabung der personalpolitischen Instrumente aufgrund des Status 

als Pilotprojekt möglich war 

Das Kooperationsmodell ist kein reines Finanzierungsmodell: Es eröffnet sowohl für die Bundeswehr als 

auch für die wehrtechnische Industrie neue Möglichkeiten der Personalgewinnung / -entwicklung 

Realisierte Projektbeispiele 

Wehrtechnk 

Kooperationsmodelle (Inland) 

Kooperationsmodelle (Ausland) 

Weitergehende Outsourcing- 

Modelle (Ausland) 


Die Ausbildung der Besatzungen wird ebenfalls von einem privaten Partner, der Helicopter Flight Training 

Services GmbH (HFTS), durchgeführt. Ende des Jahres 2004 hat das Bundesamt für Wehrtechnik und 

Beschaffung einen Vertrag mit der HTFS unterzeichnet, in welchem die Ausbildung für die Besatzungen 

geregelt ist. Kurz zuvor hatte der deutsche Bundestag das Vorhaben beschlossen. Dass auch jenseits von 

Pilotprojekten weitere Anwendungsfelder (vor allem IT, Beschaffung und Logistik) für ÖPP im Bereich der 

Wehrtechnik bestehen, belegen Erfahrungen von ZVEI-Mitgliedsunternehmen im Ausland (siehe Tabelle 6). 

Tabelle 6: Ausgewählte (inter-)nationale ÖPP-Beispiele für den Bereich Wehrtechnik 

Ansprechpartner 

RA Peter Vondung 

ZVEI Fachverbandsgeschäftsführer 

Wehrtechnik 

Ulrich Ostermair 

Leiter Programme und 


MTU Aero Engines GmbH in München 

Mit Beteiligung von für ZVEI 

relevanten Branchen 

Anschaffung von Simulatorsystemen für 

Transporthubschrauber-Projekt NH-90 

Planungen für Kooperationsmodelle nach 

deutschem Vorbild mit der Luftwaffe 

(Österreich, Schweiz) 

Outsourcing des kompletten IT-Betriebes der 

US-Marine 


UK-Marine 

5.1.5 Fazit und Handlungsempfehlungen 

Engagement von 

ZVEI-Mitgliedsunternehmen 

Anschaffung von Simulatorsystemen für 

Transporthubschrauber-Projekt NH-90 

Kooperationsmodelle für einzelne Standorte der 

Luftwaffe (z. B. Erding bei München) 

Planungen für Kooperationsmodelle nach 

deutschem Vorbild mit der Luftwaffe 

(Österreich, Schweiz) 


US-Marine 


UK-Marine 

Die Rahmenbedingungen für (Teil-)Privatisierungen sind für die im Fachverband vertretenen Unternehmen 

derzeit als bedingt positiv einzuschätzen. Dennoch sind erfolgreiche Öffentlich-Private Partnerschaften 

bei der Bereitstellung und Unterhaltung technischer Systeme oder (Ausbildungs-) Dienstleistungen 

für den wehrtechnischen Bereich realisierbar. Im Rahmen einer Umsetzung öffentlich-privater Kooperationsmodelle 

zwischen der Bundeswehr und privaten Dienstleistern sind verschiedene Erfolgsfaktoren 

identifiziert worden. Zum einen ist die flexible Handhabung der personalpolitischen Instrumente des 

öffentlichen Dienstes für die Beistellung von Beschäftigten der Bundeswehr durch den öffentlichen 

Partner relevant. Zum anderen spielt ein praktikabler Projektzuschnitt bei ausreichendem Investitionsvolumen 

(„kritische Masse“) eine wichtige Rolle. Dieser ist erforderlich, um für den privaten 

Partner betriebswirtschaftliche Rentabilität zu ermöglichen. 

Im Rahmen von haushalts- sowie personalrechtlichen Experimentierklauseln existieren in Pilotprojekten 

bereits heute die notwendigen Rahmenbedingungen, um ÖPP auf der Basis langfristiger vertraglicher 

Vereinbarungen zu realisieren. Als wichtigste Forderungen für die Erleichterung längerfristiger öffentlichprivater 

Zusammenarbeit jenseits von Experimentierklauseln lassen sich anführen: 

• Lockerung starrer Budgetgrenzen im Haushaltsrecht, 

• Beschleunigung der Genehmigungsverfahren für kreditähnliche Geschäfte, 

• Flexible Handhabung der Regelungen für die Beistellung von Bundeswehrbediensteten auf Zeit. 

Um die mittelständische Industrie bei der Beschaffung für die Bundeswehr intensiver einzubinden, sollte 

das Bundesamt für Wehrtechnik und Beschaffung bei Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen 

• verstärkt Bietergemeinschaften aus kleinen und großen Unternehmen berücksichtigen und 

• die Haftungshöchstgrenzen in einer Form gestalten, dass deren Beteiligung an Ausschreibungen 

möglich wird. 

Grundsätzlich spielt gerade auch für mittelständische Unternehmen eine klare Formulierung der Leistungsspezifikation 

durch die öffentliche Hand im Rahmen der Ausschreibung eine wichtige Rolle. Mit der 

privatrechtlichen Eigengesellschaft G.E.B.B verfügt die Bundeswehr bereits heute über eine geeignete 

Plattform zur Intensivierung Öffentlich-Privater Partnerschaften. Die zukünftige Nutzung dieser Plattform 

sollte möglichst kurzfristig umgesetzt werden. 

39

40 

5.2 Medizintechnik 

Abbildung 11: Krankenhäuser in Deutschland 

(Entwicklung der Einrichtung in den Jahren 1991 bis 2004) 

2.500 

2.000 

1.500 

1.000 

500 

0 

5 EINZELDARSTELLUNGEN FÜR AUSGEWÄHLTE ZVEI-FACHVERBÄNDE 5.2 MEDIZINTECHNIK 

5.2.1 Marktentwicklung in der Elektromedizintechnik 

Nach den USA und Japan ist Deutschland mit einem jährlichen Umsatz von 1,2 Mrd. Euro der größte 

Einzelmarkt für elektromedizinische Produkte. Der wichtigste Teil dieses Marktes entfällt auf Schnittbildverfahren 

der Computertomographie, der Magnetresonanztomographie und der Ultraschalldiagnostik. 

Mit über 22.000 Beschäftigten und ca. vier bis fünf Prozent der jährlichen Gesamtumsätze repräsentiert 

die Elektromedizin quantitativ nur einen vergleichsweise geringen Anteil der deutschen Elektrotechnikund 

Elektronikindustrie. Hervorzuheben ist ihre Funktion als Impulsgeber für den gesamten Gesundheitsmarkt 

mit seinen rund vier Millionen Beschäftigten in Deutschland. Ein leistungsfähiger Gesundheitssektor 

ist in hohem Maße auch von der Leistungs- und Innovationskraft der medizintechnischen Anbieter 

abhängig. 

Der Markt für Elektromedizin befindet sich in einer bereits fünf Jahre andauernden Stagnationsphase 

und wird im Wesentlichen gestützt von der weiter steigenden Exportquote. Wurden im Jahr 1980 erst 

ca. 47 % der Umsätze im Ausland erzielt, stieg dieser Anteil auf über 62 % im Jahr 2004 an. 

In Deutschland wird der Markt für die Medizintechnikanbieter zur Zeit entscheidend durch die Investitionshemmnisse 

der öffentlichen Krankenhäuser begrenzt. Der Abbau von Investitionsmitteln aus dem 

Krankenhausfinanzierungsgesetz, die Reduzierung des Umfangs von Förderprogrammen sowie die veränderten 

Abrechnungsmodalitäten der Krankenkassen (Stichworte Fallpauschalen / Landesbasisquote) 

haben den Investitionsstau in den letzten Jahren anwachsen lassen. 

Zusätzlich sind die Krankenhäuser von einem intensivierten Wettbewerbsdruck betroffen, der wiederum 

zu vermehrten Zusammenschlüssen in Klinikverbünden und Holdings führt. Es ist zu erwarten, dass kleinere 

Krankenhäuser, insbesondere im ländlichen Raum, in den nächsten Jahren wirtschaftlich noch stärker 

unter Druck geraten werden. Besonders betroffen sind von dieser Situation auf der Produzentenseite 

Anbieter von medizintechnischen Großsystemen. Für deren Neubeschaffung und Modernisierung lassen 

die Rahmenbedingungen der Haushaltsordnungen der 

Länder kaum Spielräume. Hersteller von Kleingeräten 

leiden dagegen weniger unter der dargestellten Problematik, 

da ihre Produkte in erster Linie an Arztpraxen 

verkauft werden. 

Trägerschaft und Rechtsform von Krankenhäusern 

Die Anbieter von Elektromedizin im Bereich des ZVEI 

haben nach Unternehmensangaben in den letzten Jahren 

vor allem von Investitionen privater Krankenhausbetreiber 

profitiert. Die Anzahl der privaten Einrichtungen 

hat sich in den zurückliegenden Jahren zwar 

kontinuierlich erhöht. Diese Entwicklung konnte den 

Rückgang der Aufträge für medizinisch-technische 

Großgeräte durch die öffentlichen Krankenhäuser allerdings 

nicht ausgleichen. Die Grunddaten der Abbildungen 

11 bis 15 sind der Fachserie 12 aus 2004 des Statistischen 

Bundesamtes entnommen. Rechtsgrundlage für die Erhebung ist die Krankenhausstatistik-Verordnung 

(KHStatV). Sie gilt in Verbindung mit dem Bundesstatistikgesetz (BStatG). 

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 

öffentliche Einrichtungen freigemeinnützige Einrichtungen private Einrichtungen 

Die Abbildung 11 zeigt die Entwicklung der Einrichtungen nach Trägerschaft. Danach verringerte sich 

die Zahl der Einrichtungen in den Jahren 1991 bis 2004 absolut von 2.411 auf 2.166 Krankenhäuser 

(Quelle: Statistisches Bundesamt). Während sich die Zahl der öffentlichen und freigemeinnützigen 

Einrichtungen von 1.110 auf 780 bzw. von 943 auf 831 reduzierte, verzeichnen die privaten Einrichtungen 

einen Zuwachs von 358 auf 555 im Jahr 2004. 

Abbildung 12: Rechtsformen der Einrichtung 

in öffentlicher Trägerschaft 

(Entwicklung in den Jahren 2002 bis 2004) 

800 

700 

600 

500 

400 

300 

200 

100 

588 

231 

in privatrechtlicher Rechtsform in öffentlich-rechtlicher Rechtsform (nicht rechtsfähig) 


551 493 

Abbildung 13: Krankenhäuser nach Trägerschaft 

(insgesamt: 2.166 Einrichtungen im Jahr 2004) 

831 

öffentliche 

Krankenhäuser 

245 

780 

freigemeinützige 


555 

private 


Abbildung 14: Medizinisch-technische Großgeräte 

in Krankenhäusern 

(Anzahl nach Trägerschaft der Einrichtung in 2004) 

6000 

5000 

4000 

3000 

2000 

1000 

0 

5.296 

Großgeräte 

Öffentliche 


739 

Großgeräte 

Private 


287 

1.527 

Großgeräte 

Freigemeinnützige 


Die Abbildung 12 zeigt die Rechtsformen der Einrichtungen in 

öffentlicher Trägerschaft in den Jahren 2002 bis 2004 an (Quelle: 

Statistisches Bundesamt). In den letzten Jahren sind vermehrt 

Einrichtungen in öffentlicher Trägerschaft in privater Rechtsform 

geführt worden. In der Regel wurden rechtlich unselbstständige Einrichtungen 

(Regiebetrieb, Eigenbetrieb, nicht rechtsfähige Anstalt) 

in die Rechtsform einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung 

(GmbH) überführt. Die Zahl der Einrichtungen in rechtlich 

unselbstständiger Rechtsform in öffentlicher Trägerschaft hat sich in 

den Jahren 2002 bis 2004 um 94 auf 371 verringert. Davon wurde 

eine Einrichtung in eine rechtsfähige öffentliche Anstalt und 56 Einrichtungen 

wurden in eine privatrechtliche Rechtsform überführt. 

37 Einrichtungen sind mit anderen Krankenhäusern fusioniert, privatisiert 

oder aufgegeben worden (siehe Abbildung 13). 

Die dargestellten Zahlen machen deutlich, dass sich die deutsche 

Krankenhauslandschaft in einem Strukturwandel enormen Ausmaßes 

befindet. Jedoch ist diese Entwicklung nicht neu. Bereits zwischen 

1990 und 2001 ist im Akutkrankenhausbereich die Zahl der 

öffentlichen Betten um gut 28 % gesunken. 

Gleichzeitig stieg die Zahl der Betten in privater Trägerschaft bis 

zum Jahr 2001 um gut 78 %. Bei den aufgestellten Krankenhausbetten 

ist ein Rückgang um 10.568 auf 531.333 aufgestellte Betten 

zu verzeichnen. Seit 1990 sind somit 22,5 % der Bettenkapazität 

(154.643 Betten) abgebaut worden. 

Krankenhausfinanzierung 

Nach der dualistischen Finanzierung des deutschen Krankenhauswesens 

werden nur die laufenden Betriebskosten von den mit den 

Krankenkassen ausgehandelten Budgets (Pflegesätzen) getragen, 

wohingegen die Investitionsfinanzierung (für Anlagevermögen, insbesondere 

Gebäude und medizinisch-technische Geräte) dem Staat 

obliegt. Aufgrund der rein öffentlich-rechtlichen Vorgaben dürften 

hier theoretisch keine Probleme entstehen, da alle Plankrankenhäuser 

nach § 8 f KHG einen Anspruch auf die Finanzierung ihrer 

notwendigen Investitionen haben. Dieser Rechtsanspruch ist aber 

aufgrund der Finanzknappheit der Länder inhaltlich entleert. 

Verteilung der medizinisch-technischen Großgeräte 

Dass bei medizinisch-technischen Großgeräten 1 der deutlich größte 

Nachfrageanteil weiterhin auf Krankenhäuser in öffentlicher Trägerschaft 

entfällt, verdeutlichen die nachfolgenden Daten, die nebenstehend 

als Grafik dargestellt sind (siehe Abbildung 14). Von den 

2.166 Krankenhäusern in Deutschland verfügt knapp die Hälfte der 

Häuser (1.050) über mindestens ein medizinisch-technisches Großgerät. 

Von den insgesamt 8.562 gezählten Großgeräten befinden 

sich 5.296 in Einrichtungen in öffentlicher Trägerschaft und 2.527 

Großgeräte in Krankenhäusern freigemeinnütziger Träger. Nur 739 

Großgeräte sind in privaten Krankenhäusern aufgestellt. 

41

42 

Abbildung 15: Medizinisch-technische Großgeräte 

in öffentlichen Krankenhäusern 

(Anzahl nach Rechtsform in 2004) 

1.620 Geräte in 

rechtlich selbstständigen 

Einrichtungen 


1.606 in 

Einrichtungen 

privatrechtlicher 

Form 

2.070 Geräte in 

rechtlich unselbstständigen 

Einrichtungen 

Von 5.296 Großgeräten in öffentlicher Trägerschaft befinden sich 

1.606 Großgeräte in Einrichtungen privatrechtlicher Form und 3.690 

Großgeräte in Einrichtungen öffentlich-rechtlicher Form. Davon wiederum 

entfallen 2.070 Großgeräte auf Einrichtungen, die als rechtlich 

unselbstständig zu bezeichnen sind (Regiebetrieb, Eigenbetrieb 

oder nicht rechtsfähige Anstalt). 1.620 Großgeräte sind in öffentlichem 

Eigentum im Rahmen einer rechtlich selbstständigen Rechtsform. 

Dies sind in der Regel Landeskrankenhäuser oder Universitätskliniken, 

die in der Rechtsform einer rechtsfähigen Anstalt öffentlichen 

Rechts betrieben werden (siehe Abbildung 15). 

Wege aus dem Finanzierungsdilemma 

Der Investitionsstau in den deutschen Krankenhäusern liegt nach einer 

Studie des Rheinisch-Westfälischen Instituts für Wirtschaftsforschung 

aktuell bei 27 Mrd. Euro. Auf den Bereich der Medizintechnikanlagen 

fallen hierbei rund 10 – 15 Mrd. Euro. Diese Lücke müssten die 

Krankenhausträger theoretisch durch eigene Mittel schließen. 

Aufgrund dieser Dimension sowie des weiter fortschreitenden Abbaus von Fördermitteln werden die 

Marktakteure im Bereich der Medizintechnik zukünftig vermehrt zur Erprobung neuer Kooperationsformen 

gezwungen sein. 

Die Rahmenbedingungen für (Teil-)Privatisierungen wurden für die im Fachverband vertretenen medizintechnischen 

Unternehmen seit Anfang der 1990er Jahre aufgrund verschiedener wirtschaftlicher, 

politischer und rechtlicher Entwicklungen schrittweise verbessert. Was die politische und rechtliche 

Rahmensetzung angeht, spielte hier besonders der starke vereinigungsbedingte Modernisierungsdruck 

in den neuen Bundesländern als „Katalysator“ für die Entwicklung neuer, innovativer Finanzierungsinstrumente 

eine wichtige Rolle. 

Neben der noch zu realisierenden Beschleunigung von Genehmigungsverfahren für kreditähnliche 

Geschäfte lassen sich auch bereits existierende förderliche Trends für die wachsende Akzeptanz längerfristiger 

öffentlich-privater Finanzierungsmodelle im Gesundheitssektor wie folgt zusammenfassen: 

1) Der durch den dynamischen technischen Fortschritt in der Medizin- und Informationstechnik bedingte 

Trend hin zu aufwändigen und service- bzw. wartungsintensiven Systemlösungen, die längerfristige 

Finanzierungs- und Partnerschaftsmodelle begünstigen; 

2) der verstärkte Druck auf einzelne Krankenhäuser, sich auf möglichst hohem medizintechnischem 

Niveau verstärkt zu spezialisieren und in strategischen Netzwerken mit weiteren öffentlichen und privaten 

Dienstleistern zu kooperieren; 

3) der zunehmende Trend hin zur informationstechnischen Vernetzung der unterschiedlichen Akteure 

des Gesundheitswesens (Arztpraxen, Krankenhäuser, Krankenkassen), der derartige Systemlösungen 

zusätzlich befördert; 

4) die veränderten Abrechnungsbestimmungen der Krankenkassen (Fallpauschalen), die auf Seiten des kaufmännischen 

Managements der Krankenhäuser die Bereitschaft fördern, mit ÖPP zu experimentieren. 

5.2.2 ÖPP-Potentiale im Markt der Elektro-Medizintechnik 

Die im ZVEI organisierten Medizintechnikanbieter mussten zwischen 1995 und 2004 einen Auftragsrückgang 

im Inland von rund 10 % hinnehmen. Durch innovative ÖPP-Bereitstellungsmodelle, welche 

die Bereitstellung, den Betrieb, die Wartung und die Modernisierung von medizintechnischen Geräten 

in öffentlichen Kliniken durch private Anbieter beinhalten, lassen sich die beschriebenen Finanzierungsengpässe 

zumindest zum Teil ausgleichen und somit auch zusätzliche Marktpotentiale für die Hersteller 

von elektromedizinischen Systemen erschließen. 

1 Nach der Erhebung des Statistischen Bundesamtes umfassen die medizinisch-technischen Großgeräte folgende Gerätetypen: Computertomographen, Dialysegeräte, Digitale 

Subraktions-Angiographiegeräte, Gammakameras, Herz-Lungen-Maschinen, Kernspintomographen, Koronarangiographische Arbeitsplätze, Linearbeschleuniger (Kreisbeschleuniger), 

Positronen-Emissions-Computertomographen, Stoßwellenlithotripter, Tele-Kobalt-Therapiegeräte. Nachgewiesen werden medizinisch-technische Großgeräte, die sich im Besitz 

der Einrichtung befinden und zur Versorgung von Patienten und Patientinnen der Einrichtung genutzt werden. Geräte, die lediglich für Demonstrations- und Lehrzwecke oder 

ausschließlich im Rahmen der kassenärztlichen Versorgung genutzt werden, sind nicht enthalten. Nutzen mehrere Einrichtungen ein Gerät, so wird es nur von der Einrichtung 

gemeldet, in der es aufgestellt ist. 


Rechnerisch besitzt etwa jedes zweite der 2.166 Krankenhäuser in Deutschland mindestens ein medizinisch-technisches 

Großgerät. Insgesamt sind dabei 5.269 medizinisch-technische Großgeräte in Krankenhäusern 

mit einer öffentlich-rechtlichen Trägerschaft zu finden. Für die Medizintechnikanbieter sind 

hierbei vor allem die bildgebenden Systeme, wie Computertomographen (CT) und Magnetresonanztomographen 

(MRT) von Bedeutung. Im Jahr 2004 waren deutschlandweit 2.550 CT und 1.667 MRT 

Systeme im Einsatz. Etwas weniger als die Hälfte dieser Geräte befanden sich in Krankenhäusern. Die 

Versorgungsdichte in Deutschland ist dabei im Vergleich zu den USA oder Kanada eher gering. Moderne 

bildgebende Systeme gelten durch fortlaufende technische Innovationen teilweise bereits nach fünf 

Jahren als technisch überholt und nicht nachrüstbar, weshalb aus technischer Sicht derzeit ein Ersatzbedarf 

von 900 CT und 600 MRT Geräten mit einem Finanzvolumen von mehreren Mrd. Euro alleine für 

die öffentlichen Krankenhäuser besteht. 

Für die vollständige Erneuerung einer Radiologie, wie im Falle des Leipziger Klinikums St. Georg, sind 

beispielsweise jeweils Investitionssummen im zweistelligen Millionenbereich notwendig. Die langfristige 

Sicherstellung der flächendeckenden Verfügbarkeit medizinisch-technischer Großgeräten in öffentlichen 

Krankenhäusern durch Fördermittelzuweisung ist bereits seit Jahren nur noch begrenzt möglich. Die im 

Jahr 2004 von den Bundesländern zur Verfügung gestellten Fördermittel erreichten lediglich 2,88 Mrd. 

Euro, was im Vergleich zu 1994 einer Abnahme von 32,3 % entspricht. Von dieser 2004 zur Verfügung 

gestellten Summe entfielen lediglich 1,74 Mrd. Euro auf Einzelfördermittel und wurden damit schwerpunktmäßig 

zur Finanzierung von langfristigen Anlagegütern verwendet. 

Durch eine vermehrte Anwendung von innovativen ÖPP-Modellen wie dem Leipziger Bereitstellungsmodell, 

könnte ein wichtiger Beitrag geleistet werden, den Finanzierungsengpass abzufedern. Mittelfristig 

(in den nächsten drei bis fünf Jahren) sollte es gelingen, den Anteil am Gesamtinvestitionsvolumen 

im Bereich der Medizintechnik auszuweiten. Dies würde alleine bei den CT- und MRT-Systemen 

jährlich 75–150 zusätzlichen Investitionsvorhaben mit einem Projektvolumen von rund 700.000 Euro 

für einen einzelnen CT und über 20 Mio. Euro für eine vollständige neue Radiologie entsprechen. Langfristig 

ist durch die flächendeckende Beteiligung privater Partner ein weitgehender Abbau des Investitionsstaus 

im Klinikbereich anzustreben. Daraus würde sich nach heutiger Schätzung auf Basis der in diesem 

Kapitel angeführten Investitionsvolumina für medizintechnische Großgeräte verschiedenen Typs ein 

Potential von zwei bis drei Mrd. Euro pro Jahr ergeben. 


Als wichtigste Hemmnisse für Öffentlich-Private Partnerschaften sind das System der dualen 

Finanzierung sowie die lange Dauer der Genehmigungsverfahren für kreditähnliche Geschäfte in den 

Bundesländern und die fehlende Möglichkeit der Übertragbarkeit von Budgets über Jahresgrenzen hinweg 

für die Kliniken in öffentlicher Rechtsform zu nennen. Das haushaltsrechtliche Prinzip der 

Jährlichkeit behindert langfristige Investitionsentscheidungen aufgrund der stark limitierten Möglichkeit 

zur Bildung von Investitionsrücklagen. 

Die duale Krankenhausfinanzierung beschränkt den notwendigen Modernisierungsprozess. Nach einmalig 

erfolgter Baufinanzierung durch die öffentliche Hand sind zumeist nur die laufenden Betriebskosten 

gedeckt und es gibt wenig Spielraum für größere Neuinvestitionen. Was die vorherrschende 

Vergabepraxis angeht, führt der Grundsatz „Auswahl des kostengünstigsten Angebots“ häufig dazu, dass 

die kurzfristigen Investitionskosten gegenüber den längerfristigen Betriebskosten zu hoch gewichtet werden. 

Die Anwendung betriebswirtschaftlicher Kosten- und Leistungsrechung mit quantitativen und qualitativen 

Kennzahlen ist bei Krankenhäusern in öffentlicher Rechtsform oftmals noch nicht verankert. Investitionsentscheidungen 

werden daher häufig auf Basis unzureichender betriebswirtschaftlicher Kriterien getroffen. 

Bisher hat im Bereich der Medizintechnik außer ansatzweise in NRW 2 noch kein Bundesland begonnen, die 

für eine flächendeckende ÖPP-Verbreitung nötigen rechtlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen 

zu setzen. Das dokumentierte Erfolgsbeispiel in Leipzig konnte nur aufgrund der sehr liberalen 

Interpretation und Handhabung der rechtlichen Rahmenbedingungen in der Nachwendezeit relativ 

rasch umgesetzt werden. Schließlich wird von den privaten Anbietern überwiegend das Fehlen eines professionellen 

Projektmanagements auf Seiten der Leitungen der Krankenhäuser bei der Ausschreibung, 

Finanzierung und Baudurchführung bemängelt. 

43

Tabelle 7: Vorteile von Bereitstellungsmodellen 

Vorteile für das Krankenhaus sind: 


5.2.4 Best-Practice: Langfristige Bereitstellungsverträge 

Reduzierung des Aufwandes bei der Gerätebeschaffung durch 

Einmalentscheidung 

Einheitliches Gerätesystem 

(überschaubar, benutzerfreundlich, Synergieeffekte) 

Sicherung des technischen Know-hows und damit der 

Wettbewerbsfähigkeit des Klinikums 

Integriertes Investitions-, Wartungs- und Instandhaltungskonzept 

(Wartung, Reparatur und technische Elemente sind enthalten) 

Entlastung des Investitionsfonds auf dem Gebiet der 

pauschalen Förderung 

Erhaltung der finanziellen Handlungsfähigkeit des Klinikums, 

auch wenn die jährlichen Raten für die Gerätebereitstellung in 

die Bilanz eingehen müssen 

Kostensenkung gegenüber der herkömmlichen Investition durch 

günstigere Angebote beim Bereitstellungsmodell infolge der 

Paketlösung, einer langfristigen Kundenbindung, eines damit 

verbundenen geringeren Vertriebsaufwandes und geringerer 

Kosten bei der Serviceerbringung 

Ein praktikabler Lösungsansatz für die oben angesprochenen Herausforderungen wurde im Städtischen 

Klinikum St. Georg in Leipzig umgesetzt. Die wesentlichen Erfolgskriterien sind nachfolgend dargestellt. 

Die Grundstruktur des Bereitstellungsmodells wird in Kapitel 3.1.2.1 erläutert. Die eingangs zusammengefassten 

Markthemmnisse (siehe Kapitel 5.2.3) sind im Projekt Städtisches Klinikum St. Georg Leipzig 

durch die Ausgestaltung eines langfristigen Partnerschaftsvertrags zwischen Krankenhaus und 

Systemanbieter zum beiderseitigen Nutzen überwunden worden. 

Bei dem Beispiel des Bereitstellungsmodells handelt es sich weder um einen Miet-Kauf noch um ein traditionelles 

Leasinggeschäft. Die im Bereitstellungsmodell vertraglich vereinbarte Partnerschaft umfasst 

ein Paket unterschiedlicher Leistungen. Es werden neben den sachwertäquivalenten Leistungen (Bereitstellung 

der Gerätesysteme) auch Serviceleistungen (Wartung), die Bereitstellung von Betriebsmitteln 

sowie die Verpflichtung zu einem kontinuierlichen Systemupgrade durch eine Innovationsklausel für 

einen mittelfristigen Vertragszeitraum festgeschrieben. 


Vorteile für den Bereitsteller sind: 

Für das Städtische Klinikum St. Georg beinhaltet das Bereitstellungsmodell den Vorteil, dass durch die Großgerätebeschaffung 

mit einem Projektvolumen von über 20 Mio. Euro das technische Know-how und damit 

die Wettbewerbsfähigkeit gesichert wird. Gleichzeitig bleibt die finanzielle Handlungsfähigkeit erhalten. 

Für den Bereitsteller auf der privaten Seite hat dieses Modell den Nutzen, dass durch die Vertragsgestaltung 

und die Beteiligung am Innovationserhalt eine langfristige Kundenbindung erreicht wird. 

Diese beinhaltet auch eine Mitsprache beim Neu- und Ersatzgeschäft. 

Die förderlichen Rahmenbedingungen der erfolgreichen Kooperation lassen sich wie folgt zusammenfassen: 

• Möglichkeit des Städtischen Klinikums in öffentlicher Trägerschaft (ab 1. Januar 2006 als gGmbH geführt) 

für die Erwirtschaftung eigener Überschüsse, um eigenverantwortlich notwendige Investitionen zu tätigen, 

• positive Erfahrungen mit „kreditähnlichen Geschäften“ in Krankenhäusern der neuen Bundesländern 

bereits Anfang der 1990er Jahre; 

• gesicherte Refinanzierung; 

• ausgewogene Berücksichtigung von Folgekosten / indirekten Kosten für aufwändige/n Service / Wartung 

bereits bei der Vorbereitung des Vergabeverfahrens und der Festlegung der Bewertungskriterien für 

die privaten Angebote. 

44 2 Anzeige- statt Genehmigungspflicht für öffentliche Leasinggeschäfte, Runderlass des Innenministers aus 1995. 

Langfristiger Partnerschaftsvertrag über zehn Jahre sowie der 

effektive vertriebliche Einsatz 

Platzierung einer Gesamtlösung im Markt 

(Modalitätengeschäft, Servicegeschäft, Finanzierungsgeschäft) 

Mitsprache beim Neu- und Ersatzgeschäft 

Partizipation am Innovationserhalt durch kontinuierliche 

Systemupgrades 

Definierte Einnahmen durch abgestimmten Zahlungsverlauf 

Partizipation an Verwertungserlösen oder Eigentumsübergang 

Nutzung des Klinikums als Referenzeinrichtung 

Tabelle 8: Best-Practice-Beispiel für den Bereich Medizintechnik 

Finanzvolumen 

Projektstart 

Ziele / Aufgaben 

Partner 

Gremien 

Notwendige 


Markt- / 

Umfeldanalyse 




Vergabe- / Ausschreibungs-modell 


Probleme / 

Hemmnisse 

Erfolgseinschätzung 

Wesentliche 





Langfristige Bereitstellung radiologischer Großgeräte: Städtisches Klinikum St. Georg in Leipzig 

Über 20 Mio. Euro 

2004 / 2005 

Bereitstellung und Wartung des kompletten Systems 

Kontinuierliche Innovationstätigkeit des privaten Partners 

Klinikum St. Georg und Siemens AG 

Nach Entscheidung: Geschäftsführung des Klinikums 

Beschluss Stadtrat, Genehmigung Regierungspräsidium, Wirtschaftsprüfung 

Interne Organisations-, Technologie- und Machbarkeitsstudie 

Langfristiges Bereitstellungsmodell für eine komplette Systemlösung 

Klinikum entrichtet monatliche Bereitstellungs-Gebühr (kein Leasing, kein Miet-Kauf) 

Laufzeit: zehn Jahre; Finanzielle Anreizsysteme für den privaten Partner (z. B. Bonus für Innovation) 

Service-Level-Agreement; Innovations-Komponente (Weiterentwicklung der Technologie während der 

Vertragslaufzeit) 

EU-weite Ausschreibung 

Sehr differenziertes Bewertungsraster für den Vergleich der privaten Angebote mit Hilfe externer Berater 

Überwiegend beim privaten Partner, vor allem Innovations-Risiko 

Budgetdeckelung durch das Landeshaushaltsrecht 

Gefahr der Wettbewerbseinschränkung durch zu starke öffentlich-private Abhängigkeiten 

Nach bisherigen Erfahrungen Modell mit Vorbildcharakter („Best Practice“) 

Möglichkeit für die Erwirtschaftung eigener Überschüsse, um eigenverantwortlich notwendige Investitionen 

zu tätigen 

Positive Erfahrungen mit derartigen Finanzierungsmodellen in den neuen Bundesländern bereits Anfang der 

1990er Jahre 

Gesicherte Refinanzierung und Berücksichtigung von Folgekosten / indirekten Kosten bereits im Vorfeld 

des Vergabeprozesses 

Grundsätzlich gegeben, wenn die folgenden Schlussfolgerungen berücksichtigt werden 

Beschleunigung von Genehmigungsverfahren für kreditähnliche Geschäfte in den Bundesländern 

Aufhebung oder Heraufsetzung von Budgetgrenzen in den Landeshaushaltsordnungen 

Verbot der Überschuldung für Krankenhäuser / Kliniken wäre erforderlich 


Die erfolgreiche Durchführung des europaweit beachteten Referenz-Modells in Leipzig zeigt, dass die 

Implementierung betriebswirtschaftlicher Handlungsmuster auch in öffentlichen Krankenhäusern ein 

wesentlicher Erfolgsfaktor für ÖPP ist. Die Etablierung eines geeigneten Controlling- und Projektmanagements 

auf Seiten des Krankenhauses schafft die Basis für neue innovative Investitionsformen. 

Mit deren Hilfe lassen sich auch zusätzliche finanzielle Handlungsspielräume erschließen. Es ist unbedingt 

darauf hinzuwirken, dass die Krankenhäuser ihre Möglichkeiten für eine ausreichende Eigenkapitalversorgung 

nutzen können. Durch die Übertragung abgegrenzter Aufgabenbereiche, wie Kantinen, 

Wäschereien oder Energieversorgung, an effiziente private Dienstleistungsanbieter können in diesem 

Kontext Einsparpotentiale und somit auch neue finanzielle Handlungsspielräume erschlossen werden. 

Für den öffentlichen Partner sind notwendige Investitionsspielräume auch erforderlich, um aufwändige 

Organisations- und Machbarkeitsstudien im Projektvorfeld durchführen zu können. Hinzu kommen die 

differenzierte Leistungsspezifikation und Angebotsbewertung im Rahmen des EU-weiten Vergabeprozesses. 

45

46 

! 


Dipl. Vw. Hans-Peter Bursig 


Elektromedizinische Technik 

Prof. Dr. Karsten Güldner 

Klinikumsdirektor 


„St. Georg“ in Leipzig 

Dipl.-Ing. Hans-Jürgen Curs 

Stellvertr. Krankenhausdirektor 


„St. Georg“ in Leipzig 


Die Überführung öffentlicher Krankenhäuser in eigenständige GmbHs und damit verbunden die Einführung 

einer betriebswirtschaftlichen Kosten- und Leistungsrechung führen zusätzlich zu mehr Leistungstransparenz 

im Markt der Medizintechnik. Der aktuelle Trend auf öffentlicher Seite, verstärkt Einrichtungen 

in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft in eine rechtlich selbstständige Rechtsform zu überführen, 

sollte unterstützt werden. Eine Einbindung von Privatunternehmen und die Gründung fachspezifischer 

Tochtergesellschaften werden somit ebenfalls erleichtert. Gleichzeitig lassen sich auf diese Weise auch 

die Umsatzsteuerproblematik und die haushaltsrechtlichen Hemmnisse ausgleichen. 

Als Voraussetzung für eine erfolgreiche ÖPP im Medizintechnikbereich ist sicher zu stellen, dass der private 

Partner über fundierte Projekterfahrungen, spezifisches Know-how, hochqualifizierte/s Fachpersonal 

bzw. Lieferanten und stabile Refinanzierungsmöglichkeiten verfügt. Darüber hinaus ist der private 

Anbieter bereit, das „Innovationsrisiko“ für die Weiterentwicklung der bereit gestellten Medizintechnologien 

über mindestens zehn Jahre hinweg zu tragen. Die Übernahme dieses Risikos kann durch finanzielle 

Anreizsysteme (Bonus- / Malus-Systeme) erleichtert werden. Erfolgreiche Referenzmodelle wie das 

beschriebene Bereitstellungsmodell für bildgebende Systeme in Leipzig sollten im Rahmen einer zielgerichteten 

Informationspolitik gegenüber den Entscheidungsträgern im Gesundheitswesen, bei Sozialversicherungsträgern, 

Ländern und Kommunen verstärkt kommuniziert werden. 

Für kleinere und mittlere Unternehmen im Bereich der Medizintechnik, die ein hohes innovatives 

Potential besitzen, ist zukünftig eine vermehrte Angebotsformulierung im Rahmen von Bietergemeinschaften 

bzw. die Beteiligung an Bietergemeinschaften zu unterstützen. Dabei ist besonders die Orientierung an 

klinischen / medizinischen Anwendungsbeispielen zu prüfen. Im Rahmen von Bietergemeinschaften oder 

als eigenständige Systemanbieter sind KMU bereits erfolgreich als Hersteller von Endoskopen sowie 

Sterilisations- und Chirurgieausrüstungen am Markt tätig. Die Mindestvolumina für die verschiedenen 

Projekt-Typen sind für Mittelständler in der Medizintechnik derzeit noch relativ hoch. Standardmodelle 

und -verträge für ÖPP spielen aber auch bei kleineren Projektvolumina aufgrund der hohen Spezifität 

der bisher umgesetzten, geplanten und konzeptionell diskutierten Bereitstellungs- und Contractingmodelle 

keine wichtige Rolle. 

ÖPP Grundmodelle im Bereich der Elektro-Medizintechnik 

• Bereitstellungsmodelle 

Anwendungsbeispiele im Bereich der Medizintechnik 

• Bereitstellung, Betrieb, Wartung und Modernisierung von medizintechnischen Geräten in öffentlichen 

Kliniken 

• Errichtung, Betrieb und Wartung von medizintechnischen Informationssystemen (z. B. auch für Verbund 

von Kliniken) 


• Überführung öffentlicher Krankenhäuser in rechtlich selbständige Gesellschaften (im Regelfall 

als gGmbH 3 ) mit betriebswirtschaftlicher Kosten- und Leistungsrechnung; 

• Aufhebung oder Heraufsetzung von bisher starren jährlichen Budgetgrenzen für kommunale 

Krankenhäuser in den Landeshaushaltsordnungen; 4 

• Beschleunigung der Genehmigungsverfahren für kreditähnliche Geschäfte in den Bundesländern; 

• Es ist zu prüfen, ob für ÖPP-Projekte zusätzliche (auch außerhalb der Krankenhausfinanzierung) 

Fördermittel für die Prüfung und Vorbereitung zur Verfügung gestellt werden können; 

• Outputorientierte Budgetierung 5 („Globalhaushalt“) im Rahmen des Hochschulbaufinanzierungsgesetzes 

(Bund: Universitätskliniken) und der Hochschulgesetze aller Länder zulassen; 

• Unterstützung der Angebotsformulierung von kleinen und mittleren Unternehmen im Rahmen 

der Beteiligung an Bietergemeinschaften mit dem Fokus klinische Anwendungsbeispiele; 

• Kommunikation und Vermarktung von erfolgreichen Referenzprojekten. 

5.3 Energietechnik 

5 EINZELDARSTELLUNGEN FÜR AUSGEWÄHLTE ZVEI-FACHVERBÄNDE 5.3 ENERGIETECHNIK 

5.3.1 Marktentwicklung in der Energietechnik und im Contracting 

Der Fachverband der Energietechnik umfasst innerhalb der Verbandsstrukturen des ZVEI mittlerweile 

60 Unternehmen mit etwa 60.000 Mitarbeitern. Neben überwiegend mittelständischen Unternehmen 

sind auch einige Konzerne mit Tochtergesellschaften vertreten. Der Verband versteht sich als Kompetenzverbund 

über die gesamte Wertschöpfungs- und Leistungskette der Energieversorgung, von der zentralen 

und dezentralen Energieerzeugung über die Übertragung bis zur Verteilung an die Haushalte und 

die Unternehmen. 

Bei einem Umsatz von rund zehn Mrd. Euro konnte im Jahr 2005 das Geschäftsvolumen der im ZVEI 

organisierten Energietechnikanbieter im Vergleich zum Vorjahr um 3 Prozentpunkte gesteigert werden. 

Auch in diesem Marktsegment ist die Geschäftslage geprägt von einem stagnierenden Inlandsmarkt in 

den letzten fünf Jahren und einer gleichzeitig dynamischen Entwicklung des Auslandsgeschäfts (+ 7,1 Prozent 

Auslandsumsatz gegenüber Vorjahr). ÖPP-Projekte spielen bei der Übertragung und Verteilung von 

Strom bisher kaum eine Rolle. 

Bei den energienahen Dienstleistungen sieht das Bild anders aus. Das Contracting Forum im ZVEI ist die 

Plattform für industrielle Contracting-Anbieter in Deutschland. Bei einem „klassischen“ Contracting mit 

der Übernahme einer komplexen Medienversorgung für ein produzierendes Unternehmen oder für 

Handel und Gewerbe bzw. Einrichtungen der Öffentlichen Hand stehen umfangreiche Investitionen in 

die Anlagentechnik an. Neben der reinen Prozessoptimierung für den Betrieb und die Nutzung des 

Objektes sind in der Regel Effizienzinvestitionen die wesentliche Stellschraube zur Erzielung der vereinbarten 

Kostenreduzierungen. Damit einhergehend ist häufig die Gründung einer Betriebsgesellschaft 

zum Betrieb der früheren Eigenanlagen, die nun vom Contracting-Anbieter in voller Verantwortung 

geführt werden. 

Die neue Betriebsgesellschaft zur Medienversorgung profitiert von kürzeren Entscheidungswegen in 

einer flachen Organisation. Sie trägt als Profit-Center auch mehr Verantwortung als das frühere Cost- 

Center im Rahmen der Eigenversorgungslösung. Diese Erläuterungen sollen deutlich machen, dass es neben 

der Optimierung von technischen Einrichtungen und Medienversorgung immer auch auf die Optimierung 

von Prozessen ankommt, wenn Contracting-Lösungen die prognostizierten Resultate erzielen sollen. 

Contracting-Anbieter sind klassische Vertreter des produzierenden Gewerbes mit der Gesamtpalette an 

anspruchsvollen Leistungen, die ein hohes Maß an Wissen über die Prozesse beim Kunden voraussetzen. 

Um ihre Kunden professionell bedienen zu können, verfügen sie über eigene Engineering- sowie Projektabwicklungs-Kompetenzen 

als technische Plattform für ihr Geschäft. Auf dieser Basis tragen sie auch 

materiell das technisch-wirtschaftliche Risiko der zu garantierenden Effizienzsteigerungen. 

Contracting „lebt“ von der Effizienzsteigerung aller mit der Nutzenergie- und Medienbereitstellung verbundenen 

Prozesse beim Kunden und ist deshalb ein ideales Mittel, die notwendigen Erneuerungs- und 

Effizienzinvestitionen auszulösen, die sonst häufig ausbleiben oder nur verspätet getätigt werden. 

Kostensenkung durch Steigerung der energetischen Effizienz bedeutet natürlich auch Vorteile für die 

Umwelt – das Contracting „lebt“ insofern auch von negativen CO 2-Vermeidungskosten. Ohne Bedarf an 

Subventionen ist die Effizienzsteigerung deshalb auch weiterhin die volks- und betriebswirtschaftlich 

sinnvollste CO 2-Vermeidungsmaßnahme. Dabei liegen die Umweltvorteile prozentual häufig deutlich 

über den erreichten Kosteneinsparungen. 

3 gGmbh (gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung) 

4 Betrifft die Investitionsfördermittel der Länder, die für potentielle ÖPP-Projekte zur Verfügung stehen sowie deren Übertragbarkeit auf folgende Budgetjahre. 

5 Mit der Einführung der neuen Instrumente der Verwaltungssteuerung (Neue Steuerungsmodelle) wird der Fokus auf die messbaren Ergebnisse, also den Output der Verwaltung 

gelenkt. Es ist daher konsequent, auch die Konzeption und Handhabung der Budgets outputorientiert auszurichten. Die Zuweisung der Finanzmittel muss mit konkreten, operationalisierbaren 

Leistungsvorgaben (Ziele und messbare Ergebnisse) verknüpft und im Rahmen eines verbindlichen Kontraktmanagements abgebildet werden. Eine 

„Heraufsetzung jährlicher Budgetgrenzen“ vergrößert den Spielraum der Mittelverausgabung (Anordnung) und damit den Entscheidungsspielraum der Verantwortlichen. 

47

48 

GWh 120 

Energie 

Abbildung 16: Beispiel für optimierten Energieeinsatz 

(Reduzierung von Energieeinsatz und CO 2-Emissionen) 

100 

80 

60 

40 

20 

52 GWh 

46 GWh 

10.400 t 

12.377 t 

3.803 t 

8.831 t 

0 

0 

vor Contracting nach Contracting 


Wärme 

31 GWh 

Kälte 

33 GWh 

25000 

20000 

15000 

10000 

5000 

Kohlendioxid 

Durch einen Mix an Investitionen gelingt es zum 

Beispiel, den Energieeinsatz bei gleichzeitiger Minimierung 

von CO 2-Emissionen in der Größenordnung 

von 40 Prozent zu reduzieren. Durch moderne Anlagen 

zur Wärmeerzeugung einschließlich Wärmepumpen 

wurde der Gasbedarf gesenkt, effiziente Kälte- und 

Druckluftkompressoren sorgen mit für eine signifikante 

Reduzierung der Stromspitzen. Generell gilt für die 

meisten Projekte: Mit der Übernahme häufig veralteter 

und ineffizienter Anlagen durch die Contracting- 

Anbieter sowie deren anschließende Modernisierung 

fließen erhebliche Teile der Anlageninvestitionen auch 

in die Kraft-Wärme-Kopplungs-Technik (KWK) mit ihren 

bekannt hohen Wirkungsgraden von über 80 Prozent. 

Die Nutzung hochmoderner KWK-Anlagentechnik bietet 

nicht nur das größte Potenzial zur Effizienzsteigerung 

und damit zur Kostensenkung, sondern spielt auch eine 

Schlüsselrolle bei der Reduzierung von Emissionen. 

Über die „klassische“ Lösung mit Gasturbine, Abhitzekessel und nachgeschalteter Dampfturbine oder 

einer Gasmotorenanlage mit Zusatzkessel hinaus können zum Beispiel moderne Kesselanlagen mit 

Braunkohlenstaubfeuerung und Dampfturbine ökologisch und ökonomisch eine Alternative sein. Selbst 

die „schmutzige“ Primärenergie Braunkohle kann bei den Abgasen alle Umweltstandards einhalten oder 

unterbietet sie sogar. Gleichzeitig bietet dieser Energieträger eine höhere Preissicherheit, als die 

Importenergien Öl, Erdgas oder auch Importkohle. Generell rückt immer mehr die Nutzung „alternativer“ 

Brennstoffe zur Wärmeerzeugung in den Fokus. Als ein Ergebnis der verbesserten Rahmenbindungen für 

den Einsatz von Biomasse durch das novellierte EGG werden vermehrt Contracting-Lösungen auf der 

Basis von Biomasse realisiert. Teilweise kennzeichnen die Anlagenkonzepte eine Multi Fuel-Philosophie, 

zum Beispiel durch die Einbeziehung von Brennstoffen wie Öl, Gas und Biomasse. 

Naturbelassene, konditionierte Bio-Brennstoffe wie Holz-Pellets, -Briketts oder -Hackschnitzel sind auf 

dem Wege, durchaus auch in industriellen Anlagen bei Contracting-Lösungen zum Einsatz zu kommen. 

Die Bandbreite für Contracting-Projekte auf Basis von Biomasse reicht vom Biogas-BHKW mit einigen 

hundert Kilowatt bis zur Großanlage im Rahmen der Fördergrenze von 20 MW nach dem Erneuerbare- 

Energien-Gesetz (EGG). 

Formen des Energie-Contractings 6 

Für Öffentlich-Private Partnerschaften im energietechnischen Markt sind vor allem langfristige vertragliche 

Vereinbarungen im Bereich des Energie-Contracting bedeutend. Insbesondere die Kosten für die 

Energieversorgung sind der bedeutendste Ausgabenposten bei der Bewirtschaftung staatlicher und kommunaler 

Liegenschaften. Im Hinblick auf tendenziell weiterhin stark ansteigende Energiepreise gewinnt 

die Optimierung der Energieversorgung große Bedeutung. Die folgenden vier Modelle des Energie- 

Contracting haben sich in den letzten Jahren entwickelt: 

1. Energieeinspar-Contracting 

6 Beschreibung nach Deutsche Energie-Agentur GmbH (dena) 

CO 2(Wärme) 

CO 2(Kälte) 

Energie Wärme 

Energie Kälte 

- 40 Prozent weniger 

Energieeinsatz 

- 45 Prozent weniger CO 2 

Emissionen 

Beim Energieeinspar-Contracting plant, finanziert und realisiert ein spezialisiertes Dienstleistungsunternehmen 

(Contractor) Energiesparmaßnahmen. Die Investitionen müssen sich innerhalb des Vertragszeitraums 

(häufig sieben bis zwölf Jahre) vollständig aus den erzielten Einsparungen amortisieren. Der 

Contractor trägt das volle unternehmerische Risiko für den Erfolg der Energiesparmaßnahmen und für 

die Funktionsfähigkeit der technischen Anlagen trägt. 


2. Energiespar-Contracting mit baulicher Sanierung 

Diese Energiespar-Contracting-Modelle beinhalten zusätzlich bauliche Maßnahmen (insbesondere Wärmeschutzmaßnahmen 

an der Gebäudehülle). 

3. Energieliefer-Contracting 

Beim Energieliefer-Contracting besteht für die Wärme- bzw. Stromlieferung kein separater Vertrag mehr 

zwischen der kommunalen oder staatlichen Einrichtung und einem Energieversorgungsunternehmen. 

Der Contractor tritt an die Stelle des bisherigen Energielieferanten und übernimmt die Zuständigkeit für 

die Energieversorgung. 

4. Forfaitierung beim Energie-Contracting 

Tabelle 9: Klassifizierung des Contractings nach DIN 

Inhalte 

Anlagenbetrieb 

Begriffe 

Anlagenoptimierung 

Finanzierung 

Anlagenbau und 

-erneuerung 

Lieferung von 

Nutzenergie 

Facility Management 

Im Hinblick auf die Finanzierung von Investitionen bei Contracting-Projekten hat das Bundesministerium 

der Finanzen grundsätzlich die Zulässigkeit der Finanzierungsform Forfaitierung festgestellt, wenn diese 

insgesamt wirtschaftlich ist. Forfaitierung ist der regresslose Verkauf zukünftiger Forderungen eines 

Contractors an ein Finanzierungsunternehmen und gewinnt bei Contracting-Projekten immer mehr an 

Bedeutung. Die Bank als Forderungskäufer verlangt dabei vom Contractor als Schuldner eine Einrede- bzw. 

Einwendeverzichtserklärung des Auftraggebers. Der Contractor kann mit den durch den Forderungskäufer 

gezahlten Mitteln die beim Auftraggeber zu errichtenden Anlagen günstiger finanzieren. Letztlich können 

dadurch die Angebotskonditionen beim Contracting im Vergleich zu einer herkömmlichen Kreditfinanzierung 

deutlich verbessert werden. 

Im Rahmen der Weiterentwicklung des Contractings wurde in Anlehnung nach DIN 8930-5 die in Tabelle 

9 dargestellte Klassifizierung der Aufgaben vorgenommen. 

Technisches Anlgenmanagement 

Einspar- 

Contracting 

Energieliefer- 

Contracting 

Full-Service 

Contracting 

49

50 

Abbildung 17: Größenklassen der Gemeinden und 

Gemeindeverbände ab 10.000 Einwohnern 

866 

Gemeinden mit 

10.000 bis 20.000 

Einwohnern 

15 

Beziksverbände 

323 

Landkreise 


5.3.2 ÖPP-Potentiale im Markt der energienahen Dienstleistungen 

Es besteht aufgrund der starken Modernisierungs- und Sanierungsbedürftigkeit öffentlicher Liegenschaften 

und Einrichtungen zum Zwecke der Steigerung der Energieeffizienz ein bisher nur in Ansätzen 

ausgeschöpftes Potenzial für Öffentlich-Private Partnerschaften. Angesichts der steigenden Ausgabenentwicklung 

der Gemeinden, Städte und Landkreise im Bereich der Energiekosten bietet sich aufgrund 

der Struktur der kommunalen Gebietskörperschaften für den Mittelstand ein erhebliches Potential. In 

Deutschland zählen 14.444 Gebietskörperschaften zur kommunalen Familie: 112 Kreisfreie Städte und 

34 

Gemeinden über 

200.000 Einwohner 

504 

Gemeinden mit 

20.000 bis 50.000 

Einwohnern 

152 

Gemeinden mit 

50.000 bis 200.000 

Einwohnern 

Abbildung 18: Geschätzte Energiekosten 

ausgewählter Gemeindeverbände und Gemeinden 

(Anhaben in Mio. Euro im Jahr 2003) 

450 

400 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

240 

Gemeinden mit 

10.000 bis 

20.000 

Einwohnern 

310 

Gemeinden mit 

20.000 bis 

50.000 

Einwohnern 

340 

Gemeinden mit 

50.000 bis 

200.000 

Einwohnern 

Gemeinden über 

200.000 

Einwohner 

Landkreise Beziksverbände 

Abbildung 19: Geschätzte Energiekosten von Bund, 

Ländern und ausgewählten Gemeinden 

(Anhaben in Mio. Euro) 

700 

600 

500 

400 

300 

200 

100 

0 

428 

Kreisangehörige 

Gemeinden 

ab 20.000 

Einwohnern 

634 

Kreisfreie 

Städte 

298 

13 

Landkreise Bezirksverbände 

7 Kreisfreie Stadt Kassel, 195.000 Einwohner. 

8 Landkreis Kassel, 245.000 Einwohner. 

410 

492 

300 

724 

13 

150 

Bund Länder Zweckverbände 

12.983 kreisangehörige Städte und Gemeinden. Darüber hinaus 

sind die Kommunen gegliedert in a) 1.011 Ämter, Samtgemeinden 

und Verbandsgemeinden, b) 323 Landkreisen und c) 15 Bezirksverbänden. 

Der weitaus größte Teil (11.539 Gemeinden) hat weniger 

als 10.000 Einwohner. Die Abbildung 17 zeigt die Anzahl der 

Städte und Gemeinden in Größenklassen ab 10.000 bis unter 

500.000 und mehr Einwohnern an. Auf der Grundlage der Erhebungen 

des Statistischen Bundesamtes zu den Ausgaben der 

Gemeinden in Deutschland wurden Berechnungen zu den Energiekosten 

für das Jahr 2003 angestellt. 

Abbildung 18 stellt die geschätzten jährlichen Energiekosten entsprechend 

der Einwohnergrößenklassen dar. Nach unseren Berechnungen 

verursachen die dargestellten Gemeinden, Gemeindeverbände, 

Landkreise und Bezirksverbände (ab 10.000 Einwohnern) 

jährliche Energiekosten in Höhe von über 1.600 Millionen Euro. Die 

deutsche Energieagentur dena geht in ihren veröffentlichten 

Studien von Einsparpotentialen in einer Höhe von 10 % bis 30 % 

der Energiekosten aus. Ausgehend von einer Einsparquote von 15 % 

könnten Einsparvolumen in einer Größenordnung von über 240 Mio. 

Euro jährlich erzielt werden. 

Die Energieausgaben des Bundes und der Länder sowie von Zweckverbänden 

belaufen sich im selben Zeitraum auf annährend 1.400 

Mio. Euro. Es können ähnliche Einsparpotentiale unterstellt werden. 

Die Energiekosten von Bund, Ländern und Kommunen sind in 

Abbildung 19 zusammengefasst. 

Bei Berücksichtigung des derzeitigen rasanten Energiepreisanstiegs ist 

in Zukunft von einem noch deutlich höheren Einsparvolumen auszugehen. 

Nach Angaben der kreisfreien Stadt Kassel 7 stiegen die 

Energiekosten für die städtischen Gebäude im Winterhalbjahr 2005 / 

2006 alleine gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 24 %. Diese 

Kostenexplosion, die in einem ähnlichen Umfang auch alle anderen 

deutschen Großstädte betrifft, führt zu einer Mehrbelastung des städtischen 

Haushaltes der nordhessischen Großstadt von 370.000 Euro. 

Für den Landkreis Kassel 8 bedeuteten die höheren Energiekosten 

Mehrausgaben in Höhe von rund 150.000 Euro (8 % Steigerung). 

Rechnet man den Mehrbedarf aller deutschen Gebietskörperschaften 

ab 10.000 Einwohnern für das Winterhalbjahr 2005/2006 zusammen, 

ist insgesamt von einer Zunahme bei den Energiekosten von 

rund 200 Mio. Euro auszugehen. Diese Momentaufnahme unterstreicht 

die Notwendigkeit von ÖPP-Energieeinsparprojekten für die 

öffentliche Hand. 


Ein Großteil des Einsparvolumens ergibt sich auch daraus, dass die Bausubstanz der öffentlichen 

Gebäude in hohem Maße sanierungsbedürftig ist. Vergleichbares gilt in einem ähnlichen Umfang für 

die energietechnische Ausstattung der Gebäude. Das ehrgeizige Ziel der Bundesregierung, die Energieeffizienz 

bis zum Jahr 2020 zu verdoppeln, setzt ein umfassendes und integriertes Konzept zur energetischen 

Sanierung der veralteten Gebäudesubstanz sowie der effizienten Energieversorgung voraus. 

Die vom Bundeskabinett beschlossene Aufstockung der Fördermittel des CO 2-Gebäudesanierungsprogrammes 

von derzeit 360 Mio. Euro auf ein Fördervolumen von 1,5 Mrd. Euro stellt dabei insbesondere 

für KMU ein wichtiges zusätzliches Potential hinsichtlich auf ÖPP basierenden Contractingmodellen dar. 

Diese können neben dem Energieeinsparaspekt auch die Umsetzung baulicher Maßnahmen beinhalten. 

Grundvoraussetzung für eine vermehrte Anwendung solcher Modelle ist die Schaffung von Transparenz bei 

der Ermittlung und Planung des Energiebedarfes sowie der -versorgung durch die und in den Gebietskörperschaften. 

Dies ist notwendig, um öffentlich-private Wettbewerbsverzerrungen und damit Marktbarrieren 

für private Energie-Contracter abzubauen und realistische Einsparpotentiale offen zu legen. 

Falls es gelingt, die bestehenden Barrieren auf der öffentlichen Seite abzubauen, ist langfristig von 

einem zusätzlich zu realisierenden Volumen von bis zu zwei Mrd. Euro pro Jahr durch die verschiedenen 

Formen des Energie-Contractings auszugehen. 

Als weitere förderliche Rahmenbedingungen für die Verbreitung kombinierter Contracting-Dienstleistungen 

bei Gebietskörperschaften und öffentlichen Unternehmen sind zu nennen: 

• Eine wachsende Zahl von Kommunen, die im Rahmen ihres neu geschaffenen Gebäudemanagements 

die Themen Energie-Contracting und regenerative Energieerzeugung aufgreifen und nach geeigneten 

privaten Partnern für die Realisierung suchen; 

• Initiativen der Bundesländer für eine verbesserte Förderung interkommunaler Zusammenarbeit, die 

häufig notwendig ist, um eine ausreichende kritische Verbrauchsmenge an Energie zu erreichen (z. B. 

Förderprogramme für interkommunale Gewerbegebiete oder Schulprojekte); 

• ein inzwischen erreichter Stand der Energietechnik (z. B. bei der Holzpyrolyse), der auch kleinere 

öffentlich-private Contracting-Projekte ab einer Investitionssumme von unter einer Million Euro für private 

Partner unterschiedlicher Größe betriebswirtschaftlich rentabel macht. Dies betrifft die 

Gemeindegrößenklasse 5.000 bis unter 10.000 Einwohnern mit 1.296 Gemeinden und 1.011 

Gemeindeverbänden; 

• Initiativen für Öffentlich-Private Partnerschaften sollen durch Maßnahmen der Bundesregierung verstärkt 

werden: Die Regierungsparteien haben in ihrer Koalitionsvereinbarung vom 11.11.2005 die 

Aufstockung des CO 2-Gebäudesanierungsprogramms von derzeit 360 Mio. Euro auf ein Fördervolumen 

von 1,5 Mrd. Euro angekündigt. 

Chancen für den Mittelstand? 

Insbesondere die Ankündigung der Aufstockung der Fördermittel im Bereich der Gebäudesanierung 

kann als Chance für kleine und mittelständische Unternehmen gesehen werden, an ÖPP-Projekten zu 

partizipieren. Die annährend 1.300 Gemeinden (5.000 bis 10.000 Einwohner) mit jährlichen Energiekosten 

in Höhe von 100 Mio. Euro stellen einen relevanten Markt für kleine private Energiecontractoren 

in den nächsten Jahren dar. Hier sind allerdings Maßnahmen der Zusammenarbeit und der Poolbildung 

erforderlich, um für die privaten Anbieter von Energie-Contracting-Lösungen einen attraktiven Markt bei 

kleineren Gemeinden und Gemeindeverbänden zu schaffen. 

Für größere Energieanbieter sind derartige kommende Märkte nur begrenzt interessant. Jedoch stellen 

die 690 kommunalen Gebietskörperschaften in Größenklassen ab 10.000 Einwohner und jährlichen 

Energiekosten von geschätzten 1.300 Mio. Euro einen durchaus relevanten Markt dar. Ferner sind die 338 

Landkreise und Bezirksverbände mit jährlichen Energiekosten in Höhe von rund 300 Mio. Euro anzuführen. 

Diese übergeordnete kommunale Ebene hat aufgrund ihrer Aufgabenzuweisung in der Regel 

Einrichtungen für die kreisangehörige Gemeinde vorzuhalten (z. B. Schulen, Multifunktionshallen, Verund 

Entsorgung). 

51

52 


Bisher wurden lediglich vereinzelt erste Erfahrungen im Rahmen von Verträgen für Energie-Contracting 

zwischen überregionalen Dienstleistungs-Anbietern und öffentlichen Contracting-Nehmern gesammelt. 

Diese Projekte sind zumeist in Form von „Energiepools“ für bestimmte öffentliche Einrichtungen vergeben 

worden. Mit der Bündelung einer Vielzahl öffentlicher Gebäude wird im Vorfeld eines Vergabeverfahrens 

die erforderliche Größenordnung bei der Energiebedarfsmessung erreicht. 

Überregionale Energieanbieter versorgen beispielsweise mehrere Schulen und Krankenhäuser in Berlin 

und anderen Großstädten mit Strom und Wärme. Diese Projekte konnten sich noch nicht über die Testphase 

hinaus entwickeln und wurden von der Unternehmensseite nur selten als erfolgreich bezeichnet. 


Den verbesserten Rahmenbedingungen für das Energie-Contracting durch Öffentlich-Private Partnerschaften 

stehen derzeit noch Marktbarrieren für die Zusammenarbeit im größeren Maßstab entgegen. 

Von Seiten der Contracting-Anbieter wurde in den Experteninterviews auf die bestehenden Markteintrittsbarrieren 

verwiesen, die gerade in größeren Städten den kommunalen Versorgungsmarkt abschotten. 

Stadtwerke haben darüber hinaus günstigere Optionen der Refinanzierung aufgrund der Bonität ihrer 

öffentlichen Eigentümer. Zusätzlich erweisen sich die im Vergabeverfahren von der öffentlichen Seite 

angesetzten Basiszahlen für den benötigten Energiebedarf häufig als wenig transparent und in der 

Regel zu niedrig angesetzt. Der während der Projektplanung nicht kalkulierbare Mehrbedarf stellt für 

die privaten Contracting-Anbieter oftmals ein schwer einzuschätzendes wirtschaftliches Risiko dar. 

Als weitere Markthemmnisse für Energie-Contracting sind anzuführen: 

• Die hohe Komplexität der von privatwirtschaftlichen Spezialisten angebotenen Contracting-Dienstleistungen, 

deren Verständnis auch beim (potentiellen) öffentlichen Partner und den beteiligten politischen 

Gremien detailliertes Know-how voraussetzt; 

• aus Sicht privater Dienstleister wenig hilfreiche Musterverträge als unzureichende Standardisierungsversuche; 

• Ein hoher, in der Regel unvergüteter Ressourcen- und Zeitaufwand für die Entwicklung und Anbahnung 

von Projekten, der sich aufgrund der Komplexität und geringen Standardisierbarkeit von Contracting-Leistungen 

ergibt; 

• Von den privaten Partnern durchsetzbare Vertragslaufzeiten und Kapitalrenditen (ca. 5 bis 8 % 

ROI/ROS), die häufig deutlich unterhalb der Laufzeiten bzw. Schwellen für vergleichbare Industrieprojekte 

liegen; 

• die Länge des Zeitraumes für den Payback des eingesetzten Kapitals, der aus Sicht des privaten 

Investors im Regelfall deutlich über demjenigen vergleichbarer Industrieprojekte angesiedelt ist; 

• aufwändige und Contractingmodelle hemmende Abrechnungsvorschriften für die Umlage von Energiekosten 

auf Nutzer bzw. Mieter (z. B. für kommunale Wohnungsbauunternehmen, die Investitionskosten 

aufgrund von Contracting nicht auf die Mieter umlegen dürfen); 

• erschwerte Refinanzierungsbedingungen, besonders für kleine und mittlere Unternehmen, aufgrund 

der Rating-Bedingungen im Zuge des EU-Abkommens „Basel II“. 


Trotz dieser Hemmnisse aus Sicht privater Contracting-Partner kann der wachsende öffentliche Markt, 

insbesondere auch bei kleinen und mittleren Kommunen, unter bestimmten Bedingungen erfolgreich 

erschlossen werden. Das Beispiel „Objektgesellschaften für Bio-Brennstoffwerke und kommunales Energie- 

Contracting in Baden-Württemberg“ verdeutlicht diese Bedingungen (siehe Tabelle 10). 

Projektstart 

Finanzvolumen 


Partner 

Gremien 

Notwendige 


Markt- / 

Umfeldanalyse 




Vergabe- / 

Ausschreibungs- 

Modell 


Probleme / 

Hemmnisse 


Wesentliche 





Tabelle 10: Best-Practice-Beispiel für den Bereich Energietechnik 

Objektgesellschaften für Bio-Brennstoffwerke und 

kommunales Energie-Contracting in Baden-Württemberg 

Ende der 1990er Jahre 

Ab ca. 300.000 Euro Kosten für Energieverbrauch pro Jahr (minimale kritische Masse) 

Einspar-Contracting, Liefer-Contracting 

Mittelständischer privater Energie-Contractor (i. d. R. Hauptgesellschafter) 

Mehrere benachbarte Kommunen (mindestens zwei) 

Privater Holzlieferant (Pellets) und privater Anlagenbauer 

Gesellschafterversammlung, Geschäftsführung, Beirat (Politik, Unternehmen, Bürger) 

Ratsbeschluss 

Machbarkeitsstudien (Energiebedarfs- und Energieeinsparungs-Analysen) 

Öffentlich-private Objektgesellschaft (GmbH) mit kommunaler Minderheitsbeteiligung 

Vorfinanzierung durch private Kreditinstitute 

Payback: 4,5 Jahre (ca. zwei Jahre bei Industrieprojekten) 

Ergänzender Kommunalkredit oder „Bürgerfonds“ 

(Modell für stille Teilhaber mit garantierter überdurchschnittlicher Verzinsung) 

Laufzeit: sieben bis 14 Jahre (flexibel vereinbar) 

Energieliefer-Vertrag 

Einspar-Vertrag (mit garantiertem Mindest-Einsparvolumen) teilweise mit Bonus- / Malus-System) 

Gesellschafter- / Geschäftsführungs-Vertrag 

Objektgesellschaft schreibt national oder EU-weit aus, falls Schwellenwerte überschritten werden 

Bewertungsmatrix für den Vergleich der Angebote, die neben dem Preis auch die Zuverlässigkeit der 

Systeme, die Kontinuität der Anbieter und das Management mit beinhaltet 

Überwiegend bei den privaten Unternehmen, Öffentlich-private Objektgesellschaft als Möglichkeit der 

Risikobegrenzung für die privaten Partner 

Den öffentlichen Entscheidungsträgern fehlen häufig die notwendigen Kompetenzen, um die Vorteile von 

Contracting-Projekten zu erkennen und in ihren Gremien durchzusetzen 

Sehr lange Projektvorlaufzeiten 

Der mittelständische private Energie-Contractor ist aufgrund seiner technischen Kapazitäten i. d. R. auf 

einen Aktionsradius von ca. 200 km beschränkt 

Erschwerte Refinanzierungsbedingungen aufgrund von „Basel II“ 

Kapitalrenditen liegen zumeist deutlich unterhalb des Niveaus von Industrieprojekten (5 – 8 % ROI, ROS) 

Verträge sind nicht standardisierbar, Korruption, Intransparenz 

Das Modell Contracting-Objektgesellschaft ist für einen relevanten kommunalen Markt grundsätzlich geeignet 

Starke private und öffentliche Promotoren 

Kooperation privater Unternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette 

Kombination von ÖPP und interkommunaler Kooperation 

Vorhandene Ressourcen für die Projektvorbereitung 

Bedingt gegeben, da stark von lokalen / regionalen Konstellationen abhängig 

5000 kleine und mittlere Gemeinden, die einen jährlich Energiebedarf ab drei MW haben, bilden einen 

relevanten Markt 

Öffentlich-private Objektgesellschaften sind neben längerfristigem Vertrags-Contracting ein relevantes 

ÖPP-Modell im Bereich der Energietechnik 

53

54 


Die wesentlichen Erfolgsfaktoren dieses Beispiels lassen sich wie folgt zusammenfassen: 

• Starke private und öffentliche Promotoren, 

• Kooperation privater Unternehmen und öffentlicher Partner entlang der gesamten Wertschöpfungskette 

für Holzenergie, 

• Kombination von ÖPP und interkommunaler Kooperation sowie 

• vorhandene Ressourcen für die langfristige Projektvorbereitung. 

Die Machbarkeit derartiger Referenzprojekte belegen Erfahrungen, die ZVEI-Mitgliedsunternehmen in 

den letzten Jahren erwerben konnten (siehe Tabelle 11). 

Tabelle 11: Ausgewählte (inter-)nationale ÖPP-Beispiele für den Bereich Energietechnik 

Realisierte Projektbeispiele 

öffentlich-privates 

Energie-Contracting 

Inland 

Ausland 

Engagement von ZVEI-Mitgliedsunternehmen 

Objektgesellschaften in Baden-Württemberg (kleine und mittlere Kommunen) 

Vertrags-Contracting in Kommunen in Hessen, Bayern, NRW und Baden-Württemberg 

(kleine, mittlere und größere Kommunen) 

Vertrags-Contracting in Kommunen in Polen, Tschechien und Ungarn 

(kleine, mittlere und größere Kommunen) 


Für den Contracting-Markt bestehen in Deutschland derzeit noch Hemmnisse, die eine wirtschaftlich 

erfolgreiche Anwendung vor allem auch in den Großstädten erschweren. Die benannten Markteintrittsbarrieren 

und die oftmals wenig professionelle Abwicklung der Vergabeverfahren haben bisher zu einer 

negativen Bewertung der Möglichkeiten von ÖPP durch die Contracting-Anbieter geführt. 

Öffentlich-Private Energie-Contracting-Partnerschaften zwischen kleineren Kommunen und KMU stellen 

ein quantitativ und qualitativ relevantes (Teil-) Privatisierungs-Potential. Durch die mittlerweile sowohl 

in der Privatwirtschaft als auch im öffentlichen Sektor etablierte Dienstleistungspalette des Energie- 

Contracting steht dafür ein technisch und betriebswirtschaftlich geeignetes Instrumentarium zur Verfügung. 

Bei der dezentralen Energieversorgung spielt die Nutzung vorhandener regionaler Ressourcen, wie z. B. 

nachwachsende Rohstoffe, sowohl auf der (privaten) Anbieter- als auch der (öffentlichen) Nutzerseite 

eine wesentliche Rolle. Die zunehmend öffentliche Förderung verstärkter interkommunaler Zusammenarbeit 

kann diese Entwicklung weiter forcieren. 

Im Sinne einer strategischen privat-öffentlichen Kooperation im Energiesektor ist das aus Sicht der 

öffentlichen Kunden vorrangige Einspar-Contracting mit weiteren Contracting-Dienstleistungen kombinierbar. 

Die Ankündigung zur Aufstockung der Fördermittel im Bereich der Gebäudesanierung verbunden 

mit ÖPP-Initiativen der Bundesregierung kann als Chance für die Entwicklung Öffentlich-Privater 

Partnerschaften, insbesondere im kommunalen Bereich, angesehen werden. 

Notwendige Grundvoraussetzung für das Gelingen öffentlich-privater Modelle für Energie-Contracting 

ist zum einen die Öffnung der regionalen und kommunalen Märkte für externe Anbieter. Hier gilt es die 

kommunalen Verflechtungen zwischen Politik und Stadtwerken zu verringern. Dies kann einerseits gelingen, 

wenn die jeweiligen kommunalen EVUs der Verpflichtung zur Erstellung einer transparenten 

Energieeinsparbilanz und Energieplanung nachkommen. Die dafür notwendigen betriebswirtschaftlichen 

Kennziffern sind mit Hilfe der Kosten- und Leistungsrechnung zu ermitteln und offen zu legen. 

Andererseits müssen die Aufsichts- und Rechnungsprüfungsbehörden verstärkt einbezogen werden, um 

diese Forderung nach Energietransparenz umzusetzen. 

! 


Rüdiger Haake 



Dr. Ing. Ulrich Kaier 

Geschäftsführer 

Energie-Contracting Heidelberg GmbH 

in Heidelberg (BaWü) 

Dr. Jobst Klien 

Vattenfall Europe (Hamburg) 

Vorsitzender des Contractingforums 


Mittelfristig ist für die Sanierung der Energieversorgungs-Infrastruktur ein integratives Konzept Energie & 

Bau geboten, das auch mögliche Effizienzgewinne durch eine verstärkte interkommunale Zusammenarbeit 

umfasst. 

ÖPP-Grundmodelle im Bereich der Energietechnik 

Langfristige Contractingverträge, die sowohl 

• Energielieferung (Energieliefer-Contracting), 

• Energieeinsparung (Energie-Sparcontracting), 

• Energetische Sanierungsmaßnahmen 

• und Finanzierungsaspekte (Forfaitierung) beinhalten können. 

Anwendungsbeispiele im Bereich der Energietechnik 

• Liefer-Contracting für mehrere regionale Abnehmer (interkommunaler Verbund), z. B. privates Kleinkraftwerk 

mit alternativer Energieerzeugung für mehrere benachbarte Gemeinden, mit Abnahmegarantie 

durch Gemeinden 

• Einspar-Contracting: Betrieb, Wartung und Umbau eines Kraftwerkes durch einen privaten Partner. 


• Verbesserungen in kommunalen Beteiligungsberichten, Verpflichtung zur Erstellung transparenter 

Energieeinsparbilanzen und Energiebedarfsplanungen für kommunale EVUs, öffentlich 

zugängliche kommunale Beteiligungsberichte in allen Bundesländern als Voraussetzung; 

• Verpflichtung sowie zusätzlich Landesförderung und Anreize für interkommunale Zusammenarbeit 

(Hebung von Effizienzgewinnen) im Bereich Energie-Contracting; 

• Regionalisierungsgesetze der Bundesländer analog zum Bereich des ÖPNV, (z. B. in NRW: 

Verpflichtungen sowie zusätzlich Anreize durch spezielle Förderprogramme bei bestimmten 

Bedingungen, z. B. bestimmte Einwohnergrößenklassen / Siedlungsstrukturen); 

• Aufnahme von Klimaschutz als Pflichtaufgabe in die Gemeindeordnungen der Bundesländer. 

55

56 

5.4 Sicherheitstechnik 

5 EINZELDARSTELLUNGEN FÜR AUSGEWÄHLTE ZVEI-FACHVERBÄNDE 5.4 SICHERHEITSTECHNIK 

5.4.1 Marktentwicklung in der Sicherheitstechnik 

Im Fachverband Sicherheitstechnik sind ca. 60 Unternehmen organisiert. Das Markvolumen für elektrotechnische 

Sicherheitssysteme betrug im Jahr 2003 rund zwei Mrd. Euro. Davon entfielen ca. 90 % auf 

die im Verband organisierten Unternehmen.Bei den Dienstleistern handelt es sich überwiegend um kleinere 

Unternehmen, die aber oftmals die Marktführerschaft in ihrem jeweiligen Marktsegment besitzen. 

Unterteilen lässt sich der Markt für Sicherheitstechnik in kleinere Nischenmärkte mit einer jeweils sehr 

spezifischen Struktur. So können u. a. folgende Bereiche abgegrenzt werden: Brandmeldesysteme, Videoüberwachung, 

Einbruchsicherung, Gegensprechsysteme, Beschallungs- bzw. Evakuierungssysteme sowie 

Rauchmeldesysteme. 

In den letzten Jahren ist die Bedeutung von Sicherheit als „Gut“ für Unternehmen, jedoch auch für den 

Bürger weiter gestiegen. Dies ist unter anderem auf die Wahrnehmung der Gefahren durch den internationalen 

Terrorismus zurückzuführen. Im Bereich der Sicherheitsdienstleistungen haben sich die Großanbieter 

zu Systemanbietern entwickelt. Sie bieten ihren Kunden komplette Sicherheitspakete von der 

Analyse über die Beratung bis hin zur technischen Umsetzung an. Die Bereiche „Safety“ (u. a. Brandmeldetechnik) 

und „Security“ (Zutrittskontrolle, Einbruchmeldetechnik, Gebäudeüberwachung) konnten sich 

in den letzten Jahren gleichermaßen positiv entwickeln. 

In der Sicherheitstechnik haben sich weitgehend globale Maßstäbe mit weltweit identischen Produktpaletten 

durchgesetzt. Das „Managen“ von Sicherheitsprozessen hat sich zu einem globalen Thema entwickelt. 

In dem weltweiten Wettbewerb der großen Systemanbieter sind vor allem die britischen und 

amerikanischen Anbieter (Honeywell, Johnson Controlls) auf dem deutschen Markt aktiv. Während das 

Leistungsspektrum für Unternehmenskunden meist ohne größere Hemmnisse auf das jeweilige Anforderungsprofil 

umgesetzt werden kann, ist die Thematik der Sicherheitstechnik im öffentlichen Raum mit 

großen Vorbehalten bei Politik und Bürgern behaftet. Dass private Sicherheitsdienstleister im Rahmen 

langfristiger Betreibermodelle kostensparend für die öffentliche Hand tätig werden können, zeigt die 

seit langem praktizierte Überwachung von Bundeswehrstandorten. Dieses Projekt war anfänglich auf 

starke politische Widerstände gestoßen (siehe Tabelle 12 in Kapitel 5.4.4 Best-Practice). 

Bisherige ÖPP-Erfahrungen im Bereich der Sicherheitstechnik 

Derzeit werden bei den großen Systemanbietern (z. B. Bosch Sicherheitssysteme) etwa 15 bis 20 % des 

Umsatzes für die öffentliche Hand erbracht. Das mittel- und langfristig für dieses Kundensegment mögliche 

Marktpotential wurde jedoch von den befragten Experten als deutlich größer eingeschätzt. 

Im Gegensatz zu Großbritannien und den Niederlanden sind die Gebietskörperschaften in Deutschland 

noch weit von einer flächendeckenden Anwendung sicherheitstechnischer Überwachungssysteme im 

öffentlichen Raum entfernt. Zwar konnten in einigen deutschen Großstädten in den letzten Jahren positive 

Erfahrungen mit dem intensivierten Einsatz präventiver Videotechnik gesammelt werden. ÖPP- 

Projekte spielten dabei jedoch noch keine wesentliche Rolle. Die Auswertungen der Pilotprojekte zeigten 

in der Summe, dass durch eine Kamerapräsenz im öffentlichen Raum Vandalismusschäden deutlich verringert 

wurden. Beispielsweise konnten in Berliner U- und S-Bahnen Sachbeschädigungen durch den 

Kameraeinsatz um bis zu 85 % reduziert werden. Damit einhergehend war eine deutliche Zunahme der 

Nutzung speziell gekennzeichneter U- und S-Bahnen durch Kunden in der Altersgruppe von über 

50 Jahren zu verzeichnen. 

Derartige Formen der „Rückeroberung des öffentlichen Raumes“ bergen nach Ansicht der interviewten 

Unternehmensvertreter großes Potential für mögliche Öffentlich-Private Partnerschaften. Die „Sicherheitspartnerschaft 

für die moderne Stadt“ könnte nach Ansicht der Gesprächspartner für fast alle Städte zwischen 

50.000 und unter 100.000 Einwohnern Anwendung finden. Dabei gewinnt der Sicherheitsaspekt 

zunehmend auch als Faktor bei der touristischen und wirtschaftlichen Vermarktung der Städte an 

Bedeutung (Frankfurter Bahnhofs- und Bankenviertel). 


Die noch über die beschriebenen Pilotprojekte hinausgehende Bündelung von Überwachungsaufgaben 

verschiedener Städte in Form interkommunaler Leitstellen mit entsprechenden Effekten der Kosteneinsparung 

wird in den Niederlanden bereits erfolgreich praktiziert. 

Als weitere Faktoren, die komplexere öffentlich-private und interkommunale Kooperationsmodelle im 

Bereich der Sicherheitstechnik begünstigen, sind zu nennen: 

• Eine wachsende Anzahl von Kooperationsprojekten zwischen Stadtverwaltungen und Zusammenschlüssen 

von Innenstadtkaufleuten, um – z. B. durch Videoüberwachung öffentlicher Räume – soziale 

Brennpunkte zu entschärfen; 

• neu geschaffene rechtliche und organisatorische Möglichkeiten in einigen Bundesländern (z. B. 

Hessen) für die Entlastung der regulären, fachlich hoch qualifizierten Polizeibeamten durch Polizeihilfskräfte 

mit deutlich kürzerer und einfacherer Ausbildung („Schutzpolizei“). 

Die Komplexität der Technik ist der wesentliche Punkt auf Grund dessen Kommunen effiziente private 

Anbieter bei Sicherheitsdienstleistungen für den öffentlichen Raum vermehrt in Anspruch nehmen. 

Service und Wartung mit den notwendigen technischen Anpassungen können dabei zumeist nur von privaten 

Anbietern umgesetzt werden, die über langjähriges technisches Know-how verfügen. 

Der Einbau einer komplexen sicherheitstechnischen Infrastruktur innerhalb geschlossener öffentlicher 

Gebäude („Safety“ & „Security“) wird dagegen bereits seit langem erfolgreich praktiziert. Der entscheidende 

Nutzen privater Projektbeteiligung für die öffentliche Hand besteht hier darin, dass der Kostenund 

Zeitaufwand für Planung, Installation, Betrieb, Projektmanagement und Finanzierung gegenüber konventionellen 

Projekten deutlich (im Durchschnitt um ca. 15 bis 20 %) verringert werden kann. 

5.4.2 ÖPP-Potentiale im Markt der Sicherheitstechnik 

Während in Großbritannien sowie in den Niederlanden die flächendeckende Überwachung der 

Innenstädte bereits seit einigen Jahren Alltagspraxis ist, sind innerstädtische Überwachungsprojekte in 

Deutschland bisher auf wenige Pilotprojekte beschränkt. Dass ÖPP auch im Sicherheitsbereich, z. B. in 

der Form langfristige Betreibermodelle, zweifelsfrei Vorteile birgt, zeigt die seit langem praktizierte 

Überwachung von Liegenschaften der Bundeswehr durch private Anbieter. 

Im öffentlichen Raum stehen den Vorteilen einer möglichen Steigerung des subjektiven Sicherheitsempfindens 

der Bürger sowie einer höheren Aufklärungsquote bei der Strafverfolgung Bedenken der 

Datenschützer und eine weit verbreitete Technikskepsis in der Bevölkerung gegenüber. Falls sich in der 

politischen und gesellschaftlichen Diskussion die Befürworter des Einsatzes technischer Überwachungssysteme 

durchsetzen, ist generell in allen Städten ab 50.000 Einwohnern sowie zusätzlich auch in kleineren 

Kommunen mit besonderem Gefährdungspotential in Agglomerationsräumen der Einsatz von 

Videoüberwachungs-Systemen denkbar. Je nach Umfang der Leistungen werden durch den privaten 

Anbieter die technischen Komponenten bereit gestellt, betrieben und gewartet. 

Neben den 82 Großstädten kommen auch die 109 Städte mit einer Einwohnerzahl von 50.000 bis unter 

100.000 sowie einige Dutzend kleinere Kommunen für einen Einsatz dieser technischen Systeme in 

Frage. Das Projektvolumen liegt dabei je nach Komplexität der Technik zwischen 30.000 Euro für 

Einzelkameras und bis zu 600.000 Euro für eine Systemüberwachung mit eigener IT und Leitstelle. Geht 

man von einem durchschnittlichen Projektvolumen von ca. 300.000 Euro aus, ergibt sich bei ca. 300 

möglichen neuen Anwenderkommunen in Deutschland ein zusätzliches Investitionspotential von ca. 90 

Mio. Euro für die Technik im öffentlichen Raum. Im Rahmen längerfristiger Betreiber- und Wartungsverträge 

errechnet sich dann ein darauf aufbauendes zusätzliches Potential in zweistelliger Millionenhöhe. 

Eine Ausdehnung der Überwachungsleistung auf weitere öffentliche Liegenschaften nach dem Vorbild 

der Kasernenüberwachung bietet daneben ein zusätzliches Potential. Langfristig ist von einem zusätzlichen 

Volumen für ÖPP-Projekte im Bereich der Sicherheitstechnik in einer Höhe von ca. 500 bis 700 

Mio. Euro p. a. auszugehen 

57

58 



Ein wesentliches Markthemmnis für die Umsetzung Öffentlich-Privater Partnerschaften im Bereich der 

Sicherheitstechnik ist, dass diese Systeme oftmals von öffentlichen Entscheidern nur als „Anhängsel“ 

größerer Bauinvestitionen wahrgenommen werden. Bei der Realisierung moderner Bauvorhaben ist 

Sicherheitstechnik zwar eine wichtige Komponente. Ihr Anteil liegt jedoch in der Regel lediglich bei drei 

bis acht Prozent der Gesamtinvestitionssumme. Diese „Baulastigkeit“ vieler öffentlicher Projekte hat zur 

Folge, dass oftmals nur ein Baukonzern als Generalunternehmen im Rahmen des Vergabeverfahrens an 

die öffentliche Seite herantritt. 

Zwar kann der Anteil der Systemtechnik am Gesamtbauvolumen durch eine Ausweitung der Produktpalette 

in Form einer gebäudetechnischen Gesamtlösung (IT, Sicherheits- und Gebäudetechnik) auf bis 

zu 20 % der Bauinvestition ausgebaut werden. Doch steigt für den potentiellen privaten Anbieter auch 

das Risiko um so mehr, je weiter er sich von seinem eigentlichen Kerngeschäft entfernt. Die Vergabepraxis 

der öffentlichen Hand bewertet zumeist die kurzfristige Investition gegenüber den längerfristigen 

Service- und Wartungsleistungen unterschiedlich. Diese Beurteilung ist im Hinblick auf mögliche 

Kosteneinsparungen bei einer ganzheitlichen Betrachtung (Lebenszyklusansatz) technischer Systemlösungen 

wenig hilfreich. 

Darüber hinaus sind die langen und aufwändigen Genehmigungsverfahren für kreditähnliche Geschäfte 

relevant. Im Bereich der Sicherheitstechnik betrifft dieses Markthemmnis vor allem langfristige 

Betreibermodelle. Ein weiteres wesentliches Konfliktfeld für den flächendeckenden Einsatz von Überwachungstechnik 

ist in der rechtlich verankerten Hoheitlichkeit der Wahrung von Sicherheit und Ordnung 

durch die öffentliche Hand zu sehen. Hier weisen die befragten Unternehmensvertreter darauf hin, dass 

oftmals eine verstärkte Überwachung öffentlicher Räume von den Einwohnern vor Ort selbst eingefordert 

wird. Jedoch stellen die 16 unterschiedlichen Datenschutzbestimmungen der Bundesländer eine 

nicht zu unterschätzende Marktbarriere für die Einführung von Videoüberwachungssystemen dar. 


Als ein erfolgreiches Praxisbeispiel für die Umsetzung von Einsparpotentialen der öffentlichen Hand bei 

der Aufgabenerledigung kann die Überwachung von Bundeswehrliegenschaften durch private Sicherheitsunternehmen 

vorgestellt werden (siehe Tabelle 12). Zielsetzungen des Projektes sind die Reduzierung 

von Haushaltsmitteln und die effektivere Nutzung von Ressourcen (u. a. personelle Entlastung von Wachdienstfunktionen). 

Ferner sollte die standortübergreifende Flexibilität der Truppe gestärkt werden. 

Die seit 1992 bestehende Öffentlich-Private Partnerschaft in der Form eines langfristigen Betreibermodells 

umfasst gegenwärtig über 80 Bundeswehrobjekte. Das jährliche Gesamtvolumen wird mit 100 

Mio. Euro angegeben. Entstanden ist dieses Modell durch die Initiative von Bundeswehroffizieren. Diese 

haben eine Strategie gemeinsam mit dem BMVg, dem Militärischen Abschirmdienst (MAD) und dem 

Bundesamt für Wehrtechnik und Beschaffung entwickelt. Daran schloss sich die Ausarbeitung einer 

Machbarkeitsstudie unter Beteiligung Privater an. 

Ein erster Betreibervertrag konnte schließlich im Jahre 1995 mit den privaten Partnern Dornier Systems, 

Bosch Sicherheitssysteme und Siemens AG abgeschlossen werden. Dieser Vertrag umfasst die Planung, die 

Realisierung und den Betrieb der technischen Objektüberwachung über einen Zeitraum von zehn Jahren 

mit der Option einer Verlängerung. 

Dieses Modell garantiert dem Bund einen Festpreis über die gesamte Projektlaufzeit sowie die Möglichkeit 

der Eigentumsübertragung (Transfer) der von den privaten Anbietern vorfinanzierten Sicherheitstechnik 

nach Ablauf der Vertragslaufzeit. Der Vorteil der privaten Seite besteht in der langfristig gesicherten 

Zahlungsfähigkeit des Auftraggebers. 

Finanzvolumen 

Projektstart 


Partner 

Gremien 

Notwendige 


Markt- / 

Umfeldanalyse 




Vergabe- / Ausschreibungs-modell 


Probleme / 

Hemmnisse 


Wesentliche 





Tabelle 12: Best-Practice-Beispiel für den Bereich Sicherheitstechnik 

Langfristige Betreibermodelle für Videoüberwachung von Bundeswehrkasernen durch Bosch 

Sicherheitssysteme / Dornier Systems 

100 Mio. Euro p. a. (Angabe aus Datenschutzgründen für alle Projekte) 

1995: 1. Vertragsabschluss 

Entlastung der Bundeswehrkräfte von Routineaufgaben, Erhöhung der standortübergreifenden 

Flexibilisierung der Bundeswehr 

Bosch Sicherheitssysteme, Dornier Systems. BMVg, Militärischer Abschirmdienst, Siemens AG 

Bundesamt für Wehrtechnik und Beschaffung 

Entscheidung durch das Bundesamt für Wehrtechnik und Beschaffung 

Wirtschaftlichkeitsabschätzung für jeden einzelnen Standort 


Betreibermodell: Planung-Realisierung-Betrieb aus einer Hand bei Festpreisgarantie über den Vertragszeitlauf 

Betreibermodell / Vorfinanzierung der Sicherheitssysteme / Option der Eigentumsübergabe an den Bund 

nach Vertragsablauf 

Langfristiger Leasingvertrag, Laufzeit: zehn Jahre mit der Option auf Verlängerung 

EU-weit / international / sieben Interessenten auf der privaten Seite 

Hohe Vorfinanzierug erforderlich, aber Bonität des Bundes garantiert Zahlung 

Langfristiger und zeitaufwändiger Vorbereitungs- und Planungsprozess, Finanzierung der Technik 

Nach bisherigen Einschätzungen und Prognosen: hohe Einsparungen auf finanzieller und personeller 

Ebene, Entlastung der Bundeswehr 

Schnellere Projektrealisierung durch flache Entscheidungsstrukturen bei den privaten Anbietern 

Bedingt gegeben, da starke Widerstände bei Politik und Bürgern beim Einsatz von Sicherheitstechnik im 

öffentlichen Raum 

Übertragbarkeit des Modells auf Kommunen: Für die geschätzten Potentiale für die Beteiligung Privater 

an der Modernisierung der Sicherheitstechnik in deutschen Großstädten bestehen im Rahmen der 

dargestellten Rahmenbedingungen Realisierungschancen 

59

60 

! 


RA Hans-Martin Fischer 


Sicherheitssysteme 

Rene Kiefer 

Leiter Systems & Solutions 

Security Systems Deutschland 

Siemens Building Technologies GmbH & Co. oHG 

in Karlsruhe 

Klaus Niesen 

Leiter Betreibermodelle und Projekte 

Bosch Sicherheitssysteme GmbH in München 

Bernd Giegerich 

Vetriebsleiter Produktbereich Gebäudesicherung 

Bosch Sicherheitssysteme GmbH in München 



Die Umsetzung Öffentlich-Privater Partnerschaften im Bereich der Sicherheitstechnik ist derzeit durch 

die genannten Hemmnisse eingeschränkt. Private Leistungserbringung für die öffentliche Seite im 

Rahmen langfristiger Betreibermodelle ist vor allem dort anwendbar, wo sie zu eindeutig kalkulierbaren 

Kosteneinsparungen führt. Dies gilt jedoch nur dann, wenn diese Einsparungen nicht mit den Aspekten 

des Datenschutzes und der Beschränkung persönlicher Freiheiten der Bürger kollidieren. Um den im 

ZVEI vertretenen Unternehmen der Sicherheitstechnik den Markteintritt in den öffentlichen Sektor weiter 

zu erleichtern, ist es notwendig, dass bei der Anwendung der öffentlichen Haushaltsordnungen die 

Grundidee des Lebenszyklusansatzes verstärkt Berücksichtigung findet. 

Daneben ist als politischer und rechtlicher Handlungsbedarf relevant, dass die Datenschutzbestimmungen 

der Länder harmonisiert werden. Dies würde zum einen den Aufwand in Vergabeverfahren für die privaten 

Anbieter verringern. Zum anderen könnte auch die gesellschaftlich notwendige Diskussion über 

den Einsatz von Sicherheitstechnik in öffentlichen Räumen vereinfacht werden. 

Um diese Diskussion mit mehr Offenheit und Pragmatismus als bisher führen zu können, ist eine verstärkte 

wissenschaftliche Begleitung von Pilotmaßnahmen notwendig. Im Rahmen dieser notwendigen 

gesellschaftlichen Diskussion ist es entscheidend, dass die hoheitlichen Aufgaben eindeutig gegenüber 

anderen Aufgaben abgrenzt werden, die durch private Dienstleister durchgeführt werden können. 

ÖPP Grundmodelle im Bereich der Sicherheitstechnik 

• Betreibermodelle 

• Bereitstellungsmodelle 

Anwendungsbeispiele im Bereich der Sicherheitstechnik 

• Konzipierung, Errichtung, Betrieb und Wartung von Objektüberwachungsanlagen 

• Kamera-Überwachungssysteme für öffentliche Plätze, Bahnhöfe, etc. 

• Betrieb von Ampel- und Signalanlagen 


• Beschleunigung der Genehmigungsverfahren für kreditähnliche Geschäfte in den Bundesländern; 

• Berücksichtigung des Lebenszyklusansatzes bei der Anwendung der Landeshaushaltsordungen; 

• Harmonisierung der Datenschutzbestimmung der Bundesländer; 

• wissenschaftliche Dokumentation und Evaluation von Pilotanwendungen. 

5.5 Verkehrstechnik 

5 EINZELDARSTELLUNGEN FÜR AUSGEWÄHLTE ZVEI-FACHVERBÄNDE 5.5 VERKEHRSTECHNIK 

Auch für den Bereich der bodengebundenen Infrastrukturausstattung (Schienennetz, Fernstraßen, Telematiksysteme) 

hat sich in den letzten Jahren die politische Diskussion über die Möglichkeiten einer (teil-) privaten 

Ausgestaltung von Finanzierung, Bau und Betrieb von Streckenabschnitten aufgrund der Engpässe 

der öffentlichen Haushalte und der Abhängigkeiten der Deutschen Bahn weiter intensiviert. Das deutsche 

Fernstraßennetz weist in vielen Teilbereichen dringenden Sanierungs- und Ausbaubedarf auf. 

Gleiches gilt für die Schieneninfrastruktur im Nah- und Fernverkehrsbereich. 

Trotz des hohen Investitionsbedarfes beträgt der Anteil von Verkehrsprojekten am Gesamtinvestitionsvolumen 

bei ÖPP-Projekten in Deutschland nach einer Erhebung des Deutschen Institutes für Urbanistik 

(2005) lediglich 19 % und liegt damit deutlich hinter dem Projektvolumen für Hochbauprojekte im 

Bereich des Schulwesens (29 %). Die von der Bundesregierung eingesetzte Expertenkommission Verkehrsinfrastrukturfinanzierung 

„Pällmann-Kommission“ stufte bereits im Jahr 2000 den Rückstand bei Neuund 

Ausbau sowie bei der qualifizierten Substanzerhaltung als kritisch ein. Der Finanzierungsbedarf, 

ohne dessen Deckung es zwangsläufig zu einem Substanzverfall und zur Verzögerung von dringend erforderlichen 

Aus- und Neubauten kommt, bezifferte die Expertenkommission auf jährlich rund 3,9 Mrd. Euro 

(siehe Abbildung 20). 

5.5.1 Marktentwicklung in der Straßenverkehrstechnik 

Abbildung 20: Jährlicher Finanzierungsbedarf bei den 

Investitionen in die Bundesverkehrswege 

(Angaben in Mrd. Euro) 

2,50 

2,00 

1,50 

1,00 

0,50 

0 

2,07 

Finanzierung der Straßeninfrastruktur 

In den zurückliegenden Jahren konnten in Deutschland bereits einige Erfahrungen mit der Durchführung 

von ÖPP-Projekten bei Straßeninfrastrukturvorhaben gemacht werden. So wurden mit den beiden 

„F-Modellen“, der „Warnow-Querung“ in Rostock und dem „Herrentunnel“ in Lübeck, zwei innerstädtische 

Tunnelprojekte im Rahmen von Konzessionsmodellen realisiert. Die Erfahrungen zeigen allerdings, dass 

diese F-Modelle, die auf spezielle Engpasssituationen im Fernstraßennetz begrenzt wurden, nur dann für 

beide Seiten nachhaltig erfolgreich sind, wenn im Vorfeld eine gründliche Bedarfs- und Risikoanalyse 

erfolgt. Daneben befinden sich zur Zeit zwölf Ausbauprojekte für überlastete Autobahnabschnitte 

(„A-Modelle) in Planung. 

1,55 

0,26 

Bundesfernstraßen Bunsdesschienenwege Bundeswasserstraßen 

Diese beiden Modelle markieren allerdings erst den Beginn einer 

möglichen völligen Neugestaltung der Fernstraßenfinanzierung. Der 

milliardenschwere Investitionsstau im Bereich des deutschen Autobahnnetzes 

wird zwangsläufig zu weiteren (Teil-) Privatisierungsmodellen 

führen müssen: Einerseits aufgrund der kontinuierlichen 

Zunahme der Verkehrsströme innerhalb Europas, die weitere 

Investitionen notwendig machen; andererseits angesichts der angespannten 

Haushaltslage auf Bundes-, Landes- und kommunaler 

Ebene. In diesem Kontext ist die funktionale Privatisierung 

(Grundmodelle siehe unter Kap. 3.1) für die nachhaltige Aufrechterhaltung 

und Verbesserung der Verkehrsinfrastruktur am besten 

geeignet. Für die Verteilung von Konzessionen (der Bund bleibt 

nach wie vor Eigentümer) im Rahmen der Ausbauvorhaben für 

Autobahnteilstücke spricht vor allem, dass der Staat weiterhin eine 

Kontrollfunktion ausüben kann und mögliche Monopolsituationen 

auf der Seite der privaten Betreiber vermeidbar sind. Gleichzeitig 

erleichtert der Wettbewerb um die ausgeschriebenen Teilstrecken 

eine möglichst effiziente Projektumsetzung. 

Eine flächendeckende Umstellung der Bundesfernstraßenfinanzierung von der Haushalts- auf die Nutzerfinanzierung 

würde nicht nur zu einer Entlastung des Bundeshaushaltes führen, sondern auch das Prinzip 

der Verursachergerechtigkeit bei der Nutzung des deutschen Fernstraßennetzes implementieren. Ein nutzerfinanziertes 

System für den Autobahnausbau ermöglicht zudem eine enge Bindung zwischen den 

Verkehrsabgaben und den Ausgaben für die Infrastruktur. Langfristig ist ausgehend von der flächendeckenden 

Anwendung der A-Modelle eine funktionale Privatisierung des gesamten deutschen Autobahnnetzes 

denkbar. Ein mögliches Szenario dafür wäre die Aufteilung des deutschen Autobahnnetzes in 

mehrere Cluster, die dann im Rahmen eines Bieterverfahrens auf Zeit an leistungsfähige Betreiber vergeben 

werden könnten. Der Netzkonzessionär würde dann die Verantwortung für (Aus-) Bau, Betrieb und 

61

62 


Unterhalt tragen und sich über die Mauteinnahmen refinanzieren. Eine adäquate Berücksichtigung 

mittelständischer Unternehmen bei der Vergabe wäre durch eine entsprechende Gestaltung des Vergabeverfahrens 

denkbar. Begleitend wird eine Weiterentwicklung der bestehenden Verkehrsinfrastrukturgesellschaft 

(VIFG) zu einer Verkehrsinfrastrukturmanagementgesellschaft (VIMG), welche die planerische 

Gesamtverantwortung für das um die wichtigsten Fernstraßen erweiterte deutsche Autobahnnetz trägt, 

von der Pällmann-Kommission – die seit 1999 Möglichkeiten der Finanzierung von Bundesverkehrswegen 

außerhalb des Bundeshaushaltes prüft – angeregt. 

Telematikanwendungen 

Auch bei der Umsetzung von technisch aufwändigen Verkehrsmanagement-Systemen, die besonders in 

Ballungszentren Anwendung finden, können ÖPP-Betreibermodelle einen wesentlichen Beitrag leisten. 

Diese Telematiksysteme, die den Verkehrsfluss harmonisieren und dazu beitragen sollen, dass die vorhandene 

Infrastruktur effizient genutzt wird, müssten in den nächsten Jahren in neuralgischen Verkehrsbereichen 

flächendeckend Anwendung finden. Die Erfassung der relevanten Verkehrsdaten erfolgt dabei 

i. d. R. über Induktionsschleifen auf den Fahrbahnen. Der private Betreiber der Systeme hat – wie im 

Fall der Berliner Verkehrsmanagementzentrale – sicher zu stellen, dass die Daten gesammelt und aufbereitet 

sowie zielgerichtet weiter gegeben werden. 

Betreibermodelle für Lichtsignalanlagen 

Ein großes Potential ist ebenfalls für Modelle festzustellen, die den Betrieb und die Instandhaltung städtischer 

Ampelanlagen und anderer technischer Verkehrseinrichtungen durch private Anbieter umfassen. 

Im Oktober 2005 wurde in diesem Zusammenhang zwischen der Stadt Braunschweig und der Siemens 

AG ein erster Modellvertrag geschlossen. Dieser regelt die Übertragung von Betrieb, Instandhaltung und 

kontinuierliche Erneuerung sämtlicher Straßenverkehrseinrichtungen an ein privates Betreiberkonsortium, 

dem neben Siemens auch die Braunschweiger Versorgungs AG angehört. Über eine Vertragslaufzeit 

von 20 Jahren übernimmt die Siemens AG die Betreuung von 204 Lichtsignalanlagen sowie das 

computergestützte Verkehrsmanagement-System der Stadt. Der Konsortialpartner, die Braunschweiger 

Versorgungs-AG, realisiert die Betreuung von 33.000 Straßenleuchten. Dieses ÖPP-Pilotprojekt umfasst 

darüber hinaus die Übernahme von 52 Mitarbeitern durch das Konsortium. Nach Angaben der Stadt 

Braunschweig führen die Maßnahmen zu jährlichen Einsparungen von rund einer Mio. Euro. 

Die geschilderten Beispiele im Bereich der Telematik sowie der Verkehrssteuerung zeigen auf, dass mit 

innovativen ÖPP-Modellen klare Vorteile für beide Seiten erzielt werden können. Neben einer Entlastung 

der kommunalen Haushalte werden auch für die privaten Anbieter neue Marktchancen erschlossen. Die 

flächendeckende Einführung moderner Signal- und Verkehrsleitsysteme reduziert daneben Zeitverluste 

durch stehenden Verkehr, trägt zu einer Reduktion der Umweltbelastung bei und stärkt letztendlich den 

Innovationsstandort Deutschland (siehe Tabelle 13). 


Tabelle 13: Best-Practice-Beispiele im Bereich Straßenverkehr 

Bereich 

Telematik, Verkehrsmanagement 

Telematik, Verkehrsmanagement 

Fernstraßenausbau 

Verkehrsanlagen 

Projekt / Ziele 

Verkehrsmanagementzentrale Berlin 

Nachfrage beeinflussen und Verkehr 

nachhaltig managen 

Projekt Ruhrpilot 

Intelligente Verkehrslenkung 

und Information 

A-Modelle 

Ausbau hochbelasteter 

Autobahnteilstücke auf drei 

Fahrstreifen je Richtung 

Übernahme von Betrieb und 

Wartung städtischer technischer 

Straßenverkehrsinfrastruktur 

ÖPP-Modell 

Betreibermodell 




5.5.2 ÖPP-Potentiale im Markt der Straßenverkehrstechnik 

Im Bereich Straßenverkehrswesen besteht aufgrund des flächendeckenden hohen Investitionsbedarfs 

sowie der neuen technischen Systementwicklungen im Bereich der Telematik ein großes Potential für 

Öffentlich-Private Partnerschaften. Dieser Sachverhalt hat die Diskussionen um eine (Teil-) Privatisierung 

des Fernstraßennetzes weiter aufleben lassen. Neben der Umsetzung der bereits beschlossenen 

A-Modelle sind insbesondere technische Erneuerungen verkehrstechnischer Steuerungssysteme für die 

im ZVEI organisierten Unternehmen relevant. Dass sowohl die öffentliche Hand als auch Systemanbieter 

in hohem Maße von innovativen ÖPP-Modellen profitieren können, zeigt das dargestellte Pilotbeispiel. 

5.5.3 Markthemmnisse im Bereich der Straßenverkehrstechnik 

Partner / Laufzeit 

Land Berlin, Siemens AG 

Laufzeit: zehn Jahre 

Land NRW, 11 kreisfreie Städte, vier 

Landkreise, 13 Verkehrsunternehmen / 


Bund, privater Konzessionär 


Stadt Braunschweig, Konsortium 

aus Siemens AG und Braunschweiger 

Versorgungs AG 


Eines der wesentlichen Hemmnisse für die zügige Umsetzung straßengebundener Infrastrukturprojekte 

sind die hohen Hürden im Planungsrecht sowie die im europäischen Vergleich sehr langen und mit 

hohen Kosten verbundenen Genehmigungsverfahren. Für die Linienfindung und Baufreigabe eines 

Autobahnabschnittes werden durchschnittlich 15 bis 18 Jahre kalkuliert. Eine Vereinfachung der 

Genehmigungsverfahren – die eine Reduzierung der Planungsebenen auf eine Verfahrensstufe umfasst 

(Wegfall des Raumordnungsverfahrens) – wäre in diesem Zusammenhang ein erster Schritt, um 

Konzessionsmodelle für private Anbieter interessanter zu gestalten. Dies würde insbesondere auch 

mittelständischen Unternehmen entgegen kommen, für welche die bisher unkalkulierbare Verfahrenslänge 

ein gravierendes Problem darstellt. 

63

64 

! 


5.5.4 Fazit und Handlungsempfehlungen (Straßenverkehrstechnik) 

Im Straßenverkehrswesen bieten insbesondere ÖPP-Projekte im Bereich der Erneuerungen veralteter 

verkehrstechnischer Infrastruktur auf kommunaler Ebene sowie bei der Etablierung von Verkehrsmanagement-Systemen 

ein hohes Marktpotential für die im ZVEI organisierten Unternehmen. Betreibermodelle 

können hier in Zukunft für die Kommunen ein erhebliches Einsparvolumen und den Unternehmen ein 

zukunftsträchtiges Innovationsfeld erschließen. Eine flächendeckende Umstellung der Bundesfernstraßenfinanzierung 

von der Steuer- auf die Nutzerfinanzierung ist politisch und gesellschaftlich anzustreben. 

Zunächst gilt es, die bereits bestehenden Möglichkeiten für A-Modelle auszuweiten und die 

beschlossenen Modelle umzusetzen und zu evaluieren. In diesem Kontext ist die bestehende Verkehrsinfrastrukturgesellschaft 

(VIFG) zu einer Verkehrsinfrastrukturmanagementgesellschaft (VIMG) weiter 

zu entwickeln. Diese trägt die Gesamtverantwortung für die Planung und die Konzessionierung des 

deutschen Autobahnnetzes. Bei der Vergabe von Konzessionen ist eine spezielle Mittelstandskomponente 

zu implementieren. 

Unbestritten ist die Forderung nach einer effizienteren Gestaltung des bestehenden Planungsrechts, insbesondere 

um die Planungsdauer auf ein notwendiges Mindestmaß zu reduzieren. Dagegen wird strittig 

auszutragen sein, den derzeitigen zweistufigen Verfahrensverlauf (Raumordnungs- und Planfeststellungsverfahren) 

für Fernstraßenvorhaben zugunsten eines einstufigen Verfahrens aufzugeben. Für den 

Bereich der Telematikanwendungen gilt es, die bestehenden positiven Erfahrungen mit dem Betrieb von 

Verkehrsmanagementsystemen durch private Anbieter für eine flächendeckende Umsetzung solcher 

Projekte in Ballungsräumen zu nutzen. 

Anwendungsbeispiele im Bereich der Straßen-Verkehrstechnik 

• Verkehrsmanagement-Zentralen 

• City-Maut-Systeme 

• Tunnelanlagen 

• Parkleitsysteme 

• Verkehrsabhängige Streckenleitsysteme 


• Änderung der bestehenden Gesetze im Planungsrecht mit dem Ziel der Beschleunigung der 

Planungsverfahren; 

• Förderung von ÖPP-Projekten mit klaren Regelungen zu Auslastungsrisiken, die im Regelfall 

bei der öffentlichen Hand liegen (staatliche Infrastrukturversorgung); 

• Vertragliche Regelung zwischen öffentlichem und privatem Partner bei tragfähigen 

Geschäftsmodellen; 

• Spezielle Wirtschaftlichkeitsvergleiche auf Basis eines spezifischen Gerüstes 

(ähnlich dem Grundraster der PPP-Task Force NRW); 

• Weitere Teilprivatisierung des Bundesfernstraßennetzes 

(kein Verkauf, sondern langfristiges Konzessionsmodell für einzelne regionale Cluster); 

• Reduktion des Prüfungsaufwandes für kreditähnliche Geschäfte in den Bundesländern; 

• Kommunikation und Vermarktung der Erfolgsbeispiele im Bereich der Telematik 


5.5.5 Marktentwicklung in der Schienenverkehrstechnik 

Die Marktsituation im Bereich der Schieneninfrastruktur ist in Deutschland geprägt von der weiter bestehenden 

Monopolstellung der Deutschen Bahn AG als vormaligem Staatsunternehmen. Dabei stellt vor 

allem die Abhängigkeit von den knapper werdenden Bundeszuschüssen ein erhebliches Problem bei der 

Planung und Durchführung notwendiger Investitionen in die Schieneninfrastruktur dar. Alleine der jährliche 

Bedarf an Ersatz- und Erhaltungsinvestitionen wird mit etwa 2,5 Mrd. Euro veranschlagt. Ein weiteres 

Anwachsen des jährlichen Finanzierungsbedarfes wird daher nur durch die Nutzung privater 

Finanzierungsressourcen zu verhindern sein. Eine leistungsfähige einheimische Schieneninfrastruktur ist 

dabei inbesondere auch für die exportorientierten Systemanbieter von großer Bedeutung, um im 

globalen Wettbewerb weiter als Innovationsführer agieren zu können. In diesem Marktumfeld sind im 

ZVEI-Fachverband Elektrobahnen und -fahrzeuge 40 Hersteller von Schienenfahrzeugen (Fern- und 

Nahverkehrsbahnen) und deren Zulieferunternehmen zusammen geschlossen. 

Bisherige ÖPP-Erfahrungen im Bereich der Schiene 

In Deutschland wie auch im europäischen Ausland, sind bisher mehrheitlich Nahverkehrsprojekte als 

ÖPP realisiert worden. Hierbei handelt es sich um Regionalbahnprojekte, S-Bahn- und U-Bahnsysteme 

sowie Flughafenzubringerstrecken. In Deutschland wurden vor allem bei der Reaktivierung regionaler 

Teilstrecken Projekte mit ÖPP-Komponenten durchgeführt, z. B. für Teilstrecken bei Freiberg (Sachsen), 

Sonneberg (Thüringen) und Kaarst (NRW). Als weltweit größtes Anwendungsbeispiel für eine ÖPP ist in 

diesem Zusammenhang der Ausbau der Londoner U-Bahn mit einem Volumen von 2,65 Mrd. Pfund zu 

nennen. 

Für den Bereich von Hochgeschwindigkeitsstrecken existiert in Deutschland im Gegensatz zu europäischen 

Nachbarstaaten keine Referenzstrecke mit ÖPP-Hintergrund. Neben der ausführlich als Best- 

Practice-Beispiel dargestellten High-Speed-Link HSL Zuid (Investitionsvolumen ca. 1,4 Mrd. Euro in den 

Niederlanden (siehe Kapitel 5.5.8) wurden bereits in Schweden mit dem Arlanda-Express sowie in 

Frankreich und Spanien mit dem TEN Teilstück Perpignan-Figueras (Investitionsvolumen ca. 1,13 Mrd. 

Euro) Erfahrungen bei der Durchführung von ÖPP-Projekten im Schienenfernverkehr gesammelt. Auch 

in Österreich sind bereits Planungen für ein ÖPP-Projekt im Schienenbau mit einem Volumen von ca. 

850 Mio. Euro abgeschlossen worden. 

5.5.6 ÖPP-Potentiale im Markt der Schienenverkehrstechnik 

Für den Bereich der Schienenverkehrstechnik besteht ein jährlicher Investitionsbedarf für Wartung, 

Ersatz und Erweiterung in Höhe von rund 1,55 Mrd. Euro. In der jetzigen Struktur mit der Deutschen 

Bahn AG als staatlich finanziertem Monopolanbieter ist der notwendige Ausbau der Schieneninfrastruktur 

nur in einem sehr begrenzten Umfang möglich. Neben den bestehenden Markteintrittsbarrieren 

bilden auch die hohen technischen Systemanforderungen sowie das i. d. R. große Investitionsvolumen 

bereits für kleinere Streckenabschnitte Hürden für private Systemanbieter. Daher sollte der 

Bund in Zusammenarbeit mit den betroffenen Ländern und Regionen unter Einbindung privater 

Unternehmen vier bis fünf Pilotprojekte als Konzessionsmodelle (DBFOT – siehe Kapitel 3.1) umsetzen. 

Das derart zu realisierende zusätzliche ÖPP-Projektvolumen beträgt – basierend auf den angeführten 

Pilotstrecken – langfristig fünf bis sieben Mrd. Euro. 

Für mehrere Ausbauvorhaben im Bereich der Schieneninfrastruktur – für die bereits konkrete Vorplanungen 

durchgeführt wurden – ist absehbar, dass sie alleine mit öffentlichen Mitteln derzeit nicht realisierbar 

sind. Zu nennen sind vor allem folgende Teilstrecken, für die teilweise bereits befürwortende ÖPP- 

Modellberechnungen vorliegen: 

• Ausbau des Abschnitts Emmerich-Oberhausen (Verlängerung der niederländischen „Betuwe-Linie“ 

im Jahr 2007), Investitionsvolumen voraussichtlich eine Mrd. Euro; 

• Ausbau der Strecke Karlsruhe-Basel als wichtige europäische Achse im Güter- und Personenverkehr 

auch im Hinblick auf den Bau des Gotthard-Basistunnels im Jahr 2015, Investitionsvolumen 

ca. 2,5 Mrd. Euro; 

65

66 


• Bau der „Niederschlesischen Magistrale“ / Anbindung des polnischen Kohlenreviers für den Güterverkehr 

nach Mitteldeutschland, Investitionsvolumen 0,4 Mrd. bis einer Mrd. Euro; 

• Ausbau der Teilabschnitte Frankfurt-Mannheim und München-Freilassing auf Hochgeschwindigkeitsniveau; 

• Ausbau der Strecke Dresden-Görlitz zu einem belastungsfähigen Fernverkehrsabschnitt. 

5.5.7 Markthemmnisse im Bereich der Schienenverkehrstechnik 

Für ÖPP-Projekte im Bereich der schienengebundenen Infrastruktur gelten i. d. R. höhere Anforderungen 

als für Projekte im öffentlichen Hoch-, Straßen- oder Klinikbau. Dies liegt zum einen daran, dass von 

der Planung über den Bau bis zur Instandhaltung einer Strecke nicht selten mehr als 30 Jahre vergehen 

können. Auch erreichen übliche Projektvolumina eine Größenordnung von über 50 Mio. Euro. Daneben 

bestehen hohe technische Systemanforderungen sowie eisenbahnspezifische Wechselwirkungen von 

Infrastrukturelementen (Schienen, Signalanlagen, Bahnhöfe), deren Anbieter nicht beliebig austauschbar 

sind. Die notwendige Integration in bestehende Expertennetzwerke und ein entsprechend detailliertes 

Vertragswesen führen dazu, dass für private Partner höhere Risiken als bei anderen ÖPP- 

Projekten existieren, die bei der Angebotsgestaltung entsprechend berücksichtigt werden müssen. 

Eine weitere Problematik liegt darin, dass die Kosten für den Ausbau des Schienennetzes – mit Ausnahme 

von Nahverkehrsprojekten – kaum von privaten Anbietern alleine getragen werden können. 

Massive Herausforderungen erwachsen in dieser Situation zusätzlich durch das Finanzgeflecht mit 

Fördermittelanteilen der Geldgeber. Das Prinzip der Gleichbehandlung öffentlicher und privater Anbieter 

sollte auch im Schienenverkehrswesen als wesentlicher Grundsatz etabliert werden. Allerdings ist 

in diesem Kontext noch juristischer Prüfbedarf gegeben. Ein Lösungsansatz, der diese Problematik 

berücksichtigt und den Markt schrittweise für mehr ÖPP öffnet, ist das Modell einer bundeseigenen 

Fahrweg AG. Bei diesem Modell würde das Eigentum der Schienenfernverkehrs-Infrastruktur auf die 

Fahrweg AG übertragen, die dann nachfolgend Trassenvergabe und -preisbildung organisiert. Eine vollständige 

materielle Privatisierung der DB AG (ohne Netz) wäre unter diesen Voraussetzungen theoretisch 

darstellbar. Der auf diese Weise entstehende Wettbewerb zwischen verschiedenen Anbietern auf der 

Schiene würde mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Effizienzgewinnen führen, die dann letztlich auch dem 

Endkunden zugute kämen. 


Eine weitere Variante für die Planung und Realisierung schienenbezogener Neubauvorhaben basiert auf 

dem entscheidenden Prinzip der Übernahme des Auslastungsrisikos (Passagieraufkommen) für einzelne 

Strecken durch die öffentliche Hand. Dies gewährleistet dem Betreiber im Rahmen eines Konzessionsmodelles 

maximal mögliche Planungssicherheit für den späteren Betrieb. Dieses Modell wird derzeit in 

den Niederlanden für die Neubaustrecke „High Speed Link Zuid“ erprobt (siehe Tabelle 14). 

Tabelle 14: Best-Practice-Beispiel für den Bereich Verkehrstechnik 

Finanzvolumen 

Projektstart 

Betriebsbeginn 


Partner 

Gremien 

Notwendige 


Markt- / 

Umfeldanalyse 




Vergabe-/ 

Ausschreibungsmodell 

Förder-Komponente 


Probleme / 

Hemmnisse 


Wesentliche 




High Speed Link Zuid (NL) 

1,4 Mrd. Euro 

1996 (Baubeginn 2000) 

Geplante Eröffnung 2007 

Finanzierung, Bau und Betrieb der zentralen Schienenverkehrs-Ader für die Niederlande und Europa 

(Amsterdam, Rotterdam, Brüssel, Paris) 

DHV Consultancy and Engineering Group 

Ministry of Transport, Public Works and Water Management Dutch Railway Company 

acht internationale Baukonsortien (mit Beteiligung von ZVEI-Mitgliedsunternehmen) 

Politische Projektsteuerung: 

Ministry of Transport, Public Works and Water Management 

Projektsteuerung 2: DHV als Haupt-Contractor / Dutch Railway Company 

Beirat (Umweltverbände, betroffene Gebietskörperschaften, betroffene Bürger) 

Ministry of Transport, Public Works and Water Management Dutch Railway Company 

Betroffene Gebietskörperschaften 

Verkehrsprognose / wirtschaftliche, verkehrliche und regionalplanerische Machbarkeitsstudien 

Technische Machbarkeitsstudie 

Umweltverträglichkeits-Prüfung 

Design, Build, Operate, Finance, Transfer (DBOFT) 

Design, Build, Operate, Finance, Transfer (DBOFT) 

Keine reine Projektfinanzierung, Private Eigenkapital-Beteiligung 

Laufzeit: 26 Jahre inklusive Bauzeit 

(DBOFT) 

Garantierte Verfügbarkeit: 95 % (Schwellenwert für Pönalen) 

Anreizsystem mit Bonus- und Malus-Mechanismen 

EU-weit / international 

Öffentlich-privater Wirtschaftlichkeitsvergleich unter Berücksichtigung der Kosten für übertragbare 

Risiken (1. Stufe) 

Differenzierter Wirtschaftlichkeitsvergleich für den Vergleich der privaten Angebote unter 

Berücksichtigung der unterschiedlichen Risikokalkulationen (2. Stufe) 

Vergleichbare öffentliche Förderung durch die niederländische Zentralregierung und die EU 

(Transeuropäische Netze / TEN) wie im Falle konventioneller Realisierung 

Kein privates Auslastungsrisiko 

Private Planungs-, Bau-, Betriebs- und Finanzierungsrisiken 

Langfristiger und zeitaufwändiger Vorbereitungs- und Planungsprozess aufgrund der Größe und 

Heterogenität des privaten Konsortiums 

Widerstände von lokalen Politikern und betroffenen Bürgern 

Nach bisherigen Einschätzungen und Prognosen funktionierendes Modell 

(endgültige Erfolgseinschätzung erst ab 2007) 

Erwartete Kapitalrendite größer zehn Prozent 

Pay-Back beginnend bei Betriebsbeginn 

Übernahme des Auslastungsrisikos durch die öffentliche Hand und starke politische Unterstützung auf 

nationaler, regionaler und lokaler Ebene 

Sehr gute Auslastungsprognosen (Strecke ist „Filetstück“) 

Hauptcontractor / Projektsteuerer und Konsortien mit breiten und langjährigen internationalen 

Erfahrungen, was die Realisierung komplexer Betreibermodelle für Verkehrsgroßprojekte angeht 

Gegeben, wenn von öffentlichen Partnern / Auftraggebern keine Beteiligung der Privaten am 

Auslastungsrisiko gefordert wird 

Auslastungsrisiko für vergleichbare deutsche Schienenverkehrs-Projekte muss bei der öffentlichen 

Hand liegen 

67

68 

! 


Herbert Zimmermann 


Elektrobahnen und -fahrzeuge 

Hans-Joachim Schade 

Industrial Solutions and Services, 

Intelligent Traffic Systems 

Siemens AG in München 

Stefan Rohn 

Transportation Systems 

Siemens AG in München 


5.5.9 Fazit und Handlungsempfehlungen (Schienenverkehrstechnik) 

Im Fall der Schieneninfrastruktur stehen einer Ausweitung von ÖPP-Projekten strukturelle Hemmnisse 

im Wege, die von der Seite des Bundes und der Länder schrittweise beseitigt werden müssen. Die Umsetzung 

einiger der bereits planungsreifen Streckenausbauvorhaben auf Grundlage von ÖPP wäre ein 

wichtiger Schritt zum Erhalt des hohen Infrastrukturniveaus in Deutschland und ein deutliches Signal für 

die Systemanbieter am Standort Deutschland. Auf Basis der dargestellten Ausgangslage ist die Realisierung 

von vier bis fünf notwendigen Neu- und Ausbauvorhaben als ÖPP anzustreben. Die Einbindung der 

möglichen Projekte in eine geeignete Förderkulisse (z. B. Transeuropäische Netze, TEN) sollte hierbei 

berücksichtigt werden. Eine für den privaten Partner kalkulierbare Übernahme des Auslastungsrisikos 

durch die öffentliche Hand ist für diese Referenzprojekte zu gewährleisten. 

Anwendungsbeispiele in der Schienen-Verkehrstechnik: 

• Öffentlicher Schienen-Nahverkehr (Invest und Wartung / Betrieb von Straßenbahnen, U-Bahnen, 

S-Bahnen); 

• Flughafenzubringer (Errichtung und Wartung / Betrieb von S-Bahnen, Transrapid); 

• Invest und Wartung von Schienenfahrzeugen (Beispiele aus UK, Asien); 

• Invest, Wartung und Betrieb von Spezialstrecken (z. B. neue Hochgeschwindigkeitsstrecken). 


• Das Prinzip der Gleichbehandlung von öffentlicher und privater Anbieter bei der Verkehrsinfrastruktur-Förderung 

durch den Bund sollte auch im Schienenverkehrswesen als wesentlicher 

Grundsatz etabliert werden; 

• Auf Grundlage der dargestellten Ausgangslage ist die Umsetzung von vier bis fünf notwendigen 

Neu- und Ausbauvorhaben als ÖPP anzustreben; 

• Das Auslastungsrisiko bei diesen Pilotprojekten muss in der Regel bei der öffentlichen Hand 

liegen (staatliche Infrastrukturversorgung); 

• Die Einbindung der möglichen Projekte in eine geeignete Förderkulisse 

(z. B. Transeuropäische Netze) ist zu berücksichtigen. 

6 Fazit 

6 FAZIT 

Das zentrale Ergebnis der vorgelegten Studie ist, dass in allen für den ZVEI wichtigen Branchen und 

Aufgabenfeldern bereits Erfolgsbeispiele für Öffentlich-Private Partnerschaften existieren. Weitere zukünftige 

privatwirtschaftliche Initiativen für die langfristige Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des hohen 

Niveaus der öffentlichen technischen Infrastruktur in Deutschland können auf den Erfahrungen der 

bestehenden Pilotprojekte aufbauen. 

Die festgestellte wachsende Bedeutung von ÖPP auch im Bereich des ZVEI ist in erster Linie auf die 

Finanzmisere der öffentlichen Haushalte zurückzuführen. Der Bedarf an Neu-, Ersatz- und Ausbauinvestitionen 

im Bereich der öffentlichen Infrastruktur ist durch Bund, Länder und Kommunen nicht 

mehr in ausreichendem Maße zu bewerkstelligen. Der daraus resultierende Investitionsstau beläuft sich 

nach vorsichtigen Schätzungen allein für die Elektrotechnik- und Elektronikindustrie auf deutlich über 

50 Mrd. Euro. 

Die dokumentierten ÖPP-Erfolgsbeispiele zeigen, wie notwendige Investitionen für den Erhalt und 

Ausbau der High-Tech-Infrastruktur in Deutschland trotz öffentlicher Haushaltsprobleme realisiert werden 

können. Von zentrale Bedeutung für die Erreichung dieses Zieles sind innovative und hinsichtlich 

der speziellen Bedingungen der ZVEI-Einzelmärkte angepasste ÖPP-Konzepte. 

Die als Basis dafür dargestellten ÖPP-Grundmodelle und -Erfolgsbeispiele leisten einen wichtigen 

Beitrag zur Sicherung des Innovationsstandortes Deutschland. Sie tragen im Falle einer flächendeckenden 

Anwendung und Umsetzung mit dazu bei, den im Grundgesetz verankerten Grundsatz der Sicherstellung 

gleichwertiger Lebensbedingungen in allen Teilen der Bundesrepublik zu verwirklichen. Die 

Realisierung der dargestellten ÖPP-Projekte bedeutet neben Kosten- und Zeiteinsparung sowie Effizienzsteigerung 

bei der Erbringung öffentlicher Dienstleistungen auch, dass positive gesellschaftliche Effekte 

wie effiziente Verkehrsabwicklung, Verminderung von Schadstoffbelastungen, bestmögliche medizintechnische 

Versorgung sowie Gewährleistung der inneren und äußeren Sicherheit erzielt werden. 

In für den ZVEI wichtigen Aufgabenfeldern, wie vor allem Schienenverkehr und Telematik, Medizintechnik 

sowie Energie-Contracting, finden sich in den letzten Jahren vermehrt praktische Beispiele für 

Teilprivatisierung als ÖPP. Die im Rahmen der Studie durchgeführte (inter-)nationale Dokumentenanalyse, 

Internetrecherche und Grobuntersuchung hat ca. 250 Projektbeispiele im In- und Ausland 

identifiziert, die eine Relevanz für ZVEI-Mitgliedsunternehmen besitzen. 

Die Zahl der realisierten oder in Planung befindlichen Projekte in der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 

ist dabei zur Zeit noch geringer als in der Baubranche. Im Bereich der Sicherheits- und Wehrtechnik 

existieren bisher nur einzelne öffentlich-private Pilotprojekte mit innovativen Privatisierungsund 

Partnerschaftskonzepten. 

Die aktuell existierenden ÖPP-Beispiele aus für den ZVEI relevanten Branchen decken momentan lediglich 

einen Bruchteil der möglichen ÖPP-Marktpotentiale für Unternehmen aus dem Bereich des ZVEI im 

öffentlichen Sektor ab. Nach vorsichtigen Schätzungen besteht in den nächsten 10 bis 15 Jahren für die 

ZVEI-Branchen ein maximales Marktvolumen von etwa 12 Mrd. Euro pro Jahr für die private Finanzierung 

öffentlicher Infrastruktur. Mittelfristig werden ca. 2,2 Mrd. Euro per annum für die nächsten 

fünf Jahre als realisierbar eingeschätzt. 

Wichtigste Voraussetzung für die Umsetzung Öffentlich-Privater Partnerschaften ist die Herstellung 

eines politischen und gesellschaftlichen Grundkonsenses darüber, welche Aufgaben zukünftig von der 

öffentlichen Hand erbracht und welche durch die private Wirtschaft angeboten werden sollen. Entscheidendes 

Kriterium bei der Findung dieses Konsenses sollte immer die Beantwortung der Frage sein, 

wer die beste Leistung für die Erhaltung der öffentlichen Infrastruktur in Deutschland anbieten und 

erbringen kann. 

69

70 

Verzeichnis der Tabellen und Abbildungen 

Tabelle 1: Zusammenfassung der wesentlichen Elemente der Modelle 19 

Tabelle 2: Zusammenfassung der allgemeinen Risiken nach Modellen 

Tabelle 3: Marktpotentiale für die private Finanzierung öffentlicher 

20 

Infrastruktur im Bereich der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie 29 

Tabelle 4: Untersuchte (inter-)nationale öffentlich-private Projekte 35 

Tabelle 5: Best-Practice-Beispiel für den Bereich Wehrtechnik 38 

Tabelle 6: Ausgewählte (inter-)nationale ÖPP-Beispiele für den Bereich Wehrtechnik 39 

Tabelle 7: Vorteile von Bereitstellungsmodellen 44 

Tabelle 8: Best-Practice-Beispiel für den Bereich Medizintechnik 45 

Tabelle 9: Klassifizierung des Contractings nach DIN 49 

Tabelle 10: Best-Practice-Beispiel für den Bereich Energietechnik 53 

Tabelle 11: Ausgewählte (inter-)nationale ÖPP-Beispiele für den Bereich Energietechnik 54 

Tabelle 12: Best-Practice-Beispiel für den Bereich Sicherheitstechnik 59 

Tabelle 13: Best-Practice-Beispiele im Bereich Straßenverkehr 63 

Tabelle 14: Best-Practice-Beispiel für den Bereich Verkehrstechnik 67 

Abbildung 1: Verteilung der 250 analysierten ÖPP-Praxisbeispiele nach ZVEI-Bereichen 7 

Abbildung 2: Sachinvestitionen der Gemeinden 11 

Abbildung 3: Methodik der Studie 12 

Abbildung 4: Möglichkeiten der Erfüllung öffentlicher Aufgaben 14 

Abbildung 5: Grundmodelle der funktionalen Privatisierung 15 

Abbildung 6: Bereitstellungsmodell 16 

Abbildung 7: Betreibermodell 16 

Abbildung 8: Modelle Contracting und Factoring 17 

Abbildung 9: Herausforderungen für ÖPP 23 

Abbildung 10: Verteilung von ÖPP-Projekten nach Bereichen 2000-2005 28 

Abbildung 11: Krankenhäuser in Deutschland 40 

Abbildung 12: Rechtsformen der Einrichtungen in öffentlicher Trägerschaft 41 

Abbildung 13: Krankenhäuser nach Trägerschaft 41 

Abbildung 14: Medizinisch-technische Großgeräte in Krankenhäusern 41 

Abbildung 15: Medizinisch-technische Großgeräte in öffentlichen Krankenhäusern 42 

Abbildung 16: Beispiel für optimierten Energieeinsatz 48 

Abbildung 17: Größenklassen der Gemeinden und Gemeindeverbände ab 10.000 Einwohnern 50 

Abbildung 18: Geschätzte Energiekosten ausgewählter Gemeindeverbände und Gemeinden 50 

Abbildung 19: Geschätzte Energiekosten von Bund, Ländern und ausgewählten Gemeinden 50 

Abbildung 20: Jährlicher Finanzierungsbedarf bei den Investitionen in die Bundesverkehrswege 61

Best-Practice-Studie - IHI Zittau

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