johtaminen
kr4_15
kr4_15
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
artikkelit<br />
Johtamistakin<br />
on johdettava<br />
Teksti: Vesa Nissinen<br />
Viimeisten sadan vuoden aikana maailmassa on<br />
julkaistu valtava määrä johtamiseen liittyvää<br />
kirjallisuutta. Joukkoon mahtuu niin tieteellisiä<br />
tutkimuksia, ansioituneiden johtajien elämäkertoja kuin<br />
vuosituhansia vanhojen viisauksien uusintapainoksiakin.<br />
Silti monet peruskysymykset johtamisen syvimmästä<br />
olemuksesta odottavat yhä vastaustaan. Esimerkiksi<br />
yleisesti hyväksyttyä johtamisen käsitteen määritelmää<br />
ei ole olemassa.<br />
Tässä artikkelissa kiteytetään<br />
tärkeimpiä johtamiseen liittyviä<br />
käytännön havaintoja, joilla<br />
on myös tieteellinen näyttö takanaan.<br />
Mottoni on ”ihmisiä johdetaan,<br />
asioista tehdään päätöksiä”. Siinä kiteytyy<br />
oman johtamisen määritelmäni<br />
ydin ja pääsisältö. Johtaminen tapahtuu<br />
aina tietyssä toimintaympäristössä.<br />
Organisaatio ja sen kulttuuri ovat toimintaympäristön<br />
käsitteen sisäkehällä.<br />
Kaikki muut tietyllä hetkellä johtamistoimintaan<br />
vaikuttavat asiat ovatkin<br />
sitten ulkokehällä. Tekijät muuttuvat<br />
koko ajan suhteessa toisiinsa. Erilaista<br />
tietoa on jo nyt saatavilla hallitsematon<br />
määrä. Kokonaisuudesta syntyy<br />
monimutkainen ja vaikeasti hallittava<br />
dynamiikka – johtamisen suurin haaste<br />
tänään ja lähitulevaisuudessa.<br />
Muuttunut<br />
johtamisen odotusarvo<br />
Agraarisen ja teollisen yhteiskunnan<br />
perinteet ja rakenteet antoivat aikansa<br />
johtajille mahdollisuuden ohittaa ihmisten<br />
johtamisessa turhat hienoudet<br />
ja motivaatiotekijät, koska ihmisten<br />
todelliset valinnanmahdollisuudet<br />
olivat vähäiset. Teollinen tuotanto perustui<br />
massamaisuuteen ja liukuhihnaajatteluun.<br />
Siinä ihminenkin helposti<br />
kutistui koneen jatkeeksi. Koska työ ei<br />
yleensä vaatinut suurta erityisosaamista,<br />
koneen ”viallinen” osa oli nopeasti<br />
vaihdettavissa. Johtajan oli liiankin<br />
helppoa vaalia tunnetta jonkinlaisesta<br />
ylemmyydestä.<br />
Suomalainen ihanne oli valistunut<br />
patruuna, joka isällisesti sekä kontrolloi<br />
alaisiaan että huolehti heistä, kuitenkin<br />
oman arvonsa tuntien. Huonommat<br />
johtajat eivät sitten edes huolehtineet,<br />
he pelkästään kontrolloivat.<br />
Sotiemme myötä ihanteeksi nousi<br />
vänrikki Koskelan edustama johtajatyyppi.<br />
Hän ei enää ollutkaan alentuva<br />
vaan luottamusta herättävä esitaistelija,<br />
joka kohtasi alaisensa tasavertaisena.<br />
Sodan olosuhteissa ihmisten turvallisuuden<br />
tarve ylikorostuu luonnollisista<br />
syistä. Hengissä selviytymisen näkökulmasta<br />
luottamuksen ja arvostuksen<br />
yhdistelmä toimii erinomaisesti. Muutoksen,<br />
joustavuuden ja kehittämisen<br />
15<br />
Vesa Nissinen<br />
kannalta ”malli Koskela” on kuitenkin<br />
puutteellinen. Emme pärjää ”ellunkanat”-asenteella<br />
rauhan ajan töissä,<br />
emme myöskään seuraavassa sodassa.<br />
Informaatioyhteiskunnan kynnyksellä<br />
1990-luvulla ihmiset alkoivat<br />
vakavasti kyseenalaistaa koko johtamisen<br />
tarpeellisuutta. Syvä lama ravisteli<br />
myös suomalaista yhteiskuntaa ja sen<br />
luutuneita käsityksiä. Perinteinen johtamiskäsitys<br />
joutui syystäkin voimakkaan<br />
kritiikin kohteeksi. Johtamisesta<br />
haluttiin jopa päästä eroon organisaatioita<br />
madaltamalla ja tiimiajattelua<br />
soveltamalla. Tällaiset kokeilut eivät<br />
yleensä päättyneet hyvin, mutta ne<br />
avasivat ovea uudenlaiselle johtamiskäsitykselle.<br />
Kylkirauta 4/2015
Change language