SCMedia News | Revista | Agosto 2019

A revista da
Agosto 2019
4,60€
Mensal
Lactogal Frielas
Novo Sistema de Picking
Melhora Produtividade
2
O IMPACTO DA IA
NO PROCUREMENT
FRULACT
REVOLUCIONA
SUPPLY CHAIN
O COMBATE AO
SONO NA ESTRADA

Dois mundos, uma ideia.
REUNIR O MELHOR DOS DOIS MUNDOS, COMBINAR AS VANTAGENS
NUMA POSIÇÃO ÚNICA - ESTE É O CONCEITO DE BAOLI.
Criando uma posição excepcional no mundo dos equipamentos de movimentação de cargas. O retorno do investimento
está relacionado com a qualidade e após-venda. Os equipamentos Baoli estão ligados à tecnologia avançada.
Este é a Baoli: a energia de uma empresa chinesa dinâmica e a força de um grupo alemão líder.
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dora.assis@supplychainmagazine.pt
Dora Assis EDITORIAL
VOCÊ ESTÁ ENVOLVIDO
OU COMPROMETIDO?
«As outras tenistas estão envolvidas no ténis mas eu estou comprometida.»
Martina Navratilova
Estaríamos a mentir-lhe se dissessemos que
Agosto passou num tirinho... é que por aqui
fartámo-nos de trabalhar, preparando já a
segunda metade do ano. Embora na logística
para muitos profissionais seja comum trabalhar
no mês em que meio mundo desaparece sem
deixar rasto, custa sempre voltar à rotina.
Por isso, com esta edição cujo mês de capa
ainda cheira a Verão, vamos tentar suavizar-lhe
a rentrée.
A escolha da frase da Martina Navratilova
para abrir o Editorial não foi inocente. Para os
menos familiarizados com o ténis há que dizer
que é uma desportista brilhante e a melhor
tenista de singulares, pares e pares mistos que
alguma vez existiu.
Ao longo de 22 anos de carreira disputou
mais de 2000 partidas, estabeleceu alguns
recordes absolutos e acumulou um número
igualmente impressionante de títulos e vitórias.
Um dia, quando questionada sobre o seu
sucesso, a resposta de Navratilova foi simples:
as outras tenistas estão envolvidas com o ténis
mas eu estou comprometida.
Quem está envolvido faz o que é suposto,
cumpre-se os mínimos. Quando estamos
comprometidos raramente há dias fáceis
e estamos sempre a lidar com desafios,
obstáculos para os quais por vezes ainda nem
sequer temos resposta, mas não é sacrifício
e até os dias longos terminam com sabor de
“happy hour”.
Nada nesta revista soa a fim e tudo sabe
a recomeço. Ao longo destas páginas vai
encontrar muitas e boas razões para enfrentar
Setembro. Sim, estamos mesmo decididos
a fazer parte da sua rotina, aqui, com as
newsletters electrónicas e também no web site,
que o convidamos a visitar todos os dias.
E, aqui entre nós, se há rotina boa é quando
o pós-férias funciona como uma espécie de
Réveillon, cheio de projectos e promessas. Na
verdade, é o início de mais um ano de trabalho
e tempo de baralhar e dar de novo, esperando
que não seja “vira o disco e toca o mesmo”, a
não ser que o mesmo seja bom e valha o seu
investimento. De tempo, dinheiro e também de
pessoas. Sim, sempre as pessoas e a vontade de
dar mais e fazer melhor.
Chamamos-lhe
comprometimento!

4
AGOSTO 2019
#18 #24
#30
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
Facturação dos operadores logísticos
cresceu 4,1% 6
LOGÍSTICA
Novo sistema de picking na Lactogal
melhora produtividade 8
Custos da cadeia de abastecimento na
perspectiva logística 14
“No caso da ID Logistics a mensagem é:
18 anos, 18 países” 18
Metal: a indústria das indústrias 24
Festival de Verão sem logística não é
festival de Verão 30
PROCUREMENT
Qual o impacto da IA e do Machine
Learning no procurement? 36
Gestão de risco: o que deve saber para
elaborar um plano de contingência 38
Procurement ético
marca a diferença 41
INTRALOGÍSTICA
Factory 56:
Digital, Flexível e Ecológica 42
Frulact revoluciona supply chain com
metodologia Demand Driven MRP 48

SCM Supply Chain Magazine 5
#50 #70
FICHA TÉCNICA
Propriedade e Edição_
SC Media Unipessoal, Lda.
TECNOLOGIAS
Medway aposta na digitalização 50
O impacto da IoT na supply chain 54
Um expoente de coexistência
da loja física com o digital 58
TRANSPORTE
Se não descansou, não conduza 60
Quando a logística
viaja até Munique 64
CARREIRA
Partida... largada... logística! 70
O MUNDO É REDONDO
Crítica do livro Willful Blindness,
Margaret Heffernan 78
Rua Alameda Júlio Dinis, Nº68 - São
Francisco 2890-307 ALCOCHETE
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Alexandra Santos
Circulação & Eventos_
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Direcção Comercial_
Filipe Barros
Sales & Marketing_
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Impressão_
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem_
3 mil exemplares
Interdita a reprodução de textos e imagens
sem autorização expressa.

6 AGOSTO 2019
FACTOS
& NÚMEROS
PUB
FACTURAÇÃO DOS
OPERADORES LOGÍSTICOS
CRESCEU 4,1%
Estudo da
Informa D&B
O
volume de negócios do sector português
de operadores logísticos ascendeu, em
2018, a 555 milhões de euros, valor que
representa um acréscimo de 4,1% face ao ano
anterior e uma variação de 21% em relação aos
457 milhões registados em 2012.
Este valor inclui as receitas decorrentes da
armazenagem de mercadorias e das operações
associadas realizadas sobre as mesmas
(manipulação, transporte e distribuição).
O crescente grau de externalização das
actividades de armazenagem, manipulação
e transporte de mercadorias por partes das
empresas, assim como a evolução favorável
da economia, tem favorecido o volume de
negócios dos operadores logísticos.
A introdução de serviços de maior valor
acrescentado e a internacionalização da
actividade do tecido empresarial são factores
que também contribuíram para o crescimento,
segundo o estudo publicado pela Informa D&B.
O segmento de alimentação e bebidas foi o
de maior peso no negócio, representando cerca
de 51% da facturação sectorial no exercício
de 2018. O de farmácia, drogaria e perfumaria
teve também uma grande importância, sendo
responsável por cerca de 20% das receitas.
O sector caracteriza-se pelo alto grau de
concentração da oferta que tem aumentado
nos últimos anos em virtude das numerosas
operações empresariais registadas. As
cinco principais empresas representavam
conjuntamente cerca de 45% do volume de
negócios global do sector, enquanto a quota
agregada das dez principais rondou os 65%.
Em 2018 o sector era constituído por
aproximadamente 80 empresas, que
empregavam cerca de 11.430 trabalhadores,
com um número médio por empresa de
143 pessoas. •
Dados gerais
de 2018
Número de empresas 80
Número de empregados 11.430
Número médio de empregados por empresa 143
Mercado (milhões de euros) (a) 555
Concentração (quota de mercado conjunta em valor)
» Cinco empresas principais (%) 45,0
» Dez empresas principais (%) 64,1
Mercado em valor (a)
» % var. 2017/2016 +3,5
» % var. 2018/2017 +4,1
Fonte: Estudos Sectoriais Informa D&B
(a) Correspondente à faturação decorrente do armazenamento de mercadorias e das operações associadas realizadas sobre as mercadorias armazenadas
(manipulação, transporte e distribuição). Exclui a faturação por serviços não associados a operações de armazenamento.

SCM Supply Chain Magazine 7
NOVO DESTINO
PORTO
A companhia aérea de carga que voa para mais destinos do que
qualquer outra Agora voa para o Poo, Pougal
turkishcargo.com

8
AGOSTO 2019
LOGÍSTICA
Lactogal Frielas
Texto: Dora Assis
Fotos: Alexandra Santos
NOVO SISTEMA DE PICKING MELHORA
PRODUTIVIDADE
O planeamento, a organização de processos,
a tecnologia mas sobretudo as pessoas, com
a sua competência, capacidade de trabalho,
conhecimento e iniciativa, são pilares
fundamentais numa operação logística do
sector agro-alimentar. O processo de picking
que a Lactogal pôs em marcha no centro de
distribuição de Frielas demonstra-o bem.

SCM Supply Chain Magazine 9
Fundada em 1996, a Lactogal herdou das
empresas que a constituíram – Cooperativa
Agros, Cooperativa Lacticoop e Proleite/
Mimosa S.A. – os seus activos indústriais
e também as principais marcas, como é o
caso da Vigor, Primor, Agros, Mimosa, Pleno,
Matinal, Gresso, Adagio, Castelões, entre
outras.
A logística não é apenas armazém e
transporte, mas também a capacidade de
criar as necessidades de produção, clientes e
entrega. Criar condições para o escoamento
dos produtos por forma a que rapidamente,
na quantidade pedida e com os melhores
ganhos possíveis de produtividade interna,
estes cheguem no tempo certo ao cliente e
posteriormente ao mercado. E foi exactamente
isso que nos levou à Lactogal: ficar a conhecer
os ganhos alcançados com o sistema de picking
que ali está a funcionar há sensivelmente um
ano.
É pelos 26 cais do centro de distribuição de
Frielas que passa tudo o que é produto para
a distribuição capilar. Ali trabalham cerca de
100 pessoas, 32 alocadas à logística e que
se vão dividindo pelos 2.700m2 de armazém
de frio e 2.500m2 a temperatura ambiente,
sendo que a maior azáfama acontece sempre
à noite, quando os carros começam a chegar,
normalmente a partir das 22 horas, hora a que
se inicia o processo de outbound.
O centro tem um papel fundamental na
cadeia relativamente à distribuição last mile,
pela sua localização e proximidade ao cliente
e os resultados são visíveis nas dimensões,
qualidade, tempo e custo.
O projecto de picking by line (PBL),
“processo novo na Lactogal e cujo driver foi a
optimização do transporte primário, começou
em Abril de 2018”, começa por explicar Pedro
Camilo, Gestor do Centro de Distribuição
Capilar de Lisboa. O PBL, explicado
sucintamente e de forma simplista, consiste
na recolha de um produto e na sua separação
por todos os clientes; por oposição ao PBS em
que se escolhe um cliente e se faz a recolha de
todos os seus produtos.
Pedro Camilo [Gestor do Centro de Distribuição Capilar de Lisboa]
Não foi de um dia para o outro que
arrancámos com este processo. Era um
desenvolvimento completamente novo e
como na Lactogal não tinhamos experiência
neste tipo de picking avançámos com algum
cuidado e de modo gradual
Ali não há stock e recebem as cargas pelo
total do produto que necessitam para o
mercado no dia seguinte. O planeamento está
em Modivas e no centro de Lisboa apenas se faz
o processamento das encomedas. “Aceitamos

10
AGOSTO 2019
encomendas até às 16:30H para começar a
entregar às 7 horas do dia seguinte. Nesse
meio tempo, os veículos vão chegando do
Norte (plataformas de origem) até ao centro
de distribuição de Frielas onde é feita a
desconsolidação em PBL”, conta Pedro Camilo.
A GRANDE DIFERENÇA É QUE
“
ANTERIORMENTE ERA NAS
PLATAFORMAS DO NORTE QUE
SE FAZIAM TAMBÉM AS CARGAS
POR CLIENTE E FOI AÍ QUE
VIMOS UMA OPORTUNIDADE
E DETECTÁMOS QUE ERA
POSSÍVEL OPTIMIZAR E
MELHORAR. E, NA VERDADE,
ESTAMOS A FALAR DE
QUALQUER COISA COMO 600
CAMIÕES/ANO
”
Para o desenvolvimento do projecto e
concepção da solução foi criada uma taskforce.
Pedro Camilo recorda que “do grupo de
trabalho faziam parte os três supervisores do
centro, e duas pessoas que eu trouxe de fora
do centro/operação armazém pelo olhar novo
que nos podia trazer à análise, e passámos
uns dias juntos, fechados em sala, a focarmonos
em cada processo e a apontar o que é
que cada um achava sobre a melhor forma de
funcionar”. Posto isto, as ideias foram discutidas
até encontrarem a melhor. O passo seguinte
foi passar toda a informação à software
house que já lhes tinha desenvolvido o WMS
e que é sempre a empresa responsável pelos
desenvolvimentos que vão sendo necessários
ao longo do tempo.
Medir, medir, medir
Olhando para os números da operação e
para a evolução registada, Pedro Camilo diz:
“Quando pensámos na produtividade que
iríamos conseguir alcançar apontámos para
uma média de 330 mil caixas e não fugiu muito
disso. A média de volume está nas 320 ou 330
caixas/hora de picking/mês. Depois depende
da altura do ano e de alguma sazonalidade
que nos afecta sempre. Porque Maio e Junho
são meses fortes, por exemplo, e Setembro e
Outubro também por causa da distribuição do
leite escolar...”
O ideal é sempre tentar uniformizar de uma
forma coerente algum pico de actividade.
Tudo ali depende das encomendas. “Na
parte do SAP montámos um processo em que
conforme as encomendas vão caindo, o sistema
vai fazendo somatórios por SKU’s até termos
paletes completas. Quando temos paletes
completas, eles arrancam”. “Temos alguns dias
mais fortes e isso nem sempre tem a ver com
o mercado. Pode ser, por exemplo, por causa
das zonas de rota dos colegas da gestão de
transportes”, acrescenta o nosso interlocutor.

SCM Supply Chain Magazine 11
Menos esforço é mais rendimento
E são quase 22:00H. É tempo de descermos ao terreno, às operações, pois é ali que tudo acontece.
Pelo caminho, Pedro Camilo lembra que aquele armazém que atravessamos “já foi um armazém
completamente cheio de stock, tanto na parte de frio como na de ambiente, e já aqui tivemos uma
equipa de perto de 70 pessoas na logística. Quando se tomou a decisão estratégica de centralizar
stocks também reduzimos o número de pessoas. A actividade durante o dia era pouca, excepto no
produto que se destinava a auto-venda e nas alturas em que existe necessidade de armazenar o stock”.
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12
AGOSTO 2019
Stock é uma palavra-chave na Lactogal e a
sua gestão eficaz é uma garantia do sucesso
das operações de logística quando estamos no
sector agro-alimentar, especialmente quando
se lida com prazos de validade curtos.
O frenesim, a passagem acelerada dos
orderpickers e dos porta-paletes, bem como o
elevado número de equipamentos a operar não
deixam margem para dúvidas. Chegámos ao
centro dos acontecimentos.
Em termos de layout há dois tipos de
corredores alternados, os de picking e os de
TM (Task Manager) e, portanto, isto significa
que quem anda a levar e a trazer paletes não
se cruza com quem está a fazer o picking. “Eu
sou operador, acabei de fazer uma palete e
recebo logo no pdt (Portable data Terminal)
uma instrução para ir buscar essa palete, para
a levar ao filme e para a deixar no cais XPTO.
Na volta, para reduzir o movimento em vazio,
agarra numa palete vazia e leva-a para uma
localização vazia que lhe é indicada pelo
sistema”, explica-nos.
O operador não decide, apenas recebe as
instruções do sistema.
Entretanto, Pedro Camilo esclarece que
fizeram um contrato novo de máquinas de
movimentação “e nestes novos equipamentos,
os garfos sobem. Portanto, à medida que a
palete de onde os operadores vão retirar o
produto vai baixando, eles vão subindo. Mais
rendimento para a operação e menos esforço
físico para as nossas pessoas”. A nova frota
é composta por porta-paletes de duplo deck
e order pickers e, segundo Pedro Camilo, os
operadores adaptaram-se muito bem.
NÍVEIS DE SERVIÇO ANDAM
NOS 99%, QUANDO SE FALA DE
QUANTIDADE ENCOMENDADA
VERSUS QUANTIDADE ENTREGUE.
OS STOCKS ESTÃO CENTRALIZADOS
E CABE AO PLANEAMENTO FAZER A
GESTÃO DA PRODUÇÃO.

SCM Supply Chain Magazine 13
A partir das 10H começam a chegar os
carros. No caso das paletes que vão completas
para clientes, mal saem do carro o operador
recebe logo a instrução de qual é o cais a que
se destinam. O nosso interlocutor frisa que o
objectivo é sempre o mesmo: “optimizar o mais
possível”.
Há duas zonas distintas: a área de picking e
a que designaram como TM ou Task Manager,
onde os operadores fazem tudo o que não é
picking.
que ainda temos que fazer, número de linhas
feita por hora e número de caixas, informação
individual sobre cada colaborador, média de
caixas por hora, peso... É possível termos uma
visão global, ao momento, do que está a ser
feito. Inclusivamente, conseguimos ter uma
previsão da hora de fim da operação com base
no número de colaboradores, no trabalho que
se está a fazer e na produtividade da equipa”.
“POR CADA LINHA DE CARGA FAZEMOS 5,4 CAIXAS, CERCA DE 1800KG/HORA, 64 LINHAS/
HORA,O QUE DÁ MAIS DE UMA LINHA POR MINUTO”,
DIZ COM ORGULHO PEDRO CAMILO.
Sensivelmente a meio do espaço localiza-
-se o centro de comando das operações, uma
construção envidraçada, onde o supervisor
do turno vai acompanhando os trabalhos. É
através do ecrã, simpaticamente apelidado pela
equipa como “radar”, que é feito o controlo da
operação.
Luís Ramalho e António Barroso são os
supervisores da operação e são eles que nos
explicam no “radar”, o que estamos a ver: “de
2 em 2 minutos o sistema actualiza os dados.
Sabemos quantas linhas temos que fazer e
quantas caixas, o que já está feito, quanto é
Pedro Camilo diz que na logística “há sempre
melhorias. É um desafio diário“.
Na verdade, só se faz um projecto assim com
uma equipa motivada e envolvida. E, melhor
do que já alcançaram ali em Frielas, só talvez
avançando para o voice-picking. •

14
AGOSTO 2019
A VERDADE SOBRE
OS CUSTOS DA CADEIA
DE ABASTECIMENTO
DE UMA PERSPECTIVA
LOGÍSTICA
LOGÍSTICA
Custos da Cadeia
de Abastecimento
Os Estados Unidos gabam-se de terem uma das economias de consumo mais robustas do
mundo. Enquanto importador recebe aproximadamente 2,4 biliões de dólares em bens e
serviços a cada ano, dos quais 138 mil milhões de dólares correspondem a alimentos e bebidas.
Fabricantes e produtores de todo o mundo
encaram os Estados Unidos como uma
fonte de procura para os produtos que
fabricam. Esta visão, embora atractiva
do ponto de vista das vendas, requer um
entendimento minucioso da logística da cadeia
de abastecimento e dos custos associados
ao fabrico dos produtos num país, e da sua
importação e venda noutro.
O desempenho da cadeia de abastecimento
está entre os factores determinantes do
sucesso final, pois pode representar o sucesso
ou o fracasso de um produto ou marca.
De forma a melhor entender este artigo,
serão feitas algumas suposições. Em primeiro
lugar, existe um produto de sucesso, uma marca
bem desenvolvida e um perfeito processo de
fabrico. Após estas considerações, o produto
já se encontra pronto para integrar um cenário
internacional, ou seja, o produtor já avaliou
estrategicamente o mercado, completou as
devias diligências e tem o capital necessário
para suportar uma expansão. Por último,
por detrás, está uma equipa preparada para
comercializar o produto no estrangeiro, que
elaborou uma estratégia de venda abrangente
para identificar as principais metas geográficas
e pontos de procura.
Nesta fase, os pedidos estão a ser registados
e o produto está a ser produzido para uma
escala internacional. É aqui que a logística
entra em acção. A sua função? Converter os
pedidos em receita, a receita em lucro, e o lucro
em retorno de todo o capital investido.
Um dos factores mais importantes da cadeia
de abastecimento é o valor da exportação de
um produto de um porto de embarque para o
porto de escala. Este valor é, em grande parte,
impulsionado pela concentração geográfica dos
pontos de procura do seu consumidor.
Os custos de envio de um produto desde o
porto até ao mercado final, é algo que deve
ser tido em conta. De uma forma geral, o
desembarque do seu produto num porto de
escala perto do mercado final irá maximizar o
seu retorno financeiro. No entanto, os custos
são determinados com base em múltiplos
factores, incluindo:

SCM Supply Chain Magazine 15
» Competitividade e balanço da frota marítima. Como são
a competição, frequência, estabilidade e a capacidade
de abastecimento na frota marítima? De que forma terá
impacto nos seus objectivos finais? Estão os navios
cheios de mercadorias de alto rendimento e produtos
consistentes e previsíveis?
» Factores macro-económicos. Qual é o potencial crescimento
económico, a capacidade global da embarcação versus a procura
global e as práticas de preços das embarcações?
» Factores de produto. O seu produto requer serviços especiais,
como temperatura regulada ou outras características específicas?
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16
AGOSTO 2019
PUB
» Ofertas de serviço agrupadas versus ofertas de serviço
separadas. Além do serviço directo marítimo,
as transportadoras oferecem serviços agregados além
do porto de escala (ou seja, transporte, desconsolidação,
warehousing, cross-docking, intermodal ou rail)?
Além disso, produtos que não são negociados
contratualmente podem ter repercussões a
nível de despesas, o que pode ter impacto na
velocidade de comercialização, incluindo:
» Tempos de trânsito e frequência de
navegação;
» Desempenho da embarcação no tempo
devido;
» Eficiência e capacidade do cais do porto de
escala, incluindo a capacidade de aceitar
largas embarcações, descarregar e carregar
contentores de forma oportuna;
» Mão-de-obra disponível para dar resposta
a volumes imprevisíveis de navios e
contentores;
» Tecnologia e sistemas de terminais para
tornar mais eficiente o processo do
carregamento ou descarregamento do
contentor, bem como o da entrega dos
produtos;
» O espaço do cais, flexibilidade, capacidade
e disponibilidade financeira para conduzir
eficientemente as operações, incluindo
‘peak surges’;
» Logística terrestre no que diz respeito
à facilidade e eficiência no acesso a
contentores e produtos por transportadores;
» Clima.
Todos estes factores devem ser tidos
em conta, não só no que diz respeito aos
custos associados, mas também às despesas
relacionadas com o tempo. Qualquer atraso
poderia comprometer a venda para o cliente.
Por último, se o produto for vendido em
mercados geograficamente diversificados,
deve-se optimizar ainda mais o custo praticado
em vários locais, comparando a despesa do
envio para diferentes escalas de destino, com
os custos de distribuição desses locais.
Se se conhecer os pontos de procura e
consumo do produto em questão, bem como se
negociar os valores de exportação e maximizar
as eficiências do porto de escala, é possível
incrementar a velocidade do produto para o
mercado e, finalmente, até ao consumidor. •
Fonte: Supply Chain Brain
Autor: Jamie Overley is CEO of East Coast Warehouse & Distribution

Formação IN-HOUSE
SCM Supply Chain Magazine 17
Gestão de Stocks
Negociação na Logística
Gestão do Armazém
Auditoria Logística
Gestão de Compras
Workshops/Cursos
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estruturados e
construídos à medida,
realizados nas
instalações da
empresa, nos horários
que forem mais
convenientes.
Procurement eficiente
Seleção e avaliação de fornecedores
O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento
Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas
através da liderança eficaz
Lean Logistics
Gestão de Processos
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Esta é uma oportunidade
para reciclar
conhecimentos, ampliar
outros e alargar horizontes
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Gestão de Rotas
Gerir com sucesso a sua frota
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18
AGOSTO 2019
LOGÍSTICA
ID Logistics líder
de mercado na
Península Ibérica
Texto: Ana Paiva
Fotos: Alexandra Santos
“ NO CASO DA ID LOGISTICS
A MENSAGEM É:
18 ANOS, 18 PAÍSES”
A ID Logistics nasceu há 18 anos em França, país onde tem o seu principal
mercado, mas tem vindo a reforçar a sua posição na Península Ibérica.
Hugo Oliveira, o actual Country Manager, traça um retrato do percurso
realizado e aponta os caminhos em que o operador logístico quer continuar
a crescer e ganhar protagonismo.

SCM Supply Chain Magazine 19
C
omeçou em Barcelona, em 2013, como
Site Manager, quatro anos depois era
Director de Operações e em Setembro de
2018 assumiu a posição de Country Manager
deste lado da fronteira. Hugo Oliveira conhece
bem os cantos à casa, a realidade espanhola,
as claras diferenças que existem no segmento
da logística e sabe bem que consoante as
necessidades, a dimensão e a exigência das
operações, a logística adapta-se.
A principal diferença apontada pelo Country
Manager é o facto de, no nosso país, as
operações serem destinadas a vários clientes
“o nosso ‘core business’ em Portugal são
operações multicliente porque ainda não
existem empresas cá com dimensão para ter
logística num armazém dedicado de grandes
dimensões”, explica.
No que diz respeito ao lead time da
distribuição, existe outra grande distinção,
bastante mais desafiante, na visão de Hugo
Oliveira. Em Portugal, há uma grande exigência
no tempo de entrega das encomendas,
estabelecendo-se um prazo limite de 24 horas.
Em Espanha, esta exigência é menor, tanto para
os operadores logísticos como para os próprios
clientes que situam as operações em Madrid,
em que o lead time corresponde de 24 a
48 horas.
TECNOLOGIA PARA SOBREVIVER
A tecnologia está a mudar o mundo, da
logística e não só, abrindo um amplo campo
de possibilidades às operações. Armazéns
robotizados, equipamentos que comunicam
entre si em tempo real, automatização de
processos… como refere Hugo Oliveira, “hoje,
na logística, se não introduzirmos novas
tecnologias dentro dos processos logísticos
CONSOANTE AS NECESSIDADES
E DIMENSÕES DOS PAÍSES,
A LOGÍSTICA ADAPTA-SE
A ESSES FACTORES.
convencionais, acabamos por não nos adaptar”.
É também por isso que a aposta em inovação
e introdução de novas tecnologias é uma
preocupação constante da multinacional de
logística, até porque têm de corresponder não
só às exigências do mercado, mas também dos
clientes.
No caso do sector farmacêutico, que é
considerado estratégico para a ID Logistics
em Portugal, a tecnologia tem um grande
impacto: “recentemente tivemos de nos adaptar
à directiva europeia da serialização contra os
medicamentos falsificados. Sem a adequada
tecnologia não seríamos capazes de dar
resposta a estas novas exigências”, conta.
Está implicada a rastreabilidade de 10
milhões de unidades ao ano, no mesmo espaço
físico e no mesmo tempo, ou seja, trata-se
de um processo adicional a todos os que já
eram realizados. Hugo Oliveira explica que
não perdendo tempo, instalaram a tecnologia
necessária e agora fazem a “serialização
com leituras massivas através de câmaras
ópticas. Não há ninguém, como na logística
convencional, a ‘picar’ código a código”.
Para acentuar a preocupação da empresa
nesta área, o Country Manager salienta a
existência do campus dedicado de inovação
tecnológica, em Paris, onde são realizadas
proofs of concept (poc’s) [provas de conceito]
de novas tecnologias.

20
AGOSTO 2019
EXIGÊNCIA COMO PALAVRA
DE ORDEM
Na Azambuja, a ID Logistics tem um centro
totalmente dedicado ao sector farmacêutico.
Naquele centro logístico, com temperatura
controlada, parcialmente automatizado, estão
15 clientes do sector. Observando todos os
processos envolvidos desde que a caixa de
cartão é montada (automaticamente) até ao
momento de embalamento para a expedição
percebe-se a complexidade envolvida, mas
Hugo Oliveira caracteriza-a como “exigente”.
Reconhece que o grande desafio passa pelas
legislações que têm de ser cumpridas, pois é
um sector que exige rigor e regras “na questão
da legislação, temos a obrigatoriedade de, não
só estarmos certificados, como também de
cumprir essas certificações. Temos auditorias
constantes por parte das autoridades, mas
também dos nossos clientes, para verificarem
se estamos certificados nas boas práticas de
distribuição [GDP] e, no nosso caso, nas boas
práticas de manufacturing [GMP]”.
Além do farmacêutico, a ID Logistics está
presente em muitos outros sectores, como é o
caso dos FMCG e o retalho, que constituem a
maior fatia da facturação da empresa.
Claro está que, neste sector, impõe-se,
actualmente, uma questão pertinente: a
entrada da Mercadona. Mais uma vez, trata-se
de exigência, nas palavras de Hugo Oliveira.
Os concorrentes da cadeia de supermercados
espanhola terão que adoptar um nível de
serviço cada vez mais exigente, e “se o nível de
serviço em Portugal já é de uma distribuição
de 24 horas em qualquer ponto do país, cada
vez mais não serão 24, mas sim 16”, avança. A
verdade é que quando existe uma falha com
algum produto, quem acaba sempre por lucrar
será a concorrência porque “se no linear não
estiver o produto certo, à hora certa, o cliente
vai comprar a outro lado”, lembra o nosso
interlocutor. Na sua visão, a entrada do novo
player irá revolucionar o retalho e obrigar os
concorrentes a serem mais exigentes com as
suas operações. No entanto, aponta este factor
como positivo, referindo que a concorrência
permite aumentar não só o nível logístico,
como também o da
“RECENTEMENTE TIVEMOS DE NOS ADAPTAR À DIRECTIVA distribuição.
EUROPEIA DA SERIALIZAÇÃO CONTRA OS MEDICAMENTOS Relativamente a outras
FALSIFICADOS, PORTANTO, COM A NÃO INTRODUÇÃO DE áreas em que estão
TECNOLOGIAS, NÃO SERÍAMOS CAPAZES DE DAR VAZÃO presentes, a ID Logistics
A TODAS ESTAS NOVAS EXIGÊNCIAS”.
é considerada líder de
mercado no segmento
HUGO OLIVEIRA [Country Manager da ID Logistics]
de linha branca, ou seja,
de pequenos e grandes electrodomésticos.
Com um armazém dedicado em Palmela,
são também fortes na logística automóvel,
que exige preparação e minúcia: “fazemos
a preparação e abastecemos à linha já de
uma forma sequencial. Não é só preparar
10 unidades. É preparar 10 unidades de 10
referências diferentes numa sequência dada,
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K

SCM Supply Chain Magazine 21
que tem de ser carregada no camião na forma
de uma sequência, para ser descarregada na
sequência inversa e ir directamente para a
linha de produção”. Tudo isto em minutos.
Um erro pode comprometer toda a cadeia
de abastecimento, causando a paragem ou
interrupção da linha e traduzindo-se em
avultados custos.
No meio de todos estes sectores, não
esqueçamos um segmento de mercado que está
a crescer exponencial: o comércio electrónico.
Procurámos saber como é que a ID Logistics se
está a adaptar a este novo formato e a verdade
é que, na Península Ibérica, são operadores
logísticos de empresas de comércio electrónico,
bem como de clientes do retalho e consumo
que estão também eles e de forma crescente a
aderir a este canal de distribuição.
anuncio revista.pdf 1 26/06/2019 15:09:29
Mais uma vez, a comparação é inevitável.
Hugo Oliveira refere que em Espanha este
novo formato já está mais desenvolvido.
Portugal caminha a passos tímidos, mas
sólidos, segundo defende. Cá, o operador
logístico já tem clientes com quem iniciaram o
desenvolvimento de sistemas informáticos e a
própria logística para esse fim.
PASSADO, PRESENTE E FUTURO
Em 2016, a ID Logistics completou a aquisição
da Logiters, operador logístico espanhol
presente em Portugal, por 85 milhões de euros.
Passaram 3 anos e esta aposta continua a
revelar-se proveitosa para a empresa, segundo
o Country Manager.
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26
SET
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22
AGOSTO 2019
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“ISTO NÃO É O FUTURO,
É O PRESENTE”.
A estratégia surgiu com o propósito de
reforçar a presença ibérica, uma vez que já se
encontravam presentes em Espanha. A network
entre os dois países foi um dos factores que
pesou na decisão. “Encontramos aqui um grupo
de elementos bastante rico e capaz, e uma
carteira de clientes muito interessante, o que
fez com que esta fosse uma aposta ganhadora
e, de facto, estamos a tirar proveito disso”,
reconhece.
A verdade é que têm vindo a inovar e a fazer
crescer o negócio.
Além disso, têm também o foco direccionado
à sustentabilidade, tema tão importante nos
dias que correm. Já introduziram megatrailers
na sua frota e encontram-se também a realizar
experiências com energias alternativas. Esta
é apontada por Hugo Oliveira como uma das
preocupações da empresa e continuará a sê-lo.
E, por falar em futuro, o Country Manager
revelou que estão previstos grandes
investimentos e que já têm em carteira uma
possível lista de novos clientes caracterizada
como “bastante interessante”. Foi ainda dada a
certeza de que se o mercado assim o exigir, a
empresa não ficará para trás, realizando todos
os investimentos necessários. O objectivo
principal é “continuar a fazer crescer a ID
Logistics no mundo” e, em Portugal, pretendem
fazê-lo nos diferentes sectores onde actuam
para se manterem na liderança.
“No caso da ID Logistics, a grande mensagem
é: 18 anos, 18 países”, e a verdade é que, hoje,
facturam 1,4 mil milhões de euros anualmente,
representando um crescimento significativo.
Considerando o lema da empresa, espera-se
que daqui a dois anos se torne “20 anos, 20
países” e, mais tarde, “22 anos, 22 países”. •

SCM Supply Chain Magazine 23

24
AGOSTO 2019
LOGÍSTICA
Em 2018 o sector rendeu
18.334 milhões de euros
em exportações
Texto: Fábio Santos
Fotos: AIMMAP
METAL: A INDÚSTRIA DAS INDÚSTRIAS
Metal Portugal é a marca lançada pela AIMMAP em 2015 de forma a
promover o sector metalúrgico e metalomecânico, área de actuação dos
seus membros. Sozinho, este sector representa 18% do PIB português.
A
Associação dos Industriais Metalúrgicos,
Metalomecânicos e Afins de Portugal
(AIMMAP) foi fundada em 1957, tendo
sido tornada de utilidade pública em 1996.
É uma entidade sem fins lucrativos que
representa as empresas do sector metalúrgico
e metalomecânico interna e externamente
e apoia as indústrias nas áreas da inovação,
internacionalização e cooperação.
Desde cutelarias e louça metálica, máquinas
e equipamentos, estruturas metálicas,
equipamento de transporte automóvel,
ferroviário e aeronáutico até peças técnicas
de elevada complexidade e engenharia, várias
são as áreas abrangidas por este
sector, que neste momento representa 18%
do PIB nacional, após crescer 11,3% ao superar
o impressionante valor de 18,3 mil milhões
de euros.
“Estamos perante um sector com
especificidades muito próprias, começando
pela enorme dimensão e diversidade de
actividades contempladas”, explica Rafael
Campos Pereira, Vice-Presidente da AIMMAP,
acrescentando que este sector tem “um papel
de enorme importância na difusão de novas
tecnologias”, assumindo uma posição central
em qualquer economia moderna.

SCM Supply Chain Magazine 25
A INDÚSTRIA DO METAL É A
“ INDÚSTRIA DAS INDÚSTRIAS
”
MARCA METAL PORTUGAL
Por estas razões, e para facilitar a representação
dos seus associados, a AIMMAP criou em
2015 a marca Metal Portugal, um selo de
garantia de inovação e qualidade que permite
ser facilmente identificada em vários dos
principais idiomas do mercado europeu, por ser
pronunciada da mesma maneira em português,
inglês, espanhol, francês e alemão.
O responsável conta que a criação de uma
marca conjunta como forma de promoção
dos diversos sectores a ela associados
foi motivada pela subida das empresas
metalúrgicas e metalomecânicas na cadeia
de valor, a produção de engenheiros e a
aposta das empresas na inovação, qualidade e
incorporação tecnológica.
Rafael Campos Pereira defende que a
Marca Portugal é hoje um selo de garantia de
inovação e qualidade, e que graças a este apoio
as empresas por ele abrangidas conseguiram
grandes ganhos. “Ao longo dos anos, o sector
metalúrgico e metalomecânico português tem
vindo a evoluir consideravelmente, não só na
qualidade, mas também na complexidade das
peças que produz, elevando a oferta nacional
na cadeia de valor e contribuindo para uma
produção com maior valor acrescentado com
impacto positivo e directo nas exportações”.
Actualmente, mais de uma centena de
empresas portuguesas utilizam a Marca
Portugal, sendo que um dos requisitos para
a envergar é ser associado da AIMMAP, mas
também entidades participadas e organismos
nacionais e internacionais em que a associação
participe podem requerer a utilização desta
marca, e caberá à AIMMAP aprovar ou não a
sua utilização. Em caso afirmativo as marcas
tornam-se embaixadoras do Metal Portugal.
Os embaixadores da marca passarão a incluíla
nos seus elementos de comunicação desde
a simples assinatura de e-mail, às brochuras
corporativas, painéis publicitários, imprensa,
publicidade e multimédia.
DIVULGAÇÃO DA INDÚSTRIA
DO METAL
O Vice-Presidente do AIMMAP refere-se ao
sector como o “campeão das exportações”,
título que considera ser justamente atribuído
face aos resultados apresentados, concedendo
os louros às empresas e à visão futurista
dos seus empresários: “são o resultado do
esforço, da competência e dos investimentos
de pequenas, médias e grandes empresas,
juntamente com a capacidade empreendedora
dos empresários que procuram mercados
alternativos para alavancar a oferta”.
Rafael Campos Pereira revela que existe
“um grande conjunto de outros actores que
ajudaram a reforçar a capacidade exportadora
das empresas”, destacando não só a
AIMMAP, mas também o CATIM, o CENFIM, a
PRODUTECH, o INEGI ou a CERTIF, “todas essas
entidades credoras de grande reconhecimento”.
No passado mês de Março, a AIMMAP esteve
presente em Lyon no MIDEST, a maior feira
mundial de subcontratação industrial, com
um stand colectivo que reuniu mais de 80
empresas, a maior participação estrangeira da
feira, tal como já acontecera nos últimos anos.
“Mais, uma vez ficou comprovada a qualidade
das empresas do METAL PORTUGAL

26
AGOSTO 2019
RAFAEL
CAMPOS PEREIRA
[Vice-Presidente
do AIMMAP]
que desenvolvem a sua actividade na área da
subcontratação industrial”, defende.
Quando questionado relativamente a este
modelo de contratação colectiva, Rafael
Campos Pereira defende que a concentração
de um número tão significativo de empresas
num espaço colectivo, sob a marca METAL
PORTUGAL, “beneficia as empresas no seu
conjunto e individualmente, desde logo
porque usufruem da escala e eficiência de
todo o aparelho logístico e de comunicação”,
mas também porque uma imagem global de
um sector “que completa com sofisticação
e competência toda a cadeia de valor
de importantes clusters” se torna um
factor bastante positivo para a promoção
internacional, especialmente ao nível das PME.
Também em Abril a AIMMAP se encontrou a
promover e divulgar a qualidade do sector em
Portugal na Hannover Messe, a principal feira
do mundo para a tecnologia industrial que
decorreu na Alemanha, também sob o
modelo de stand colectivo, numa comitiva de
16 empresas associadas.
PRINCIPAIS MERCADOS
Este sector tem uma grande actividade europeia,
totalizando esta região 81,1% das exportações,
sendo os destinos com maior impacto a Espanha,
Alemanha, França e Reino Unido. Fora deste
mercado, os Estados Unidos da América lideram
as exportações portuguesas.
De acordo com os dados relativos ao ano
anterior, em 2018, Espanha cresceu 11,8%, a
Alemanha 11,6%, a França 17,2% e o Reino
Unido 4,1%. Embora ainda não tão significante
para as exportações como os anteriores,
também Itália, não estando nos primeiros
lugares do ranking, teve um impressionante
crescimento de 70,8%.

SCM Supply Chain Magazine 27
Rafael Campos Pereira conta que tanto o
Reino Unido como os EUA tiveram um grande
crescimento nos últimos anos, e embora
ambos tenham estado em risco de se tornarem
mercados controversos, não se mostrou
preocupado com eles. “Até ao momento, a
perspectiva do Brexit não implicou uma queda
das exportações para o Reino Unido, mas é
possível que venha a acontecer caso o cenário
do Brexit se concretize”, revela, acrescentando
que também se encontram “a resistir às
políticas proteccionistas dos EUA”.
Para a AIMMAP, o alto nível de
internacionalização é importante, pois este
sector está muito exposto à flutuação dos
mercados e dependente de imensas variantes,
pelo que é imprescindível a presença num
“ESTAMOS EXPECTANTES,
MAS CONFIANTES QUE AS
EXPORTAÇÕES DO SECTOR
METALÚRGICO E METALOMECÂNICO
PARA ESTES DOIS MERCADOS,
CONTINUARÃO A CRESCER,
POIS SABEMOS QUE SÃO DOIS
MERCADOS ONDE AS EMPRESAS
PORTUGUESAS AINDA TÊM
MUITO ESPAÇO PARA EXPLORAR
UM GRANDE POTENCIAL
DE NEGÓCIO”.
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28
AGOSTO 2019
grande número de países. “A diversificação
de mercados é, do nosso ponto de vista, a
estratégia segura para minimizar os riscos
da dependência de um número reduzido de
mercados”, defende.
A este nível, a associação procura
contribuir para aumentar a competitividade
das empresas do sector e valorizar a oferta
nacional num mercado cada vez mais
global, “procurando uma inteligente e eficaz
diversificação de mercados, e refletindo essa
estratégia no plano de internacionalização”.

29
“O SECTOR VAI CONTINUAR
A BATER RECORDES
NO PRÓXIMO ANO”
Com a visão posta no futuro e
mostrando-se confiante da capacidade
do sector, o representante da AIMMAP
acredita que o sector irá continuar a crescer
a nível da exportação, e que o plano que
têm traçado para apoiar as empresas na
internacionalização e formação atingirá
novos recordes.
Aponta que existe uma necessidade de
uma rede de transportes e logística eficiente
e ambientalmente sustentável, baseada na
interoperabilidade e intermodalidade, e que
contribua para aumentar a competitividade
das exportações portuguesas. Também
considera que o investimento na inovação,
investigação e desenvolvimento é essencial,
acrescentando valor à oferta nacional, bem
como na formação dos recursos humanos.
Para o representante, a digitalização
é outro dos tópicos a abordar para a
criação de competitividade no mercado,
e “é fundamental que se ajude as empresas
a digitalizar”, esclarecendo que “não numa
perspectiva de redução de postos de trabalho,
mas sim numa estratégia de digitalização
coerente e sustentável, capaz de criar
emprego com maior valor acrescentado”.
“É crucial que empresas, governantes,
associações, universidades e centros
tecnológicos, estejam alinhados para
o imperativo de importantes medidas
a adoptar no futuro próximo para que
o crescimento da Indústria metalúrgica
e metalomecânica continue a ser uma
realidade”, defende Rafael Campos Pereira. •
MARÇO DE 2019 foi o melhor mês
de sempre. Foram exportados
1.728 milhões de euros,
um aumento de 10,8%
relativamente ao período homólogo.
*Dados de Abril de 2019
Mesmo com a incerteza do Brexit,
o Reino Unido registou
um aumento de 7,1%
no primeiro trimestre do ano.
A Alemanha teve um aumento
para os 18,3%, mantendo-se
enquanto principal país para onde
Portugal exporta.
Em 2018 a Itália
teve um crescimento
de quase 100%.
85% das exportações do primeiro
trimestre do ano destinaram-se
à EUROPA.

30
AGOSTO 2019
Texto: Ana Paiva
Fotos: Bons Sons e EDP Vilar de Mouros
FESTIVAL DE VERÃO
SEM LOGÍSTICA
NÃO É FESTIVAL
DE VERÃO
Sol, boa música, bebidas frescas. É tudo isto
que está associado a um festival de verão,
mas, para que tudo aconteça (e aconteça
bem) é realizado um grande trabalho de
backstage por parte de quem transporta os
materiais necessários e os monta, de quem
assegura as bebidas e de quem salva um
imprevisto de última hora. Vamos falar da
logística implicada em festivais como o Bons
Sons, EDP Vilar de Mouros e MUSA Cascais.
Q
ueremos ir a um festival de Verão para
vermos a nossa banda preferida, ou
uma da qual gostamos particularmente,
enquanto bebemos uma bebida refrescante.
Enfim, passar um dia agradável. Este é o
pensamento de um festivaleiro.
Agora, vamos dar a visão do backstage.
Já pensou em tudo o que é preciso ser feito
para que o festival lhe possa proporcionar
as melhores condições? Desde a montagem
do palco, aos materiais que têm de ser
transportados, às bebidas que se mantêm
frescas em pleno Verão? Pois bem, é esta
perspectiva que a SCM Supply Chain Magazine
foi apurar junto das organizações de festivais
LOGÍSTICA
A logística de
um festival de Verão
bem distintos pelos seus conceitos, mas com um
ponto em comum: a sua logística.
De seu nome Bons Sons, este festival acontece
na aldeia de Cem Soldos, em Tomar, em Agosto.
Tem como mote “Viver a Aldeia”, de acordo com
Luís Ferreira, Director Artístico, considerando
esta a razão da existência do evento. Explica que
“viver a aldeia é mais do que uma experiência do
local. Parte da raiz comunitária do festival e do
uso da malha urbana como recinto”. Além disso,
a sua programação é exclusivamente dedicada à
cultura portuguesa.
Trata-se de oito palcos, mais de 50 concertos,
tendas de comércio e mais de 20 actividades
performativas para todas as idades, durante
quatro dias. Por norma, recebe 35.000 pessoas
numa aldeia onde vivem 600 habitantes. Estes
números reflectem um pouco aquele que é o
desafio de levar a cabo este evento. No entanto,
o Director Artístico refere que “o que torna o
Bons Sons especial é o que o torna mais difícil”.
No que diz respeito ao transporte, deve existir
um grande esforço de coordenação, segundo
Luís Ferreira. Recebem grandes carregamentos
técnicos, contentores e estruturas de palcos,
camiões de limpeza e recolha de resíduos,
carregamentos de bebidas e alimentos.
A articulação entre todos os fornecedores é
essencial por uma questão de eficiência, por
isso, deve-se criar um calendário rigoroso.
“A aldeia tem um desenho muito orgânico e os
camiões só conseguem entrar por uma das ruas
de acesso. Em três dias geramos o caos, mas no
final tudo corre bem”, frisa.

SCM Supply Chain Magazine 31
TODOS OS RESPONSÁVEIS
DE ÁREA, SEJA ARTÍSTICO,
SEGURANÇA, BILHÉTICA,
ENGENHARIA, ACTIVAÇÕES,
TRANSPORTES OU LOGÍSTICA
DAS VÁRIAS ZONAS DO
RECINTO TÊM DE ESTAR
EM PERFEITA SINTONIA
PARA QUE NADA FALHE

32
AGOSTO 2019
A ARTICULAÇÃO ENTRE TODOS
OS FORNECEDORES É ESSENCIAL
POR UMA QUESTÃO DE EFICIÊNCIA,
POR ISSO, DEVE-SE CRIAR UM
CALENDÁRIO RIGOROSO.
A estrutura é planeada para ser construída
sempre o mais tarde possível, de forma a não
interferir com as rotinas da comunidade local.
O que ajuda também, é o facto de grande
parte das estruturas, ser construída pela
comunidade, oferecendo uma maior ligação ao
festival. Contudo, estão sempre dependentes
dos conhecimentos e disponibilidades de cada
membro envolvente.
O Bons Sons acontece no pico do Verão,
em pleno Agosto e, muitas vezes, Cem Soldos
chega a alcançar os 40º de temperatura. Isto
requer que o festival tenha condições para
manter as bebidas frescas.
Luís Ferreira explica que “boa parte
das bebidas são asseguradas pelo nosso
parceiro Central de Cervejas. A articulação é
feita pela equipa dos bares, composta pela
comunidade, sendo esta também responsável
pelo armazenamento do material, num local
fresco. Todos os dias garantem a distribuição
e acondicionamento das bebidas nos bares
e restaurantes. Todos os espaços têm arcas
frigoríficas, vitrinas frias e congeladores”.
O comércio local está mais focado em servir o
público e quem permanece no campismo.
FESTIVAIS DIFERENTES
COM LOGÍSTICA EM COMUM
Os festivais de música têm sempre uma
condicionante: os imprevistos. Há toda uma
logística que tem de ser pensada caso haja um
imprevisto com uma banda/artista que não
possa comparecer à última da hora. Implica
nova contratação, transporte e mais custos.
Será que esta é uma realidade comum a todos
os festivais e todos eles lidam com a situação
da mesma forma?
No que diz respeito ao Bons Sons, o
Director Artístico garante que se mostram
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K

SCM Supply Chain Magazine 33
compreensivos quando se trata de um
cancelamento de última hora por motivos
de força maior, como já aconteceu, “como
programamos bandas portuguesas os
transportes não são um problema. O maior
problema é encontrar outra banda com
disponibilidade e que preencha o mesmo slot
disponível no programa. Os festivais que vivem
de um grande ‘cabeça-de-cartaz’ têm a vida
mais complicada do que nós”, afirma.
De facto, têm, como é o caso do EDP Vilar de
Mouros. Como o próprio nome indica, acontece
em Vilar de Mouros, em Viana do Castelo, no
mês de Agosto.
Diogo Marques, que faz parte da organização
deste festival, mostrou-nos a realidade deste
festival que, diga-se, é bastante diferente do
Bons Sons.
2AF_Anuncio175x115.pdf 1 02/08/2019 17:42
A questão dos imprevistos nota-se bastante
mais complexa no caso deste festival. Na edição
deste ano, a banda Killing Joke cancelou a sua
participação a menos de dois meses do começo
“caso fosse mais em cima do evento, mais
difícil seria, pois tanto na logística da banda
como a nível de material técnico, deslocações
e acomodações, mas sempre se consegue uma
solução. Muitas vezes o problema é financeiro e
os custos de last minute, que envolvem cachet,
alojamento e deslocação poderão ser bastante
elevados”, explica.
No entanto, esta situação ficou resolvida,
uma vez que conseguiram substituir esta banda
por outra, nomeadamente, os Therapy?.
Em termos logísticos, têm algo em comum,
independentemente das circunstâncias:
a complexidade.
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A Formação de Executivos
tem um novo horizonte.
Do qual todos fazemos parte.
Sabemos o que queremos ser: pioneiros do futuro, numa
comunidade determinada a impactar e transformar o agora.
Junte-se a nós. O próximo capítulo desta história é consigo.
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34
AGOSTO 2019
PUB
Diogo Marques afirma
que a logística implicada
num festival de música é
Do lado do festival, o mais
importante em termos
logísticos é a coordenação entre
e a cerveja é sempre
fresquinha”, frisa.
A sua logística, em
“gigante”, por isso “todos
todas estas áreas de forma a pouco difere das dos
os responsáveis de área,
termos tudo pronto a tempo.
festivais referidos
seja artístico, segurança,
anteriormente. Conta com
bilhética, engenharia,
activações, transportes ou logística das várias
zonas do recinto têm de estar em perfeita
sintonia para que nada falhe”.
Neste caso, existe uma equipa própria que
gere fornecedores, parceiros e clientes da área
de food & beverage [comida e bebida]. Detêm
um armazém central no recinto, que reúne
todas as condições para a conservação dos
materiais que são, posteriormente, distribuídos
pelos locais internos de venda. Têm ainda
contentores frigoríficos que são cada vez mais
utilizados de forma a manter os alimentos e
bebidas em perfeitas condições.
O MUSA Cascais, tem um conceito diferente,
ligado à sustentabilidade, aquecimento global
e alterações climáticas, de acordo com Paulo
Moita, membro da direcção criativa do festival.
No entanto, as bebidas são também necessárias
para satisfazer os festivaleiros que optam
por este evento. A cerveja oficial é a Sagres,
marca em quem confiam para assegurarem as
condições necessárias ao consumo da bebida
“a nossa experiência de fazermos o festival
há tantos anos também já se tornou uma
garantia de que nos nossos bares, todos os
nossos produtos estão em perfeitas condições
três palcos principais e dois
secundários, vários bares, áreas de restauração
e artesanato. Paulo Moita reconhece que “do
lado do festival, o mais importante em termos
logísticos é a coordenação entre todas estas
áreas de forma a termos tudo pronto a tempo”.
Contudo, nem sempre tudo corre como
planeado e a questão do imprevisto é algo que
o MUSA já presenciou. Duas vezes. O membro
da direcção criativa refere que, por vezes, basta
um avião perdido e a actuação da banda/artista
fica comprometida.
“Às vezes é possível contratar outro artista
em cima da hora, nestas situações tem de haver
algum compromisso em relação ao material
técnico necessário, porque pode não estar
disponível num prazo tão apertado. Outras
vezes não é mesmo possível, e o festival
tem de assumir, mesmo quando não tem
responsabilidade nenhuma da falta do artista”,
sublinha.
A logística por vezes também falha e quando
isso acontece compreende-se a sua importância.
Se falha pode comprometer, por exemplo, um
festival, mas se tudo correr como devido, o
sucesso é garantido. A sua principal característica
é o facto de não podermos viver sem ela. •

SCM Supply Chain Magazine 35

36
AGOSTO 2019
Texto: Ana Paiva
QUAL O IMPACTO
DA INTELIGÊNCIA
ARTIFICIAL
E MACHINE LEARNING
NO PROCUREMENT?
A
função de um profissional de compras
tem sempre por base a redução de custos
junto dos fornecedores. Certo? Pois bem.
Neste sentido, surge a tecnologia digital que,
dependendo da perspectiva, pode, ou não,
facilitar o seu trabalho, ou acabar com ele.
Este é um medo que os profissionais da
área enfrentam na era da inteligência artificial
e machine learning. Considerando todos os
factores, não fará mais sentido entregar a tarefa
a um sistema que tem a capacidade de processar
mais dados do que 100 pessoas? Vejamos.
O volume de dados continua a crescer e,
actualmente, os profissionais de compras
precisam de recorrer a várias fontes de
inteligência, dos próprios fornecedores, além
de dados financeiramente independentes ou
relatórios de notícias.
Segundo Sammeli Sammalkorpi,
co-fundador do procurement analytics
software Sievo, “as organizações de compras
ainda não aprenderam como explorar esses
diferentes tipos de dados”.
A inteligência artificial e o machine learning
são adequados a este desafio, e a previsão
para o futuro neste âmbito é, precisamente,
a colaboração entre os profissionais e a
tecnologia, no que diz respeito a compras e
gestão de fornecedores.
As máquinas são altamente eficazes para
realizar tarefas mais complexas que envolvem
problemas bem definidos. Além disso, estão
sempre prontas a utilizar e envolvem um baixo
custo de operação quando comparados ao
salário e aos benefícios de um trabalhador.
Num determinado momento, o gestor
precisa de intervir. Os profissionais deste
sector têm uma melhor capacidade
de avaliar os seus principais fornecedores.
Por enquanto, o “machine learning ainda não
é suficientemente fiável para gerar decisões”,
refere Sammalkorpi. Reforçando, explica
que é necessário manter os trabalhadores
no circuito para as tomadas de decisão para,
numa fase posterior, não culpar a máquina
por eventuais erros.

SCM Supply Chain Magazine 37
PROCUREMENT
Informação
e criação de valor
Tudo isto pressupõe que se possa incorporar
uma nova tecnologia nas operações de
compras. No entanto, um estudo da Forrester
Consulting, sugere que este está longe de ser
o cenário. Através de um índice de maturidade
digital para avaliar o progresso das empresas
na adopção de tecnologia no processo de
compras, o estudo aponta que a maioria está
a subestimar significativamente o seu nível de
maturidade nesse aspecto.
65% das empresas inquiridas consideram-se
“avançadas”, enquanto que 16% detinham o
nível necessário de maturidade digital nas
suas operações de compras.
Um dos problemas descritos no estudo é o
facto de muitas empresas fazerem escolhas
iniciais precárias na selecção de tecnologia
de compras. 82% das empresas mudaram
ou consideram mudar de fornecedor de
tecnologia, apontando os baixos níveis de
integração como justificação.
“Os líderes de compras têm a oportunidade
de oferecer uma verdadeira vantagem
competitiva às suas organizações.
A transformação digital é fundamental para
o sucesso, mas requer uma avaliação realista
da maturidade actual, uma visão clara de cada
etapa e da tecnologia certa”, afirma David
Khuat-Duy, Director-Executivo da Ivalua.
Tudo isto sugere que a adequada
implementação da tecnologia na forma de
inteligência artificial e machine learning
está longe de afastar os humanos da função
de compras, mesmo que o objectivo seja
melhorar as operações. •
A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
É FUNDAMENTAL PARA
O SUCESSO, MAS REQUER
UMA AVALIAÇÃO REALISTA
DA MATURIDADE ACTUAL

38
AGOSTO 2019
PROCUREMENT
Aprender a
responder aos riscos
Texto: Ana Paiva
GESTÃO DE RISCO
O QUE DEVE SABER PARA ELABORAR UM PLANO DE CONTINGÊNCIA
Por norma, associam-se “planos de
contingência” a acontecimentos
relacionados com catástrofes naturais.
No entanto, também é necessário existir
um plano de emergência para eventuais
problemas que possam surgir dentro
da sua empresa.
Este ‘backup plan’ pode prepará-lo para
determinados constrangimentos, como a perda de
dados, de equipa ou de relações comerciais. Assim,
consideramos importante implementar um plano
deste tipo para ser aplicado nos momentos difíceis
de uma empresa, por isso, enumerámos alguns
processos que deve ter em conta.
A realização de uma avaliação de risco
completa é um dos passos a seguir para
enfrentar os riscos e saber lidar com eles.
Em primeiro lugar, é importante identificar
as operações críticas para os negócios.
São esses os processos e funções principais para

SCM Supply Chain Magazine 39
a empresa funcionar da melhor maneira. De
seguida, é necessário identificar as ameaças que
podem vir a prejudicar as operações, tais como
falhas técnicas, perda de pessoal, entre outras.
Uma estratégia que pode ser adoptada
para analisar o impacto de cada risco e
prever as probabilidades de, efectivamente,
acontecerem é a criação de gráficos de
impacto, revelando as ameaças que criam
despesas à organização.
O plano de contingência funciona como
uma resposta ao risco. Contudo, em alguns
casos, pode ser mais rentável enfrentá-lo
de outras maneiras, como investir em novos
equipamentos para prevenir as falhas técnicas
ou comprando uma apólice de seguro.
Se pretender realmente criar um plano
B, registe alguns dos elementos que deve
Plano A
Plano B
incluir. Deve, então, consultar os gráficos de
avaliação de risco e impacto e seleccionar
alguns cenários, como ataques cibernéticos,
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40
AGOSTO 2019
OS PLANOS DE
CONTINGÊNCIA SÃO
UMA PARTE FUNDAMENTAL
DA GESTÃO DE RISCO
DE UMA ORGANIZAÇÃO.
ausências prolongadas de membros
da equipa, perda de fornecedores ou falhas
de energia. De seguida, especifique as
situações em que é provável aplicar o plano de
contingência. Numa fase posterior, deve incluir
uma visão geral da estratégia que irá adoptar
em forma de resposta ao problema.
Por fim, indique o que deve ser feito na
primeira hora, dia e semana do plano que está
a ser implementado.
Ao desenvolver o plano de emergência
lembre-se de que o objectivo principal
é manter ou restaurar operações críticas
de negócios.
Para que a funcionalidade das operações
não seja afectada, comece por envolver o staff.
Os intervenientes dos diferentes
departamentos podem aconselhá-lo sobre
o impacto de eventuais problemas nas
operações, na equipa ou com recursos.
Aproveite esta vantagem e partilhe o seu
plano com os trabalhadores, pois podem
oferecer feedback importante. Caso seja
possível, realize exercícios para avaliar a
eficácia do seu plano.
O plano B pode, por vezes, não se mostrar
muito atractivo, pois já investiram muito num
plano A ou entendem que os riscos são baixos e
não vêem necessidade para a sua criação.
Para dar a volta a esta resistência, enfatize a
sua importância e as consequências de não
existir um plano deste tipo.
Quando estiver a criar o seu plano de
contingência, certifique-se de que usa uma
linguagem simples porque não sabe quando
será usado nem quem o irá ler. Pela mesma
razão, utilize cargos ou funções em vez de
nomes ao atribuir as responsabilidades.
Por último, o plano deve ser revisto e
actualizado regularmente, pois podem ocorrer
mudanças tecnológicas, operacionais ou de
pessoal na empresa em questão.
Os planos de contingência são uma parte
fundamental da gestão de risco de uma
organização. Estes ajudam a garantir a
existência de uma opção de ‘backup’ quando
algo ocorre de maneira inesperada. •
Gestão
de
Risco

PROCUREMENT ÉTICO
MARCA A DIFERENÇA
SCM Supply Chain Magazine 41
PROCUREMENT
Rigor e standards
éticos
Uma das partes mais complicadas do
processo de compra é ver para além da
linha do horizonte, o que está para além
do nosso fornecedor e que por vezes não é tão
visível. Ainda pelo mundo existem diversos
casos de más condições de trabalho e de
exploração dos trabalhadores que quando
chegam a público afectam bastante as
empresas aos olhos dos seus clientes.
Grandes empresas, e especialmente
multinacionais, têm vindo a apostar na
rastreabilidade e na visibilidade total
da sua cadeia como forma de aposta na ética
de trabalho.
Graças à tecnologia, hoje as linhas entre o
lucro e a consciência social já não estão tão
facilmente definidas, acompanham-se e são
ambas necessárias para as empresas.
A ética social e ambiental já está presente nas
preocupações das empresas, mas em 2016,
segundo dados da Organização Internacional
do Trabalho (OIT), ainda 40 milhões de
trabalhadores por todo o mundo estavam em
casos de escravidão moderna, dos quais
25 milhões em trabalho forçado, e ainda
dentro destes, 16 milhões incluíam-se no
sector privado. Isto não contando os 152
milhões de crianças em exploração infantil,
sendo que quase metade entre os 5 e os
11 anos.
O procurement ético procura combater
este tipo de abusos laborais, pelo que a
aquisição deve ser feita entre pessoas
e não entre produtos e serviços.
Trata-se de um negócio de pessoas, pois
afecta – para bem ou para mal – vidas
e meios de subsistência de cidadãos do
mundo, mas por vezes ao negociarmos
internacionalmente, esta questão poderá
escapar-nos facilmente ao lado.
“Aplicar standards éticos rigorosos para
a sua supply chain não é apenas sobre
conformidade ou preencher documentos
necessários, mas sim implementar uma boa
gestão e prevenir a exploração de seres
humanos pelo mundo para obter lucro”,
explica Cath Hill, directora de grupo no
Chartered Institute of Procurement & Supply.
Por vezes há ainda uma tensão comercial
e cultural entre as normas éticas e legais,
e Martin Buttle, strategic lead for general
marchandise no Ethical Trading Institute
(ETI), considera que mesmo “uma empresa
que cumpra as leis locais de um país pode
continuar a estar a quebrar os standards
mínimos impostos internacionalmente.
O Guia de Princípios nas Empresas e nos
Recursos Humanos das Nações Unidas explica
que estas têm a responsabilidade de respeitar
os direitos humanos, mesmo em países onde
a lei nacional é fraca, ou mal aplicada”.
É possível manter o abastecimento
de produtos, aumentar a qualidade e a
produtividade e melhorar a reputação de uma
empresa através dos seus clientes, pois estes
podem influenciar positiva ou negativamente
uma marca, seja a nível pessoal, seja também
entre familiares e amigos. •

42
AGOSTO 2019
DIGITAL, FLEXÍVEL
E ECOLÓGICA:
ESTA É A FUTURA
FÁBRICA DA
MERCEDES-BENZ
A fábrica autónoma da Mercedes-Benz
combina três vertentes do 4.0: é
consistentemente digital, flexível e ecológica.
Localizada em Sindelfingen, na Alemanha,
a 20km da sede da Daimler, a fábrica mais
evoluída do mundo irá começar a operar no
início da próxima década, construindo carros
e veículos eléctricos de classe superior e de
luxo, bem como Robotaxis.
Texto: Fábio Santos
A
“Factory 56” seria a resposta europeia
à área 51 dos Estados Unidos, segundo
conta o mito da tecnologia alienígena,
pois para além da parecença nos seus nomes,
a primeira impressão que nos dá é a mesma
de um filme de ficção científica. Esta avançada
fábrica de automóveis é a mais moderna do
mundo, tendo uma linha de produção alinhada
ao 4.0 que marca toda uma nova ideia do
que é a construção de carros e que os filmes
retratam tão bem.
São 220.000 metros quadrados de tecnologia
inovadora que prometem reinventar a produção
de automóveis e que estarão operacionais
já a partir do próximo ano, dedicando-se à
produção de veículos ligeiros de passageiros e
veículos eléctricos dos segmentos superior e de
luxo (que já incluem a nova geração do Classe
S), bem como o primeiro modelo eléctrico da
marca de produtos e tecnologia EQ “made in
Sindelfingen”.
HUMANIZAÇÃO DA AUTOMAÇÃO
Na Factory 56, embora seja uma fábrica 4.0
com uma grande componente automática, o ser
humano está no centro de todas as actividades:
“a experiência, a flexibilidade e os altos níveis
de motivação dos nossos colaboradores são
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K

SCM Supply Chain Magazine 43
INTRALOGÍSTICA
Factory 56
supply.pdf 1 03/09/19 13:28
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44
AGOSTO 2019
a chave para o nosso sucesso”, revela a empresa.
A utilização de monitores e PDAs como
suporte tecnológico para cada trabalhador será
uma das apostas da empresa, facilitando o seu
trabalho.
Relativamente às melhorias para o modo de
vida das pessoas, encontra-se em teste o Pool
of Shift Employees, uma forma de fornecer ao
empregado maior flexibilidade para alterar
o seu horário laboral e poder conciliar a sua
vida pessoal e profissional através de uma
aplicação móvel, para que a situação pessoal
do trabalhador possa ser tida em conta mais
facilmente. O objectivo é que as pessoas
estejam mais felizes e consigam ter uma melhor
qualidade de vida pessoal e profissionalmente.
Segundo revela a Mercedes-Benz, os
colaboradores também “operam em estações
de trabalho ergonómicas e são idealmente
assistidos nas suas tarefas por ferramentas
digitais”, explicando que o foco incide
na utilização de tecnologia inteligente e
flexível. Um dos sistemas de suporte para
os trabalhadores será o uso de vários AGVs
(Automated Guided Vehicles) para dar apoio à
linha de montagem, assegurando o contínuo
fornecimento de peças, com identificação RFID
para que possam ser rastreados digitalmente e
interligados.
Através da utilização de curtas
distâncias a fábrica consegue
o máximo desempenho da rede 5G,
para além de manter as informações
de produção longe de terceiros.
TECNOLOGIA DE PONTA
ALIADA À PRODUÇÃO
De modo a facilitar esta cooperação
inteligente entre o homem e a máquina,
que é uma peça importante para o bom
funcionamento da indústria, a fábrica foi
totalmente equipada com a primeira rede 5G
aplicada à produção automóvel do mundo,
fruto de uma parceria feita entre a empresa
e as Telefónica Deutschland e Ericsson.
A Daimler explica que este sistema permite
um fluxo de trabalho aprimorado tanto
para as máquinas como para os
colaboradores, e que actuará dentro
de uma rede de 20.000 m2, permitindo
a transmissão rápida e segura de dados,
com um alto nível de confiabilidade.
Entre outras vantagens esperadas, são
apontadas a conexão dos dados, a localização
dos produtos na linha de montagem e
adaptações de curto prazo aliadas às
exigências do mercado actual.

SCM Supply Chain Magazine 45
“Com a instalação de uma rede 5G local, a
ligação entre os sistemas de produção e as
máquinas nas fábricas Mercedes-Benz Cars
será ainda mais inteligente e mais eficiente
no futuro. Isto cria novas oportunidades
de produção completamente diferentes”,
comenta Joerg Burzer, membro do Conselho
de Administração da Mercedes-Benz Cars,
Produção e Supply Chain.
Após esta experiência pioneira, a Daimler
já avançou que tenciona aplicar estes
conhecimentos nas operações de outras
fábricas da Mercedes-Benz Cars.
EM TERMOS DE PESQUISA,
DESENVOLVIMENTO
E MESMO PRODUÇÃO,
UMA REDE 360º SIGNIFICA
QUE EXISTE UMA
COMUNICAÇÃO MAIS
RÁPIDA E TRANSPARENTE
POR TODA A CADEIA.
TECLINES
Graças a esta tecnologia, a tradicional linha
de produção será substituída por ‘TecLines’:
sistemas de transporte autónomo para
determinados pontos da linha de produção,
como por exemplo no início da linha de corte.
A empresa explica que ao redefinir os
percursos dos sistemas de transporte
autónomos é possível mudar de uma operação
de montagem para uma operação cíclica, onde
o veículo permanece na mesma posição e não é
continuamente movido ao longo de toda a linha.
Toda a fábrica foi projectada sob a ideia
de flexibilidade, de modo a que possam ser
feitas alterações no decorrer das operações ou
aumentar a produção conforme seja necessário,
para a preparar para o futuro e sem que haja
com isso perdas nas necessidades do momento.
“Ao combinarmos uma linha de montagem
com as ‘TecLines’, por um lado temos uma
instalação de grande eficiência para produção
em massa à nossa disposição, enquanto
por outro lado ganhamos flexibilidade para
ajustar a nossa produção sem grande esforço
ou interrupção no decorrer das operações”,
explica Markus Schäfer, membro do Conselho
de Administração da Mercedes-Benz Cars,
Produção e Supply Chain.
COLOCANDO O ECO NA PRODUÇÃO
Uma das principais características da Factory
56 é “dar vida ao termo ‘produção verde’ “.
Existe uma grande preocupação por parte da
empresa com a sustentabilidade ambiental e a
eficiência energética, pelo que na fábrica alemã
poderemos encontrar um sistema fotovoltaico
instalado no tecto, que produz electricidade
e permite uma redução anual da energia
consumida a partir da rede eléctrica em cerca
de 5,000 MWh.
Como outra forma de poupar energia, a
fábrica tem uma construção translúcida e
aberta das instalações da linha de montagem,
proporcionando um ambiente de trabalho
agradável para os trabalhadores em horário
diurno, sendo ainda possível regular a
temperatura interior até sete graus abaixo
da exterior para melhor conforto dos
colaboradores.

46
AGOSTO 2019
PUB
As emissões de CO2 serão ainda reduzidas
em cerca de 75%, quando comparadas com as
da actual produção do Classe S graças a uma
fonte de energia livre de CO2. Sabe-se ainda
que até 2022 a empresa planeia implementar
este sistema ecológico em todas as fábricas da
Mercedes-Benz Cars.
APOSTA TECNOLÓGICA FUTURISTA
As ferramentas digitais também são utilizadas
para o desenvolvimento e produção, como
é o caso da utilização da realidade virtual
nos processos de produção, em que estes
são visualizados e optimizados através da
ferramenta, mesmo antes de existir um local
de produção. Deste modo é possível até mesmo
testar virtualmente as próprias estações de
trabalho e os seus processos, para serem
projectados ergonomicamente.
A Daimler explica ainda que é possível
garantir uma elevada transparência e
assistência durante o planeamento e controlo
de produção, bem como na garantia de
qualidade, através da Inteligência Artificial,
Análise de Big Data e Manutenção Preditiva.
“Juntamente com os nossos fornecedores,
usamos os benefícios do Track & Trace, por
exemplo, o que permite que os transportadores
de carga sejam rastreados digitalmente por
todo o mundo. O Track & Trace permite
antecipar discrepâncias na supply chain e que
tenhamos um tempo de reacção mais rápido”,
revela a fonte, acrescentando que desde os
fornecedores, passando pelo desenvolvimento,
design e produção até ao cliente final, todos
fazem parte desta rede 360 graus.
“A Factory 56 em Sindelfingen é o modelo
para todas as nossas futuras linhas de
montagem de veículos em todo o mundo – e
isso aplica-se tanto às nossas fábricas como às
suas novas localizações”, conclui Schäfer. •
Factory 56

SCM Supply Chain Magazine 47

48 AGOSTO 2019
INTRALOGÍSTICA
Texto: Dora Assis
FRULACT
REVOLUCIONA SUPPLY CHAIN
Metodologia Demand
Driven MRP
A Frulact deu um passo estratégico que lhe
permitiu uma redução de 2 milhões de euros
de inventário, num intervalo de tempo de 5
meses. Como? Implementando os princípios
básicos da metodologia Demand Driven
MRP (DDMRP).
ODemand Driven MRP foi desenvolvido por
Carol Ptak e Chad Smith, os fundadores
do Demand Driven Institute e é um
método de planeamento pensado e projectado
para responder às necessidades do mercado
moderno.
Rogério Silva, Executive Director da Frulact,
fala-nos da experiência de implementação
desta metodologia e dos ganhos alcançados
para a cadeia de abastecimento deste
fornecedor de peso da indústria agro-alimentar.
Em que contexto surgiu a necessidade de
desenvolver na Frulact este projecto de
Demand Driven MRP (DDMRP)?
Rogério Silva - A Frulact tem operações
industriais em França, Portugal, Marrocos,
África do Sul e Canadá, de onde exporta para
dezenas de países. No seu portefólio constam
cerca de 2000 Skus de produto acabado e 1800
de matérias-primas. Como em qualquer outra
empresa do sector alimentar, a perecibilidade
dos materiais acrescenta dimensões de
complexidade à gestão de stocks que podem
fazer a empresa incorrer em perdas com
alguma facilidade. Por outro lado, pelo facto
de a grande maioria das matérias-primas
serem frutas, cada uma com o seu factor de
sazonalidade, acrescenta outros desafios a esta
gestão.
Num contexto de mercado onde além da
inovação tudo tem que ser cada vez mais
“curto”, seja o ciclo de vida dos próprios
produtos, os lead-times, prazos de validade,
lotes de produção e até o preço de venda, a
definição de um correcto nível de stocks de
matérias-primas para responder às encomendas
dos clientes com um
nível de serviço aceitável
pelo cliente, torna-se
fundamental para que a
empresa continue a ser
rentável.
As principais dificuldades estão
sempre em avaliar as situações
de excepção

SCM Supply Chain Magazine 49
Objectivamente, em que consistiu o projecto?
O aprovisionamento das matérias-primas era
feito com recurso ao tradicional MRP, só que,
para responder a lead-times solicitados pelos
clientes, entre 2 a 3 semanas, e com lead-times
de fornecedores a dependerem de sazonalidade
e poderem chegar a 9 meses, as necessidades
que alimentam o MRP eram as previsões de
vendas. Ora, numa indústria tão inovadora
e com um mercado tão mutável, acertar nas
previsões de vendas é cada vez mais difícil.
Este exercício baseado no algoritmo de
MRP, amplificava os erros de previsão
com consequências em excesso de stock
numas matérias-primas e roturas noutras. A
metodologia tem como primeiro objectivo
definir e proteger os níveis de stock desejados
(buffers) para evitar roturas. Uma vez bem
dimensionados esses buffers, começamos a
ter uma percepção da qualidade do stock, isto
é, que stocks temos e precisamos (situação
ideal), que stocks temos mas não precisamos
(excessos de stocks), que materiais precisamos
mas não temos ou temos muito pouco...
Percebe-se então que a metodologia dá mais
importância à procura real do que às previsões
de consumos. Assim, o projecto consistiu
em entender a metodologia com a formação
adequada a todos os aprovisionadores e
gestores de stocks, definir e documentar os
critérios variáveis relevantes para a definição
dos níveis de stock e níveis de serviço,
introdução de um software comercial que
implementa a metodologia e respectiva
integração com o ERP corporativo.
Que melhorias e/ou resultados esperam
alcançar?
O facto da metodologia estar sistematizada
num software, permite que os buffers sejam
redimensionados dinamicamente fazendo com
que os aprovisionadores reajam diariamente
a situações de excepção. Por exemplo, hoje
podemos ter uma matéria-prima com excesso
de stock, mas pelo facto de ter entrado uma
encomenda de cliente atípica, pode levar a que
a matéria-prima passe imediatamente para
um nível muito baixo. O aprovisionador reage
imediatamente a estas situações minimizando
os riscos de rotura.
Este constante alinhamento dos níveis de stock
à procura real, teve como consequência uma
redução dos níveis de stock em cerca de 13%
apenas em 4 meses de exploração. Por outro
lado, os aprovisionadores passaram a ter todos,
sem excepção, uma metodologia e critérios
de gestão de stocks bem documentados,
sistematizados num software e que é comum a
todas as unidades do grupo.
Quais foram as maiores dificuldades que
encontraram e como foram ultrapassadas?
A metodologia/ferramenta não são perfeitas
porque nenhuma actividade industrial é
perfeita. Existem sempre situações de
excepção, sendo que neste projecto as
principais dificuldades estão sempre em avaliar
correctamente as situações de excepção e
enquadrá-las na ferramenta e não cair na
tentação de as gerir “ao lado” do sistema, em
folhas de excel pessoais que rapidamente se
tornam no repositório principal da informação.
O aprovisionador continua a ter um papel
fundamental na colocação da encomenda, uma
vez que a sua experiência e a sua percepção
de variáveis não reflectidas no algoritmo são
muito importantes para tomar a última decisão
de encomenda. Não fosse a imperfeição
da nossa actividade e esta tarefa seria
completamente automatizada. •

50
AGOSTO 2019
TECNOLOGIAS
Bruno Silva [Managing Director da Medway]
Optimizar gestão
da operação de frota
Texto: Fábio Santos
Bruno Simões [Senior Project Manager da ROFF]
MEDWAY
APOSTA NA
DIGITALIZAÇÃO
A ferroviária Medway, pertencente ao Grupo
MSC, sentiu a necessidade de actualizar
os seus serviços e investir na digitalização
dos seus processos. O investimento feito na
nova solução SAP, em parceria com a ROFF,
abrangeu todos os sectores da empresa e
trouxe ganhos consideráveis, tanto interna
como externamente, tendo um impacto
global em toda a organização.
D
esde a compra da CP Carga, oficializada
no início de 2016, que a Medway ainda
tem utilizado diversos processos e
serviços utilizados anteriormente pela
ferroviária pública, e que para além de não
serem completamente integráveis com os
seus, hoje já se encontravam desactualizados.
Como forma de melhorarem os seus serviços
internos e externos, houve uma aposta na
digitalização destes processos, procurando não
só melhorá-los para os clientes, mas também
para a própria Medway, que desde a sua
privatização já investiu 25,4 milhões de euros,
dos quais 2,1 foram dedicados à informática.
A solução encontrada passou por uma
implementação integrada em SAP, já utilizada
pelo Grupo MSC, que fora confiada à ROFF,
parceira do Grupo há vários anos.
O ANTES
Segundo explica Bruno Silva, Managing
Director da Medway, 70% dos sistemas
utilizados pela empresa ainda pertenciam
à CP, e não era possível actualizá-los para
que pudessem suportar os novos processos
da Medway, nem adaptá-los às novas

SCM Supply Chain Magazine 51
necessidades. Por serem incompatíveis com
os restantes sistemas tinham de ser tratados
manualmente, existindo ainda vulnerabilidades
críticas de segurança e não sendo garantido o
controle de confidencialidade e integridade da
informação Medway. Tratavam-se de “sistemas
obsoletos e sem suporte, descontinuados e
sem alternativas identificadas”, caracteriza o
responsável da empresa.
“As principais necessidades da Medway
prendiam-se com a optimização da gestão de
operação de frota, entrega e armazenamento”,
explica Bruno Simões, Senior Project Manager
da ROFF.
A Medway esperava conseguir uma
renovação do parque informático e da rede
de dados, digitalizar os postos de trabalho
operacionais, implementar ferramentas
colaborativas e um novo data center e ainda
integrar as bases de dados. Em suma, “novas
aplicações digitais que permitam um avanço
tecnológico na cadeia de valor da operação
Medway”, explica Bruno Silva.
“Com a solução de Computador
de Bordo em Mobilidade
e o Portal de Clientes com
Track & Trace, a Medway,
seus clientes e parceiros passaram
a ter uma visão global e integrada
de toda a operação
em tempo real”
SOLUÇÃO
Como resposta a estas necessidades, a
ROFF apresentou uma solução baseada
na implementação do ERP SAP, com
desenvolvimentos específicos para cobrir a
operacionalidade do negócio ferroviário. Em
acréscimo, foram ainda desenvolvidas soluções
de mobilidade para garantir tanto o fluxo
operacional no terreno como um sistema de
rastreabilidade para os clientes, que passaram
a poder acompanhar as suas cargas em tempo
real. Em termos de plataforma tecnológica, foi
implementado o sistema SAP Suite ON HANA,
com a adição das componentes SAP AIF / SAP
PO e SAP UI5.
“Com a solução de Computador de Bordo
em Mobilidade e o Portal de Clientes com
Track & Trace, a Medway, seus clientes e
parceiros passaram a ter uma visão global e
integrada de toda a operação em tempo real e
eficiência logística em toda a cadeia”, explica o
responsável.
Bruno Simões também explica que este
sistema “só por si garante uma integração
ao nível dos módulos mais importantes
na organização de uma grande empresa”,
englobando ainda áreas como as compras,
vendas ou finanças, e que o acréscimo de um
módulo de manutenção permitiu à empresa
controlar e manter o material motor e
circulante, sendo este “de extrema importância
para a actividade da Medway”.

52
AGOSTO 2019
O sistema SAP permitiu ainda a integração
com outros módulos existentes, o que antes
não acontecia, e que fez com que toda a parte
operacional que acompanha a execução física
de um comboio fosse controlada. “Desde o
pedido de horário, à realização da incorporação
do material circulante, bem como à marcação
das estações por onde o comboio passa, tudo
é controlado em tempo real através desta
implementação”, revela o responsável.
No final, todos os sectores da empresa foram
abrangidos pela nova implementação. Tratouse
de uma solução cross-company, abrangendo
áreas de compras, vendas, manutenção,
operação no terreno e até serviço de apoio
ao cliente: uma reformulação total ao nível
de plataformas tecnológicas e que teve um
impacto global em toda a organização da
Medway.
DIFICULDADES SENTIDAS
As maiores barreiras para a implementação
do ERP apontadas pela tecnológica foram
a existência de muitos sistemas satélites
obsoletos, sistemas que alavancavam uma forte
departamentalização organizacional e o timing
definido, que para além de ter que ter em
conta as dificuldades anteriores, também não
poderiam parar as operações de transporte, o
que tornou a sua aplicação muito mais morosa
e dificultada.
“Contamos sobretudo com uma equipa muito
motivada, a trabalhar em forte parceria com a
equipa Medway, que permitiu ultrapassar todas
as dificuldades sentidas. Foi este o verdadeiro
factor para o sucesso do projecto” – Bruno
Simões, ROFF.
RESULTADOS
Bruno Silva comenta que os resultados deste
investimento foram positivos, e que “a solução
SAP permitiu responder às nossas ambições,
uma solução aplicacional que integrasse
na globalidade os processos funcionais da
Medway e assegurasse a fiabilidade, rapidez e
integração da informação”.
Entre as melhorias, a ferroviária conseguiu
uma total autonomia da gestão dos sistemas,
novas interfaces (novas plataformas JUP\JUL
e interoperabilidade com diversos parceiros
na área de IT), novo portal de clientes,
aplicação e hardware para computadores de
bordo e sistemas totalmente integrados para
planeamento, CRM, produção e facturação.

SCM Supply Chain Magazine 53
Em termos da gestão das rotas, o maquinista
tem agora um suporte tecnológico que lhe dá
acesso a toda a “informação do plano do seu
trajecto, com os locais por onde vai passar, a
hora a que está planeada e, em tempo real,
aquele que é o desvio face à hora a que estava
planeada a passagem naquele local”. No
fundo, o controlador passa a ter acesso a toda
a informação essencial para a execução deste
transporte “através de um clique”, e no caso
de existir algum dado que esteja incorrecto, a
ferramenta também permite que o operador o
corrija.
Do ponto de vista do cliente, foi
desenvolvido um interface directo onde este
consegue ter “acesso a todas as listagens
dos comboios, introduzir aquilo que são as
mercadorias para expedição, ter acesso às
declarações de expedição desse comboio
e acompanhar em tempo real onde estão
todos os comboios que transportam a sua
mercadoria”, revela Bruno Silva.
“O computador de bordo permitiu elevar os
processos operacionais das tripulações dos
comboios para um patamar de excelência,
conseguido interagir e ter acesso em tempo real
a toda a informação necessária para a execução
das suas tarefas durante a realização dos
comboios. Por outro lado, o Portal de Clientes
trouxe um upgrade relevante à informação de
track & trace que era antes disponibilizada,
permitindo saber o estados dos comboios e a
localização em tempo real com uma solução
visual bastante userfriendly”, explicou o
Managing Director da Medway.
A implementação requereu uma preparação
por parte da Medway que começou dois anos
antes, sendo os últimos 18 meses dedicados
à implementação da ROFF. Foi no início de
Dezembro que se deu o Go-Live, que necessitou
de uma paragem por 24 horas, sendo que
no dia-útil seguinte a Medway já conseguiu
movimentar 90 dos 130 a 150 comboios
habituais incorporados na plataforma.
“Os resultados excederam as nossas
expectativas. Sem dúvida que resultou de
um esforço notório de toda a equipa da
Medway envolvida e dos nossos parceiros
que dedicaram todo o seu conhecimento e
empenho para atingirmos estes sucesso. Creio
que são raros os casos de empresas que correm
o risco de uma alteração total de toda a sua
arquitectura aplicacional num único momento
e regozijarem-se por, no primeiro dia útil de
operações após Go-Live dos sistemas, terem
assegurado na nova arquitectura aplicacional
cerca de 90% da sua actividade”, conclui
Bruno Silva. •

54
AGOSTO 2019
O IMPACTO DA IOT
NA SUPPLY CHAIN
V
ivemos nesta era que não se compadece
com erros e ineficiências e em que o
cliente, final ou não, é também ele cada
vez mais exigente, inteligente e ligado. “O
futuro já chegou e é smart”; é a expressão
que passou a fazer parte do nosso quotidiano,
supply chain incluída.
Um estudo desenvolvido em conjunto pela
DHL e pela Cisco Systems apontava que até
2020 existirão mais de 50 mil milhões de
dispositivos ligados à Internet e que do ponto
de vista económico a Internet das Coisas (IoT)
irá movimentar 8 triliões de dólares no decurso
da próxima década, isto à escala mundial.
Omnipresente na sociedade, essa presença
também se vai fazendo sentir de forma
crescente nos processos logísticos e gestão de
armazéns e o seu potencial para revolucionar
a gestão da supply chain é enorme, reduzindo
os desperdícios ao longo da cadeia de
abastecimento e facilitando um nível de
eficiência difícil ou até mesmo impensável de
ser alcançado há uns anos atrás.
O QUE É A IOT?
TECNOLOGIAS
50 mil milhões de
dispositivos
Ligados à NET
Texto: Dora Assis
O conceito Internet das Coisas (Internet of
Things) é simples: é a evolução tecnológica
a ligar aparelhos, ferramentas e outros
dispositivos à internet.
O potencial? É enorme e com capacidade
para fazer crescer a eficácia da cadeia de
abastecimento ao integrar dados dos mais
diferentes tipos através de softwares de
logística em plataformas tecnológicas. O já
mencionado estudo levado a cabo pela DHL e
pela Cisco, apontava que a IoT vai movimentar
1,9 trilião de dólares na próxima década apenas
no que à cadeia de abastecimento e à logística
diz respeito.
Em suma, o resultado final poderá ser a soma
de um mix do aumento de receitas e da redução
de custos que serão gerados quando esta for
uma prática comum no mercado e à maioria das
empresas, ou seja, quando a internet e
as redes expandirem as suas ligações aos
centros logísticos e armazéns, ao transporte e
distribuição de mercadorias e a todos os outros
processos logísticos.
Agora que a importância da IoT nos processos
logísticos já está clara, vejamos quatro
exemplos/áreas em que a Internet das Coisas já
está a ajudar e a optimizar a supply chain.

SCM Supply Chain Magazine 55
» # 1 Stocks em tempo real
A utilização de um sistema de RFID (Radio-Frequency IDentification ou, em português,
Identificação por rádio-frequência) ajuda a optimizar os processos logísticos relacionados com
stocks. O sistema é composto por etiquetas inteligentes que são colocadas nas mercadorias,
também nas paletes e que contêm todas as informações necessárias sobre cada uma delas, além
de uma antena que realiza a leitura do sinal e transfere a informação para um dispositivo que faz
a leitura. Por meio das ondas de rádio que as etiquetas RFID emitem, é possível ter informação
precisa sobre tudo o que está em stock. Os sistemas de rádio-frequência diminuem os processos
manuais, mais lentos e propensos a falhas e erros humanos. Toda a localização e rastreamento
dos produtos e/ou mercadorias acontecem de forma automática, melhorando a gestão e os
ganhos no armazém.
» # 2 Monitorização dos Armazéns
A utilização de um sistema de RFID (Radio-Frequency IDentification ou, em português,
Identificação por rádio-frequência) ajuda a optimizar os processos logísticos relacionados com
stocks. O sistema é composto por etiquetas inteligentes que são colocadas nas mercadorias,
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Organização

56
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a leitura. Por meio das ondas de rádio que as etiquetas RFID emitem, é possível ter informação
precisa sobre tudo o que está em stock. Os sistemas de rádio-frequência diminuem os processos
manuais, mais lentos e propensos a falhas e erros humanos. Toda a localização e rastreamento
dos produtos e/ou mercadorias acontecem de forma automática, melhorando a gestão e os
ganhos no armazém.
» # 3 Monitorização e Rastreabilidade das Mercadorias
Em matéria de monitorização e rastreabilidade, a IoT já é uma realidade mais ou menos difundida
na supply chain. O track&trace já foi conquistando o seu espaço na cadeia de abastecimento.
Os veículos, quem os conduz e as mercadorias são acompanhadas em tempo real, sendo
inclusivamente possível localizar com exactidão onde está exactamente o veículo e assim como
a que velocidade circula.
» # 4 Controlo total da frota
Nos processos logísticos, o controlo e a gestão da frota são uma parte delicada mas também
desafiadora. Com a chegada da IoT, problemas como avarias ou problemas com os veículos são
imediatamente comunicados aos gestores que assim podem de forma quase automática tomar
decisões, sejam elas correctivas, preventivas ou periódicas.
Tudo aponta para o crescimento exponencial da IoT nos próximos anos. Quando se colocam nos
pratos da balança as potencialidades e o mundo que ainda há a explorar nesta área da gestão da
cadeia de abastecimento.
Se se pode deixar alguma recomendação às empresas que pensam em adoptar a IoT nas suas
operações é que comecem a desenvolver alguns estudos o quanto antes.
A IoT não é uma moda e está mesmo para ficar. Hoje, a tecnologia é estratégica na vida das
pessoas e das empresas e, acredite, que as que não se adaptarem, rapidamente serão deixadas
para trás. •

SCM Supply Chain Magazine 57

58
AGOSTO 2019
Manuel José Gomes
Consultoria Logística e distribuição
TECNOLOGIAS
Alibaba: o gigante
tecnológico chinês
UM EXPOENTE
DE COEXISTÊNCIA
DA LOJA FÍSICA
COM O MEIO DIGITAL
O
Omnicanal é olhado como um novo
formato de retalho em que o cliente
dispõe duma experiência de compra
que integra vários canais como online
e lojas físicas, em que estas disponibilizam
no mesmo espaço canais de compra
alternativos por meio digital.
Neste sentido, deveremos olhar para
o projeto do gigante tecnológico chinês
ALIBABA que desenvolveu uma rede de
quase 100 lojas com a insígnia FRESHIPPO
e que pode representar o expoente máximo
de combinação entre loja física e venda
eletrónica. Este projeto, assenta numa
estratégia de coexistência competitiva do
meio digital com a compra na loja física,
mas ao mesmo tempo dispõe de importantes
e disruptivas inovações, a maior das quais
é a capacidade da própria loja servir a venda
eletrónica, funcionando como um centro de
distribuição, no qual são preparadas
as encomendas online e servidas quase
de imediato.
Além da compra na plataforma eletrónica
da Alibaba, o cliente na loja pode usar a
app do grupo para a leitura do código de
barras dos artigos da sua lista de compras,
proceder à encomenda online, ter a refeição
na loja e levar as compras já preparadas,
ou optar por sair e receber as compras em
casa. Os empregados percorrem a placa de
vendas com sacos por cliente, para preparar
os pedidos online, colocando-os num tapete
rolante que seguem depois para um centro de
entregas na loja. O pagamento é feito através
da plataforma Taobao da Alibaba, que inclui
também tecnologia de reconhecimento facial.
Os clientes dentro dum raio de 3 km podem
receber as suas compras num prazo de
30 minutos. Um pilar do projeto é o conforto
dos clientes e serviços ao frequentarem a loja
física e ao mesmo tempo a disponibilidade

SCM Supply Chain Magazine 59
de compra online. São eliminadas as
fronteiras entre a loja física e o mundo online,
e o smartphone desempenha um papel
fundamental na conexão com o consumidor.
Como consumidores continuamos a não
encontrar grande satisfação no ato de compra,
em percorrer a loja, esperar para pagar e levar
os sacos de compras para casa. O FRESHIPPO
tem o foco em melhorar de forma disruptiva a
experiência de compra na loja física, tornar as
operações mais eficientes e eliminar as linhas
que separam o meio físico tradicional do digital.
A plataforma da Alibaba além de sistemas
eletrónicos de pagamento, logística, análise
de dados por IA, é também um meio para as
marcas estarem no omnicanal por serviços de
marketing e promoção. Mais de 500 milhões
de consumidores usam a app Tmall da Taobao,
o website para o retalho online B2C que a
Alibaba desenvolveu.
A China tem uma taxa de penetração da
venda online de 16.6% atrás do Reino Unido,
e os Estados Unidos, que estudamos as
estratégias da Amazon e Wal Mart para o meio
digital, a compra online representa 8.9% da
compra total.
E Portugal? O setor dos super e discount,
dispõe de importantes cadeias que têm as suas
redes de lojas com cobertura nacional e vasta
extensão nos grandes centros urbanos, cadeias
fortes no Posicionamento. A implementação
e massificação dum projeto semelhante, será
sempre uma solução de tal forma inovadora e
disruptiva que certamente chamará a atenção
do consumidor. Um projeto neste sentido, no
nosso país, deve ter presente a primazia que
o nosso consumidor dedica ao fator preço
como decisão da cadeia onde compra e será
preponderante nos aspetos de fidelização e
diferenciação e imagem de loja. •

60
AGOSTO 2019
TRANSPORTE
O sono na estrada
Texto: Ana Paiva
SE NÃO DESCANSOU,
NÃO CONDUZA
Gerir o sono para não interferir no nosso trabalho é uma tarefa fácil. Descansamos o número
de horas necessárias ou bebemos uma grande chávena de café. E quando o sono interfere
na nossa profissão, correndo o risco de comprometer a nossa saúde? Os motoristas de
transportes rodoviários de mercadorias percorrem milhares de quilómetros nas estradas,
lidando com este problema todos os dias, por isso, importa falar sobre ele.
“O
sono, para já, garante a sobrevivência,
que é algo essencial, e depois melhora
todos os aspectos do corpo, os
aspectos e equilíbrios somáticos, bem como os
mecanismos emocionais e cognitivos”. É assim
que Teresa Paiva, especialista na área do sono,
classifica o descanso tanto para o ser humano,
como para espécies animais.
Dito isto, entende-se que o descanso
contribui, em grande parte, para o bem-estar de
qualquer pessoa. No entanto, os profissionais
do sector dos transportes rodoviários de
mercadorias nem sempre conseguem repousar
as horas suficientes para se manterem bem
despertos, pois percorrem longas distâncias
ao volante. Ora vão de Norte a Sul, ou de Sul a
Norte a nível nacional, como de país em país.
A verdade é que as horas de descanso ou neste
caso, a falta delas, constituem um grande risco.
A Regulamentação Social sobre os tempos de
condução e repouso, publicado pela Associação
Nacional de Transportes Públicos Rodoviários
de Mercadorias (ANTRAM), refere que a duração
máxima de condução contínua para estes
profissionais é de 4h30. Ao fim deste tempo,
o condutor tem de realizar uma interrupção
de, pelo menos, 45 minutos, excepto se iniciar
um período de repouso. O tempo máximo de
condução diária é de 9h e semanal é de 56h.
São também especificadas, neste documento,
as horas de repouso obrigatórias que os
profissionais devem respeitar. Relativamente
ao descanso diário, em cada período de
24h, assenta em 11h consecutivas, com
possibilidade de redução para 9h três vezes
entre dois repousos semanais; ou 12h com um
fracionamento de 3h e outro de 9h.
O descanso semanal mínimo, exige 45h
consecutivas com hipótese de redução para
24h, desde que exista uma compensação
correspondente gozada em bloco antes do fim
da 3ª semana seguinte à semana em causa;

SCM Supply Chain Magazine 61
“O sono é muito importante na nossa
profissão, mas deveria ser mais
‘respeitado. Digo isto em relação aos
locais onde aparcamos para dormir
porque, muitas vezes durante o dia,
não temos condições para descansar
por causa do barulho”
e dois repousos semanais regulares, ou um
regular e um reduzido, em duas semanas
consecutivas. Isto é a teoria. Na prática, serão
todos estes números fáceis de gerir?
Rui Costa, motorista do serviço internacional
da transportadora Patinter, há 20 anos, dá-nos
a visão real deste problema afirmando que
o sono é o inimigo nº1 destes profissionais,
confessando que se trata de um trabalho difícil
e cansativo.
Confrontado com a legislação descrita
anteriormente, o condutor diz respeitar sempre
estas normas “o sono é muito importante
na nossa profissão, mas deveria ser mais
‘respeitado’. Digo isto em relação aos locais
onde aparcamos para dormir porque, muitas
vezes durante o dia, não temos condições para
descansar por causa do barulho”. Além deste
constrangimento, o motorista aponta mais dois:
o facto de serem muitas vezes acordados com
alertas de carga, por chamada ou mensagem, o
que implica a interrupção do sono e dificuldade
em voltar a adormecer; e ter de estar atento
para eventuais roubos no camião.
Procurámos perceber junto das entidades
directamente ligadas a este sector, se a questão
do sono era tida em conta. Carlos Oliveira,
Director de Projectos e Consultoria da ANTRAM,
afirma que a falta de descanso é um factor com
forte influência no desempenho profissional
em qualquer actividade. No entanto, a questão
principal nesta profissão “nomeadamente a de
condutor de veículos pesados de mercadorias,
constitui um factor crítico, uma vez que a
diminuição do tempo de descanso tem sempre
como contrapartida o aumento do risco da
actividade, em relação ao próprio trabalhador,
mas que também em relação a terceiros
considerando-se aqui todas as dimensões e
consequências que um acidente possa atingir”,
explica.
Segundo a Autoridade Nacional de Segurança
Rodoviária (ANSR), em 2016, ocorreram 805
acidentes com veículos pesados de mercadorias
que resultaram de 56 atropelamentos, 628
colisões e 121 despistes. Já em 2017, de 909
acidentes, resultaram 46 atropelamentos, 733
colisões e 130 despistes. É de salientar não é
possível extrair a informação necessária destes
dados estatísticos, de forma a conhecer

62
AGOSTO 2019
“Terem muito cuidado com a
alimentação, com os horários
e manterem uma actividade
física regular fora do trabalho”
as causas dos acidentes. Contudo, é importante
alertar sobre o facto de os profissionais
passarem por riscos todos os dias para
desempenharem a sua função.
MÉTODOS AMIGOS DO CONDUTOR
Felizmente já existem mecanismos que ajudam
a prevenir o risco de acidentes, alertando
os motoristas quando começam a surgir
sintomas de fadiga. Em 2017, a empresa
portuguesa Optimizer, em parceria com o
Instituto Politécnico do Cávado e do Ave
(IPCA), desenvolveram o projecto Round Trip
Without Sleep, que foi testado pelos motoristas
da AveiroBus, rede operada pela Transdev
Portugal. Esta iniciativa consiste num sistema
capaz de detectar, precocemente, sinais de sono
e fadiga, emitindo um aviso ao condutor para
a necessidade de parar e descansar. Através
de uma pulseira que mede, em tempo real, e
monitoriza de forma contínua a temperatura
corporal, o espaçamento dos batimentos
cardíacos e a humidade da pele, o sistema
identifica alterações nos padrões de vigília.
O factor diferenciador deste aparelho é o alerta
ser dado mesmo antes de o condutor revelar
sintomas através da vibração da pulseira e
emissão de um sinal para um dispositivo móvel.
Outra ferramenta que também ajuda a
prevenir os acidentes causados pelo sono e
fadiga são os tacógrafos digitais. De acordo com
o Instituto da Mobilidade e dos Transportes
(IMT), a função deste sistema é de “indicar,
registar e memorizar, automática ou semiautomaticamente,
dados relativos à condução
desses veículos e aos tempos de trabalho e de
repouso dos condutores”. Desde 2016 que os
veículos de transporte rodoviário de passageiros
ou mercadorias são obrigados a circular com
este aparelho instalado. Recentemente,
foi ainda desenvolvida, por uma equipa de
investigadores da Universidade de Aveiro, uma
capa para volantes que monitoriza os sinais
vitais do condutor e o alerta em caso de fadiga,
à semelhança do projecto Round Trip Without
Sleep.
De uma forma geral, os sensores inseridos na
capa do volante registam a condução eléctrica
da pele, que indica o estado psicológico e
fisiológico do indivíduo, permitindo identificar
alterações na condução e relacioná-las com
padrões de comportamento humano.
Os sinais captados pela capa, que foi
desenvolvida pelo Instituto de Materiais de
Aveiro (CICECO), são analisados, em tempo
real, por um algoritmo desenvolvido no
Instituto Superior Técnico e no Instituto de
Telecomunicações, que consegue reconhecer
sinais associados à fadiga. Uma vez detectados
sinais de cansaço, o sistema liberta uma
notificação para o telemóvel ou smartwatch do
condutor.

SCM Supply Chain Magazine 63
“Exige-se que, quer
as empresas quer os
condutores, tenham
comportamentos
preventivos e bom senso
quanto a esta matéria”
A IMPORTÂNCIA
DE EXERCITAR O CORPO
Por outro lado, os condutores também devem
combater os factores de risco através de
algumas técnicas. Teresa Paiva aconselha
a realizarem caminhadas de forma a
descontraírem e melhorarem a capacidade de
concentração, nas interrupções ou repousos.
Recomenda ainda a “terem muito cuidado com a
alimentação, com os horários e manterem uma
actividade física regular fora do trabalho”.
Estes conselhos são práticas comuns do
motorista da Patinter que, para evitar a fadiga
e a sonolência, faz algumas pausas durante
o percurso, caminha, toma café e aproveita
esses períodos para exercitar o corpo. Estes
mecanismos são muito importantes para manter
o cérebro desperto, especialmente em distâncias
percorridas em auto-estradas, que se constituem
como um grande inimigo para o cérebro.
“Exige-se que, quer as empresas quer
os condutores, tenham comportamentos
preventivos e bom senso quanto a esta matéria”,
refere Carlos Oliveira. Quer isto dizer que se um
condutor mostrar sinais de cansaço, ou declarar
que não reúne as condições de segurança
necessárias para continuar a conduzir, a empresa
não deve exigir que este prossiga com a sua
função sem que faça uma pausa ou descanse.
Certo é, porém, que no período de repouso,
o motorista não deve exercer actividades lúdicas
que o impeçam de descansar, comprometendo a
capacidade de concentração durante o trabalho.
Outro aspecto que importa referir são
as doenças ligadas ao sono que devem ser
apuradas nestes profissionais de forma a não
comprometer a sua segurança. Uma das doenças
que constitui um perigo para os condutores é
a apneia do sono, pois, segundo Teresa Paiva,
associa-se à sonolência diurna, algo que não
é favorável nesta profissão. A privação do
sono também aumenta o risco de sonolência
a conduzir, pelo que, também se mostra como
um factor de risco para os motoristas. Por fim,
deve-se ter atenção às insónias, que é uma
doença comum nos trabalhadores que exercem
as suas funções por turnos que, se for o caso
destes condutores, têm de ter alguns cuidados,
como realizar uma profilaxia, não engordar
e não aumentar o número de consumos de
estimulantes ou álcool.
Os motoristas dos transportes rodoviários
de mercadorias representam um papel muito
importante para a economia dos países.
São eles que transportam combustível,
produtos destinados às grandes cadeias de
supermercados, medicamentos, etc.. Sem eles,
o país pára, por isso devemos dar voz a estes
heróis que percorrem milhares de quilómetros
nas estradas, com o factor risco do sono no lugar
do pendura. É importante reflectir sobre isto:
se não descansou, não conduza. •

64
AGOSTO 2019
TRANSPORTE
Feira de logística atrai
64.000 participantes

SCM Supply Chain Magazine 65
QUANDO A LOGÍSTICA
VIAJA ATÉ MUNIQUE
Texto: Ana Paiva
Fotos: Alexandra Santos
A Transport Logistic, a maior feira de logística da Europa, concretizou
com sucesso a 17ª edição, em Munique. Foram quatro dias que ficaram
para a história, tendo alcançado números recorde. Pelo terceiro ano
consecutivo, Portugal teve uma visibilidade ainda maior através do
stand colectivo ‘LOGISTICS FROM PORTUGAL’, iniciativa promovida
pela SCM Supply Chain Magazine.
O
evento, que junta o melhor dos mundos
da logística, mobilidade, IT e gestão da
cadeia de abastecimento, ocorreu de 4 a
7 de Junho de 2019, em Munique, Alemanha,
e excedeu as expectativas de quem por este
ansiava.
A feira conseguiu superar-se e isso verifica-se
através dos números, que não deixam mentir.
Registou-se um aumento significativo desde a
última edição, em 2017, uma vez que o evento
ocorre de dois em dois anos. Passou de 2.162
expositores de 62 países, a 2,374 provenientes
de 63 países. De 60.726 participantes de 123
países, atenderam este ano 64.000, de 125
países. Do total de visitantes que marcaram
presença no evento este ano, 30.000 vieram
do exterior. 10 pavilhões esgotados, o que, em
termos de espaço, resulta em 125.000 metros
quadrados.
Números à parte, é tempo de saber, através
de testemunhos reais, se o sucesso realmente
se verificou.
Tânia Barros, Representante da Transport
Logistic em Portugal, comprova os factos acima
descritos, referindo que as expectativas em
relação a este ano, foram superadas. Afirma
ainda que “a actual situação económica positiva
do sector levou a organização a aumentar a
área de exposição de 9 para 10 pavilhões. Em
todos estes pavilhões vivemos um ambiente
intenso de networking durante os quatro dias
da feira, e a edição deste ano veio reforçar o
papel da Transport Logistic como feira líder a
nível mundial de transportes e logística”.
Deste crescimento é de referir o papel da
China que quase duplicou em 30 o número de
expositores para 64.
Nesta edição, a guerra comercial entre os
EUA e a China, a escassez de motoristas, a
Nova Rota da Seda e a inteligência artificial
foram alguns dos temas que mereceram mais
destaque, por estarem na ordem do dia.
EM TODOS ESTES PAVILHÕES
VIVEMOS UM AMBIENTE INTENSO
DE NETWORKING DURANTE OS
QUATRO DIAS DA FEIRA, E A EDIÇÃO
DESTE ANO VEIO REFORÇAR O PAPEL
DA TRANSPORT LOGISTIC COMO
FEIRA LÍDER A NÍVEL MUNDIAL DE
TRANSPORTES E LOGÍSTICA.

66
AGOSTO 2019
LOGISTICS FROM PORTUGAL
Diz-se que ‘se Maomé não vai à montanha,
vai a montanha a Maomé’. Neste caso, as
empresas internacionais vieram ter com
Portugal, e Portugal só teve de ir a Munique.
O nosso país já se pode considerar assíduo
na Transport Logistic, pois tem vindo a criar
um percurso bastante positivo na feira ao
longo do tempo “durante os últimos 10
anos, o número de visitantes lusos passou
de poucas dezenas para mais de 150 e a
área ocupada por expositores portugueses
aumentou cinco vezes nesse mesmo período”,
explica Tânia Barros.
O palco foi, e continua a ser, o ‘LOGISTICS
FROM PORTUGAL’, um stand colectivo,
organizado pela SCM Supply Chain Magazine,
que reúne empresas nacionais do mundo da
logística, do transporte e do shipping,
de forma a promover a marca PORTUGAL
através de uma visão de valorização e
cooperação. Ocupou uma ilha de 100
metros quadrados e integrou nove: Garland,
Lusocargo, Multicargo, Steamship, VLT Cargo,
JTM Group, Maeil, Rangel Logistics Solutions
e Transnautica/Forcargo.
Filipe Barros, o responsável comercial do
projecto, faz um balanço muito positivo do
desempenho do stand colectivo, afirmando
que foi a “mais sólida representação que
Portugal alguma vez teve numa feira de
logística europeia”.
A estratégia da organização do stand passou
pela aposta na visibilidade, de forma a atrair
visitantes internacionais, o que, segundo Filipe
Barros, foi conseguido. Explica ainda que
“investimos muito na imagem e unificámos
as áreas de cada empresa expositora, criando
uma linguagem gráfica comum, debaixo da
marca Portugal”.
A participação portuguesa tem vindo
a evoluir, registando-se um aumento de
expositores, de 10 para 20, bem como os
visitantes vindos de Portugal, que incrementou
23% em relação à edição passada.
Segundo Tânia Barros, através deste stand
colectivo, o nosso país ganhou visibilidade e
peso na feira, não tendo passado despercebido
aos visitantes internacionais. Aponta ainda
um outro aspecto pertinente “foi curioso ver
que, mesmo sendo a maioria das empresas
concorrentes entre si, o stand criou sinergias
interessantes, com vontade de mostrar a força
e a qualidade do serviço dos transportadores
lusos”. Tânia Barros mostra-se também
satisfeita pelo aumento do interesse das
empresas portuguesas e pelo balanço positivo
por parte das entidades que integraram o stand
“Logistics From Portugal”.
O que esperar do stand português na
próxima edição? Filipe Barros afirma que as
empresas que marcaram presença este ano,

SCM Supply Chain Magazine 67
deixaram a sua intenção de participar em 2021,
bem como de ampliar a área de exposição.
Refere ainda que “a certeza que podemos já
adiantar é que na próxima edição, Portugal
irá ter um stand e uma área de exposição
maior, e que a representação portuguesa irá,
necessariamente, crescer.” Termina com a
promessa de trazer uma “portugalidade” ainda
maior ao stand colectivo.
À semelhança de Portugal, estiveram ainda
na feira 24 stands colectivos internacionais.
Além das empresas nacionais presentes no
stand colectivo de Portugal, apresentaram-se
com expositores individuais a Abreu Carga,
a Associação dos Portos de Portugal (APP),
a Magellan Ass. Repres. Dos Interesses
Portugueses no Exterior, Red Cencyl Atlantic
Corridor (Espanha/Portugal) e a Torrestir.
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68
AGOSTO 2019
PORQUE DEVE VISITAR
NA FEIRA EM 2021?
Tânia Barros afirma que, para a próxima
edição, a organização pretende manter a
aposta nos três pilares que caracterizam
a feira: a diversidade da oferta, através da
captação de uma gama de produtos e serviços
muito abrangente; o cariz internacional da
feira, extremamente estratégico, destacando
as parcerias internacionais e a presença de
visitantes profissionais oriundos de diferentes
países; e a partilha de conhecimento e do
debate sobre o futuro da supply chain global.
Se é a primeira vez que pretende visitar a
feira, pode encontrar uma abrangente gama
de produtos e serviços, incluindo serviços
desde transporte e logística (aéreo, rodoviário,
marítimo e ferroviário), passando pelos veículos
de transporte de mercadorias e passageiros, até
às tecnologias de informação e telemática.
Para além disto, uma das fortes razões da
sua existência é possibilitar a criação de novos
contactos entre as empresas expositoras com
os visitantes, bem como consolidar as relações
comerciais que já existem.
A feira proporciona ainda uma visão geral
sob toda a cadeia de valor, bem como permite
estar em contacto com líderes de mercado
global na área da logística. Os programas
das conferências são considerados de alta
qualidade e podem ser assistidos por visitantes
internacionais.
Os expositores presentes na feira estão
divididos por secções, entre eles: serviços,
transporte de mercadorias e logística; IT,
telemática, e-business e telecomunicações;
equipamentos de transporte de mercadorias;
intralogística, sistemas de gestão de armazéns,
embalamento e identificação automática.
De 4 a 7 de Maio de 2021, Munique será
novamente o palco daquela que é a maior feira
de logística da Europa: a Transport Logistic. •

SCM Supply Chain Magazine 69
INVESTIMOS MUITO NA IMAGEM E UNIFICÁMOS AS ÁREAS
DE CADA EMPRESA EXPOSITORA, CRIANDO UMA LINGUAGEM
GRÁFICA COMUM, DEBAIXO DA MARCA PORTUGAL.
EDIÇÃO 2017
2.162
EXPOSITORES
62
PAÍSES
60.726
PARTICIPANTES
123
PAÍSES
EDIÇÃO 2019
2.374
EXPOSITORES
63
PAÍSES
64.000
PARTICIPANTES
125
PAÍSES

70
CARREIRA
24 Horas
de Logística
Texto: Fábio Santos
Fotos: SFORI
PARTIDA... LARGADA...
LOGÍSTICA!
A anfitriã da 14ª edição das 24 Horas de Logística, evento formativo
organizado pela Sfori, do qual somos media partner, foi a Mitsubishi
Fuso Truck Europe, que abriu as portas à sua fábrica no Tramagal
(Abrantes) nos dias 18 e 19 de Maio. Ao longo de 24 horas, 75 profissionais
e estudantes, divididos em equipas de cinco elementos, desenvolveram
as suas estratégias e competiram em diversas provas logísticas.
F
oi na madrugada de dia 18 de Maio que
15 equipas se dirigiram para a fábrica
da Mitsubishi Fuso Truck Europe (MFTE),
para participarem em mais uma edição das
24 Horas de Logística. Alguns elementos
já sabiam o que lhes esperava por já terem
participado em edições anteriores, mas aos
outros foi explicado desde logo, no briefing
matinal, que se tratava de uma acção de
formação em formato de equipas, e que ao
longo de 24 horas consecutivas iriam ter mais
de 30 provas para resolver.
Embora pudessem incluir membros
novos que ainda desconheciam o conceito,

SCM Supply Chain Magazine 71
várias empresas já tinham participado
anteriormente, como é o caso da Luís Simões,
que desde a primeira edição abraçou o
projecto, e este ano não foi excepção para a
empresa que mais victórias reuniu ao longo
dos anos, voltando a promover o seu verdealface
característico em defesa dos seus
títulos anteriores.
“O convite da Supply Chain Magazine e da
Sfori para a Mitsubishi Fuso Truck Europe ser o
anfitrião da 14ª edição das 24 Horas Logística
foi um desafio que encarámos com todo o
entusiasmo e seriedade que o evento merece
pelo sua elevada qualidade e contributo dado
ao longo dos anos para o desenvolvimento de
competências em Logística”, revela fonte da
Mitsubishi Fuso Truck Europe.
“TODOS OS ANOS
É UM DESAFIO DIFERENTE”
Tiago Pinho, docente da Escola Superior de
Ciências Empresariais do IPS e Coordenador
Científico das 24 Horas de Logística, explica
que começam por delinear o evento ao tentar
perceber quais os objectivos da organização
anfitriã ao acolher o evento e quais as
mensagens e as tecnologias que pretendem
dar a conhecer à comunidade logística. No
caso da Mitsubishi Fuso Truck Europe, o
principal destaque foi para o Fuso e-Canter, o
furgão eléctrico produzido em Portugal que é
exportado para o mundo inteiro.
As provas são desenvolvidas tendo em
consideração o que a empresa anfitriã
pretende disponibilizar, quer seja em
termos de espaços, quer seja em termos
de tecnologia, bem como a mensagem que
deseja passar. Tiago Pinho explica que por
vezes há espaços que, por questões de
confidencialidade, não podem ser mostrados,
e são restritos, pelo que desde logo tentam
perceber onde podem decorrer as provas
e o que é possível desenvolver em termos
conceptuais.
Com esses ingredientes, a coordenação
científica, em conjunto com vários parceiros,
desenvolve um conjunto de provas que
pretendem envolver e dar a conhecer o
máximo possível das operações da empresa
anfitriã.
Filipe Ferreira, Partner SFORI, explica
que cada vez mais sentem uma procura por
parte das empresas para receberem o evento
e mostrarem os seus espaços e as suas
tecnologias de produção e de logística, o que
leva também a que exista uma procura por
parte das outras empresas de conhecer as
operações levadas a cabo nesses locais.
“Ao longo das 24 horas nós queremos
contar uma história.”
[Tiago Pinho]
Após as provas estarem totalmente
definidas, é necessário mapeá-las no
evento de modo a não sobrecarregar as
equipas, equilibrando-as entre dia e noite
e fazendo a gestão do esforço das pessoas.
“Se eu desse uma prova teórica - case study
que os obrigasse a estar meia hora ou 45
minutos a ler às três ou quatro da manhã,
garantidamente que iria ter uma quebra
de rendimento das equipas”, explica
o coordenador, acrescentando que é importante
gerir os esforços necessários e ter em conta
os factores externos também no acto do
planeamento: “durante a noite tentamos

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dar provas mais mexidas e práticas, cruzando
com as provas teóricas, de modo a conseguimos
obter um mix que não crie uma quebra de
rendimento tão acentuada”.
“O apoio da MFTE na organização de um
evento desta dimensão foi também para nós
um enorme desafio que nos fez crescer também
como equipa, uma vez que tivemos mais de 40
pessoas da empresa envolvidas no planeamento
e preparação dos mais de 30 desafios que a
edição de 2019 teve”, destaca a anfitriã.
COMPETITIVIDADE E PRESSÃO
Quando o relógio apontou as nove horas
teve início o evento. No primeiro briefing
foram explicadas as regras e dadas algumas
dicas e indicações às equipas, tanto a nível
de jogo de equipa como de jogo em equipa,
seguindo-se um momento de interacção entre
elas, para melhor se conhecerem entre si.
Foi ainda neste momento que foram
apresentados os ‘facilitadores’, uma
equipa de psicólogos que acompanharia
os participantes ao longo das 24 horas e
os ajudaria a identificar alguns aspetos
comportamentais em que sentissem que
estavam a ter maior dificuldade – fosse de
forma pessoal ou em equipa.
“Os facilitadores estão em constante
contacto com as equipas e
há períodos de debriefing
específicos ao longo das
24 horas, que servem
exactamente para dar a
conhecer a forma como a
equipa se está a organizar
e a interagir”, explica o
coordenador, salientando
a importância do que é
“UMA DAS PRIMEIRAS
COISAS QUE NÓS FAZEMOS
NO EVENTO É OBRIGAR
OS PARTICIPANTES A
MISTURAREM-SE.”
TIAGO PINHO
feito antes do jantar, por ser um momento
proporcionado a meio do evento em que
existe ainda uma oportunidade para corrigir
alguns possíveis erros ou gerir conflitos.
NÃO UMA CORRIDA,
MAS UMA MARATONA!
Embora as 24 Horas de Logística sejam feitas
em formato de jogo entre equipas, a finalidade
não é a competição pura e dura, mas sim o
desenvolvimento de competências técnicas e
comportamentais. O modelo em que é feito
serve para criar alguma competitividade e
pressão nos participantes, de modo a que
os concorrentes possam ser avaliados pelos
facilitadores neste tipo de ambiente e também
possam perceber a forma como as equipas e
elementos reagem a isso.
Ao proporcionar desafios diurnos e
nocturnos, os facilitadores conseguem ainda
registar os comportamentos dos membros
das equipas nos diferentes ambientes, e
perceber a quais se conseguem adaptar
melhor, fornecendo todas estas informações
às respectivas empresas, para que elas
consigam compreender os pontos fortes dos
seus elementos, e que por vezes não são tão
visíveis.
As provas têm momentos do dia específicos
para serem entregues,
cabendo às próprias
equipas gerir o tempo e
os desafios à sua maneira,
de modo a conseguirem
terminar e entregar tudo
atempadamente, sendo
também essa capacidade
de gestão avaliada pelos
facilitadores.

SCM Supply Chain Magazine 73

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AGOSTO 2019

AUTORIDADE NACIONAL DA AVIAÇÃO CIVIL
SCM Supply Chain Magazine 75
“AS PESSOAS SABEM
QUE ESTÃO A RECEBER
UM EVENTO DE QUALIDADE”
A Sfori mostra-se contente relativamente ao
número de equipas e à adesão que tem tido.
Explica que poderia ir até às 20 equipas, mas
que deste modo já têm um projecto consistente
e estável, no qual “conseguimos proporcionar a
todas as equipas e elementos uma experiência
única, e aos patrocinadores uma grande
visibilidade para exibir e demonstrar as
funcionalidades dos seus equipamentos em
funcionamento”.
Destacando o papel fundamental que a
logística tem para a indústria automóvel,
a Mitsubishi Fuso Truck Europe considera
A última coisa que isto é, é um jogo.
Embora possa parecer, isto é uma
acção de formação, de team-building,
de desenvolvimento de competências
técnicas e comportamentais, com
bastante pressão e competitividade
para todos os intervenientes:
participantes, organização
e empresa anfitriã.
Tiago Pinho
esta área cada vez mais complexa e com
grandes desafios, com grande potencialidade,
devido às novas tecnologias e metodologias,
disponibilidade de informação, tratamento de
dados ou gestão de tempo e de recursos.
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AGOSTO 2019
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“O balanço final foi de
objectivo cumprido e
ficámos plenamente
convictos que o evento
cumpriu uma vez mais o seu
propósito do qual muito nos
orgulhamos ter feito parte”
MFTE
C
M
Y
CM
A aposta na organização desta formação
surge como resposta a esses novos desafios,
aliados à experiência enquanto participantes
em edições anteriores. Como já tinha
conhecimento do modelo de formação e das
suas potencialidades, a MFTE considerou
vantajoso, tendo destacado o foco que as
24 Horas de Logística têm nas capacidades
relacionais ao privilegiar objectivos de grupo e
não apenas a individualidade.
“A participação de uma equipa MFTE
surge naturalmente com o alinhamento da
filosofia formativa da nossa empresa com
os objectivos da formação das 24 Horas de
Logística: promover autonomia e eficácia das
equipas, desenvolver antevisão de problemas,
abordagem pro-activa, assertividade,
comunicação, resiliência e dinamismo”,
comenta a fonte.
Filipe Ferreira conta que os próprios
colaboradores das empresas anfitriãs gostam e
mostram-se orgulhosos por receber o evento:
“soubemos inclusive de casos de pessoas que
terminavam os seus turnos à meia noite e
ficaram por mais algumas horas a assistir, por
pura vontade de se envolver”, comenta.
“Sob o mote de ‘Driving 4 Future (Indústria
4.0)’ e ‘Be connected! (Move, See and Share)’
diretamente ligados à nossa atividade e
realidade diária, vivenciámos todos - Mitsubishi
Fuso Trucks Europe, Sfori, restante organização
e equipas participantes – uma experiência
única, num evento com simulação em contexto
logístico e em tempo real ao longo das 24
horas que promove uma competição saudável
e espírito de equipa”, conclui o fabricante
automóvel.
De olhos postos na próxima edição, a Sfori
deixa no ar a ideia de que está a planear algo
em grande para celebrar o marco dos 15 anos
das 24 Horas de Logística, mas não avançando
para já com mais detalhes. •
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SCM Supply Chain Magazine 77
70 anos a inovar
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Celebramos 70 anos de desafios e conquistas.
Muito obrigado aos nossos colaboradores,
aos nossos parceiros e aos nossos clientes.
Luís Simões somos todos nós!
#70anosLS
www.luis-simoes.com

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O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
Willful Blindness, Margaret Heffernan
Bloomsbury Publishing Plc, 2012 edition
Ignorar o óbvio é mais do que embaraçoso, pode ser mortal. Contudo, o nosso cérebro evoluiu no sentido
de se concentrar nalgumas coisas à custa de outras, que até estão mesmo à nossa frente e simplesmente
não as vemos. Esta capacidade é útil em termos práticos, mas faz com que os maiores crimes possam ser
cometidos à vista de todos, sem que quase ninguém se questione até ser tarde demais (como por exemplo
na Alemanha nazi, na crise financeira de 2008 e no aquecimento global...).
O livro “Willful Blindness” (“Cegueira Deliberada”)
de Margaret Heffernan cobre todo um leque de
áreas em que fechamos os olhos às ameaças,
individualmente e como sociedade:
» Somos mais previsíveis do que pensamos e
tendemos a valorizar o que nos é familiar
» Fazemos coisas com que não concordamos
por pessoas de quem gostamos
» As nossas convicções e crenças podem levarnos
a ignorar os factos
» Quando estamos cansados, o nosso
pensamento fica mais rígido e temos reacções
mais lentas
» Às vezes preferimos não saber o que se passa,
para evitar o conflito e a mudança
» A obediência à autoridade é-nos inculcada
desde cedo e pode ser insidiosa
» A necessidade de protecção e o medo de
ser excluído da sociedade muda a nossa
percepção da realidade
» Tendemos a não agir quando estamos
acompanhados
» Tomamos decisões sem conhecer a realidade
das pessoas por elas impactadas
» O dinheiro motiva-nos, mas cega-nos,
levando-nos a agir de forma menos
inteligente, menos produtiva e menos criativa
O importante é crer que não estamos presos
na nossa herança genética e cultural, em
qualquer altura da nossa vida temos o poder, e
o dever, de ver melhor. Podemos para isso fazer
coisas tão simples como dormir o suficiente
e trabalhar um máximo de 9 horas por dia
(mais do que isso é contraproducente, porque
levamos mais tempo a corrigir os erros que
fazemos do que o que trabalhamos a mais).
Contra-intuitivamente, devemos ficar
preocupados quando estamos muito confortáveis
e toda a gente está de acordo sobre algum
assunto. A ciência ensina-nos que o cérebro
abomina o conflito, por isso é necessário
incentivá-lo conscientemente. É preciso ouvir
e respeitar aquelas pessoas corajosas que são
capazes de ver que “o rei vai nu”.
Devemos ter sentido crítico em relação
ao que nos é ordenado, uma ordem pode
parecer inofensiva mas a sequência delas
ser inaceitável. É essencial reconhecer a
pressão social e forçar-nos a pensar, mesmo
(e sobretudo) quando os outros já o fizeram
por nós. No fundo, a única maneira de não nos
“cegarmos deliberadamente” é acreditar que
cada um de nós faz a diferença.
Margaret Heffernan trabalhou na BBC e foi CEO
de várias empresas de multimédia, é escritora
e oradora sobre temas de liderança.