propuesta de modelo para el reclutamiento y selección - Institución ...
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PROPUESTA DE MODELO PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE<br />
EMPLEADOS DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA<br />
KARINA RÍOS FERREIRA<br />
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA<br />
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN<br />
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN HUMANA<br />
SABANETA<br />
2011
PROPUESTA DE MODELO PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE<br />
EMPLEADOS DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA<br />
KARINA RÍOS FERREIRA<br />
Trabajo presentado como requisito <strong>para</strong> obtener <strong>el</strong> título <strong>de</strong><br />
Administrador Humano<br />
Asesor<br />
JESSSIE STROBEL VANEGAS<br />
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA<br />
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN<br />
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN HUMANA<br />
SABANETA<br />
2011
Sabaneta, 8 <strong>de</strong> agosto <strong>de</strong> 2011<br />
3<br />
Nota <strong>de</strong> aceptación<br />
______________________________<br />
______________________________<br />
______________________________<br />
______________________________<br />
______________________________<br />
______________________________<br />
______________________________<br />
Firma <strong>de</strong>l presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong>l jurado<br />
______________________________<br />
Firma <strong>de</strong>l jurado<br />
______________________________<br />
Firma <strong>de</strong>l jurado
La autora agra<strong>de</strong>ce a:<br />
AGRADECIMIENTOS<br />
DIOS por darme fuerzas <strong>para</strong> no <strong>de</strong>sfallecer en <strong>el</strong> intento.<br />
A la Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> Ingeniería <strong>de</strong> Antioquia por patrocinar mi sueño.<br />
A mi familia por acompañarme, por creer en mí, por su paciencia y apoyo<br />
incondicional.<br />
A Samu<strong>el</strong>, mi hijo, mi compañero <strong>de</strong> vida, aliento, luz e inspiración.<br />
A todas aqu<strong>el</strong>las personas que <strong>de</strong> una manera directa o indirecta apoyaron y<br />
alentaron mi proceso <strong>de</strong> crecimiento…<br />
A todos muchas gracias.<br />
4
CONTENIDO<br />
RESUMEN EJECUTIVO Pag<br />
INTRODUCCIÓN 10<br />
1. IDENTIFICACIÓN 11<br />
1.1. TÍTULO 11<br />
1.2. Responsable <strong>de</strong>l proyecto 11<br />
1.3. Duración 11<br />
1.4. Síntesis <strong>de</strong>l estudio 11<br />
2. PROBLEMA 12<br />
2.1. Formulación 12<br />
2.2. OBJETIVOS 12<br />
2.2.1 Objetivo general 12<br />
2.2.2 Objetivos específicos 13<br />
2.3. LIMITACIONES DEL ESTUDIO 13<br />
2.4 RESEÑA HISTÓRICA 13<br />
2.5 ORGANIGRAMA 16<br />
3. MARCO TEÓRICO 17<br />
3.1. Bases teóricas 17<br />
3.2. Reclutamiento 17<br />
3.3. Definición 18<br />
3.4. Requisitos <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> 19<br />
3.5. La requisición o solicitud al área <strong>de</strong> Gestión Humana 19<br />
3.6. Fuentes <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> 19<br />
3.6.1 Anuncios 20<br />
3.6.2 Reclutamiento por Internet 20<br />
3.6.3 Referencia <strong>de</strong> los empleados 20<br />
5
3.6.4 Empresas caza talentos 20<br />
3.6.5 Instituciones educativas 20<br />
3.6.6 Agencias <strong>de</strong> empleo 21<br />
3.6.7 Estancia laboral 21<br />
3.7 Ventajas 21<br />
3.8 Desventajas 21<br />
3.9 Fuentes <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> internas 22<br />
3.9.1 Ventajas 23<br />
3.9.2 Desventajas 23<br />
4. LIMITACIONES DEL RECLUTAMIENTO 23<br />
4.1 Las políticas <strong>de</strong> personal 23<br />
4.2 La planeación <strong>de</strong>l personal 23<br />
4.3 Los hábitos <strong>de</strong>l reclutador 23<br />
4.4 Las condiciones 24<br />
4.5 Los requisitos <strong>de</strong> puestos 24<br />
5. SELECCIÓN 25<br />
5.1 Definición 26<br />
5.2 Bases <strong>para</strong> la s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> personas 27<br />
5.2.1 Descripción y análisis <strong>de</strong> cargos 27<br />
5.2.2 Aplicación técnica <strong>de</strong> inci<strong>de</strong>ntes críticos 28<br />
5.2.3 Requerimientos <strong>de</strong> personal 28<br />
5.2.4 Análisis <strong>de</strong>l cargo en <strong>el</strong> medio 28<br />
5.2.5 Elección <strong>de</strong> las técnicas <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección 28<br />
5.3 Entrevista <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección 29<br />
5.3.1 Pruebas <strong>de</strong> conocimiento 29<br />
5.3.2 Pruebas psicosométricas 29<br />
5.3.3 Pruebas <strong>de</strong> personalidad 29<br />
5.3.1 Técnicas <strong>de</strong> simulación 29<br />
6<br />
Pag
6. PROPUESTA DOCUMENTACIÓN SUBPROCESOS 30<br />
6.1. Documentación subproceso <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> 30<br />
6.2. Objetivo 30<br />
6.3. Alcance 30<br />
6.4. Duración 30<br />
6.5. Responsable 30<br />
6.6. Políticas <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> 31<br />
6.7. Documentación subproceso <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección 31<br />
6.8. Objetivos 32<br />
6.9. Alcance 32<br />
6.10. Duración 33<br />
6.11. Responsable 33<br />
6.12. Políticas <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección 33<br />
7. Indicadores <strong>de</strong> gestión propuestos 33<br />
7.1. Subproceso <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> 34<br />
7.1.1 Oportunidad <strong>de</strong>l <strong>reclutamiento</strong> 34<br />
7.1.2 Porcentaje <strong>de</strong> acierto <strong>de</strong> la hoja <strong>de</strong> vida Vs <strong>el</strong> perfil 34<br />
7.1.3 Costos <strong>de</strong>l <strong>reclutamiento</strong> 34<br />
7.2 Subproceso <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección 34<br />
7.2.1 Oportunidad en la s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong>l candidato 34<br />
7.2.2 Porcentaje <strong>de</strong> cumplimiento <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> 34<br />
7.2.3 Aciertos en la s<strong>el</strong>ección 35<br />
8. CONCLUSIONES 36<br />
9. RECOMENDACIONES 38<br />
10. BIBLIOGRAFIA 40<br />
11. ANEXOS 53<br />
7<br />
Pag
LISTADO DE ANEXOS<br />
Anexo A. Manual <strong>de</strong> procedimiento <strong>para</strong> <strong>reclutamiento</strong> <strong>de</strong> personal 41<br />
Anexo B. Manual <strong>de</strong> procedimiento <strong>para</strong> s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> personal 42<br />
Anexo C. Formulario requisición <strong>de</strong> personal 43<br />
Anexo D. Manual <strong>de</strong> procedimiento <strong>para</strong> entrevista 44<br />
Anexo E. Formulario <strong>de</strong> entrevista 46<br />
Anexo F. Manual <strong>de</strong> procedimiento verificación referencias 47<br />
Anexo G. Formulario <strong>de</strong> verificación <strong>de</strong> referencias 48<br />
Anexo H. Manual <strong>de</strong> procedimiento <strong>para</strong> visita domiciliaria 49<br />
Anexo I. Formulario visita domiciliaria 52<br />
Anexo J. Manual <strong>de</strong> procedimiento <strong>para</strong> aplicación <strong>de</strong> pruebas 53<br />
8<br />
Pag
RESUMEN EJECUTIVO<br />
Mediante este trabajo se propone mejorar dos subprocesos claves <strong>de</strong> Gestión<br />
humana como lo son: <strong>el</strong> Reclutamiento y la S<strong>el</strong>ección <strong>de</strong>l personal que laborará<br />
en organización: los que se consi<strong>de</strong>ran integran a personas que constituyan la<br />
ventaja competitiva en este caso <strong>de</strong> la Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> Ingeniería <strong>de</strong> Antioquia- EIA.<br />
El creciente <strong>de</strong>sarrollo y evolución <strong>de</strong> toda organización requiere cambios acor<strong>de</strong><br />
con las nacientes necesida<strong>de</strong>s, al igual que personal que se s<strong>el</strong>eccione cada vez<br />
sea mejor cualificado <strong>para</strong> realizar las labores teniendo en cuenta los cambios <strong>de</strong>l<br />
entorno y las altas exigencias <strong>de</strong> los clientes.<br />
Se presentará un análisis <strong>de</strong> la forma como actualmente se realizan los<br />
subprocesos <strong>de</strong> Reclutamiento y S<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> personal en la EIA, con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong><br />
hacer una <strong>propuesta</strong> <strong>de</strong> mejoramiento, <strong>de</strong> tal manera que se ejecuten estos<br />
subprocesos <strong>de</strong> manera ágil, eficiente, oportuna y con buenos resultados a futuro<br />
<strong>para</strong> la organización.<br />
Es así, como la EIA reconocerá en <strong>el</strong> personal que labora en <strong>el</strong>la su mayor bien y<br />
la manera como podrá proyectarlo y aprovechar toda su capacidad productiva al<br />
máximo en beneficio <strong>de</strong> la <strong>Institución</strong>.<br />
9
INTRODUCCIÓN<br />
El presente trabajo tiene como objetivo fundamental documentar los subprocesos<br />
<strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> y s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> la Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> Ingeniería <strong>de</strong> Antioquia, con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong><br />
proponer una herramienta que permita asegurar que <strong>el</strong> recurso humano<br />
s<strong>el</strong>eccionado sea <strong>el</strong> idóneo y que la manera como se s<strong>el</strong>ecciona sea ágil, oportuna<br />
y eficiente.<br />
El documentar y proponer un mo<strong>de</strong>lo <strong>para</strong> <strong>el</strong> Reclutamiento y S<strong>el</strong>ección <strong>de</strong><br />
personal en la EIA, busca la mejora en sus procesos <strong>para</strong> que a través <strong>de</strong> éstos la<br />
productividad mejore; adicional a lo anterior, le permitirán a la <strong>Institución</strong> una mejor<br />
asignación <strong>de</strong> responsabilida<strong>de</strong>s, empo<strong>de</strong>ramiento <strong>de</strong> los empleados lo que<br />
conducirá a afianzar <strong>el</strong> sentido <strong>de</strong> pertenencia, promover una cultura en don<strong>de</strong> <strong>el</strong><br />
or<strong>de</strong>n y la aplicación <strong>de</strong> los procedimientos produzca los mejores resultados.<br />
10
1.1. TÍTULO<br />
1. IDENTIFICACIÓN<br />
“PROPUESTA DE MODELO PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE<br />
EMPLEADOS DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA”.<br />
1.2 RESPONSABLE DEL PROYECTO<br />
Karina Ríos Ferreira<br />
1.3 DURACIÓN<br />
El tiempo <strong>de</strong> duración <strong>de</strong>l proyecto es <strong>de</strong> 96 días.<br />
1.4 SÍNTESIS DEL ESTUDIO<br />
Luego <strong>de</strong> analizar la situación actual <strong>de</strong> la Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> Ingeniería <strong>de</strong> Antioquia, en<br />
r<strong>el</strong>ación con los subprocesos <strong>de</strong> Reclutamiento y S<strong>el</strong>ección <strong>de</strong>l personal<br />
administrativo y profesoral, se notan gran<strong>de</strong>s vacíos r<strong>el</strong>acionados con la manera<br />
en que se realizan.<br />
Lo que se propone en este trabajo es una solución a los vacíos que se presentan<br />
en don<strong>de</strong> se establezcan normas, procedimientos y políticas claras y la<br />
documentación <strong>de</strong> estos subprocesos con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong> vincular <strong>el</strong> personal que se<br />
requiere con efectividad, oportunidad y eficiencia. Igualmente, proponer unos<br />
indicadores <strong>de</strong> gestión que permitan observar la evolución y la asimilación <strong>de</strong><br />
dichos cambios.<br />
11
2.1 FORMULACIÓN<br />
2. PROBLEMA<br />
La Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> Ingeniería <strong>de</strong> Antioquia, es una <strong>Institución</strong> <strong>de</strong> Educación Superior,<br />
<strong>de</strong>dicada a la formación <strong>de</strong> ingenieros; su estructura organizacional es sistémica,<br />
cuenta con un lí<strong>de</strong>r en <strong>el</strong> Área <strong>de</strong> Recursos Humanos, pero no cuenta con<br />
políticas y procedimientos claros sobre <strong>el</strong> Reclutamiento y la S<strong>el</strong>ección <strong>de</strong><br />
Personal lo que lleva a reproceso y a dilatación <strong>de</strong> los tiempos <strong>de</strong> los mismos.<br />
En proceso <strong>de</strong> gestión humana en la actualidad, no se evi<strong>de</strong>ncia la alineación con<br />
la estrategia organizacional lo que impi<strong>de</strong> reclutar y s<strong>el</strong>eccionar personal <strong>de</strong><br />
manera a<strong>de</strong>cuada, se trabaja <strong>de</strong> manera individual y no hay exigencias e<br />
indicadores que permitan reconocer cuanto tiempo se utiliza <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>el</strong><br />
requerimiento por parte <strong>de</strong>l área hasta que la persona ocupa <strong>el</strong> puesto <strong>de</strong> trabajo.<br />
Por lo anterior se hace necesario documentar los subprocesos <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> y<br />
s<strong>el</strong>ección, esto permitirá la homologación <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s, la disminución <strong>de</strong><br />
tiempos y la garantía <strong>de</strong> contratar a personas idóneas que favorezcan <strong>el</strong><br />
mejoramiento <strong>de</strong> cada uno <strong>de</strong> los procesos <strong>de</strong> la Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> Ingeniería <strong>de</strong><br />
Antioquia.<br />
2.2 OBJETIVOS<br />
2.2.1 Objetivo General.<br />
Analizar, organizar y documentar los subprocesos <strong>de</strong> Reclutamiento y S<strong>el</strong>ección<br />
en <strong>el</strong> área <strong>de</strong> Gestión Humana <strong>de</strong> la Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> Ingeniería <strong>de</strong> Antioquia en sus<br />
etapas con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong> <strong>de</strong>finir políticas específicas <strong>de</strong> acuerdo con las necesida<strong>de</strong>s<br />
planteadas.<br />
12
2.2.2 Objetivos específicos<br />
- Generar una <strong>propuesta</strong> <strong>de</strong> valor <strong>para</strong> los procesos <strong>de</strong> Reclutamiento y<br />
S<strong>el</strong>ección <strong>para</strong> <strong>el</strong> área <strong>de</strong> Gestión Humana <strong>de</strong> la EIA.<br />
- Documentar <strong>el</strong> subproceso <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong>.<br />
- Documentar <strong>el</strong> subproceso <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección.<br />
- Entregar recomendaciones que favorezcan la aplicación <strong>de</strong> estos<br />
procedimientos y la mejora continua <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> Gestión Humana<br />
2.3 LIMITACIONES DEL ESTUDIO<br />
En este trabajo no se encuentran limitaciones <strong>de</strong> estudio, pues se contó con <strong>el</strong><br />
conocimiento y aprobación por parte <strong>de</strong> la jefe <strong>de</strong> Gestión Humana <strong>para</strong> su<br />
<strong>de</strong>sarrollo, la información consignada pertenece a la Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> Ingeniería <strong>de</strong><br />
Antioquia y se contó a<strong>de</strong>más, con los referentes <strong>de</strong> consultas necesarios <strong>para</strong> su<br />
<strong>de</strong>sarrollo.<br />
2.4 RESEÑA HISTÓRICA<br />
La Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> Ingeniería <strong>de</strong> Antioquia fue fundada <strong>el</strong> 14 <strong>de</strong> febrero <strong>de</strong> 1978 por un<br />
grupo <strong>de</strong> 27 ingenieros. Su propósito fue la creación <strong>de</strong> una institución <strong>de</strong><br />
educación superior <strong>para</strong> impartir docencia en ingeniería con exc<strong>el</strong>encia<br />
académica, en un ambiente <strong>de</strong> convivencia, procurando la formación ética y <strong>el</strong><br />
<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> valores propios <strong>de</strong> los ingenieros que reclama la sociedad. A lo largo<br />
<strong>de</strong> su historia, la EIA se ha caracterizado por la formación integral <strong>de</strong> profesionales<br />
<strong>de</strong> la más alta calidad académica y personal.<br />
Las labores académicas comenzaron <strong>el</strong> 29 <strong>de</strong> enero <strong>de</strong> 1979 con 38 estudiantes<br />
matriculados en Ingeniería Civil. La nueva <strong>Institución</strong> obtuvo personería jurídica<br />
13
mediante resolución 20120 <strong>de</strong>l 12 <strong>de</strong> noviembre <strong>de</strong> 1979. En 1982 se inició<br />
Ingeniería Geológica y en 1992 Ingeniería Administrativa. En 1994 comenzaron<br />
Ingeniería Industrial e Ingeniería Ambiental; en 1998 Ingeniería Informática e<br />
Ingeniería Biomédica, esta última en convenio con <strong>el</strong> CES; en <strong>el</strong> 2004 Ingeniería<br />
Mecatrónica; y en <strong>el</strong> 2006 empezó Biología, también en convenio con <strong>el</strong> CES.<br />
Los postgrados se iniciaron en 1998 con la Especialización en Gerencia <strong>de</strong> la<br />
Producción y <strong>el</strong> Servicio, a la que siguió la Especialización en Gerencia <strong>de</strong><br />
Empresas <strong>de</strong> Ingeniería. En <strong>el</strong> 2001 comenzó la Especialización en Finanzas<br />
Corporativas, en <strong>el</strong> 2002 la Especialización en Gestión y Procesos Urbanos, en <strong>el</strong><br />
2003 la especialización Gerencia <strong>de</strong> Mercados Globales, y en <strong>el</strong> 2006 la<br />
Especialización en Gerencia <strong>de</strong> Empresas <strong>de</strong> Ingeniería es reemplazada por la<br />
Especialización en Gerencia <strong>de</strong> Proyectos. En la actualidad, iniciarán en <strong>el</strong> 2011 –<br />
2 las maestrías en Merca<strong>de</strong>o con doble titulación con la Universidad <strong>de</strong> Glasgow y<br />
la Maestría en Ingeniería Biomédica.<br />
En los últimos años la investigación aplicada ha tomado fuerza y se cuenta un<br />
número a<strong>de</strong>cuado y competitivo <strong>de</strong> grupos <strong>de</strong> investigación clasificados por<br />
Colciencias que <strong>de</strong>sarrollan proyectos que buscan resultados útiles <strong>para</strong> la<br />
industria y la comunidad.<br />
La <strong>Institución</strong>, preocupada por la actualización <strong>de</strong> los profesionales, ofrece una<br />
amplia gama <strong>de</strong> opciones en Educación Continua. También, la EIA presta<br />
servicios <strong>de</strong> asesoría y consultoría en algunos campos <strong>de</strong> la ingeniería.<br />
Consecuente con <strong>el</strong> i<strong>de</strong>ario <strong>de</strong> sus fundadores, en cuanto a solidaridad y<br />
sensibilidad social, la Escu<strong>el</strong>a promueve en toda su comunidad <strong>el</strong> trabajo social,<br />
en procura <strong>de</strong> <strong>el</strong>evar la calidad <strong>de</strong> vida <strong>de</strong> comunida<strong>de</strong>s necesitadas, mediante <strong>el</strong><br />
apoyo a diversas ONG que operan en los sectores marginados.<br />
14
La comunidad <strong>de</strong> la EIA se ha caracterizado por contar con estudiantes y<br />
egresados creadores y gestores <strong>de</strong> sus propias empresas, lo cual se motiva con <strong>el</strong><br />
apoyo <strong>de</strong>l Área <strong>de</strong> Innovación y Emprendimiento.<br />
Como respaldo <strong>de</strong> la calidad <strong>de</strong> su proceso formativo, en <strong>el</strong> 2002 se obtuvo la<br />
acreditación <strong>de</strong> alta calidad, por un período <strong>de</strong> cinco años <strong>para</strong> <strong>el</strong> programa <strong>de</strong><br />
Ingeniería Administrativa; en <strong>el</strong> 2003 se logró <strong>el</strong> mismo reconocimiento <strong>para</strong><br />
Ingeniería Civil, por un período <strong>de</strong> cuatro años, y en <strong>el</strong> 2008 se renovó este<br />
reconocimiento por cuatro años más; en <strong>el</strong> 2005 se obtuvo la acreditación <strong>de</strong><br />
Ingeniería Ambiental, en <strong>el</strong> 2006 la <strong>de</strong> Ingeniería Industrial, ambas por un período<br />
<strong>de</strong> cuatro años y en <strong>el</strong> 2008 recibió la acreditación por cuatro años <strong>el</strong> programa <strong>de</strong><br />
Ingeniería Biomédica, primero en <strong>el</strong> país en su género en obtener esta distinción.<br />
A<strong>de</strong>más, la EIA se constituyó en la primera institución <strong>de</strong> educación superior <strong>de</strong>l<br />
país en lograr que todos sus programas tuvieran acreditación o registro calificado.<br />
Y <strong>el</strong> gran reto propuesto fue logrado en <strong>el</strong> año 2010: LA ACREDITACIÓN<br />
INSTITUCIONAL.<br />
Con todo <strong>el</strong>lo, la Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> Ingeniería <strong>de</strong> Antioquia da cumplimiento a su misión<br />
que se resume en <strong>el</strong> lema <strong>de</strong> SER, SABER y SERVIR.<br />
15
2.5 ORGANIGRAMA<br />
Fuente: Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> Ingeniería <strong>de</strong> Antioquia-EIA<br />
Nota: El li<strong>de</strong>razgo <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> Gestión Humana <strong>de</strong> la EIA <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> <strong>de</strong> la<br />
SECRETARÍA GENERAL.<br />
16
3.1 BASES TEÓRICAS<br />
3.2 Reclutamiento:<br />
3. MARCO TEÓRICO<br />
El <strong>reclutamiento</strong> como primer paso <strong>para</strong> la escogencia <strong>de</strong> las personas idóneas<br />
que conformarán la organización, es un proceso en <strong>el</strong> que se tienen en cuenta<br />
varios <strong>el</strong>ementos que permitirán s<strong>el</strong>eccionar los candidatos a<strong>de</strong>cuados <strong>de</strong><br />
acuerdo con <strong>el</strong> perfil y las condiciones requeridas por la organización.<br />
3.3 Definición <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong>:<br />
“El <strong>reclutamiento</strong> es <strong>el</strong> proceso <strong>para</strong> localizar a las personas que podrían unirse a<br />
una organización y animarlos a solicitar las vacantes <strong>de</strong> trabajo disponibles o<br />
esperadas. Durante este proceso se proporciona a los candidatos toda la<br />
información acerca <strong>de</strong> las calificaciones requeridas <strong>para</strong> <strong>de</strong>sempeñar <strong>el</strong> puesto,<br />
así como respecto a las oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> carrera profesional que la organización<br />
pueda ofrecerles 1 ”.<br />
Según Idalberto Chiavenato 2 , “<strong>el</strong> <strong>reclutamiento</strong> es un conjunto <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s<br />
diseñadas <strong>para</strong> atraer hacia una organización un número <strong>de</strong> candidatos calificados<br />
e idóneos <strong>para</strong> ocupar cargos en la organización”.<br />
En esencia es un sistema <strong>de</strong> información mediante <strong>el</strong> cual la organización divulga<br />
y ofrece al mercado <strong>de</strong> recursos humanos la oportunidad <strong>de</strong> llenar una vacante.<br />
1 BOHLANDER, George. Et al. Ampliación <strong>de</strong> la reserva <strong>de</strong>l talento humano, Reclutamiento y<br />
carrera profesional. México: Thomson Learning, 2001 pág. 181.<br />
2 CHIAVENATO, Idalberto. Administración <strong>de</strong> recursos humanos. Santa fe <strong>de</strong> Bogotá: Mc Graw<br />
Hill. 2001. p. 95<br />
17
Para ser eficaz, <strong>el</strong> <strong>reclutamiento</strong> <strong>de</strong>be atraer una cantidad <strong>de</strong> candidatos lo<br />
suficientemente cualificados <strong>para</strong> abastecer <strong>de</strong> un modo a<strong>de</strong>cuado <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong><br />
s<strong>el</strong>ección.<br />
Para encontrar empleados capaces <strong>para</strong> una organización, los reclutadores<br />
necesitan conocer las especificaciones <strong>de</strong>l puesto <strong>para</strong> las posiciones que han <strong>de</strong><br />
cubrir.<br />
De acuerdo con Joaquín Rodríguez Valencia 3 , “<strong>para</strong> cubrir ciertos requisitos<br />
traducidos en lineamientos, es <strong>de</strong>cir, políticas que <strong>el</strong> responsable <strong>de</strong> esta función<br />
<strong>de</strong>be seguir durante <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> dotación <strong>de</strong> personal:<br />
Requisición o solicitud al <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> personal.<br />
Políticas <strong>de</strong> personal.<br />
Análisis <strong>de</strong> puestos.<br />
En atención a lo anterior, en las organizaciones <strong>de</strong>ben tener un análisis <strong>de</strong><br />
puestos a<strong>de</strong>cuado y actualizado <strong>para</strong> tener una verda<strong>de</strong>ra dimensión <strong>de</strong>l puesto<br />
<strong>para</strong> que en él se incluyan las activida<strong>de</strong>s y requisitos que <strong>de</strong>be reunir <strong>el</strong> aspirante<br />
<strong>para</strong> ser contratado. Pues permite analizar las características, habilida<strong>de</strong>s y<br />
competencias que posee <strong>el</strong> candidato con las que se requieren <strong>para</strong> <strong>el</strong> puesto, <strong>de</strong><br />
aquí pue<strong>de</strong>n surgir los planes <strong>de</strong> carrera y sucesión.<br />
Igualmente, según Idalberto Chiavenato 4 , <strong>el</strong> <strong>reclutamiento</strong> exige una planeación<br />
rigurosa constituida por una secuencia <strong>de</strong> tres fases: personas que la organización<br />
requiere, lo que <strong>el</strong> mercado <strong>de</strong> RH pue<strong>de</strong> ofrecerle y las técnicas <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong><br />
por aplicar.<br />
3 RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Administración Mo<strong>de</strong>rna <strong>de</strong> Personal. Mexico:<br />
Thomson.2007. P. 146<br />
4 CHIAVENATO, Idalberto. Administración <strong>de</strong> Recursos Humanos. Santafe <strong>de</strong> Bogotá: Mc Graw<br />
Hill, 2001. P. 209.<br />
18
Por <strong>el</strong>lo es importante prever en lo posible, las posibles vacantes y los talentos<br />
que pueda requerir la organización a futuro, <strong>para</strong> que <strong>de</strong> esa misma manera, se<br />
pueda aten<strong>de</strong>r con agilidad y con <strong>el</strong> personal a<strong>de</strong>cuado los requerimientos. Hacer<br />
una a<strong>de</strong>cuada planeación <strong>de</strong> personal con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong> tener los recursos humanos<br />
necesarios <strong>para</strong> conseguir los objetivos organizacionales en un lapso <strong>de</strong> tiempo<br />
<strong>de</strong>terminado. Aunque no es fácil <strong>para</strong> <strong>el</strong> área <strong>de</strong> Recursos Humanos hacer este<br />
tipo <strong>de</strong> previsiones ya que <strong>el</strong> anticiparse no es cosa fácil.<br />
Para <strong>el</strong> caso <strong>de</strong> la EIA se podría trabajar con un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> planeación estratégica<br />
integrada, en don<strong>de</strong> se tengan en cuenta en <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> gestión humana, la<br />
variable <strong>de</strong> planeación <strong>de</strong> Carreras <strong>de</strong> acuerdo con <strong>el</strong> personal que se posee y se<br />
está formando en la actualidad.<br />
3.4 Requisitos <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong>. Los procesos <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> y <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección<br />
comienzan cuando existe una vacante, ya sea por la creación <strong>de</strong> un cargo, una<br />
promoción interna, vacaciones, licencias o incapacidad entre otros. Para cubrir<br />
a<strong>de</strong>cuadamente una vacante, <strong>de</strong>ben existir ciertos lineamientos, políticas, pasos<br />
que se <strong>de</strong>ben seguir <strong>para</strong> cubrir la requisición <strong>de</strong> personal.<br />
3.5 La requisición o solicitud al área <strong>de</strong> Gestión Humana. Este documento<br />
contiene datos importantes sobre <strong>el</strong> puesto <strong>de</strong> trabajo: Edad <strong>de</strong>l candidato,<br />
grado <strong>de</strong> escolaridad, experiencia, salario entre otros. El área solicitante envía<br />
la requisición <strong>de</strong> personal al jefe <strong>de</strong> Gestión Humana o la persona encargada<br />
<strong>de</strong> este procedimiento, con <strong>el</strong> propósito <strong>de</strong> que se suministre <strong>el</strong> personal<br />
necesario en <strong>el</strong> tiempo justo con base en las necesida<strong>de</strong>s específicas.<br />
3.6 Fuentes <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong>:<br />
Existen diversas formas <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong>:<br />
3.6.1 Fuentes <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> externas:<br />
19
Las fuentes externas <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> varían según <strong>el</strong> tipo <strong>de</strong> la posición que se<br />
tenga que ocupar. En algunas empresas se mantienen <strong>de</strong>talladas por tipo <strong>de</strong><br />
puesto en las fuentes en que se contratan a sus empleados. Esto es <strong>de</strong> gran<br />
ayuda pues se i<strong>de</strong>ntifican las fuentes en don<strong>de</strong> se pue<strong>de</strong> empezar a reclutar<br />
cuando surjan distintas vacantes.<br />
Dentro <strong>de</strong> las fuentes <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> externas encontramos:<br />
3.6.1.1. Anuncios: Es uno <strong>de</strong> los métodos más comunes <strong>para</strong> atraer<br />
candidatos. Tiene una gran ventaja pues pue<strong>de</strong> llegar a un gran número<br />
<strong>de</strong> público o posibles solicitantes. Se pue<strong>de</strong> ser s<strong>el</strong>ectivo en este<br />
método ya que se pue<strong>de</strong> pautar en publicaciones especializadas con un<br />
grupo <strong>de</strong> lectores particular.<br />
3.6.1.2. Reclutamiento por internet: Es en la actualidad una <strong>de</strong> las tácticas <strong>de</strong><br />
búsqueda <strong>de</strong> empleo más frecuentes, existen en los web sitios<br />
especializados y confiables <strong>para</strong> <strong>el</strong> cubrimiento <strong>de</strong> vacantes.<br />
3.6.1.3. Referencias <strong>de</strong> los empleados: Las activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> en<br />
una organización pue<strong>de</strong>n apoyarse en gran parte en las referencias o<br />
recomendación <strong>de</strong> candidatos potenciales, a través <strong>de</strong> empleados que<br />
ya trabajan en la empresa.<br />
3.6.1.4. Empresas “caza talentos”: Estas empresas son utilizadas cuando se<br />
requiere un candidato en la parte administrativa, con unas<br />
características y calificación especial.<br />
3.6.1.5. Instituciones educativas: Las oficinas <strong>de</strong> egresados, asociaciones <strong>de</strong><br />
estudiantes, asociaciones profesionales, jóvenes estudiantes en último<br />
niv<strong>el</strong> o recién egresados. Aunque tienen como <strong>de</strong>sventaja la poca<br />
experiencia laboral.<br />
20
3.6.1.7. Agencias <strong>de</strong> empleo: Este tipo <strong>de</strong> empresas se utiliza comúnmente<br />
<strong>para</strong> la provisión <strong>de</strong> personal operativo y algunos profesionales en<br />
campos específicos <strong>para</strong> una ocupación temporal; es una <strong>de</strong> las fuentes<br />
<strong>de</strong> empleo <strong>de</strong> gran crecimiento en <strong>el</strong> país.<br />
3.6.1.6. Estancia laboral: Consiste en colocar a un estudiante en un puesto<br />
temporal. En este arreglo no hay obligación <strong>de</strong> la organización <strong>de</strong><br />
contratar permanentemente al estudiante, ni <strong>de</strong>l estudiante <strong>de</strong> aceptar<br />
un puesto permanente en la empresa <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> su graduación. Con<br />
esto se tiene un tiempo pru<strong>de</strong>nte <strong>para</strong> que la organización observe <strong>el</strong><br />
<strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong>l estudiante; y también <strong>para</strong> que <strong>el</strong> estudiante analice si la<br />
organización satisface sus expectativas.<br />
Dentro <strong>de</strong>l <strong>reclutamiento</strong> externo, existen ciertas ventajas y <strong>de</strong>sventajas tomamos<br />
algunas que presenta Martha Alicia Alles 5 :<br />
3.7. Ventajas:<br />
Traer sangre nueva y nuevas experiencias a la organización.<br />
Renovar los recursos humanos <strong>de</strong> la empresa.<br />
Aprovechar las inversiones en capacitación y <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> personal<br />
efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes.<br />
3.8. Desventajas:<br />
Es más lento que <strong>el</strong> <strong>reclutamiento</strong> interno.<br />
Más costoso.<br />
Menos seguro que <strong>el</strong> <strong>reclutamiento</strong> interno.<br />
5 ALLES, Martha Alicia. Dirección Estratégica <strong>de</strong> Recursos Humanos: Gestión por competencias.<br />
Buenos Aires: Granica, p. 169.<br />
21
Pue<strong>de</strong> ser visto por los empleados como una <strong>de</strong>slealtad hacia <strong>el</strong>los.<br />
Pue<strong>de</strong> traer problemas salariales a la empresa (cuando <strong>el</strong> candidato<br />
externo, preten<strong>de</strong> más <strong>de</strong> lo que se tiene previsto inicialmente).<br />
3.9. Fuentes <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> internas<br />
Según Idalberto Chiavenato 6 El <strong>reclutamiento</strong> es interno, cuando al<br />
presentarse una <strong>de</strong>terminada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la<br />
reubicación <strong>de</strong> sus empleados, los cuales pue<strong>de</strong>n ser ascendidos (movimiento<br />
vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos en caso <strong>de</strong><br />
ascenso (movimiento diagonal). El <strong>reclutamiento</strong> interno pue<strong>de</strong> implicar:<br />
Transferencia <strong>de</strong> personal.<br />
Ascensos <strong>de</strong> personal.<br />
Transferencia con ascensos <strong>de</strong> personal.<br />
Programas <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> personal.<br />
Planes <strong>de</strong> “profesionalización” (carreras) <strong>de</strong> personal.<br />
De acuerdo con George Bohlan<strong>de</strong>r y Scott Sn<strong>el</strong>l 7 , en la mayoría <strong>de</strong> las<br />
organizaciones, se trata <strong>de</strong> seguir una política <strong>de</strong> cubrir vacantes por encima <strong>de</strong>l<br />
niv<strong>el</strong> <strong>de</strong> ingreso mediante promociones y transferencias. Cuando una<br />
organización cubre las vacantes <strong>de</strong> esta manera, pue<strong>de</strong> capitalizar la inversión<br />
hecha en <strong>reclutamiento</strong>, s<strong>el</strong>ección, capacitación y <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> sus empleados<br />
actuales, quienes pudieran buscar puestos en otros lugares si no existieran las<br />
oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> promoción.<br />
Dentro <strong>de</strong>l <strong>reclutamiento</strong> interno existen algunas ventajas y <strong>de</strong>sventajas:<br />
6 . CHIAVENATO, Idalberto. Administración <strong>de</strong> Recursos Humanos. Santafe <strong>de</strong> Bogotá: Mc Graw<br />
Hill. 2001. P. 221.<br />
7 BOHLANDER, George. Et al. Ampliación <strong>de</strong> la reserva <strong>de</strong>l talento humano, Reclutamiento y<br />
carrera profesional. Mexico: Thomson Learning , 2001pág. 193 – 194.<br />
22
3.9.1. Ventajas:<br />
Más económico.<br />
Más rápido.<br />
Presenta mayor índice <strong>de</strong> vali<strong>de</strong>z y seguridad.<br />
Es una po<strong>de</strong>rosa fuente <strong>de</strong> motivación <strong>para</strong> los empleados.<br />
Retorna la inversión <strong>de</strong> la empresa en <strong>el</strong> entrenamiento <strong>de</strong> personal<br />
3.9.2. Desventajas:<br />
Exige empleados listos <strong>para</strong> ascen<strong>de</strong>r y que la organización ofrezca<br />
oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> progreso.<br />
Pue<strong>de</strong> generar conflictos <strong>de</strong> intereses.<br />
Pue<strong>de</strong> <strong>el</strong>evar a los empleados a máximo <strong>de</strong> su incompetencia.<br />
Pue<strong>de</strong> inducir al statuo quo.<br />
4. Limitaciones <strong>de</strong>l <strong>reclutamiento</strong>:<br />
Las personas encargadas <strong>de</strong>l <strong>reclutamiento</strong> <strong>de</strong>ben tener en cuenta las<br />
limitaciones en este proceso que son dadas por la misma organización, <strong>el</strong><br />
reclutador y medio ambiente externo. Las más comunes son:<br />
4.1. Las políticas <strong>de</strong> personal: Aquí están incluidas las políticas <strong>de</strong> ascensos,<br />
<strong>de</strong> posición <strong>de</strong>l empleo, <strong>de</strong> remuneración y <strong>de</strong> contratación.<br />
4.2. La planeación <strong>de</strong> personal: Es importante que se haga una previsión <strong>de</strong>l<br />
personal que se requiere a futuro con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong> reconocer las necesida<strong>de</strong>s<br />
futuras.<br />
4.3. Los hábitos <strong>de</strong>l reclutador: En este aspecto, <strong>el</strong> reclutador <strong>de</strong>be tener<br />
mucho cuidado con los sesgos o comportamientos repetitivos negativos que<br />
pueda tener y que influyan en las <strong>de</strong>cisiones que se tomen.<br />
23
4.4. Las condiciones ambientales: Las condiciones externas influyen <strong>de</strong><br />
manera fuerte en las necesida<strong>de</strong>s y en las personas que buscan empleo<br />
hay que ajustarse a <strong>el</strong>las y evolucionar <strong>de</strong> acuerdo con las variaciones <strong>de</strong>l<br />
mercado.<br />
4.5 Los requisitos <strong>de</strong> puestos: Entre mejor se especifiquen las características y<br />
necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> puestos es más productivo y se logra <strong>el</strong> objetivo <strong>de</strong> reclutar al<br />
candidato que más se acerque a estos requerimientos.<br />
De acuerdo con lo anterior, en <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> se <strong>de</strong>ben tener en<br />
cuenta diversas variables <strong>para</strong> lograr encontrar al candidato idóneo que conjugue<br />
todas las necesida<strong>de</strong>s y expectativas que <strong>de</strong>sea la organización. Por lo tanto no<br />
<strong>de</strong>be ser un proceso que <strong>de</strong>ba llevarse a la ligera, con sesgos o con inclinaciones.<br />
Es <strong>de</strong> gran responsabilidad y compromiso con la organización <strong>para</strong> <strong>el</strong> reclutador<br />
hacer un buen proceso pues en sus manos está la productividad y la mejora <strong>de</strong> las<br />
ventajas competitivas organizacionales.<br />
5. SELECCIÓN<br />
5.1 DEFINICIÓN<br />
La s<strong>el</strong>ección es la <strong>el</strong>ección <strong>de</strong>l individuo a<strong>de</strong>cuado <strong>para</strong> <strong>el</strong> cargo a<strong>de</strong>cuado, <strong>para</strong><br />
tratar <strong>de</strong> mantener o aumentar la eficiencia <strong>de</strong>l individuo y <strong>de</strong> la eficacia <strong>de</strong> la<br />
organización.<br />
De acuerdo con Idalberto Chiavenato, la s<strong>el</strong>ección busca solucionar dos<br />
problemas fundamentales:<br />
a. La a<strong>de</strong>cuación <strong>de</strong>l hombre al cargo.<br />
b. La eficiencia <strong>de</strong>l hombre en <strong>el</strong> cargo.<br />
24
El proceso <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong>be suministrar no sólo un diagnóstico, sino también –<br />
en especia- un pronóstico respecto a estas dos variables. No sólo <strong>de</strong>be dar una<br />
i<strong>de</strong>a real, sino también una proyección <strong>de</strong> cómo serán la ejecución y <strong>el</strong><br />
aprendizaje en un futuro. 8<br />
De acuerdo con Simon L. Dolan, Ramón Valle Cabrera, Susan E. Jackson y<br />
Randall S. Schuler, 9 son muy importante los criterios que se <strong>el</strong>ijan <strong>para</strong><br />
<strong>de</strong>terminar <strong>el</strong> éxito <strong>de</strong> un candidato sean r<strong>el</strong>evantes <strong>para</strong> <strong>el</strong> puesto <strong>de</strong> trabajo que<br />
<strong>de</strong>see cubrir la organización, es <strong>de</strong>cir, que estén r<strong>el</strong>acionados con <strong>el</strong> puesto <strong>de</strong><br />
trabajo. El punto <strong>de</strong> referencia o criterio, consiste en un conjunto <strong>de</strong><br />
comportamientos que representan a un titular <strong>de</strong> un puesto que realiza su trabajo<br />
<strong>de</strong> forma a<strong>de</strong>cuada. Ya que raramente, si es que alguna vez suce<strong>de</strong>, <strong>el</strong> éxito en <strong>el</strong><br />
puesto <strong>de</strong> trabajo se compone <strong>de</strong> un único comportamiento, es preciso establecer<br />
cuál es <strong>el</strong> conjunto <strong>de</strong> <strong>el</strong>los que lo <strong>de</strong>terminan.<br />
El hecho que los criterios sean precisos es importante también porque ayuda a<br />
<strong>de</strong>terminar qué tipo <strong>de</strong> información <strong>de</strong>berá obtenerse <strong>de</strong> los candidatos a un<br />
puesto y, hasta cierto punto, <strong>el</strong> método que se empleará <strong>para</strong> recabar dicha<br />
información. La base sobre la que se <strong>de</strong>terminarán los criterios es <strong>el</strong> análisis <strong>de</strong>l<br />
puesto <strong>de</strong> trabajo: En él se establecen los conocimientos, habilida<strong>de</strong>s y aptitu<strong>de</strong>s<br />
<strong>para</strong> <strong>de</strong>sempeñar un puesto <strong>de</strong> acuerdo con los criterios <strong>de</strong> ese puesto.<br />
Existen dos tipos <strong>de</strong> criterios: El último y <strong>el</strong> real. El criterio último es una<br />
construcción teórica, o una i<strong>de</strong>a abstracta que nunca podrá medirse. Representa<br />
un conjunto <strong>de</strong> factores i<strong>de</strong>ales que conformarían la persona con éxito. El criterio<br />
real es <strong>el</strong> que pue<strong>de</strong> medirse, y se refiere a los factores reales que se emplean<br />
<strong>para</strong> <strong>de</strong>terminar o medir <strong>el</strong> éxito. En algunas organizaciones utilizan los resultados<br />
8 CHIAVENATO, Idalberto. Administración <strong>de</strong> Recursos Humanos. Santafe <strong>de</strong> Bogotá: Mc Graw<br />
Hill, 2001. P. 239.<br />
9 Simon L. Dolan, La gestión <strong>de</strong> recursos humanos. Pre<strong>para</strong>ndo profesionales <strong>para</strong> <strong>el</strong> siglo XXI.<br />
Madrid : Mc Graw Hill 2003. P. 90.<br />
25
periódicos <strong>de</strong> la evaluación <strong>de</strong> rendimiento o <strong>el</strong> número <strong>de</strong> días que ha faltado <strong>el</strong><br />
sujeto al trabajo.<br />
También existe la <strong>de</strong>ficiencia <strong>de</strong> criterio en don<strong>de</strong> no incluye una dimensión<br />
importante <strong>de</strong>l puesto <strong>de</strong> trabajo <strong>para</strong> <strong>de</strong>finir <strong>el</strong> éxito general <strong>de</strong>l puesto. Siempre<br />
existe algún grado <strong>de</strong> <strong>de</strong>ficiencia en los criterios reales que utilizan las<br />
organizaciones, pero la investigación ha <strong>de</strong>mostrado que, si no se lleva a cabo un<br />
análisis meticuloso <strong>de</strong>l puesto <strong>de</strong> trabajo, aumentará la probabilidad <strong>de</strong> que no se<br />
<strong>de</strong>finan dimensiones importantes <strong>de</strong>l mismo.<br />
La contaminación <strong>de</strong>l criterio, se refiere al criterio real que <strong>de</strong> hecho, no tiene<br />
r<strong>el</strong>ación con <strong>el</strong> criterio último. La contaminación tiene normalmente dos aspectos:<br />
uno <strong>de</strong>nominado <strong>el</strong> sesgo, es <strong>el</strong> grado en <strong>el</strong> que <strong>el</strong> criterio real mi<strong>de</strong><br />
sistemáticamente algo diferente <strong>de</strong> lo que supuestamente implica en última<br />
instancia <strong>el</strong> puesto <strong>de</strong> trabajo. El segundo aspecto <strong>de</strong>nominado error, es <strong>el</strong> grado<br />
en que los criterios reales no se r<strong>el</strong>acionan <strong>de</strong> hecho con nada.<br />
PROCESO DE SELECCIÓN<br />
FUENTE: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión <strong>de</strong>l talento humano. Bogotá: 2001. Mc Graw Hill. P.<br />
121.<br />
ENTRADA PROCESAMIENTO SALIDA<br />
CANDIDATOS<br />
ATRAIDOS POR<br />
EL<br />
RECLUTAMIENTO<br />
APLICACIÓN<br />
DE LAS<br />
TECNICAS<br />
DE<br />
SELECCION<br />
26<br />
CANDIDATOS<br />
SELECCIONADOS
5.2 BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS<br />
Idalberto Chiavenato 10 indica que dado que la s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> recursos humanos es<br />
un sistema <strong>de</strong> com<strong>para</strong>ción y <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión, es necesario que se apoye en<br />
un estándar o criterio <strong>de</strong>terminado <strong>para</strong> que tenga alguna vali<strong>de</strong>z, <strong>el</strong> cual se una<br />
en las características <strong>de</strong>l cargo vacante. En consecuencia, <strong>el</strong> punto <strong>de</strong> partida es<br />
la obtención <strong>de</strong> información sobre <strong>el</strong> cargo.<br />
Recolección <strong>de</strong> información acerca <strong>de</strong>l cargo<br />
La recolección <strong>de</strong> la información acerca que se preten<strong>de</strong> suplir pue<strong>de</strong> hacerse <strong>de</strong><br />
cinco maneras:<br />
5.2.1. Descripción y análisis <strong>de</strong>l cargo: Inventario <strong>de</strong> los aspectos intrínsecos<br />
(contenido <strong>de</strong>l cargo) y extrínsecos (requisitos que <strong>de</strong>be cumplir <strong>el</strong><br />
aspirante al cargo o factores especificaciones) <strong>de</strong>l cargo. Cualquiera que<br />
sea <strong>el</strong> método <strong>de</strong> análisis empleado, lo importante <strong>para</strong> la s<strong>el</strong>ección es la<br />
información con respecto a la los requisitos y a las características que <strong>de</strong>be<br />
poseer <strong>el</strong> aspirante al cargo <strong>para</strong> que <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección se centre en<br />
<strong>el</strong>los.<br />
5.2.2 Aplicación <strong>de</strong> la técnica <strong>de</strong> inci<strong>de</strong>ntes críticos: Consiste en que los jefes<br />
directos anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos y<br />
comportamientos <strong>de</strong> los ocupantes <strong>de</strong>l cargo consi<strong>de</strong>rado, que han<br />
producido mejor o peor <strong>de</strong>sempeño en <strong>el</strong> trabajo. Esta técnica i<strong>de</strong>ntifica las<br />
características <strong>de</strong>seables (que mejoran <strong>el</strong> <strong>de</strong>sempeño) y las no <strong>de</strong>seables<br />
(que empeoran <strong>el</strong> <strong>de</strong>sempeño) en los nuevos candidatos, pero presenta <strong>el</strong><br />
inconveniente <strong>de</strong> fundamentarse en la opinión <strong>de</strong>l jefe inmediato. A<strong>de</strong>más,<br />
10 CHIAVENATO, Idalberto. Administración <strong>de</strong> Recursos Humanos. Santafe <strong>de</strong> Bogotá: Mc Graw<br />
Hil, 2001. P. 246 – 275.<br />
27
es difícil <strong>de</strong>finir con exactitud lo que le jefe inmediato consi<strong>de</strong>ra<br />
comportamiento <strong>de</strong>seable o no <strong>de</strong>seable.<br />
5.2.3 Requerimiento <strong>de</strong> personal: Verificación <strong>de</strong> los datos consignados en <strong>el</strong><br />
requerimiento, a cargo <strong>de</strong>l jefe inmediato, especificando los requisitos y las<br />
características <strong>de</strong>l aspirante al cargo. Cuando la empresa no tiene un<br />
sistema <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> cargos, <strong>el</strong> formulario <strong>de</strong> requerimiento <strong>de</strong> personal<br />
<strong>de</strong>berá tener espacios a<strong>de</strong>cuados don<strong>de</strong> <strong>el</strong> jefe inmediato pueda especificar<br />
esos requisitos y esas características. Todo <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección se<br />
basará en esos datos.<br />
5.2.4 Análisis <strong>de</strong>l cargo en <strong>el</strong> mercado: Cuando se trata <strong>de</strong> un cargo nuevo,<br />
sobre <strong>el</strong> que la empresa no tiene una <strong>de</strong>finición a priori, ni <strong>el</strong> mismo jefe<br />
directo, existe la opción <strong>de</strong> verificar en empresas semejantes los cargos<br />
com<strong>para</strong>bles, su contenido, los requisitos y las características <strong>de</strong> sus<br />
ocupantes.<br />
5.2.5 Hipótesis <strong>de</strong> trabajo: En caso <strong>de</strong> que no pueda aplicarse ninguna <strong>de</strong> las<br />
anteriores alternativas, <strong>de</strong>be recurrirse a la hipótesis <strong>de</strong> trabajo, es <strong>de</strong>cir,<br />
una predicción aproximada <strong>de</strong>l contenido <strong>de</strong>l cargo y su exigibilidad con<br />
r<strong>el</strong>ación al ocupante (requisitos y características necesarias), como<br />
simulación inicial.<br />
A partir <strong>de</strong> esta información, respecto al cargo por proveer, <strong>el</strong> organismo <strong>de</strong><br />
s<strong>el</strong>ección está en capacidad <strong>de</strong> traducirla a su lenguaje <strong>de</strong> trabajo.<br />
5.3 ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN<br />
Una vez obtenida la información acerca <strong>de</strong>l cargo que <strong>de</strong>be ocuparse, <strong>el</strong> paso<br />
siguiente es la <strong>el</strong>ección <strong>de</strong> las técnicas <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección más a<strong>de</strong>cuadas <strong>para</strong> conocer<br />
y escoger a los candidatos apropiados. Las técnicas <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección pue<strong>de</strong>n<br />
clasificarse en cinco grupos.<br />
28
5.3.1 Entrevistas <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección: Pue<strong>de</strong>n ser dirigidas con un formulario<br />
preestablecido o no dirigidas es <strong>de</strong>cir, libres sin <strong>de</strong>rrotero. Son las más<br />
utilizadas por todos los tipos <strong>de</strong> empresa; la entrevista personal es <strong>el</strong> factor<br />
<strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección que más influye en la <strong>de</strong>cisión final <strong>de</strong> aceptación o rechazo<br />
<strong>de</strong> un candidato.<br />
5.3.2 Pruebas <strong>de</strong> conocimiento o capacidad: Generales que se refieren a<br />
temas <strong>de</strong> cultura general o <strong>de</strong> idiomas. Específicas que se refieren a temas<br />
<strong>de</strong> cultura profesional <strong>de</strong> conocimientos técnicos. Son instrumentos <strong>para</strong><br />
evaluar con objetividad los conocimientos y habilida<strong>de</strong>s adquiridos<br />
mediante <strong>el</strong> estudio, la práctica o <strong>el</strong> ejercicio, buscan medir <strong>el</strong> grado <strong>de</strong><br />
conocimientos profesionales o técnicos exigidos por <strong>el</strong> cargo o <strong>el</strong> grado <strong>de</strong><br />
habilidad <strong>para</strong> ejecutar ciertas tareas.<br />
5.3.3 Pruebas psicosométricas: De aptitu<strong>de</strong>s que pue<strong>de</strong>n ser generales o<br />
específicas. Permiten apreciar en las personas <strong>el</strong> <strong>de</strong>sarrollo mental, sus<br />
aptitu<strong>de</strong>s, habilida<strong>de</strong>s, conocimientos, etc. Son una medida <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño<br />
o <strong>de</strong> ejecución, ya sea mediante operaciones int<strong>el</strong>ectuales o manuales, <strong>de</strong><br />
s<strong>el</strong>ección o escritas.<br />
5.3.4 Pruebas <strong>de</strong> personalidad: Pue<strong>de</strong>n ser expresivas, proyectivas o <strong>de</strong><br />
inventarios. Sirven <strong>para</strong> analizar los diversos rasgos <strong>de</strong> la personalidad,<br />
sean <strong>de</strong>terminados por <strong>el</strong> carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por <strong>el</strong><br />
temperamento (rasgos heredados o genotípicos). Un rasgo <strong>de</strong><br />
personalidad es una característica marcada que distingue a una persona<br />
<strong>de</strong> las <strong>de</strong>más.<br />
5.3.5 Técnicas <strong>de</strong> simulación: Psicodrama o juego <strong>de</strong> roles. Estas técnicas<br />
tratan <strong>de</strong> pasar <strong>de</strong>l tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo,<br />
y <strong>de</strong>l método exclusivamente verbal o <strong>de</strong> ejecución a la acción social. Su<br />
punto <strong>de</strong> partida es <strong>el</strong> drama. Esta técnica se utiliza bastante en los cargos<br />
29
que exigen muchas r<strong>el</strong>aciones interpersonales, como dirección, gerencia,<br />
supervisión, ventas. Etc.<br />
En términos generales, en la s<strong>el</strong>ección se pue<strong>de</strong>n tener varias alternativas que<br />
permitan verificar y encontrar <strong>el</strong> candidato que necesita la organización, sin<br />
embargo estos procesos no son infalibles y tienen un margen <strong>de</strong> error que hay que<br />
preveer.<br />
6. PROPUESTA DOCUMENTACIÓN DE LOS SUBPROCESOS<br />
Como normas generales <strong>para</strong> ambos subprocesos, propongo tener claras unas<br />
políticas como:<br />
- Se le dará prioridad a los empleados activos <strong>de</strong> la EIA que cumplan con <strong>el</strong><br />
perfil <strong>para</strong> <strong>el</strong> cargo solicitado; <strong>de</strong> igual manera se tendrá en cuenta <strong>el</strong> resultado<br />
<strong>de</strong> las evaluaciones <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> los dos últimos años.<br />
- La Dirección <strong>de</strong> Gestión Humana <strong>de</strong> la EIA, tendrá la responsabilidad <strong>de</strong><br />
v<strong>el</strong>ar por <strong>el</strong> cumplimiento <strong>de</strong> las normas y procedimientos r<strong>el</strong>acionados con <strong>el</strong><br />
<strong>reclutamiento</strong> y la s<strong>el</strong>ección.<br />
- No se realizarán discriminaciones.<br />
- Se brindará la mayor oportunidad <strong>de</strong> participación a los candidatos que<br />
cumplan con factores <strong>de</strong>terminantes como son las competencias, niv<strong>el</strong><br />
académico y aptitu<strong>de</strong>s <strong>para</strong> <strong>de</strong>sempeñarse en <strong>el</strong> cargo.<br />
- Se hará <strong>de</strong>spliegue a través <strong>de</strong> medios como revistas, periódicos, re<strong>de</strong>s,<br />
instituciones especializadas entre otros, según la necesidad <strong>de</strong> la vacante.<br />
30
- Las personas que <strong>de</strong>seen postularse <strong>de</strong>berán enviar al área <strong>de</strong> Gestión<br />
Humana una carta <strong>de</strong> solicitud <strong>para</strong> aplicar la vacante con su hoja <strong>de</strong> vida y<br />
<strong>de</strong>más documentos que soporten lo contenido en <strong>el</strong>la.<br />
6.1 Documentación subproceso <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong><br />
El <strong>reclutamiento</strong> es una actividad que consiste en atraer candidatos lo<br />
suficientemente capacitados <strong>para</strong> ocupar un cargo o cargos en la empresa que le<br />
permitan a <strong>el</strong>la <strong>el</strong> logro <strong>de</strong> sus objetivos.<br />
6.1.1 Objetivo<br />
Atraer un número <strong>de</strong> candidatos calificados con ciertos atributos que le garanticen<br />
<strong>el</strong> éxito en la organización.<br />
6.1.2 Alcance:<br />
Inicia con la requisición y termina con la s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong>l candidato.<br />
6.1.3 Duración:<br />
La duración <strong>de</strong> este proceso se estima entre 15 y 45 días, con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong> recopilar<br />
las hojas <strong>de</strong> vida y <strong>de</strong> acuerdo con la complejidad <strong>de</strong>l perfil <strong>de</strong> la vacante que se<br />
<strong>de</strong>see ocupar.<br />
6.1.4 Responsable:<br />
El responsable <strong>de</strong> asegurar <strong>el</strong> cumplimiento <strong>de</strong> este procedimiento es <strong>el</strong> Director<br />
<strong>de</strong> Gestión Humana.<br />
31
6.2. Políticas <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong>:<br />
- Se tendrán en cuenta <strong>de</strong> manera prioritaria las hojas <strong>de</strong> vida <strong>de</strong> los<br />
colaboradores <strong>de</strong> la <strong>Institución</strong> que cumplan con los requisitos <strong>de</strong>l<br />
requerimiento al iniciar <strong>el</strong> <strong>reclutamiento</strong>, motivando su promoción y<br />
<strong>de</strong>sarrollo.<br />
- Todos los postulantes serán sometidos necesaria y obligatoriamente al<br />
proceso <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección técnica.<br />
- La Dirección <strong>de</strong> Gestión Humana es la responsable <strong>de</strong> la conducción<br />
técnica <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong>.<br />
6.3. Documentación subproceso <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección<br />
La s<strong>el</strong>ección es una actividad que realiza la empresa en don<strong>de</strong> se clasifican<br />
aqu<strong>el</strong>las personas que poseen las competencias requeridas con un conjunto <strong>de</strong><br />
características, que le hacen ser <strong>el</strong> candidato i<strong>de</strong>al <strong>para</strong> ocupar una vacante.<br />
6.3.1 Objetivo:<br />
I<strong>de</strong>ntificar <strong>el</strong> candidato que <strong>de</strong> acuerdo con su hoja <strong>de</strong> vida y con <strong>el</strong> perfil<br />
requerido <strong>de</strong>l cargo cumpla los requisitos necesarios <strong>para</strong> suplir la vacante.<br />
6.3.2 Alcance:<br />
Inicia con la necesidad <strong>de</strong> cubrir una vacante y termina con la s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong>l<br />
candidato.<br />
32
6.3.3 Duración:<br />
La duración <strong>de</strong> este proceso se estima entre 15 y 45 días, con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong> recopilar<br />
las hojas <strong>de</strong> vida y <strong>de</strong> acuerdo con la complejidad <strong>de</strong>l perfil <strong>de</strong> la vacante que se<br />
<strong>de</strong>see ocupar.<br />
6.3.4 Responsable:<br />
El responsable <strong>de</strong> asegurar <strong>el</strong> cumplimiento <strong>de</strong> este procedimiento es <strong>el</strong> Director<br />
<strong>de</strong> Gestión Humana.<br />
6.4 Políticas <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección:<br />
El director área <strong>de</strong>be diligenciar <strong>el</strong> formulario <strong>de</strong> requerimiento <strong>de</strong> personal<br />
(anexo A), luego, solicitar la aprobación <strong>de</strong>l jefe inmediato, inmediatamente<br />
cumplido este requisito, <strong>de</strong>be enviarlo al Director <strong>de</strong> Gestión Humana.<br />
El formulario <strong>de</strong> requerimiento <strong>de</strong> personal (anexo A) se encontrará a<br />
disposición <strong>de</strong> los empleados en la Intranet.<br />
Sólo se podrá iniciar <strong>el</strong> proceso <strong>de</strong> s<strong>el</strong>ección si se tiene la autorización <strong>de</strong>l<br />
jefe inmediato.<br />
Se consi<strong>de</strong>rará exitoso <strong>el</strong> proceso cuando la persona s<strong>el</strong>eccionada no se<br />
retire <strong>de</strong> su cargo en 90 días.<br />
7. INDICADORES DE GESTIÓN PROPUESTOS PARA MEDIR LOS<br />
RESULTADOS DE LOS SUBPROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN<br />
Se hace necesario establecer indicadores <strong>de</strong> gestión <strong>para</strong> medir la eficiencia y<br />
efectividad en estos subprocesos por lo tanto sugiero se tengan en cuenta estos<br />
indicadores que permitirán verificar y apreciar los resultados <strong>de</strong> la gestión.<br />
33
Debido a la importancia que tiene <strong>el</strong> área <strong>de</strong> Gestión Humana en las<br />
organizaciones, se propone diseñar un sistema <strong>de</strong> medición integral permitirá que<br />
la labor <strong>de</strong> gestión humana se asuma como una inversión, apalancando <strong>el</strong> reto <strong>de</strong><br />
atraer, s<strong>el</strong>eccionar, <strong>de</strong>sarrollar, retener y aprovechar <strong>el</strong> talento <strong>de</strong> todas las<br />
personas <strong>para</strong> alcanzar los objetivos <strong>de</strong> la organización<br />
A partir <strong>de</strong> la referenciación en <strong>el</strong> medio, con instituciones con las mismas<br />
características <strong>de</strong> la Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> Ingeniería <strong>de</strong> Antioquía EIA y como parte <strong>de</strong>l<br />
agregado <strong>de</strong> valor que entrego en este trabajo, propongo <strong>para</strong> los subprocesos <strong>de</strong><br />
s<strong>el</strong>ección y <strong>reclutamiento</strong> otros indicadores <strong>de</strong> gestión, posibles a consi<strong>de</strong>rar:<br />
7.1. Subproceso <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong><br />
7.1.1 Oportunidad <strong>de</strong>l <strong>reclutamiento</strong>: Asociado a los tiempos internos <strong>de</strong>finidos<br />
por la Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> ingeniería <strong>para</strong> obtener posibles candidatos al cargo.<br />
7.1.2 Porcentaje <strong>de</strong> acierto <strong>de</strong> Hojas <strong>de</strong> vida Vs <strong>el</strong> perfil: Mi<strong>de</strong> <strong>el</strong> número <strong>de</strong><br />
hojas <strong>de</strong> vida que respon<strong>de</strong>n a las características <strong>de</strong>finidas en <strong>el</strong> <strong>reclutamiento</strong><br />
sobre <strong>el</strong> total <strong>de</strong> hojas <strong>de</strong> vida recibidas o reclutadas.<br />
7.1.3 Costos <strong>de</strong>l <strong>reclutamiento</strong>: Mi<strong>de</strong> <strong>el</strong> valor económico <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> <strong>para</strong><br />
un cargo a partir <strong>de</strong> las fuentes usadas por <strong>el</strong> <strong>reclutamiento</strong>.<br />
7.2 Subproceso <strong>de</strong> S<strong>el</strong>ección<br />
7.2.1 Oportunidad en la s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> candidatos: Asociado a los tiempos<br />
internos <strong>de</strong>finidos por la Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> Ingeniería <strong>de</strong> Antioquia, <strong>para</strong> obtener <strong>el</strong><br />
candidato al cargo y <strong>el</strong> tiempo <strong>de</strong> requerimiento consensuado con <strong>el</strong> proceso o la<br />
dirección <strong>de</strong> Gestión humana.<br />
7.2.2 Porcentaje cumplimiento <strong>de</strong> requisitos: Define <strong>el</strong> número <strong>de</strong> candidatos<br />
que cumple con los requisitos <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> la verificación <strong>de</strong> hojas <strong>de</strong> vida y<br />
validación <strong>de</strong> referencias.<br />
34
7.2.3 Aciertos <strong>de</strong> la s<strong>el</strong>ección: Mi<strong>de</strong> <strong>el</strong> grado <strong>de</strong> adaptación <strong>de</strong>l candidato al<br />
cargo, <strong>para</strong> garantizar que los requisitos <strong>de</strong>l perfil <strong>de</strong>finido se han cumplido, esta<br />
evaluación se realiza con <strong>el</strong> jefe inmediato y <strong>el</strong> candidato.<br />
35
8. CONCLUSIONES<br />
Para la dirección <strong>de</strong> la EIA es importante que vea al área <strong>de</strong> Gestión Humana<br />
como un aliado <strong>para</strong> alcanzar las metas y los objetivos propuestos, pues ayuda a<br />
generar valor con sus aportes a través <strong>de</strong>l personal que recluta y vincula<br />
posteriormente.<br />
De igual manera, <strong>el</strong> área <strong>de</strong> Gestión Humana <strong>de</strong> la EIA <strong>de</strong>be trabajar <strong>de</strong> manera<br />
articulada con las <strong>de</strong>más áreas <strong>de</strong> la <strong>Institución</strong> <strong>para</strong> que su gestión sea realmente<br />
eficiente pues <strong>de</strong> nada sirve <strong>el</strong> realizar acciones aisladas que no son<br />
consecuentes con los objetivos y metas organizacionales.<br />
Hay que dar la importancia que merecen estos dos subprocesos pues son claves<br />
<strong>para</strong> <strong>de</strong>finir <strong>el</strong> futuro organizacional y <strong>de</strong> las personas que laboran en la <strong>Institución</strong>.<br />
Es por <strong>el</strong>lo que se hace necesario tener una planeación <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s y <strong>de</strong><br />
necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> personal <strong>para</strong> lograr suplir con acierto los requerimientos en<br />
temas <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> y s<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> personal.<br />
La documentación <strong>de</strong> los subprocesos <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> y s<strong>el</strong>ección, son <strong>el</strong> inicio<br />
<strong>para</strong> que la EIA tenga unos procesos <strong>de</strong> gestión humana organizados, lo que<br />
favorecerá a los empleados y producirán cambios positivos r<strong>el</strong>acionados con la<br />
integración gradual <strong>de</strong> otras áreas <strong>para</strong> trabajar <strong>de</strong> manera conjunta y<br />
sincronizada en <strong>el</strong> mejoramiento <strong>de</strong> procesos.<br />
36
9. RECOMENDACIONES<br />
Para <strong>el</strong> área <strong>de</strong> Gestión Humana <strong>de</strong> la Escu<strong>el</strong>a <strong>de</strong> Ingeniería <strong>de</strong> Antioquia sugiero<br />
algunas recomendaciones que preten<strong>de</strong>n <strong>el</strong> mejoramiento <strong>de</strong> los subprocesos <strong>de</strong><br />
<strong>reclutamiento</strong> y s<strong>el</strong>ección, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> la incorporación <strong>de</strong> buenas prácticas que<br />
favorecen <strong>el</strong> mejoramiento continuo:<br />
Alinear la estrategia Institucional con los objetivos <strong>de</strong> los procesos en<br />
especial con <strong>el</strong> <strong>de</strong> Gestión Humana <strong>para</strong> favorecer todos los procesos <strong>de</strong><br />
la EIA.<br />
Hacer una actualización y caracterización <strong>de</strong> las hojas <strong>de</strong> vida <strong>de</strong> cada uno<br />
<strong>de</strong> los empleados activos en la EIA.<br />
Documentar los procesos <strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> y s<strong>el</strong>ección y <strong>de</strong>más que surjan<br />
en <strong>el</strong> quehacer <strong>para</strong> <strong>el</strong> funcionamiento <strong>de</strong>l área<br />
Establecer políticas claras en <strong>el</strong> área <strong>de</strong> Gestión Humana, <strong>para</strong> todos los<br />
subprocesos que correspon<strong>de</strong>n a esta y documentar los subprocesos<br />
pendientes.<br />
Actualizar <strong>el</strong> manual <strong>de</strong> cargos y responsabilida<strong>de</strong>s con <strong>el</strong> fin <strong>de</strong> tener<br />
claridad sobre <strong>el</strong> perfil <strong>de</strong> empleado que se <strong>de</strong>sea en la EIA.<br />
Se recomienda centralizar en un área, persona o <strong>de</strong>partamento <strong>el</strong> proceso<br />
<strong>de</strong> <strong>reclutamiento</strong> y s<strong>el</strong>ección, pues en la actualidad es disperso y no hay<br />
claridad sobre <strong>el</strong> estado <strong>de</strong> los procesos existentes.<br />
37
Contratar, adquirir con empresas especializadas en <strong>reclutamiento</strong> o<br />
recepción <strong>de</strong> hojas <strong>de</strong> vida <strong>para</strong> personal especializado que en ocasiones<br />
es difícil.<br />
Realizar un análisis <strong>de</strong> competencias y con esto a<strong>de</strong>cuar un plan <strong>de</strong> carrera<br />
<strong>para</strong> formar al personal que ingresa y que se posee; esto se pue<strong>de</strong><br />
incorporar al subproceso <strong>de</strong> S<strong>el</strong>ección <strong>de</strong> tal manera que se realice la<br />
s<strong>el</strong>ección por competencias<br />
Se requiere un posicionamiento <strong>de</strong>l área <strong>de</strong> Gestión Humana en la EIA.<br />
Establecer indicadores <strong>de</strong> gestión que permitan observar <strong>el</strong> mejoramiento,<br />
avance y alcance <strong>de</strong> los procesos en <strong>el</strong> área <strong>de</strong> gestión humana.<br />
A futuro consi<strong>de</strong>rar los estudios <strong>para</strong> <strong>el</strong> r<strong>el</strong>evo generacional, como punto <strong>de</strong><br />
partida <strong>para</strong> la mejora <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong>l personal y la promoción interna.<br />
Hacer una evaluación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño eficiente en don<strong>de</strong> <strong>el</strong> empleado<br />
conozca los resultados <strong>de</strong> manera oportuna <strong>para</strong> iniciar planes <strong>de</strong><br />
mejoramiento y también que sirva <strong>de</strong> apoyo <strong>para</strong> ascensos y promociones<br />
internas.<br />
38
10. BIBLIOGRAFÍA<br />
ALLES, Martha Alicia. Dirección Estratégica <strong>de</strong> Recursos Humanos: Gestión por<br />
competencias. Buenos Aires: Granica, 2006. p. 169.<br />
RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Administración <strong>de</strong> Mo<strong>de</strong>rna <strong>de</strong> Personal.<br />
Mexico: Thomson. 2007. Pgs 146.<br />
SIMON L. Dolan, La gestión <strong>de</strong> recursos humanos. Pre<strong>para</strong>ndo profesionales<br />
<strong>para</strong> <strong>el</strong> siglo XXI. Madrid: Mc Graw Hill. 2003. P. 90.<br />
BOHLANDER, George. Et al. Ampliación <strong>de</strong> la reserva <strong>de</strong>l talento humano,<br />
Reclutamiento y carrera profesional. 2001. pág. 181.<br />
CHIAVENATO, Idalberto. Administración <strong>de</strong> recursos humanos. Santa fe <strong>de</strong><br />
Bogotá: Mc Graw Hill, 2001. p. 95<br />
CHIAVENATO, Idalberto. Administración <strong>de</strong> recursos humanos. Santa fe <strong>de</strong><br />
Bogotá: Mc Graw Hill, 2001. p. 209<br />
CHIAVENATO, Idalberto. Administración <strong>de</strong> recursos humanos. Santa fe <strong>de</strong><br />
Bogotá: Mc Graw Hill, 2001. p. 221<br />
BOHLANDER, George. Et al. Ampliación <strong>de</strong> la reserva <strong>de</strong>l talento humano,<br />
Reclutamiento y carrera profesional. 2001. pág. 193 -194.<br />
CHIAVENATO, Idalberto. Administración <strong>de</strong> recursos humanos. Santa fe <strong>de</strong><br />
Bogotá: Mc Graw Hill, 2001. p. 239<br />
39
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión <strong>de</strong>l talento humano 2002, Editorial Mc Graw Hill,<br />
Bogotá, D.C. Pág., 121<br />
CHIAVENATO, Idalberto. Administración <strong>de</strong> recursos humanos. Santa fe <strong>de</strong><br />
Bogotá: Mc Graw Hill, 2001. p. 246 -275<br />
40
ANEXO A. MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA RECLUTAMIENTO DE<br />
PERSONAL<br />
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR (PE)<br />
Código Procedimiento:GHS-01-1 Fecha: Agosto <strong>de</strong> 2011<br />
Versión: 1 Responsable: Jefe Recursos<br />
Humanos<br />
RESULTADOS ESPERADOS<br />
Realizar una recopilación a<strong>de</strong>cuada <strong>de</strong> hojas <strong>de</strong> vida <strong>de</strong> candidatos que se ajusten al<br />
perfil <strong>de</strong>l cargo requerido por la <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia solicitante.<br />
RECURSOS NECESARIOS<br />
Hojas <strong>de</strong> vida que se ajusten al perfil requerido, <strong>de</strong> acuerdo con <strong>el</strong> tipo <strong>de</strong><br />
<strong>reclutamiento</strong> s<strong>el</strong>eccionado.<br />
ACTIVIDADES<br />
1. Definir tipo <strong>de</strong> entrevista que se utilizará <strong>para</strong> <strong>el</strong> proceso.<br />
Quién: jefe <strong>de</strong> recursos humanos.<br />
Cómo: teniendo en cuenta las políticas, necesida<strong>de</strong>s, madurez y capacidad <strong>de</strong> la<br />
organización.<br />
Porqué: <strong>para</strong> pre<strong>para</strong>r los recursos y <strong>el</strong> personal necesario <strong>para</strong> cumplir con <strong>el</strong><br />
objetivo.<br />
2. Llamar a entrevista a los candidatos s<strong>el</strong>eccionados.<br />
Quién: secretaria o asistente <strong>de</strong> Recursos Humanos<br />
Cómo: Llamando al número <strong>de</strong> t<strong>el</strong>éfono que se tiene <strong>de</strong>l candidato e informándole la<br />
fecha y hora <strong>de</strong> la entrevista.<br />
Porqué: <strong>para</strong> dar inicio al proceso <strong>de</strong> entrevista.<br />
3. Iniciar entrevista con <strong>el</strong> o los candidatos.<br />
Quién: encargado <strong>de</strong> la entrevista pue<strong>de</strong> ser <strong>el</strong> director o jefe <strong>de</strong>l área solicitante.<br />
Cómo: utilizando las técnicas <strong>el</strong>egidas por la organización.<br />
Porqué: <strong>para</strong> que se <strong>de</strong> una interacción entre las partes interesadas en <strong>el</strong> proceso.<br />
4. Llenar formato <strong>de</strong> entrevista.<br />
Quién: encargado <strong>de</strong> la entrevista.<br />
Cómo: diligenciar <strong>el</strong> formato <strong>de</strong> entrevista. (Ver anexo C)<br />
Porqué: <strong>para</strong> que la organización tenga constancia <strong>de</strong> la participación <strong>de</strong>l candidato<br />
y <strong>de</strong>l resultado <strong>de</strong> la entrevista.<br />
41
ANEXO B. MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA SELECCIÓN DE<br />
PERSONAL<br />
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR (PE)<br />
Código Procedimiento:GHS-01-1 Fecha: Agosto <strong>de</strong> 2011<br />
Versión: 1 Responsable: Jefe Recursos<br />
Humanos<br />
RESULTADOS ESPERADOS<br />
Realizar un primer contacto con <strong>el</strong> candidato que permita tanto la interacción como la<br />
evaluación <strong>de</strong> su comportamiento y reacciones.<br />
RECURSOS NECESARIOS<br />
T<strong>el</strong>éfono, Obtener una cita.<br />
Espacio indicado <strong>para</strong> realizar la entrevista.<br />
Formulario creado <strong>para</strong> anotar los puntos r<strong>el</strong>evantes o <strong>de</strong> mayor interés.<br />
ACTIVIDADES<br />
1. Definir tipo <strong>de</strong> entrevista que se utilizará <strong>para</strong> <strong>el</strong> proceso.<br />
Quién: jefe <strong>de</strong> recursos humanos.<br />
Cómo: teniendo en cuenta las políticas, necesida<strong>de</strong>s, madurez y capacidad <strong>de</strong> la<br />
organización.<br />
Porqué: <strong>para</strong> pre<strong>para</strong>r los recursos y <strong>el</strong> personal necesario <strong>para</strong> cumplir con <strong>el</strong><br />
objetivo.<br />
2. Llamar a entrevista a los candidatos s<strong>el</strong>eccionados.<br />
Quién: secretaria o asistente <strong>de</strong> Gestión Humana.<br />
Cómo: Llamando al número <strong>de</strong> t<strong>el</strong>éfono que se tiene <strong>de</strong>l candidato e informándole la<br />
fecha y hora <strong>de</strong> la entrevista.<br />
Porqué: <strong>para</strong> dar inicio al proceso <strong>de</strong> entrevista.<br />
3. Iniciar entrevista con <strong>el</strong> o los candidatos.<br />
Quién: encargado <strong>de</strong> la entrevista.<br />
Cómo: utilizando las técnicas <strong>el</strong>egidas por la organización.<br />
Porqué: <strong>para</strong> que se <strong>de</strong> una interacción entre las partes interesadas en <strong>el</strong> proceso.<br />
4. Llenar formato <strong>de</strong> entrevista.<br />
Quién: encargado <strong>de</strong> la entrevista.<br />
Cómo: diligenciar <strong>el</strong> formato <strong>de</strong> entrevista. (Ver anexo C)<br />
Porqué: <strong>para</strong> que la organización tenga constancia <strong>de</strong> la participación <strong>de</strong>l candidato<br />
y <strong>de</strong>l resultado <strong>de</strong> la entrevista.<br />
42
ANEXO C. FORMULARIO REQUISICIÓN DE PERSONAL<br />
CARGO REQUERIDO Nº DE CUPOS<br />
TIPO DE<br />
CONTRATO:<br />
JORNADA<br />
LABORAL:<br />
MOTIVO<br />
REQUISICION:<br />
REEMPLAZA A:<br />
FECHA DE INICIO DE<br />
LABORES:<br />
OBSERVACIONES:<br />
TIEMPO<br />
COMPLETO<br />
MEDIO<br />
TIEMPO<br />
NUEVO<br />
CARGO<br />
REEMPLAZ<br />
O<br />
TIPO DE REEMPLAZO:<br />
Requisición Solicitada<br />
por Requisición Aprobada por Aprobada y Revisada por<br />
Jefe <strong>de</strong> Área<br />
REQUISICIÓN DE PERSONAL<br />
Jefe Gestión<br />
Humana Director Administrativo<br />
43<br />
Fecha <strong>de</strong> la solicitud<br />
D/M/A<br />
Recibido: D/M/A
ANEXO D. MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA ENTREVSITA<br />
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR (PE)<br />
Código Procedimiento:GHS-01-1 Fecha: Agosto <strong>de</strong> 2011<br />
Responsable: Jefe Recursos<br />
Versión: 1<br />
Humanos<br />
RESULTADOS ESPERADOS<br />
Realizar un primer contacto con <strong>el</strong> candidato que permita tanto la interacción como la<br />
evaluación <strong>de</strong> su comportamiento y reacciones.<br />
RECURSOS NECESARIOS<br />
T<strong>el</strong>éfono, Obtener una cita.<br />
Espacio indicado <strong>para</strong> realizar la entrevista.<br />
Formato preestablecido <strong>para</strong> anotar los puntos r<strong>el</strong>evantes o <strong>de</strong> mayor interés.<br />
ACTIVIDADES<br />
1. Definir tipo <strong>de</strong> entrevista que se utilizará <strong>para</strong> <strong>el</strong> proceso.<br />
Quién: jefe <strong>de</strong> recursos humanos.<br />
Cómo: teniendo en cuenta las políticas, necesida<strong>de</strong>s, madurez y capacidad <strong>de</strong> la<br />
organización.<br />
Porqué: <strong>para</strong> pre<strong>para</strong>r los recursos y <strong>el</strong> personal necesario <strong>para</strong> cumplir con <strong>el</strong><br />
objetivo.<br />
2. Llamar a entrevista a los candidatos s<strong>el</strong>eccionados.<br />
Quién: secretaria<br />
Cómo: Llamando al número <strong>de</strong> t<strong>el</strong>éfono que se tiene <strong>de</strong>l candidato e informándole la<br />
fecha y hora <strong>de</strong> la entrevista.<br />
Porqué: <strong>para</strong> dar inicio al proceso <strong>de</strong> entrevista.<br />
3. Iniciar entrevista con <strong>el</strong> o los candidatos.<br />
Quién: encargado <strong>de</strong> la entrevista.<br />
Cómo: utilizando las técnicas <strong>el</strong>egidas por la organización.<br />
Porqué: <strong>para</strong> que se <strong>de</strong> una interacción entre las partes interesadas en <strong>el</strong> proceso.<br />
4. Llenar formato <strong>de</strong> entrevista.<br />
Quién: encargado <strong>de</strong> la entrevista.<br />
Cómo: diligenciar <strong>el</strong> formato <strong>de</strong> entrevista. (Ver anexo C)<br />
Porqué: <strong>para</strong> que la organización tenga constancia <strong>de</strong> la participación <strong>de</strong>l candidato<br />
y <strong>de</strong>l resultado <strong>de</strong> la entrevista.<br />
44
ANEXO E. FORMULARIO ENTREVISTA<br />
FECHA: __________________________<br />
NOMBRE DEL ASPIRANTE:<br />
EDAD: ESTADO CIVIL:<br />
CARGO AL QUE ASPIRA:<br />
1. VERIFICACIÓN DE CUMPLIMIENTO DEL PERFIL<br />
Requisitos <strong>de</strong>l manual <strong>de</strong><br />
Responsabilida<strong>de</strong>s<br />
EDUCACIÓN:<br />
FORMACIÓN:<br />
EXPERIENCIA (Tiempo):<br />
COMPETENCIAS<br />
(HABILIDADES)<br />
CONCLUSIONES DE LAS COMPETENCIAS:<br />
2. ENTREVISTA<br />
Perfil <strong>de</strong>l aspirante Cumple<br />
SI NO<br />
A. ASPECTOS GENERALES: Apariencia física, forma <strong>de</strong> vestir, modales, entre<br />
otros<br />
FORMATO ENTREVISTA<br />
B. ASPECTOS FAMILIARES: Estado / composición familiar.<br />
C. ACTIVIDADES DIFERENTES AL TRABAJO:<br />
45<br />
Entrevista<br />
Pr<strong>el</strong>iminar:<br />
Jefe Área:
D. RELACIONES INTERPERSONALES Y COMUNICACIÓN: Capacidad <strong>para</strong><br />
comunicarse e interactuar con <strong>el</strong> evaluador<br />
E. EXPECTATIVAS ( LABORALES, ACADÉMICAS, SALARIALES,<br />
PERSONALES)<br />
Entrevistador: __________________________________________<br />
Recomienda Contratar: Si __ No __<br />
Firma <strong>de</strong> aprobación: ________________________<br />
46
ANEXO F. MANUAL DE PROCEDIMIENTO VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS<br />
PROCEDIMIENTO ESTANDAR (PE)<br />
Verificación <strong>de</strong> Referencias<br />
Código Procedimiento: GHS-01-3 Fecha: Agosto <strong>de</strong> 2011<br />
Versión: 1 Responsable:<br />
Jefe Recursos<br />
Humanos<br />
RESULTADOS ESPERADOS<br />
Confirmar y verificar información suministrada por <strong>el</strong> candidato<br />
RECURSOS NECESARIOS<br />
T<strong>el</strong>éfono.<br />
Persona idónea que haga la llamada y verifique datos suministrados.<br />
Diligenciar datos requeridos en <strong>el</strong> formato <strong>de</strong> verificación <strong>de</strong> referencias.<br />
ACTIVIDADES<br />
1. Verificar referencias laborales y personales <strong>de</strong>l candidato.<br />
Quién: jefe o asistente <strong>de</strong> gestión humana.<br />
Cómo: llamando y utilizando la información <strong>de</strong> la hoja <strong>de</strong> vida y <strong>de</strong>l formulario <strong>de</strong><br />
s<strong>el</strong>ección.<br />
Porqué: <strong>para</strong> constatar la información suministrada por <strong>el</strong> candidato.<br />
2. Definir si <strong>el</strong> candidato continúa <strong>el</strong> proceso.<br />
Quién: jefe <strong>de</strong> recursos humanos.<br />
Cómo: teniendo en cuenta <strong>el</strong> resultado <strong>de</strong> verificación <strong>de</strong> referencias.<br />
Porqué: <strong>para</strong> continuar <strong>el</strong> proceso.<br />
47
ANEXO G. FORMULARIO VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS<br />
VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS<br />
VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS LABORALES<br />
EMPRESA CONTACTO COMENTARIOS Y FUNCIONES<br />
VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS PERSONALES<br />
NOMBRE RELACIÓN COMENTARIOS<br />
Observaciones: _____________________________________________________<br />
__________________________________________________________________<br />
__________________________________________________________________<br />
Firma <strong>de</strong> quien solicita las referencias: __________________________________<br />
48<br />
Fecha: D/M/A
ANEXO H. MANUAL DE PROCEDIMIENTO VISITA DOMICILIARIA<br />
PROCEDIMIENTO ESTANDAR (PE)<br />
Visita Domiciliaria<br />
Código Procedimiento: GHS-01- Fecha: marzo <strong>de</strong> 2010<br />
4<br />
Versión: 1 Responsable:<br />
Jefe Recursos Humanos<br />
RESULTADOS ESPERADOS<br />
Verificar y conocer calidad <strong>de</strong> vida, su r<strong>el</strong>ación con familiares y entorno social.<br />
RECURSOS NECESARIOS<br />
Acordar una cita con alguien <strong>de</strong> la familia o que viva con <strong>el</strong> candidato.<br />
Transporte <strong>para</strong> <strong>de</strong>splazamiento.<br />
Aplicar criterios <strong>de</strong> la visita y conocimiento <strong>de</strong>l candidato en su entorno habitual.<br />
Diligenciar formulario <strong>de</strong> visita domiciliaria<br />
ACTIVIDADES<br />
1. Verificar referencias laborales y personales <strong>de</strong>l candidato.<br />
Quién: jefe o asistente <strong>de</strong> recursos humanos.<br />
Cómo: llamando y utilizando la información <strong>de</strong> la hoja <strong>de</strong> vida y <strong>de</strong>l formulario <strong>de</strong><br />
s<strong>el</strong>ección.<br />
Porqué: <strong>para</strong> constatar la información suministrada por <strong>el</strong> candidato.<br />
2. Definir si <strong>el</strong> candidato continúa <strong>el</strong> proceso.<br />
Quién: jefe <strong>de</strong> recursos humanos.<br />
Cómo: teniendo en cuenta <strong>el</strong> resultado <strong>de</strong> verificación <strong>de</strong> referencias.<br />
Porqué: <strong>para</strong> continuar <strong>el</strong> proceso.<br />
49
ANEXO I. FORMULARIO VISITA DOMICILIARIA<br />
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA PERSONA<br />
NOMBRES Y APELLIDOS<br />
CEDULA Nº<br />
EDAD<br />
LUGAR DE<br />
EXPEDICIÓN<br />
50<br />
ESTADO<br />
CIVIL<br />
LIBRETA MILITAR Nº CLASE<br />
DIRECCIÓN CIUDAD<br />
TELÉFONO<br />
Nº<br />
CARGO AL QUE APLICA<br />
PERSONA QUE RECIBE LA<br />
VISITA<br />
PARENTESC<br />
O<br />
VISITA DOMICILIARIA<br />
2. COMPOSICIÓN FAMILIAR DEL ASPIRANTE<br />
CELULA<br />
R<br />
Fecha: D/M/A
NOMBRES<br />
3. VIVIENDA<br />
TIPO DE VIVIENDA<br />
UBICACIÓN<br />
TENENCIA<br />
PROPIA<br />
CON<br />
EDAD<br />
PARENTESC<br />
DEUDA PROPIA SIN DEUDA<br />
FAMILIA<br />
R ARRENDADA<br />
OTRA ¿CUÁL?<br />
O<br />
51<br />
OCUPACIÓN<br />
SERVICIOS PÚBLICOS AGUA ENERGÍA<br />
TELÉFON<br />
O GAS<br />
4. ESTADO DE SALUD DEL CANDIDATO Y GRUPO FAMILIAR<br />
5. RELACIONES SOCIO–FAMILIARES<br />
CONVIV<br />
E<br />
(SI / NO)
6. ROLES FAMILIARES<br />
Las personas en la familia tienen un rol <strong>de</strong>finido. ¿Quién tiene la máxima<br />
autoridad y qué pap<strong>el</strong> representa?<br />
Padre Madre<br />
Candidato Esposa<br />
7. METAS DEL CANDIDATO Y EXPECTATIVAS RESPECTO AL TRABAJO Y A<br />
LA EMPRESA<br />
8. RELACIONES CON LA COMUNIDAD<br />
¿A qué grupos sociales pertenece?<br />
R<strong>el</strong>igiosos Culturales<br />
9. OBSERVACIONES Y SUGERENCIAS<br />
ACEPTADO SI NO<br />
Firma Responsable <strong>de</strong> la visita domiciliaria<br />
52<br />
Cédula Nº<br />
Otros<br />
¿Cuáles?
ANEXO J. MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA APLICACIÓN DE PRUEBAS<br />
PROCEDIMIENTO ESTANDAR (PE)<br />
Aplicación <strong>de</strong> pruebas<br />
Código Procedimiento:GHS-01-2 Fecha: Agosto <strong>de</strong> 2011<br />
Versión: 1 Responsable: Jefe<br />
Recursos Humanos<br />
RESULTADOS ESPERADOS<br />
Medir <strong>el</strong> grado <strong>de</strong> conocimientos profesionales o técnicos requeridos <strong>para</strong> <strong>el</strong> cargo<br />
RECURSOS NECESARIOS<br />
Coordinar cita entre <strong>el</strong> psicólogo y <strong>el</strong> candidato.<br />
Definir <strong>el</strong> tipo <strong>de</strong> prueba a aplicar.<br />
Criterio <strong>para</strong> <strong>de</strong>finir si <strong>el</strong> candidato se ajusta o no al perfil.<br />
1. Aplicar pruebas psicotécnicas.<br />
Quién: Psicólogo(a) encargado.<br />
ACTIVIDADES<br />
Cómo: utilizando la prueba escogida teniendo en cuenta los parámetros necesarios<br />
(perfil <strong>de</strong>l cargo, entre otros)<br />
Porqué: <strong>para</strong> evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y las características <strong>de</strong>l<br />
cargo.<br />
2. Definir si <strong>el</strong> candidato continúa <strong>el</strong> proceso.<br />
Quién: jefe <strong>de</strong> recursos humanos.<br />
Cómo: teniendo en cuenta <strong>el</strong> resultado <strong>de</strong> las pruebas aplicadas.<br />
Porqué: <strong>para</strong> continuar <strong>el</strong> proceso.<br />
53