propuesta de modelo para el reclutamiento y selección - Institución ...

PROPUESTA DE MODELO PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
EMPLEADOS DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA
KARINA RÍOS FERREIRA
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN HUMANA
SABANETA
2011

PROPUESTA DE MODELO PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
EMPLEADOS DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA
KARINA RÍOS FERREIRA
Trabajo presentado como requisito para obtener el título de
Administrador Humano
Asesor
JESSSIE STROBEL VANEGAS
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN HUMANA
SABANETA
2011

Sabaneta, 8 de agosto de 2011
3
Nota de aceptación
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Firma del presidente del jurado
______________________________
Firma del jurado
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Firma del jurado

La autora agradece a:
AGRADECIMIENTOS
DIOS por darme fuerzas para no desfallecer en el intento.
A la Escuela de Ingeniería de Antioquia por patrocinar mi sueño.
A mi familia por acompañarme, por creer en mí, por su paciencia y apoyo
incondicional.
A Samuel, mi hijo, mi compañero de vida, aliento, luz e inspiración.
A todas aquellas personas que de una manera directa o indirecta apoyaron y
alentaron mi proceso de crecimiento…
A todos muchas gracias.
4

CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO Pag
INTRODUCCIÓN 10
1. IDENTIFICACIÓN 11
1.1. TÍTULO 11
1.2. Responsable del proyecto 11
1.3. Duración 11
1.4. Síntesis del estudio 11
2. PROBLEMA 12
2.1. Formulación 12
2.2. OBJETIVOS 12
2.2.1 Objetivo general 12
2.2.2 Objetivos específicos 13
2.3. LIMITACIONES DEL ESTUDIO 13
2.4 RESEÑA HISTÓRICA 13
2.5 ORGANIGRAMA 16
3. MARCO TEÓRICO 17
3.1. Bases teóricas 17
3.2. Reclutamiento 17
3.3. Definición 18
3.4. Requisitos de reclutamiento 19
3.5. La requisición o solicitud al área de Gestión Humana 19
3.6. Fuentes de reclutamiento 19
3.6.1 Anuncios 20
3.6.2 Reclutamiento por Internet 20
3.6.3 Referencia de los empleados 20
5

3.6.4 Empresas caza talentos 20
3.6.5 Instituciones educativas 20
3.6.6 Agencias de empleo 21
3.6.7 Estancia laboral 21
3.7 Ventajas 21
3.8 Desventajas 21
3.9 Fuentes de reclutamiento internas 22
3.9.1 Ventajas 23
3.9.2 Desventajas 23
4. LIMITACIONES DEL RECLUTAMIENTO 23
4.1 Las políticas de personal 23
4.2 La planeación del personal 23
4.3 Los hábitos del reclutador 23
4.4 Las condiciones 24
4.5 Los requisitos de puestos 24
5. SELECCIÓN 25
5.1 Definición 26
5.2 Bases para la selección de personas 27
5.2.1 Descripción y análisis de cargos 27
5.2.2 Aplicación técnica de incidentes críticos 28
5.2.3 Requerimientos de personal 28
5.2.4 Análisis del cargo en el medio 28
5.2.5 Elección de las técnicas de selección 28
5.3 Entrevista de selección 29
5.3.1 Pruebas de conocimiento 29
5.3.2 Pruebas psicosométricas 29
5.3.3 Pruebas de personalidad 29
5.3.1 Técnicas de simulación 29
6
Pag

6. PROPUESTA DOCUMENTACIÓN SUBPROCESOS 30
6.1. Documentación subproceso de reclutamiento 30
6.2. Objetivo 30
6.3. Alcance 30
6.4. Duración 30
6.5. Responsable 30
6.6. Políticas de reclutamiento 31
6.7. Documentación subproceso de selección 31
6.8. Objetivos 32
6.9. Alcance 32
6.10. Duración 33
6.11. Responsable 33
6.12. Políticas de selección 33
7. Indicadores de gestión propuestos 33
7.1. Subproceso de reclutamiento 34
7.1.1 Oportunidad del reclutamiento 34
7.1.2 Porcentaje de acierto de la hoja de vida Vs el perfil 34
7.1.3 Costos del reclutamiento 34
7.2 Subproceso de selección 34
7.2.1 Oportunidad en la selección del candidato 34
7.2.2 Porcentaje de cumplimiento de reclutamiento 34
7.2.3 Aciertos en la selección 35
8. CONCLUSIONES 36
9. RECOMENDACIONES 38
10. BIBLIOGRAFIA 40
11. ANEXOS 53
7
Pag

LISTADO DE ANEXOS
Anexo A. Manual de procedimiento para reclutamiento de personal 41
Anexo B. Manual de procedimiento para selección de personal 42
Anexo C. Formulario requisición de personal 43
Anexo D. Manual de procedimiento para entrevista 44
Anexo E. Formulario de entrevista 46
Anexo F. Manual de procedimiento verificación referencias 47
Anexo G. Formulario de verificación de referencias 48
Anexo H. Manual de procedimiento para visita domiciliaria 49
Anexo I. Formulario visita domiciliaria 52
Anexo J. Manual de procedimiento para aplicación de pruebas 53
8
Pag

RESUMEN EJECUTIVO
Mediante este trabajo se propone mejorar dos subprocesos claves de Gestión
humana como lo son: el Reclutamiento y la Selección del personal que laborará
en organización: los que se consideran integran a personas que constituyan la
ventaja competitiva en este caso de la Escuela de Ingeniería de Antioquia- EIA.
El creciente desarrollo y evolución de toda organización requiere cambios acorde
con las nacientes necesidades, al igual que personal que se seleccione cada vez
sea mejor cualificado para realizar las labores teniendo en cuenta los cambios del
entorno y las altas exigencias de los clientes.
Se presentará un análisis de la forma como actualmente se realizan los
subprocesos de Reclutamiento y Selección de personal en la EIA, con el fin de
hacer una propuesta de mejoramiento, de tal manera que se ejecuten estos
subprocesos de manera ágil, eficiente, oportuna y con buenos resultados a futuro
para la organización.
Es así, como la EIA reconocerá en el personal que labora en ella su mayor bien y
la manera como podrá proyectarlo y aprovechar toda su capacidad productiva al
máximo en beneficio de la Institución.
9

INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como objetivo fundamental documentar los subprocesos
de reclutamiento y selección de la Escuela de Ingeniería de Antioquia, con el fin de
proponer una herramienta que permita asegurar que el recurso humano
seleccionado sea el idóneo y que la manera como se selecciona sea ágil, oportuna
y eficiente.
El documentar y proponer un modelo para el Reclutamiento y Selección de
personal en la EIA, busca la mejora en sus procesos para que a través de éstos la
productividad mejore; adicional a lo anterior, le permitirán a la Institución una mejor
asignación de responsabilidades, empoderamiento de los empleados lo que
conducirá a afianzar el sentido de pertenencia, promover una cultura en donde el
orden y la aplicación de los procedimientos produzca los mejores resultados.
10

1.1. TÍTULO
1. IDENTIFICACIÓN
“PROPUESTA DE MODELO PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
EMPLEADOS DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA”.
1.2 RESPONSABLE DEL PROYECTO
Karina Ríos Ferreira
1.3 DURACIÓN
El tiempo de duración del proyecto es de 96 días.
1.4 SÍNTESIS DEL ESTUDIO
Luego de analizar la situación actual de la Escuela de Ingeniería de Antioquia, en
relación con los subprocesos de Reclutamiento y Selección del personal
administrativo y profesoral, se notan grandes vacíos relacionados con la manera
en que se realizan.
Lo que se propone en este trabajo es una solución a los vacíos que se presentan
en donde se establezcan normas, procedimientos y políticas claras y la
documentación de estos subprocesos con el fin de vincular el personal que se
requiere con efectividad, oportunidad y eficiencia. Igualmente, proponer unos
indicadores de gestión que permitan observar la evolución y la asimilación de
dichos cambios.
11

2.1 FORMULACIÓN
2. PROBLEMA
La Escuela de Ingeniería de Antioquia, es una Institución de Educación Superior,
dedicada a la formación de ingenieros; su estructura organizacional es sistémica,
cuenta con un líder en el Área de Recursos Humanos, pero no cuenta con
políticas y procedimientos claros sobre el Reclutamiento y la Selección de
Personal lo que lleva a reproceso y a dilatación de los tiempos de los mismos.
En proceso de gestión humana en la actualidad, no se evidencia la alineación con
la estrategia organizacional lo que impide reclutar y seleccionar personal de
manera adecuada, se trabaja de manera individual y no hay exigencias e
indicadores que permitan reconocer cuanto tiempo se utiliza desde el
requerimiento por parte del área hasta que la persona ocupa el puesto de trabajo.
Por lo anterior se hace necesario documentar los subprocesos de reclutamiento y
selección, esto permitirá la homologación de actividades, la disminución de
tiempos y la garantía de contratar a personas idóneas que favorezcan el
mejoramiento de cada uno de los procesos de la Escuela de Ingeniería de
Antioquia.
2.2 OBJETIVOS
2.2.1 Objetivo General.
Analizar, organizar y documentar los subprocesos de Reclutamiento y Selección
en el área de Gestión Humana de la Escuela de Ingeniería de Antioquia en sus
etapas con el fin de definir políticas específicas de acuerdo con las necesidades
planteadas.
12

2.2.2 Objetivos específicos
- Generar una propuesta de valor para los procesos de Reclutamiento y
Selección para el área de Gestión Humana de la EIA.
- Documentar el subproceso de reclutamiento.
- Documentar el subproceso de selección.
- Entregar recomendaciones que favorezcan la aplicación de estos
procedimientos y la mejora continua del proceso de Gestión Humana
2.3 LIMITACIONES DEL ESTUDIO
En este trabajo no se encuentran limitaciones de estudio, pues se contó con el
conocimiento y aprobación por parte de la jefe de Gestión Humana para su
desarrollo, la información consignada pertenece a la Escuela de Ingeniería de
Antioquia y se contó además, con los referentes de consultas necesarios para su
desarrollo.
2.4 RESEÑA HISTÓRICA
La Escuela de Ingeniería de Antioquia fue fundada el 14 de febrero de 1978 por un
grupo de 27 ingenieros. Su propósito fue la creación de una institución de
educación superior para impartir docencia en ingeniería con excelencia
académica, en un ambiente de convivencia, procurando la formación ética y el
desarrollo de valores propios de los ingenieros que reclama la sociedad. A lo largo
de su historia, la EIA se ha caracterizado por la formación integral de profesionales
de la más alta calidad académica y personal.
Las labores académicas comenzaron el 29 de enero de 1979 con 38 estudiantes
matriculados en Ingeniería Civil. La nueva Institución obtuvo personería jurídica
13

mediante resolución 20120 del 12 de noviembre de 1979. En 1982 se inició
Ingeniería Geológica y en 1992 Ingeniería Administrativa. En 1994 comenzaron
Ingeniería Industrial e Ingeniería Ambiental; en 1998 Ingeniería Informática e
Ingeniería Biomédica, esta última en convenio con el CES; en el 2004 Ingeniería
Mecatrónica; y en el 2006 empezó Biología, también en convenio con el CES.
Los postgrados se iniciaron en 1998 con la Especialización en Gerencia de la
Producción y el Servicio, a la que siguió la Especialización en Gerencia de
Empresas de Ingeniería. En el 2001 comenzó la Especialización en Finanzas
Corporativas, en el 2002 la Especialización en Gestión y Procesos Urbanos, en el
2003 la especialización Gerencia de Mercados Globales, y en el 2006 la
Especialización en Gerencia de Empresas de Ingeniería es reemplazada por la
Especialización en Gerencia de Proyectos. En la actualidad, iniciarán en el 2011 –
2 las maestrías en Mercadeo con doble titulación con la Universidad de Glasgow y
la Maestría en Ingeniería Biomédica.
En los últimos años la investigación aplicada ha tomado fuerza y se cuenta un
número adecuado y competitivo de grupos de investigación clasificados por
Colciencias que desarrollan proyectos que buscan resultados útiles para la
industria y la comunidad.
La Institución, preocupada por la actualización de los profesionales, ofrece una
amplia gama de opciones en Educación Continua. También, la EIA presta
servicios de asesoría y consultoría en algunos campos de la ingeniería.
Consecuente con el ideario de sus fundadores, en cuanto a solidaridad y
sensibilidad social, la Escuela promueve en toda su comunidad el trabajo social,
en procura de elevar la calidad de vida de comunidades necesitadas, mediante el
apoyo a diversas ONG que operan en los sectores marginados.
14

La comunidad de la EIA se ha caracterizado por contar con estudiantes y
egresados creadores y gestores de sus propias empresas, lo cual se motiva con el
apoyo del Área de Innovación y Emprendimiento.
Como respaldo de la calidad de su proceso formativo, en el 2002 se obtuvo la
acreditación de alta calidad, por un período de cinco años para el programa de
Ingeniería Administrativa; en el 2003 se logró el mismo reconocimiento para
Ingeniería Civil, por un período de cuatro años, y en el 2008 se renovó este
reconocimiento por cuatro años más; en el 2005 se obtuvo la acreditación de
Ingeniería Ambiental, en el 2006 la de Ingeniería Industrial, ambas por un período
de cuatro años y en el 2008 recibió la acreditación por cuatro años el programa de
Ingeniería Biomédica, primero en el país en su género en obtener esta distinción.
Además, la EIA se constituyó en la primera institución de educación superior del
país en lograr que todos sus programas tuvieran acreditación o registro calificado.
Y el gran reto propuesto fue logrado en el año 2010: LA ACREDITACIÓN
INSTITUCIONAL.
Con todo ello, la Escuela de Ingeniería de Antioquia da cumplimiento a su misión
que se resume en el lema de SER, SABER y SERVIR.
15

2.5 ORGANIGRAMA
Fuente: Escuela de Ingeniería de Antioquia-EIA
Nota: El liderazgo del proceso de Gestión Humana de la EIA depende de la
SECRETARÍA GENERAL.
16

3.1 BASES TEÓRICAS
3.2 Reclutamiento:
3. MARCO TEÓRICO
El reclutamiento como primer paso para la escogencia de las personas idóneas
que conformarán la organización, es un proceso en el que se tienen en cuenta
varios elementos que permitirán seleccionar los candidatos adecuados de
acuerdo con el perfil y las condiciones requeridas por la organización.
3.3 Definición de reclutamiento:
“El reclutamiento es el proceso para localizar a las personas que podrían unirse a
una organización y animarlos a solicitar las vacantes de trabajo disponibles o
esperadas. Durante este proceso se proporciona a los candidatos toda la
información acerca de las calificaciones requeridas para desempeñar el puesto,
así como respecto a las oportunidades de carrera profesional que la organización
pueda ofrecerles 1 ”.
Según Idalberto Chiavenato 2 , “el reclutamiento es un conjunto de actividades
diseñadas para atraer hacia una organización un número de candidatos calificados
e idóneos para ocupar cargos en la organización”.
En esencia es un sistema de información mediante el cual la organización divulga
y ofrece al mercado de recursos humanos la oportunidad de llenar una vacante.
1 BOHLANDER, George. Et al. Ampliación de la reserva del talento humano, Reclutamiento y
carrera profesional. México: Thomson Learning, 2001 pág. 181.
2 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Santa fe de Bogotá: Mc Graw
Hill. 2001. p. 95
17

Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos lo
suficientemente cualificados para abastecer de un modo adecuado el proceso de
selección.
Para encontrar empleados capaces para una organización, los reclutadores
necesitan conocer las especificaciones del puesto para las posiciones que han de
cubrir.
De acuerdo con Joaquín Rodríguez Valencia 3 , “para cubrir ciertos requisitos
traducidos en lineamientos, es decir, políticas que el responsable de esta función
debe seguir durante el proceso de dotación de personal:
Requisición o solicitud al departamento de personal.
Políticas de personal.
Análisis de puestos.
En atención a lo anterior, en las organizaciones deben tener un análisis de
puestos adecuado y actualizado para tener una verdadera dimensión del puesto
para que en él se incluyan las actividades y requisitos que debe reunir el aspirante
para ser contratado. Pues permite analizar las características, habilidades y
competencias que posee el candidato con las que se requieren para el puesto, de
aquí pueden surgir los planes de carrera y sucesión.
Igualmente, según Idalberto Chiavenato 4 , el reclutamiento exige una planeación
rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: personas que la organización
requiere, lo que el mercado de RH puede ofrecerle y las técnicas de reclutamiento
por aplicar.
3 RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Administración Moderna de Personal. Mexico:
Thomson.2007. P. 146
4 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Santafe de Bogotá: Mc Graw
Hill, 2001. P. 209.
18

Por ello es importante prever en lo posible, las posibles vacantes y los talentos
que pueda requerir la organización a futuro, para que de esa misma manera, se
pueda atender con agilidad y con el personal adecuado los requerimientos. Hacer
una adecuada planeación de personal con el fin de tener los recursos humanos
necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un lapso de tiempo
determinado. Aunque no es fácil para el área de Recursos Humanos hacer este
tipo de previsiones ya que el anticiparse no es cosa fácil.
Para el caso de la EIA se podría trabajar con un modelo de planeación estratégica
integrada, en donde se tengan en cuenta en el proceso de gestión humana, la
variable de planeación de Carreras de acuerdo con el personal que se posee y se
está formando en la actualidad.
3.4 Requisitos de reclutamiento. Los procesos de reclutamiento y de selección
comienzan cuando existe una vacante, ya sea por la creación de un cargo, una
promoción interna, vacaciones, licencias o incapacidad entre otros. Para cubrir
adecuadamente una vacante, deben existir ciertos lineamientos, políticas, pasos
que se deben seguir para cubrir la requisición de personal.
3.5 La requisición o solicitud al área de Gestión Humana. Este documento
contiene datos importantes sobre el puesto de trabajo: Edad del candidato,
grado de escolaridad, experiencia, salario entre otros. El área solicitante envía
la requisición de personal al jefe de Gestión Humana o la persona encargada
de este procedimiento, con el propósito de que se suministre el personal
necesario en el tiempo justo con base en las necesidades específicas.
3.6 Fuentes de reclutamiento:
Existen diversas formas de reclutamiento:
3.6.1 Fuentes de reclutamiento externas:
19

Las fuentes externas de reclutamiento varían según el tipo de la posición que se
tenga que ocupar. En algunas empresas se mantienen detalladas por tipo de
puesto en las fuentes en que se contratan a sus empleados. Esto es de gran
ayuda pues se identifican las fuentes en donde se puede empezar a reclutar
cuando surjan distintas vacantes.
Dentro de las fuentes de reclutamiento externas encontramos:
3.6.1.1. Anuncios: Es uno de los métodos más comunes para atraer
candidatos. Tiene una gran ventaja pues puede llegar a un gran número
de público o posibles solicitantes. Se puede ser selectivo en este
método ya que se puede pautar en publicaciones especializadas con un
grupo de lectores particular.
3.6.1.2. Reclutamiento por internet: Es en la actualidad una de las tácticas de
búsqueda de empleo más frecuentes, existen en los web sitios
especializados y confiables para el cubrimiento de vacantes.
3.6.1.3. Referencias de los empleados: Las actividades de reclutamiento en
una organización pueden apoyarse en gran parte en las referencias o
recomendación de candidatos potenciales, a través de empleados que
ya trabajan en la empresa.
3.6.1.4. Empresas “caza talentos”: Estas empresas son utilizadas cuando se
requiere un candidato en la parte administrativa, con unas
características y calificación especial.
3.6.1.5. Instituciones educativas: Las oficinas de egresados, asociaciones de
estudiantes, asociaciones profesionales, jóvenes estudiantes en último
nivel o recién egresados. Aunque tienen como desventaja la poca
experiencia laboral.
20

3.6.1.7. Agencias de empleo: Este tipo de empresas se utiliza comúnmente
para la provisión de personal operativo y algunos profesionales en
campos específicos para una ocupación temporal; es una de las fuentes
de empleo de gran crecimiento en el país.
3.6.1.6. Estancia laboral: Consiste en colocar a un estudiante en un puesto
temporal. En este arreglo no hay obligación de la organización de
contratar permanentemente al estudiante, ni del estudiante de aceptar
un puesto permanente en la empresa después de su graduación. Con
esto se tiene un tiempo prudente para que la organización observe el
desempeño del estudiante; y también para que el estudiante analice si la
organización satisface sus expectativas.
Dentro del reclutamiento externo, existen ciertas ventajas y desventajas tomamos
algunas que presenta Martha Alicia Alles 5 :
3.7. Ventajas:
Traer sangre nueva y nuevas experiencias a la organización.
Renovar los recursos humanos de la empresa.
Aprovechar las inversiones en capacitación y desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes.
3.8. Desventajas:
Es más lento que el reclutamiento interno.
Más costoso.
Menos seguro que el reclutamiento interno.
5 ALLES, Martha Alicia. Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias.
Buenos Aires: Granica, p. 169.
21

Puede ser visto por los empleados como una deslealtad hacia ellos.
Puede traer problemas salariales a la empresa (cuando el candidato
externo, pretende más de lo que se tiene previsto inicialmente).
3.9. Fuentes de reclutamiento internas
Según Idalberto Chiavenato 6 El reclutamiento es interno, cuando al
presentarse una determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento
vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos en caso de
ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:
Transferencia de personal.
Ascensos de personal.
Transferencia con ascensos de personal.
Programas de desarrollo de personal.
Planes de “profesionalización” (carreras) de personal.
De acuerdo con George Bohlander y Scott Snell 7 , en la mayoría de las
organizaciones, se trata de seguir una política de cubrir vacantes por encima del
nivel de ingreso mediante promociones y transferencias. Cuando una
organización cubre las vacantes de esta manera, puede capitalizar la inversión
hecha en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de sus empleados
actuales, quienes pudieran buscar puestos en otros lugares si no existieran las
oportunidades de promoción.
Dentro del reclutamiento interno existen algunas ventajas y desventajas:
6 . CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Santafe de Bogotá: Mc Graw
Hill. 2001. P. 221.
7 BOHLANDER, George. Et al. Ampliación de la reserva del talento humano, Reclutamiento y
carrera profesional. Mexico: Thomson Learning , 2001pág. 193 – 194.
22

3.9.1. Ventajas:
Más económico.
Más rápido.
Presenta mayor índice de validez y seguridad.
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.
Retorna la inversión de la empresa en el entrenamiento de personal
3.9.2. Desventajas:
Exige empleados listos para ascender y que la organización ofrezca
oportunidades de progreso.
Puede generar conflictos de intereses.
Puede elevar a los empleados a máximo de su incompetencia.
Puede inducir al statuo quo.
4. Limitaciones del reclutamiento:
Las personas encargadas del reclutamiento deben tener en cuenta las
limitaciones en este proceso que son dadas por la misma organización, el
reclutador y medio ambiente externo. Las más comunes son:
4.1. Las políticas de personal: Aquí están incluidas las políticas de ascensos,
de posición del empleo, de remuneración y de contratación.
4.2. La planeación de personal: Es importante que se haga una previsión del
personal que se requiere a futuro con el fin de reconocer las necesidades
futuras.
4.3. Los hábitos del reclutador: En este aspecto, el reclutador debe tener
mucho cuidado con los sesgos o comportamientos repetitivos negativos que
pueda tener y que influyan en las decisiones que se tomen.
23

4.4. Las condiciones ambientales: Las condiciones externas influyen de
manera fuerte en las necesidades y en las personas que buscan empleo
hay que ajustarse a ellas y evolucionar de acuerdo con las variaciones del
mercado.
4.5 Los requisitos de puestos: Entre mejor se especifiquen las características y
necesidades de puestos es más productivo y se logra el objetivo de reclutar al
candidato que más se acerque a estos requerimientos.
De acuerdo con lo anterior, en el proceso de reclutamiento se deben tener en
cuenta diversas variables para lograr encontrar al candidato idóneo que conjugue
todas las necesidades y expectativas que desea la organización. Por lo tanto no
debe ser un proceso que deba llevarse a la ligera, con sesgos o con inclinaciones.
Es de gran responsabilidad y compromiso con la organización para el reclutador
hacer un buen proceso pues en sus manos está la productividad y la mejora de las
ventajas competitivas organizacionales.
5. SELECCIÓN
5.1 DEFINICIÓN
La selección es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, para
tratar de mantener o aumentar la eficiencia del individuo y de la eficacia de la
organización.
De acuerdo con Idalberto Chiavenato, la selección busca solucionar dos
problemas fundamentales:
a. La adecuación del hombre al cargo.
b. La eficiencia del hombre en el cargo.
24

El proceso de selección debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino también –
en especia- un pronóstico respecto a estas dos variables. No sólo debe dar una
idea real, sino también una proyección de cómo serán la ejecución y el
aprendizaje en un futuro. 8
De acuerdo con Simon L. Dolan, Ramón Valle Cabrera, Susan E. Jackson y
Randall S. Schuler, 9 son muy importante los criterios que se elijan para
determinar el éxito de un candidato sean relevantes para el puesto de trabajo que
desee cubrir la organización, es decir, que estén relacionados con el puesto de
trabajo. El punto de referencia o criterio, consiste en un conjunto de
comportamientos que representan a un titular de un puesto que realiza su trabajo
de forma adecuada. Ya que raramente, si es que alguna vez sucede, el éxito en el
puesto de trabajo se compone de un único comportamiento, es preciso establecer
cuál es el conjunto de ellos que lo determinan.
El hecho que los criterios sean precisos es importante también porque ayuda a
determinar qué tipo de información deberá obtenerse de los candidatos a un
puesto y, hasta cierto punto, el método que se empleará para recabar dicha
información. La base sobre la que se determinarán los criterios es el análisis del
puesto de trabajo: En él se establecen los conocimientos, habilidades y aptitudes
para desempeñar un puesto de acuerdo con los criterios de ese puesto.
Existen dos tipos de criterios: El último y el real. El criterio último es una
construcción teórica, o una idea abstracta que nunca podrá medirse. Representa
un conjunto de factores ideales que conformarían la persona con éxito. El criterio
real es el que puede medirse, y se refiere a los factores reales que se emplean
para determinar o medir el éxito. En algunas organizaciones utilizan los resultados
8 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Santafe de Bogotá: Mc Graw
Hill, 2001. P. 239.
9 Simon L. Dolan, La gestión de recursos humanos. Preparando profesionales para el siglo XXI.
Madrid : Mc Graw Hill 2003. P. 90.
25

periódicos de la evaluación de rendimiento o el número de días que ha faltado el
sujeto al trabajo.
También existe la deficiencia de criterio en donde no incluye una dimensión
importante del puesto de trabajo para definir el éxito general del puesto. Siempre
existe algún grado de deficiencia en los criterios reales que utilizan las
organizaciones, pero la investigación ha demostrado que, si no se lleva a cabo un
análisis meticuloso del puesto de trabajo, aumentará la probabilidad de que no se
definan dimensiones importantes del mismo.
La contaminación del criterio, se refiere al criterio real que de hecho, no tiene
relación con el criterio último. La contaminación tiene normalmente dos aspectos:
uno denominado el sesgo, es el grado en el que el criterio real mide
sistemáticamente algo diferente de lo que supuestamente implica en última
instancia el puesto de trabajo. El segundo aspecto denominado error, es el grado
en que los criterios reales no se relacionan de hecho con nada.
PROCESO DE SELECCIÓN
FUENTE: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. Bogotá: 2001. Mc Graw Hill. P.
121.
ENTRADA PROCESAMIENTO SALIDA
CANDIDATOS
ATRAIDOS POR
EL
RECLUTAMIENTO
APLICACIÓN
DE LAS
TECNICAS
DE
SELECCION
26
CANDIDATOS
SELECCIONADOS

5.2 BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS
Idalberto Chiavenato 10 indica que dado que la selección de recursos humanos es
un sistema de comparación y de toma de decisión, es necesario que se apoye en
un estándar o criterio determinado para que tenga alguna validez, el cual se una
en las características del cargo vacante. En consecuencia, el punto de partida es
la obtención de información sobre el cargo.
Recolección de información acerca del cargo
La recolección de la información acerca que se pretende suplir puede hacerse de
cinco maneras:
5.2.1. Descripción y análisis del cargo: Inventario de los aspectos intrínsecos
(contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el
aspirante al cargo o factores especificaciones) del cargo. Cualquiera que
sea el método de análisis empleado, lo importante para la selección es la
información con respecto a la los requisitos y a las características que debe
poseer el aspirante al cargo para que el proceso de selección se centre en
ellos.
5.2.2 Aplicación de la técnica de incidentes críticos: Consiste en que los jefes
directos anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han
producido mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica identifica las
características deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables
(que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos, pero presenta el
inconveniente de fundamentarse en la opinión del jefe inmediato. Además,
10 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Santafe de Bogotá: Mc Graw
Hil, 2001. P. 246 – 275.
27

es difícil definir con exactitud lo que le jefe inmediato considera
comportamiento deseable o no deseable.
5.2.3 Requerimiento de personal: Verificación de los datos consignados en el
requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las
características del aspirante al cargo. Cuando la empresa no tiene un
sistema de análisis de cargos, el formulario de requerimiento de personal
deberá tener espacios adecuados donde el jefe inmediato pueda especificar
esos requisitos y esas características. Todo el proceso de selección se
basará en esos datos.
5.2.4 Análisis del cargo en el mercado: Cuando se trata de un cargo nuevo,
sobre el que la empresa no tiene una definición a priori, ni el mismo jefe
directo, existe la opción de verificar en empresas semejantes los cargos
comparables, su contenido, los requisitos y las características de sus
ocupantes.
5.2.5 Hipótesis de trabajo: En caso de que no pueda aplicarse ninguna de las
anteriores alternativas, debe recurrirse a la hipótesis de trabajo, es decir,
una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con
relación al ocupante (requisitos y características necesarias), como
simulación inicial.
A partir de esta información, respecto al cargo por proveer, el organismo de
selección está en capacidad de traducirla a su lenguaje de trabajo.
5.3 ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe ocuparse, el paso
siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuadas para conocer
y escoger a los candidatos apropiados. Las técnicas de selección pueden
clasificarse en cinco grupos.
28

5.3.1 Entrevistas de selección: Pueden ser dirigidas con un formulario
preestablecido o no dirigidas es decir, libres sin derrotero. Son las más
utilizadas por todos los tipos de empresa; la entrevista personal es el factor
de selección que más influye en la decisión final de aceptación o rechazo
de un candidato.
5.3.2 Pruebas de conocimiento o capacidad: Generales que se refieren a
temas de cultura general o de idiomas. Específicas que se refieren a temas
de cultura profesional de conocimientos técnicos. Son instrumentos para
evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos
mediante el estudio, la práctica o el ejercicio, buscan medir el grado de
conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el cargo o el grado de
habilidad para ejecutar ciertas tareas.
5.3.3 Pruebas psicosométricas: De aptitudes que pueden ser generales o
específicas. Permiten apreciar en las personas el desarrollo mental, sus
aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. Son una medida de desempeño
o de ejecución, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de
selección o escritas.
5.3.4 Pruebas de personalidad: Pueden ser expresivas, proyectivas o de
inventarios. Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad,
sean determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por el
temperamento (rasgos heredados o genotípicos). Un rasgo de
personalidad es una característica marcada que distingue a una persona
de las demás.
5.3.5 Técnicas de simulación: Psicodrama o juego de roles. Estas técnicas
tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo,
y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social. Su
punto de partida es el drama. Esta técnica se utiliza bastante en los cargos
29

que exigen muchas relaciones interpersonales, como dirección, gerencia,
supervisión, ventas. Etc.
En términos generales, en la selección se pueden tener varias alternativas que
permitan verificar y encontrar el candidato que necesita la organización, sin
embargo estos procesos no son infalibles y tienen un margen de error que hay que
preveer.
6. PROPUESTA DOCUMENTACIÓN DE LOS SUBPROCESOS
Como normas generales para ambos subprocesos, propongo tener claras unas
políticas como:
- Se le dará prioridad a los empleados activos de la EIA que cumplan con el
perfil para el cargo solicitado; de igual manera se tendrá en cuenta el resultado
de las evaluaciones de desempeño de los dos últimos años.
- La Dirección de Gestión Humana de la EIA, tendrá la responsabilidad de
velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos relacionados con el
reclutamiento y la selección.
- No se realizarán discriminaciones.
- Se brindará la mayor oportunidad de participación a los candidatos que
cumplan con factores determinantes como son las competencias, nivel
académico y aptitudes para desempeñarse en el cargo.
- Se hará despliegue a través de medios como revistas, periódicos, redes,
instituciones especializadas entre otros, según la necesidad de la vacante.
30

- Las personas que deseen postularse deberán enviar al área de Gestión
Humana una carta de solicitud para aplicar la vacante con su hoja de vida y
demás documentos que soporten lo contenido en ella.
6.1 Documentación subproceso de reclutamiento
El reclutamiento es una actividad que consiste en atraer candidatos lo
suficientemente capacitados para ocupar un cargo o cargos en la empresa que le
permitan a ella el logro de sus objetivos.
6.1.1 Objetivo
Atraer un número de candidatos calificados con ciertos atributos que le garanticen
el éxito en la organización.
6.1.2 Alcance:
Inicia con la requisición y termina con la selección del candidato.
6.1.3 Duración:
La duración de este proceso se estima entre 15 y 45 días, con el fin de recopilar
las hojas de vida y de acuerdo con la complejidad del perfil de la vacante que se
desee ocupar.
6.1.4 Responsable:
El responsable de asegurar el cumplimiento de este procedimiento es el Director
de Gestión Humana.
31

6.2. Políticas de reclutamiento:
- Se tendrán en cuenta de manera prioritaria las hojas de vida de los
colaboradores de la Institución que cumplan con los requisitos del
requerimiento al iniciar el reclutamiento, motivando su promoción y
desarrollo.
- Todos los postulantes serán sometidos necesaria y obligatoriamente al
proceso de selección técnica.
- La Dirección de Gestión Humana es la responsable de la conducción
técnica del proceso de reclutamiento.
6.3. Documentación subproceso de selección
La selección es una actividad que realiza la empresa en donde se clasifican
aquellas personas que poseen las competencias requeridas con un conjunto de
características, que le hacen ser el candidato ideal para ocupar una vacante.
6.3.1 Objetivo:
Identificar el candidato que de acuerdo con su hoja de vida y con el perfil
requerido del cargo cumpla los requisitos necesarios para suplir la vacante.
6.3.2 Alcance:
Inicia con la necesidad de cubrir una vacante y termina con la selección del
candidato.
32

6.3.3 Duración:
La duración de este proceso se estima entre 15 y 45 días, con el fin de recopilar
las hojas de vida y de acuerdo con la complejidad del perfil de la vacante que se
desee ocupar.
6.3.4 Responsable:
El responsable de asegurar el cumplimiento de este procedimiento es el Director
de Gestión Humana.
6.4 Políticas de selección:
El director área debe diligenciar el formulario de requerimiento de personal
(anexo A), luego, solicitar la aprobación del jefe inmediato, inmediatamente
cumplido este requisito, debe enviarlo al Director de Gestión Humana.
El formulario de requerimiento de personal (anexo A) se encontrará a
disposición de los empleados en la Intranet.
Sólo se podrá iniciar el proceso de selección si se tiene la autorización del
jefe inmediato.
Se considerará exitoso el proceso cuando la persona seleccionada no se
retire de su cargo en 90 días.
7. INDICADORES DE GESTIÓN PROPUESTOS PARA MEDIR LOS
RESULTADOS DE LOS SUBPROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Se hace necesario establecer indicadores de gestión para medir la eficiencia y
efectividad en estos subprocesos por lo tanto sugiero se tengan en cuenta estos
indicadores que permitirán verificar y apreciar los resultados de la gestión.
33

Debido a la importancia que tiene el área de Gestión Humana en las
organizaciones, se propone diseñar un sistema de medición integral permitirá que
la labor de gestión humana se asuma como una inversión, apalancando el reto de
atraer, seleccionar, desarrollar, retener y aprovechar el talento de todas las
personas para alcanzar los objetivos de la organización
A partir de la referenciación en el medio, con instituciones con las mismas
características de la Escuela de Ingeniería de Antioquía EIA y como parte del
agregado de valor que entrego en este trabajo, propongo para los subprocesos de
selección y reclutamiento otros indicadores de gestión, posibles a considerar:
7.1. Subproceso de reclutamiento
7.1.1 Oportunidad del reclutamiento: Asociado a los tiempos internos definidos
por la Escuela de ingeniería para obtener posibles candidatos al cargo.
7.1.2 Porcentaje de acierto de Hojas de vida Vs el perfil: Mide el número de
hojas de vida que responden a las características definidas en el reclutamiento
sobre el total de hojas de vida recibidas o reclutadas.
7.1.3 Costos del reclutamiento: Mide el valor económico de reclutamiento para
un cargo a partir de las fuentes usadas por el reclutamiento.
7.2 Subproceso de Selección
7.2.1 Oportunidad en la selección de candidatos: Asociado a los tiempos
internos definidos por la Escuela de Ingeniería de Antioquia, para obtener el
candidato al cargo y el tiempo de requerimiento consensuado con el proceso o la
dirección de Gestión humana.
7.2.2 Porcentaje cumplimiento de requisitos: Define el número de candidatos
que cumple con los requisitos después de la verificación de hojas de vida y
validación de referencias.
34

7.2.3 Aciertos de la selección: Mide el grado de adaptación del candidato al
cargo, para garantizar que los requisitos del perfil definido se han cumplido, esta
evaluación se realiza con el jefe inmediato y el candidato.
35

8. CONCLUSIONES
Para la dirección de la EIA es importante que vea al área de Gestión Humana
como un aliado para alcanzar las metas y los objetivos propuestos, pues ayuda a
generar valor con sus aportes a través del personal que recluta y vincula
posteriormente.
De igual manera, el área de Gestión Humana de la EIA debe trabajar de manera
articulada con las demás áreas de la Institución para que su gestión sea realmente
eficiente pues de nada sirve el realizar acciones aisladas que no son
consecuentes con los objetivos y metas organizacionales.
Hay que dar la importancia que merecen estos dos subprocesos pues son claves
para definir el futuro organizacional y de las personas que laboran en la Institución.
Es por ello que se hace necesario tener una planeación de actividades y de
necesidades de personal para lograr suplir con acierto los requerimientos en
temas de reclutamiento y selección de personal.
La documentación de los subprocesos de reclutamiento y selección, son el inicio
para que la EIA tenga unos procesos de gestión humana organizados, lo que
favorecerá a los empleados y producirán cambios positivos relacionados con la
integración gradual de otras áreas para trabajar de manera conjunta y
sincronizada en el mejoramiento de procesos.
36

9. RECOMENDACIONES
Para el área de Gestión Humana de la Escuela de Ingeniería de Antioquia sugiero
algunas recomendaciones que pretenden el mejoramiento de los subprocesos de
reclutamiento y selección, además de la incorporación de buenas prácticas que
favorecen el mejoramiento continuo:
Alinear la estrategia Institucional con los objetivos de los procesos en
especial con el de Gestión Humana para favorecer todos los procesos de
la EIA.
Hacer una actualización y caracterización de las hojas de vida de cada uno
de los empleados activos en la EIA.
Documentar los procesos de reclutamiento y selección y demás que surjan
en el quehacer para el funcionamiento del área
Establecer políticas claras en el área de Gestión Humana, para todos los
subprocesos que corresponden a esta y documentar los subprocesos
pendientes.
Actualizar el manual de cargos y responsabilidades con el fin de tener
claridad sobre el perfil de empleado que se desea en la EIA.
Se recomienda centralizar en un área, persona o departamento el proceso
de reclutamiento y selección, pues en la actualidad es disperso y no hay
claridad sobre el estado de los procesos existentes.
37

Contratar, adquirir con empresas especializadas en reclutamiento o
recepción de hojas de vida para personal especializado que en ocasiones
es difícil.
Realizar un análisis de competencias y con esto adecuar un plan de carrera
para formar al personal que ingresa y que se posee; esto se puede
incorporar al subproceso de Selección de tal manera que se realice la
selección por competencias
Se requiere un posicionamiento del área de Gestión Humana en la EIA.
Establecer indicadores de gestión que permitan observar el mejoramiento,
avance y alcance de los procesos en el área de gestión humana.
A futuro considerar los estudios para el relevo generacional, como punto de
partida para la mejora del desempeño del personal y la promoción interna.
Hacer una evaluación del desempeño eficiente en donde el empleado
conozca los resultados de manera oportuna para iniciar planes de
mejoramiento y también que sirva de apoyo para ascensos y promociones
internas.
38

10. BIBLIOGRAFÍA
ALLES, Martha Alicia. Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por
competencias. Buenos Aires: Granica, 2006. p. 169.
RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Administración de Moderna de Personal.
Mexico: Thomson. 2007. Pgs 146.
SIMON L. Dolan, La gestión de recursos humanos. Preparando profesionales
para el siglo XXI. Madrid: Mc Graw Hill. 2003. P. 90.
BOHLANDER, George. Et al. Ampliación de la reserva del talento humano,
Reclutamiento y carrera profesional. 2001. pág. 181.
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Santa fe de
Bogotá: Mc Graw Hill, 2001. p. 95
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Santa fe de
Bogotá: Mc Graw Hill, 2001. p. 209
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Santa fe de
Bogotá: Mc Graw Hill, 2001. p. 221
BOHLANDER, George. Et al. Ampliación de la reserva del talento humano,
Reclutamiento y carrera profesional. 2001. pág. 193 -194.
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Santa fe de
Bogotá: Mc Graw Hill, 2001. p. 239
39

CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano 2002, Editorial Mc Graw Hill,
Bogotá, D.C. Pág., 121
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Santa fe de
Bogotá: Mc Graw Hill, 2001. p. 246 -275
40

ANEXO A. MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR (PE)
Código Procedimiento:GHS-01-1 Fecha: Agosto de 2011
Versión: 1 Responsable: Jefe Recursos
Humanos
RESULTADOS ESPERADOS
Realizar una recopilación adecuada de hojas de vida de candidatos que se ajusten al
perfil del cargo requerido por la dependencia solicitante.
RECURSOS NECESARIOS
Hojas de vida que se ajusten al perfil requerido, de acuerdo con el tipo de
reclutamiento seleccionado.
ACTIVIDADES
1. Definir tipo de entrevista que se utilizará para el proceso.
Quién: jefe de recursos humanos.
Cómo: teniendo en cuenta las políticas, necesidades, madurez y capacidad de la
organización.
Porqué: para preparar los recursos y el personal necesario para cumplir con el
objetivo.
2. Llamar a entrevista a los candidatos seleccionados.
Quién: secretaria o asistente de Recursos Humanos
Cómo: Llamando al número de teléfono que se tiene del candidato e informándole la
fecha y hora de la entrevista.
Porqué: para dar inicio al proceso de entrevista.
3. Iniciar entrevista con el o los candidatos.
Quién: encargado de la entrevista puede ser el director o jefe del área solicitante.
Cómo: utilizando las técnicas elegidas por la organización.
Porqué: para que se de una interacción entre las partes interesadas en el proceso.
4. Llenar formato de entrevista.
Quién: encargado de la entrevista.
Cómo: diligenciar el formato de entrevista. (Ver anexo C)
Porqué: para que la organización tenga constancia de la participación del candidato
y del resultado de la entrevista.
41

ANEXO B. MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA SELECCIÓN DE
PERSONAL
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR (PE)
Código Procedimiento:GHS-01-1 Fecha: Agosto de 2011
Versión: 1 Responsable: Jefe Recursos
Humanos
RESULTADOS ESPERADOS
Realizar un primer contacto con el candidato que permita tanto la interacción como la
evaluación de su comportamiento y reacciones.
RECURSOS NECESARIOS
Teléfono, Obtener una cita.
Espacio indicado para realizar la entrevista.
Formulario creado para anotar los puntos relevantes o de mayor interés.
ACTIVIDADES
1. Definir tipo de entrevista que se utilizará para el proceso.
Quién: jefe de recursos humanos.
Cómo: teniendo en cuenta las políticas, necesidades, madurez y capacidad de la
organización.
Porqué: para preparar los recursos y el personal necesario para cumplir con el
objetivo.
2. Llamar a entrevista a los candidatos seleccionados.
Quién: secretaria o asistente de Gestión Humana.
Cómo: Llamando al número de teléfono que se tiene del candidato e informándole la
fecha y hora de la entrevista.
Porqué: para dar inicio al proceso de entrevista.
3. Iniciar entrevista con el o los candidatos.
Quién: encargado de la entrevista.
Cómo: utilizando las técnicas elegidas por la organización.
Porqué: para que se de una interacción entre las partes interesadas en el proceso.
4. Llenar formato de entrevista.
Quién: encargado de la entrevista.
Cómo: diligenciar el formato de entrevista. (Ver anexo C)
Porqué: para que la organización tenga constancia de la participación del candidato
y del resultado de la entrevista.
42

ANEXO C. FORMULARIO REQUISICIÓN DE PERSONAL
CARGO REQUERIDO Nº DE CUPOS
TIPO DE
CONTRATO:
JORNADA
LABORAL:
MOTIVO
REQUISICION:
REEMPLAZA A:
FECHA DE INICIO DE
LABORES:
OBSERVACIONES:
TIEMPO
COMPLETO
MEDIO
TIEMPO
NUEVO
CARGO
REEMPLAZ
O
TIPO DE REEMPLAZO:
Requisición Solicitada
por Requisición Aprobada por Aprobada y Revisada por
Jefe de Área
REQUISICIÓN DE PERSONAL
Jefe Gestión
Humana Director Administrativo
43
Fecha de la solicitud
D/M/A
Recibido: D/M/A

ANEXO D. MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA ENTREVSITA
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR (PE)
Código Procedimiento:GHS-01-1 Fecha: Agosto de 2011
Responsable: Jefe Recursos
Versión: 1
Humanos
RESULTADOS ESPERADOS
Realizar un primer contacto con el candidato que permita tanto la interacción como la
evaluación de su comportamiento y reacciones.
RECURSOS NECESARIOS
Teléfono, Obtener una cita.
Espacio indicado para realizar la entrevista.
Formato preestablecido para anotar los puntos relevantes o de mayor interés.
ACTIVIDADES
1. Definir tipo de entrevista que se utilizará para el proceso.
Quién: jefe de recursos humanos.
Cómo: teniendo en cuenta las políticas, necesidades, madurez y capacidad de la
organización.
Porqué: para preparar los recursos y el personal necesario para cumplir con el
objetivo.
2. Llamar a entrevista a los candidatos seleccionados.
Quién: secretaria
Cómo: Llamando al número de teléfono que se tiene del candidato e informándole la
fecha y hora de la entrevista.
Porqué: para dar inicio al proceso de entrevista.
3. Iniciar entrevista con el o los candidatos.
Quién: encargado de la entrevista.
Cómo: utilizando las técnicas elegidas por la organización.
Porqué: para que se de una interacción entre las partes interesadas en el proceso.
4. Llenar formato de entrevista.
Quién: encargado de la entrevista.
Cómo: diligenciar el formato de entrevista. (Ver anexo C)
Porqué: para que la organización tenga constancia de la participación del candidato
y del resultado de la entrevista.
44

ANEXO E. FORMULARIO ENTREVISTA
FECHA: __________________________
NOMBRE DEL ASPIRANTE:
EDAD: ESTADO CIVIL:
CARGO AL QUE ASPIRA:
1. VERIFICACIÓN DE CUMPLIMIENTO DEL PERFIL
Requisitos del manual de
Responsabilidades
EDUCACIÓN:
FORMACIÓN:
EXPERIENCIA (Tiempo):
COMPETENCIAS
(HABILIDADES)
CONCLUSIONES DE LAS COMPETENCIAS:
2. ENTREVISTA
Perfil del aspirante Cumple
SI NO
A. ASPECTOS GENERALES: Apariencia física, forma de vestir, modales, entre
otros
FORMATO ENTREVISTA
B. ASPECTOS FAMILIARES: Estado / composición familiar.
C. ACTIVIDADES DIFERENTES AL TRABAJO:
45
Entrevista
Preliminar:
Jefe Área:

D. RELACIONES INTERPERSONALES Y COMUNICACIÓN: Capacidad para
comunicarse e interactuar con el evaluador
E. EXPECTATIVAS ( LABORALES, ACADÉMICAS, SALARIALES,
PERSONALES)
Entrevistador: __________________________________________
Recomienda Contratar: Si __ No __
Firma de aprobación: ________________________
46

ANEXO F. MANUAL DE PROCEDIMIENTO VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS
PROCEDIMIENTO ESTANDAR (PE)
Verificación de Referencias
Código Procedimiento: GHS-01-3 Fecha: Agosto de 2011
Versión: 1 Responsable:
Jefe Recursos
Humanos
RESULTADOS ESPERADOS
Confirmar y verificar información suministrada por el candidato
RECURSOS NECESARIOS
Teléfono.
Persona idónea que haga la llamada y verifique datos suministrados.
Diligenciar datos requeridos en el formato de verificación de referencias.
ACTIVIDADES
1. Verificar referencias laborales y personales del candidato.
Quién: jefe o asistente de gestión humana.
Cómo: llamando y utilizando la información de la hoja de vida y del formulario de
selección.
Porqué: para constatar la información suministrada por el candidato.
2. Definir si el candidato continúa el proceso.
Quién: jefe de recursos humanos.
Cómo: teniendo en cuenta el resultado de verificación de referencias.
Porqué: para continuar el proceso.
47

ANEXO G. FORMULARIO VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS
VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS
VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS LABORALES
EMPRESA CONTACTO COMENTARIOS Y FUNCIONES
VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS PERSONALES
NOMBRE RELACIÓN COMENTARIOS
Observaciones: _____________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Firma de quien solicita las referencias: __________________________________
48
Fecha: D/M/A

ANEXO H. MANUAL DE PROCEDIMIENTO VISITA DOMICILIARIA
PROCEDIMIENTO ESTANDAR (PE)
Visita Domiciliaria
Código Procedimiento: GHS-01- Fecha: marzo de 2010
4
Versión: 1 Responsable:
Jefe Recursos Humanos
RESULTADOS ESPERADOS
Verificar y conocer calidad de vida, su relación con familiares y entorno social.
RECURSOS NECESARIOS
Acordar una cita con alguien de la familia o que viva con el candidato.
Transporte para desplazamiento.
Aplicar criterios de la visita y conocimiento del candidato en su entorno habitual.
Diligenciar formulario de visita domiciliaria
ACTIVIDADES
1. Verificar referencias laborales y personales del candidato.
Quién: jefe o asistente de recursos humanos.
Cómo: llamando y utilizando la información de la hoja de vida y del formulario de
selección.
Porqué: para constatar la información suministrada por el candidato.
2. Definir si el candidato continúa el proceso.
Quién: jefe de recursos humanos.
Cómo: teniendo en cuenta el resultado de verificación de referencias.
Porqué: para continuar el proceso.
49

ANEXO I. FORMULARIO VISITA DOMICILIARIA
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA PERSONA
NOMBRES Y APELLIDOS
CEDULA Nº
EDAD
LUGAR DE
EXPEDICIÓN
50
ESTADO
CIVIL
LIBRETA MILITAR Nº CLASE
DIRECCIÓN CIUDAD
TELÉFONO
Nº
CARGO AL QUE APLICA
PERSONA QUE RECIBE LA
VISITA
PARENTESC
O
VISITA DOMICILIARIA
2. COMPOSICIÓN FAMILIAR DEL ASPIRANTE
CELULA
R
Fecha: D/M/A

NOMBRES
3. VIVIENDA
TIPO DE VIVIENDA
UBICACIÓN
TENENCIA
PROPIA
CON
EDAD
PARENTESC
DEUDA PROPIA SIN DEUDA
FAMILIA
R ARRENDADA
OTRA ¿CUÁL?
O
51
OCUPACIÓN
SERVICIOS PÚBLICOS AGUA ENERGÍA
TELÉFON
O GAS
4. ESTADO DE SALUD DEL CANDIDATO Y GRUPO FAMILIAR
5. RELACIONES SOCIO–FAMILIARES
CONVIV
E
(SI / NO)

6. ROLES FAMILIARES
Las personas en la familia tienen un rol definido. ¿Quién tiene la máxima
autoridad y qué papel representa?
Padre Madre
Candidato Esposa
7. METAS DEL CANDIDATO Y EXPECTATIVAS RESPECTO AL TRABAJO Y A
LA EMPRESA
8. RELACIONES CON LA COMUNIDAD
¿A qué grupos sociales pertenece?
Religiosos Culturales
9. OBSERVACIONES Y SUGERENCIAS
ACEPTADO SI NO
Firma Responsable de la visita domiciliaria
52
Cédula Nº
Otros
¿Cuáles?

ANEXO J. MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA APLICACIÓN DE PRUEBAS
PROCEDIMIENTO ESTANDAR (PE)
Aplicación de pruebas
Código Procedimiento:GHS-01-2 Fecha: Agosto de 2011
Versión: 1 Responsable: Jefe
Recursos Humanos
RESULTADOS ESPERADOS
Medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos requeridos para el cargo
RECURSOS NECESARIOS
Coordinar cita entre el psicólogo y el candidato.
Definir el tipo de prueba a aplicar.
Criterio para definir si el candidato se ajusta o no al perfil.
1. Aplicar pruebas psicotécnicas.
Quién: Psicólogo(a) encargado.
ACTIVIDADES
Cómo: utilizando la prueba escogida teniendo en cuenta los parámetros necesarios
(perfil del cargo, entre otros)
Porqué: para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y las características del
cargo.
2. Definir si el candidato continúa el proceso.
Quién: jefe de recursos humanos.
Cómo: teniendo en cuenta el resultado de las pruebas aplicadas.
Porqué: para continuar el proceso.
53