Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad - Ardan

Estrategias para alcanzar
y mantener la alta rentabilidad
La experiencia de las
empresas de alto rendimiento

Título: Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad.
La experiencia de las empresas de alto rendimiento.
Dirección y elaboración:
ARDÁN, Servicios Avanzados del Consorcio de la Zona Franca de Vigo.
Coordinador científico:
José Cabanelas Omil, Universidad de Vigo.
Colaboraciones:
1ª PARTE: Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad.
Deloitte S.L.
2ª PARTE: Las experiencias de las empresas de alto rendimiento.
Atlántica Comunicación: Álvaro Otero, Elías Regueira, Lois Oreiro, Jesús Díaz.
© Consorcio de la Zona Franca de Vigo
Área Portuaria de Bouzas s/n, 36208 Vigo
e-mail: ardan@ardan.es
I.S.B.N.: 978-84-87887-78-3
Depósito Legal: VG 500/2007
Fotomecánica e impresión: Obradoiro Gráfico, S.L.

PRÓLOGO
El presente estudio sobre empresas de alta rentabilidad hay que enmarcarlo en la serie de trabajos que el
Consorcio de la Zona Franca de Vigo lleva realizando desde hace más de quince años sobre la empresa
gallega.
El punto de partida de todos ellos tenemos que situarlo en el informe anual ARDAN, que sigue jugando un
papel importante al facilitar información de nuestras empresas, de interés tanto para los responsables
públicos como para los directivos y empresarios.
Gracias a la base de datos que hemos ido construyendo, se han podido elaborar un gran número de
informes sectoriales y también, realizar análisis como el de las empresas gacela, que nos han permitido
conocer las claves del éxito de las empresas y de los sectores más dinámicos de la economía gallega.
Con el presente estudio damos un paso más en poner nuestra atención en los factores de éxito. La
rentabilidad es el indicador más importante de una empresa por lo que, poner a disposición de todos las
claves que llevaron a que un determinado grupo de empresas se sitúe en tasas de alta rentabilidad,
puede ser importante para que otras tomen las decisiones necesarias que les hagan llegar a situarse,
también ellas, en este colectivo privilegiado.
En la primera parte se trata de conocer las fuentes de la alta rentabilidad y las estrategias para
alcanzarla; mientras que, en la segunda, se analizan un buen número de empresas que pueden servir de
ejemplo sobre el camino a seguir. En esta publicación también hemos dado la palabra a los propios
actores de este logro para que sean ellos los que relaten, en primera persona, los puntos clave de su
experiencia.
Por todo ello, estoy convencido que este trabajo será muy útil para todos los que trabajamos en o para
las empresas de Galicia y que, debido a su calidad, tendrá la misma acogida que han tenido los anteriores
estudios publicados por el Consorcio de la Zona Franca de Vigo. Sólo me resta expresar mis felicitaciones
a todas las personas que han trabajado en él por la estupenda labor realizada.
Francisco López Peña
Delegado del Estado en el Consorcio de la Zona Franca de Vigo

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 11
1ª PARTE:
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad .................................................. 13
1. Los fundamentos de la alta rentabilidad............................................................... 15
1.1 Relevancia y antecedentes. ...................................................................................... 17
1.1.1 Rentabilidad y competitividad ................................................................................... 17
1.1.2 Rentabilidad y creación de valor................................................................................ 18
1.1.3 Rentabilidad y capital relacional ................................................................................ 19
1.2 Orígenes de la alta rentabilidad ................................................................................. 20
1.2.1 El enfoque basado en los condicionantes del entorno................................................... 21
1.2.2 De la escasa influencia del sector en la rentabilidad..................................................... 23
1.2.3 Enfoque vinculado a las potencialidades de las firmas.................................................. 24
2. Las empresas de alta rentabilidad ........................................................................ 27
2.1 La alta rentabilidad en la empresa. ............................................................................ 29
2.2 Características generales de las empresas de alta rentabilidad...................................... 31
2.2.1 Análisis exploratorio................................................................................................. 31
2.2.2 Síntesis de características diferenciales ...................................................................... 34
3. Las fuentes de la alta rentabilidad ........................................................................ 37
3.1 Aprendizaje constante.............................................................................................. 39
3.2 La gestión del capital relacional ................................................................................. 40
4. La proposición de valor.......................................................................................... 43
4.1 Proposición de valor hacia el mercado........................................................................ 45
4.1.1 Atributos del producto o servicio ............................................................................... 45
4.1.2 Establecimiento de relaciones ................................................................................... 47
4.1.3 Imagen de la empresa ante los clientes ..................................................................... 48
4.2 Competencia y percepción de creación de valor en el futuro ......................................... 49
5. Estrategias para impulsar la alta rentabilidad ...................................................... 51
5.1 Estrategias para alcanzar el alto rendimiento.............................................................. 53
5.2 Diferenciales entre las empresas AR y NAR................................................................. 59
5.3 La sostenibilidad de la alta rentabilidad (AR)............................................................... 65
6. La construcción de la Alta Rentabilidad en la empresa ........................................ 67
6.1 La hoja de ruta hacia la Alta Rentabilidad ................................................................... 69
6.2 Conclusiones........................................................................................................... 72
Empresas de Alto Rendimiento 7

2ª PARTE:
Las experiencias de las empresas de alto rendimiento ........................................................77
- ABN PIPE SISTEMAS, S.L. "Tuberías seguras y ecológicas" ..............................................................78
- APLICACIONES DE BOMBEO INDUSTRIAL, S.L. "Calidad y capacidad técnica al servicio de las
empresas".................................................................................................................................80
- BAHIA SOFTWARE, S.L. "Consultoría en Sistemas de Información"....................................................82
- BELTS VIGO, S.L. "Bandas transportadoras con servicio 24 horas".....................................................84
- BLOQUES CANDO, S.L. "Mirando siempre hacia el futuro"................................................................86
- CABOSERVI, S.L. "La llave de las grandes marcas de cerveza" ..........................................................88
- CALOR COLOR, S.L. "El triunfo del diseño y la calidad" ....................................................................90
- CAMYFON, S.L. "Todo sobre los ferrocarriles" .................................................................................92
- CASA Y JARDÍN AISLAMIENTO, S.L. "El éxito está hecho de placas de yeso" ......................................94
- CAUCHO PERCA, S.L. "Las virtudes de ser pequeño entre gigantes"...................................................96
- CEMENTOS COSMOS, S.A. "Crecimiento con equilibrio financiero y especialización" ..............................98
- CENTRO DIAGNÓSTICO MODELO, S.A. "Radiología de vanguardia"..................................................100
- CENTRO OFTALMOLOGICO MOREIRAS, S.L. "Un referente en microcirugía oftalmológica" ....................102
- CLÍNICA DE TRAUMATOLOGÍA Y ORTOPEDIA TRONCOSO ROZAS, S.L. "La Traumatología del mayor
hospital privado de España" ..........................................................................................................104
- CONSTRUCCIÓN, PROMOCIÓN Y DERIVADOS, S.A. "Al calor de las islas".........................................106
- COREXPRES, S.L "Transporte a la medida de un gran cliente" ...........................................................108
- CREACIONES DONA, S.L. "Moda elegante e innovadora a precios medios"..........................................110
- D.M. INGENIERIA, S.L. "Visión multisectorial"................................................................................112
- DECOSALNES, S.L. "Leal competencia en familia"...........................................................................114
- DECUNA, S.L. "Máquinas a las órdenes de las empresas" .................................................................116
- DISEÑOS ELECTRON. INFORMAT. PRODIMAR, SL "Soluciones electrónicas ‘llave en mano’" .................118
- DISLO, S.L. "Elogio de la economía de costes"................................................................................120
- E.D.C. NORTE, S.L. "Conectando Europa" .....................................................................................122
- ECOVIGO PUBLICIDAD, S.L. "Publicidad con sentido común" ...........................................................124
- EFENET SOLUCIONES, S.L. "Tecnología comprometida con el cliente"................................................126
- ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN, S.A. (EOSA) "Expertos en estrategia y organización" ........................128
- ESTUDIO NAOS ARQUITECTURA, S.L. "Diseñadores de instalaciones deportivas reconocidos en toda
España" ....................................................................................................................................130
- EXCAVACIONES OLÍVICAS, S.L. "Las excavadoras más rápidas" ......................................................132
- FACHADAS DEL NORTE, S.L. "Aislamiento y protección para los edificios"...........................................134
- FARO DE VIGO, S.A. "Diario decano de la prensa española" .............................................................136
- FRIMARTE, S.L. "Instalaciones frigoríficas en mar y tierra"................................................................138
8
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
- FRISAQUES, S.L. "Calidad e innovación en instalaciones de frío industrial"...........................................140
- GALAICONTROL, S.L. "La calidad a examen" .................................................................................142
- GALICORTE, S.L. "Retornar a Galicia para innovar" .........................................................................144
- GALLEGA MECÁNICA, S.L. "Un referente en mantenimiento"............................................................146
- GAMALLO Y RUIBAL CONSTRUCCIONES, S.L. "Esqueletos de hormigón" ..........................................148
- GAYPASA, S.L. "Un servicio imprescindible para la industria del automóvil" ..........................................150
- GESTORES R.S.U. VERTEDEROS CONTROLADOS (GESTAN) "Una solución privada para una necesidad
pública" ....................................................................................................................................152
- GOMEZ VISO, S.A. "De cerrajeros a fabricantes de estructuras" ........................................................154
- GRUPO DIGALCO, S.L. "Servicios informáticos que aportan valor" .....................................................156
- GUTIERREZ MAZERES Y AMOROS OFTALMOLOGOS, S.L. (COGMA) "El futuro de la visión".................158
- HIDROCARBUROS DEL NORTE, S.L. "La estrategia de saber almacenar"............................................160
- INDUSTRIAS CANDIDO HERMIDA, S.L. "Cuando artesanía y tecnología se dan la mano"......................162
- INDUSTRIAS FERRI, S.A. "Entre el mar y la roca" ..........................................................................164
- INSTITUTO DE COMUNICACIÓN E INVESTIGACIONES SOCIOLOGICAS, S.L. (INCIS) "Comunicación y
sociología".................................................................................................................................166
- INSTITUTO DE ESTUDIOS CELULARES Y MOLECULARES ICM, S.A. "Diagnosticando el futuro" ............168
- INSTALACIONES HERFER, S.L. "A la vanguardia en instalaciones" ....................................................170
- J.G.V. FITOPLAS, S.L. "El valor de las buenas ideas" .......................................................................172
- J.L. DIEZ, S.L. "Especialización en motores marinos y de cogeneración" ..............................................174
- JELOPA, S.L. "Conservas artesanas de élite"...................................................................................176
- JOSE FAJARDO, S.L. "El imperio de las bodas" ...............................................................................178
- LDM AROSA, S.L. "El éxito de un joven emprendedor".....................................................................180
- LITONOR, S.A.L. "La rentabilidad del compromiso con la cultura".......................................................182
- LUAR DO SARELA, S.L. "Arquitectura de prestigio" .........................................................................184
- MUEBLES HERMIDA, S.A. "Casi cuatro décadas amueblando hogares" ...............................................186
- NORDESIA PRODUCCIONS, S.L. "Artistas de Galicia y del mundo"....................................................188
- NORPAPEL, S.L. "Intermediación en el mundo del reciclado" .............................................................190
- OMEGA DE ECONOMIA SANTIAGO, S.L. "Consultoría integral a la medida de las empresas"..................192
- ORLUGO, S.L. "La última moda en calzado femenino"......................................................................194
- OSMOS SISTEMAS ELÉCTRICOS, S.L. "La luz de las empresas" .......................................................196
- PLANIFICACION Y DESARROLLO CONSULTORES, S.L. "Gestión y estrategia para el sector sanitario".....198
- PLÁSTICOS CARRERA, S.L. "Especialistas en el mundo del plástico" ..................................................200
- PROSAUDE MOAÑA, S.L. "Una apuesta por la atención primaria" ......................................................202
- RALOTRANS, S.L. "Tres décadas en el transporte de productos farmacéuticos".....................................204
- RÍAS ALTAS EXPRES, S.L. "Especialistas en logística del frío"............................................................206
Empresas de Alto Rendimiento 9

- SAEC DATA, S.A. "Informática para el sector del mar" .....................................................................208
- SAVELO, S.L. "Cuestión de química empresarial" ............................................................................210
- SILMAN 97, S.L. "Promociones sobre ruedas".................................................................................212
- SISTEMAS EUROPEOS DE TECNOLOGÍA, S.L. "Un sistema para reducir a cero el consumo de
disolventes" ...............................................................................................................................214
- T.I.G. GALICIA, S.L. "La experiencia en montajes industriales"..........................................................216
- TEMHA , TIPOLOGÍAS ESTRUCTURALES EN MADERA, HORMIGÓN Y ACERO, S.L. "Estructuras para el
transporte terrestre"....................................................................................................................218
- TORVIGO SUMINISTROS INDUSTRIALES, S.L. "Calidad profesional y humana"..................................220
- TRANSPORTES ANIBAL BLANCO, S.L. "Transporte y logística en uno" ...............................................222
- VIVEROS JUAN PEIXOTO, S.L. "Tres generaciones cultivando plantas"...............................................224
- ZARA ESPAÑA, S.A. (INDITEX) "La marca gallega más universal".....................................................226
ANEXOS..................................................................................................................................229
Bibliografía.............................................................................................................................231
La encuesta............................................................................................................................236
10
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
I
ntroducción
El objetivo que perseguimos a través de esta investigación es dar a conocer cuáles son las claves de la
alta rentabilidad en las empresas y, sobre todo, tratar de colaborar en la mejora de la competitividad y la
eficiencia de las empresas, tarea relevante y compleja. Por eso, también hemos incorporado la voz de los
protagonistas, empresarios, directivos y trabajadores que han sido capaces de impulsar en sus empresas
la alta rentabilidad.
Hay que entender que la rentabilidad es un concepto directamente ligado a la eficiencia y, a su vez, la
eficiencia es un concepto muy relacionado con la competitividad. Y es que la competitividad sigue siendo
el gran reto al que se enfrentan nuestras empresas en los mercados. Algunas empresas reaccionan con
dificultades a los retos, otras lo hacen con mayor éxito; nos interesa conocer cuáles son las claves que
impulsan la alta rentabilidad para que más empresas puedan mejorar el nivel de eficiencia con el que
operan e incrementar el valor y su capacidad de crear riqueza y bienestar.
En la primera parte de esta obra establecemos una hoja de ruta hacia la alta rentabilidad, en la segunda
planteamos las claves de la alta rentabilidad a través de sus protagonistas.
La hoja de ruta hacia la alta rentabilidad parte de la constatación de que también el azar y la suerte
juegan un papel, pero el papel central es el de la inteligencia humana al servicio de una estrategia
centrada en la creación de valor para terceros, la auténtica vía para alcanzar valor propio.
Hay que prepararse para mejorar la rentabilidad y, ciertamente, hay que considerar factores
estructurales que condicionan nuestra eficiencia, ahora bien, también es cierto que en gran medida
dependen de las competencias internas de las empresas, es decir, de las capacidades humanas y de la
combinación adecuada de todos los recursos, especialmente los recursos avanzados que se crean a
través de las ideas.
El primer paso en la hoja de ruta hacia la alta rentabilidad es el de impulsar una filosofía en toda la
organización capaz de llegar hasta los clientes que siente las bases de la transformación. El siguiente
paso implica desarrollar una energía, un esfuerzo colectivo en la empresa que estimule la transformación.
A continuación, hay que estimular la capacidad exploratoria y la apertura al aprendizaje continuo capaz
de movilizar los activos para impulsar procesos de creación de valor.
La proposición de valor debe estar centrada en la satisfacción de necesidades de los clientes de forma
diferencial a cómo lo hacen otros, lo cual supone redefinir constantemente la estrategia que debe estar
muy ligada a la creación de valor para los clientes, los accionistas y otros agentes vinculados.
Finalmente, es necesario conseguir resultados.
Empresas de Alto Rendimiento 11

1ª PARTE:
Estrategias para
alcanzar y mantener
la alta rentabilidad

Los fundamentos
de la alta
rentabilidad
1
1.1 Relevancia y antecedentes.
1.1.1 Rentabilidad y competitividad
1.1.2 Rentabilidad y creación de valor
1.1.3 Rentabilidad y capital relacional
1.2. Orígenes de la alta rentabilidad.
1.2.1 El enfoque basado en los condicionantes del entorno
1.2.2 De la escasa influencia del sector en la rentabilidad
1.2.3 Enfoque vinculado a las potencialidades de las firmas

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
1
Fundamentos de la Alta Rentabilidad.
1.1 Relevancia y antecedentes.
El concepto de rentabilidad implica relacionar los resultados obtenidos con los recursos
invertidos que son necesarios para alcanzarlos. La rentabilidad es, por tanto, una medida de eficiencia de
naturaleza económica ligada a la competitividad.
La rentabilidad económica analiza la eficiencia de la actividad sin el ruido derivado de la función financiera
de la empresa. Es decir, mide la eficiencia sin considerar las distintas vías de financiación que tienen que
asumir las empresas y que influye en la eficiencia final. Equivale a la relación entre resultado económico y
los activos medios necesarios para conseguir dichos resultados, aunque también puede calcularse en
función del producto de dos variables de gestión: el margen económico y la rotación de activos.
El nivel de eficiencia en el manejo de los recursos es un parámetro fundamental en la gestión. Hay que
entender que los recursos son limitados y, en consecuencia, aquellas organizaciones más eficientes
podrán adaptarse mejor y desarrollarse; por ello, la rentabilidad económica se considera la variable a
estudiar a la hora de determinar las claves de la eficiencia económica de las empresas.
Existen diversas teorías que tratan de arrojar luces sobre las vías más adecuadas para alcanzar altas
rentabilidades. Unas se centran en la adaptación constante (ecología de las poblaciones) a las
necesidades del mercado y, más específicamente, de los clientes, otras se focalizan más en la creación de
valor y en las competencias (recursos y capacidades) o el seguimiento de comportamientos de éxito
(institucionalismo). También existen otras que impulsan la necesidad de generar relaciones y la
cooperación con determinados “compañeros de viaje” (costes de transacción) y también aquellas que
plantean que el único camino es el aprendizaje continuo (aprendizaje organizativo). En síntesis, un
amplio conjunto de enfoques que trata de aportar distintas perspectivas para alcanzar una meta muy
deseada y de gran importancia para las empresas como es la rentabilidad.
1.1.1 Rentabilidad y competitividad.
La presión competitiva influye en el nivel de eficiencia y en el nivel de la rentabilidad. Cuantos más
agentes más presión, especialmente si los nuevos actores son capaces de transformar recursos escasos
en productos y servicios de forma más eficiente. Estos nuevos agentes generan mayor riqueza, ya que el
nivel de eficiencia atrae las inversiones y los recursos en un círculo virtuoso. En definitiva, la eficiencia
mide el nivel de competitividad. Por eso decimos que son conceptos íntimamente ligados.
Estamos viviendo una época donde se percibe una intensidad competitiva sin precedentes,
fundamentalmente por la llegada de nuevos actores en los mercados, especialmente los procedentes de
los países asiáticos. La irrupción casi simultánea de China y los países emergentes a lugares de
prominencia en el mundo empresarial se ha convertido en una fuerza tectónica en el panorama mundial
de amplias consecuencias, hasta el punto de cambiar el orden económico establecido.
China e India, que suponen más del 40% de la población del mundo y, a su vez, la suma de sus
poblaciones equivale a la población de los siguientes veinte países más poblados del mundo, han crecido
progresivamente sin que Europa, Japón y los Estados Unidos despertaran de su sopor. Estos
acontecimientos se han dejado sentir en el mundo de los negocios de forma clara. Así, hace años los
directivos de las pequeñas y medianas empresas españolas percibían que la competencia procedía de
Empresas de Alto Rendimiento 17

otras empresas españolas, italianas, alemanas, francesas, británicas o japonesas. Sin embargo, el
panorama cambió profundamente en los últimos años. En el año 2007, ya se percibía en primera posición
la competencia de los productos procedentes de China.
1984 1994
Gran empresa española 14,3 10,7
PYME española 71,3 55,4
Empresas extranjeras 14,4 33,9
Principales competidores extranjeros:
Empresas italianas 37,4 24,4
Empresas francesas 33,9 16,2
Empresas alemanas 5,1 16,8
Empresas británicas 0,7 6,2
Empresas holandesas 0,3 2,8
Empresas belgas 0,1 1,8
Empresas portuguesas 1,1 2,1
Empresas de otros países de la UE 0,8 2,3
Empresas escandinavas - 1,1
Empresas de otros países europeos 1 2,8
Empresas estadounidenses 0,7 4,9
Empresas japonesas - 4,7
Empresas de Asia y Extremo Oriente - 5,1
2007
1º China
2º PYME española
3º Italia
Ilustración 1.1. Percepción del nivel y la fuente de la competitividad.
Fuente: Elaboración propia a partir de Camisón (1997).
China se ha convertido en la fábrica del mundo, y así, la producción de un porcentaje muy significativo de
productos industriales de todo el planeta se realiza en ese país. Si bien, las estadísticas oficiales chinas no
son ciento por ciento confiables, los analistas coinciden en que las tendencias señaladas son correctas,
más aún cuando el gigante asiático forma parte de la Organización Mundial del Comercio. En la ilustración
1.2 aparece reflejado el importante papel de la producción china sobre el total mundial.
20% TELÉFONOS MÓVILES Y FRIGORÍFICOS
25% LAVADORAS
30% BICICLETAS-TELEVISORES
31% CERÁMICA
50% ORDENADORES
60% PENICILINA
70% MANUFACTURAS DE SEDA
70% REPRODUCTORES DVD-JUGUETES
80% TRACTORES
Ilustración 1.2. Peso de China en algunos productos industriales en el
año 2001.
Fuente BBC.
http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/business/newsid_2591000/259171
3.stm. Extraído el 13.12.2006.
Una presión competitiva sin precedentes
impulsa la necesidad de conocer el mercado y
las necesidades específicas de los clientes. De
esta manera muchas empresas de alta
rentabilidad reconocen que gran parte de su
éxito se debe a la proximidad al cliente, el
cliente como mejor valedor, la calidad del
trabajo bien hecho y la respuesta al mercado.
En definitiva, adaptación al medio, creación de
valor, aprendizaje continuo y agilidad de
respuesta.
Sobre todos estos aspectos trataremos en esta
publicación.
1.1.2 Rentabilidad y creación de valor.
Es necesario constatar que la rentabilidad es un camino de extraordinaria relevancia para impulsar el
valor de una organización en los mercados. De hecho, la rentabilidad marca la senda del camino más
adecuado para la creación de valor.
18
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
El valor de mercado de una empresa está fuertemente ligado a la rentabilidad. En la ilustración 1.3
podemos observar algunos de los caminos más relevantes para impulsar el valor. La innovación impulsa
el crecimiento y, en menor medida, impulsa la rentabilidad. Por otra parte, la calidad está bastante ligada
a la rentabilidad y la rentabilidad está relacionada con el valor de mercado. En definitiva, uno de los
caminos más sólidos para alcanzar el valor de mercado es la eficiencia económica, cuya variable de
medición más sobresaliente es la rentabilidad económica.
En la ilustración 1.3 podemos observar cuál es el camino más significativo para alcanzar la rentabilidad y
con ella incrementar el valor en el mercado (Cho y Pucik, 2005). La innovación impulsa el crecimiento, si
bien éste último no abre puertas claras para el incremento de la rentabilidad y el incremento de valor en
el mercado. Sin embargo, innovación y calidad de productos o servicios son conceptos bastante ligados y
la calidad está bastante relacionada con la rentabilidad.
INNOVATIVIDAD
0,47
Camino significativo
Camino no significativo
0,82
CRECIMIENTO
Es significativo que no se perciba relación
entre innovación y rentabilidad, aunque
probablemente que ésta exista a medio y
largo plazo.
0,88
CALIDAD DE
PRODUCTOS O
SERVICIOS
0,37
0,19
RENTABILIDAD
0,12
VALOR DE
MERCADO
0,68
0,77
Hay que destacar, además, que la
rentabilidad es uno de los caminos más
relevantes para que la organización
incremente su valor en el mercado, de
ahí la importancia de alcanzar elevadas
rentabilidades.
Ilustración 1.3. El papel de la rentabilidad en el valor de mercado. Los valores
hacen referencia al nivel de relevancia.
Fuente: Cho, H.; Pucik, V., (2005).
1.1.3 Rentabilidad y capital relacional.
En la ilustración anterior se puede percibir que existen fuentes de la rentabilidad (0,77) más allá de la
calidad (0,37). Según investigaciones realizadas la rentabilidad está notablemente vinculada a la
capacidad de establecer relaciones, especialmente con los clientes. De hecho, la gestión desarrollada por
unas empresas y otras es diferente. Particularmente, las empresas de alta rentabilidad prestan una
atención especial a la gestión de intangibles vinculados al capital relacional.
Ciertamente, el capital relacional juega un papel clave en la alta rentabilidad. Existe una fuerte asociación
entre los factores ligados al capital relacional y la alta rentabilidad de las empresas. En consecuencia, las
empresas que inviertan tiempo y recursos en el desarrollo de su capital relacional estarán en disposición
de obtener unas tasas de rentabilidad económica superiores a las de otras menos activas.
CAPITAL
RELACIONAL
ALTA
RENTABILIDAD
Las empresas que inviertan tiempo y recursos en desarrollar el capital relacional
tendrán más probabilidades de asociarse a la alta rentabilidad
Ilustración 1.4. El capital relacional como componente crítico de la empresa de alta rentabilidad.
Fuente: Cabanelas, J.; Cabanelas, P., (2006), The Management of intangibles: The power of relationships in high-profitability firms.
Empresas de Alto Rendimiento 19

1.2 Orígenes de la alta rentabilidad.
Hasta bien avanzados los años 90 el enfoque predominante que explicaba la rentabilidad estaba bastante
ligado a las características, tanto estructurales como dinámicas, del sector en el que la empresa operaba.
De hecho, existía un gran número de investigaciones que indicaba que los resultados de las empresas
están condicionados por la estructura y la dinámica del sector o industria a la que pertenecían. Se decía
que el sector era el foco primario de las fuerzas competitivas y se pensaba que la propia estructura y
dinámica del sector condicionaba en gran medida la conducta y actuación de las empresas que formaban
parte de él. Por lo tanto, el sector era unidad lógica conveniente para estudiar la conducta y la actuación
de la empresa. Bajo está óptica se proponía ofrecer respuestas a través de la estrategia que tal como era
concebida implicaba un esquema de rutinas que proponían determinadas pautas de actuación para
alcanzar determinados objetivos. Se trataba de un aprendizaje de bucle sencillo, que implicaba “rectifico
y mejoro”. De acuerdo con este enfoque las empresas tendrían éxito si se adaptaban interna y
externamente (a las demandas del entorno), en definitiva, se planteó de forma insistente que la mejor
manera de funcionar dependía de la naturaleza del entorno al cual las organizaciones deberían adaptarse.
Los factores críticos de este primer enfoque basado en los condicionantes del entorno estaban centrados
en aspectos estructurales e institucionales, y el peso de la eficiencia económica pivotaba sobre la
generación de ventajas competitivas derivadas de una lectura del entorno adecuada.
El otro enfoque, centrado más en las potencialidades de las firmas, estaba más preocupado por la
captación de recursos valiosos y el desarrollo de capacidades. Este enfoque planteaba la idea de que la
gestión de las competencias (recursos x capacidades) era la base de las ventajas competitivas y la fuente
de la eficiencia económica.
En la ilustración 1.5 se perciben las ideas generales de estos dos grandes enfoques, el primero basado en
los condicionantes del entorno, que tuvo su momento álgido a partir de los años 80 y hasta mediados de
los 90. Este enfoque se centra en los aspectos estructurales e institucionales. El segundo centrado en las
potencialidades internas de las empresas sigue teniendo gran énfasis en la actualidad, aunque es una
propuesta que nace en los años 50. El centro de este segundo enfoque son las competencias generadoras
de valor.
LA ALTA RENTABILIDAD ECONÓMICA EN LA EMPRESA DERIVA DEL DESARROLLO DE SUS
COMPETENCIAS DIFERENCIALES
Enfoques
principales
de la
eficiencia
económica
Enfoque basado
en los
condicionantes
del entorno
Enfoque
vinculado a las
potencialidades
de la firma
Factores
críticos
Aspectos
estructurales
e
institucionales
Competencias
generadoras
de valor
Núcleo
Consecuencia
Articuladas
sobre las
condiciones
del entorno
Generación
de ventajas
competitivas
Articuladas
sobre
competencias
(recursos y
capacidades)
Eficiencia
económica
Rentabilidad
económica
La gestión de
competencias es
una fuente de
rentabilidad para la
empresa
Ilustración 1.5. Gran parte del secreto está en las potencialidades de la empresa.
Fuente: (Cabanelas, J; Cabanelas, P., 2005).
20
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
1.2.1 El enfoque basado en los condicionantes del entorno.
Uno de los pioneros en este enfoque es John S. Bain (1956) de la Universidad de Harvard, que sugirió
que la estructura industrial no depende tan solo del tamaño sino que también de lo que denominó
“barreras de movilidad” capaces de crear poder de mercado. De acuerdo con Bain, esas barreras sirven
para prevenir la entrada de nuevos actores en el sector. A principios de los 70 comenzó a desarrollarse
una teoría incipiente de la estructura industrial partiendo de la premisa de que distintas tasas de beneficio
eran función del poder de mercado derivado de la estructura inter industrial e intra industrial. En 1972,
Michael Hunt añadió el concepto de grupo estratégico que se identifica con un grupo de firmas que siguen
esencialmente las mismas estrategias. En 1980, M. E. Porter, compañero de Hunt en Harvard, estableció
un avance significativo en esta teoría añadiendo a los dos conceptos anteriores otros tres: análisis de la
estructura industrial, análisis competitivo y análisis de evolución industrial. Este modelo integral se
denominó las cinco fuerzas competitivas: competencia y rivalidad, el papel de los clientes, los
suministradores, la existencia de sustitutos y la amenaza de nuevas entradas en el sector.
COMPETIDORES
POTENCIALES
Barreras
de
entrada
SECTOR
Rivalidad
entre las
empresas
Barreras
de
salida
OTRO
CAMPO DE
ACTIVIDAD
Ilustración 1.6. Factores estructurales que inciden en la competitividad y en
la rentabilidad.
Fuente Cabanelas (1997).
El poder de los clientes define la
competitividad de un sistema productivo,
así, son factores que inciden en la
competitividad de las empresas los
siguientes: número de compradores
relevantes, posibilidad de integración
hacia atrás de los mismos, la contribución
del sector a la calidad y a los costes, la
relevancia del sector en el nivel de calidad
y los costes del propio comprador y la
rentabilidad del comprador o cliente.
El poder de los suministradores también define el nivel de competitividad de un sistema productivo. Son
factores que inciden en la competitividad: el número de suministradores importantes, disponibilidad de
sustitutos para los productos suministrados, diferenciación, costes de cambio, amenaza de integración
hacia delante del suministrador, amenaza de integración hacia atrás en el sector, contribución del
suministrador a los costes totales del segmento o sector específico y la importancia de dicho segmento o
sector para el grupo de suministradores.
La
diferenciación
del producto
Las barreras
de salida
R
Rivalidad
entre las
empresas
Los costes de
cambio
El nivel de
costes fijos
La disponibilidad de sustitutos, los costes
de cambio para el cliente o usuario, la
rentabilidad y agresividad del producto
sustituto y la relación precio-valor
percibido, son aspectos que influyen
decisivamente en el nivel de
competitividad y, como consecuencia, en
la rentabilidad de las empresas del
sector.
Las pautas de
crecimiento del
campo de actividad
Ilustración 1.7. La perspectiva de rivalidad bajo la estructura del sector.
Fuente: Cabanelas (1997).
El enfoque de los condicionantes externos
parte de la premisa de que los sectores
empresariales son espacios relativamente
cerrados, donde existe un cierto grado de
Empresas de Alto Rendimiento 21

ivalidad y en los que existen barreras de entrada y salida. Según este enfoque, la rentabilidad va a
depender del nivel de rivalidad entre las empresas existentes y de las barreras de entrada y salida.
La rivalidad entre competidores condiciona la rentabilidad y, muy particularmente, el número de
competidores igualmente equilibrados, el crecimiento del sector, la existencia de costes fijos, los tipos de
productos, la manera de incrementar la capacidad de producción, la diversidad de competidores o las
posiciones estratégicas en el sector.
Desde la óptica del sector existen barreras de entrada que posibilitan que algunos sistemas productivos
puedan obtener altos rendimientos, entre ellas, las economías de escala, la diferenciación de producto, la
identificación de la marca, el acceso al canal de distribución, las necesidades de capital, la incorporación
de nueva tecnología, la posibilidad de disponer de materias primas, el nivel de protección gubernamental,
los costes de cambio para clientes o el efecto de la experiencia. También las barreras de salida inciden en
la rivalidad y en la competitividad de las firmas.
Por ser
distintos
E
Por ser
más
baratos
Ilustración 1.8. Las barreras de entrada también condicionan la
rentabilidad.
Fuente: Cabanelas (1997).
Estructurales
S
Emocionales
Ilustración 1.9. Las barreras de salida.
Fuente: Cabanelas (1997).
Las actuaciones de las
Administraciones
Las patentes e innovaciones
El prestigio
La imagen de marca
Economías de escala
Costes compartidos
Acceso privilegiado a materias
primas
Procesos productivos
especiales
Inversiones especializadas
Impacto social
“Lo que siempre hizo
mi familia…”
“No sé hacer otra cosa…”
Las barreras para salir dependen del nivel
de especialización, los costes de salida, la
inter-relación con otras unidades de la
organización o el grupo, la existencia de
barreras emocionales o las restricciones
gubernamentales o sociales.
Lógicamente, las empresas tienen una
dependencia del entorno, del área y del país
en el que operan, se sienten profundamente
condicionadas y, a su vez, condicionan el
entorno espacial en el que interactúan. La
realidad es que algunas áreas proveen
mejores soportes para la competitividad que
otras. Sin embargo, la esencia de la mejora
competitiva está íntimamente ligada a la
competitividad de los sistemas productivos
y, más específicamente, a la estructura
empresarial o industrial. Los factores más
relevantes que condicionan la
competitividad del sistema productivoindustria
son los siguientes:
- Estrategia, estructura y rivalidad de las
empresas.
- Condiciones de la demanda.
- Condiciones de la oferta, servicios de
apoyo, equipamientos e infraestructuras
específicos.
- Barreras para entrar y salir.
- El papel específico de los agentes
frontera.
22
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Sin embargo, no se podía explicar de forma satisfactoria por qué empresas de un mismo sector industrial
presentan rentabilidades y pautas competitivas diferentes. Es decir, si los beneficios medios de las
empresas dentro del mismo sector difieren entre sí, ello implica que el sector no explica totalmente el
nivel de competitividad y de rentabilidad.
1.2.2 De la escasa influencia del sector en la rentabilidad.
La realidad es que, en la actualidad, el sector influye en la rentabilidad mucho menos de lo que podría
pensarse. De hecho, son los factores internos ligados a las competencias de la empresa los que resultan
claves a la hora de conseguir mayores cotas de rentabilidad económica.
Hemos identificado y estudiado cuáles son los principales factores que determinan la rentabilidad
económica de las empresas. Así, hemos trabajado con variables de carácter económico-financiero
relacionadas con los siguientes factores: año, sector, pertenencia a grupo y factores debidos a la
empresa 1 . El tratamiento estadístico utilizado ha sido la descomposición de la varianza de la rentabilidad
económica, técnica que se explica a continuación.
COMPONENTE
AR
ESTIMADOR
%
DE EXPLICACIÓN
AÑO 0,00003143 0,23
SECTOR 0,00142900 10,53
RELEVANCIA
El análisis de los factores que afectan a
la varianza de la rentabilidad económica,
medido a través de los componentes
antes mencionados, arroja los resultados
que se exponen en la ilustración 1.10.
GRUPO
DE
PERTENENCIA EMPRESA
(Capacidades
internas) RESIDUO
(Aleatorio) TOTAL 0,00046870 0,00682800 0,00481300 0,01357013 3,45
50,32
35,47
100,00
Los resultados obtenidos muestran que
el efecto empresa es el factor que tiene
una mayor influencia sobre la varianza
de la rentabilidad, en concreto, un
50,32% de la varianza de la rentabilidad
económica se explica por las capacidades
y recursos internos y específicos de las
organizaciones. Su capacidad explicativa
Ilustración 1.10. Peso de los factores analizados en la varianza de la
rentabilidad económica.
Fuente: Cabanelas, J., Cabanelas, P., (…).
de la varianza del término dependiente
es superior a los demás componentes
analizados. Así, el año y la región
prácticamente no explican la varianza de
la rentabilidad, por lo que su efecto merece escasa consideración. Y como complemento al factor
empresa, aunque con una incidencia menos directa en la variación de la variable explicada, hay que
identificar el sector y el grupo. El sector tiene una influencia escasa (10,53%) en la varianza de la
rentabilidad que no ha de ser despreciable, y que indica la existencia de sectores más propensos a la
obtención de una rentabilidad económica superior. La pertenencia a un grupo tiene influencia en la
varianza de la rentabilidad, pero hay que considerarla como una influencia escasa. Por último, hay que
destacar el residuo (efecto aleatorio) del modelo aplicado y que explica en torno al 35,5% de la varianza
de la rentabilidad.
1
La fuente de datos utilizada para el análisis estadístico ha sido ARDÁN, que nos ha permitido contar con una amplia muestra de
empresas. En particular, se ha partido de 110.000 empresas sobre las que se ha realizado un proceso de depuración con el fin de
obtener una muestra de empresas representativa de la realidad empresarial española y que fuese consistente desde el punto de
vista estadístico.
Empresas de Alto Rendimiento 23

Desde una perspectiva histórica, no todas las fuentes de ventajas competitivas consideradas por las
empresas han buscado la generación de valor para lograr la diferenciación. Las fuentes de ventajas
competitivas han evolucionado, y su naturaleza ha sido muy diferente en función de cuál haya sido la
base sobre la que se asentaban. En la actualidad, las ventajas competitivas de las organizaciones deben
tener la capacidad de generar valor mediante la organización de las competencias internas derivadas de
los talentos y de los recursos, posibilitando desarrollar rendimientos diferenciales.
Ante este contexto, y como conclusión de los resultados, hay que destacar que la variación de la
rentabilidad entre unas empresas y otras se debe principalmente a factores vinculados a las capacidades
y recursos que maneja la empresa a la hora de competir. En definitiva, la consecución de altas tasas de
rentabilidad en las empresas depende en gran medida de sí mismas y de cómo lleven a cabo la gestión
de sus recursos y capacidades.
La dinámica competitiva actual ha multiplicado la necesidad de los responsables de las empresas de crear
valor, para ello, han de buscar internamente nuevas fuentes de valor que permitan la obtención de
ventajas competitivas.
Una de las mayores fortalezas para competir por parte de las empresas de una determinada área está
relacionada con su capacidad para integrar conocimientos y rutinas con capacidad de adaptación al
cambio permanente. En este sentido, el nivel de desarrollo de las estrategias empresariales, la
adecuación de sus estructuras organizativas, el sentido de rivalidad, el nivel de cooperación, la diversidad
de competidores existentes y sus asimetrías, el crecimiento del sector o segmento específico, la
existencia de costes fijos y las posiciones estratégicas en el sistema productivo, son factores que influyen
en la competitividad y, a su vez, en la rentabilidad.
1.2.3 Enfoque vinculado a las potencialidades de las firmas.
Las competencias son función de los recursos y las capacidades, es decir, de los activos tangibles e
intangibles y de las capacidades que actúan sobre ellos, y que permiten multiplicar el efecto de los
mismos. Las competencias, en última instancia, dependerán de estos dos componentes, que
determinarán la ventaja competitiva que dispondrá la empresa. En la medida que las rentas diferenciales
(cuasi-rentas) sean únicas o superiores a las que disponen sus competidores, el poder de la ventaja
competitiva será superior, así como el efecto que las competencias tendrán sobre la eficiencia económica.
En cualquier caso, para que una ventaja o una competencia sea susceptible de crear valor diferencial
para los agentes clave de una actividad y para que permita generar intercambios favorables, debe poseer
las características de superioridad, inimitabilidad, sostenibilidad y renovabilidad, cualquiera que fuere la
fuente de ventaja competitiva. La clave está en la consecución de unas características diferenciales
respecto a sus competidores que, probablemente, pueden llegar a desembocar en una mayor eficiencia
económica para la empresa. La creación de ventajas competitivas debe dar lugar a la mejora competitiva
y, como consecuencia de ello, deben mejorarse el desempeño y la rentabilidad.
Las organizaciones tienen una ventaja competitiva cuando sus activos, capacidades o procesos poseen
atributos específicos. Esto ocurre cuando son raros, valiosos, difíciles de imitar y tienen pocos
sustitutivos; ellos representan una fuente crítica de ventaja competitiva (Barney, 1991). Aún así, muchas
ventajas competitivas que parecían insuperables han resultado ser transitorias porque los factores
subyacentes cambiaban. La misma existencia de la ventaja competitiva desencadena innovaciones
24
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
creativas que, cuando los competidores se afanan en nivelar el campo de juego, hacen que la ventaja se
disipe. Esto no significa que la búsqueda de la ventaja competitiva sea en vano. Más bien, sugiere que los
estrategas sagaces han de cultivar un entendimiento profundo de los procesos de la competencia y del
progreso, y de los factores que sustentan cada ventaja. Sólo así podrán ver cuándo están a punto de
desaparecer las ventajas competitivas y cómo pueden crearse nuevas ventajas que las sustituyan.
En la ilustración 1.11 queremos establecer la relación entre competencias, ventajas competitivas y, por
ende, la rentabilidad. Los intangibles y las capacidades son las fuentes de creación de competencias y de
ventajas competitivas. De acuerdo con Fleisher (2002), las rentas diferenciales, es decir, los resultados o
las rentabilidades superiores a lo normal implican la existencia de ventajas competitivas, de ahí el objeto
de nuestro estudio: la alta rentabilidad, sobre el que avanzaremos en el siguiente capítulo.
Los recursos intangibles son factores de producción que no pueden ser vistos ni tocados pero que
contribuyen de forma decisiva al proceso de entrega de valor al cliente, entre ellos están la capacidad
innovadora, la reputación de empresa con calidad, la rapidez de respuesta, la imagen de marca y un
largo etcétera.
Las capacidades son procesos y actividades que transforman los activos tangibles e intangibles en
productos y servicios. Las capacidades están fuertemente vinculadas al factor humano y al talento de la
organización.
FACTORES FÍSICOS DE
PRODUCCIÓN CONSUMIDOS
EN EL PROCESO DE
ENTREGA DE VALOR A LOS
AGENTES FINALES
RECURSOS
TANGIBLES
RECURSOS
INTANGIBLES
FACTORES DE PRODUCCIÓN
QUE NO PUEDEN SER
VISTOS O TOCADOS QUE
CONTRIBUYEN AL PROCESO
DE ENTREGA DE VALOR AL
CLIENTE
CAPACIDADES
PROCESOS Y ACTIVIDADES
QUE TRANSFORMAN LOS
ACTIVOS TANGIBLES E
INTANGIBLES EN
PRODUCTOS Y SERVICIOS
COMPETENCIAS
RENTAS
RICARDIANAS:
RENDIMIENTOS
PROCEDENTES DE
RECURSOS ESCASOS
VALIOSOS
RENTAS
MONOPOLÍSTICAS:
RENDIMIENTOS
PROCEDENTES DE
MECANISMOS LEGALES,
COLUSIVOS O PODER DE
MERCADO
RENTAS
EMPRESARIALES:
RENDIMIENTOS
PROCEDENTES DEL
RIESGO DE NEGOCIO Y
DE LA INNOVACIÓN
RENTAS
DIFERENCIALES
(CUASIRENTAS):
RENTAS
RICARDIANAS,
MONOPOLÍSTICAS,
EMPRESARIALES
SUPERIORES A LO NORMAL
(PARTICIPACIÓN MÁS QUE
PROPORCIONADA EN
LAS RENTAS OBTENIDAS)
VENTAJAS
COMPETITIVAS
Ilustración 1.11. Las competencias, fuente de las ventajas competitivas.
Fuente: Elaboración propia a partir de Fleisher, G. S., (2002).
Tanto los recursos tangibles como intangibles son fuentes de rendimientos (beneficio, rentabilidad,
productividad); las rentas ricardianas y monopolísticas, de acuerdo con el argot de los economistas. Las
rentas ricardianas derivan de rendimientos procedentes de recursos escasos valiosos, mientras que las
rentas monopolísticas son rendimientos procedentes de mecanismos legales, colusivos o poder de
mercado.
Empresas de Alto Rendimiento 25

Desde el plano de las capacidades también se derivan rendimientos: las rentas empresariales y las rentas
diferenciales. Las rentas empresariales son rendimientos que proceden del riesgo de negocio y de la
innovación, mientras que las rentas diferenciales derivan de la existencia de rentas, ricardianas,
monopolísticas y empresariales superiores a lo normal, es decir, una participación diferencial en los
rendimientos globales. Esta última tipología de rentas es la fuente de las empresas de alto rendimiento,
raza de empresas que trataremos en el siguiente capítulo.
26
Empresas de Alto Rendimiento

Las empresas de
alta rentabilidad
2
2.1 La alta rentabilidad en la empresa.
2.2 Características generales de las empresas
de alta rentabilidad.
2.2.1 Análisis exploratorio
2.2.2 Síntesis de características diferenciales

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
2
Las empresas de alta rentabilidad.
2.1 La alta rentabilidad en la empresa (AR).
El concepto de rentabilidad implica relacionar los resultados obtenidos con los recursos
invertidos que son necesarios para alcanzarlos. La rentabilidad es una medida de eficiencia y relevante en
el análisis de la competitividad. En nuestra investigación utilizaremos la rentabilidad económica, puesto
que analiza la eficiencia del negocio sin el ruido derivado de la función financiera de la empresa. Es decir,
mide la eficiencia sin considerar la vía de financiación que tienen que asumir las empresas. La
rentabilidad económica equivale a la relación entre resultado económico y los activos medios necesarios
para conseguir dichos resultados. También puede calcularse en función del producto de dos variables de
gestión: el margen económico y la rotación de activos.
El calificador competitivo de empresa de alta rentabilidad (AR) incide sobre uno de los aspectos más
relevantes de la gestión, puesto que se relaciona con el nivel de eficiencia con el que operan las
empresas. Por ello, se ha tratado de conocer cuáles eran aquellas empresas que alcanzaban altas
rentabilidades en su negocio, añadiendo dos restricciones. La primera consiste en establecer un umbral
mínimo a partir del cual se podría considerar que la empresa alcanza el nivel de “alta rentabilidad”. La
segunda restricción parte de la consideración que para alcanzar el galardón de “alta rentabilidad”, la
empresa debe alcanzar determinadas cotas de rentabilidad al menos durante un determinado período.
La definición de empresa de alta rentabilidad (AR) es “empresa que ha obtenido al menos una tasa media
de rentabilidad económica del 25% durante tres años consecutivos, siempre que en ninguno de esos
años haya bajado del 15%”.
EMPRESA
AR
25% Re media
en
3 años
consecutivos
Ilustración 2.1. Concepto de empresa de alta rentabilidad (AR).
Fuente: Elaboración propia.
El concepto de empresa de alta rentabilidad
ha sido desarrollado en profundidad y
aplicado en las investigaciones realizadas
sobre la empresa española por ARDÁN.
Realmente, pocas empresas consiguen
alcanzar el nivel de empresa de alta
rentabilidad. Considerando las investigaciones
realizadas en los últimos años, las empresas
de alta rentabilidad son escasas, puesto que
entre el 1,3%-2,1% del conjunto de todas las
empresas puede considerarse de alta
rentabilidad.
EMPRESA
AR
3 años
Tiempo necesario para
recuperar, a través de
los resultados
económicos, la totalidad
de los activos invertidos
La principal característica de las empresas
que entran dentro de esta categoría es que
disponen de una rentabilidad económica
sostenida en el tiempo, lo que reduce las
probabilidades de que sea fruto de la
casualidad.
Ilustración 2.2. Característica relevante de las empresas AR.
Fuente: Elaboración propia.
Una característica relevante de las empresas
AR está en su capacidad para recuperar a
través de los beneficios económicos
generados la totalidad de los activos
Empresas de Alto Rendimiento 29

invertidos en un período extraordinariamente corto, exactamente tres años. Esta característica es
singular en el sentido de que tienen períodos de maduración extraordinariamente cortos en la
recuperación de las inversiones totales necesarias para su funcionamiento.
Ser empresa de alta rentabilidad implica haber creado ventajas competitivas consistentes, situarse en
sectores con fuertes barreras de entrada y, sobre todo, haber podido desarrollar su potencial interno. En
cualquier caso, las empresas AR gozan de posiciones relevantes dentro de su campo de actividad.
También suele implicar importantes capacidades estratégicas tanto de los directivos como de los
empresarios y emprendedores.
La gestión de los intangibles constituye un elemento competitivo diferenciador entre las empresas y
fundamental para conseguir altas rentabilidades. Para establecer las distintas categorías de los focos de
gestión en los intangibles hemos partido de una clasificación común de los intangibles.
El objetivo de la investigación es ofrecer una panorámica de aquellos aspectos más relevantes que
influyen en la consecución de la alta rentabilidad. La investigación se ha realizado tanto sobre aquellas
empresas catalogadas como de alta rentabilidad que identificamos como AR, así como sobre el resto de
las empresas que denominamos NAR. El objetivo está en detectar si existen elementos diferenciales que
distinguen la práctica empresarial de ambos tipos de empresas en lo que a la gestión de intangibles
respecta.
El reto de alcanzar el nivel de empresa AR no es nada fácil, y prueba de ello está en los exiguos
porcentajes de empresas que alcanzan este nivel. Si observamos la ilustración 2.3 vemos que dichos
porcentajes se sitúan entre un mínimo de 1,31% del total de empresas en los años 2000-2002, hasta un
máximo de 1,66% en los años 1997-1999
Evolución de las empresas de Alto Rendimiento en el tiempo
Si estudiamos las AR comunes desde 1999 hasta 2005
Períodos
Nº AR
% AR sobre
muestra total Muestra total Descripción Períodos Nº AR %
1996-1998 226 1,60% 14.152 Datos comunes en 96-98 1999-2001 285 100%
1997-1999 275 1,66% 16.522 Datos comunes en 97-99 1999-2002 188 66%
1998-2000 293 1,62% 18.058 Datos comunes en 98-00 1999-2003 135 47%
1999-2001 285 1,44% 19.740 Datos comunes en 99-01 1999-2004 100 35%
2000-2002 268 1,31% 20.513 Datos comunes en 00-02 1999-2005 68 24%
2001-2003 260 1,34% 19.380 Datos comunes en 01-03
2002-2004 313 1,48% 21.211 Datos comunes en 02-04
2003-2005 284 1,43% 19.793 Datos comunes en 03-05
Ilustración 2.3. Evolución de las empresas AR en los últimos años.
Fuente: ARDÁN.
Como se puede observar, el número de empresas AR se mantiene relativamente constante, sin embargo,
un porcentaje significativo de las empresas que en un período de tres años han conseguido el nivel AR, a
duras penas pueden mantenerse en los años siguientes. Otro problema está en la escasa duración de la
condición de AR. De hecho, si efectuamos un seguimiento de cuántas empresas se mantienen en el
tiempo como AR, podemos observar que a partir del horizonte de los tres años tan solo un 30% son
capaces de mantenerse como AR de forma sostenida hasta el séptimo año.
30
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
1999-2001
4º año
(1999-2002)
5º año
(1999-2003)
6º año
(1999-2004)
7º año
(1999-2005)
Rentabilidad
Empresas
AR %
Económica
Media (RE)
285 100 25%
¿Cuántas empresas se mantienen como AR?
188
135
100
66%
47%
35%
68 24%
Ilustración 2.4. Empresas AR que se mantienen más allá de los tres años.
Fuente: Elaboración propia.
En la ilustración 2.4 podemos observar que
de 285 empresas AR en el período 1999-
2001, se mantienen 188 en el cuarto año
como AR, 135 en el quinto año, 100 en el
sexto año (período 1999-2004) y 68 en el
7º año (1999-2005).
La adaptabilidad a los requerimientos del
entorno suele resultar compleja en el caso
de las AR, lo cual, parece confirmar las
propuestas de la teoría de la ecología de las
poblaciones que sugiere que aquellas
organizaciones que no desarrollan la
adaptación permanente difícilmente se
mantendrán en el mercado.
Nos interesa conocer las características generales de estas empresas y extraer las claves que identifiquen
cómo son capaces de alcanzar los niveles sostenidos de rentabilidad.
2.2 Características generales de las empresas de alta rentabilidad.
2.2.1 Análisis exploratorio.
Para realizar esta investigación hemos partido de una muestra conformada por las 13.150 empresas más
relevantes de nuestra región. Este conjunto de empresas facturaron en 2005, 57.268,31 millones de
euros y generaron un valor añadido bruto en dicho año de 11.999,89 millones de euros. Tan solo 269
empresas de este conjunto alcanzaron el grado de empresas de alto rendimiento, ahora bien, suponían el
6,45% de los ingresos totales y el 10,08% del valor añadido de la muestra. En definitiva, pocas
empresas, pero con un notable peso en ingresos y mayor peso aún en el valor añadido bruto.
Análisis exploratorio
EMPRESAS INGRESOS 2005 V.A.B 2005
Muestra Total de GALICIA 13.150 57.268,31 11.999,89
Alto Rendimiento 269 2,05% 3.693,46 6,45% 1.210,00 10,08%
Ilustración 2.5. Situación de las empresas AR frente a una muestra de Galicia.
Fuente: ARDÁN, 2007.
Millones de Euros
En cuanto al campo de actividad en el que operan las empresas de alto rendimiento destacan en primer
lugar, los servicios (37,17%), seguidos de los fabricantes (17,10%), la construcción (13,01%) y la
distribución mayorista (14,13%). En los transportes, la distribución detallista o la minería también existen
empresas de alta rentabilidad, si bien, en una proporción progresivamente menor.
Empresas de Alto Rendimiento 31

Análisis exploratorio
Distribución de las empresas de
Alto Rendimiento por sector
% sobre el total de
Empresas de Alto
Rendimiento
Peso del
sector en
Galicia
MINERIA 3 1,12% 1,16%
CONSTRUCCION 35 13,01% 20,17%
FABRICANTES 46 17,10% 18,97%
MAYORISTAS 38 14,13% 20,89%
DETALLISTAS 24 8,92% 16,19%
SERVICIOS 100 37,17% 13,13%
TRANSPORTES, COMUNICACIONES 23 8,55% 6,63%
Y SERVICIOS PUBLICOS
Ilustración 2.6. Distribución de las empresas AR por sector.
Fuente: ARDÁN, 2007.
Por lo que respecta a la distribución provincial, A Coruña sobresale por el mayor número de empresas de
alto rendimiento (56,88%), seguida a distancia de Pontevedra (31,23%) y, a mucha mayor distancia,
Lugo (5,95%) y Ourense (5,95%).
Análisis exploratorio
Distribución de las empresas de
Alto Rendimiento por territorio
% sobre el total de
Empresas de Alto
Rendimiento
Peso de la
provincia en
Galicia
A CORUÑA
LUGO
OURENSE
PONTEVEDRA
153 56,88% 38,08%
16 5,95% 11,53%
16 5,95% 10,16%
84 31,23% 40,23%
Ilustración 2.7. Distribución por provincias de las
empresas AR.
Fuente: ARDÁN, 2007.
La mayoría de las empresas de alto rendimiento son pequeñas empresas (89,22%), seguidas a gran
distancia de las medianas (8,92%) y de las grandes (1,86%).
Análisis exploratorio
Distribución de las empresas de
Alto Rendimiento por tamaño
% sobre el total de
Empresas de Alto
Rendimiento
Peso del
sector en
Galicia
GRAN EMPRESA
MEDIANA EMPRESA
PEQUEÑA EMPRESA
5 1,86% 0,89%
24 8,92% 4,75%
240 89,22% 94,36%
Ilustración 2.8. Distribución de las AR por tamaño.
Fuente: ARDÁN, 2007.
Otra característica de las empresas de alto rendimiento está en el mayor dinamismo en el crecimiento de
sus ingresos de explotación y en el valor añadido bruto. Ambos parámetros crecen claramente por
encima del resto de las empresas.
32
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Análisis exploratorio
Crecimiento de los ingresos y del valor
añadido bruto 2004-2005
Alto
Rendimiento
Muestra
de Galicia
Ingresos de explotación 9,84% 6,13%
Valor añadido bruto 11,19% 6,40%
Para los cálculos se ha utilizado la
mediana (P50)
Ilustración 2.9. Crecimiento de los ingresos de
explotación y en el valor añadido bruto de las
empresas AR.
Fuente: ARDÁN, 2007.
El crecimiento del empleo también es otro aspecto que destaca en las empresas de alto rendimiento. El
empleo en las empresas AR crece más del doble que en el resto de las empresas.
Análisis exploratorio
Crecimiento* del empleo 2004-2005
Empresas de Galicia 5,95%
Empresas de Alto Rendimiento 14,68%
* La tasa de crecimiento corresponde a la media
aritmética
Ilustración 2.10. Crecimiento del empleo de las
empresas AR.
Fuente: ARDÁN, 2007.
También destacan las empresas de alto rendimiento en la generación de productividad del trabajo. Casi
un 40% más de ingresos de explotación por empleado y más de un 50% de valor añadido por empleado
que en el resto de las empresas.
Análisis exploratorio
Productividad del trabajo, 2005
Alto
Rendimiento
Muestra
de Galicia
Ingresos de explotación por empleado 128.532 € 108.191 €
Valor Añadido Bruto por empleado 51.340 € 26.638 €
Para los cálculos se ha utilizado la
mediana (P50)
Ilustración 2.11. Productividad del
trabajo de las empresas AR.
Fuente: ARDÁN, 2007.
Las empresas de alto rendimiento cuidan la calidad y, particularmente, existe un mayor porcentaje de
empresas certificadas.
Análisis exploratorio
Certificación de calidad
Empresas de Galicia 1.086 8,26%
Empresas de Alto Rendimiento 33 12,27%
Ilustración 2.12. Empresas AR con
certificación de calidad.
Fuente: ARDÁN, 2007.
También las empresas de alto rendimiento presentan un mayor nivel de internacionalización,
concretamente, el número de empresas exportadoras prácticamente triplica al resto de las empresas.
Empresas de Alto Rendimiento 33

Análisis exploratorio
Empresas exportadoras Nº %
Empresas de Galicia 1.472 7,30%
Empresas de Alto Rendimiento 37 12,94%
Ilustración 2.13. Empresas AR exportadoras.
Fuente: ARDÁN, 2007.
Los parámetros financieros de solvencia y liquidez son claramente mejores que en el resto de las firmas,
prácticamente los duplican.
Análisis exploratorio
Liquidez y solvencia 2005
Alto
Rendimiento
Muestra
de Galicia
Solvencia 2,44 1,35
Liquidez total 1,91 1,20
Liquideza inmediata 1,77 0,83
Para los cálculos se ha utilizado la
mediana (P50)
Ilustración 2.14. Liquidez y solvencia de las empresas AR.
Fuente: ARDÁN, 2007.
2.2.2 Síntesis de características diferenciales.
En este breve análisis exploratorio hemos podido apreciar características singulares de este conjunto de
empresas de alto rendimiento. Observemos la síntesis reflejada en la ilustración 2.15. Las empresas AR,
que suponen el 2,05% de todas las empresas, generan el 6,45% del conjunto de ingresos y el 10,08%
del valor añadido. En definitiva, con respecto a su número, obtienen tres veces más ingresos y cinco
veces más valor añadido.
La mayoría de estas empresas está en el campo de los servicios (37,17%) y, a continuación, en el sector
de fabricantes (17,10%).
Respecto a su relevancia, el empleo generado en las AR multiplica por casi tres al generado en las NAR, y
su productividad es superior en un 50% a la del resto de empresas.
Características diferenciales empresas AR vs NAR
2,05%
de todas las
empresas
37,17%
servicios
17,10%
fabricantes
13,01%
construcción
56,88%
A Coruña
31,23%
Pontevedra
5,95%
Lugo
5,95%
Ourense
Peso global
6,45% ingresos
10,08% valor añadido
Crec. Empleo:
14,68% AR
5,95% NAR
Productividad:
51.340 € pte AR
26.638 € pte NAR
AR vs NAR
X 3
X 5
X 2,5
+ 50%
Ilustración 2.15. Características diferenciales de las empresas AR frente a las NAR (1).
Fuente: Elaboración propia.
34
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Por si lo anterior fuera poco, las empresas AR presentan una propensión a exportar dos veces más que
una empresa normal. Casi duplican el nivel de certificación y presentan el doble de solvencia y liquidez.
Características diferenciales empresas AR vs NAR
AR vs NAR
PROPENSIÓN
A EXPORTAR
X 2
CERTIFICACIÓN
CALIDAD
SOLVENCIA
Y LIQUIDEZ
CRECIMIENTO
DEL EMPLEO
X 1,5
X 2
X 2,5
En conclusión, parámetros extraordinariamente
atractivos y singulares.
Teniendo en cuenta todos estos diferenciales
habría que preguntarse ¿cómo impulsar la
relevancia de las empresas AR?. Es decir, el
objetivo sería aumentar el peso de estas
empresas dentro del conjunto de la economía
regional. ¿Cómo hacerlo?. Sobre este aspecto
pivotará prácticamente el desarrollo de toda
esta publicación.
Ilustración 2.16. Características diferenciales de las empresas AR frente
a las NAR (2).
Fuente: Elaboración propia.
Empresas de Alto Rendimiento 35

Las fuentes de la
alta rentabilidad
3
3 3. Las fuentes de la alta rentabilidad.
3.1 Aprendizaje constante
3.2 La gestión del capital relacional

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
3
Las fuentes de la alta rentabilidad.
3.1 Aprendizaje constante.
Una pregunta que nos hacemos es la siguiente, ¿cuáles son los impulsores clave de la
alta rentabilidad?. Numerosos factores están en juego, incluso el azar, es decir, estar en el momento
adecuado en el sitio adecuado, pero este caso no podemos considerarlo puesto que la suerte es un factor
aleatorio y, en menor medida, de magnetismo, difícilmente gestionable y, a menudo, caprichoso.
La auténtica base de la mejora y de la consecución de altas rentabilidades está en el aprendizaje
constante, leer bien el entorno, potenciar los talentos y capacidades internas y crear capital
medioambiental, accesibilidad a recursos de todo tipo, capital social (valores sociales), capital estructural
(innovación, productividad, calidad, respuesta ágil, etc.) y capital relacional que facilite el acceso a los
mercados en condiciones favorables.
El aprendizaje implica, además de leer correctamente el entorno, manejar las palancas internas de la
organización, especialmente en:
- La gestión de operaciones, desarrollando un proceso eficaz, eficiente e innovador en los
aprovisionamientos, la producción, la logística-distribución y en la gestión del riesgo.
- La gestión de clientes es crítica, especialmente en la selección, adquisición de nuevos clientes,
retención de los mejores y crecimiento de clientes satisfechos con la empresa.
- La gestión de la innovación es otro aspecto a considerar, si bien hay que asumir que los resultados se
obtienen a medio y largo plazo, pero es un camino que hay que andar desde el primer momento.
Estamos planteando aquí la detección de oportunidades de I+D+i, desarrollar un portafolio de
actividades en este campo adecuado, potenciar el diseño y desarrollo y, por supuesto, el lanzamiento
de nuevos productos y servicios o, en su caso, mejoras claras en torno a ellos, lo que denominamos
el “producto-servicio expandido” que permite visualizar los valores del producto o servicio para el
cliente.
- Por último, también es necesario gestionar adecuadamente un entorno social y regulador, interpretar
bien el entorno, atender a la seguridad e higiene, a un empleo de calidad y a los aspectos derivados
de la comunidad social a la que la empresa pertenece.
En la ilustración 3.1 recogemos estas ideas.
GESTIÓN DE OPERACIONES
-Aprovisionamientos
-Producción
-Logística-distribución
-Gestión del riesgo
Acceso a
Innovación y
mercados
productividad
GESTIÓN CLIENTES
GESTIÓN INNOVACIÓN
SOCIAL Y REGULADOR
-Selección
-Oportunidades I+D+i
-Entorno
-Adquisición
-Portafolio I+D+i
-Seguridad e higiene
-Retención
-Diseño-desarrollo
-Empleo
-Crecimiento
-Lanzamiento
-Comunidad
APRENDIZAJE
Desarrollo
humano
Desarrollo
social
Accesibilidad
y soportes
Desarrollo
sostenible
CAPITAL
RELACIONAL Y
ACCESO A
MERCADOS
CAPITAL
ESTRUCTURAL
Tecnología y
organización
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
SOCIAL
CAPITAL NODAL
Y
ACCESIBILIDAD
CAPITAL
MEDIOAMBIENTAL
Ilustración 3.1. Impulsores de la alta rentabilidad.
Fuente: Elaboración propia.
Empresas de Alto Rendimiento 39

3.2 La gestión del capital relacional.
En los últimos años hemos analizado en profundidad el papel de la gestión de relaciones en la alta
rentabilidad (Cabanelas, J.; Cabanelas, P., 2006). Los principales resultados obtenidos en la investigación
implican que las empresas AR cuidan la gestión de relaciones y, más específicamente:
- Existe una asociación positiva entre las empresas AR y la gestión de clientes. Es decir, hay una
correlación positiva y significativa entre la alta rentabilidad y la realización de inversiones específicas
en la empresa para gestionar su relación con los clientes. Las empresas AR están dispuestas a
asumir esfuerzos que permitan una mejor gestión de sus clientes.
- Entre los sistemas de gestión de clientes que se han estudiado de forma individualizada, los
sistemas de fidelización son los que han mostrado una asociación más significativa con la alta
rentabilidad. Esto indica que las empresas AR tratan de retener y fidelizar a los clientes como factor
crítico de su estrategia.
- Respecto a los tipos de clientes no existen relaciones significativas. Pero del análisis de proporciones
se puede detectar que las empresas NAR tienen una mayor asociación con los clientes industriales.
Por su parte, los clientes finales y los minoristas, están más asociados a las empresas AR. Por lo
general, las empresas más rentables trabajan con clientes finales e intermediarios, con las
particularidades que ello implica a la hora de desarrollar su estrategia competitiva.
- Se ha detectado una asociación positiva entre la alta rentabilidad y la cooperación comercial. Desde
el punto de vista del capital relacional, lo que indica la capacidad de cooperar de una empresa AR es
el grado de facilidad que tienen sus componentes a la hora de relacionarse con órganos externos, ya
sean otras organizaciones o agentes de todo tipo. Un aspecto a estudiar con mayor detenimiento,
desde esta perspectiva relacional, es la existencia de contratos establecidos para llevar a cabo la
cooperación, lo que hace que sea de una naturaleza artificial.
- Otra característica que define a las empresas AR es la sensibilidad que poseen respecto al medio
ambiente. Las empresas AR se asocian positivamente con la posesión de certificaciones de respeto
al medio ambiente. La sensibilidad por el medio ambiente a la hora de desempeñar su actividad le
permite a las organizaciones mejorar la relación con los grupos más preocupados por este aspecto,
así como con la sociedad en general. La disposición de sistemas, así como de certificados del medio
ambiente, implica establecer reformas estructurales tanto en la filosofía de la organización como, en
ocasiones, en el desarrollo de sus actividades.
- Las empresas AR tienen una mayor propensión a entablar relaciones con agentes internacionales
que van más allá de la exportación. Tratan de competir desde una perspectiva más global, para lo
que deben tener una estructura competitiva sólida, así como una capacidad especial para entablar
acuerdos con agentes ajenos a su mercado doméstico.
40
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
1
Las empresas AR están dispuestas a asumir esfuerzos (mediante inversiones) que
permitan una mejor gestión de sus clientes.
CONSECUENCIA:
Potencia el conocimiento de sus clientes y beneficia las relaciones que mantiene con estos. El
objetivo es la retención en la empresa.
2
Las empresas AR tratan de retener y obtener la lealtad de los clientes como factor
crítico de su estrategia.
CONSECUENCIA:
Desarrolla lealtad y la vinculación de los clientes a la empresa, pasando a formar parte del
patrimonio permanente de esta.
3
Las empresas AR se caracterizan por disponer de más acuerdos de cooperación
comercial que las NAR.
CONSECUENCIA:
Se genera en la empresa una actitud más positiva hacia la relación y la generación de valor
mutuo mediante la cooperación. Crea un fuerte nexo entre la empresa y los cooperantes.
4
Las empresas AR prestan una mayor atención al cuidado del medio ambiente, así
como a la relación con agentes internacionales.
CONSECUENCIA:
Genera una buena reputación y una imagen favorable hacia los agentes externos de la
empresa.
5
Las empresas AR realizan más acuerdos con agentes internacionales, y no sólo con
los que se sitúan en su mercado doméstico.
CONSECUENCIA:
Disponen de una capacidad especial para entablar acuerdos con agentes ajenos a su
mercado doméstico.
Ilustración 3.2. Características de la gestión del capital relacional en las empresas AR.
Fuente: Cabanelas J., Cabanelas, P., 2006.
En la ilustración anterior presentamos esta peculiar característica de las empresas de alto rendimiento
que es la capacidad de crear capital relacional y, más específicamente, capital clientes de forma
diferencial.
Empresas de Alto Rendimiento 41

La proposición
de valor
4
4.1 Proposición de valor hacia el
mercado.
4.1.1 Atributos del producto o servicio
4.1.2 Establecimiento de relaciones
4.1.3 Imagen de la empresa ante los
clientes
4.2 Competencia y percepción de
creación de valor en el futuro.

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
4
La proposición de valor.
4.1 Proposición de valor hacia el mercado.
En este capítulo estudiaremos la propuesta de valor. Particularmente, la proposición
de valor que hacen las empresas AR hacia el mercado y sus diferenciales con respecto a sus
competidores y a las NAR, en aspectos relevantes como atributos del producto o servicio, el
establecimiento de relaciones o la imagen de la empresa ante los clientes. También analizamos las
tendencias futuras en la creación de valor, soporte de las nuevas empresas de alto rendimiento.
En primer lugar, nos hemos preguntado a qué aspectos le concede más valor el mercado. La respuesta
es que el mercado considera de mayor valor las tres premisas siguientes, por orden decreciente:
- Desarrollar atributos o características del producto/servicio que creen valor diferencial para los
clientes. Entre ellos, el diseño, una buena selección de productos, servicios relacionados
adecuados, disponibilidad, calidad, precio y funcionalidad.
- Establecimiento de relaciones con el cliente que le generen confianza, es decir, accesibilidad e
integración con las necesidades del cliente.
- Una buena imagen de la empresa ante los clientes, bien a través de la marca o de la aceptación.
competencia
mercado
entorno
proposición de valor hacia el mercado
Importancia concedida a algunos conceptos en la creación de valor para los clientes
1 2 3 4 5
Atributos o
características del
producto/servicio
4,58
Establecimiento de
relaciones con los
clientes
4,29
Imagen de la empresa
para los clientes
4,18
Ilustración 4.1. Percepción por parte del mercado de los factores que generan mayor valor.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Analicemos en mayor detalle cada uno de ellos.
4.1.1 Atributos del producto o servicio.
Desglosando cada uno de estos tres grandes factores podemos observar que en los atributos del
producto/servicio los más destacados por orden decreciente son los siguientes:
- En primer lugar, la funcionalidad o característica diferencial valorada en el mercado (4,62).
- En segundo lugar, la calidad percibida por los clientes (4,60).
- A continuación, la rapidez de respuesta (4,56).
- En cuarto lugar, un producto que responde a las necesidades específicas de un cliente (4,51).
- Ligeramente cerca, la relación calidad/precio (4,47).
Empresas de Alto Rendimiento 45

Más alejados están:
- Producto adecuadamente posicionado en el canal (4,15).
- Presentación del producto o servicio en el punto de venta o ante el cliente (3,80).
- Garantía, asistencia, mantenimiento, servicio postventa (3,78).
Bastante alejados se encuentran:
- Eficiencia en la gestión de documentos derivados de la venta (facturas, albaranes, presupuestos,
etc.), es decir, el conocido como “billing” (3,44).
- Precio atractivo en el mercado objetivo (3,35).
Escasamente relevantes:
- Financiación y métodos de pago (2,91).
- Prospectos, instrucciones de uso, manuales de uso (1,89).
competencia
mercado
entorno
proposición de valor hacia el mercado
Percepción del valor en los aspectos relacionados con los atributos del producto/servicio
por parte del mercado
1 2 3 4 5
Calidad percibida por los clientes
4,60
Funcionalidad o característica diferencial valorada
en el mercado
4,62
Presentación del producto o servicio en el punto
de venta o ante el cliente
3,80
Producto adecuadamente posicionado en su
segmento o canal
4,15
Producto que responde a las necesidades
concretas del cliente
4,51
Precio atractivo en el mercado objetivo
3,35
Relación calidad/precio
4,47
Rapidez de respuesta
4,56
Garantía, asistencia, mantenimiento, servicio
post-venta
3,78
Prospectos, instrucciones de uso, manuales de
uso
1,89
Eficiencia en la gestión de documentos derivados
de la venta (facturas, albaranes, presupuestos,
etc.)
3,44
Financiación y métodos de pago
2,91
Ilustración 4.2. Percepción del valor por parte del mercado en los atributos del producto-servicio.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
46
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
4.1.2 Establecimiento de relaciones con clientes, prescriptores y otros
agentes influenciadores.
El segundo factor en la percepción de valor por parte del mercado está ligado al establecimiento de
relaciones con clientes, prescriptores y otros agentes influenciadores.
Por lo que respecta al establecimiento de relaciones con clientes, el factor más valorado es el de la
respuesta personalizada a las necesidades del cliente (4,55), mientras que la articulación de sistemas de
fidelización (2,60) o el establecimiento de acuerdos de colaboración (2,56) se valoran muy por debajo.
competencia
mercado
entorno
proposición de valor hacia el mercado
Percepción del valor en los aspectos relacionados con el establecimiento de
relaciones con clientes, prescriptores y otros agentes influenciadores
Clientes
1 2 3 4 5
Respuesta
personalizada a las
necesidades del cliente
4,55
Articulación de sistemas
de fidelización
2,60
Establecimiento de
acuerdos de
colaboración
2,56
Ilustración 4.3. Percepción del valor en el establecimiento de relaciones.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Nos ha interesado conocer en mayor detalle la valoración de los sistemas de fidelización y del
establecimiento de acuerdos de colaboración. El aspecto más valorado en los sistemas de fidelización está
en la articulación de comunicaciones personales periódicas, mientras que en los acuerdos de colaboración
destaca el piggy-back, es decir, portar o distribuir productos o servicios de los clientes.
60%
50%
48,00%
40%
30%
28,00%
31,11%
35,56%
20%
10%
0%
6,00%
Tarjetas de
fidelización
Comunicaciones
personales
periódicas
Otros
Portar
productos
4,44%
0,00%
8,89%
Franquicias Consorcios Servicios
específicos de
marketing
2,22%
Cesión de
licencias o
marcas
Otros
Articulación de sistemas de
fidelización
Establecimiento de acuerdos de colaboración
Ilustración 4.4. Detalle de los sistemas de fidelización y del establecimiento de acuerdos de colaboración.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Por lo que respecta a los prescriptores y otros agentes influenciadores, destaca el conocimiento de
productos y servicios por parte de estos agentes y, en menor medida, la articulación de relaciones
Empresas de Alto Rendimiento 47

creadoras de valor que fidelicen al agente prescriptor. Realmente, destaca el hecho de que se valora
escasamente la sistematización de los sistemas de gestión de relaciones, tanto para el cliente como para
el agente. La razón está en que este aspecto se valora más en los mercados y productos industriales,
donde existen agentes-frontera con conocimientos especializados que deciden sobre los productos (por
ejemplo arquitectos en la construcción), que en los mercados de consumo donde la acción con los
clientes es directa.
Prescriptores y otros agentes influenciadores
Conocimiento del
producto/servicio
1 2 3 4 5
2,69
Analicemos el detalle de la
articulación de sistemas de
relaciones creadoras de
valor que fidelicen al agente
en el siguiente gráfico:
Articulación sistemas
de relaciones creadoras
de valor que fidelicen
al agente
1,18
25%
20%
15%
12,90%
22,58% 22,58%
10%
Ilustración 4.5. Gestión de relaciones con prescriptores y otros agentes
influenciadores.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia,
2006.
5%
0%
Establecimiento
planificado de
incentivos
Acuerdos de
colaboración
Otros
Ilustración 4.6. Detalle de los sistemas de relaciones
creadoras de valor que fidelicen al agente.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento
de Galicia, 2006.
.
4.1.3 Imagen de la empresa ante los clientes.
La imagen de la empresa entre los clientes fue el tercero de los aspectos fuertemente considerados en la
creación de valor.
Se valora por encima de la marca del producto/servicio (3,29) la influencia de la imagen de la empresa
en los productos/servicios (3,78).
competencia
mercado
entorno
proposición de valor hacia el mercado
Percepción del valor en los aspectos relacionados con la imagen de la empresa
por parte del mercado
1 2 3 4 5
Marca del
producto/servicio
3,29
Influencia de la
imagen de la empresa
en los
productos/servicios
3,78
Ilustración 4.7. Percepción de la imagen de la empresa.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
48
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
4.2 Competencia y percepción de creación de valor en el futuro.
En el plano de la creación de valor, otro de los aspectos que hemos considerado es la visión de otros
agentes, especialmente de los competidores y, por otra parte, cómo se pensaba que evolucionaría la
creación de valor de cara al futuro.
La respuesta de la competencia cambia el orden establecido por el conjunto de empresas encuestadas.
Así, el que antes era primero (atributos del producto) ahora es tercero, convirtiéndose “las relaciones
establecidas con el mercado” en el aspecto más valorado. Veámoslo en la siguiente ilustración:
competencia
mercado
entorno
Percepción de la proposición de valor para el mercado por parte de la competencia
1 2 3 4 5
Atributos del producto
3,49
Relaciones establecidas
con el mercado
3,62
Imagen de la empresa
en el mercado
3,53
Ilustración 4.8. Percepción de valor para el mercado por parte de la competencia.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
En cuanto a las palancas de valor de cara al futuro destacan la calidad percibida por el cliente y la rapidez
de respuesta.
competencia
mercado
entorno
proposición de valor hacia el mercado
Aspectos en los que se centrará la creación de valor para el cliente en el futuro
Articulación de sistemas de fidelización
0,91%
Funcionalidad del producto
5,45%
Relación calidad/precio
5,45%
Imagen
0,91%
Precio atractivo en el mercado objetivo
10,00%
Presentación del producto
1,82%
Rapidez de respuesta
20,91%
Calidad percibida por el cliente
29,09%
Producto que responde a las necesidades concretas
del cliente
10,00%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Ilustración 4.9. Palancas de creación de valor en el futuro.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Empresas de Alto Rendimiento 49

Finalmente, las amenazas más destacadas por parte de las empresas se refieren, en primer lugar, a
factores de coyuntura económica, los más temidos, y en segundo y tercer lugar, a la falta de estrategia
empresarial y la insuficiente innovación, respectivamente.
Más alejadas se localizan otras amenazas como el marco institucional insuficiente o inadecuado, la falta
de cooperación, el escaso número de emprendedores y la competencia de los países asiáticos y del Este.
competencia
mercado
entorno
proposición de valor hacia el mercado
Amenazas más importantes en el futuro para la empresa
0 1 2 3 4 5
Competencia de los países
asiáticos y del Este
1,76
Falta de emprendedores
2,22
Marco institucional
insuficiente o inadecuado
2,95
Falta de estrategia
empresarial
3,45
Insuficiente cooperación
2,67
Insuficiente innovación
3,27
Coyuntura económica
3,82
Otros*
1,44
* Otros recoge amenazas no especificadas en el cuestionario. Las más
importantes han sido: intrusismo, precio del petróleo y competencia
Ilustración 4.10. Amenazas más relevantes de cara al futuro.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
50
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para impulsar
la alta rentabilidad
5
5.1 Estrategias para alcanzar
el alto rendimiento.
5.2 Diferenciales entre las
empresas AR y NAR.
5.3 La sostenibilidad de la
alta rentabilidad (AR).

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
5
Estrategias para impulsar la alta rentabilidad.
5.1 Estrategias para alcanzar el alto rendimiento.
Las estrategias más utilizadas para alcanzar el alto rendimiento se centran en tres
grandes ejes: estrategias de eficiencia, de vinculación y de renovación. Las dos primeras son de efecto
más inmediato, la tercera, de medio plazo.
Las estrategias de eficiencia se centran en mejorar los atributos del producto de cara al mercado, mejorar
la estructura de costes y mejorar la utilización de activos.
Las estrategias de vinculación persiguen incrementar el valor percibido y, a la vez, involucrar a los
agentes finales (clientes) y a los agentes intermedios en el mercado (prescriptores) o relacionados
(stakeholders).
El tercer grupo corresponde a las estrategias de renovación. Éstas buscan expandir oportunidades de
negocio y mejorar la aceptación del producto.
Valor
a largo plazo
ESTRATEGIA DE
Eficiencia Vinculación Renovación
Mejorar la aceptación
Mejorar los
ALTA
del producto
atributos del producto
RENTABILIDAD
Expandir oportunidades
Mejorar la estructura
de negocio
de costes
Mejorar la utilización
Incrementar el valor
de los activos
para los agentes
PROPOSICIÓN DE VALOR
Ilustración 5.1. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad.
Fuente: Elaboración propia.
A la hora de diseñar las estrategias, las empresas de alta rentabilidad desarrollan, sobre todo, estrategias
basadas en la eficiencia, así como las que impulsen la penetración en el mercado. En el primer caso,
destacan la mejora de la estructura de costes (4,05) y la utilización adecuada de los activos (4,05). En el
segundo, el incremento de valor para los agentes (4,04), especialmente para los clientes. Le siguen
relativamente cerca estrategias que suponen mejorar los atributos del producto (3,93), expandir
oportunidades de negocio (3,87) y mejorar la aceptación del producto (3,80).
Empresas de Alto Rendimiento 53

estrategias
procesos internos
objetivos y estrategias
Estrategias y objetivos para alcanzar el alto rendimiento
Basadas en la eficiencia
Mejorar la estructura de
los costes
0 1 2 3 4 5
4,05
Mejorar la utilización de
los activos
Basadas en el incremento de
las ventas
Incrementar el valor
para los agentes
4,05
4,04
Mejorar la aceptación
del producto
3,80
Basadas en la renovación
Expandir oportunidades
de negocio
3,87
Mejorar los atributos de
los productos
3,93
*Otras
estrategias/objetivos
0,47
* Otras recoge estrategias/objetivos no especificados en el cuestionario. Los más
importantes han sido las relacionadas con innovación e imagen del producto
Ilustración 5.2. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Por lo tanto, el foco de interés de la estrategia empresarial para alcanzar el alto rendimiento se centra
bastante en las capacidades internas, tanto en la mejora de los procesos de negocio, como en la creación
de valor para los agentes de mercado o en los atributos del producto.
A la hora de establecer estrategias que mejoren los procesos internos de la organización destaca la
gestión de clientes y, particularmente, la fidelización de los mismos (4,64) con la empresa. Bastante
alejada de la anterior estrategia está la selección y captación de nuevos clientes (3,82) y, mucho más
alejado, disponer de canales de distribución adecuados (2,84). Las empresas de alto rendimiento
mantienen su base de clientes estable y tratan de vincularlos fuertemente.
En la gestión de operaciones son tres aspectos los fundamentales: producir con eficiencia y calidad
(4,55), disponer de un sistema logístico con capacidad de respuesta (3,95) y mejorar la gestión de las
compras (3,71).
54
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
estrategias
procesos internos
procesos de creación de valor
Valoración de distintos aspectos relacionados con la gestión operativa
para la consecución de la eficiencia
En la gestión de operaciones
0 1 2 3 4 5
Mejorar la gestión de las compras
3,71
Producir con eficiencia y calidad
4,55
Disponer de un sistema logístico con capacidad
de respuesta
3,95
Otros
0,15
En la gestión de clientes
0 1 2 3 4 5
Selección y captación de los clientes
3,82
Fidelización de los clientes
4,64
Disponer de canales de distribución
adecuados
2,84
Otros
0,31
Ilustración 5.3. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad. Procesos internos.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Tal como planteaba la literatura, la gestión de la I+D+i no está ligada directamente a la alta rentabilidad
en el corto plazo, aunque muy probablemente lo estará en el largo plazo, si bien también puede existir un
efecto cultural derivado de la escasa utilización de la I+D+i. De hecho, el 45,45% de las firmas
encuestadas no realizan actividad de I+D+i por no considerarla relevante para la empresa y sus
objetivos, un 14,55% no realizan actividades de I+D+i, aunque la consideran relevante, y el 40%
restante declara realizarla.
En la gestión de la I+D+i
100%
90%
80%
70%
60%
No se realizan actividades
de I+D+i, por no
considerarse relevante para
la empresa
Sí se realizan
actividades de I+D+i
50%
40%
30%
20%
10%
0%
45,45%
No se realizan actividades de
I+D+i, si bien sí se
consideran relevantes para la
empresa
14,55%
45,45%
54,55%
68,18%
40,00%
86,36%
Sigue la evolución de las actividades
innovadoras dentro de su sector
Las actividades de innovación están
claramente sistematizadas
Las actividades de innovación se
realizan de forma intuitiva
El esfuerzo hacia la innovación no es
suficiente
Ilustración 5.4. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad. El papel de la I+D+i.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Empresas de Alto Rendimiento 55

En cuanto a las limitaciones para la ejecución de las actividades de I+D+i, las empresas declaran que no
disponen de personal cualificado, que existe un riesgo elevado en esas actividades, desconocen las
oportunidades que brinda la innovación o inclusive perciben falta de apoyo institucional. En menor
medida, también hay quién plantea que existen pocas oportunidades tecnológicas en el sector o inclusive
dificultades en el acceso a la innovación.
estrategias
procesos internos
procesos de creación de valor
Valoración de las limitaciones en la realización de actividades de I+D+i
5
4
3
2
2,75
2,33
2,05
2,49 2,55 2,55
1
0,38
0
Ausencia de
personal
cualificado
Pocas
oportunidades
tecnológicas en
el sector
Dificultades de
acceso a la
financiación
Falta de apoyo
institucional
Elevado riesgo
implícito en las
actividades de
innovación
Desconocimiento
de las
oportunidades
que brinda la
innovación
Otros
Ilustración 5.5. Limitaciones en la realización de actividades de I+D+i.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
La mayoría de las empresas dedican menos del 10% de la plantilla a actividades de I+D+i.
estrategias
procesos internos
procesos de creación de valor
Personal dedicado a actividades de I+D+i
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Menos de un 10% de la
plantilla
55,56%
Entre un 10% y un 25%
de la plantilla
22,22%
Entre un 25% y un 50%
de la plantilla
11,11%
Más del 50% de la
plantilla
11,11%
Ilustración 5.6. Personal dedicado a I+D+i.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
56
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
La mitad de las empresas manifiestan disponer de acuerdos de cooperación para desarrollar actividades
de I+D+i, y de ellas, una gran mayoría dispone de acuerdos con la Universidad, otras empresas y
centros tecnológicos de investigación.
estrategias
procesos internos
procesos de creación de valor
Empresas con acuerdos de cooperación para actividades conjuntas de I+D+i
100%
90%
80%
70%
60%
NO tienen acuerdos de
cooperación suscritos para
actividades conjuntas de I+D+i
SI tienen acuerdos de cooperación
suscritos para actividades conjuntas
de I+D+i
50%
40%
30%
20%
10%
0%
50,00% 50,00%
72,73%
27,27%
36,36%
9,09%
27,27%
Universidad
Centros Tecnológicos
de Investigación
Empresa privada
Administración Pública
*Otros
* Otros recoge otros tipos de organizaciones no especificadas en el
cuestionario tales como Asociaciones Profesionales o Inventores
Ilustración 5.7. Cooperación para la I+D+i.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
También llama la atención que en el lanzamiento de productos o servicios, las empresas manifiestan que
disponen de un sistema de indicadores para evaluar el rendimiento de los proyectos (59,09%), prevén de
forma precisa cómo se llevará a cabo la implantación de los nuevos procesos o productos (50%), que
existe una dotación suficiente de recursos para la etapa de implantación de los proyectos (40,91%) y que
más del 36% se plantea la solicitud de patente para proteger innovaciones.
estrategias
procesos internos
procesos de creación de valor
Fase de lanzamiento una vez concluidos los proyectos de I+D+i
70%
60%
50%
40%
50,00%
40,91%
59,09%
36,36%
30%
20%
10%
0%
Se prevé de forma precisa
cómo se llevará a cabo la
implantación de los nuevos
procesos o productos
Existe una dotación suficiente
de recursos para la etapa de
implantación de los proyectos
Existe un sistema de
indicadores para evaluar el
rendimiento de los proyectos
Solicitud de patente para
proteger innovaciones *
(*) Período de referencia:
2005 y 2006
Ilustración 5.8. Acciones en el lanzamiento tras el proyecto.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Empresas de Alto Rendimiento 57

Las mejoras en la organización se centran, sobre todo, en la mejora de procesos más que en la
productividad. Así, las empresas declaran que, en primer lugar, les interesa, para alcanzar la mejora,
aumentar las capacidades de producción, mejorar la flexibilidad de la producción y actuar en la reducción
de costes en el desarrollo de los procesos. Finalmente, algunas parten de la idea de que los cambios
tecnológicos podrían mejorar los procesos.
En el ámbito de la productividad, consideran los cambios en la organización del trabajo y, en mucha
menor medida, los cambios en el estilo de dirección. La reducción de los costes laborales no entra en los
planes.
estrategias
procesos internos
procesos de creación de valor
Implantación de mejoras en la organización
EN LOS PROCESOS
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%
Aumentar la capacidad
de producción
74,55%
Mejorar la flexibilidad de
la producción
72,73%
Reducción de costes
(aprovisionamientos,
transportes...)
72,73%
Cambios tecnológicos
61,82%
EN LA PRODUCTIVIDAD
Reducción de los costes
laborales
1,82%
Cambios en la
organización del trabajo
56,36%
Cambios en el estilo de
dirección
25,45%
*Otros
5,45%
* Otros recoge mejoras no especificadas. Las más importantes han sido: Mejoras en la gestión
Ilustración 5.9. Implantación de medidas de mejora.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
A continuación, estudiaremos los diferenciales entre las empresas de alto rendimiento y el resto de las
empresas en determinados aspectos de la gestión que consideramos de interés para alcanzar la alta
rentabilidad.
58
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
5.2 Diferenciales entre empresas AR y NAR.
En este apartado vamos a analizar las diferencias más significativas entre las empresas de alto
rendimiento (AR) y el resto de empresas (NAR) en los siguientes aspectos:
- Percepción del valor.
- Percepción de amenazas.
- Estrategias.
- Gestión de operaciones y de clientes.
- En la innovación.
- En las mejoras organizativas.
- En las bases, los impulsores y el mantenimiento de la alta rentabilidad.
En cuanto a los diferenciales de valor, hay que destacar que las empresas de alto rendimiento perciben
desarrollar una mayor propuesta de valor que la competencia en aspectos tales como: las relaciones
establecidas en el mercado, la imagen de la empresa y, en menor medida, en los atributos del producto o
servicio.
empresas AR
empresas NAR
Diferenciales en la percepción sobre el valor que propone
la competencia
5
4
+0,17
! Las empresas AR perciben mayor
propuesta de valor por parte de la
competencia en aspectos como las relaciones
establecidas con el mercado y la imagen de
las empresas que las empresas NAR
+0,66
+0,40
3
2
AR
NAR
Atributos del producto
Relaciones establecidas
con el mercado
Imagen de la empresa en
el mercado
Ilustración 5.10. Diferenciales AR vs NAR en percepción de valor propuesto por la competencia.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Por lo que respecta a la distinta visión sobre las amenazas de cara al futuro, las empresas AR conceden
mayor importancia a la falta de estrategia empresarial, la insuficiente innovación y a un marco
institucional que consideran insuficiente o inadecuado.
Empresas de Alto Rendimiento 59

empresas AR
empresas NAR
Diferenciales en la percepción de las amenazas en el futuro
4
+0,29
+0,35
3
-0,58
+0,27
2
-0,28
1
AR
NAR
Competencia de
los países
asiáticos y del
Este
Falta de
emprendedores
Marco
institucional
insuficiente o
inadecuado
Falta de
estrategia
empresarial
Insuficiente
innovación
! Las empresas AR conceden más importancia que las NAR a amenazas de cara al
futuro tales como un marco institucional insuficiente o inadecuado, la falta de
estrategia empresarial o la insuficiente innovación.
Ilustración 5.11. Diferenciales en la percepción de amenazas.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Las estrategias centradas en la mejora de la estructura de costes, incrementar el valor para los agentes,
mejorar la aceptación del producto o servicio y mejorar los atributos de los productos son más valorados
por las empresas AR que por las NAR. Los mayores diferenciales se producen en la creación de valor para
los clientes.
empresas AR
empresas NAR
Diferenciales en la valoración de estrategias para alcanzar el alto rendimiento
5
! Las estrategias consistentes en mejorar la estructura de
los costes, incrementar valor para los agentes, mejorar la
aceptación del producto y mejorar los atributos de los
productos son más valoradas por las empresas AR que por
las empresas NAR.
4
+0,17
+0,28
+0,16
+0,13
3
AR
NAR
Mejorar la estructura de
los costes
Incrementar el valor
para los agentes
Mejorar la aceptación
del producto
Mejorar los atributos de
los productos
Ilustración 5.12. Diferenciales en las estrategias para alcanzar el alto rendimiento.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Por lo que respecta a los aspectos operativos en la gestión de operaciones y de clientes, se perciben los
mayores diferenciales en la fidelización de clientes y en los sistemas logísticos con capacidad de
respuesta ágil a las demandas de los clientes.
60
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
empresas AR
empresas NAR
Diferenciales en la valoración de aspectos operativos en la gestión de operaciones
y clientes
5
4
-0,13
+0,59
+0,44
! Los mayores diferenciales en
los aspectos relacionados con la
gestión de operaciones y clientes
afectan a la fidelización de los
clientes y a disponer de un
sistema logístico con capacidad
de respuesta que son
ampliamente más valorados por
las empresas AR.
3
+0,12
2
AR
NAR
Producir con eficiencia y
calidad
Disponer de un sistema
logístico con capacidad
de respuesta
Fidelización de los
clientes
Disponer de canales de
distribución adecuados
Ilustración 5.13. Diferenciales en gestión de operaciones y clientes.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Las empresas AR sistematizan las actividades de I+D+i de forma más precisa que las empresas NAR, a la
vez que las primeras también siguen la evolución de las actividades innovadoras dentro de su sector.
empresas AR
empresas NAR
Diferenciales en la realización de actividades de I+D+i
85%
+20%
! Las empresas NAR innovan de forma más
intuitiva y consideran que el esfuerzo hacia la
innovación no es suficiente y siguen menos la
evolución de las actividades innovadoras dentro
del sector.
-10%
-12%
60%
+23%
35%
10%
AR
NAR
Sigue la evolución de
las actividades
innovadoras dentro de
su sector
Las actividades de
innovación están
claramente
sistematizadas
Las actividades de
innovación se realizan
de forma intuitiva
El esfuerzo hacia la
innovación no es
suficiente
Ilustración 5.14. Diferenciales entre empresas AR y NAR en las actividades de I+D+i.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
La visión de las empresas AR está más centrada en las oportunidades y las fortalezas, mientras que las
NAR plantean problemas ligados a amenazas o debilidades, tales como la ausencia de personal
cualificado y las dificultades en el acceso a la financiación.
Empresas de Alto Rendimiento 61

empresas AR
empresas NAR
Diferenciales en la valoración de las razones para no innovar
3,5
-0,29
! Para las empresas NAR la ausencia de
personal cualificado y la falta de apoyo
institucional son las razones más importantes
para no innovar.
2,5
+0,33
+0,39
-0,19
+0,27
1,5
AR
NAR
Ausencia de
personal
cualificado
Pocas
oportunidades
tecnológicas en el
sector
Dificultades de
acceso a la
financiación
Falta de apoyo
institucional
Desconocimiento
de las
oportunidades
que brinda la
innovación
Ilustración 5.15. Diferencias en las razones para no innovar.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Las empresas AR cuidan más la innovación que las NAR, especialmente en personal dedicado y en el
desarrollo de acuerdos de cooperación para la innovación.
empresas AR
empresas NAR
Diferenciales en algunos aspectos relacionados con las actividades de innovación
75%
! En las empresas AR el porcentaje de empresas con departamento de I+D es mayor
en 25 puntos que en las empresas NAR. El porcentaje de plantilla dedicada a estas
actividades (medido a través de la mediana) es mayor en 2 puntos y el de empresas
que colaboran en I+D es también mayor en 17 puntos en las empresas AR que en las
NAR.
50%
+25%
+17%
25%
+2%
0%
AR
NAR
Si tiene departamento de I+D
Plantilla dedicada a actividades
de I+D
Tiene establecidos acuerdos de
cooperación para actividades
conjuntas de I+D+i
Ilustración 5.16. Diferenciales en la organización para la innovación.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
En el lanzamiento de innovaciones, de nuevo destacan las empresas AR sobre las NAR en la dotación
adecuada de recursos para la etapa de implantación y en el control de los resultados, puesto que las AR
se preocupan más por la puesta en marcha de sistemas de evaluación del rendimiento.
62
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
empresas AR
empresas NAR
Diferenciales relacionados con la fase de lanzamiento de las innovaciones
100%
! Existe un diferencial de 19 puntos entre las empresas AR y las NAR en la dotación
suficiente de recursos para implantar los proyectos, 26 puntos en el porcentaje de
empresas que cuentan con indicadores para evaluar el rendimiento de los proyectos y
14 puntos en la solicitud de patentes para proteger las innovaciones.
75%
-6%
+26%
50%
+19%
+14%
25%
0%
AR
NAR
Se prevé de forma
precisa como se
llevará a cabo la
implantación de los
nuevos procesos o
productos
Existe una dotación
suficiente de recursos
para la etapa de
implantación de los
proyectos
Existe un sistema de
indicadores para
evaluar el rendimiento
de los proyectos
Solicitud de patente
para proteger
innovaciones
Ilustración 5.17. Diferenciales entre empresas AR y NAR en el lanzamiento de innovaciones.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Las empresas AR están más concienciadas que las NAR en la reducción de costes en todas las actividades
del negocio, los cambios tecnológicos, el aumento de la capacidad y la mejora de la flexibilidad de la
actividad de producción.
empresas AR
empresas NAR
Diferenciales en la incorporación de mejoras en la organización
100%
! Las empresas AR incorporan mejoras en mayor medida que las NAR en la
capacidad de producción, en la flexibilidad de la producción, en la reducción de
costes y en cambios tecnológicos.
75%
+7%
+9%
+17%
+14%
-4%
50%
-3%
25%
0%
AR
NAR
Aumentar la
capacidad de
producción
Mejorar la flexibilidad
de la producción
Reducción de costes Cambios tecnológicos
(aprovisionamientos,
transportes...)
-2%
Reducción de los
costes laborales
Cambios en la
organización del
trabajo
Cambios en el estilo
de dirección
Ilustración 5.18. Diferenciales en la incorporación de mejoras en la organización.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Empresas de Alto Rendimiento 63

Finalmente, si estudiamos las diferencias entre las empresas AR y las NAR bajo la perspectiva de cuáles
son los impulsores que motivan a unas y otras empresas, llegamos a diversas conclusiones.
En primer lugar, que las empresas NAR piensan que la clave de la alta rentabilidad está en desarrollar
una idea innovadora con gancho en el mercado. También las NAR consideran que es fácil conseguir el
alto rendimiento si existe una escasa rivalidad en el sector en el que operan.
Por otra parte, las empresas AR valoran más la existencia de barreras de entrada y el factor “suerte”.
En cuanto a la sostenibilidad de la alta rentabilidad, las empresas AR piensan que la clave es detectar
oportunidades y conseguir recursos cíclicos.
empresas AR
empresas NAR
Diferenciales en la valoración de las bases, impulsores y sostenibilidad
del alto rendimiento
BASES
2 3 4 5
Estar dentro de un
negocio con fuertes
barreras de entrada
AR
NAR
+0,32
Escasa rivalidad en
el sector
-0,19
Desarrollar una idea
innovadora con
"gancho" de cara al
mercado
-0,30
Tener suerte
SOSTENIBILIDAD
+0,32
Detectando nuevas
oportunidades y
consiguiendo
recursos críticos
+0,22
! Las empresas AR valoran más aspectos relacionados con las barreras de entrada y el
efecto suerte como bases para el alto rendimiento, sin embargo, en la sostenibilidad
valoran más aspectos relacionados con detectar nuevas oportunidades. En cuanto a los
impulsores, no existen diferencias significativas entre las AR y las NAR.
Ilustración 5.19. Diferenciales en la valoración de las bases, impulsores y sostenibilidad de la alta rentabilidad.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Nos interesa conocer cómo se puede mantener en el tiempo la alta rentabilidad, algo que está al alcance
de muy pocas empresas. Sobre este último aspecto desarrollaremos el siguiente epígrafe.
64
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
5.3 La sostenibilidad de la alta rentabilidad (AR).
Los principios más valorados que impulsan el alto rendimiento son, por orden decreciente, los siguientes:
- En primer lugar, tener una visión clara sobre las claves actuales y futuras del negocio.
- A continuación, contar con una cultura y unos valores colectivos en la empresa asociados a la
mejora constante y a la creación de valor.
- En tercera posición, disponer de un producto o servicio que disponga de una gran base o
potencialidad en la creación de valor.
base
impulso
sostenibilidad
Valoración de los principios impulsores para la consecución del alto rendimiento
0 1 2 3 4 5
Tener una visión clara sobre las claves actuales y
futuras del negocio
4,69
Cultura y valores colectivos en la organización
asociados a la mejora y creación de valor
4,58
Disponer de un producto/servicio con fuerte base en
la creación de valor
4,47
*Otros
0,33
Ilustración 5.20. Valoración de los principios impulsores para la consecución de la alta rentabilidad.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
La sostenibilidad del alto rendimiento fue otra de las cuestiones preguntadas a los empresarios y
directivos. La mayoría de las respuestas señalaron que la clave está en detectar nuevas oportunidades y
conseguir recursos críticos. A continuación, se respondió que el secreto estaba en potenciar la innovación
continua y la productividad. El siguiente aspecto fue desarrollar una cultura en la organización ligada a la
consecución de resultados.
Captar los mejores talentos, desarrollar alianzas y establecer relaciones sólidas y crear una imagen social
y medioambiental favorable son las respuestas que las empresas plantean para conseguir convertirse en
empresas de alto rendimiento.
Empresas de Alto Rendimiento 65

ase
impulso
sostenibilidad
Valoración de los principios clave para la sostenibilidad del alto rendimiento
0 1 2 3 4 5
Desarrollar alianzas y establecer relaciones
sólidas
3,93
Desarrollo de una cultura en la organización
ligada a la consecución de resultados
4,20
Detectando nuevas oportunidades y
consiguiendo recursos críticos
4,42
Potenciando la innovación contínua y la
productividad
4,31
Captando los mejores talentos
3,95
Creando una imagen social y medioambiental
favorable
3,89
*Otros
0,33
Ilustración 5.21. Valoración de los principios clave para la sostenibilidad de la alta rentabilidad.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
66
Empresas de Alto Rendimiento

La construcción de la Alta
Rentabilidad en la empresa
6
6.1 La hoja de ruta hacia
la Alta Rentabilidad.
6.2 Conclusiones.

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
6
La construcción de la Alta Rentabilidad en la empresa.
6.1 La hoja de ruta hacia la Alta Rentabilidad.
La construcción de la Alta Rentabilidad en la empresa es una tarea difícil. Hacerla
sostenible más allá de los tres años es un reto que se transforma en extraordinariamente complejo.
¿Cómo conseguir alcanzar el alto rendimiento?.
HOJA
DE
RUTA
[]
AR
El azar
Es un factor que tiene
relevancia relativa y que
no se puede desdeñar
Las capacidades y la
inteligencia
son los factores
centrales
Ilustración 6.1. El azar juega un papel no desdeñable en
la empresa AR , pero sobre todo las capacidades y la
inteligencia. La hoja de ruta tiene sentido.
Fuente: Elaboración propia.
Tras las investigaciones realizadas en los últimos diez
años, el estudio de experiencias de éxito y las entrevistas
con empresarios, nos han llevado a establecer una hoja
de ruta, sin embargo, hay que aceptar que la realidad es
mucho más compleja, por lo que también hay que
considerar que el azar juega un papel muchas veces no
desdeñable. Es decir, “estar en el sitio adecuado, en el
momento adecuado” es un factor que no hay que
desestimar por su relativa relevancia, si bien, la alta
rentabilidad procede, sobre todo, de la puesta en común
de las capacidades de las personas y, particularmente, de
su inteligencia y enfoque a la hora de desarrollar
estrategias ganadoras.
Las “estaciones principales” de esta hoja de ruta son:
HOJA
DE
RUTA
[]
AR
Estaciones
principales
1- Principios
2- Energía para cambiar
3- Vinculación,
aprendizaje y desarrollo
4- Procesos de creación
de valor
5- Conciencia del papel
de los clientes
6- Proposición de valor sólida
7- Estrategia AR
8- Conseguir resultados
Ilustración 6.2. Estaciones principales de la hoja de ruta.
Fuente: Elaboración propia.
1. Filosofía. Partir de una filosofía empresarial
orientada a la eficiencia y, sobre todo, a la
creación de valor, principios que son
fundamentales para entender y comenzar a
desarrollar las bases de la alta rentabilidad.
2. Energía. Desarrollar una energía que impulse
hacia la alta rentabilidad.
3. Movilizar activos. Vinculación de las personas y
agentes clave, apertura hacia el aprendizaje
constante y desarrollo colectivo.
4. Procesos de creación de valor. Configurar
adecuadamente los procesos de creación de
valor.
5. Conciencia del papel de los clientes. Entender que los clientes son el centro de la empresa.
6. Proposición de valor sólida. Desarrollar una propuesta de valor diferencial.
7. Estrategia AR. Articular una estrategia AR que oriente la empresa hacia el alto rendimiento.
8. Conseguir resultados. Fundamentalmente, valor y satisfacción para los accionistas y agentes,
directa o indirectamente, vinculados al proyecto empresarial en el mercado.
Los principios [1] que es necesario asumir y que están en la base de la consecución del alto rendimiento
son:
Empresas de Alto Rendimiento 69

HOJA
DE
RUTA
[]
AR
1. Principios
1.1- Filosofía de creación de valor
1.2- Aprendizaje colectivo,
implicación y gobernanza
1.3- Cultura y valores
1.4- Azar
Ilustración 6.3. De las bases del Alto Rendimiento.
Fuente: Elaboración propia.
1.1 Filosofía de creación de valor.
1.2 Entender el papel de las relaciones entre las
personas, particularmente a través de la influencia
–implicación colectiva–, el aprendizaje y la
gobernanza.
1.3 El rol de la cultura y los valores colectivos.
1.4 Interpretar el papel de las posiciones relativas y el
azar.
Una vez que se asumen los principios ligados a la creación de valor, es necesario desarrollar una energía
para la transformación [2]. Dentro de esa energía es necesario:
HOJA
DE
RUTA
[]
AR
2. Energía para
cambiar
2.1- Visión
2.2- Maestría
2.3- Trabajo en equipo
2.4- Recursos
Ilustración 6.4. La energía de la transformación hacia el
Alto Rendimiento.
Fuente: Elaboración propia.
2.1 Desarrollar o renovar una visión y una misión que
puedan ser compartidas por los agentes y,
especialmente, por los clientes.
2.2 Impulsar la maestría en toda la organización, lo
cual, equivale a decir, que hay que desarrollar la
capacidad para conseguir resultados.
2.3 Favorecer el trabajo en equipo que, a la postre, es
la base de la creación de valor.
2.4 Disponer de recursos. Es muy difícil realizar la
transformación desde una perspectiva de fuerte
escasez de recursos. Las posiciones de baja
liquidez o de escasez de recursos básicos y, sobre
todo, avanzados limitan de forma contundente el
despegue hacia la AR.
Tenemos una base y desarrollamos una energía para transformarnos, a partir de ahora debemos abrirnos
al aprendizaje en todos los planos, fundamentalmente en:
HOJA
DE
RUTA
[]
AR
3. Aprendizaje
3.1- Aprendizaje relacional
ACCESO A MERCADOS
3.2- Aprendizaje de negocio
PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA E
INNOVACIÓN
3.3- Aprendizaje organizativo
DESARROLLO ORGANIZATIVO
3.4- Aprendizaje social
DESARROLLO SOCIAL
3.5- Aprendizaje estructural
ACCESIBILIDAD Y SOPORTES
3.6- Aprendizaje medioambiental
DESARROLLO SOSTENIBLE
Ilustración 6.5. Aprender constantemente es fundamental
para alcanzar el estado de AR y, sobre todo, para
mantenerse como empresa AR.
Fuente: Elaboración propia.
3.1 Aprendizaje relacional, favoreciendo un acceso
adecuado a los clientes y a los mercados a través
de la generación de un valor diferencial que sea
claramente percibido por dichos agentes.
3.2 Aprendizaje de negocio, sobre todo, a través de la
productividad, la mejora de la eficiencia y los
elementos que conllevan a ella y a la innovación.
Éste último, aunque es un camino de medio plazo,
es necesario comenzar a recorrerlo en este preciso
instante.
3.3 Aprendizaje organizativo. La creación de valor se
hace a través de personas, de ahí la necesidad de
impulsar el desarrollo de la organización y de las
competencias humanas.
3.4 Aprendizaje social. El plano social en el que la
empresa se mueve es cada vez más relevante a la
70
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
hora de alcanzar la AR. La sociedad es fuente de grandes oportunidades, de ahí la necesidad de
escuchar sus demandas y ofrecer respuestas adecuadas centradas en la creación de valor.
3.5 Aprendizaje estructural. La accesibilidad, la disponibilidad de soportes, equipamientos,
infraestructuras y otros factores adecuados es otra condición necesaria para la AR.
3.6 Aprendizaje medioambiental. Lo es ya en este momento, pero lo será cada vez más en el futuro. Las
externalidades, los impactos de la organización en el entorno, en el argot de los economistas, deben
ser positivas y vincularlas a estrategias de desarrollo sostenible.
Los instrumentos y procesos de creación de valor [4] en las empresas están relacionados con:
HOJA
DE
RUTA
[]
AR
4. Procesos de negocio
4.1- Gestión de clientes
Selección, adquisición, retención, crecimiento
4.2- Gestión de operaciones
Aprovisionamiento-producción-logísticadistribución-gestión
del riesgo
4.3- Gestión de la innovación
Oportunidades de I+D+i, portfolio I+D+i,
diseño, desarrollo, lanzamiento
4.4- Adecuación al entorno social
y regulador
Entorno, seguridad, empleo, comunidad
Ilustración 6.6. Atención a los procesos de negocio como
impulsores de la generación de valor.
Fuente: Elaboración propia.
4.1 La gestión de clientes. Es fundamental, en este
apartado, atender a la selección, adquisición,
retención y crecimiento de la base de clientes.
4.2 La gestión de operaciones. Es decir, los procesos
ligados a las actividades de valor relacionadas con
el aprovisionamiento, la producción, la logística, la
distribución y la gestión del riesgo.
4.3 La gestión de la innovación. Las oportunidades de
I+D+i, el portfolio de proyectos de I+D+i, el
diseño, el desarrollo y el lanzamiento de productos
o servicios son aspectos a considerar en la
generación de valor a medio y largo plazo.
4.4 Adecuación a un entorno social y regulador. Nos
referimos al entorno y su dinámica, la seguridad,
el empleo y la atención a los requerimientos de la
comunidad “local” en la que la empresa opera.
Entender las necesidades de los clientes es fundamental, no sólo para alcanzar la Alta Rentabilidad, sino
también para la subsistencia de una empresa. Una empresa existe cuando existe un cliente que está
dispuesto a mantener una relación constante con ella.
La proposición de valor [5] hacia los clientes y agentes relevantes implica, sobre todo, manejar tres
dimensiones:
HOJA
DE
RUTA
[]
AR
5. Proposición de valor
5.1- Atributos del producto o
servicio.
Calidad, precio, funcionalidad,
selección, disponibilidad –rapidez de
respuesta-, diseño, servicios
relacionados –ampliación de producto-
5.2- Relaciones
Accesibilidad, integración
5.3- Imagen
Aceptación, marca
Ilustración 6.7. De la proposición de valor para alcanzar la
AR.
Fuente: Elaboración propia.
5.1 Atender a los atributos del producto o servicio. Se
pueden manejar las siguientes dimensiones:
- La calidad.
- El precio.
- La funcionalidad.
- La selección de productos a través de una
gama adecuada o, incluso, a través de una
exclusividad particular.
- La disponibilidad, particularmente mediante la
rapidez de respuesta.
- El diseño.
- Los servicios relacionados que refuerzan el
valor a través de “un producto ampliado”.
Empresas de Alto Rendimiento 71

Estas dimensiones son las más comunes, pero, de hecho, existen tantas posibilidades como la
imaginación puede aportar.
5.2 Relaciones. Mediante dos grandes dimensiones:
- La facilidad de acceso al cliente.
- La integración con el cliente. Muchas veces la integración se produce cuando el cliente es parte
de “nuestro negocio” o la empresa es “parte de su negocio” o, también, cuando el cliente se
integra con “nuestras creencias” o “nuestra forma de trabajar”.
5.3 Imagen. La imagen suele jugar un rol relevante, muchas veces a través de la aceptación o a través
de la marca.
La estrategia AR [6] es un conjunto de estrategias capaces de alcanzar la Alta Rentabilidad. Existen tres
grandes tipologías de estrategia basadas en la:
HOJA
DE
RUTA
[]
AR
6. Estrategias AR
6.1- Eficiencia:
-Mejorar los atributos del producto
-Mejorar la estructura de costes
-Mejorar la utilización de activos
6.2- Vinculación:
- Incrementar el valor para los clientes
6.3- Renovación
-Expandir oportunidades de negocio
- Mejorar la aceptación del producto
6.1 Eficiencia. Fundamentalmente, destacan aquí las
estrategias que persiguen:
- Mejorar los atributos del producto.
- Mejorar la estructura de costes.
- Mejorar la utilización de activos y recursos
(tangibles o intangibles).
6.2 La vinculación.
- Estrategias que persiguen incrementar el valor
para los clientes incidiendo en aspectos
diferenciales de éstos.
Ilustración 6.8. Estrategias AR: detalle de las estrategias
más relevantes.
Fuente: Elaboración propia.
6.3 La renovación. Destacamos dos grandes
tipologías:
- Expandir oportunidades de negocio.
- Mejorar la aceptación de los productos en el
mercado.
Finalmente, es necesario conseguir resultados. Los resultados son los frutos que acompañan el trabajo
bien hecho. De ello, son exponentes de interés las empresas de Alto Rendimiento cuyas experiencias
acompañamos en esta publicación.
6.2 Conclusiones.
Partamos del reconocimiento de que conseguir ser empresa de Alta Rentabilidad es una tarea compleja,
pero ni mucho menos imposible. Es una tarea al alcance de muchas empresas, como mínimo entre el
doble y el triple de las que lo son habitualmente, que no suelen superar el 2% del total. El problema
fundamental es que muchas empresas no lo consiguen porque parten de la premisa de que los
condicionantes estructurales los superan.
Realmente es muy difícil conseguir la Alta Rentabilidad haciendo lo mismo que los demás. El secreto está
en crear valor para los clientes. Ese valor debe ser diferencial con respecto al que pueden proponer otros
agentes que operen en el mismo ámbito de negocio.
72
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
El primer paso consiste en creérselo, es decir, en asumir unos principios, una filosofía de cambio que fije
las bases de que es posible alcanzar la Alta Rentabilidad. A continuación, es necesario desarrollar una
energía que impulse la transformación y activar los mecanismos que posibilitan la creación de valor. Es
necesario estar abierto al aprendizaje y, en consecuencia, entender a los clientes y a los agentes que nos
abren las puertas hacia la creación de valor.
El siguiente movimiento consiste en desarrollar una proposición de valor que resulte adecuada, para ello,
es necesario “escuchar” al entorno y liberar las competencias de nuestra empresa desarrollando las
estrategias precisas para alcanzar y sostener la alta rentabilidad.
En la ilustración 6.9 aparecen sintetizados todos los pasos que, de acuerdo con nuestras investigaciones,
es necesario desarrollar.
RESULTADOS
Valor
y
Satisfacción
ESTRATEGIA DE
ESTRATEGIA AR
PROPOSICIÓN DE
VALOR
Mejorar los
atributos del producto
Mejorar la estructura
de costes
Eficiencia Vinculación
Renovación
ALTA
RENTABILIDAD
Mejorar la aceptación
del producto
Expandir oportunidades
de negocio
Mejorar la utilización
Incrementar el valor
de los activos
para los agentes
PROPOSICIÓN DE VALOR
DISEÑO
SERVICIOS RELACIONADOS
INTEGRACIÓN
MARCA
SELECCIÓN
DISPONIBLIDAD
CALIDAD
PRECIO
FUNCIONALIDAD
ACCESIBILIDAD
ACEPTACIÓN
Entorno, Tendencias, Sector, Competencia
ENTENDER EL PAPEL
DE LOS CLIENTES
PROCESOS DE
CREACIÓN DE VALOR
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO Y SERVICIO RELACIONES IMAGEN
GESTIÓN DE OPERACIONES
-Aprovisionamientos
-Producción
-Logística-distribución
-Gestión del riesgo
Acceso a
Eficiencia,
mercados
productividad
GESTIÓN CLIENTES
GESTIÓN INNOVACIÓN
-Selección
-Oportunidades I+D+i
-Adquisición
-Portafolio I+D+i
-Retención
-Diseño-desarrollo
-Crecimiento
-Lanzamiento
SOCIAL Y REGULADOR
-Entorno
-Seguridad e higiene
-Empleo
-Comunidad
APRENDER
Desarrollo
organizativo
Desarrollo
social
Accesibilidad
y soportes
Desarrollo
sostenible
APRENDIZAJE
POR PERSPECTIVAS
ENERGÍA PARA LA
TRANSFORMACIÓN
BASES DE LA AR
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE
RELACIONAL
DE NEGOCIO
ORGANIZATIVO
SOCIAL
ESTRUCTURAL
MEDIOAMBIENTAL
MAESTRÍA
Capacidad de
ALIANZAS Y TRABAJO EN
EQUIPO
RECURSOS
conseguir resultados
VISIÓN
FILOSOFÍA DE
CREACIÓN DE
VALOR
APRENDIZAJE COLECTIVO
IMPLICACIÓN Y
GOBERNANZA
CULTURA Y VALORES
AZAR
IMPULSORES Y PRECURSORES
Ilustración 6.9. Enfoque integral de la construcción del Alto Rendimiento en la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
Nos gustaría cerrar esta primera parte de la publicación insistiendo en la importancia que tiene, no sólo
para la empresa, sino también para la sociedad, la consecución de la Alta Rentabilidad. La existencia de
más y mayores empresas que alcancen la alta rentabilidad implica para todos una mayor fuente de
oportunidades y una mayor riqueza colectiva.
Empresas de Alto Rendimiento 73

2ª PARTE:
Las experiencias de
las empresas de alto
rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
2ª
parte
Las experiencias de las empresas de alto
rendimiento
La segunda parte de esta publicación está protagonizada por las propias empresas de alto rendimiento.
Se han realizado entrevistas en profundidad para conocer aspectos cualitativos de las empresas y, más
concretamente, cómo han articulado sus estrategias para obtener altas rentabilidades.
Son setenta y seis empresas las que han expuesto sus experiencias, sus valores y su percepción sobre la
creación de valor, aplicándolas sobre el campo de actividad en el que actúan. Cada una de ellas
representa una perspectiva diferente, un enfoque específico donde se percibe una forma de hacer
singular. Son empresas que presentan un rasgo común: capacidades para competir en un entorno
complejo y dinámico. Cada una, siguiendo una estrategia particular, ha generado determinadas
competencias que orienta hacia sus productos y servicios o formas de hacer.
Le hemos preguntado a las empresas cuáles son las claves de su éxito y nos han respondido con una
gran riqueza de enfoques y perspectivas, lo cual demuestra que la compleja tarea de crear y llevar
adelante una organización tiene en las empresas de alto rendimiento una dimensión muy particular y
enriquecedora.
A la hora de realizar las entrevistas a las empresas hemos mantenido una estructura en común en las
preguntas con el ánimo de que el lector o investigador pudiera establecer una base de análisis y
comparación. En particular nos pareció importante conocer la historia de la empresa. No tanto por el
estudio de su pasado sino por descubrir su trayectoria, lo que son en este momento y lo que podrían ser
en el futuro. La historia es como la huella que conforma la identidad de la firma.
Se ha articulado una ficha técnica de cada una de las empresas donde se recoge: la actividad de la
empresa, los productos y los clientes objetivo, el empleo que generan como factor creador de riqueza y
su facturación.
Finalmente, se estableció una entrevista al gerente para tratar de conocer su visión del negocio y de los
factores que influyen en la estrategia, la cultura y la organización de la empresa.
Estamos convencidos que son las competencias internas de las empresas, es decir, las capacidades
humanas y la combinación adecuada de todos los recursos (especialmente los intangibles) el auténtico
motor de la mejora de la competitividad y la eficiencia. A los hechos que exponemos a continuación nos
remitimos.
Empresas de Alto Rendimiento 77

ANEXOS
Bibliografía
La encuesta

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Bibliografía:
Bibliografía específica:
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Empresas de Alto Rendimiento 231

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Publicaciones de ARDÁN en las que se trató la Alta Rentabilidad:
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informe económico financiero y de la competitividad, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo.
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ARDÁN-Extremadura, (2006), Guía empresarial extremeña 2006, JUNTA DE EXTREMADURA, Mérida.
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informe económico financiero y de la competitividad, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo.
ISBN 84-87887-74-0.
ARDÁN-Extremadura, (2005), Guía empresarial extremeña 2005, JUNTA DE EXTREMADURA, Mérida.
232
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
ARDÁN-Extremadura, (2005), Análisis estratégico de la empresa extremeña en su dimensión competitiva.
Extremadura, una región que aprende y avanza. JUNTA DE EXTREMADURA, Mérida.
ARDÁN-Galicia, (2004), 10.000 empresas de Galicia y 1.500 empresas del Norte de Portugal, Directorio e
informe económico financiero y de la competitividad, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo.
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ARDÁN-Comunidad Valenciana, (2004), 12.500 empresas, Directorio e informe económico financiero y de
la competitividad de la empresa valenciana, IMPIVA, Comunidad Valenciana. ISBN 84-87887-68-6
ARDÁN-Extremadura, (2004), Guía empresarial extremeña 2004, JUNTA DE EXTREMADURA, Mérida.
ARDÁN-Extremadura, (2004), Análisis de las empresas extremeñas en su dimensión competitiva, JUNTA
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informe económico financiero y de la competitividad, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo.
ISBN 84-87887-64-3
ARDÁN-Comunidad Valenciana, (2002/03), 12.500 empresas, Directorio e informe económico financiero y
de la competitividad de la empresa valenciana, IMPIVA, Comunidad Valenciana. ISBN 84-87887-62-7
ARDÁN-Extremadura, (2003), Guía empresarial extremeña 2003, JUNTA DE EXTREMADURA, Mérida.
ARDÁN-Extremadura, (2003), Análisis de las empresas extremeñas en su dimensión competitiva, JUNTA
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informe económico financiero y de la competitividad, INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA,
CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-54-6
ARDÁN-Extremadura, (2002), 8.500 empresas, Guía empresarial extremeña 2002, JUNTA DE
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informe económico financiero y de la competitividad, INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA,
CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-51-1.
ARDÁN-Comunidad Valenciana, (2001), 12.500 empresas, Directorio e informe económico financiero y de
la competitividad de la empresa valenciana, IMPIVA, Comunidad Valenciana
ARDÁN-Región de Murcia, (2001), 6.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad de la empresa murciana, INSTITUTO DE FOMENTO REGIONAL DE MURCIA, Murcia. ISBN
84-89484-05-8
ARDÁN-Extremadura, (2001), Análisis de las empresas extremeñas en su dimensión competitiva, JUNTA
DE EXTREMADURA, Mérida.
ARDÁN-Extremadura, (2001), 8.500 empresas, Guía empresarial extremeña 2001, JUNTA DE
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informe económico financiero y de la competitividad, INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA,
CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-45-7
ARDÁN-Comunidad Valenciana, (2000), 12.500 empresas, Directorio e informe económico financiero y de
la competitividad de la empresa valenciana, IMPIVA, Comunidad Valenciana. ISBN 84-87887-49-X
ARDÁN-Extremadura, (2000), 8.500 empresas, Directorio e informe económico financiero y de la
competitividad de la empresa extremeña, JUNTA DE EXTREMADURA, Mérida.
Empresas de Alto Rendimiento 233

ARDÁN-Extremadura, (1999), 8.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad, JUNTA DE EXTREMADURA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Mérida, ISBN 84-
87887-42-2
ARDÁN-Extremadura, (1996), 5.000 empresas de Extremadura, JUNTA DE EXTREMADURA, CONSORCIO
DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Mérida, ISBN 84-87887-19-8
ARDÁN-Galicia (1999), 10.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la competitividad,
INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo.
ISBN 84-87887-40-6
ARDÁN-Andalucía, (1999), 10.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad, ANALISTAS ECONÓMICOS DE ANDALUCÍA, INSTITUTO DE FOMENTO DE ANDALUCÍA,
CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Andalucía, ISBN 84-921576-0-7
ARDÁN-Comunidad Valenciana, (1999), 12.500 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de
la competitividad, IMPIVA, Comunidad Valenciana. ISBN 84-87887-41-4
ARDÁN-Mancomunidad de Vigo, (1999), 5.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de
la competitividad, MANCOMUNIDAD DE VIGO, CONFEDERACIÓN DE EMPRESARIOS DE PONTEVEDRA,
CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo, ISBN 84-87887-43-0
ARDÁN-Galicia, (1998), 8.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la competitividad,
INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA Y CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo.
ISBN 84-87887-36-8
ARDÁN-Extremadura, (1998), 7.500 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad, JUNTA DE EXTREMADURA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Mérida, ISBN 84-
87887-39-2
ARDÁN-Andalucía, (1998), 10.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad, INSTITUTO DE FOMENTO DE ANDALUCÍA, ANALISTAS ECONÓMICOS DE ANDALUCÍA,
CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Andalucía, ISBN 84-921576-6-6
ARDÁN-Comunidad Valenciana, (1998), 10.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de
la competitividad, IMPIVA, Comunidad Valenciana. ISBN 84-87887-37-6
ARDÁN-Galicia, (1997), 8.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la competitividad,
INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA Y CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo.
ISBN 84-87887-31-7
ARDÁN-Extremadura, (1997), 6.500 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad, JUNTA DE EXTREMADURA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Mérida, ISBN 84-
87887-33-3
ARDÁN-Navarra, (1997), 1.800 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad, CENTRO EUROPEO DE EMPRESAS E INNOVACIÓN DE NAVARRA, CONSORCIO DE LA ZONA
FRANCA DE VIGO, Navarra, ISBN 84-87887-32-5
ARDÁN-Comunidad Valenciana, (1997), 7.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de
la competitividad, IMPIVA, Comunidad Valenciana. ISBN 84-87887-34-1
ARDÁN-Andalucía, (1997), 7.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad, INSTITUTO DE FOMENTO DE ANDALUCÍA, ANALISTAS ECONÓMICOS DE ANDALUCÍA,
CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Andalucía, ISBN 84-921576-3-1
ARDÁN-Navarra, (1996), 1.500 empresas de Navarra, CENTRO EUROPEO DE EMPRESAS E INNOVACIÓN
DE NAVARRA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Navarra, ISBN 84-87887-29-5
234
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
ARDÁN-Andalucía, (1996), 6.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad, INSTITUTO DE FOMENTO DE ANDALUCÍA, ANALISTAS ECONÓMICOS DE ANDALUCÍA,
CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Andalucía, ISBN 84-921576-0-7
ARDÁN-Cataluña, (1996), 12.000 empresas de Cataluña, INSTITUT CATALÁ DE TECNOLOGÍA, CONSORCIO
DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo, ISBN 84-87887-22-8
ARDÁN-Comunidad de Madrid, (1996), 12.000 empresas de la Comunidad de Madrid, CONSORCIO DE LA
ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo, ISBN 84-87887-20-1
ARDÁN-Comunidad Valenciana, (1996), 5.000 empresas de la Comunidad Valenciana, IMPIVA, Comunidad
Valenciana.
ARDÁN-Galicia, (1995), 7.500 empresas de Galicia, INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA,
CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-17-1
ARDÁN-Galicia, (1994), 5.000 empresas de Galicia, INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA,
CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-11-2
ARDÁN-Galicia, (1993), 5.000 empresas de Galicia, INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA,
CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-08-2
Empresas de Alto Rendimiento 235

La encuesta.
Este cuestionario está diseñado para realizar una reflexión sobre las Empresas de Alto Rendimiento en Galicia
que ayude a las empresas a mejorar la eficiencia o a mantenerla en su caso.
Este proyecto es llevado a cabo por el ConsorciodelaZonaFrancadeVigoy está subvencionado con cargo al
Programa de apoyo a la continuidad y mejora competitiva de la pyme gallega según Resolución del 13
de julio de 2001.
Toda la información que se recopile de su empresa será tratada de forma agregada, garantizándose en todo
momento la máxima confidencialidad.
Agradecemos de antemano su amable colaboración.
Los datos recabados, conforme a lo previsto en la Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal, en el presente formulario serán incluidos en
un fichero inscrito en el Registro General de Protección de Datos cuyo responsable es el Consorcio de la Zona Franca de Vigo, (en adelante “Responsable del
Fichero”) con CIF nº G-36.611.580.
La finalidad de esta recogida de datos de carácter personal es promover el acceso comercial a las entidades que figuran en los directorios empresariales de Ardán,
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Asimismo, le informamos de que sus datos serán cedidos a a la Intervención General del Estado en cumplimiento de lo establecido en la Ley 47/2003, General
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Usted declara estar informado de las condiciones y cesiones detalladas en la presente cláusula y, en cualquier caso, podrá ejercitar gratuitamente los derechos de
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previo a tal actuación, solicitar con las mismas señas que le sean remitidos los impresos que el Responsable del Fichero dispone a tal efecto.
Por todo ello, para que conste a los efectos oportunos, Vd. muestra su conformidad con lo en esta cláusula detallado, de acuerdo con la firma estampada en el
documento al que esta cláusula figura anexionado.
ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO
El cuestionario se ha dividido de la siguiente forma:
Bloque I. DATOS IDENTIFICATIVOS DE LA EMPRESA
Bloque II. FACTORES ESENCIALES EN LA GESTIÓN PARA CONSEGUIR EL ALTO RENDIMIENTO:
1. Proposición de valor hacia el mercado
2. Objetivos y estrategias
3. Procesos de creación de valor
4. Principios impulsores del Alto Rendimiento
INSTRUCCIONES PARA CUBRIR EL CUESTIONARIO
En aquellas preguntas que se solicite la valoración por parte del encuestado se tendrá en cuenta una escala de 1 a
5 en dichas valoraciones, siendo 1 la puntuación mínima y 5 la puntuación máxima.
Es necesario contestar a la totalidad de las preguntas, excepto en aquellas situaciones en las que se indique
especificamente lo contrario.
BLOQUE I. DATOS IDENTIFICATIVOS
CIF
RAZÓN SOCIAL
DIRECCIÓN:
Ví a Pública Calle Nº Portal Piso C.P.
Municipio
Provincia
TELÉFONO FAX E-MAIL
PERSONA QUE CUBRE LA ENCUESTA
CARGO EN LA EMPRESA
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
PRODUCTOS / SERVICIOS
MERCADOS GEOGRÁFICOS DE ACTUACIÓN
BLOQUE II. FACTORES ESENCIALES EN LA GESTIÓN
¿Cual de las empresas de su mismo campo de actividad considera que lo está haciendo mejor?
¿Por qué?
¿Cual es su empresa referente dentro del mundo empresarial?
¿Por qué?
236
Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
1. PROPOSICIÓN DE VALOR HACIA EL MERCADO
1.1. INDIQUE LA IMPORTANCIA QUE CONCEDE A LOS SIGUIENTES CONCEPTOS EN LA CREACIÓN DE VALOR
PARA LOS CLIENTES
A) Atributos o características del producto/servicio
B) Establecimiento de relaciones con los clientes
C) Imagen de la empresa para los clientes
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
D) Otros
1 2 3 4 5
Especificar ______________________________________________________________
1.2. SEÑALE LOS ASPECTOS EN LOS QUE CONSIDERA QUE EL MERCADO PERCIBE MÁS VALOR EN SUS
SERVICIOS Y PRODUCTOS ACTUALMENTE
1.2.1. EL MERCADO PERCIBE VALOR EN LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS ATRIBUTOS DEL
PRODUCTO/SERVICIO
A) Calidad percibida por los clientes
B) Funcionalidad¹ o característica diferencial valorada en el mercado
C) Presentación del producto o servicio en el punto de venta o ante el cliente
D) Producto adecuadamente posicionado en su segmento o canal
E) Producto que responde a las necesidades concretas del cliente
F) Precio atractivo en el mercado objetivo
G) Relación calidad/precio
H) Rapidez de respuesta
I) Garantía, asistencia, mantenimiento, servicio post-venta
J) Prospectos, instrucciones de uso, manuales de uso
K) Eficiencia en la gestión de documentos derivados de la venta (facturas,
albaranes, presupuestos, etc.)
J) Financiación y métodos de pago
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
¹ Que resuelve problemas de forma eficaz y de manera más favorable que la competencia
1.2.2. EL MERCADO PERCIBE VALOR EN LAS RELACIONES ESTABLECIDAS CON ...
1.2.2.1. Los clientes:
A) Respuesta personalizada a las necesidades del cliente
B) Articulación de sistemas de fidelización:
Tarjetas de fidelización
Comunicaciones personales periódicas
Otros (especificar)
C) Establecimiento de acuerdos de colaboración
Acuerdos de cooperación comercial
Portar productos de otras empresas
Franquicias
Consorcios
Servicios específicos de marketing
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Cesión de licencias o marcas
Otros
Especificar ______________________________________________________________
1.2.2.1. Los prescriptores y otros agentes influenciadores
A) Conocimiento del producto/servicio
B) Articulación de sistemas de relaciones creadoras de valor que fidelicen al agente:
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Establecimiento planificado de incentivos hacia los agentes
Acuerdos de colaboración
Otros (especificar)
Empresas de Alto Rendimiento 237

1.2.3 EL MERCADO PERCIBE VALOR EN LA IMAGEN DE LA EMPRESA ...
A) Marca del producto/servicio
B) Influencia de la imagen de la empresa en los productos/ servicios
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1.3. ¿EN QUÉ MEDIDA CONSIDERA QUE SU COMPETENCIA PROPONE VALOR PARA EL MERCADO
CON SUS PRODUCTOS O SERVICIOS?
Atributos del producto
Relaciones establecidas con el mercado
Imagen de la empresa en el mercado
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Por favor, identifique de 1 a 3 aspectos clave concreto de su competencia en relación a la creación de valor:
_______________________________________________________________________________
1.4. EN EL FUTURO, ¿EN QUÉ ASPECTOS CONSIDERA QUE SE CENTRARÁ LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE?
(Señale 3 opciones de todas las posibles en el punto 1.2)
1.
2.
3.
1.5. EN EL FUTURO, ¿CUALES CONSIDERA QUE SERÁN LAS AMENAZAS MÁS IMPORTANTES PARA SU EMPRESA?
Competencia de los países asiáticos y del Este
Falta de emprendedores
Marco institucional insuficiente o inadecuado
Falta de estrategia empresarial
Insuficiente cooperación
Insuficiente innovación
Coyuntura económica
Otros factores (especificar)
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
_____________________________________________________
2. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
2.1. ¿QUÉ TIPO DE ESTRATEGIAS/OBJETIVOS CONSIDERA QUE HAN SIDO MÁS RELEVANTES
PARA CONSEGUIR EL ALTO RENDIMIENTO?
2.1.1 Las basadas en la eficiencia
Mejorar la estructura de los costes
Mejorar la utilización de los activos
2.1.2 Las basadas en el incremento de las ventas
Incrementar el valor para los agentes
Mejorar la aceptación del producto
2.1.3 Las basadas en la renovación
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Expandir oportunidades de negocio*
Mejorar los atributos de los productos
Otras estrategias/objetivos
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1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Especificar ______________________________________________________________
* (Nuevos segmentos de mercado, nuevos mercados geográficos, etc.)
3. PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR
3.1. SEÑALE LA IMPORTANCIA QUE CONCEDE A LOS SIGUIENTES ASPECTOS PARA CONSEGUIR EFICIENCIA
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA GESTIÓN OPERATIVA
3.1.1. Aspectos relacionados con la gestión de operaciones
A) Mejorar la gestión de compras
B) Producir con eficiencia, calidad y agilidad
C) Disponer de un sistema logístico con capacidad
de respuesta
D) Otros
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
Especificar__________________________________________________________
___________________________________________________________________
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Empresas de Alto Rendimiento

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
3.1.2. Aspectos relacionados con la gestión de clientes
A) Selección y captación de los clientes
B) Fidelización de los clientes
C) Disponer de canales de distribución adecuados
D) Otros
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
Especificar__________________________________________________________
3.1.3. Aspectos relacionados con la gestión de la I+D
3.1.3.1. Oportunidades de I+D+i para su empresa
A) En su empresa....
No se realizan actividades de I+D, por no considerarse relevante para mi empresa
No se realizan actividades de I+D, si bien sí se consideran relevantes para mi
empresa
Si se realizan actividades de I+D. En este caso, por favor responda a las cuestiones
siguientes:
Sigue la evolución de las actividades innovadoras dentro de su sector
Las actividades de innovación están claramente sistematizadas
Las actividades de innovación se realizan de forma intuitiva
El esfuerzo hacia la innovación no es suficiente
B) Valore, según su importancia, las siguientes limitaciones a la hora de realizar actividades de I+D+i
Ausencia de personal cualificado
Pocas oportunidades tecnológicas del sector
Dificultades en el acceso a financiación
Falta de apoyo institucional
Elevado grado de riesgo implícito en las actividades de innovación
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Desconocimiento de las oportunidades que brinda la
innovación
Otras
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Especifique_____________________________________________________
Cumplimentar las siguientes cuestiones solo en caso de haber respondido afirmativamente a la pregunta A:
C) ¿Tiene su empresa departamento de I+D?
NO
SI
Especifique el porcentaje de la plantilla de su empresa que se dedica a actividades de I+D
D) ¿Invierte su empresa en I+D?
%
NO
SI
E) ¿Tiene establecidos acuerdos de cooperación para actividades conjuntas de I+D?
NO SI
¿Con qué tipo de organización?
Universidad
Centros Tecnológicos o de Investigación
Otros
Empresa privada
Administración Pública
Especifique_____________________________________________________
3.1.3.2. Lanzamiento
A) Una vez acabados los proyectos...
Se prevé de forma precisa como se llevará a cabo la implantación de los nuevos procesos o productos
Existe una dotación suficiente de recursos para la etapa de implantación de los proyectos
Existe un sistema de indicadores para evaluar el rendimiento de los proyectos
B) ¿Ha solicitado en los dos últimos años alguna patente para proteger las innovaciones
desarrolladas por su empresa?
NO SI
Empresas de Alto Rendimiento 239

3.1.4. Aspectos relacionados con las mejoras en la organización
A) Señale si ha incorporado recientemente algún tipo de mejora en su organización
EN LOS PROCESOS
Aumentar la capacidad de producción
Mejorar la flexibilidad de la producción
Reduccción de costes (aprovisionamientos, transporte, etc.)
Cambios tecnológicos
EN LA PRODUCTIVIDAD
Cambios en la organización del trabajo
Cambios en el estilo de dirección
OTROS. Especificar____________________________________________________________
4. PRINCIPIOS IMPULSORES DEL ALTO RENDIMIENTO
4.1. ¿QUÉ CIRCUNSTANCIAS CREE USTED QUE SON LA BASE PARA CONSEGUIR EL ALTO RENDIMIENTO
EN LA ORGANIZACIÓN?
A) Estar dentro de un negocio con fuertes barreras de entrada¹
B) Escasa rivalidad en el sector
C) Desarrollar una idea innovadora con "gancho" de cara al mercado
D) Tener suerte
E) Otras
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Especificar___________________________________________________________
¹ Las barreras de entrada son aquellos aspectos que imposibilitan o dificultan el que nuevos competidores entren a participar en los
beneficios del campo de actividad. Las principales barreras de entrada son: las actuaciones de las administraciones, las patentes e
innovaciones, el prestigio, la imagen de marca, economias de escala, costes compartidos, acceso priviligiado a materias primas y
procesos productivos especiales.
4.2. UNA VEZ QUE SE DAN LAS CIRCUNSTANCIAS PARA CONSEGUIR ALTO RENDIMIENTO, ¿CUALES CONSIDERA
SON LAS CLAVES PARA CONSEGUIR IMPULSARLO ?
A) Tener una visión clara sobre las claves actuales y futuras del negocio
B) Cultura y valores colectivos en la organización asociados a la mejora y a la creación
de valor
C) Disponer de un producto/servicio con fuerte base en la creación de valor
D) Otros
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Especificar_________________________________________________________________
4.3. ¿CUALES CREE QUE SON LAS CLAVES PARA SOSTENER EL ALTO RENDIMIENTO A LO LARGO DEL TIEMPO?
RENTABILIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
A) Desarrollar alianzas y establecer relaciones sólidas
B) Desarrollo de una cultura en la organización ligada a la consecución de resultados
C) Detectando nuevas oportunidades y consiguiendo recursos críticos
D) Potenciando la innovación contínua y la productividad
E) Captando los mejores talentos
F) Creando una imagen social y medioambiental favorable
G) Otros
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Especificar___________________________________________________________
En , a de de 2006.
Fdo.
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