brochure ashoka 8.qxp - Gestión Social

AMPLIAR LA BASE DE APOYO CIUDADANOUN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD YEL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONESPALABRAS DE ASHOKALas organizaciones del sector ciudadano trabajamos para brindar soluciones a diferentesproblemas sociales, para causas que son públicas y de todos. Desde esta perspectiva, nopodemos pensar nuestro accionar sin involucrar a distintos actores de nuestra comunidad,sin comprometerlos en nuestra causa. El apoyo público que logremos generar dará cuenta dela relevancia de nuestra misión y de lo efectivo de nuestro abordaje para una comunidaddeterminada, para un país o para el mundo. También, en la medida en que sumemos adistintos actores -empresas, vecinos, otras instituciones, Estado, medios de comunicación- ala organización, aumentará su legitimidad, su autonomía y su capacidad de lograruna transformación social genuina y duradera. De esto estamos hablando cuando hablamosde ampliar la base de apoyo ciudadano de una organización.Las conclusiones y reflexiones que aquí presentamos tienen la intención de servir de inspiraciónpara aquellas organizaciones sociales que quieran transitar este camino de mayor apertura asu contexto, de trabajo y construcción colectiva junto a otros, y así construir una base mássólida para incrementar su impacto social y la sustentabilidad de sus acciones.Son fruto del debate y los aprendizajes que se generaron en el Encuentro Moviliza Mendoza,en los Círculos de Aprendizaje del Premio Moviliza 2006 del Cono Sur, y en una evaluación deimpacto que realizó Ashoka en Brasil sobre organizaciones sociales que implementaronestrategias de generación de ingresos propios.Es un honor haber construido este proceso junto a Fundación C&A, ASEM-AsociaciónEmprender Mendoza y Avina, socios que nos fortalecen y contribuyen a ampliar nuestra propiabase de apoyo ciudadano.PALABRAS DE FUNDACIÓN C&ACapital social, relevancia social, legitimidad, sostenibilidad. Es difícil poder hablar en ampliarlas bases de apoyo ciudadano de una organización de la sociedad civil (OSC) sin pasar poresos cuatros pilares.El capital social es el espejo de lo que somos y lo que significamos. La relevancia social tratade cuan pertinentes somos. La legitimidad nos muestra si somos acogidos por la sociedad.La sostenibilidad nos apunta el horizonte de nuestra existencia.Mucho más allá de la capacidad de potenciar recursos humanos, financieros o materiales,la sostenibilidad de una OSC se revela en su potencial de movilizar a la sociedad a favor deuna causa social.La adhesión de distintos actores o protagonistas, de distintas maneras, no tan sólo fortalece ala institución, sino que genera las condiciones favorables para su actuación. Promueveademás el incremento de la masa crítica alrededor de una causa, creando un círculo virtuosocapaz de acelerar la puesta en práctica y concreción de una misión.LA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES3

La realización del Encuentro Moviliza Mendoza reflejó de forma adecuada nuestrascreencias. Que bueno encontrar a aliados como Ashoka, ASEM y Avina para quetodo esto pueda repercutir entre más personas.PALABRAS DE ASEM- ASOCIACIÓNEMPRENDER MENDOZANuestra Asociación trabaja promoviendo procesos de Desarrollo Local a partir deestimular la capacidad emprendedora de nuestras comunidades y ligándola conoportunidades reales.Con este encuadre, el evento Moviliza (Mendoza 2006) ha sido un espacio deencuentro, reflexión, discusión y articulación entre diferentes actores intersectoriales,en donde se ha puesto de manifiesto la vinculación que tienen nuestras organizacionesen el desarrollo de sus misiones y la movilización necesaria de los recursos. No hayduda que es un tema importante y complejo, con múltiples aristas para el análisis.Precisamente estamos compartiendo, en esta sistematización, mucho de la construccióncolectiva que se produjo en el Encuentro, sus conflictos y sus conclusiones.Es para ASEM un orgullo haber sido parte de la organización de este evento y másaún haberlo compartido con muchas organizaciones locales, nacionales einternacionales y en alianza con Instituciones que están comprometidas con eldesarrollo sustentable, tales como las fundaciones Avina, C&A y Ashoka.PALABRAS DE AVINAEn el mismo seno de nuestras comunidades se encuentra la solución a susproblemas, las potencialidades para avanzar hacia una sociedad más próspera,integrada, solidaria y democrática. La naturalización de la pobreza, la fragmentación,el individualismo y la dominación, son actitudes comunes en nuestro tiempo.Sin embargo, algunas personas no han perdido la sensibilidad y la mirada crítica.Además, son capaces de desear otros futuros, de comenzar a trabajar para hacerlosrealidad, de abrir la puerta de las oportunidades y convocar otras voluntades.Pero para afrontar el desafío de construir un mundo distinto es preciso que cuentencon capacidad y vocación para generar sinergias también con otras organizacionesy sectores, alineando energías y recursos hacia la construcción colectiva de agendasde acción, que busquen provocar impactos transformadores.En la sociedad civil, esta manera de hacer permite a las organizaciones avanzarhacia la sostenibilidad programática y financiera, además de prefigurar el tipo desociedad que soñamos.Agradecemos a Ashoka a invitarnos a ser parte de esta propuesta junto aFundación C&A y Asociación Emprender Mendoza, y animamos al lector a atreversea recorrer el gozoso camino de construir con otros.

¿QUÉ ES AMPLIAR LA BASE DE APOYOCIUDADANO DE UNA ORGANIZACIÓN?"CUANDO UNA ORGANIZACIÓN SOCIALDEJA DE TENER EL APOYO PÚBLICO,PIERDE SU DERECHO A EXISTIR".GHANDILas organizaciones del sector ciudadano trabajamos por causas públicas, y desde estepunto, no podemos pensar en transformaciones sociales efectivas y sustentables si notrabajamos junto a otros. Si no somos capaces de incluir y sumar a nuestra causa a otrosactores de la comunidad como las empresas, otras organizaciones sociales e instituciones,nuestros vecinos, el Estado. El apoyo público que logremos generar dará cuenta dela relevancia de nuestra misión. Ampliar la base de apoyo ciudadano es un proceso,una cultura organizacional que al mismo tiempo que logra generar un nuevo flujo de recursosa nuestra organización, promueve formas creativas para involucrar a distintos actores connuestra misión, nuestra causa.Qué es una base de apoyo ciudadano? Son personas, vecinos, instituciones, empresas, aquienes una organización social les da la oportunidad de ser protagonistas en el cambiosocial sumándose a su causa, a cambio de que cada uno aporte lo que tiene o lo que sabehacer. Los individuos y vecinos pueden aportar dinero o donaciones en especie u horasde trabajo; una empresa puede contribuir con fondos o servicios o conocimiento en rubrosy áreas de gestión específicas; otras organizaciones sociales trabajando en la mismatemática pueden sumar mayor "poder" para incidir e impulsar cambios, entre otros ejemplos.Este proceso de apertura de una organización a su contexto inicia un círculo virtuosoen el que los ciudadanos, las instituciones y las empresas se benefician con elimpacto social pero también se comprometen e invierten en ella. De esta manera,las organizaciones sociales van construyendo su misión junto con otros, fortalecidas por elpoder que le otorgan sus comunidades. Entonces aumenta su autonomía, su capacidadde incidencia, y su capacidad de transformación social. Pero, por sobre todo, se refuerza su rolcomo generadoras de oportunidades para que todos nos involucremos con lo público. Sinduda es uno de los caminos para ir logrando un mundo con mejores oportunidades paratodos.aumenta el impactode la OSCmejora su capacidad deproveer servicios a sucomunidadmás miembros de lacomunidad apoyan lamisión de la OSCla OSC genera másrecursos + aumentalegitimidadLA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES5

Son muchas las organizaciones del sector ciudadano que están trabajando en este nuevoparadigma, que se animaron a ser creativas para construir una base de apoyo ciudadano lomás amplia posible que garantice su sustentabilidad y maximice su impacto social.A través de su Iniciativa Moviliza, Ashoka las identifica, invierte en ellas, y difunde sus aprendizajespara que puedan inspirar a otras organizaciones sociales a ampliar su base de apoyo ciudadano.Aquellas que logran ampliar su base de apoyo lo hacen con un abordaje organizacional muycreativo que generalmente integra cuatro dimensiones:1234Desarrollan recursos financieros y no financieros, combinando estrategias como el desarrollode fondos, la generación de ingresos propios a través de la venta de un producto o unservicio, y la captación de donaciones en especie.Utilizan la comunicación de una manera efectiva para instalar la causa que están intentandoresolver en la agenda pública e informar sus resultados a socios, donantes, usuarios de susservicios, y comunidad en general; logran ser reconocidos en su comunidad.Tienen una estrategia de apertura hacia el contexto interno y el externo de la organización,estimulan la participación activa de los usuarios de los servicios, la Comisión Directiva, losmiembros del equipo y los voluntarios en la toma de decisiones, en la estrategia y en laoperación.Son capaces de generar oportunidades creativas para trabajar en alianza con otros - empresas,Estado, otras OSCs, medios de comunicación-.CEPRAM, por ejemplo se animó a desarrollar un producto fuertemente vinculado a la misiónde su organización, y lo hizo en alianza con otros. A través de su misión, busca promover elprotagonismo de los adultos mayores, por eso los pone a cargo de los distintos programasque implementa: son docentes en los distintos cursos de formación, hacen acompañamientotelefónico a otros abuelos en crisis, organizan eventos culturales y de recreación para lacomunidad, editan una revista, entre otras acciones. "Historias de Cocina" es una compilaciónde partes de las historias vitales de muchos alumnos de CEPRAM que están vinculadas arecetas de cocina. Para financiar la impresión de los 5,000 ejemplares, CEPRAM sumó alDepartamento de Ancianidad de la Municipalidad y a empresas locales alimenticias detrayectoria que participaron como auspiciantes y a la vez relatores de historias de sus empresasfamiliares. Medios de comunicación locales promocionaron el libro, y el Patio OlmosShopping y la Cámara de Libreros se involucraron como puntos de venta y distribución.CEPRAM no solamente genera ingresos con la venta de los libros y los auspicios, sino queestá colocando la problemática de los adultos mayores desde una mirada que ilumina suscapacidades y no sus carencias.Otro caso a imitar por su creatividad a la hora de desarrollar un servicio que difunde su misiónes el caso de Audela, una organización que promueve la integración de personas condiscapacidad, revalorizando sus habilidades específicas. Para ello implementa diferentesprogramas educativos y deportivos que fomentan la inserción social e incentivan a jóvenessin discapacidad a ponerse en el lugar del otro. Originalmente pensado como un taller deintegración, crearon Gallito Ciego, un restaurante en el cual se come totalmente a oscuras ycuya cocina y atención al público están a cargo de personas ciegas. Como instancia previaal Gallito, Audela realiza talleres preparatorios con los grupos, y al fin del almuerzo se genera unespacio de reflexión en torno a la problemática de la ceguera. Recibe grupos de colegios,empresas y particulares que pagan una entrada por participar de la experiencia, y varias

empresas donan los insumos para la comida, con lo cual el programa se autosustenta.Durante dos años Audela implementó el Gallito Ciego en alianza con el Instituto RomanRossel y en la actualidad está lanzando el Gallito Ciego Móvil.La Fundación Sagrada Familia contribuye a la promoción de las personas y a la consolidaciónde las familias facilitando el acceso a la vivienda digna. Para posibilitar el acceso de lossectores de población de menores recursos económicos a materiales y elementos para laconstrucción, la Fundación convoca a la comunidad y a empresas para que donen los materialessobrantes de obras y remodelaciones o líneas fuera de producción. Los recolecta, losacopia en un centro de distribución y los restaura cuando es necesario. Luego los vende aun precio más bajo que el costo del usado, variable según el nivel de ingresos del comprador.Además de generar un recurso en especie muy necesario para la mejora de las viviendas defamilias más empobrecidas, la idea capta fondos para la Fundación a través de la comercializaciónde los materiales.Algunas claves para implementar una estrategia de ampliación de base ciudadano:• Entender que es un compromiso a largo plazo que va a llevar tiempo y esfuerzo(versus conseguir financiamiento de un donante). No es un proyecto sino un proceso.• Debe haber un apoyo institucional de toda la organización hacia la estrategia que seva a desarrollar. Debe ser parte de la cultura organizacional.• Es necesario invertir recursos (humanos, tiempo, entre otros) para que la estrategiasea exitosa.• Utilizar la creatividad y la innovación, los abordajes no tradicionales.LA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES7

ALIANZASESTRATÉGICASACERCÁNDONOS AL CONCEPTOUna alianza estratégica es una relación intra o inter-sectorial en la que individuos, gruposo asociaciones acuerdan:.A Trabajar juntos en un programa o una actividad específica.B Compartir los riesgos y beneficios.C Renovar esta relación periódicamente, revisando el acuerdo inicial cuando sea necesario.D En un marco de cooperación, compromiso y confianza.La alianza estratégica supone siempre trabajar con otro diferente. Las organizacionessociales que se plantean transformaciones sociales sistémicas profundas trabajan con unalógica intra e intersectorial con distintos objetivos: tener mayor poder de incidencia, optimizarrecursos o generar escala. Esta lógica las enfrenta al desafío de trabajar con una multiplicidadde actores: otras organizaciones de la sociedad civil, empresas, universidades y el Estadoen sus dimensiones Nacional, Provincial y Municipal.Para su correcto desarrollo, es saludable que las alianzas estratégicas respeten ciertosprincipios:• Ser superadoras. La alianza deberá ampliar el horizonte de la organización; setrabaja con otros para alcanzar nuevos y mayores desafíos.• Alineación de objetivos. No es necesario que los objetivos o intereses en juego alplantear una alianza sean iguales para cada una de las partes, pero es fundamentalque estén alineados. Para ello es esencial que los objetivos de la alianza sean clarospara cada una de las partes, de este modo se generará un marco de confianza quepermitirá conocer las intenciones del aliado. Por ejemplo, se puede generar unaalianza entre dos organizaciones sociales en donde una necesite alcanzar mayorescala a través de un programa conjunto y la otra priorice la prensa que obtendrápor el anuncio del trabajo conjunto.• Especificación del trabajo a realizar. Se trata simplemente de delimitar la acción,¿qué es aquello que las organizaciones abordarán juntas y para lo cual cooperarán?• Establecimiento de funciones y responsabilidades. ¿Quiénes intervendrán porcada parte?, ¿cuáles serán sus tareas principales?, ¿quién será el responsablemáximo por la alianza de cada una de las partes?.• Planificación de la alianza. ¿Cuáles son los objetivos a corto, mediano y largoplazo? También podrán establecerse las estrategias a seguir y el calendario deactividades.• Controles y mediciones periódicas. Establecer desde el inicio qué medir y cuándohacerlo.• Análisis de resultados. Servirá para replantear o continuar la alianza. Es importanteque participen distintos actores dentro de cada parte, y que no solamente se establezcanlos logros sino que también se puntualicen aquellas cosas que deberían ser superadas ymejoradas, más allá de que la alianza continúe o no.

PUNTUALIZANDO DIFERENCIASCuando hablamos de alianzas estratégicas suele surgir la pregunta, ¿es lo mismo hablar dealianzas, acuerdos o alianzas estratégicas? A partir de un amplio debate con las organizacionesconcluimos en que pueden puntualizarse varias diferencias.Los acuerdos tienen objetivos específicos basados en tiempos cortos de ejecucióngeneralmente relacionados con programas puntuales en donde el intercambio entrelos actores es meramente formal e informativo. (Un ejemplo puede ser un acuerdo definanciamiento entre una empresa y una organización social por el apoyo a un proyecto, endonde la empresa se compromete a financiar el proyecto a lo largo de un año y la organizaciónsocial conviene ubicar el logo de la empresa en las gacetillas de prensa y enviarle informestrimestrales de avance del proyecto).Las alianzas son pactos de cooperación y trabajo basados en intereses comunes en dondeel intercambio y la retroalimentación es mayor que en los acuerdos, pero siguen basadas enuna visión más temporal. (Siguiendo el caso mencionado anteriormente, el acuerdoentre una empresa y una organización social puede transformarse en una alianza cuandoambos actores deciden dar un paso más y evaluan juntos resultados, se involucran en eldesarrollo de los proyectos e incorporan sugerencias mutuas).A su vez, las alianzas estratégicas se desarrollan a largo plazo y son desafíos asumidospor dos o más actores que, conscientes de las dificultades que genera el trabajar con otros,asumen este reto como modo de cumplir con su misión y alcanzar sus objetivos de transformaciónsocial. Las alianzas estratégicas deben significar para las partes una mayor probabilidad deéxito que si estuvieran solas en el cumplimiento del objetivo o tarea.Uno de los elementos fundamentales señalados por las organizaciones en el desarrollode una alianza es la construcción de la confianza que se logra luego de un tiempode trabajo compartido. Cuando dos actores comienzan una relación, podemos hablarde acuerdos, colaboraciones o asociaciones. Todos estos son pasos previos a la construcciónde las alianzas, pero muchas de estas relaciones pueden terminar sin la conformación de lasmismas. Los otros tipos de colaboraciones pueden ser más esporádicos, e incluso enmuchos casos no logran generar un beneficio mutuo.SOCIALIZANDO PRECONCEPTOSCuando reflexionamos sobre los temores principales relacionados con la generación de lasalianzas, el más mencionado es la pérdida de autonomía. Muchas veces las organizacionescreen que el trabajar con otros supone perder independencia institucional. En realidad, lapérdida de autonomía relativa solo se produce en el marco del objetivo de la alianza, dado quela organización ha acordado tomar decisiones con otro en una acción puntual. Pero más alláde ese objetivo específico, y, siempre y cuando no lo tergiversen con otras acciones, lasorganizaciones son totalmente soberanas de sus decisiones institucionales por más que hayanestablecido una alianza estratégica.Otro de los temores mencionados es la pérdida de objetivos estratégicos propios.Muchas organizaciones están tan focalizadas en el éxito de la alianza que construyeronque suelen relegar objetivos estratégicos propios. Es importante tener en claro que lasalianzas deberán ser siempre instancias superadoras, y por eso es necesario que seenmarquen dentro de los objetivos estratégicos de la organización y contribuyan afortalecer su misión.LA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES9

Muchas organizaciones suelen preguntarse por el establecimiento de objetivos comunes.¿Siempre que dos actores forman una alianza hay objetivos en común? En realidad nosiempre, y está bien que así sea. Dos actores pueden generar alianzas a partir de objetivoscomplementarios o simplemente de intereses diversos que se alcanzarán a partir de laconsecución del proyecto en común. Lo importante es establecer la necesidad de beneficiomutuo enmarcada en reglas claras que se sustentan en valores compartidos. Más allá de losobjetivos y del análisis que cada parte que conforma la alianza establece, podemos mencionaralgunos comunes a las organizaciones sociales:• Ampliar o desarrollar nuevos donantes;• Incrementar la visibilidad de las organizaciones;• Complementar programas o servicios;• Ampliar el área de atención, llegar a nuevos públicos;• Aumentar la capacidad de desempeño o impacto;• Aumentar la capacidad de incidencia;• Compartir riesgos y beneficios;• Resolver limitaciones financieras, entre otras.ESTABLECIENDO CARACTERÍSTICASDentro de las características principales de toda alianza, podemos mencionar;• Ser dinámicas: estar preparadas para cambiar cuando las necesidades cambien;• Ser específicas: estar enfocadas en el logro de objetivos concretos;• Ser sistemáticas: poseer un método para la formulación y administración de las mismas;• Inspirar una alta participación de los actores involucrados;• Facilitar la comunicación entre todos sus miembros;• Integrar voluntades y tratar de solucionar los conflictos que se presenten.Asimismo, las alianzas logran generar un mayor empoderamiento de distintos actores(organizaciones de base, OSCs, gobiernos locales) mediante el fortalecimiento de suscapacidades, la creación y consolidación de redes para el intercambio y la generación desinergias entre ellos.Las alianzas estratégicas son intrínsecas al desarrollo de las organizaciones sociales,dado que la necesidad de construir con otro se encuentra en su origen: la necesidadde lograr una transformación social es su esencia. Las organizaciones basan sutrabajo en la construcción de un tejido social fuerte y duradero, por ello la generaciónde alianzas estratégicas es uno de sus mayores desafíos. Durante muchos años, sepensó que la mejor forma de trabajar por la consecución de estos objetivos era individualmente,hoy nadie adhiere a este concepto. La única forma de generar un cambio social duradero esa través del trabajo asociado.De este modo, las alianzas estratégicas potencian el trabajo individual logran, entre otrosobjetivos: fortalecer la intervención de la organización, aumentar la capacidad de recursosdisponibles, promover la sustentabilidad y sobre todo, promover y valorar el trabajo basado en lodiverso.

Por ello, las alianzas estratégicas son uno de los instrumentos principales que deberánutilizar las organizaciones sociales para resolver exitosamente los desafíos planteados por laglobalización y competitividad. Para una exitosa realización, las organizaciones deben cambiarsu mentalidad y volver a mirar el escenario que las rodea, para reevaluar a enemigos,amigos y desconocidos.Para finalizar, es importante destacar que por todo lo antes expuesto, las alianzas no son unfin en sí mismo sino un medio para la consecución de objetivos en donde la inversión de dinero,tiempo y capacidades debe ser superada por los logros alcanzados.LAS DIFICULTADES VINCULADAS A LAS ALIANZASLas organizaciones sociales reflexionaron sobre distintos temas que dificultan la generación,el desarrollo o el mantenimiento de las alianzas:• Inconvenientes para encontrar el interlocutor adecuado. Muchas veces segeneran alianzas con otros actores sociales que provienen de sectores con los que laorganización no tiene demasiado contacto, y esto se hace particularmente evidente almomento de abordar a empresas. Por este motivo se pierde mucho tiempo buscandoal interlocutor válido dentro de la organización o empresa con la que se quiere comenzara entablar una relación;• Falta de tiempo de sistematización de la experiencia acumulada en alianzasanteriores para no repetir errores y capitalizar aprendizajes;• Falta de coordinación adecuada para el funcionamiento operativo y administrativode la alianza;• Tiempos sociales diferentes dependiendo de los actores con los que segenere la alianza;• Necesidad de invertir mucho tiempo en todo el proceso vinculado a la generación,desarrollo y mantenimiento de la alianza. La falta de tiempo se vincula también a lafalta de una planificación ordenada de recursos materiales y humanos a invertir.LOS DESAFÍOS DE LAS ALIANZASPara que las alianzas estratégicas puedan desarrollarse son necesarios ciertos componentes:• Estructura operativa eficiente y flexible que tenga como objetivo coordinar a lasorganizaciones que conforman la alianza facilitando la integración y liderando elfortalecimiento del proceso. Esta estructura debe fomentar el liderazgo de las partesy el sentido de pertenencia de las organizaciones miembro;• Participación de los miembros dentro de las organizaciones que conforman laalianza y a su vez, participación de los representantes de las organizaciones dentrode la alianza;• Capacidad para generar sinergia en relación al objetivo conjunto;• Transparencia en la gestión y en la administración de la alianza.LA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES11

CASO 1FUNDACIÓN CECILIA GRIERSONDETECCIÓN PRECOZ DE AFECCIONES MAMARIASDATOS INSTITUCIONALESTemáticaSalud, educaciónAño de fundación1988Datos de Contactofundaciongrierson@speedy.com.ar"La misión de la Fundacion Cecilia Grierson es la prevención y promoción en salud,educación y desarrollo social a través de propuestas innovadoras y replicables,generando alianzas estratégicas y movilizando recursos en todos los estratos sociales".Estrategia InnovadoraLa prevención es la mejor herramienta para combatir el cáncer de mama. Por ello, laFundación Cecilia Grierson ideó una estrategia de detección precoz de afeccionesmamarias para mujeres que no cuentan con cobertura social, exclusivamente basado enlas alianzas. A través una alianza con el Shopping Bahía Blanca, la Asociación deArtesanos, la Asociación de Ginecología y Obstetricia, la Universidad, los hospitalespúblicos y las empresas privadas de diagnóstico por imágenes, la Fundación encontróuna forma creativa de movilizar recursos locales para implementar el programa.El Shopping brinda un local a los artesanos, quienes ceden el 15% de sus ventas parael programa. Los hospitales públicos y centros de salud derivan pacientes a laAsociación de Ginecología y Obstetricia, que actúa como aval institucional, principaldifusor, soporte científico y edilicio del programa. Allí, estudiantes de la Carrera deTrabajo Social del Instituto María Auxiliadora entrevistan a pacientes y las envían ahacerse una mamografía en alguno de los institutos privados de radiología mamaria, quedonan sus honorarios. La paciente vuelve a su médico para que tome una decisiónsobre el caso. La idea articula y coordina una acción conjunta entre distintos actores dela comunidad, que se comprometen aportando recursos financieros, en especie o supropio asesoramiento profesional. Esta estrategia no sólo previene el cáncer de mamaa través de la detección precoz, además, brinda información clave para obtenerestadísticas epidemiológicas.Ampliación de base ciudadana• Medios de comunicación: la Fundación Grierson ha logrado desarrollar alianzascon distintos medios de comunicación que difunden permanentemente sus accionesde prevención y los lugares de atención sanitaria donde las mujeres pueden hacerse losexámenes.• Comunidad en general: la comunidad no sólo es receptora de las acciones deprevención sino que también colabora con el mantenimiento del programa. A través delprograma de redondeo solidario, 130.000 personas de Bahía Blanca aportaron dineropara el sostenimiento del programa.• Recursos Humanos: Alrededor de 45 personas -médicos, pasantes de TrabajoSocial y voluntarios- donan su tiempo y experiencia.Aprendizajes• Comprender que el desarrollo de la alianza requiere mucho tiempo de conocimientode los actores involucrados. Hoy, después de 4 años de trabajo, Fundación Griersonpuede decir que este programa está basado en alianzas estratégicas con diferentesactores comunitarios.• Compartir responsabilidades. A partir del involucramiento de distintos actores socialeses importante dividir desde el inicio responsabilidades como forma de lograr uncompromiso conjunto y desarrollar el sentimiento de pertenencia para con el programa.• Alianza como traccionadora de otras alianzas. A partir de su buen desarrollo, luego de4 años de trabajo, esta experiencia le ha servido a la fundación para planificar otrasalianzas estratégicas.

Impacto socialEl programa ha facilitado que más de 3.600 mujeres que no tienen cobertura accedan a unsistema de salud de primera calidad para prevenir posibles afecciones mamarias. Además,es una poderosa herramienta de concientización acerca de esta problemática, ya que lasmujeres que participan del programa transmiten en sus comunidades la importancia derealizarse periódicamente el control mamario.FUNDACIÓN LOGROSREDES SEMBRANDO ESPERANZACASO 2"La misión de Fundación Logros es contribuir al desarrollo social sustentable tomandocomo partida el desarrollo individual a través de procesos educativos formales y noformales. El Programa Huerta Orgánica es una herramienta que promueve el desarrollopersonal y colectivo del niño, su entorno escolar y comunitario. Asimismo, reconoce elvalor de la escuela como referente y polo de progreso social".Estrategia InnovadoraLa Fundación Logros tiene alcance nacional a pesar de tener una estructura mínima.Esto lo ha logrado porque su equipo está convencido de la necesidad de actuar junto aotros para conseguir grandes resultados. Por ello, trabaja en la construcción de alianzasy redes que involucran a los tres sectores: estado, empresas y organizaciones sociales.Teniendo en cuenta la potencialidad de las redes, eligió implementar el programa dehuertas orgánicas en escuelas, con el cual promueve el desarrollo de 35.000 niñosuruguayos y sus familias. "Sembrando Redes" es un sistema articulado que prevé laparticipación de distintos actores (comunidad educativa, técnicos agrónomos, organismosnacionales y municipales, empresas y medios de comunicación). Estos actores sonfundamentales para la implementación de las huertas orgánicas, y la falta de cualquierade ellos impediría su funcionamiento dado que cada uno aporta diferentes conocimientos yhabilidades.Estas redes se han conformado lentamente, logrando en forma paulatina el involucramientoy compromiso de todos los actores participantes. Todos ellos son bastante heterogéneos,pero se complementan, y trabajan en un proceso de retroalimentación y aprendizajepermanente.Ampliación de base ciudadanaLas alianzas que se establecen con diferentes actores se sustentan sobre los mismos valores:• Valoración y respeto del conocimiento y habilidades específicas de cada uno.• Transparencia, que sienta bases firmes para desarrollar la confianza.• Conciencia del beneficio mutuo que la alianza brinda.Estas redes son:• Red de 300 Escuelas: se involucran con recursos humanos -docentes, padres,niños- e insumos para las huertas. De ella participan 1.900 maestros que son los referenteslocales del programa, transmiten los conocimientos, promueven los valores y motivan alos niños. Se parte de la demanda y motivación del centro escolar, buscando que lacomunidad se apropie del saber hacer para poder desarrollarlo independientemente en laescuela y luego replicarlo en otros espacios comunitarios, aprovechando los recursoslocales. La huerta es para los alumnos su "aula verde"; allí adquieren los conocimientosde la currícula escolar en forma vivencial, algo que no sucedía hasta el momento.DATOS INSTITUCIONALESTemáticaEducación, Medio Ambiente,Desarrollo SustentableDatos de Contactoflogros@adinet.com.uy/www.fundacionlogros.org.uyLA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES13

Además, las huertas han servido para convertir a la escuela en un centro de promocióny participación, dado que en cada una de las Comunidades Escolares se detectanlíderes locales (docentes y/o padres) que se identifican con la misión del Programa,tienen una natural capacidad de liderazgo y gran habilidad para motivar e involucrar aotros en pos del logro de las metas propuestas.• Red de 30 técnicos agrónomos voluntarios: trabajan junto al equipo deingenieros de la Fundación, brindando capacitaciones en las Escuelas, realizandoseguimiento de los procesos, asesorando, motivando y evaluando el desarrollo delPrograma. Son quienes articulan las escuelas dentro de cada Departamento y aseguran unseguimiento de las características y necesidades de cada uno de los proyectos escolares.• Red de Organizaciones y Organismos Nacionales que avalan y difunden eltrabajo en las escuelas, y dan apoyo logístico y recursos humanos: Consejo deEducación Pública, Instituto Nacional de Colonización e Intendencias Departamentales.• Red de 36 Empresas: Logros se propone generar una comunidad de empresasaliadas desarrollando relaciones duraderas. Las empresas brindan a la organizaciónmucho más que apoyo económico; contribuyen con una forma diferente de pensar y deactuar en lo que refiere a la planificación por objetivos, la evaluación de impacto, elmodelo de gestión y de conducción institucional. También aportan sus horas y las desus funcionarios promoviendo el voluntariado corporativo y apoyando directamente a lascomunidades en este proceso de desarrollo.• Medios de comunicación que donan el sitio web, asesoramiento mensual, laproducción de spot de TV, y espacios de publicidad que sirven para difundir el programa yconseguir nuevos aliados.Aprendizajes• Alinear la alianza con los objetivos y la misión de la organización, formalizándola através de convenios o contratos.• Clarificar roles, responsabilidades y alcances de intervención de cada uno de losactores para mantener la estabilidad de la alianza, desarrollando conciencia del beneficiomutuo que la misma genera.• Comprometer permanentemente a cada uno de los actores de la alianza, mostrándolesresultados concretos y concienciándolos de que su aporte es fundamental para eldesarrollo de la red, ya que si alguno no estuviera el programa no podría llevarse a cabo.Impacto Social• Permite que niños de entre 5 y 12 años reciban una mejor calidad en su alimentación,gracias a que la huerta provee al comedor escolar.• Promueve el cuidado del medio ambiente, desarrollando prácticas cuidadosas deproducción y consumo y fomentando el manejo adecuado y sostenible de los recursosnaturales (producción orgánica).• Los recursos obtenidos por las alianzas realizadas son utilizados para el desarrollogeneral del Programa Huerta Orgánica en la Escuela, lo que permite ampliar el númerode escuelas y crear nuevos proyectos dentro del Programa (centrados en temas comola nutrición, la producción de semillas orgánicas, entre otros).

APERTURA AL CONTEXTOINTERNO Y EXTERNOACERCÁNDONOS AL CONCEPTOLa apertura al contexto interno y externo implica la participación activa de los destinatarios dela organización, la Comisión Directiva, los miembros del equipo rentado y voluntario, los aliadosy todos los actores involucrados con la estrategia de actuación de la organización y ensus diferentes proyectos.Ahora bien, ¿qué implica esta participación activa? La participación activa debería estar en lacultura organizacional de toda organización social que fue creada para dar soluciones adeterminados problemas sociales.Participar implica "tomar parte en algo", pero sobre todo "dar parte". Si lasorganizaciones sociales no desarrollan un ejercicio permanente de participación queinvite a "ser parte" y a "tomar parte", pierden su legitimidad comunitaria y social.Dependiendo de su tamaño o de su grado de madurez, el grado de participación einvolucramiento de estos diferentes actores será distinto, y a diferentes niveles. Sin embargo,es esencial que todas las organizaciones generen mecanismos efectivos para asegurar que laComisión Directiva participe de la planificación estratégica y apoye en el desarrollo de recursos,que los aliados de la organización tengan un espacio para planificar en conjunto o brindarsugerencias, que los voluntarios puedan canalizar su motivación de manera profesional, o quelos destinatarios de la organización sean escuchados y tengan un protagonismo activo a la horade planificar e implementar los diferentes programas.Una organización abierta a su contexto es mucho más rica, diversa y capaz de incidirque una organización que trabaja en forma cerrada. Como contrapartida, sugerenciamiento es más complejo, y en este marco, algunos de los factores que pueden facilitar elproceso son una comunicación clara y transparente, la generación de espacios concretos departicipación para cada uno de los actores involucrados y la apertura a incluir visiones diversascomo parte de la cultura organizacional.LA INCLUSIÓN DE LOS DESTINATARIOSLos destinatarios de las acciones de una organización son aquellos colectivos sociales paralos cuales la misma trabaja, generalmente incluidos en la misión o visión organizacional.Ahora bien, más allá de la inclusión formal de los destinatarios en los supuestos organizacionaleso en folletos y documentos de trabajo, ¿de qué manera concreta las organizaciones incluyen alas personas o grupos vulnerables cuya situación quieren mejorar?, ¿qué significa incluir alos destinatarios para quienes trabajan?Incluir a los destinatarios es una decisión vital de una organización que estáestrechamente vinculada a sus valores más esenciales, ya que implica un compromisode trabajar "junto" a ellos desde un rol de facilitación, de apertura de oportunidadesy de generación efectiva de protagonismo, en lugar de trabajar "para" ellos conuna visión más relacionada con el paternalismo.Desde un punto de vista operativo, la inclusión de los destinatarios en todo el procesoorganizacional, tanto en la planificación, implementación y evaluación de los programas, comoen la toma de decisiones de la organización hace que su gerenciamiento sea más complejo yplantea importantes desafíos. En primer lugar, supone la identificación e integración dehabilidades y responsabilidades diferentes entre el equipo de la organización y los destinatarios.Implica un ejercicio de capacitar, comenzar a delegar, crear y generar espacios de protagonismo,desarrollar capacidad de escucha y contar con mecanismos de integración de la diversidad.LA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES15

La inclusión supone compromiso, empoderamiento, dignificación de las personas, buen manejodel poder y vencer el miedo a la inmediatez y el asistencialismo. Seguramente la inclusión noes la opción más fácil por la que puede optar una organización que desee alcanzar susobjetivos con rapidez. La inclusión de los destinatarios implica un desafío y por lo generalprovoca que la toma de decisiones se lentifique dilatando tiempos y procesos, peroasegura que el impacto y la consecuente recepción social sean mayores.No todas las prácticas participativas son inclusivas, muchas organizaciones puedendesarrollar espacios de participación que no generen la verdadera inclusión de losdestinatarios en el proceso organizacional. Por ello es importante diferenciar el crecimientodel desarrollo. Muchas veces las organizaciones generan instancias participativas parademostrar apertura o porque es un requisito de algún donante, pero sostienen que la participación,al lentificar el proceso no "hace crecer" a la institución. Este argumento puede ser válido simedimos el crecimiento de una organización según la cantidad de programas o proyectosimplementados, pero no hay duda de que la inclusión genuina de los destinatarios, por unaparte, asegura que todas las acciones de la organización, cualquiera sea el ámbito social enla que trabaje, estén directamente relacionadas con la realidad y las necesidades concretasde aquellas personas para quienes trabaja, y por otra, genera en ellos capacidades que enúltima instancia les permita ser ellos mismos protagonistas de su propio cambio.Desde la planificación, la inclusión también se constituye en fuente de información, ya quepermite contemplar las necesidades reales, contar con la "opinión" de la comunidad, "lamateria prima" sobre la que se va a trabajar.Asimismo, la organización debe vencer la resistencia interna de los equipos de trabajo quesuelen arrogarse el derecho de determinar las necesidades de los destinatarios aduciendoque cuentan con más herramientas para decodificar aquello que expresan personas quepueden detentar un bajo nivel educativo.Es fundamental que las organizaciones puedan preguntarse cómo y por qué incluir, porqué valorar la inclusión, qué tipo de participación se busca, qué mecanismos y formasde implementarlo se desarrollan para que la inclusión sea positiva y no nos desanime.Para concluir, una organización potente exige participación inclusiva. De este modo, lainclusión es vista como un derecho, se vive a través de ella.Aprendizajes:• La planificación le da sustento a cualquier proyecto. Es importante vencer elmiedo a participar, tanto por parte de la organización como por parte de losdestinatarios;• Pese a que cuesta vencer la verticalidad es necesario retroalimentarse de lacomunidad;• La inclusión hace que el proceso sea más lento, sin embargo los destinatariostoman como propios los proyectos otorgándoles legitimidad;• La participación dignifica a las personas para las que la organización trabaja.Dificultades:• Las dificultades surgen a raíz de los tiempos, el carácter económico, la tradicióninstitucional, la comisión directiva y los prejuicios de y hacia el destinatario;• Puede haber un directorio muy eficaz y eficiente que a su vez no da lugar a laparticipación;

Desafíos:• Importancia de aprender a delegar y lograr la inclusión, generando espacios;• Apertura a opiniones diferentes a las propias;• Importancia de contemplar las necesidades de las personas y experiencias dadoque esta es la materia prima sobre lo que vamos a trabajar;• Comprender que la inclusión de la comunidad combate la resignación;• El crecimiento trae conflictos de interés.FUNDACIÓN GENTE NUEVAEL DESTINATARIO COMO PRINCIPIO Y FINFundación Gente Nueva es una organización social que trabaja desde 1983 en zonasdesfavorecidas de la ciudad de Bariloche, provincia de Río Negro."Caminando junto a los mas pobres, construyendo espacios de justicia y fraternidad,transformando corazones y estructuras, trabajando en educación y organización comunitaria,desde el Evangelio de Jesús", es su misión organizacional.En la génesis de la organización está la inclusión de los sectores más pobres. De estemodo, todas las acciones e instituciones de la organización tienen como finalidad elprotagonismo de sus destinatarios para que ellos mismos puedan ser gestores de supropia transformación social.Las herramientas elegidas por la organización para generar protagonismo han sido laeducación formal y la organización comunitariaLa educación formal implica para Gente Nueva crear y gestionar escuelas gratuitas enlos sectores de pobreza con calidad educativa y con una educación para la liberación.La organización comunitaria apunta a escuchar y desarrollar acciones y programasque promuevan la movilización para solucionar problemas concretosEn estos años de trabajo, Fundación Gente Nueva ha desarrollado diversas áreas detrabajo:• Educación formal: 9 escuelas distribuidas en dos barrios -cubren la demandaeducativa de 2000 alumnos de sectores populares, abarcando todos los nivelesescolares - Incluyen diez comedores. La Gestión Social de las escuelas intenta que lacomunidad participe en el proceso de gestión de la institución;• Problemática de la tierra urbana: Regularización de la tenencia de la tierra enbarrios de sectores de pobreza de Bariloche;• Inclusión social y laboral de jóvenes de Bariloche y otras localidades:Actualmente convoca a más de 1500 jóvenes logrando exitosamente espacios deinclusión social;• Emprendimientos productivos: Formación en actitudes emprendedoras en elsistema educativo, tendientes a la capacitación e inclusión laboral. Programa deemprendedores juveniles. Microcrédito;• Capacitación y formación docente: Trabaja en la capacitación docentecontinua desde el encuadre de la educación popular a través del estudio, el perfeccionamientoy la investigación educativa;CASO 3DATOS INSTITUCIONALESTemáticaEducación, DesarrolloComunitario, Salud.Año de fundación1983Datos de Contactoinfo@fundaciongentenueva.org.arwww.fundaciongentenueva.org.arLA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES17

• Erradicación de trabajo infantil: Reinserción escolar, salud y talleres recreativos;• Salud: Asistencia, prevención y promoción de la salud tendientes a mejorar la calidadde vida de nuestros alumnos y sus familias.En todas estas áreas están incluidos los destinatarios no sólo como aquellas personasa las que va destinada su acción, sino en la gestión colectiva y participativa. En un primermomento se los capacita y empodera para que luego puedan empezar a gestionar losprogramas en los que participan.Gente Nueva sabe que la dimensión de los cambios comienza por lo individual - "elcamino hacia la dignidad "- y se concreta en lo colectivo o comunitario. Personas quetenían como expectativa de máxima que sus hijos terminen un ciclo primario educativoson las que hoy demandan la educación terciaria, aún para ellos mismos que han logradoterminar sus estudios secundarios como adultos. El tener tierra o trabajo o un grupode jóvenes de pertenencia habilita a las personas a pensar en la comunidad, en lasnecesidades colectivas, los anima a participar.Un ejemplo de inclusión y participación se da en el área de salud, en donde jóvenes delsecundario para adultos participan como asistentes dentales en los consultoriosodontológicos. Estas jóvenes no sólo asisten a los odontólogos sino que también sonlas responsables del diseño de la prevención realizada en distintas zonas de la ciudadde Bariloche. Efectúan el diseño, llevan a cabo las campañas y se reúnen con el equipotécnico para evaluar las acciones realizadas. Como parte del empoderamiento comunitario,luego de unos años de acompañamiento, la coordinación general del grupo dejó deestar en manos de un representante técnico para pasar a ser responsabilidad de una deestas jóvenes.Como parte de todo este proceso, Gente Nueva implementa una herramienta participativallamada "Caminada de Gente Nueva", que intenta poner en asamblea a todos aquellosinvolucrados con la organización (directivos, trabajadores, beneficiarios, allegados, etc.)con el objetivo de re-crear la mística, favorecer el sentido de pertenencia a través de sentirseparte de las líneas estratégicas y tener actitud de escucha para poder establecerestrategias futuras.

DESAFÍOS EN TORNO AL LIDERAZGOAntes de mencionar algunos desafíos que surgen en torno al liderazgo, puntualizaremos susignificado.El liderazgo en las organizaciones sociales puede ser definido como la actividad de influenciara todos y cada uno de los miembros de la institución para el logro de objetivos comunes yfundantes. En el marco de esta actividad podemos distinguir: la claridad para establecerparticipativamente los objetivos estratégicos fundamentales y la aptitud para lograr que cadauna de las personas que conforman la organización trabaje en pos del logro de los mismos.Esto implica trabajar también en la motivación y el compromiso con la misión organizacional.Teniendo en cuenta esta definición, podemos concluir que las organizaciones sociales necesitandel surgimiento de un líder para lograr el establecimiento de objetivos comunes y lamotivación necesaria para el trabajo aglutinando voluntades diversas.El líder pone a disposición sus habilidades personales para el logro de los objetivos de laorganización, influyendo en el grupo para que se logren las metas propuestas, haciendo unalectura crítica de la realidad organizacional y del entorno para redefinir el rumbo, distribuyendoel poder y las responsabilidades.Ahora bien, en el desarrollo de todas estas actividades, el líder debe comprender que suposición de liderazgo no es únicamente producto de sus características personales sino delas relaciones generadas con el resto del grupo en un contexto específico. A partir de estemarco conceptual, el liderazgo podrá rotar dentro de la organización social dado que el focono está en la persona sino en la funcionalidad de la misma para el logro de la misiónorganizacional.A partir de todo lo expuesto, podemos concluir que el liderazgo engendra desafíos para todaorganización social, entre ellos:• Trabajar por el establecimiento de una fuerte cultura organizacional que contenga yoriente la transición entre un líder y otro. Para facilitar esto, una de las tareasprincipales del líder será orientar la transición;• Generar una impronta de trabajo que trascienda el liderazgo personal;• Establecer el espacio suficiente para la generación de liderazgos en todas las áreasde la organización, formando equipos de trabajo fuertes y autónomos, con criteriopropio;• Promover la discusión interna, facilitar los disensos entendiendo que son buenospara el crecimiento de la organización.Estos desafíos cambiarán dependiendo de la génesis organizacional. Cuando la génesises colectiva, es decir cuando la organización ha sido fundada por un grupo de personas,el trabajo en equipo y las decisiones conjuntas son moneda corriente. El mayor desafíoestará centrado en la legitimación de la transición. Cuando la organización ha sido creadapor una sola persona, uno de los mayores desafíos será la facilitación de esa transiciónlogrando despersonalizarla y permitiendo el crecimiento de nuevos liderazgos.LA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES19

EL COMPROMISO DE LA COMISIÓN DIRECTIVALas comisiones directivas de las organizaciones sociales tienen un rol bien definido en lo querefiere a la dirección y la estrategia organizacional. Más allá de lo establecido en los estatutos,muchas Comisiones Directivas se dedican más a administrar que a gobernar.De este modo, temas vinculados a la administración cotidiana, a las proyecciones de cortoplazo de los programas, al flujo de recursos humanos, financieros y tecnológicos ocupan unespacio importante dentro de su agenda. Estos temas podrían ser resueltos por el DirectorEjecutivo con apoyo del presidente o de una mesa chica formada por algunos miembros dela comisión. El tiempo dedicado a la reunión de todos los integrantes de la Comisión Directivadebería estar destinado a temas fundamentales vinculados con el rumbo organizacional.Dentro de las responsabilidades básicas de toda Comisión Directiva podemos mencionar:• Determinar la misión y los propósitos de la organización. La Comisión Directiva debeasegurarse de que la misión organizacional siga representando el espíritu fundacionaly las necesidades de los destinatarios para los que fue creada.• Seleccionar y apoyar la gestión del Director Ejecutivo. En este caso es fundamentalplanear el proceso de selección y el perfil requerido por la organización. Establecercuáles serán sus funciones principales y cómo serán medidos los objetivos a cumplir.• Contribuir en el planeamiento organizacional. En este caso la Comisión Directiva seasegura que la organización esté cumpliendo con su misión aportando un punto devista mas alejado de la gestión cotidiana.• Obtener recursos suficientes para cumplir con la misión organizacional. Es fundamentalque todos aquellos que forman parte de la Comisión Directiva colaboren conla persona del equipo encargada de la recaudación de fondos brindándole contactosy estrategias para acceder a diferentes públicos.• Administrar eficazmente los recursos de la organización. Involucrarse en la gestiónfinanciera y decidir estratégicamente el destino de los fondos.• Difundir la misión organizacional. Ser voceros de la organización y poder convocarnuevas voluntades para la causa.Estas, entre muchas otras funciones, pueden asegurarse cuando la organización cuenta conlas personas correctas para llevar a cabo estos roles. Muchas organizaciones socialesprefieren que sus consejos estén formados por personalidades con gran nombre y pocotiempo. Otras, en cambio, prefieren comisiones altamente involucradas con personas quepuedan destinar tiempo, talento y recursos para la organización.Por tanto, la constitución de la Comisión Directiva debe ser pensada como un proceso querefleje la esencia organizacional.

LA USINAEL PROCESO DE INVOLUCRAR A LA COMISIÓN DIRECTIVALa Usina, es una asociación civil que tiene como misión "promover un cambio de actitudcon respecto a la discapacidad para generar el ejercicio de una ciudadanía activa".CASO 4DATOS INSTITUCIONALESCreada en marzo del año 2002, generó desde el inicio un abordaje innovador paraconvocar a personas que quisieran integrar la Comisión Directiva con un rol activo. Nose trataba de un "sello de goma", por el contrario, se estimuló a la participación y eldisenso creativo desde los orígenes de la organización.Para ello, lo primero que hicieron fue establecer un documento diagnóstico en donde reflejaron:• El problema abordado (cuanti y cualitativamente).• Quiénes lo atienden y cómo.• Cuáles son las 5 ideas fuerza de La Usina para desarrollar un abordaje innovador.• En qué hacen la diferencia.• Qué pasaría si no lo hicieran.A partir de este diagnóstico inicial, había que diseñar el próximo paso: a quiénes convocar?Para ello pensaron que no había nada mejor que trabajar con aquellas personas que ya losconocían. Los nombres estaban en las agendas generadas luego de años de trabajo en elcampo social.Primero pensaron a quiénes les gustaría convocar. Luego listaron los motivos: trayectoria,profesionalismo, afecto, intereses comunes, entre otros. Con la lista ya armada y antesde visitar a estas personas, decidieron investigar un poco más sobre sus actividades deinterés e identificar por qué era una oportunidad para cada una de estas personassumarse a la propuesta de la organización.El paso siguiente fue romper los propios pre-conceptos, abandonar la enorme lista deexcusas por las que estas personas declinarían la invitación y pensar en la mejor manerade abordar a cada uno. Para ello establecieron:• Entrevistas individuales.• Entrega de documento con problemática y diagnóstico.• Esquema general de la entrevista.Dentro de este esquema pensaron en temas fundamentales a tratar:• Motivaciones por las cuáles se quiere involucrar a la persona entrevistada.• Descripción clara de lo que implica ser parte de la organización (tiempos, contactos,ideas, recursos, etc.).• Socializar los otros nombres a los que se convoca para integrar la Comisión Directiva ypor qué se ha pensando en ellos.• Establecer un plazo concreto para evaluar la propuesta y responder.Cuando lograron que varias de las personas entrevistadas respondieran afirmativamente a suconvocatoria, se planeó la primera reunión conjunta. Allí se los presentó formalmente (seacompañó la presentación con una reseña de 5 líneas de curriculum de cada uno); se lesexplicó para qué estaban juntos y la oportunidad que tenían de generar una diferenciaimportante en el campo de la discapacidad. Además, se los comprometió puntualizando quéesperaban de cada uno de ellos - escuchando también sus propuestas de involucramiento-,y se estableció un esquema de trabajo para empezar a diseñar la acción conjunta comocomisión.La Usina identifica a la comunicación de ida y vuelta como la clave fundamental para lograrmantener a la Comisión Directiva comprometida y activa.TemáticaSalud-Discapacidad.Datos de Contactoinfo@lausina.orgwww.lausina.orgLA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES21

SIGNIFICADOS Y PERSPECTIVASDEL NEGOCIO SOCIAL1 2En los últimos años muchas organizaciones de la sociedad civil comenzaron a desarrollarnegocios sociales como una estrategia para lograr una mayor autonomía y sustentabilidadfinanciera para su actuación social. En el contexto de la alianza entre Ashoka y McKinsey yespecialmente de la Iniciativa Moviliza, se ha intensificado la reflexión sobre el desarrollo denegocios y la generación de ganancia en el sector ciudadano.Debido a que los negocios sociales son un nuevo paradigma, quiebran esquemasestablecidos, generan debate, modifican visiones y traen al sector social lógicas del sectorprivado que deben ser re pensadas y reconstruidas, queremos compartir aquí algunosaprendizajes y conclusiones de organizaciones sociales que iniciaron negocios sociales.Una de las conclusiones más relevantes es que los negocios sociales, inicialmente creadospara reducir la dependencia del financiamiento externo, además trajeron beneficiosadicionales para las comunidades involucradas. Algunos de ellos son:• Generan nuevos puestos de trabajo que incrementan la renta familiar y posibilitan lainclusión de mujeres, jóvenes o personas con capacidades diferentes en actividadesproductivas, con las implicancias que esto trae en el fortalecimiento de su liderazgo yautoestima;• Posibilitan la valoración de los recursos naturales de la comunidad y su uso responsable;• Crean tecnologías accesibles y adaptadas a las necesidades locales;• Estimulan el comercio justo y el consumo responsable.Sin embargo, incorporar el negocio como estrategia de intervención social agrega unadimensión nueva y compleja a la práctica de las organizaciones de la sociedad civil,incorporando muchos desafíos hasta ahora poco conocidos.El hecho de que estos negocios sean administrados por instituciones con fines públicos exigerepensar las prácticas de negocio tradicional, así como su alineamiento a los valores y razónde ser propios del sector social: la solidaridad y la cooperación, el respeto y el compromisocon la diversidad y la inclusión social, la generación compartida de riqueza y la preservacióndel medio ambiente, entre otros aspectos.ALINEACIÓN DEL NEGOCIO SOCIAL CON LAMISIÓN Y LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓNPara desarrollar un negocio social es esencial que las organizaciones reflexionen concuidado sobre su pertinencia, y acerca de las implicancias del proceso que se desencadenaráinternamente al implementarlo.• Un negocio social no es una estrategia que sirve para todas las organizacionessociales. Por lo general requiere de una inversión inicial importante de recursos financieros,humanos y materiales. Además, cada organización tiene un tamaño y un grado demadurez distinto, y actúa con diferentes abordajes en distintos niveles.• Uno de los principales cuestionamientos de las organizaciones sociales tiene que vercon la alineación del negocio con su cultura y sus valores. Para algunos emprendedoressociales no tiene sentido que las organizaciones sociales inviertan en negocios.Para otros, el negocio se justifica siempre que tenga un fin social y ayude a laorganización a alcanzar su misión.• En el momento en que el negocio social adopta valores diferentes y objetivosdistintos a la misión de la organización, el negocio pierde el sentido para el cual fue creado.

Al romper con los paradigmas tradicionales de captación de recursos, algunas organizacionessociales están demostrando que es posible generar ingresos e impacto social con coherencia yeficacia. Además de eso, por ofrecer un producto o servicio de calidad con un precio justo yvalor social agregado, ganan legitimidad en su trabajo, ampliando sus bases de apoyo yredes de influencia.INSERCIÓN DEL NEGOCIO EN LA ORGANIZACIÓNEl éxito de un negocio social depende del involucramiento de toda la organización conél, porque al incorporar nuevas lógicas, su desarrollo exige un compromiso colectivo. Por elloes clave que además de asignar tiempo a planificar el negocio, se ponga especial atención ala hora de implementarlo, realizando reflexiones constantes sobre las prácticas y losprincipios que guían la actividad y su integración con las otras acciones de la organización.La dificultad de insertar el negocio en la organización es una de las principales cuestiones queenfrentan las organizaciones que emprenden uno. 3Los mayores desafíos están vinculados,por ejemplo, a:• La desconfianza generada por la inclusión de una lógica distinta, proveniente de otrosector, que trae la cuestión de la generación de ganancia en el sector social;• La resistencia al uso de herramientas gerenciales y de planificación propias del sectorprivado, especialmente en las organizaciones que tienen una gestión menosprofesionalizada.El desafío entonces es cómo crear una nueva cultura que integre armoniosamente lasprácticas de negocio con las de la organización. Existe un recelo justificado de que laoperación del negocio absorba demasiada energía de la institución y de sus profesionales yreduzca su dedicación a las demás acciones sociales esenciales a su trabajo. Por eso lasorganizaciones que opten por desarrollar un negocio social deben necesariamente realizaruna reflexión y un debate previo en el cual todos los miembros de la organización se alineenen cuanto a la pertinencia y a la relevancia del negocio, tanto para la organización como parasus destinatarios.1- Este capítulo fue elaborado en base al capítulo 3 del libro Negocios Sociales Sustentables. Estrategias Innovadoraspara el desarrollo social. Ashoka Emprendedores Sociales. McKinsey&Co. Brasil, 2006.2- En todos los casos, se trata de organizaciones sociales que han participado del Premio Emprendedor Social o delPremio Ashoka/Iniciativa Moviliza, desarrollados por Ashoka y McKinsey en Brasil y en el Cono Sur respectivamente;o de organizaciones de emprendedores sociales de Ashoka.3- Estudio de Impacto realizado por Ashoka Brasil en el 2003.LA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES23

CASO 5FUNDACIÓN SOLIDARIDADEL EQUILIBRIO ENTRE EL NEGOCIO Y EL FIN SOCIALDATOS INSTITUCIONALESTemáticaDesarrollo EconómicoAño de fundación1975Datos de Contactosolidaridad@fundacionsolidaridad.clwww.fundacionsolidaridad.clLa Fundación Solidaridad , liderada por la emprendedora social de Ashoka Winnie Lira,es una organización social de Chile que nació en 1975 como un programa defensorde los derechos humanos durante la dictadura de Pinochet, dentro de la Vicaría de laSolidaridad. Hoy busca mejorar el nivel de ingreso, de inserción en los mercados y departicipación social, de personas y grupos de bajo ingreso a través de producción deartesanías y objetos no industriales en talleres y microempresas autogestionadas.Apoya a 750 productores, el 87% de las cuales son mujeres. A través de un proceso deacompañamiento, la Fundación Solidaridad facilita la organización social de los grupos,fortalece su capacidad productiva y los asesora en calidad y diseño para que los productosefectivamente respondan a la demanda del mercado. Funciona como una empresasocial que genera utilidades -compra los productos a las emprendedoras y los recargaentre un 12 y un 30%- que son reinvertidas en la organización. La excelente calidadde los productos le permite ganar licitaciones del Estado chileno, tener como clientesa empresas chilenas que le compran sus regalos corporativos, y también distribuirlosa través de la Red Internacional del Comercio Justo en 18 países. Además, laFundación tiene tres tiendas de venta al público en Santiago. La Comercializadoratambién participa en eventos y exposiciones vendiendo productos y promoviendo lasituación de los microemprendedores.Por la especificidad de la actuación de la Fundación, en ella hay trabajando profesionalescon dos perfiles diferentes. Por un lado están los "sociales", que trabajan en el áreade producción promoviendo la organización comunitaria de las productoras en reunionespermanentes en las que ellas democráticamente elaboran su reglamente interno,determinan cuál va a ser el diseño que van a utilizar para los productos, calculan suscostos, fijan el valor de su hora de trabajo, y elaboran los productos; y por otra parteestán los "comerciales", que están abocados a vender los productos. Entre ambosgrupos existe una tensión permanente: mientras que el grupo de producción defiendelos ritmos y los hábitos ancestrales de producción de las mujeres sabiendo que mantenereste proceso es clave para el impacto social de la iniciativa, el grupo comercial presionapara que los tiempos de entrega sean más cortos o los volúmenes de producción másaltos, o los precios más bajos para atender la demanda, por ejemplo. Esta tensión sehizo durante mucho tiempo evidente en las reuniones de equipo los días lunes, hastatal punto que el Consejo Directivo sugirió a Winnie que dividiera la Fundación y creara unaempresa para el área comercial, para evitar el conflicto. Para Winnie esto es impensable "Yonecesito las peleas de las reuniones de los lunes; son necesarias para que ambosgrupos lleguen a un acuerdo y sean capaces de integrar el negocio a la organizacióncon el sentido que verdaderamente tiene, que es la mejora en la calidad de vida de lasproductoras".

VIABILIDAD DEL NEGOCIOEs crítico realizar varios análisis para explorar el potencial de una idea y su viabilidad comonegocio. Algunos aspectos importantes a tener en cuenta son:• Evaluar el tamaño del negocio y su compatibilidad con la capacidad operativade la organización es clave antes de iniciar el emprendimiento.• La viabilidad del negocio social también debe relacionarse con su potencial paragenerar ingresos. Algunas organizaciones implementan negocios que demandanun esfuerzo desproporcionado al ingreso que generan. En este caso, darle continuidadse justifica solamente si su impacto social es suficientemente importante como paracompensar las limitaciones en la generación de ingresos. Incluso así, es precisoevaluar muy cuidadosamente si otras estrategias podrían generar un impacto similarsin exigir la implementación de un negocio con una lógica tan distinta.Una organización participante del Premio, por ejemplo, creó un plan de negocios para laprestación de servicios a hospitales. Sin embargo, al analizar su viabilidad, se dio cuenta queel potencial de la generación de ingresos del negocio pensado -que buscaba la sustentabilidadde la propia organización- contribuiría solamente con el 1% del total de su presupuesto. Estola llevó a reevaluar el negocio.• Otro punto a considerar para decidirse por la estrategia de negocios con impactosocial es el análisis del diferencial competitivo de la organización. Se debepreguntar qué es lo que la diferencia de otras organizaciones para ofrecer unproducto o un servicio. Por ejemplo, ¿el equipo gerencial entiende muy bien denegocios? ¿tiene un conocimiento específico para desarrollar este negocio enparticular? ¿cuál es la importancia de la reputación de la organización para el éxitodel emprendimiento? ¿la red de contactos de la organización puede aumentar lasposibilidades de éxito del negocio?• La innovación es fundamental en el éxito de un nuevo negocio. Ella puede estardirectamente relacionada con el producto o servicio en sí, o presente en alguno desus aspectos. El producto o servicio puede representar una idea conocida, peroaplicada a un contexto nuevo, o innovar en términos de gerenciamiento, estableciendoun nuevo formato para sus procesos de producción, generación de alianzas, orelación con la comunidad.El negocio propuesto por ABRALE (Associacao Brasileira de Linfoma y Leucemia)ilustra bien la cuestión de diferencial competitivo e innovación. Su objetivo era implementarel primer Centro de Captación de Donantes Voluntarios de Médula Osea en Brasil parapoder ampliar el número de donantes voluntarios en el país y aumentar las posibilidadesde cura de los pacientes onco-hematológicos. Hubo algunos factores que fueron clavespara hacer viable el negocio: la indiscutible relevancia de la idea, el conocimiento deABRALE en el área de linfoma y leucemia, su credibilidad entre organismos públicos yprivados de reconocida trayectoria en el tema, y su acceso a instituciones que yaoperaban centros en Europa, aliados a la innovación de la oferta del servicio en Brasil.• El Plan de Negocios es una herramienta clave para evaluar la viabilidad deuna idea. Al ser una metodología de planificación estructurada, tener un tratamientoanalítico y estar basada en datos objetivos, actúa como referencia para el procesode toma de decisiones.LA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES25

RELACIONES CON SOCIOS, PROVEEDORES Y LA COMUNIDADLas mismas cuestiones que surgen al interior de la organización al momento de implementarun negocio vuelven a surgir cuando tiene que identificar socios, seleccionar proveedores yestablecer una nueva forma de relacionarse con la comunidad.• Es importante que las organizaciones busquen socios cuyas prácticas sean coherentescon las suyas, no solamente en sus relaciones directas sino en todas las etapasde la cadena productiva. A algunas organizaciones les resultaba difícil identificarproveedores y socios comprometidos con sus valores, entonces prefirieron invertirtiempo y recursos en generar un proceso de educación con ellos. Esto resultainteresante, ya que se promueve que estos actores - acostumbrados a una lógicamás tradicional del negocio- a valorar la inclusión social y el desarrollo socio ambientaly a adoptar prácticas de comercio justo y consumo responsable.• Para minimizar este aspecto, algunas organizaciones optan por desarrollar alianzasentre sí y se coordinan para cubrir todas las etapas de la cadena de producción ydistribución. Así fomentan el trabajo en red, promoviendo el desarrollo y el beneficiopara todos los involucrados.• Otro gran desafío al crear un negocio es definir las relaciones entre la organización yla comunidad junto a la cual trabaja. Uno de los puntos más críticos es el manejo delas expectativas, especialmente en aquellos casos en los que la comunidad es, almismo tiempo, productora y beneficiaria del negocio. En estos casos, la organizacióny la comunidad en la que está inserta tienen el desafío de definir en conjunto lasbases de desarrollo del negocio, el rol de cada una de las partes y los resultados,los ingresos y los beneficios esperados para cada uno. Es importante registrar lasdecisiones tomadas, comunicarlas de forma transparente, garantizar que haya unacomprensión colectiva de ellas, y crear los mecanismos necesarios para cumplirlas.Para la Fundación Solidaridad, los productores son sus socios. Luego de un procesointeresante de capacitación, logró instalar con ellos una relación de transparencia total. Ellosmismos son quienes definen el valor de su hora de trabajo y el costo de cada producto queelaboran. Además conocen los precios de venta y los márgenes de ganancia. A su vez laFundación tiene un sistema flexible de definir su propio margen, de manera que cubra susgastos operativos pero a la vez no limite las ventas.Uno de los debates que más motivó a los participantes de los Círculos de Aprendizaje fuelos límites del papel de la organización al desarrollar un negocio junto a unacomunidad. Se percibieron dos visiones distintas:• Para algunos, la organización debe fomentar el negocio en la comunidad y retirarsecuando el negocio ya está en implementación, para evitar una relación de dependenciay estimular que la propia comunidad se apropie totalmente del proceso. Deesta manera, la organización actúa como una incubadora de negocios sociales,eventualmente genera recursos destinados solamente a cubrir sus gastos operativos,y el resto de la ganancia se destina a los miembros de la comunidad involucrados enel negocio.• Otros, en cambio, plantean que el vínculo entre la organización y el negocio debe serpermanente, pues resulta en sinergia de acciones y ayuda mutua continuas. Cuandoesto ocurre, la ganancia generada se divide entre la comunidad y la organización,quecubre sus gastos operativos y además reinvierte una parte en otros proyectoscomunitarios.

• Además de fomentar el negocio y fortalecer el trabajo de las comunidades, algunasorganizaciones también asumen el papel de articuladoras, generando una red solidariade negocios de distintas comunidades que se complementan y cooperan entre sí.Sean cuales fueren las relaciones de trabajo que se establezcan entre la organización y lacomunidad, ellas deben estar basadas en respeto y la confianza, ya que sin ellos, se tornamucho más difícil crear un espacio para el diálogo que solucione los dilemas que puedensurgir a raíz del desarrollo del negocio.DEFINICIÓN DEL PRECIO Y GENERACIÓN YDESTINO DE LA GANANCIAAl hablar de negocios en el área social, muchas organizaciones de la sociedad civil se refierena la necesidad de romper con modelos vigentes de comercialización y la importancia de quebrarparadigmas. Conforme a lo reflexionado, los negocios que desarrollan se basan en losvalores éticos que rigen a la organización y están comprometidos con el desarrollo social dela comunidad y el respeto a sus tradiciones y modos de trabajar.• Definir un precio, por ejemplo, tiene implicancias complejas que van más allá delanálisis de la estructura de costos, del valor de mercado del producto y de lacompetencia; en las organizaciones que trabajan con negocios con impacto socialtambién existe la preocupación por poner un precio a un producto o servicio demanera que sea justo y accesible a un mayor número de personas.• Otro aspecto importante en la definición del precio es priorizar a las personas involucradasen la cadena de producción. Además de una remuneración justa, lo que se buscaes la generación de nuevas oportunidades de inserción social a través del trabajo,propiciando la democratización de su gestión, la valoración de las relaciones decooperación, la distribución de la ganancia y el fortalecimiento del desarrollo localsustentable. Para eso, muchas organizaciones generan un diálogo con la comunidad,involucrando también al líder de la comunidad en los procesos internos de la organización.Así, la definición del precio se torna colectiva, teniendo en cuenta todos los aspectosanteriormente mencionados."Es preciso cobrar el valor de mercado incluyendo el valor del trabajo social que haypor detrás"• La definición del precio de un producto o servicio también incluye una reflexión sobrequién lo consumirá. Muchas organizaciones ofrecen productos accesibles solamente apersonas de nivel adquisitivo medio-alto, porque la producción artesanal en generaltiene mayores costos. Esto causa cierto grado de disconformidad en las organizaciones,que sostienen que viabilizar el acceso de productos y servicios de calidad a cualquierpersona también debería hacer parte de las premisas de un negocio social.Una organización participante del Premio en el 2002 adoptó una solución innovadorapara que su servicio abarcase a todos los niveles de ingresos: ofrece educación musicalpara sus clientes, y cobra un valor adicional a los alumnos de nivel de ingreso más altopara que ellos subsidien a los alumnos de menores ingresos. De esta manera, todospueden tener acceso al mismo servicio.Otra forma de definir el precio fue la de Ideas - Instituto para o Desenvolvimento deEnergias Alternativas e de Auto-Sustenatabilidade de Brasil. Ofrece servicios deelectrificación para comunidades rurales de bajo ingreso por medio de la venta e instalaciónde paneles de energía solar domiciliarios. Por ofrecer un servicio con tecnologíaLA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES27

innovadora y atender zonas alejadas y de difícil acceso, su mayor preocupación eragarantizar que el precio del servicio fuese accesible a su público sin aumentar el gastomensual de las familias. Inicialmente, realizó un estudio de mercado para calcular suprecio. Para eso, determinó que el precio de su servicio debería ser menor al gasto enel que las familias ya incurrían con otras fuentes no renovables de energía -querosene,gasoil, velas y pilas- que dejarían de ser utilizadas con la instalación del panel solar.Además de eso, el comprador del panel también podría pagar con productos agrícolas.De esta manera, respetando el poder adquisitivo de sus clientes, Ideaas creó un sistemainnovador de consorcio que garantizó la venta de los paneles a un gran número de familias.En este caso, para determinar un precio justo y viable, fue necesario recorrer los datos delestudio de mercado - los precios de mercado para productos semejantes, el perfil delcomprador y su nivel de ingreso y hábitos de consumo.Muchas veces, es el consumidor el que desconoce las especificidades de los productos yservicios ofrecidos por organizaciones de la sociedad civil. Esto lo lleva a esperar que lasorganizaciones sociales ofrezcan sus servicios gratuitamente o que comercialicen susproductos a precios muy bajos. En tanto que en su inmensa mayoría, estos productospreservan el medio ambiente y rescatan tradiciones locales, cuidan que las relaciones detrabajo sean las adecuadas y que los productores reciban una remuneración justa, entre otrosaspectos. Por eso, para orientar al consumidor, las organizaciones tratan de invertir enestrategias de comunicación que expliquen la procedencia y los procesos de produccióninvolucrados, evidenciando la real naturaleza de lo que se está ofreciendo.En relación a la generación de ganancias, uno de los principales cuestionamientos serefiere a la capacidad de una organización de la sociedad civil de tener excedentes financieros.Esto está vinculado a que muchas de ellas inician sus negocios sociales con una inversión iniciala fondo perdido que no se contabiliza en los resultados financieros del negocio. Laexperiencia de algunos participantes del Premio demuestra que, a pesar de que inicialmentese necesita un aporte, en poco tiempo muchos negocios alcanzan autonomía financiera.Incluso, un negocio bien implementado puede sorprender con ingresos que superan lasexpectativas.RELACIONES DE TRABAJOEste es uno de los aspectos en donde las organizaciones enfrentan sus mayores dilemas. Lasrelaciones de trabajo tienen varias dimensiones: eficiencia en la productividad, remuneración,volumen y ritmo de la producción, ajuste entre oferta y demanda, capacitación de personas yvaloración de la nueva fuerza de trabajo.• El concepto de eficiencia productiva es distinto en el sector social que en el sectorprivado. Ciertas variables inherentes a la comercialización de un producto o servicio-gastos, costos y volumen de producción- son medidas racionales y objetivas, con unenfoque eminentemente cuantitativo. Pero las organizaciones que implementannegocios sociales también deben considerar parámetros que con frecuencia seconsideran subjetivos: el aumento de la autoestima y de la calidad de vida pasan aser indicadores de la eficacia social del negocio, fundamental para indicar su éxito.¿Cómo lidiar con diferencias de productividad? Una artesana produce diez bolsas pordía, en tanto que otra produce sólo cinco. La organización no puede ofrecer unaremuneración menor a la artesana que produce cinco bolsas porque sabe que ella sufrede violencia doméstica, lo que afecta su desempeño en el trabajo. Por un lado, los

costos de producción aumentan, pero por otro, el impacto producido por el trabajoen la calidad de vida de esa artesana es mucho mayor"• En relación a la remuneración de los prestadores del servicio, muchas organizacionessostienen que el valor del trabajo debe ser determinado por la propia comunidad.Una de las organizaciones finalistas del Premio relató una relación interesanteentre la generación de ganancias y la remuneración individual de sus productores.Cuando la demanda aumenta, en vez de incrementar el ingreso individual de aquellosque ya están trabajando en la producción, la comunidad opta por incorporar nuevosartesanos. De esta manera, hay un aumento en la distribución de los ingresos,ampliando el impacto del negocio en la comunidad."Nosotros no empleamos personas para hacer bolsas, nosotros hacemos bolsas paraemplear a personas."• Otro aspecto está vinculado a la capacitación de las personas para implementarel trabajo. Estructurar el equipo que gerenciará el negocio social tiene un desafíointeresante: esos profesionales, idealmente, deben tener tanto conocimientos en elárea social como habilidades comerciales. Algunas organizaciones lo resuelvencapacitando a sus propios equipos en gerenciamiento de negocios. Otras prefierencontratar personas con experiencia previa en negocios para asegurar la implementación;en este caso, los nuevos contratados se comprometan a capacitar al resto delequipo de la organización en negocios, mientras que el equipo existente es responsablede transmitir los valores y la mística de la organización, garantizando la alineacióndel negocio con los objetivos sociales que lo crearon.• Los negocios con impacto social también tienen la posibilidad de valorizar el rol delos jóvenes, de las mujeres, de las personas con discapacidad como fuerza detrabajo en las comunidades, y su inclusión en el mercado de trabajo puede tenerotras dimensiones culturales importantes. En algunas comunidades, por ejemplo, elrol de la mujer está restringido a las tareas domésticas, y la simple idea de queempiece a formar parte del mercado laboral genera mucha resistencia, principalmentede su familia. En este contexto, el negocio enfrenta el desafío adicional de tener quemanejar procesos de cambios de cultura y de paradigmas fuertementeconsolidados, que deben ser cuidadosamente evaluados y tratados por la organización.• La cuestión cultural también se presenta cuando definimos el ritmo de producción ode prestación de un servicio, ya que es fundamental tener en cuenta los hábitos yprácticas de la comunidad. Esta preocupación es evidente cuando necesitamosalinear la producción y la demanda. Algunos productos comercializados por organizacionesson artesanías, que siguen tradiciones comunitarias establecidas. Apresurar elritmo de producción de una comunidad significa, en algunos casos, no respetar sutradición, y en algunos otros, no tomar en consideración situaciones de vulnerabilidadque justifican una producción más limitada. El respeto al individuo y la comprensióndel contexto social en el que está inserto es un valor fundamental en eldesarrollo de un negocio con impacto social. La organización tiene allí un nuevodesafío: atender al mercado respetando la cultura de los productores.LA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES29

CASO 6OIBIUNA EXPERIENCIA PRÁCTICADATOS INSTITUCIONALESTemáticaDesarrollo economicoDatos de Contactosandrebaniwa@foirn.org.brEvidentemente, las distintas dimensiones antes mencionadas no se presentan de lamisma forma o en su totalidad para todas las organizaciones que optan por implementar unnegocio social. El camino es siempre individual y depende de un sinnúmero de factoresparticulares de cada una de ellas.La trayectoria de Oibi -Organización Indígena da Bacio do Icana- ejemplifica varios delos aspectos vinculados a la creación de un negocio social. Oibi representa a 17comunidades Baniwa instaladas en un trecho del Río Icana, afluente del Rio Negroen el Amazonas, y tiene como objetivo integrar y fortalecer estas comunidades, promoveracciones para lograr una mejoría en su calidad de vida y el cumplimiento de los derechosconstitucionales asegurados a los pueblos indígenas.Desde hace 2,000 años, los indios Baniwa producen cestos hechos de aruma, unaplanta fibrosa que nace a la vera del río. Este trabajo despertó el interés de varias personaspara comprarlas y revenderlas. A través de una organización aliada (InstitutoSocioambiental), Oibi entró en contacto con una importante casa de decoración quese interesó por el producto.El inicio de la producción, sin embargo, trajo muchos desafíos. Aprender y transferira la comunidad una serie de conceptos esenciales para el mercado, como la calidadde producto y la standarización, y compatibilizar los modos tradicionales de produccióna las necesidades del comprador fueron apenas los primeros. La cestería Baniwa esproducida por docena - doce piezas de diferentes tamaños, encajadas una dentro deotra- teniendo como medida de referencia la palma de la mano del productor. Sinembrago, este sistema no funcionaba para la tienda de decoración, que compra porunidad. Durante un año y medio se discutieron las adaptaciones, que incluyeron visitas alas tiendas y a los depósitos de la empresa; era preciso conocer al cliente y explicarla cultura del productor para intentar llegar a un acuerdo.La solución que se encontró fue crear un modelo con tamaños P, M y G, cada unocon cuatro cestas, lo que permitió mantener el sistema de docena y de medición della tribu Baniwa.La producción sigue un sistema de alternancia entre dos grupos de artesanos. Cadaartesano decide individualmente cuánto va a producir y cuánto tiempo dedicará a esetrabajo, basándose en sus necesidades financieras y sus otras actividades -caza,pesca, visitas a familiares-, definiendo su ritmo de trabajo por su necesidad y disponibilidad,y no por presiones de producción. Los artesanos no se dedican al trabajo de cestería atiempo completo y, muchas veces, involucran también a sus familias en la confección.Producidos artesanalmente hace tantas generaciones, los modelos, las técnicas y lospadrones son tradicionales, y hoy se transmiten a los más jóvenes a través de tallerescreados por la comunidad. El volumen acordado con cada grupo debe ser producido enun mes. Por su parte, la entrega a la tienda se hace cada 90 días, lo que permiteprogramar la producción y un cronograma de entregas.A pesar del éxito de la iniciativa, la relación entre la comunidad y la organización todavíapresenta desafíos, la definición del precio y la remuneración de los artesanos y el destinode la renta generada fueron foco de intensas negociaciones. Buscando valorizar eltrabajo e incentivar una producción de alta calidad, la organización reunió a los artesanospara definir en conjunto un precio justo para el producto y la forma más adecuada depago. El acuerdo determinó que del valor pagado por la tienda de decoración por una

cesta, el 65% se destinará al artesano y el resto a Oibi, que lo utiliza para cubrir los costosde entrega y reinvertir en otros proyectos comunitarios. Como el pago de losproductos se hace cada 45 días, también fue necesario crear un fondo monitoreadopor la propia comunidad. Cada artesano contribuye con el valor de una docena decestas por semestre y utiliza los recursos aplicados cuando lo necesita.Independientemente de la generación de renta, la expectativa de Oibi era mejorar lacalidad de vida de los indios. Hoy, a pesar de que persisten desafíos a ser superados,las comunidades presentan mejores condiciones de educación, salud, capacidad deautosustentabilidad, independencia política y confianza en el futuro, y saben que suparticipación es fundamental para este cambio.LA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES31

LA SUSTENTABILIDAD COMOMARCO DE ACCIÓNUno de los desafíos más grandes que presentan las organizaciones sociales es la sustentabilidad.Ahora bien, primero habría que preguntarse cuál es el sentido de la misma. Muchos autoresabordan este tema centrándose específicamente en la sustentabilidad económica de lasorganizaciones sociales. De este modo la sustentabilidad se reduce a conseguir los fondosnecesarios para seguir existiendo y mantener y hacer crecer el impacto logrado.Si nos centramos en el impacto, inmediatamente nos daremos cuenta que para lograrsustentabilidad, las organizaciones sociales deben primero resolver otras problemáticas.Félix Bombarolo, de la Organización Poleas, reflexionó en el Encuentro Moviliza sobre estasdimensiones. Si asumimos que el principal problema que deben enfrentar las organizacionessociales no se reduce a un tema económico, encontraremos otras dificultades vinculadascon:• El poder: muchas personas que han creado organizaciones funcionan como "dueños"de las mismas, limitando la participación del equipo, los voluntarios e incluso lacomisión directiva. Por ello, uno de los grandes desafíos es evaluar cómo setransita desde un fuerte liderazgo fundacional hasta un funcionamientocolectivo sustentable.• El sentido: varias organizaciones pierden de vista su sentido original y fundante. Deeste modo, la visión y los valores no se traducen en acciones concretas. Como resultado,intentan caminos en el hacer que no las conducen al ideal buscado, generandofrustración por el esfuerzo realizado en vano. Si no revisamos nuestra esenciaen forma periódica para fortalecerla, si no la compartimos constantementecon nuestro equipo, si no alineamos a ella todos nuestros programas, corremosel riesgo de perder el foco original, de promulgar ciertos valores y actuarotros.• Los otros: en varios casos las organizaciones dejan de estar atentas al entorno, seaislan, terminan trabajando solas sin estar seguras de que a alguien le interese lo quehacen o que los beneficiarios estén siendo incluidos en el proceso organizacional.• El fin: en el sector social varias organizaciones adhieren al mito de la vida eterna sindetenerse a pensar quién es el beneficiario de las acciones que desarrollan. Es esencialque la actuación social de una organización responda a una problemática real, yno a la necesidad de la propia organización.De acuerdo a Bombarolo, la importancia está en el sentido de lo que las organizacioneshacen y no en la sustentabilidad per se. Por ello es importante pensar en el quehacer y noen la permanencia de las organizaciones en el tiempo.Como reflexiones finales, Félix agregó: "Si mantenemos latente la fuerza del deseo queda sentido a la organización, existe claridad en la circulación del poder y sostenemosestrecho contacto con los destinatarios de nuestra acción, la organización lograrátransformarse y sostenerse vital en el tiempo...""La construcción de una sociedad más justa, democrática y equitativa, no depende deque las organizaciones se sostengan en el tiempo, sino del sentido de la acción queestas organizaciones promuevan con su acción..."

Para Alberto Croce, Director de la Fundación SES y emprendedor social de Ashoka, "lamayor garantía de sostenibilidad de una organización está en la fidelidad a lapropia misión".Por otra parte, la sustentabilidad no se refiere a una organización sino a una sociedad,por ello debemos ser capaces de buscar nuestra sustentabilidad en nuestra cultura y ennuestra historia.Retomando a la importancia de la misión, es fundamental destacar que cuanto más valor eimpacto social genere la organización, más probabilidades tendrá de ser sustentable.Para ello necesitará de numerosos recursos que se conseguirán en distintas fases:• En una primera instancia, se precisan: ideas y respuestas; saberes y conocimiento;información; tiempo; consenso social comunitario y del equipo; perspectiva decontexto; equipos de trabajo; tecnologías y organización.• En un segundo nivel se pretende obtener el origen de los recursos humanos,materiales, culturales y espirituales, y la posibilidad de generar nuevos modelos parala distribución de las riquezas.• En una instancia más avanzada se necesitan recursos para poder acceder al dinero ypara esto es fundamental el reconocimiento social de la organización, la integridad, lacoherencia y la honestidad.A partir de todo lo expuesto podemos concluir que la sustentabilidad deja de ser un nortea alcanzar, para pasar a ser la consecuencia inmediata de aquellas organizaciones queson fieles a su misión, incluyen a sus destinatarios y desarrollan acciones conotros actores sociales, logrando proyectarse más allá de si mismas.LA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES33

DESAFÍOS PARA ELSECTOR SOCIALA partir de lo reflexionado por diversas organizaciones sociales en el marco de encuentrosorganizados por Ashoka, puntualizaremos algunos desafíos que próximamente tendrán queser observados:Articulación entre sectores: OSC, Estado y Empresas.El trabajo con otros...Es crucial entender la importancia y los beneficios que nacen del trabajo conjunto de las OSCcon otras organizaciones, con el Estado y con el sector privado.Las organizaciones de la sociedad civil se enfrentan al desafío creciente de trabajar con otros.Aquí aparecen dos nuevas dimensiones: la colaboración y los conflictos a manejar. Conquién, cómo, hasta dónde colaborar y por sobre todo, para qué. El trabajar con otros legitimala función social de las organizaciones de la sociedad civil. En este trabajo con otros, lasorganizaciones sociales se encuentran frente a diversos desafíos:• Colaborar con otras organizaciones sociales. Dejar de lado la lógica de lacompetencia para pensar en diversas formas de trabajo conjunto que maximicen elimpacto social y les permitan legitimar su misión. En este sentido, las organizacionesdeberán empezar a pensarse inmersas en un colectivo social mayor a su propiaestructura para generar mayor diálogo e incidencia frente a otros actores.• Intercambiar saberes y habilidades con las empresas. Las organizaciones dela sociedad civil se encuentran en una nueva etapa de relación con las empresas.Ya han dejado de lado la época en la que sólo importaba obtener un donativo.Asimismo, las empresas han dejado de verlas como canales en los que destinardinero sin involucrarse demasiado. Lo importante hoy es generar espacios de participaciónconjunta para discutir temáticas vinculadas a la responsabilidad social y a la manerade relacionarse con los consumidores. Estos puentes tendidos entre las organizaciones ylas empresas generarán un intercambio de miradas enriquecedor para ambas partes.• Lograr incidencia en políticas públicas. La poca incidencia generada hasta elmomento se debe a los esfuerzos individuales de varias organizaciones de la sociedad civil.Con su experiencia, trabajo e inserción en campo, las OSC deben ser tomadas comovoz calificada en el desarrollo e implementación de políticas públicas. Para ello, nadamejor que trabajar en conjunto con otros, comenzar a formar agenda y desarrollaruna posición común frente a diversas temáticas sociales. Esto también se logrará apartir de la gestión conjunta por parte de varias organizaciones de proyectos amayor escala.La gestión de los negocios sociales...• Al avanzar en el desarrollo del negocio, la organización se enfrenta con sus propiaslimitaciones en relación al mercado. Al inicio de la implementación, probablemente elprincipal desafío sea el de la comercialización, hasta que es capaz de ofrecer un productode calidad adecuado a las exigencias del mercado y con precios competitivos.Además de las especificidades vinculadas a la producción comunitaria queya se mencionaron, factores como el tiempo de aprendizaje, la capacidadlimitada de producción, la falta de locales adecuados para la comercializacióny los desafíos de distribución pueden demorar el éxito de los emprendimientossociales.

• Muchas organizaciones enfrentan resistencia de las empresas que consideran que suingreso al mercado es una competencia desleal porque pagan menos impuestos queuna empresa tradicional, o incluso trabajan con personal voluntario.• Superados los desafíos de la comercialización, las organizaciones se topan conbarreras más concretas que evidencian la inexistencia de una infraestructura adecuadapara viabilizar sus actividades de generación de ingresos.• En este sentido, la dificultad de acceso a crédito es uno de los puntos principalesa abordar en estos tiempos. Mientras que el sector privado dispone de muydiversas alternativas de financiamiento para la creación y expansión de sus negocios,esto no ocurre para el sector social. Las organizaciones que implementan negociosenfrentan la falta de capital de giro o las dificultades para obtener financiamiento alargo plazo y con intereses razonables.• Por último, la contabilidad de la venta de productos y/o servicios ofrecidos por lasorganizaciones también presenta un desafío importante, ya que la legislación actualno contempla reglas específicas para reglamentar las actividades comerciales deorganizaciones sin fines de lucro.Fidelidad a la misión de la organización...• Seguramente parecerá el desafío más fácil de cumplir pero realmente representa unreto importante para las organizaciones sociales. Para ello es necesario partir de unapregunta inicial: ¿Los destinatarios de nuestras acciones siguen teniendo lasmismas necesidades por las que trabajamos desde hace años, o ellos y elcontexto han cambiado?.En este sentido es fundamental pensar a las organizaciones no por su permanencia sinopor su legitimidad en el colectivo social atendido, allí estará la verdadera respuesta a estapregunta.Otros desafíos planteados...• La preparación de las organizaciones para la sucesión. Es importante que lasOSCs se preparen para la transición entre un director ejecutivo y otro, o para cambiosimportantes en el Consejo de Administración. Esto se logrará si se mantiene unacomunicación abierta y transparente con todos los miembros de la OSCs y si sedespersonalizan las acciones poniendo a la misión por sobre la relevancia de algunasfiguras de la organización.• Entender el valor positivo del lucro, muchas veces visto como un gran enemigo.Para ello, las organizaciones sociales deberán generar nuevos debates intentandocambiar las reglas de mercado, mostrando a partir de sus propias gestiones y de lasalianzas con otros actores, como esto puede llegar a ser posible.• La inclusión de los destinatarios más allá de lo discursivo. Generar espacios endonde se invite a la participación inclusiva, donde el involucramiento de aquellospara los que trabajamos se base en la educación para su empoderamiento. En estoserá fundamental que los técnicos de las organizaciones aprendan a generar espaciospara que miembros de la comunidad puedan empezar a liderarlos.LA AMPLIACIÓN DE LA BASE DE APOYO CIUDADANO // UN CAMINO HACIA LA SUSTENTABILIDAD Y EL IMPACTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES35

Incorporar la ampliación de base de apoyo ciudadanoa la cultura organizacional...• Hace 10 años casi no se hablaba sobre movilización de recursos. Cuando comenzóa plantearse el tema las organizaciones mostraron resistencia pensando que sólo debíanconcentrarse en su tarea social y que el tema de los recursos debía ser solucionadopor otro. Sin entender que cuando se hablaba de recursos había una referencia muchomayor que a los recursos económicos.La movilización de recursos es una nueva manera de pensar, de generar impactoa partir del desarrollo de nuevos recursos, de conectar actores y de legitimar elaccionar de las organizaciones en la comunidad.Hoy las organizaciones sociales modifican prácticas y conductas, crean alianzas y tiendenpuentes con el Estado y las empresas como forma de construir una sociedad más equitativa yresponsable.Esperemos que estas reflexiones sirvan como aporte al diálogo y al análisis sobre los desafíosque nos aguardan y ocupan.