IV.6 Planeación estratégica

Unidad IV. PlaneaciónIV.5 Herramientas y técnicasde la planeaciónEn la administración existen técnicas variadas para realizar una planeación; a continuaciónestudiaremos las más importantes.Gráficas de GanttLas gráficas de Gantt son gráficas de barras que se utilizan para mostrar las actividadesrealizadas en determinado tiempo, describiendo una serie de actividadessimultáneas. En la gráfica de Gantt, cada una de las barras representa una actividadespecífica y en el eje horizontal se representa el tiempo.La gráfica fue desarrollada por Henry Gantt, de ahí proviene su nombre, comoherramienta para graficar los tiempos. Es práctica para los procesos de planeacióny evaluación de los alcances obtenidos en un proyecto.Una ventaja de esta técnica es que permite ilustrar de manera clara las tareasparalelas que se llevan a cabo en una organización; sin embargo, no es posibledeterminar la dependencia que existe entre éstas.Para generar una gráfica de Gantt en la planeación, es necesario:Característicasde la gráfica de Gantt1.2.3.Identificar las tareas a planear, así como la duración de cada una de éstas.Diseñar una gráfica escribiendo la lista de actividades en la columna de laizquierda (en el eje vertical del gráfico) y las fechas correspondientes a laduración del proyecto en el eje horizontal del gráfico.Determinar las fechas de inicio y fin de cada tarea.89Gráfica de Gantt8/1/0010/1/0012/1/001/31/014/2/016/2/018/2/0110/2/0112/2/012/1/024/3/026/3/02Tarea 1Tarea 2Tarea 3Tarea 4Tarea 5TerminadaRestante

Proceso AdministrativoEvaluación del programa y técnica de revisión (PERT)Características de laevaluación del progresoy técnica de revisión(PERT)Es una herramienta que nos permite medir tiempos y movimientos, en la que sedetermina qué camino seguir para el cumplimiento de los objetivos. En este tipode diagramas, los proyectos pueden organizarse como acontecimientos o tareas.Un acontecimiento es un punto en el tiempo que indica el inicio o el fin deuna o varias tareas. Para ilustrarlos, se han empleado círculos, cuadrados o figurassimilares. En el diagrama de PERT a estos acontecimientos se les conocecomo nodos.Cada nodo está dividido en tres secciones: la parte izquierda señala el númerode identificación del acontecimiento, en la parte derecha inferior se anotael tiempo mínimo de ejecución y en la parte derecha superior se indica el tiempomáximo de ejecución de la actividad. Los tiempos se muestran en la unidadde tiempo.Nodo en una gráfica de PERT190Las actividades se representan mediante flechas entre los nodos, en las quese anota el número de identificación y la duración de la misma. La dirección de laflecha determinará qué acontecimiento debe completarse antes que el otro.Para el diseño de un diagrama de PERT debes estimar con anticipación eltiempo requerido para cada tarea, indicando los tiempos máximos y mínimospara terminarla.Diagrama de PERT2 2 23 5 58 4 49 7 71 0 05 7 710 101011 8 822 10104 2 46 3 57 5 7

Unidad IV. PlaneaciónManualesLos manuales constituyen una de las herramientas de las organizaciones para facilitarel desarrollo de las funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmenteun instrumento de comunicación.Los manuales de Objetivos y Políticas son guías autorizadas dentro de la estructurade un organismo social; contienen un grupo de objetivos a alcanzar acorto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresiónde las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muygenerales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.Este tipo de manuales son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientosque se desarrollan en una organización, facilitando la planeación delas actividades internas porque:Característicasde los manuales1.2.3.4.5.6.La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadasa improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cadamomento, sino que son regidas por normas que mantienen continuidaden el trámite a través del tiempo.Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situacionesen las que pueden surgir dudas respecto a qué área debe actuaro qué nivel alcanza la decisión o ejecución.Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativay evitan la formulación de la excusa del desconocimiento de lasnormas vigentes.Ayudan a la organización a aproximarse al cumplimiento de las condicionesque configuran un sistema.Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcursodel tiempo.Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas.Ventajasde los manuales91IV.6 Planeación estratégicaEl proceso mediante el cual se desarrolla una estrategia se llama planeaciónestratégica, y es la herramienta más importante que aplican los gerentes ensus organizaciones.La planeación estratégica significa adoptar una perspectiva a largo plazo, determinadade acuerdo con las necesidades de cada organización. Las compañíaspapeleras necesitan hacer planes para la adquisición de madera, pensando en unperiodo de 20 a 100 años de crecimiento. Los planes estratégicos tienden a preocuparsemenos por las ventas del próximo mes y a definir planes para la adquisiciónde la materia prima.Un estudio de casi 400 empresas comprobó que 86% de ellas utilizaban plazosde 3 a 5 años, casi el 20% carecía de planes y sólo el 1% planeaba por periodosmayores a 10 años. La extensión de los planes depende de las circunstancias financieras,tecnológicas, mercado lógico y de otra índole.Definición de planeaciónestratégica

Proceso AdministrativoResponsable de la planeación estratégicaPersonal responsablede la planeaciónestratégicaTiende a ser responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel, porque ellos tienen laperspectiva e información financiera para llevar a cabo la planeación.Proceso para la planeación estratégicaPasos para desarrollarla planeaciónestratégica1.2.3.4.5.6.7.Definición de la misión, visión y objetivos de la organización.Análisis ambiental. Los cambios en el ambiente de una empresa puedenplantear oportunidades y peligros, así como la forma en que éstas reaccionanante ellosDiagnóstico organizacional. Se necesitan diagnosticar las amenazas, oportunidades,fortalezas y oportunidades que repercutirán profundamenteen sus planes para afrontar el ambiente.Seleccionar la estrategia más adecuada.Asignar los recursos y organizarlos para que correspondan a la estrategia.Acoplar las políticas funcionales y el estilo administrativo a la estrategia.Cerciorarse de que la estrategia y su realización cumplan con los objetivos.92Elementos importantesen la planeaciónUna vez que se concluye el punto numero siete debemos regresar al numerouno. El proceso de la planeación estratégica comprende el análisis de estos ambientesen cuanto a las amenazas y oportunidades, así como al diagnóstico de lasfuerzas y debilidades de la empresa. También incluye la elección de diversas estrategias.Todo esto se debe de diseñar con la finalidad de contribuir al logro de lamisión y los objetivos.En la planeación estratégica es importante hacer notar la importancia de políticas,reglas y procedimientos como una forma de darle dirección a las decisionestomadas por la organización.Dentro de la planeación estratégica se señalan tres partes importantes:• Las políticas.• Los procedimientos.• Las reglas.

Unidad IV. PlaneaciónLas políticasLas políticas son pautas para la toma de decisiones; contienen un objetivo y guíana los gerentes y empleados a su obtención en situaciones que exigen dirección ysensatez. Las políticas aparecen en dos formas: explicitas e implícitas.Definición de políticas• Políticas explicitas: formulaciones escritas u orales que proporcionan alos encargados de tomar decisiones, la información necesaria para escogerentre alternativas u opciones.• Políticas implícitas: no se declaran en forma oral o escrita. Pueden existirde manera verbal. Por ejemplo, si una empresa es muy pequeña, queel dueño actúe de cierta manera se convierte en la forma de actuar de laorganización.Las políticas ayudan a dirigir la toma de decisiones de una empresa.Los procedimientosLos procedimientos son guías para actuar o métodos para llevar a cabo las actividades.Un aspecto común en la mayoría de las empresas es que cuentan con unmanual o un conjunto de ellos de procedimientos ordinarios de operación.Las reglasLas reglas son órdenes autoritarias de pasos a seguir o una simple prohibición formuladade una acción o exigencia que debe de cumplirse. Por ejemplo, “no fumardentro de las oficinas".Definiciónde procedimientosDefiniciónde reglas93IV.7 Análisis FODAEl análisis FODA es una técnica de valoración de las potencialidades y los riesgosorganizacionales y personales, respecto a la toma de decisiones y al medio queafecta. Las siglas significan:• Fortalezas.• Oportunidades.• Debilidades.• Amenazas.La esencia de cualquier esfuerzo de planeación estratégica es conocida comoanálisis FODA, pues requiere que los gerentes evalúen las fortalezas, debilidades,oportunidades y amenazas a fin de identificar un nicho que la organización puedaexplotar. Debido a que el ambiente de una organización define en gran medidaDefiniciónde FODA

Proceso Administrativolas opciones de la administración, una estrategia exitosa será aquella que se alineebien con el ambiente. La empresa debe de estar consciente del ambiente que lerodea y de las tendencias que podrían afectarla.Este estudio se lleva a cabo para determinar en qué situación se encuentrala empresa para poder empezar a planear hacia donde se dirigen los esfuerzos através de la detección de áreas de oportunidad.Se llevan a cabo dos procesos de identificación:94Procesos paraidentificar la situaciónde la empresaImportanciade los recursosy habilidadesde la empresa• Identificación de oportunidades y amenazas externas: las organizacionesevalúan lo aprendido en la exploración del ambiente, en términosde oportunidades que la organización pueda explotar y de amenazas queenfrenta. Hay que tomar en cuenta que el mismo ambiente puede presentaruna oportunidad para una organización y una amenaza para otra,dentro de la misma industria, en parte, debido a sus diferentes recursos.• Identificación de fortalezas y debilidades de la organización: unavez analizado el ambiente, los gerentes necesitan ver hacia el interior desu organización. ¿Qué habilidades y capacidades tienen los empleados de laorganización?, ¿cuál es la posición de efectivo de la organización? ¿ha tenidoéxito en desarrollar nuevos e innovadores productos?, ¿cómo percibenlos consumidores la organización y la calidad de sus productos y servicios?Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organización, no importacuan grande y poderosa sea, está restringida de alguna manera por los recursos yhabilidades que tiene disponibles. Pongamos un ejemplo: un pequeño fabricantede automóviles, como Alfa Romeo, no puede empezar a producir minivans simplementeporque la gerencia ve oportunidad en ese mercado. La empresa no tienelos recursos para competir exitosamente en el mercado de minivans contra empresassimilares como Chrysler, Ford, Toyota y Nissan.El análisis de los recursos de la organización llevará a la gerencia a evaluar demanera clara las fortalezas y debilidades de la empresa, y así identificar la competenciadistintiva de la organización, es decir las habilidades únicas y los recursosque determinan las armas competitivas de la organización.Característicasde las estrategiasTipos de estrategias a seguir• Crecimiento: significa incrementar el nivel de operaciones de una organización,las medidas serían expandir los ingresos, incluir más empleados,incrementar la participación en el mercado.• Estabilidad: algunas empresas creen que el futuro está asegurado con labúsqueda de una estrategia de estabilidad, esto significa ausencia de cambiossignificativos.• Adelgazamiento: estrategia para seguir en el mercado y no desaparecer.• Combinación: es cuando una empresa se diversifica y tiene varios giros,en algún producto puede tomar una decisión y en otro producto cambiarla estrategia.

Unidad IV. PlaneaciónIV.8 Toma de decisionesLa toma de buenas decisiones se basa tanto en la detección y definición oportunadel problema como en la elección de la solución correcta. El responsable de latoma de decisiones en una organización debe considerar el aspecto racional al ejecutarsu tarea. Es decir, dentro de las restricciones específicas, él o ella hacen eleccionesconsistentes que aumentan el valor. Estas elecciones se realizan siguiendoun modelo de seis pasos.Característicasde la tomade decisionesEl responsable de la toma de decisionesEs importante determinar desde el inicio en qué momento las decisiones deberánser tomadas por los gerentes de alto nivel, cuándo por los de nivel medio,cuándo por los supervisores de primera línea y, por último, cuándo por los empleadosoperativos.La creencia de que dos cabezas son mejor que una ha sido aceptada durantemucho tiempo; esta creencia se ha divulgado a tal grado que, hoy en día, muchasdecisiones dentro de la organización se toman en grupos (a veces llamados equiposo comités). Una ventaja de la toma individual es la rapidez. Un individuo notiene que citar a una reunión ni consumir tiempo discutiendo varias alternativas.Por lo tanto, cuando se necesita tomar una decisión rápidamente, es preferible queuna persona sea la responsable.Sin embargo, la toma de decisiones por grupo permite generar una mayor informacióny tener conocimientos más completos. Al agregar los recursos de variosindividuos, los grupos aportan más al proceso de toma de decisiones, proporcionandoheterogeneidad al proceso. La evidencia indica que un grupo casi siemprerinde más, incluso en comparación con el mejor individuo. De esta manera, losgrupos generan decisiones de alta calidad.El momentoy la persona indicadapara la tomade decisionesLa toma de decisionesindividual y colectiva95Modelo para la toma de decisiones1. Definir el problema. Un problema existe cuando hay una discrepanciaentre un estado de asuntos existente y uno deseado. Muchas malas decisionespueden suscitarse por descuido de quien detectó el problema o poruna definición equivocada de éste.2. Identificar los criterios de decisión. Son importantes para solucionardicho problema. En este paso, el encargado de tomar una decisión determinaqué es relevante en este proceso. Aquí se incorporan al proceso losintereses, valores y preferencias personales de quien decide. Identificar losprocesos es importante, porque aquello que para una persona es relevantepara otra podría no serlo. También debe tomarse en cuenta que cualquierfactor no identificado en este paso es considerado como irrelevante por elresponsable de tomar las decisiones.3. Asignar a los criterios identificados la prioridad correcta en la decisión.Los criterios identificados casi nunca tienen la misma importancia.Característicasdel modelo parala toma de decisiones

Proceso Administrativo96Premisas del modelode toma de decisionesAsí, el tercer paso requiere que quien toma las decisiones pondere los criteriospreviamente identificados para asignar a éstos la prioridad correctaen la decisión.4. Determinar alternativas. El cuarto paso requiere que el responsable dedecidir genere posibles alternativas que pudieran tener éxito para resolverel problema. En este paso no se ha hecho intento alguno por valorar lasopciones, sólo se enumeran.5. Tomar decisiones analizando y evaluando de forma crítica las alternativas.Una vez que se han generado las alternativas, el encargado de tomarla decisión debe analizar y evaluar de manera crítica cada una de ellas.Esto se hace clasificando cada alternativa en cada criterio. Las fortalezasy debilidades de cada alternativa se hacen evidentes cuando se comparacon los criterios y ponderaciones establecidos en los pasos dos y tres.6. Calcular la decisión óptima, mediante lo que se conoce como valoresperado. En esencia, requiere que el encargado de tomar las decisionesmultiplique la efectividad esperada en cada opción por la ponderación decada criterio y lo multiplique a su vez por la clasificación de cada criteriopara cada alternativa. La alternativa con el valor más alto es la óptima.El modelo racional de toma de decisiones que acabamos de describir contieneseis premisas:1. Claridad en el problema. El problema es claro y sin ambigüedades. Seda por sentado que el encargado de tomar decisiones cuenta con informacióncompleta acerca de la situación de la decisión.2. Opciones conocidas. Quien toma las decisiones puede identificar todoslos criterios relevantes y enumerar las alternativas viables. Además, tieneconciencia de todas las posibles consecuencias de cada alternativa.3. Preferencias claras. Los criterios y las alternativas se pueden clasificar ysopesar para reflejar su importancia.4. Preferencias constantes. Los criterios específicos de decisión son constantesy el peso asignado a ellos permanece estable con el tiempo.5. No hay restricciones de tiempo ni de costo. El encargado de decidirpuede obtener información completa acerca de los criterios y alternativas,porque se da por sentado que no hay restricciones de costo ni de tiempo.6. Máxima recompensa. El encargado de tomar la decisión escogerá la alternativaque produzca el valor percibido más alto.Implicacionesde la incertidumbrey el riesgoIncertidumbre y riesgoUna de las tareas que presenta mayor reto para alguien encargado de tomar decisioneses la de analizar las alternativas. En algunos casos las decisiones se tomanen condiciones de certidumbre, esto significa que el encargado de tomar una decisiónconoce por adelantado el resultado de su elección.La condición con la cual resulta más difícil tomar decisiones es la incertidumbre.En esta situación, los responsables no cuentan con la información suficiente

Unidad IV. Planeaciónpara tener claras las alternativas o estimar su riesgo, así que se basan en su intuicióno en su creatividad.CreatividadEl responsable de tomar decisiones racionales necesita creatividad; es decir, capacidadpara combinar ideas de manera única o de hacer asociaciones inusualesentre ellas. La creatividad permite, a quien toma las decisiones, apreciar y comprenderen su totalidad un conflicto, además de detectar problemas que otros nopueden ver. Sin embargo, el valor más obvio de la creatividad consiste en ayudar alresponsable de decidir a identificar las alternativas viables.Importanciade la creatividad en latoma de decisionesAnálisis cuantitativoEn el desarrollo de las herramientas racionales y analíticas para valorar más objetivamentelas alternativas de decisión, se emplean algunas herramientas como lasque se mencionan a continuación:• Análisis del punto de equilibrio. Se refiere a cuánto debe de vender unaorganización para no tener ni pérdidas ni ganancias.• Rendimiento sobre la inversión. Esta es una herramienta que nos informa,en caso de iniciar con un proyecto o una empresa nueva, de cuántoserá la utilidad que se puede generar.• Análisis marginal. Esta herramienta sirve para optimizar los costos.• Teoría de juegos. Éste es un modelo matemático que nos sirve para licitarcontratos, negociar acuerdos laborales, desarrollar planes de expansión,etcétera.• Programación lineal. Utiliza técnicas gráficas para solucionar en formaóptima la distribución de los recursos.• Teoría de colas. Herramienta muy útil que sirve para equilibrar el costode tener una línea en espera contra el costo de servicio de mantenerdicha línea.97

Proceso AdministrativoReactivos de autoevaluaciónInstrucciones: Selecciona la respuesta correcta:1. Es una herramienta de planeación que utiliza un gráfico de barras para señalar las tareas y los tiemposde ejecución:a) La planeación estratégica b) El modelo de toma de decisiones c) La gráfica de Gantt2. Se refiere(n) a las pautas para la toma de decisiones que sirven como guía al responsable de unaorganización y que contienen un objetivo:a) La misión b) Las políticas c) Los procedimientos3. La identificación de fortalezas y debilidades es un elemento de:a) los manuales. b) la toma de decisiones. c) el análisis FODA.4. La toma de decisiones en una organización se puede hacer:a) individual o grupalmente. b) gerencialmente. c) por cualquier persona.985. Cuando se toman decisiones en condiciones de certidumbre:a) no existe la suficiente informaciónal respecto.6. El rendimiento de la inversión es:b) el responsable conoce conanticipación el resultado de suelección.c) existe un riesgo.a) un elemento de la planeaciónestratégica.7. Las guías autorizadas por una organización que comprenden los objetivos a alcanzar, clasificados pordepartamento, y que en ocasiones incluyen reglas son:a) técnicas de evaluación del b) la planeación estratégica. c) los manuales.programa y técnica de revisión.8. El primer paso para la planeación estratégica es:b) una etapa del proceso de planeación.c) una herramienta para valoraralternativas durante la toma dedecisiones.a) definir la misión, la visión y losobjetivos de la organización.b) asignar los recursos. c) diagnosticar la organización.9. Tres elementos importantes de la planeación estratégica son:a) Oportunidades, Amenazasy Debilidades.b) Procedimientos, Reglasy Políticas.c) Misión, Visión y Objetivos.10. El elemento necesario para aquellos que toman decisiones, con el fin de identificar distintas alternativas yver otras que los demás no pueden es:a) la incertidumbre. b) la creatividad. c) el riesgo.

Unidad IV. PlaneaciónGlosarioIncertidumbre: Situación de conocimiento o de información imperfecta e incompletaen que se mueve el responsable de la toma de decisiones respectoa su entorno y posibles desenlaces.Políticas: Guías para orientar la acción; criterios o lineamientos generales a observaren la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otravez en el ambiente de una organización.Creatividad: Actitud o capacidad de las personas para formar combinaciones,donde relacionan o reestructurar elementos de la realidad, logrando productos,ideas o resultados a la vez originales y valiosos.Fuentes de informaciónGarza, J. (2002). Administración contemporánea. México: McGraw Hill.Hampton, David (1989). Administración. México: McGraw Hill.Robbins, S. (1998). La administración en el mundo de hoy. México: PearsonEducación.Thompson, Stricklan (2004). Administración estratégica. México: McGraw Hill.Tomasini, Alfredo Acle (1989). Planeación estratégica. Control total de calidad.México: Grijalbo.99

Proceso AdministrativoPanel de verificaciónInstrucciones: Selecciona la respuesta correcta:1. Es una herramienta de planeación que utiliza un gráfico de barras para señalar las tareas y los tiemposde ejecución:a) La planeación estratégica b) El modelo de toma de decisiones c) La gráfica de Gantt2. Se refiere(n) a las pautas para la toma de decisiones que sirven como guía al responsable de unaorganización y que contienen un objetivo:a) La misión b) Las políticas c) Los procedimientos3. La identificación de fortalezas y debilidades es un elemento de:a) los manuales. b) la toma de decisiones. c) el análisis FODA.4. La toma de decisiones en una organización se puede hacer:a) individual o grupalmente. b) gerencialmente. c) por cualquier persona.1005. Cuando se toman decisiones en condiciones de certidumbre:a) no existe la suficiente informaciónal respecto.6. El rendimiento de la inversión es:b) el responsable conoce conanticipación el resultado de suelección.c) existe un riesgo.a) un elemento de la planeaciónestratégica.b) una etapa del proceso de planeación.c) una herramienta para valoraralternativas durante la toma dedecisiones.7. Las guías autorizadas por una organización que comprenden los objetivos a alcanzar, clasificados pordepartamento, y que en ocasiones incluyen reglas son:a) técnicas de evaluación delprograma y técnica de revisión.b) la planeación estratégica. c) los manuales.8. El primer paso para la planeación estratégica es:a) definir la misión, la visión ylos objetivos de la organización.b) asignar los recursos. c) diagnosticar la organización.9. Tres elementos importantes de la planeación estratégica son:a) Oportunidades, Amenazasy Debilidades.b) Procedimientos, Reglasy Políticas.a) la incertidumbre. b) la creatividad. c) el riesgo.c) Misión, Visión y Objetivos.10. El elemento necesario para aquellos que toman decisiones, con el fin de identificar distintas alternativas yver otras que los demás no pueden es: