un nuevo mundo: construyendo la empresa del futuro - revista iese.

120REVISTADE ANTIGUOSALUMNOSEnero-Marzo 2011www.iese.eduAntonino Vaccaro y Alberto RiberaDivulgación estratégicade la informaciónPablo MaellaMejorando laeficacia personalÁfrica AriñoAlianzas conEmprendedoresUN NUEVO MUNDO:CONSTRUYENDO LAEMPRESA DEL FUTURO

Las casas serán inteligentes.Las energías, renovables.Los coches, eléctricos.Y las Réflex seráncomo ésta.NuevaSony A55La cámara digital que inicia una nueva era.Con tecnología de espejo translúcido· Alta velocidad de disparo, hasta 10fps*.· Grabación Full HD con rápido enfoque.· Fotos panorámicas en un clic.· Visor electrónico.www.sony.es/A55“Sony”, “make.believe”, y sus logotipos son marcas registradas de Sony Corporation. *10 frames por segundo en A55.

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS120Enero-Marzo2011www.iese.edu/alumniÍndice de AlumniAbad, Antonio (PDG-2-09) .......... 80Alonso Puig,Fernando (EMBA ’97) ............... 80Arias, Paloma (EMBA ’90) ........... 80Arpí, Joaquín (PDD-1-05) ........... 80Arroyo, Félix (PDD-3-10) ............ 80Bardají, Javier (PDD-IV-95)........ 58Bercial, Jaume (PDG-1-08) ......... 80Bergera, Carlos (PDG-III-91) ....... 44Bernal, Antonio (PDD-V-98) ....... 80Blakely, Brian (MBA ’99) .............. 92Bonals, Jaume (PDG-1-08) ......... 80Botet, Pere (PADE-I-94) ............... 36Boza, Jordi (PDD-5-03)................ 80Brossa, Jordi (EMBA ’09) ............. 80Bruijn, Edwin de (MBA ’01) ........ 92Burgos, Rafael (PDD-E-05) ......... 80Cárdenas, Andrés (PDG-I-97) ..... 80Caro, Pedro (EMBA ’00) ................ 80Casabella,Francesc (PDG-1-08) ................ 80Casellas, Jordi (PDD-4-07) ......... 80Castaños, Mariano (PDD-C-10) .. 80Clavijo,José Antonio (PDD-E-05) ....... 80Coll, Joan (PDD-III-89) ................. 80Colón, Cristobal (PDG-I-98) ........ 80Costa, Carolina (MBA ’10) ............ 36Costa, Miquel (PADE-1-07) ......... 80Delgado, Francisco (PDD-C-10) .. 80Detry, Nathalie (PDG-1-08) ........ 80Espinosa, Jesús (EMBA ’89) ........ 80Estévez, Adolfo (PDG-B-05) ....... 80Evan, Paulino de (PDG-2-09) ..... 80Falgueras,Joaquim (PDD-I-98) ................. 36Fité, Rosa M. (MBA ’88) ................ 57Gil, Pedro (EMBA ’89) ................... 80Ginebra, Gabriel (MBA ’88) ......... 86Gispert, Eva (PDD-3-02) .............. 80González-Barros,Antonio (PADE-I-01) ................ 36Graf, Leonhard (MBA ’06) ............ 92Grau, Marta (PDD-2-07)............... 80Koelewijn, Jérôme (MBA ’96) .... 92Lagarrigue,Emmanuel (AMP ’10) ............... 59Lee, Didac (PDG-1-08) .................. 36López-Sautés,Xavier (PDD-3-02) .................... 80Mas, José Manuel (PADE-I-00) .. 80Marcellés, Rosó (PDG-1-08) ....... 80Martí, Albert (MBA ’96) ................ 80Martí, Jordi (PDD-V-98) ............... 80Martín, Luis (MBA ’85) .................. 43Mir, Sarai (PDD-4-07) ................... 80Navarro, Salut (MBA ’90) ............. 80Nueno, Carlos (MBA ’99) .............. 36Núñez, Ignacio (PDG-B-04) ......... 66Oliveras, Santiago (PDD-2-07) .. 80Ortín, Francisco (PDD-4-09) ....... 80Pace, Alan (MBA ’94) ..................... 80Parera, Baltasar (MBA ’00).......... 80Pascuas, Beatriz (PDD-1-05) ..... 80Poyatos,Juan Miguel (EMBA ’98) .......... 80Poujade, Sheldon (MBA ’99) ....... 92Powell, Evan (G-EMBA ’08) ......... 36Relats, Javier (MBA ’97) .............. 36Roqueta, Àngels (PADE-1-07) .... 80Ros, Anna (PDG-1-05) .................. 80Rovira, Cristian (PDD-1-06) ....... 80Rubiralta,Francisco (PDG ’69) ................. 80Rufini, Giulio (PDG-1-10)............. 80Saballs, Martí (EMBA ’00) ............ 80San Segundo,Jesús (PDD-E-09) ...................... 80Santamaría,Ricardo (PDG-1-10) .................. 80Scharfhausen,Paloma (MBA ’96) ..................... 80Sendra, Roger (PDD-5-09) .......... 80Serrano, Javier (PDD-E-05) ........ 80Strümer, André (MBA ’05) ........... 80Subirats, Marc (MBA ’99) ............. 36Tarín, Santiago (PADE-1-02) ...... 80Vallejo, Francisco (PDG-II-85) .... 80Vilanova, Núria (PADE-II-99) ..... 61Villares, Domingo (PDG-II-85) ... 80Vivas, Manel (PDD-4-09)............. 80Yepes, Carlos R. (Global CEOProgram Latinoamérica ‘10) ... 80La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.En el próximonúmeroRE-INVENTORESALUMNI QUE ESTÁN CONSTRUYENDOSU PROPIA HISTORIAProf. Cósimo ChiesaReflexiones comerciales ante lacrisis: 50 claves para mejorarProf. Víctor Martínez de Albéniz¿Cómo optimizarla cartera de proveedores?Entrevista conMaría del PinoVelázquez (MBA ‘91)6 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

El primer paso parahacer realidad tu vocaciónTúMundo profesional> 1.475 convenios con empresas> 138 convenios de intercambio internacional> Alumnos procedentes de más de 65 nacionalidades diferentes> Más de 1.200.000 € en becas, ayudas y descuentos> Más de 150 programas de másters, postgrados y formación continuaGRADOS: MEDICINA • ENFERMERÍA • FISIOTERAPIA • ODONTOLOGÍA • ARQUITECTURA • COMUNICACIÓN AUDIOVISUAL • PUBLICIDAD YRELACIONES PÚBLICAS • PERIODISMO • ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS • DERECHO • CIENCIA POLÍTICA Y GESTIÓN PÚBLICA• HUMANIDADES Y ESTUDIOS CULTURALES • EDUCACIÓN INFANTIL • EDUCACIÓN PRIMARIA. LICENCIATURA: CRIMINOLOGÍA (2º CICLO).www.uic.es

Índice de empresasAegis Media ..........58, 80AESE .................................70Addecco ..........................58Addiopizzo ....................22Advance Medical ........36AEC Partners ................57Aïta ...................................36Akzo Nobel ....................80American Express ......88Amgen .............................57Angola Schoolof Management .....70Antena 3 TV ..................58Axesor .............................80Banco Santander ........54Banco de Sabadell .....54BBVA ................................54Bluespace ......................36BNP Paribas ..................36Boston ConsultingGroup .........................88Boston UniversitySchoolof Management .....96Bufete ConesaAsociados .................36Build Your Dreams.....44BuyVIP ............................43Caja Madrid...................54Caja Navarra.................54Cap Gemini ....................44Caprabo ..........................36Carnegie MellonUniversity ................80CEIBS ...............70, 92, 96Celsa .................................80Circutor ...........................36Cisco Systems ..............92Citi .....................................92Cobega ............................80Codorníu ........................80Ernst & Young ......36, 54ESB Cars .........................44EyeOS ..............................36Gallina Blanca ..............34GeorgetownUniversity ................78GlaxoSmithKlineBiologicals ................92Globis BusinessSchool ........................92Google .............................44GreenMobility ..............44Greenpeace ...................64Grifols ..............................57GrupoBancolombia ...........80Grupo Intercom ...........36Grupo SIFU ....................80Grupo VolskwagenF.C. Barcelona .......34, 70F.C. BayernMünchen ...................26Facebook........................58Farmaindustria ............57Flamagas ........................80Florida StateUniversity ................60Frit Ravich .....................36Harvard BusinessSchool ................80, 96Iberdrola ........................44IBM ...................................12Impact Media ...............36InderhabsInvestments ............36Inidium ............................36Inspirit .............................36Institut des HautesÉtudes enManagement ...........70InterAmerican DevelopmentBank ................92IOR Consulting .............80ISEM Fashion BusinessSchool ........................80Johnson & Johnson ...44Kennedy School ofGovernment ............59KTC&R Global ...............80Kubiwireless .................36Lagos BusinessSchool ................61, 70Lancaster UniversityManagementSchool ........................60LinkedIn .........................58Lloyds Banking CorporateMarkets ............92ManchesterUnited F.C. ................26MDE BusinessSchool ........................61Medtronic ......................44MierComunicaciones ....36MorganStanley ...............44, 92La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.Nakami ...........................36Nestlé ..............................12Nexenta System ..........36Nissan ..............................44NorthGateArinso ........80NovartisFarmacéutica ..........57PDG ExecutiveConsultants ..............80PricewaterhouseCoopers .....................80Privalia ...........................43PRS InvestmentAdvisory ...................36Reig Capital Group .....36River Simple .................44Sagardoy Abogados ..58Sandoz ............................57Sara Lee ..........................80Schneider Electric ......59Seat...................................44Siemens ..................12, 57Stanford BusinessSchool ........................80Strathmore BusinessSchool ........................70Tango/04........................36TataCommunications ...34Tata Motors ...................44Tealosophy ....................92Telemadrid ....................80Tesla Motors .........44, 92The WhartonSchool ....................... 34Think ................................44Tous ..................................80Toyota .............................44TriVest .............................80Twitter .............................58Unísono Solucionesde Negocio ...............36Universidad Complutensede Madrid ....54Universidad deNavarra .....12, 78, 86Universidad delNilo ..............................70Universidad deValencia .....................86Universitat Politècnicade Catalunya ...........80University of Texas ...60Xing ..................................58Control de difusión35.263Tirada30.131 (Edición castellana)5.131 (Edición inglesa)DirectorAntonio ArgandoñaEditoraMercedes CastellóRedactora jefeAïda RuedaEdición en inglésStephen BurgenDirector de arteAlberto Anda(banda@meanings.es)ColaboracionesCristina Aced, Clara Castillejo, NicholasCorbishley, Tomás Crespo, Ángela Martín,Alberto de Olano, Javier Pampliega, LarisaTatge, Miquel Utset, Mª del Mar VallsSecretaría de redacciónAlejandra ArrochaFotografíaJavier AriasJordi EstruchMiquel LlonchPili MartínezRoger RoviraFotomobil.comDiseño y maquetaciónBelén SanzJavier MartínezMeaningsIlustracionesLuciano Lozano(www.ilustracionesposibles.blogspot.com)Corrección de estiloCAJA ALTA Servicios Editoriales(www.cajaalta.es)PublicidadIESE Business SchoolAvd. Pearson, 2108034 BarcelonaTel.: 93 253 42 00E-mail: revista@iese.eduFotomecánicaAnmarImpresiónTugrupográficoEditaEstudios y Ediciones IESE, S.L.Depósito legal: B.23.746-1963ISSN: 1138/2333La responsabilidad por las opinionesemitidas en los artículos publicadoscorresponde exclusivamente a sus autores.Se autoriza la publicación de los artículos deesta Revista indicando su procedencia.IESE/Universidad de NavarraRevista de Antiguos AlumnosAvda. Pearson, 21. 08034 BarcelonaTel.: 93 253 42 00 • Fax: 93 253 43 43Cno. del Cerro del Águila, 3Ctra. de Castilla, km 5,180. 28023 MadridTel: 91 211 30 00 • Fax: 91 357 29 13www.ee-iese.com8 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

E D I T ORIA LCONSTRUYENDOUN NUEVO MUNDOANTONIOARGANDOÑADirector de laRevista deAntiguos Alumnosargandona@iese.edu¿Qué tiene que ver “Un nuevo mundo” con “Construyendo la empresadel futuro”? Para empezar, son los dos componentes del título de la sección“En portada” de este número de la Revista de Antiguos Alumnos.Y tienen, lógicamente, mucho que ver. En el IESE nos debemos a la empresay los hombres y las mujeres que la dirigen: procuramos formarpersonas en la empresa e intentamos que esta empresa desempeñe su funciónen la sociedad. Por eso miramos siempre a la empresa como una madre o unpadre miran a su hijo: con simpatía y con devoción, pero también con espíritucrítico.Y ese espíritu se traduce en una actitud, también crítica: muy bien, decimos,pero… podría ser mucho mejor. O debería ser mucho mejor. Necesitamos unanueva visión de la empresa, una nueva teoría, porque necesitamos una nuevapráctica de la empresa. Que para nosotros se traduce en una renovada manerade dirigirla, con nuevos conocimientos, nuevas actitudes y capacidades, nuevasresponsabilidades… Y de ahí saldrá una nueva presencia de la empresa enla sociedad. ¿Ambicioso? Sí, claro, pero aquí encontraréis algunas ideas, parair abriendo boca.En “Ideas”, Antonino Vaccaro y Alberto Riberase enfrentan con una idea muyextendida en nuestra sociedad –el ideal es la transparencia total-, pero que puedeser errónea. La prudencia sigue siendo necesaria. Pablo Maellavuelve sobreun tema antiguo en la dirección de organizaciones humanas: ¿cómo mejorarla eficacia personal? Y África Ariño discute las claves del éxito en las alianzas.Dedicamos también unas cuantas páginas a “Emprendedores e inversores enbusca del cambio”. No hay futuro sin espíritu emprendedor. El dinero sigue alproyecto, el proyecto traduce una visión de la economía y de la empresa, y detrásdel proyecto hay siempre un líder. Por eso el espíritu emprendedor forma partede la misión del IESE.En la Revistaencontraréis muchas cosas más. La hemos hecho, como siempre,con mucho cariño, para que paséis un buen rato, aprendiendo unas cosas, recor-dando otras y, siempre, compartiéndolas con todos los Alumni.10 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

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P O R TADAUN NUEVOMUNDO:CONSTRUYENDOLA EMPRESADEL FUTUROCRISTINAACEDHace solo unos meses, el premio nobel de lapaz de 2006, Muhammad Yunus, trazó el esbozo de unnuevo horizonte para la empresa. Yunus habló en elIESE con la seguridad de quien ha demostrado que loscambios son posibles. Nos convenció de que podemosconstruir una sociedad mejor, una sociedad en la que laempresa jugará un papel primordial si apostamos pororganizaciones que trabajen para hacer algo más quedinero. En la Revista aceptamos el reto y preguntamosa nuestros profesores cómo podemos aprovechar estacrisis para construir ese mundo mejor.Sus respuestas nos invitan a reflexionar.Son esas “teorías” situadas en el umbral de nuevosparadigmas. Son hitos difíciles pero, como dijoThomas Edison, “a los incrédulos les pido que nomolesten a los que lo intentamos”.12 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 Revista de Antiguos Alumnos IESE

IESE Revista de Antiguos AlumnosENERO–MARZO 2011 / Nº 12013

P O R TALos cambios son posibles. La empresapuede ser mucho más que una máquinade hacer dinero y la sociedad se puedereinventar. Lo explicó el premio Nobelde la Paz Muhammad Yunus en su visitaal IESE hace unos meses, y logróconvencernos. Pese a que los titularesnos recuerdan una y otra vez que noserá fácil salir de esta crisis, desde la Revista de AntiguosAlumnos proponemos aprovechar este contexto para reconstruirun mundo mejor. Los expertos a los que hemosentrevistado coinciden en que otro managementes posible.LA ÚLTIMA CRISISlLa crisis mundial se ha producido por un conjunto defactores sociales, económicos y culturales que hanafectado de forma desigual y con distinta intensidad a lasdiferentes áreas del mundo. Seguramente, solo el tiemponos permitirá analizar con profundidad y rigor todas suscausas y consecuencias pero, desde la primera línea, ya esposible extraer algunas conclusiones: nos encontramosfrente a una crisis sin precedentes.“El colapso de los bancos de inversión de Estados Unidosen otoño de 2008 es uno de los acontecimientos másdestacables de la historia económica moderna”, aseguraJordi Canals, director general del IESE, en su último libro,Building Respected Companies. “Esta situación en los serviciosfinancieros de Estados Unidos es única: ningún otrosector ha explotado de esta forma en ningún otro país”.El otoño de 2008 no ha tenido el mismo impacto en todaslas economías, aunque todas las áreas se han visto afectadasde alguna manera, por lo que podemos hablar de una crisisa escala global. Además de por su alcance, esta crisis destacatambién por su profundidad. Coincide con derrumbessociales, demográficos, políticos e incluso tecnológicos.Alejandro Llano, catedrático de Filosofía de la Universidadde Navarra, recuerda que la crisis se produce cuandoun conjunto de valores ya no son válidos, pero no han sidosustituidos por otros. En este caso, los valores que han per-dido vigencia están estrechamente ligados al economicismo,como es el caso de la productividad, el ascenso en laescala social, la búsqueda del mayor beneficio económico,la disciplina o la satisfacción de los deseos de adquirir yposeer, entre otros. “La crisis no es algo circunstancial nicoyuntural, sino que sus raíces se hunden profundamenteen capas de terreno que ya no son solo económicas, sinoque presentan un carácter cultural y, en último término,ético”, reconoce.Pensadores y filósofos coinciden en que la crisis marcaun punto de inflexión histórico. Estamos ante un mundoque necesita una profunda renovación cultural y el redescubrimientode valores de fondo.Los valores de esta nueva etapa podrían ser, segúnseñala el profesor Llano: servicio, creatividad, justicia,previsión de efectos secundarios, respeto al medio ambiente,solidaridad, transparencia, autodominio, sobriedad,valoración de la gratuidad, formación profesionalDA«Los nuevos valoresdeben ser fruto de unareflexión ética y tenercomo horizonte elbien común»ALEJANDRO LLANOProfesor de laUniversidad de Navarra«La sociedad ha vividoen el exceso y ahoradebemos (re)aprender avivir en la economía de lamoderación»JOAN FONTRODONAProfesor del IESEy cultural, afán de compartir y primacía del bien comúnsobre los intereses individuales. “La lista podría ser muchomás larga”, reconoce, “pero no se trata de enumerarvalores de forma más o menos arbitraria, sino que debencorresponder a las virtudes, es decir, a aquellos hábitosque hacen buenos a la mujer y al hombre, y les permitenactuar de manera fecunda y constructiva”. En definitiva,han de ser fruto de una reflexión ética continuada, y tenercomo horizonte el bien común y no solo el pragmatismo,aunque se refiera al logro de beneficios compartidos.“La crisis financiera ha sido el detonante de un procesoque, desde hace años, venía cuestionando los modelos deempresa imperantes en nuestro entorno”, añade el profesorLlano. Pese a que la bibliografía sobre gestión empresariales muy prolija, “rara vez se ha tocado el núcleode la cuestión”, afirma, y el enfoque del management se hacentrado en la maximización de beneficios. Los profesoresdel IESE Rafael Andreu y Josep M. Rosanas aseguranque esta concepción de management que se ha ido impo-niendo en los últimos tiempos ha sido quizá “la mayorcausa de los desastres”.Las reglas “han comenzado a no servirnos, ya no resultabanoperativas, tenían un carácter economicista”,afirma el profesor Llano. Añade que el economicismoes nihilista, porque solo admite el valor de cambio: nadatiene valor en sí mismo. “Todo se reduce a cuestionescomerciales monetarias”, aclara. “El acento en la eficaciainmediata en términos de resultados tangibles comoúnico fin acaba dibujando un concepto triste y pesimistade un ser humano que únicamente reacciona a estímuloseconómicos”, advierten los profesores Andreu y Rosanasen el “Manifiesto para un managementmejor”, en el quealzan la voz contra la cultura de la visión a corto plazo.14 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 Revista de Antiguos Alumnos IESE

Decía Peter Drucker, considerado el padre de la cienciaque estudia la dirección de empresas: sin un buen managementno hay progreso material ni humano; con un mal managementhay grandes fracasos y grandes estafas. Es decir,que aunque resulte paradójico, el management puede ser ala vez responsable de grandes éxitos y de grandes fracasos.UNA NUEVA VISIÓN DE LA EMPRESAlSi las reglas no funcionan, hay que reinventarlas. Deahí que sea necesario replantearse el propio conceptode empresa así como el ejercicio de la dirección de empresas.Se requieren cambios profundos en el modo deentender la empresa, que no debería priorizar las expectativasde los inversores en detrimento de su dimensiónsocial. “Invertir siempre tiene un significado ético”, aclarael profesor Llano.Jordi Canals comparte estas ideas. “La crisis económicaactual ha sido en parte alimentada por la concepciónde las empresas como maximizadoras del beneficio netoen el corto plazo, en muchas ocasiones sin relación con elrendimiento a largo plazo de la empresa, así como la visiónde los líderes empresariales como agentes que estáncentrados únicamente en la consecución de dichos resultados.La crisis actual ha demostrado que esta concepciónes errónea y que, además, pone en peligro la reputación dela empresa”, explica.Añade que bajo la estricta lógica económica, el objetivode la empresa es maximizar su valor de mercado. En consecuencia,la alta dirección de la empresa debe dirigir todaslas decisiones y la acción hacia el aumento de valor de lacompañía. El problema –asegura– es que corremos el riesgode confundir los fines con los medios.“Confundimos algo que es necesario con algo que es suficiente”,aclara por su parte Joan Fontrodona, profesorde Ética Empresarial y director del Center for Business inSociety del IESE. La empresa necesita obtener beneficioseconómicos para sobrevivir, pero eso no significa que estesea su objetivo prioritario. “Una cosa es que una personano pueda vivir sin respirar y otra que esta sea su finalidad”,aclara Miguel Ángel Ariño, profesor del Departamento deAnálisis de Decisiones del IESE.Cuando una compañía hace del beneficio económico acorto plazo su único objetivo deja de lado otros factores determinantesque pueden poner a la empresa en situación deriesgo a largo plazo. Y cuando la sociedad, en su conjunto,sucumbe a este malentendido de medios y fines, se cometeun grave error. “En definitiva”, recomienda el profesorFontrodona, “habría que cambiar la maximización por unarentabilidad suficiente”.Pero esto no ha afectado solo a la empresa: la sociedad havivido el exceso, la sobreabundancia y ahora debemos (re)aprender a vivir en la economía de la moderación. Desdeque estalló la crisis han sido muchos los académicos y empresariosque nos han repetido esta misma idea: los añosde bonanza económica nos hicieron pensar que todo erafácil y ahora hay que recuperar virtudes como el esfuerzoy la prudencia.LAS CRISIS PROFUNDASNOS DAN UNA NUEVAPERSPECTIVA DE LASCOSAS. “AFECTANINCLUSO A LA NOCIÓNDE ÉXITO Y DE FRACASO,AL CUESTIONAMIENTODE LAS FINALIDADESY DE LOS CRITERIOSDE ACCIÓN”Luis Manuel Calleja«Una cosa es que unapersona no pueda vivir sinrespirar y otra que estasea su finalidad»MIGUEL ÁNGEL ARIÑOProfesor del IESE“HABRÍA QUE CAMBIARLA MAXIMIZACIÓN PORUNA RENTABILIDADSUFICIENTE”Joan Fontrodona«La clave reside en saberqué cosas no debencambiar y distinguirlas delas mudables»LUIS MANUEL CALLEJAProfesor del IESEIESE Revista de Antiguos AlumnosENERO–MARZO 2011 / Nº 12015

P O R TADA“NO HAY QUERESPONDER SOLO ALAS EXPECTATIVAS DELOS INVERSORES”Miguel Ángel Ariño«El rendimiento a largoplazo es lo que diferenciaal directivo sénior»JORDI CANALSDirector general yprofesor del IESEExiste consenso en que las cosas se nos fueron de lasmanos, en que el dinero y el poder se convirtieron en fines,que ambos alimentaron las demandas de beneficios cadavez mayores y más rápidos, y fomentaron imprudenciasque fueron premiadas con incentivos. Según los profesoresRosanas y Andreu, los esquemas de compensación arbitrariay discriminatoriamente injustos “no son apropiados”.Aclaran que las “remuneraciones desorbitadas” sejustifican a menudo como si los directivos tuvieran “todoel mérito” de unos resultados a los que obviamente hancontribuido muchas otras personas, que de esta forma soninjustamente tratadas como instrumentos pasivos.El profesor Alberto Fernández Terricabras aseguraque el problema no está en los incentivos sino en su buenuso. Considera que “los incentivos económicos son unabuena forma de motivar a las personas si se diseñan y seimplantan correctamente”. El problema, explica, resideen que se han basado en estrategias cortoplacistas y sólohan tenido en cuenta los resultados a corto plazo. “Losindicadores deberían estar vinculados a la estrategia a largoplazo, e implicar la mejora de los procesos clave, de losfactores críticos de competitividad y de las personas de laorganización, a través del desarrollo de competencias”.Propone otras formas de motivación como los planes decarrera. “A las personas les ha de motivar, y les motiva,asumir nuevas responsabilidades y nuevos retos que, obviamente,deben llevar aparejada una retribución mayor”.¿EL FIN DEL CAPITALISMO?lNadie quiere volver a las subprime y los préstamostóxicos. Tenemos claro que no queremos seguircomo antes, pero no sabemos cómo salir de este atolladeroen el que nos encontramos, porque no hay manerasobvias de salir, reconoce el profesor Llano.Ante esta situación, hay quienes se han atrevido a vaticinarel fin del capitalismo como en su día la caída delmuro supuso el fin del sistema comunista. Los profesoresque han colaborado en este reportaje no comparten estaafirmación. “No creo que sea el fin del capitalismo, perose pone de manifiesto que hay cosas que no funcionany que hacen falta algunos cambios”, explica el profesorFontrodona. De hecho, “no hay ninguna otra alternativaválida al capitalismo como sistema”, reconoce el profesorRosanas. “Conceptualmente solo hay una y ya se vioque era un fracaso mucho peor”, puntualiza. Añade que laconvivencia “difícil” entre el capitalismo y el comunismohizo que el primero “fuera más responsable de lo que hasido después” y que ahora “hemos de buscar un capitalismoresponsable porque queremos, no porque haya unaamenaza externa”.Los modelos actuales olvidan la dimensión ética –añadeel profesor Llano–, lo que es bueno o malo, no para elfuncionamiento de la industria o del comercio, sino paralas personas. El catedrático propone un enfoque humanopara hacer negocios que no se contrapone a la economíade mercado, pero que va en contra de la idea de que elmercado lo es todo.“Hemos de distinguir entre el capitalismo y lo que pidenlos accionistas, son cosas distintas”, advierte el profesorRosanas. Explica que el capitalismo es la libertadeconómica, y “esto hay que salvaguardarlo, probablementedentro de unas reglas que habrá que pensarse muybien”. No hay que responder solo a las expectativas de losinversores, insiste Miguel Ángel Ariño. “En la década delos ochenta se puso de moda afirmar que la finalidad deuna empresa es maximizar los beneficios. Esa moda sefue afianzando hasta llegar a tener categoría de dogmay, aunque con excepciones, ha sido el principio que haguiado la dirección de muchas empresas en las últimasdécadas”, explica. Añade que ahora se empiezan a oír vocesque cuestionan si no se ha ido demasiado lejos en elobjetivo de la rentabilidad.Sin embargo, no solo hay que buscar las causas dela situación actual en razones mecánicas, apuntan losprofesores Andreu y Rosanas. “La mala gestión depersonas que estaban a cargo de muchas de las institucionesafectadas, tanto públicas como privadas, ha sidocrucial”, añaden.En realidad, señala el profesor Rosanas, en lugar demaximizar el valor de los accionistas, algunos directivosbuscaban maximizar su propio beneficio, como muestrael caso Lehman Brothers. Según hizo público el Congresode Estados Unidos, Dick Fuld, el máximo directivo de lacompañía, se apropió de quinientos millones de dólaresmientras los accionistas se quedaban sin nada.16 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 Revista de Antiguos Alumnos IESE

P O R TADALO QUE ENSEÑA UNA CRISISl¿Lograremos salir de esta fuerte recesión? Sí, si somoscapaces de soportar los golpes, explica Luis Manuel Calleja,profesor de Dirección Estratégica del IESE, y al respectoseñala los casos de empresas centenarias como Siemens, IBMo Nestlé, que han superado con éxito varias crisis y han salidofortalecidas de ellas. Las crisis profundas nos dan una nuevaperspectiva de las cosas. “Afectan incluso a la noción de éxitoy de fracaso, al cuestionamiento de las finalidades y de loscriterios de acción”, explica el profesor Calleja.Además, pasar una crisis supone una adquisición de capacidadesy actitudes personales y colectivas relacionadas conla fortaleza. “Si aguantas, te vuelves sin duda mucho más resistente”,señala. Y añade que quizás por esto el profesor JuanAntonio Pérez López afirmaba que “las crisis son necesarias”.En España, por ejemplo, tras la crisis de los noventa, losempresarios y directivos desarrollaron buenas capacidades yactitudes prácticas de gestión, pero la bonanza de comienzosde siglo les hizo bajar la guardia. “Quizás debido a que no eranecesario trabajar muy fino para tener una buena liquidez”,explica el profesor Calleja.A toro pasado, “la clave reside en saber qué cosas no debencambiar y distinguirlas de las mudables”, señala Luis ManuelCalleja. Una cosa que claramente tiene que cambiar, destacael profesor Canals, es la forma en que funciona la empresa.Dice que existe una creencia generalizada de que la calidadde liderazgo empresarial puede y debe ser mejorada y la reputaciónde las empresas debe ser restaurada. Jordi Canalsconsidera que es imperativo repensar la propia noción de laempresa, cuál es su propósito y qué papel le corresponde enla sociedad.«Hay que equilibrar elafán de riquezas medianteun interés creciente de losaspectos ecológicos»RAFAEL ALVIRAProfesor de laUniversidad de NavarraUN NUEVO CONCEPTO DE EMPRESAl“Los pilares sobre los cuales se construye una empresaque desee ser respetada deberían ser su misión,su gente, su modelo económico y su eficacia en lagestión organizacional”, explica Jordi Canals. “Estospilares son los que ayudan a establecer y desarrollar relacionesclave con los stakeholders, los que contribuyena su legitimidad social y preparan el camino para que aumenteel respeto hacia la organización”. Añade que lasempresas son también una escuela de capacidades dondelas personas pueden aprender del proceso de vivircon los demás en la sociedad. Un lugar donde aprendenno solo conocimientos y habilidades, sino también valorespersonales y sociales que son fundamentales para elbien común, tales como el valor de la profesionalidad, elespíritu de servicio, la ética del trabajo, la cooperación,la confianza y el aprendizaje permanente, explica el profesor.En definitiva, las empresas están asumiendo cadavez un papel más destacado en la vida social.Como vemos, las cosas ya están cambiando. Mientrasque, por un lado, el capitalismo se ha vuelto cada vezmás rapaz y está más motivado por los beneficios, porel otro se está produciendo un creciente clamor social ala moderación, la responsabilidad, el comportamientoético y la responsabilidad social genuina que va más alláde las relaciones públicas y la apariencia. También hayun sector de empresas cada vez mayor que, al mismotiempo, sin excluir la posibilidad de obtener una ganancia,existen principalmente para servir a la humanidad,con una perspectiva global, en particular en lo que respectaa los países marginados o que no se beneficiande los intercambios comerciales a gran escala. Son las“empresas sociales” que propone el premio nobel de lapaz Muhammad Yunus.Yunus ha impulsado la creación de más de cuarentaempresas destinadas a resolver problemas diversoscomo la malnutrición o la falta de de servicios sanitarios,y nunca se ha quedado con acciones de estas compañías.“Los economistas han basado sus teorías en el egoísmo,pero los seres humanos también podemos ser altruistas”,afirmó el premio nobel en la conferencia “Haciendonegocios con impacto social” que pronunció a principiosde julio en la sede del IESE en Barcelona. “Lasempresas orientadas al beneficio crean empleo, sí, perola razón de su existencia es ganar dinero. En los negociossociales, en cambio, el único objetivo es crear puestosde trabajo. Un modelo es el de ganar dinero, pero nuestromodelo es el de cambiar el mundo”, concluyó Yunus.El profesor del IESE José Antonio Segarra coincidecon Yunus en que “otra empresa es posible”. “Una empresaal servicio del hombre que aúne competenciaspara la eficacia con convivencia humana de calidad,gratificante y estable a largo plazo, donde no estén reñidosel pragmatismo y los valores e ideales”, explica.Pone como ejemplo La Fageda, que sitúa a la personaen el centro de su cultura organizacional. El objetivo deesta cooperativa es la integración social completa de todaslas personas con disminución psíquica y trastornomental severo de la comarca de la Garrotxa. “No existendiscapacitados, sino gente con distintas capacidades”,asegura su fundador y presidente, Cristóbal Colón(PDG-I-98). No hay que olvidar, apunta el profesor Segarra,que la empresa está hecha para la persona y alservicio de la persona, y que no es la persona la que estáal servicio de la empresa.18 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 Revista de Antiguos Alumnos IESE

MÁS ALLÁ DEL BENEFICIO ECONÓMICOl“El avance de la globalización ha puesto en el disparaderotodo un modelo social artificioso que sebasaba en ficciones”, explica el profesor Llano. Añadeque la noción de mercado debería ampliarse para incluirlas experiencias del don y la gratuidad. “Si prescindiéramosde la generosidad, el mundo se pararía”, asegura.Sin embargo, en las últimas décadas el beneficio económicose ha convertido en el único indicador para medirel éxito de una empresa y de la sociedad en general. Sonlos “efectos perversos” del mercado cuando se persiguen“preferentemente beneficios egoístas”, señalaLlano, cuando en realidad las organizaciones sin ánimode lucro hace tiempo que han demostrado su viabilidadeconómica y su eficacia. “Mejor nos iría si concentráramosnuestros esfuerzos en remontar la crisis y ayudar,en primer lugar, a quienes se están quedando sin nada”,afirma Llano.Por supuesto, “las empresas han de tener un mínimode eficacia (resultados), pero a largo plazo esto no sepuede conseguir sin satisfacer las necesidades de losclientes y de los empleados”, señala el profesor Rosanas.Por ello, añade que los directivos deberían replantearsecómo toman las decisiones y cuáles son losobjetivos en que se basan. Ante una decisión, deberíanpreguntarse si proporciona beneficios económicos, sisatisface las necesidades de los empleados y si respondea las necesidades de los consumidores. “Si no respondenafirmativamente a estas tres cuestiones, es que ladecisión es mala. Si cumplen estas tres premisas, sucomportamiento será ético”, explica.“Si el ídolo de la empresa son los beneficios, las personasque trabajan allí se convierten en meros instrumentosal servicio de los beneficios”, lamenta el profesorAriño. “No hay sistemas perfectos”, añade JoanFontrodona, siempre pueden fallar. Por eso importanlas personas, que son las que los hacen funcionar, explica.Y en el uso de estos sistemas tienen un papel clavelos valores de las personas que los manejan.Hay que “equilibrar el afán de riquezas mediante uninterés creciente por los aspectos ecológicos: lo másimportante es el bien del hombre, no su riqueza”, señalaRafael Alvira, catedrático de Filosofía y director delInstituto Empresa y Humanismo de la Universidad deNavarra. El profesor Calleja asegura que la crisis estásuponiendo para muchos “volver a cosas sencillas, personales,íntimas y más auténticas”.Todo esto requiere, entre otras cosas, el liderazgo basadoen el ejemplo. Es razonable preguntarse por quélos líderes empresariales no hicieron más para evitar lacrisis y para evitar el daño causado a negocios que sesupone debían proteger. La idea del CEO superestrellase ha ido al traste por los escándalos corporativos,la indignación de los accionistas por ofertas con unacompensación excesiva y por la propia crisis.“El rendimiento a corto plazo es siempre importante,pero el rendimiento a largo plazo es lo que diferencia“MEJOR NOS IRÍA SICONCENTRÁRAMOSNUESTROS ESFUERZOSPARA REMONTAR LACRISIS Y AYUDAR AQUIENES SE ESTÁNQUEDANDO SIN NADA”Alejandro Llano«Lo que podemoscambiar es la manera degobernar las empresa,y esta iniciativa deberíasalir de los propiosdirectivos»JOSEP M. ROSANASProfesor del IESE«El problema no está enlos incentivos, sino en subuen uso»ALBERTO FERNÁNDEZTERRICABRASProfesor del IESEal directivo sénior”, afirma el profesor Canals. “La humildades una virtud esencial para cualquier directorgeneral, y debe combinarse y desarrollarse conjuntamentecon la determinación de lograr los objetivosacordados. Un director general desarrolla el talento desus colaboradores no solo mediante el empleo de técnicassofisticadas, sino sobre todo a través de su ejemplo,convirtiéndose en un modelo positivo para los demás.Un directivo con un fuerte sentido de integridad y valo-IESE Revista de Antiguos AlumnosENERO–MARZO 2011 / Nº 12019

P O R TADAres éticos no se limita a hablar de la ética, sino que tratade ponerla en práctica en cada problema o desafío.”¿POR DÓNDE EMPEZAMOS?lEs necesario un cambio, y en esto coinciden todos losprofesores que han colaborado en este reportaje. Lapregunta es cómo lograrlo y por dónde empezar. El profesorRosanas apunta que “lo que podemos cambiar es la manerade gobernar las empresas, y esta iniciativa debería salirde los propios directivos y consejos de administración”.Las leyes pueden ayudar, pero no lo solucionan todo.“Es mejor incentivar determinadas conductas que penalizar”,señala el profesor Fontrodona. Para ello es necesarioque hagamos una reflexión teórico-conceptual que luegose tendrá que llevar a la práctica en políticas concretas, explica.“Con un discurso puramente idealista no hacemosnada”, insiste.La clave es cómo incentivar esta reflexión previa indispensablepara replantear la organización de las empresasy el propio funcionamiento del mercado. Se pueden proponerbuenas prácticas, como los Principios de la inversiónresponsable de las Naciones Unidas. Y es necesariopromover el diálogo entre las empresas, los inversores yel mercado financiero.Por supuesto, la formación es muy relevante, apuntaJoan Fontrodona. En este sentido, el papel de las escuelasde dirección, que forman a los futuros directivos, es crucial,porque, como explica el profesor Rosanas, “la iniciativade cambio ha de salir de los propios directivos” y seavanza hacia ello a través del consenso social. En opiniónde Andreu y Rosanas, el mundo de la empresa precisa deun ejercicio del management con compromisos y con sen-tido de misión que vaya más allá del objetivo inmediato ynecesario de generar resultados económicos.Como en cualquier crisis, también en esta hay un antesy un después, pero hemos de ser conscientes de que susefectos siempre tienen un horizonte limitado, advierte elprofesor Rosanas. “Las personas aprenden, pero despuésolvidan. Las sociedades aprenden mucho más despaciopero olvidan mucho más rápido”, explica. Por lo tanto, esimportante actuar antes de que la sociedad empiece a olvidar.Analizar qué ha pasado, tomar medidas e introducircambios. Y para eso es necesaria una reflexión previa queponga en marcha el engranaje.Como un gran barco que navega a mar abierto, hemosde avanzar haciendo pequeñas maniobras, explicael profesor Fontrodona, porque un movimiento brusconos puede hacer naufragar. Ahora es el momento decoger el timón e iniciar el cambio de rumbo, ese que nospuede llevar a una nueva forma de entender la empresa,a una nueva manera de hacer negocios y a replantearnoslos principios que imperan en nuestra sociedad. Hemosechado la vista atrás para entender lo que ha pasado. Ahorahemos de mirar hacia adelante y pensar en el futuro.Hemos de eliminar la idea de que cualquier tiempo pasadofue mejor, como decía Jorge Manrique. El futuro loescribimos entre todos.“EL MUNDO DE LAEMPRESA PRECISADE UN EJERCICIO DELMANAGEMENT CONCOMPROMISO Y SENTIDODE MISIÓN”Josep M. Rosanas«La concepción demanagement que se haido imponiendo en losúltimos tiempos ha sidoquizá la mayor causa delos desastres»RAFAEL ANDREUProfesor del IESE«Otra empresa es posible.Una empresa al serviciodel hombre»JOSÉ ANTONIOSEGARRAProfesor del IESEPARA SABER MÁS:1. Andreu, Rafael y Rosanas, Josep M. “Manifiesto para un management mejor. Unavisión racional y humanista”. Disponible en: http://www.ieseinsight.com.2. Alvira, Rafael. “Lo común y lo específico de la crisis moral actual”. Disponibleen: http://www.unav.es/empresayhumanismo/publicaciones/cuadernos/docs/Cuaderno057.pdf3. Ariño, Miguel Ángel. “Los beneficios no pueden ser un ídolo”. El Periódico, 1 deoctubre de 2010. Disponible en www.elperiodico.com.4. Canals, Jordi. Building Respected Companies: Rethinking Business Leadershipand the Purpose of the Firm. Cambridge University Press, 2010.5. Llano, Alejandro. “Las raíces éticas de la actual crisis económica y la lógica deldon”. Nuevas tendencias, nº 78, 2010, págs. 3-20.6. “Muhammad Yunus: empresas que resuelven los problemas del mundo”. NoticiasIESE. 2 de julio de 2010. Disponible en http://www.iese.edu/news.7. Segarra, José Antonio. “La Fageda: otra empresa es posible”. Universia.20 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 Revista de Antiguos Alumnos IESE

I D E A STRANSPARENCIADIVULGACIÓNESTRATÉGICADE LA INFORMACIÓN¿ANTONINO VACCAROProfesor Adjunto de ÉticaEmpresarial, IESEALBERTO RIBERAProfesor Agregado deDirección de Personas enlas Organizaciones, IESEOrganizacionesultratransparentes noparecen ser la mejorfórmula. Los profesoresVaccaro y Ribera apuestanpor una transparenciaestratégica como el casoAddiopizzo. El artículorecoge las razones.ÉTICA EMPRESARIAL • TRANSPARENCIA •ANÁLISIS DE DECISIONESQué tienen en común unfabricante de galletas,siete amigos y un padrinosiciliano? Addiopizzo,una organización sicilianaque lucha contra laextorsión. El fabricantede galletas fue el primeremprendedor en apuntarsea la iniciativa gracias a la cuallos padrinos de la mafia siciliana hanexperimentado recientemente unareducción notable de los ingresosque obtienen a través de la extorsión.Increíble, ¿verdad?Veamos ahora un rápido resumende esta historia. Addiopizzofue fundada en 2004 por un grupode estudiantes universitarios reciéngraduados que querían luchar contrala extorsión de la mafia a los empresariosde Sicilia. De acuerdo con lapolicía, a principios de 2000, más del90% de los negocios en Sicilia estabanpagando sobornos mensuales a la mafiaa cambio de protección. El restante10% se mantenía en un área gris, pueshabían elegido no colaborar ni con lapolicía ni con la mafia.Addiopizzo ofrece en la actualidadun certificado antiextorsión quepermite a los consumidores identificaraquellas empresas que no pagansobornos a la mafia y que se niegana colaborar en modo alguno con lasfamilias criminales. Asimismo controla,en colaboración con la policía ysus activistas, que las empresas certi-ficadas no practican un doble juego:obtienen la certificación para atraera los consumidores al mismo tiempoque continúan pagando sobornos ala mafia. Tan solo en la provincia dePalermo, Addiopizzo cuenta ya conmás de 10.000 particulares y casi 600empresas adheridas a esta iniciativa.Las empresas que desean obtenerel certificado Addiopizzo tienen quecolocar un letrero anti-chantaje enla puerta de sus comercios para quelos compradores puedan ejercer suderecho al consumo responsable ennegocios que no pagan sobornos a lamafia. Uno de los activistas señaló enuna entrevista: “Nuestro certificadoes una garantía para los consumidoresde que el dinero que gastan noacabará en manos de las familias dela mafia… En el pasado, las personasno se daba cuenta de que el origendel dinero que los empresarios pagabana la mafia está en los bolsillosde los consumidores”.Las actividades de Addiopizzo nose limitan a movilizar a los consumidoresresponsables. La organizaciónha creado también un programa deapoyo para aquellos empresariosque quieren luchar e informar de lasprácticas extorsionistas de la mafia.Aquellos empresarios que se decidena dar la voz de alarma reciben apoyopsicológico y operativo, así como laposibilidad de entrar en el programade protección especial de la policíaanti-mafia. Según afirmó un experto22 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

ADDIOPIZZOPONE DERELIEVE LASOPORTUNIDADESDE UN USOESTRATÉGICODE LAINFORMACIÓN.IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 23

I D E A Santimafia en una entrevista: “haceunos años, resultados como estoshubieran sido inconcebibles.”¿Cómo consiguió todo estoAddiopizzo? ¿Qué podemosaprender de esta experiencia? ¿Enqué modo puede el ejemplo deAddiopizzo resultarde interés para todoslos empresarios?La respuesta aesta última preguntaes relativamentefácil. Addiopizzo esuna iniciativa antiextorsióncuyo éxitopodría repetirse enotros países aquejadospor la presenciade organizaciones detipo mafioso comoRusia, Colombia,México, Jamaica,China, Japón y variospaíses africanos. Nodebemos olvidar queel crimen organizadotiene un impacto muyimportante sobre laactividad económicaa nivel global. El BancoMundial estimórecientemente quelas organizaciones criminalesgeneran ingresos anualespor valor de más de 120.000 millonesde dólares, cifra equivalente alPIB de países como Nueva Zelandao Hungría.En el pasado, organizacionescomo Transparencia Internacionalhan intentado luchar contra elcrimen y la corrupción implementandomedidas “de arriba abajo”,pero se han encontrado con enormesproblemas a la hora de implantarlascuando intentaban empezarpor las altas esferas. A diferenciade estas, Addiopizzo es una iniciativa“de abajo arriba”, ya que seha concentrado en las dinámicasa pequeña escala para impulsarel cambio social. La capacidad deAddiopizzo para apoyarse en lainformación para poder preveniry luchar contra las prácticas de negociocorruptas la convierten enun ejemplo modélico de organizaciónque ha sido capaz de utilizar ladiseminación de la información paraprovocar cambios radicales y positivosen un entorno hostil.Contradiciendo opiniones actualesde algunos académicos quepiden una transparencia “extrema”,“radical” o “completa”, el caso deAddiopizzo pone de relieve las oportunidadesque se presentan con unuso estratégico de la información ala hora de fomentar cambios positivosen entornos externos. En lugarde revelar “todo y ya”, Addiopizzoha optado por una estrategia de divulgaciónde la información mejorenfocada, con una transparenciaestratégica, según la cual solo se divulganciertos tipos de información,buscando que dicha divulgación vayaen sintonía con la situación específicaque se quiere afrontar.LA INFORMACIÓN ES PODERlLa transparencia estratégica noconsiste en disfrazar la realidadni es un intento de manipular a laspartes interesadas. De lo que se trataes de ceñirse a una visión más realistay pragmática del poder de la informacióny del papel que llevan a cabo lascondiciones del contexto como importantesindicadores a seguir en losprocesos de toma de decisiones quetienen que ver con la divulgación dela información.Para aclarar esta importante cuestiónpodemos buscar paralelismosen la física. La transparencia vendríaa ser el análogo “social” de la ley de lafísica conocida como el Principio deSchrödinger que afirma que “si observamosun electrón con ayuda deluz, cambiamos su estatus energético”.Del mismo modo, si incrementamosla disponibilidad de informaciónsobre las actividades de unaempresa (dicho de otro modo, las sacamosa la luz), las personas responsablesde dicha empresa modificarántambién su comportamiento.Un exceso de información, igualque un exceso de luz en la física, puedehacer que la situación se haga inestablee imposible de manejar. Es más,demasiada energía liberada demasia-24 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

do rápido podría destruir el sistemaen lugar de mejorar su rendimiento.Lo mismo puede ocurrir con laspersonas y las organizaciones. Laspersonas necesitan tiempo para digeriry procesar la información. Parauna empresa, la transparencia totalpuede resultar peor que la opacidadtotal, ya que sus clientes, empleadoso incluso sus enemigos podrían no tenertiempo o no estar suficientementepreparados para procesar la cantidadde información divulgada. Este temaresulta crítico en el desarrollo de políticasde transparencia dirigidas a lucharcontra el fraude, la corrupción yotros ejemplos de mala conducta en elmundo de los negocios.Addiopizzo ha implementado conéxito una estrategia que anima a laspersonas y empresas honestas a recopilary utilizar la información como unarma para luchar contra aquellas prácticasy personas corruptas y violentas.Como apuntaba uno de los activistasde Addiopizzo: “no solo es importanterecopilar información de nuestrosafiliados (consumidores y empresas),sino también lo es entender cuándo esel momento oportuno para hacer públicala información clave”.Por ejemplo, a través de unaserie de declaraciones públicas,Addiopizzo consiguió que se prestaraatención a la campaña de intimidaciónviolenta a la que la mafia estabasometiendo a Vincenzo Conticello,el propietario de un pequeño restauranteque había proporcionadoinformación sobre los chantajistas.Las notas de prensa, distribuidasinmediatamente tras producirse lasprimeras amenazas, junto con la protecciónpolicial, tuvieron como efectopositivo el cese de las amenazas de lamafia. Esto sucede porque, según losexpertos de la policía, las organizacionescriminales prefieren trabajar demanera subterránea, y quedan paralizadasen cuanto las luces se centransobre ellas.Del mismo modo, Addiopizzo destapótambién las fuertes conexionesentre Toto Cuffaro, antiguo presidentede la región de Sicilia, y algunosmiembros de la mafia. Esta informaciónse hizo pública en un momentocrítico del debate sobre políticaregional durante el que, según losmiembros de Addiopizzo, parecíaque el problema de la infiltración enla esfera política por parte de la mafiaestaba siendo ignorada por los mediosy la sociedad.LOS USOS DE LA TRANSPARENCIAlHemos observado que los negociosque han colaborado conAddiopizzo han podido aprendercómo gestionar la información deforma estratégica en la lucha contrala mafia. Como mencionaba un empresarioen una entrevista: “Addiopizzome ha mostrado el poder de lainformación… hacer las cosas clarasy transparentes puede ser una buenamanera para prevenir problemas opara resolverlos… y estoy intentandocompartir esta lección con mis empleados.La transparencia no es solouna herramienta para relacionarsecon el entorno exterior, sino que esuna cuestión que debe ser abordadadentro de cualquier organización paraprevenir problemas y evitar peligros.”¿Qué más se le puede pedir a unemprendedor en Sicilia? Parece quela saga de los mafiosos sicilianos podríallegar pronto a su fin. Debemosrecordar también que Italia no es elúnico país en el que están emergiendomovimientos contra el crimenimpulsados desde la ciudadanía. Enlos últimos años, son destacableslos esfuerzos de EGJustice en GuineaBissau; el “Youth-driven Mjaft!”fundado en 2003 en Albania; el OcasaColombia, fundado en 2006; y elShayfeen, fundado en Egipto por ungrupo de mujeres.En cualquier caso, no debemos olvidarnunca que las mafias que existenen todo el mundo no son solo organizacionescriminales que asedianlas economías y sociedades locales,sino que también son la consecuenciade rasgos culturales muy arraigadosen sus respectivas comunidades.Y es ahí donde podemos aprovecharesta otra vertiente del poder beneficiosode la información: proporcionela información correcta de la maneraapropiada a las nuevas generacionesy podrá cambiar el mundo.“ADDIOPIZZOME HAMOSTRADO ELPODER DE LAINFORMACIÓN...HACERLAS COSASCLARAS YTRANSPARENTESPUEDE SERUNA BUENAMANERA PARAPREVENIR LOSPROBLEMASO PARARESOLVERLOS”.IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 25

I D E A SVARIABLES DEL RENDIMIENTO INDIVIDUALMEJORANDO LAEFICACIA PERSONALPABLOMAELLAColaborador Científico deDirección de Personas enlas Organizaciones, IESESer eficaz es obtenerresultados positivos enel trabajo. En el artículose nos explica cuáles sonlas principales variablesque influyen en la eficaciay se presentan una seriede comportamientos queayudan a mejorar dichasvariables para lograr sermás eficaces.EFICACIA • ANÁLISIS DE DECISIONES •LIDERAZGO Y DIRECCIÓN DE PERSONASEl 26 de mayo de 1999,en el Camp Nou,el Manchester y elBayern se enfrentaronen la final de laChampions. En elminuto 90, los alemanesganan 1-0.Tres minutos más tarde acaba el partidocon victoria de los ingleses por1-2. ¿Quiénes fueron más eficaces?Los ingleses, sin duda, porque metieronun gol más que sus contrincantesy ganaron el partido y, con ello, el trofeo,que era el objetivo pretendido.Es decir, lo que define la eficacia esconseguir los resultados deseados,que en este caso era ganar el partido.Por su parte, los del Bayern fueronganando durante la mayor parte delencuentro, se esforzaron mucho, jugaroncon ilusión y coraje, lucharonhasta el final... Pero, finalmente, nofueron eficaces. No obtuvieron losresultados buscados.Ser eficaz es obtener resultadospositivos en el trabajo. Por tanto, sino obtengo resultados no soy eficaz,e implica que como profesional noestoy rindiendo, con independenciade si al trabajo le pongo mis mejoresintenciones. Lo que se entiendapor resultados positivos variará enfunción de cada caso, así, para unasecretaria pueden ser haber optimizadoal máximo la agenda de sujefa; para un operario de una fábricade producción, haber fabricado másunidades en menos tiempo; y paraun director comercial, haber incrementadolas ventas en un 10%. Asi-mismo, también podemos decir quelas empresas son eficaces cuando susmiembros lo son.LAS VARIABLES DE LA EFICACIAlSe han señalado numerosos yvariados factores que llevan a laeficacia individual. Nosotros nos vamosa centrar en las seis variables queconsideramos principales (ver gráficoen página 28) y cuya configuraciónestaría construida en forma de casa:responsabilidad, capacidad, automotivación,autogestión, suerte ysimplificación.La gestión de la eficacia individualdepende, principalmente, de lapropia persona -en sus manos estáel intentar ser más o menos eficaz-,y no tanto de los jefes o la empresa.El profesional que no sea conscientede esta realidad, y que, por tanto, notrate de gestionar su rendimiento, nopodrá ser efectivo. Es por esta razónpor la que la responsabilidad estáen la base de la eficacia personal: esel pedestal que la soporta y sustenta.La eficacia requiere ser una personaresponsable que usa su libertad paragestionarse adecuadamente. Si alguienno quiere asumir la iniciativade su rendimiento, nadie lo va a poderhacer por él. El actor y autor últimode la eficacia es uno mismo.Otra de las variables es la capacidadque cada uno tenga para desempeñarsu trabajo. Por capacidad se entiendeel conjunto de conocimientosy habilidades que una persona posee.El rendimiento se produce cuandolos talentos que tiene un individuo26 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 Revista de Antiguos Alumnos IESE

Comportamientos clave para mejorar la eficaciaResponsabilidad• Establecerse y asumir objetivosrelevantes, desafiantes y realistas.• Mostrarse proactivo.• Poner todo el esfuerzo y tenacidadpara conseguir los objetivos.• No entregarse al victimismo cuandolos resultados no son los esperados.Capacidad• Buscar puestos de trabajo acordesa las capacidades de cada uno.• Desarrollar las capacidades necesariaspara el trabajo que sean susceptiblesde ser mejoradas. Este desarrollorequiere dos pasos:• Conocerse.• Superarse, que a su vez implica: Actuar. Retarse y exigirse. Aprender de los fracasos.Autogestión• Buscar la autogestión en lasorganizaciones en las que elprofesional trabaje, y más en concreto:• Clarificar los objetivos que le esténpidiendo.• Negociar para tener los recursosnecesarios para poderlos alcanzar.• Buscar un espacio suficientede autonomía y capacidad dedecisión.• Tratar de migrar a trabajos donde sefacilite la autogestión.Suerte• Actuar como si la suerte no existiera,siendo al mismo tiempo muyconsciente de que existe.• No quejarse ni lamentarse cuandose tenga mala suerte.• Gestionar proactivamente lasconsecuencias ocasionadas porla mala suerte.Automotivación• Tratar de eliminar o minimizar loselementos de desmotivación quetengamos en nuestro trabajo.• Intentar dar el máximo sentido a loque uno hace.• Tener una actitud positiva ante losacontecimientos.• Mostrar ambición y ganas de retos.• Hacer los esfuerzos necesarios paraalcanzar los resultados.• Manifestar tenacidad y perseveranciapara realizar aquello que pensamosque tenemos que realizar,sin estar motivados.Simplificación• Realizar una elección explícitapor la simplificación, y actuar enconsecuencia.• Identificar aspectos a simplificar yponerlo en práctica.• Priorizar y centrarse en lo importante.• Focalizarse en el presente.• Aceptar la realidad, y a uno mismo,tal como es.IESE Revista de Antiguos AlumnosENERO–MARZO 2011 / Nº 12027

CAPACI-DADAUTOMOTI-VACIÓNAUTOGES-TIÓNI D E A SSER UN ADULTORESPONSABLENOS LLEVA AMOTIVARNOSINCLUSOAUNQUE NONOS GUSTEESPECIALMENTELO QUETENGAMOS QUEHACER.LAS SEIS VARIABLESDE LA EFICACIACAPACI-DADSIMPLIFICACIÓNSUERTEAUTOMOTI-VACIÓNRESPONSABILIDADRESPONSABILIDADSUERTEAUTOGES-TIÓNson los que requiere su puesto detrabajo. Con independencia de lascapacidades que tenga cada persona,siempre puede incrementarlas,por lo que otra manera de ser máseficaces es desarrollando más y mejorlas habilidades necesarias para elpuesto.Las capacidades son fundamentales,pero no suficientes. El talento sinesfuerzo acostumbra a ser estéril. A laactitud o disposición de la persona paraesforzarse en hacer su trabajo la llamamosautomotivación, que es otra delas condiciones para la eficacia sostenida.Cuando alguien se esfuerza máses porque está realmente motivado.Por tanto, la motivación no es una disposiciónplacentera a hacer las cosas,sino una cuestión de voluntad. Somoseficaces cuando hacemos bien aquelloque tenemos que hacer para obtenerresultados, no cuando lo realizamoscon más o menos ganas. Ser un adultoresponsable nos lleva a motivarnosincluso aunque no nos guste especialmentelo que tengamos que hacer.La variable autogestión está estre-chamente ligada a los factores capacidady automotivación. Para ser eficacesno solo tenemos que tener las habilidadespara saber desempeñar nuestrotrabajo, también tenemos que realizarlos esfuerzos necesarios para hacerlo,y por último, “poder hacerlo”, que es loque posibilita la autogestión, es decir,que la empresa establezca sistemas yprocesos que favorezcan que una personatenga el entorno adecuado paraaplicar sus capacidades y su automotivación.Por autogestión entendemos la capacidadde decidir y obrar de un profesionalen su trabajo de acuerdo con suscriterios y dentro de un marco organizativo.Son tres las condiciones que laempresa debe implantar para desarrollarla:la primera es que clarifique las tareasy objetivos a cada persona, es decir,lo que se espera de cada una de ellas; lasegunda, es que facilite los recursosmínimos necesarios para alcanzarlos;y la tercera y última, es que dé autonomíapara actuar y tratar de conseguirlos objetivos. Sin estos tres elementosno es posible la autogestión. Si uno nosabe qué es lo que tiene que hacer, o nole dan los recursos necesarios, o no ledejan campo de acción para hacerlo,no será posible la autogestión, ni portanto, la eficacia.La suerte es la repercusión en losresultados que puedan tener aquelloshechos y situaciones que se dan en larealidad externa a la persona, y sobrelos que apenas ésta tiene influencia.La suerte existe e influye en la eficacia.Su acción sobre el rendimiento -en positivoy negativo- acompaña al profesionala lo largo de toda su trayectoria,porque los resultados de las personasen el trabajo también se ven afectadospor circunstancias que no dependende ellas. Si el entorno económico no esfavorable, si la competencia ha sacadoun nuevo producto o ha quebrado, si seha declarado la guerra... son elementosque pueden afectar a la eficacia, y el individuopuede haber tenido que vermuy poco en ellos.Que la suerte exista implica que sepueden haber alcanzado buenos resultadosa pesar de no haber actuadocorrectamente, y viceversa, es decir,que se puedan haber obtenido malosrendimientos habiendo actuado demanera adecuada, debido a que las circunstanciasajenas al profesional nohayan sido favorables. Este hecho tieneimportantes repercusiones a la hora deevaluar la profesionalidad propia y la delos colaboradores.Y, por último, simplificación. Estees un elemento multiplicador del rendimiento,es decir, es posible alcanzarresultados positivos sin simplificar,pero hacerlo los incrementa. Lo simplees más eficaz porque al hacer las cosassencillas empleamos menos recursospara lograr los objetivos. Por tanto,en términos de eficacia, no hay justificaciónpara hacer las cosas complejascuando se pueden hacer sencillas. Sinembargo, aunque lo simple sea máseficaz, vivimos en un mundo laboralcomplejo que nos dificulta, si no hacemosnada para evitarlo, la obtención demejores resultados.A cada una de las variables del rendimientoque hemos visto, le correspondenunas conductas, que si sonaplicadas por el profesional le llevarána ser eficaz (ver conductas en lailustración de la página anterior).SIMPLIFICACIÓN28 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 Revista de Antiguos Alumnos IESE

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I D E A SMODELOS DE GESTIÓNALIANZAS CONEMPRENDEDORESÁFRICA ARIÑOProfesora Ordinaria deDirección Estratégica, IESELos emprendedores tienden,cada vez más, a aliarse conotras empresas, pero existemucho desconocimientosobre cómo llevar a caboestas alianzas y gestionarlas.En este artículo se analizanlas principales clavespara tener éxito en unaalianza con empresas denueva creación.INICIATIVA EMPRENDEDORA • ANÁLISIS DEDECISIONES • DIRECCIÓN ESTRATÉGICALa última década ha sidotestigo de un cambio enla forma de organizarsede muchos emprendedores.Antes intentabancrear un mercadopor su cuenta para ofrecersu producto o servicio,pero ahora, cada vez más, tiendena aliarse con otras organizaciones. ¿Porqué? Muchos emprendedores se planteanque esto puede ayudarles a sacar elmáximo partido a sus escasos recursos,así como aumentar la probabilidad deéxito económico.Si bien esta práctica se ha extendido,no sus conocimientos sobre cómollevar a cabo y gestionar alianzas de lamejor manera posible. La mayoría delos emprendedores no tiene ningunaexperiencia en la gestión de alianzas;y los que sí la tienen, seguramente handescubierto que no existe un modeloúnico que nos diga cuándo o cómo estructuraruna alianza.La mayoría de las empresas estánconvencidas de que hoy en día no puedenhacer negocios solas. Las alianzashan llegado a representar un porcentajeimportante de la facturación yganancias de algunas compañías, perosus tasas de fracaso parecen ser igualde significativas. Pero definir qué seentiende por éxito o fracaso de colaboraciónes algo difícil. Numerosos estudioshan demostrado que entre el 30 yel 70% de todas las alianzas fracasan.Las alianzas plantean muchas preguntasy desafíos para las empresas(ver apoyo en página siguiente). Además,se pueden considerar como unafuente de oportunidades que estánbien definidas de entrada. Pero tambiénse pueden entender como unmedio para descubrir o crear oportunidadescompletamente nuevas queno se conocen del todo bien antes de laformación de la colaboración. Asimismo,son uno de los varios “modos deacción” a través de los cuales los individuoso las empresas aprovechan lasoportunidades que identifican o crean.POR QUÉ ALIARSElCuando pedimos a un emprendedorque enumere las razones porlas cuales su empresa podría asociarsecon otra, las respuestas son:1. para mejorar las posibilidades desupervivencia.2. para obtener recursos críticos.3. para aprovechar el capital financierode otros.4. para crear nuevas empresas.5. para acelerar el crecimiento endeterminados mercados de producto.6. para lograr una rápida internacionalización.7. para hacer frente a diversas incertidumbres.Las nuevas empresas tienen quesuperar la desventaja inherente de sernuevas. A menudo carecen de relacióncon sus grupos de interés clave (comoinversores, proveedores, empleados yclientes) o necesitan desarrollarla. Laalianza con una empresa más grande omás establecida puede contrarrestar lafalta de recursos de la nueva empresa;o las relaciones con socios que gocende buena reputación pueden ser beneficiosasen cuanto a la capacidad de lanueva empresa para obtener recursostambién de otras fuentes.30 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 Revista de Antiguos Alumnos IESE

PREGUNTAS Y RETOSDE LAS ALIANZAS¿Cuándo se deben utilizaralianzas en lugar de inversionesalternativas? ¿Cuándo debenevitarse?¿Cómo se deben diseñar yestructurar las alianzas? ¿Cómose pueden gobernar las alianzasadecuadamente para alcanzar losobjetivos de colaboración?¿Cómo pueden las empresassuperar los complejos procesosde las alianzas de manera máseficaz (por ejemplo, la seleccióndel socio, las negociaciones y lagestión de relaciones con el socio)?¿Cómo pueden las empresasgestionar mejor su participaciónen grandes redes?¿Cuáles son los requisitosorganizativos y de gestiónnecesarios para la implementaciónefectiva de la alianza (por ejemplo,capacidades, trabajo en equipo,etc.)?¿Cómo pueden los socios evaluarel rendimiento de sus alianzas yrealizar mejoras?TIPOS DE ALIANZAlAntes de decidir qué tipo de alianzase requiere, hay que preguntarse:cuáles son los principales objetivoscomerciales de la alianza, cuál essu aportación de recursos y cuál seráel alcance de la alianza en el mercadode producto y en el ámbito geográfico,cuáles son los principales peligrosy riesgos a los que se enfrentan laspartes y cuáles son sus intereses en lacolaboración. También deberán teneren cuenta de qué manera específicaobtendrán estas políticas beneficiosfinancieros o no financieros.Aunque, en líneas generales, lasalianzas se pueden dividir en estructurasde gobierno con o sin participaciónen capital, de hecho, los incentivos,derechos de control, mecanismos desupervisión, garantías y otros aspectosdel gobierno de una alianza pueden variarmucho dentro de cada una de estasdos categorías. Una alianza con participaciónen capital ofrece una mayoralineación de incentivos y de controlque una sin participación, pero tambiénimplica mayores costes de gobierno.Por lo tanto, la pregunta sobrequé tipo de alianza es más atractiva,implica valorar si las características decontrol de alineación de incentivos delas alianzas con participación en capitalson necesarias, como por ejemplo,cuando la empresa se enfrenta a ungrave riesgo de acción oportunista.EN BUSCA DEL SOCIO PERFECTOlConseguir el socio adecuado esespecialmente importante parael éxito de la alianza, y requiere uncuidadoso proceso de búsqueda yselección. Pero la información disponiblesobre los posibles socios es amenudo insuficiente. Y decidir quiénpodría ser el socio adecuado es unatarea que requiere mucho tiempo yesfuerzo por parte de los altos cargosdebido a esta falta de información.Es necesario asegurarse de que elsocio y la empresa sean compatibles.En este sentido, se plantean dos gruposprincipales de criterios de selección:uno relacionado con las tareasque tiene que ver con los recursos yhabilidades estratégicas que una empresanecesita para su éxito competitivo;y otro que se centra en la cooperación,en el sentido de cómo puedentrabajar juntas, de manera efectiva,las empresas asociadas. En definitiva,todo se reduce a que encajen bieno no. Evaluar esta conexión -ya seaestratégica, organizativa, operativao humana- es un proceso continuoque se alarga durante la búsquedade socios, la selección y las negociaciones,lo que implica exploración ydescubrimiento. Si la empresa tieneIESE Revista de Antiguos AlumnosENERO–MARZO 2011 / Nº 12031

I D E A SALIANZA A LA VISTACÓMO PREPARARSEAspectos estratégicos- ¿Tiene la empresa una visión y unaestrategia definidas?- ¿La empresa entiende dónde se deben formaralianzas y dónde no?- ¿Están claros los criterios de selecciónde socios?- ¿Están controlados los socios potenciales?- ¿Se ha realizado un análisis comparativo de lasalianzas de empresas rivales?Aspectos organizativos- ¿Tiene la empresa una cultura de cooperación?- ¿Goza la empresa de un fuerte sentido deltrabajo en equipo?- ¿La comunicación fluye con toda libertad?- ¿Está descentralizada la responsabilidad?Aspectos de gestión- ¿Están cómodos los empleados en situacionesque requieren responsabilidad sin control?- ¿Los empleados trabajan bien con otraspersonas de otras culturas?- ¿Tienen los empleados habilidades generales degestión?- ¿Los altos cargos demuestran su compromisocon las nuevas iniciativas?PARA SABER MÁSEntrepreneurial Alliances.Ariño, A.; Reuer, J.J.; Olk, P.M.(Pearson Prentice Hall, 2010)www.insight.iese.eduun buen conocimiento delos socios potenciales derelaciones pasadas, el procesose simplifica mucho.Por esta razón, en general,la conexión estratégica yorganizativa se tiene encuenta durante la búsqueday selección de socios,mientras que la operativay humana es más probableque se valore durante lasnegociaciones.Antes de empezar lasnegociaciones con el sociopotencial preferido,los directivos de las empresasemprendedorasdeberían tener en cuentatres consideraciones. Laprimera es que el objetivoes utilizar la alianza paracocrear valor junto conel socio. En segundo lugar,analizar sus propiasnecesidades y las de susocio potencial preferente.Y en tercer lugar, recordar que todavíahay que comprobar cómo encajacon su socio potencial preferente. Elsiguiente paso es continuar y firmarel acuerdo. Pero incluso entonces,los emprendedores deberían hacerseuna pregunta clave: “cuando llegue elmomento de desvincularme de estaalianza, ¿mi empresa será más fuertey más poderosa que cuando empecé?”Si la respuesta es sí, entonces hallegado el momento de coger la plumay firmar el contrato.La ejecución de la alianza es un elementoimportante del desafío que suponesu implementación. Por supuesto,cuanto mejor haya sido el trabajode los directivos a la hora de elegir aun socio y negociar y diseñar la alianza,mejor será su posición para afrontareste reto. Sin embargo, los directivostarde o temprano se enfrentarán aalgún tipo de conflicto. Aunque ciertonivel de conflicto puede ser saludable,la situación puede volverse dañina sino se gestiona adecuadamente. Y aquíes donde aparecen dos vías de actuación.La primera se refiere a la creaciónde mecanismos formales queestablezcan las reglas del juego parala toma de decisiones; y la segundasupone cultivar la calidad de relaciónadecuada entre los socios.CUÁNDO PONER FIN A LA ALIANZAlHay que evaluar periódicamentela conveniencia de mantener laalianza o darla por terminada. De estamanera, se evitará el error de mantenerlasimplemente por inercia. Pero,poner fin a una alianza no significaque haya fracasado, puede que sufinal haya estado planeado desde elprincipio. Además,se puede decidirponer fin a la alianza una vez que losobjetivos para los que fue creada yase hayan alcanzado. En estos casos elfinal es una señal de éxito.En caso contrario, existen dos razonespara poner fin a una alianza. Enprimer lugar, si la alianza no ayuda acumplir los objetivos para los cualesfue creada; y en segundo lugar, si loscostes que implica superan los beneficiosque produce. La primera situaciónpuede surgir una vez que la empresa yaes capaz de llevar a cabo la actividad dela alianza por sí misma, en cuyo casopuede ser mejor poner fin a la alianzaestratégica. La segunda situación puededarse cuando las diferencias entrelos socios van apareciendo a medidaque se desarrolla su relación, comoobjetivos incompatibles, diferentesfilosofías y procesos de toma de decisiones,diseño de sistemas de compensaciónno cooperativos, asimetría en elpoder de cada socio, etc.A veces no es fácil para los sociosponerse de acuerdo sobre cuándo ycómo poner fin a una alianza estratégica,sobre todo si su terminaciónse debe a que los socios han llegadoa un punto muerto. Por esta razón,es recomendable especificar las circunstanciasbajo las cuales se puedeponer fin a una alianza estratégica. Alfinal, todas las asociaciones tienenque llegar a su fin, ya sea planeado ono, pero la planificación puede evitargrandes problemas en la fase final dela colaboración y reducir los costesde terminación. Cuanto mayor seala dependencia de una empresa emprendedorade la alianza, más difícilse lo debería poner al socio para desvincularsede ella.32 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 Revista de Antiguos Alumnos IESE

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I D E A S BREVESSOLUCIONES ALROMPECABEZASDE LA RETRIBUCIÓNNUEVO NÚMERO DEL IESE INSIGHTEl último número de la revista IESE Insightofrece un amplio dossier sobre los sistemasde remuneración, a los que muchos culpande haber agravado la crisis. Entre lasposibles soluciones al rompecabezas de laretribución, Alex Edmans, de The WhartonSchool, defiende una idea que está ganandoterreno en Estados Unidos: la de vincularla remuneración del CEO a la deuda de laempresa y no solo a los instrumentos decapital. De esta manerase podrían alinear losintereses de los altosdirectivos tanto con losaccionistas como conlos titulares de deuda.Además, en estenúmero se incluyeuna entrevista conSubodh Bhargava,presidente de TataCommunications,que reflexiona sobrelos elementos quehan convertido asu país en un grancompetidor globaly apunta algunossectores de este país asiático que puedenresultar interesantes para los inversoresoccidentales.África también mantiene un ritmo decrecimiento elevado, por lo que no convieneperder de vista las oportunidades queofrece. Gallina Blanca es un buen ejemplo deempresa que se ha implantado con éxito eneste continente. Pero la marca española tuvoque afrontar una decisión difícil. El directorejecutivo de Bernat Family Office, el CEO deuna empresa farmacéutica y el director deun hospital keniata aportan sus reflexionessobre este caso real. Seguro que sus consejosresultarán útiles a la hora de lanzar o adaptarproductos a los mercados emergentes.PARA SUSCRIBIRSE A LA REVISTA: www.ieseinsight.com/subscriptionSI PRESENTA MEJOR SU INFORMACIÓN,VERÁN LA DIFERENCIATAMMY BOYCE, ANNA DIXON,BARBARA FASOLO Y ELENA REUTSKAJAPara conseguir que las personassean más conscientesde las diferencias decalidad entre los distintoshospitales es importantepresentar la informaciónde manera comprensibley clara. Así los pacientes podrán tomar mejoresdecisiones, ya que estarán más informados para poderrealizar un juicio de valor correcto.La Masía,escuela de talentoPABLO CARDONA Y BORJA LLEÓLos tresfinalistas delBalón de Oro2010, Messi,Iniesta y Xaviproceden de laMasía.¿Qué tieneesta escuelade talento paracrear ases delbalón? El modeloBarça consideratres aspectos clave:el físico-deportivo, el intelectual y el moral,para lograr que los chicos de 10 y 11 añosque se incorporan a Can Barça lleguen a serexcelentes futbolistas y mejores personas.En poco más de 30 años, la Masía se haconvertido en la mejor cantera de futbolistasdel mundo: una escuela capaz de detectar ydesarrollar el talento futbolístico y, al mismotiempo, inculcar en los jóvenes unos valoresy unos hábitos que les ayuden a ser felicesviviendo la vida que han escogido.CASO DISPONIBLE EN: www.iesep.com34 ENERO-MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

Un managementcomprometidoRAFAEL ANDREU Y JOSEP M. ROSANASLa empresa necesita un ejercicio del managementcon compromiso y sentido de misión más alládel objetivo inmediato de generar resultadoseconómicos. Para ello es necesario, porejemplo, partir de un concepto racional deorganización en el que se es consciente deque las organizaciones deben satisfacer lasmotivaciones de las personas que la componen.PARA SABER MÁS: IESE Insight/Liderazgo y dirección de personasCada vez más empresas desarrollanalguna actividad de voluntariadocorporativoSANDALIO GÓMEZ, ICÍAR LUMBRERAS, CARLOS MARTÍ Y MACARENA BARIOSSegún el informe realizado por elObservatorio del Voluntariado Corporativo,formado por CooperaciónInternacional y el IESE, banca, telecomunicacionesy alimentación sonlos sectores que han experimentadoPRODUCCIÓN O DISTRIBUCIÓNDE ENERGÍA O AGUA 1,5%CONSTRUCCIÓN 3,1%CONSULTORÍA 1,5%OTROS SERVICIOSDE EMPRESA 6,2%ALIMENTOS, BEBIDAY TABACO 9,2%RESTAURACIÓN 3,1%TELECOMUNICACIONES 9,2%INDUSTRIA SOFTWARE 6,2%QUÍMICA, PETRÓLEO, GAS,CAUCHO, PLÁSTICOS 1,5%un mayor desarrollo de este tipo dealtruismo. Estas actividades permitenaumentar el orgullo de pertenenciaa la empresa, la mejora del climalaboral, así como el desarrollo de máscapacidades de los empleados.PUBLICIDAD Y MEDIOS 3,1%DISTRIBUCIÓN PORSECTORES DE LASEMPRESAS QUEDESARROLLANVOLUNTARIADOCORPORATIVOOTROS 12,3%TRANSPORTE 3,1% BANCA, FINANZAS Y SEGUROS 13,8%NS/NC 20 %DISTRIBUCIÓNY LOGÍSTICAHOSTELERÍA 6,2%SIETE PILARES DEUN SISTEMAFINANCIERO SÓLIDOXAVIER VIVESl¿Cómo hacer que el sistemafinanciero sea más resistente yestable? El profesor Xavier Vivespropone una serie de pilares paraasentar el sistema basados en lossiguientes puntos:1234567Los bancos centrales deberíantener un mandato.Regular y supervisar todas lasentidades que realizan funcionesde bancos.Cubrir las pérdidas esperadasde los pasivos garantizados porlos gobiernos con primasde seguro.Responsabilizar a las institucionesque ocupan un lugarcentral en el sistema de losefectos de su quiebra.Los estándares regulatoriosdeberían ser uniformes en losdistintos países y supervisarsede forma coordinada internacionalmente.Alinear los incentivos de losactores del sistema financero.Mecanismos que garanticenque la intervención del supervisorno se pospone.PARA SABER MÁSOccasional Paper“La crisis financiera y la regulación”IESE Insight/EconomíaIESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO-MARZO 2011 / Nº 120 35

C R O S OSR OI ADSGLOBAL ENTREPRENEURSHIP WEEKEMPRENDEDORESE INVERSORESEl IESE coordina la GEW en España, donde se organizaron,este año, más de trescientas actividades: entre ellas, el forode inversores privados, desayunos con emprendedores o eldécimo aniversario de FINAVES.36 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

EN BUSCADEL CAMBIODel 15 al 21 de noviembre tuvo lugar la GlobalEntrepreneurship Week (GEW) en todoel mundo. Una iniciativa que tiene comoobjetivo fomentar la creación de empresasy ayudar a los jóvenes emprendedores demás de cien países a conectar con actividadesdel mundo empresarial con el fin de crear valor parasus propias economías locales y comunidades. En España seorganizaron más de trescientas actividades que estuvieroncoordinadas por el IESE y su centro CEFIE (Centro de EmpresaFamiliar e Iniciativa Emprendedora). El CEFIE organizóde manera directa diecisiete actividades: desde el foro deinversores privados pasando por los diez años de FINAVES yotros eventos como el premio emprendedor del año de Ernst& Young y los desayunos con emprendedores, tuvieron lugaresa semana.Pere Botet, Dídac Lee, Gonzalo Rodríguez-Fraile,María del Pino Velázquez y el Prof. Alberto Fernández Terricabras.X ANIVERSARIO DE FINAVESlEmprender es una actitud ante la vida. Así lo definíanlos cuatro emprendedores que participaron en el XAniversario de FINAVES. El IESE acogió a emprendedores,inversores y expertos en iniciativa emprendedora para conmemorarlos diez años de actividad de este centro del IESEque ha ayudado a promover y apoyar iniciativas empresarialeslideradas por alumnos de la escuela. El director generaldel IESE, Jordi Canals, dio las gracias a todos aquellos quehan hecho posible la existencia de FINAVES, y recordó que,“a pesar de las circunstancias, es posible emprender. Soisagentes de cambio para que la sociedad sea mejor”, afirmó.Para Dídac Lee (PDG-1-08), consejero delegado deInspirit, “emprender es una actitud de inconformismo.El mercado está lleno de imperfecciones y hay que intentarsolucionarlas”. “En mi caso –aseguró María del PinoVelázquez (MBA ´91), fundadora y directora general deUnísono-, tenía la inquietud y encontré la oportunidad” .Y “esta inquietud no solo implica emprender en una nuevaempresa, sino también en nuevos proyectos dentro de lapropia compañía”, añadió Pere Botet (PADE-I-94), consejerode Caprabo y fundador de Inderhabs Investments.“Olvidémonos de la crisis –afirmó el profesor Pedro Nueno-todos sabemos que hay muchos proyectos. Quedanmuchas cosas por hacer”.IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 37

C R O S OSR OI ADS28 EMPRESAS + 1.000 PUESTOSDE TRABAJO+ 40 EMPRENDEDORESEN ESTOS DIEZ AÑOS,FINAVES HA INVERTIDO ENVENTIOCHO EMPRESAS QUEHAN GENERADO ALGO MÁSDE MIL PUESTOS DE TRABAJO,AYUDANDO A CUARENTAEMPRENDEDORES, ALUMNOSDEL IESE, QUE HAN HECHOREALIDAD SU PROYECTO”Alberto Fernández TerricabrasDirector de FinavesAsí resume el director deFINAVES, el profesor delIESE, Alberto FernándezTerricabras, estos diezaños de FINAVES, centrodel IESE impulsado porel profesor Pedro Nuenopara promover y apoyariniciativas empresarialeslideradas por alumnos delIESE. Para ello, FINAVESadquiere participacionesde capital en proyectosempresariales lideradospor alumnos y graduadosde los programas del IESEinvirtiendo en las fasesiniciales de desarrollo.En estos diez años,FINAVES ha promovidola constitución de cuatrosociedades de capitalsemilla, denominadasfondos FINAVES, que haninvertido cerca de nuevemillones de euros en lacreación y desarrollo deveintiocho empresas devariado enfoque sectorialimpulsadas por másde cuarenta antiguosalumnos. Las empresasparticipadas por FINAVEShan creado más de milpuestos de trabajo y unafacturación anual conjuntacercana a los sesenta millonesde euros. Asimismo,FINAVES ha ayudado acrear empresas en todo elmundo invirtiendo directamenteen proyectos enEspaña, Estados Unidos,Reino Unido, Francia, Alemaniay Chile, lideradospor alumnos provenientesde los cinco continentes.En los fondos de FINAVESparticipan profesores,alumnos e inversoresprivados, institucionalesy gubernamentales,interesados en apoyar yparticipar en la iniciativaempresarial del IESE. Lagestión de los fondos deFINAVES está a cargo deun equipo de profesionalesde IESE, especializadosen capital riesgo.Emily Kunze, Carlos Nueno, Javier RelatsGonzalo Rodríguez-Fraile y María del Pino Velázquez.El Profesor Nueno recogiendo el premio de manos del equipo de FINAVES.38 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

Prof. Pedro Nueno, Marc Subirats y Pere Botet.La idea, el proyecto o la iniciativa no es lo que tienemás valor a la hora de emprender. En este sentido,Dídac Lee comentó que “una idea sin una buena ejecuciónno es innovación, sino alucinación”. Por ello,según Gonzalo Rodríguez-Fraile, fundador y presidentede PRS Investment Advisory, es importanteque un “emprendedor se rodee de un buen equipo, debuenos gestores”. Y a este proceso hay que dedicarlemucho tiempo, según aseguraron los emprendedores.Para Pere Botet, uno de los inversores de los fondosde FINAVES, no hay que navegar solo. “Es importanteque en estas iniciativas haya diferentes socios que secomplementen”, afirmó. “Si somos capaces de formarun buen equipo llegaremos lejos”, resaltó el profesorNueno.Ningún camino es fácil. “Siempre se viven fracasos,pero hay que verlos como oportunidades para aprendery reflexionar; y no hacernos las víctimas ni buscar fuerade uno mismo las razones o motivos”, aseguró GonzaloRodríguez-Fraile. Para Pere Botet: “No hay que presuponerel éxito. Hay que aceptar como normal que lascosas pueden y van a salir mal alguna vez”. Pero comocomentó Dídac Lee, parafrasenado a Michael Jordan,“uno solo falla los tiros que no lanza”.LOS SIETE PECADOS CAPITALESDEL EMPRENDEDORTodavía no se ha encontrado una fórmula mágica quegarantice el éxito a los emprendedores. Sin embargo, MathieuCarenzo, director ejecutivo del CEFIE, define sieteerrores que habría que evitar.EMPRENDER EN1 SOLITARIO. Es imposiblesaberlo todo. Porlo tanto, no hay que preocuparsetanto por lo queno se sabe como por nopoder contar con un buenequipo de colaboradores.Rodearte de los mejoresprofesionales a los quepuedas acceder reducirátus lagunas y ampliará elhorizonte de conocimientoy experiencia de tunegocio.CONFIAR DEMASIA-2 DO EN LAS CORAZO-NADAS. No hay duda deque la intuición es importantepara emprender. Sinembargo, resulta todavíamás crítico analizar enprofundidad, de formasistemática y realista, siesa corazonada es realmenteuna oportunidad denegocio.3ENCERRARSE EN UNABURBUJA. Crear tupropia empresa puedesuponer a veces un esfuerzosolitario; pero nadaresulta más inspiradorque compartir una idea denegocio con otros empresariosexperimentados.Integra su feedback en tuproyecto.4DEJAR DE DESARRO-LLAR COMPETENCIASDIRECTIVAS. Puede queseas realmente brillanteen un área, pero probablementetodavía tendrásmucho que aprender en tufaceta como empresariodirectivo.Debes seguirmejorando tus competenciascomo líder paracultivar tus capacidadesdirectivas y desarrollar tuempresa a largo plazo.5CONCENTRARSEDEMASIADO EN LAVISIÓN. La ambición es lagasolina del emprendedor.Fundar una empresa esuna tarea titánica. Manténtu cabeza en el cielo, perono dejes de poner lospies en la tierra (trabajo,trabajo y trabajo).6RESISTIRSE ALCAMBIO. Si la visiónestratégica que definistecon tanto trabajo al principiodel proyecto no estáfuncionando... sé flexible yprepárate para adaptarlautilizando la informacióny la experiencia que tebrinda el mercado. Notemas al cambio.7PENSAR ENHACERSE RICORÁPIDAMENTE. Tenpaciencia. En la mayoríade los casos, los emprendedoresno consiguengrandes beneficios dela noche a la mañana.Los beneficios puedentardar y quizás, duranteun tiempo tu retribuciónserá incluso menor delo que ganarías trabajandopara otros. Pero laexperiencia nos dice quea largo plazo emprendermerece la pena.IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 39

C R O S OSR OI ADSDESAYUNOS CON EMPRENDEDORES¿POR QUÉ VALELA PENA EMPRENDER?queemprender es“Creoun hermosoviaje. Te permite dos cosas:crecer como persona yexpresarte, ser tú mismo.Cumples tu pasión ypuedes hacer transcendertus valores hacia lasociedad. Es fundamentalcrear valor, tanto con unproducto o servicio, comodesarrollando talento en tuequipo, pues te hace feliz.No se trata solo de crearuna empresa, tambiénpuedes ser emprendedordentro de una empresa”.Raúl Cristian Aguirre (fundador, presidente y CEO de Tango/04)Josep Consesa(Bufete Consesa Asociados)muchasrazones: por“Hayla aventura,la emoción del trayectohasta llegar a tus metas.Alcanzarlas te ofreceuna enorme satisfacción.Asimismo, vale lapena compartir estasexperiencias con el equipoque te acompaña duranteel viaje”.Pau García-Milà.PREMIOS FINAVESlDurante la sesión también se entregaron los premiosFINAVES de Emprendeduría a tres empresasque han destacado especialmente por su capacidad degeneración de empleo, crecimiento e innovación. Recibieronel premio la empresa Advance Medical, fundadapor Marc Subirats (MBA ´99) y Carlos Nueno (MBA´99); Nexenta System, creada por Evan Powell (G-EMBA´08); y Aïta, emprendida por Javier Relats (MBA ´97).Asimismo, también se otorgó el premio simbólico al empleadonúmero 1.000 de FINAVES a Carolina Costa(MBA ‘10), de Advance Medical en Brasil; a Lidia Caba,de Kubiwireless; y a Elena López, de Impact Media.Al finalizar el acto, el equipo de FINAVES, que dirige el pro-40 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

Arnaud Ripert(cofundadory directorde junta enBluespace)Román Martín(presidente yfundador delgrupo Inidium)por dosrazones. Me encanta crear:“Personalmente,una empresa, un equipo,un servicio que resuelva la necesidadde mucha gente... En segundo lugar,por la libertad que te ofrece. Libertadpara organizar a la empresa, a tu equipoy, sobre todo, libertad para poderperseguir tu sueño”.Pau Valdés(fundadorde Nakami)“En cierta medida, lo queconsigues es controlar tudestino: cómo quieres sersignificativo, qué quieres aportar almundo. Tener el control sobre tu vidate da mucha felicidad, y esa felicidad elemprendedor la siente”.“El aprendizaje que obtieneses impresionante.Además, se necesitanemprendedores para salir de la crisis.El éxito es también una fuente demotivación. La experiencia de éxitoempresarial compensa ampliamentetodas aquellas situaciones de fracaso. Elmomento en que saboreas un pequeñoéxito te da fuelle para seguir adelante yafrontar situaciones peores”.fesor Alberto Fernández Terricabras, entregó al profesorPedro Nueno un premio en agradecimiento a la fundaciónde FINAVES y a su constante apoyo durante todos estos años.Y MÁS ACTIVIDADESlDurante la GEW también tuvo lugar la sesión “El desafíode emprender, la decisión más acertada de MaríaReig Moles y Pau García-Milà”. Pau García-Milà condiecisiete años cofundó EyeOS, un sistema operativo basadoen el Cloud Computing que permite subir y acceder anuestros ficheros y aplicaciones desde cualquier dispositivoconectado a Internet. García-Milà ha recibido el PremioNacional de Comunicaciones 2009 (España) y Premio EmprendedorFundación Príncipe Girona 2010. Para el cofun-María Reig.IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 41

C R O S OSR OI ADSdador de EyeOS, “ser emprendedor es algo que se crea sinquererlo. Lo importante es tener una idea, desarrollarla yentonces te transformas en emprendedor”.Pero los emprendedores necesitan de los inversores, yéste es el caso de María Reig, que está al frente de Reig CapitalGroup (RCG), hólding que aglutina inversiones en sec-tores como el hotelero, el inmobiliario, la moda, el tabaco oel capital riesgo. De inversión también sabe mucho AntonioGonzález-Barros (PADE-I-01), fundador del Grupo Intercom.El grupo llevó a cabo durante la GEW un Foro de Inversióndonde se presentaron más de veinte proyectos y sehabló de los quince años de la compañía. En él participaronQuim Falgueras (PDD-I-98) vicepresidente de Intercomy el profesor Juan Roure.Asimismo, durante la semana emprendedora tambiéntuvo lugar el 49º Foro de la Red de Inversores Privados yFamily Offices del IESE, por el que han pasado más de trescientosproyectos. En cada Foro se presentan entre seis yocho proyectos, previamente seleccionados, a una audienciade inversores privados.La escuela también acogió esa semana el nombramientode los finalistas de la zona de Cataluña del PremioEmprendedor del Año organizado por Ernst &Young en colaboración con el IESE y BNP Paribas. PedroMier (PADE-I-97), presidente de Mier Comunicaciones;los fundadores de Circutor, Ramón Comellasy Ramón Pons; y la directora general de Frit Ravich,Judith Viader, fueron los elegidos.PARA SABER MÁSSOBRE EMPRENDEDORESCentro de Empresa Familiar eIniciativa Emprendedora del IESEwww.iese.edu/cefieGlobal Entrepreneurship Weekwww.gewspain.esFINAVESwww.iese.edu/finavesRed de Inversores Privados yFamily Officeswww.iese.edu/businessangelsPortal de conocimientoempresarial IESE Insightwww.insight.iese.eduPortal de venta de casosIESE Publishingwww.iesep.comSEMINARIOS, PROGRAMASENFOCADOS Y ENCUENTROSESPECIALMENTE DISEÑADOS PARAEMPRENDEDORES, INVERSORES EINTRAEMPRENDEDORES ENwww.iese.eduLIBROS SOBREINICIATIVA EMPRENDEDORAEmprendiendo. Hacia el 2020.NUENO, P.España: Deusto. Enero, 2009.International Perspectiveson Social EntrepreneurshipResearch.ROBINSON, J.; MAIR, J.;HOCKERTS, K.Londres: Palgrave Macmillan.Enero, 2009.Letters to a young entrepreneur.NUENO, P.España: Ediciones Experiencia.Septiembre, 2008.Transformarse o desaparecer:estrategias de la empresafamiliar para competir en elsiglo XXI.AMAT, J.M.; MARTÍNEZ, J.; ROURE, J.España: Ediciones Deusto, 2008.Getting Between the BalanceSheets: The Four Things EveryEntrepreneur Should KnowAbout FinanceLIECHTENSTEIN, H.; FRODSHAM, D.Londres: Palgrave Macmillan, 2010.42 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

FORO DE INVERSORES PRIVADOS Y FAMILY OFFICES50 EDICIONES DEBUENOS PROYECTOS“Un inversor elige un forodonde haya buenos proyectos,y los proyectosestán donde hay buenosinversores. En el Forode la Red de Inversoresdel IESE tenemos los mejores proyectos porque tenemoslos mejores inversores”, afirmó contundente elbusiness angel Luis Martín Cabiedes (MBA ’85). “Es elúnico foro que no me pierdo de ninguna manera”El Foro de la Red de Inversores Privados y FamilyOffices del IESE celebró el 13 de diciembre su 50ªedición, con una jornada especial que contó con unpanel de emprendedores e inversores que compartieronsus experiencias y aprendizaje a lo largo de estossiete años vinculados a la Red. El Foro tuvo lugar demanera simultánea en los campus del IESE en Madridy Barcelona.El profesor Juan Roure, fundador y director dela Red de Inversores Privados y Family Offices delIESE, define el Foro como “un lugar de reunión en elque damos la oportunidad a los inversores de encontraremprendedores con proyectos de alto crecimientoy que requieren una captación de capital de entredoscientos mil y dos millones de euros”.La Red está abierta tanto a inversores y emprendedoresAlumni del IESE como a personas no vinculadaspreviamente a la escuela de negocios, por lo que“consideramos que se trata de un servicio que desdeel IESE ofrecemos a la sociedad”, confiesa el profesorRoure. Por este foro han pasado unas cuatrocientascompañías, de las cuales se han financiado alrededorde cuarenta, algunas con grandes éxitos comoBuyVIP o Privalia.Esta forma de inversión tiene un gran potencial enEspaña y Europa en general, y, como explica el profesor,“nuestro objetivo es convertirnos en el foro dereferencia en España por atraer los proyectos másambiciosos y profesionales a la vez que contar con elcuerpo de inversores más profesionalizados”.Luis Martín Cabiedes.Prof. Juan Roure.“Son ya muchos años de antiguos alumnos, muchosprofesionales, muchos empresarios que han pasado yapor aquí y que, en un momento dado, han decidido hacerseinversores. Esto inicia un círculo virtuoso graciasal cual cada vez tenemos mejores inversores y mejoresproyectos”, afirma Luis Martín Cabiedes.La Red de Inversores Privados y Family Offices delIESE se constituyó en 2003, siendo pionera en el sectorde los business angels en España, y desde entonces seha consolidado como una de las más activas del país,contando actualmente con más de cien miembros.Además, la Red es miembro fundador de la AEBAN(Asociación Española de Business Angels Networks).IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 43

C R O S OSR OI ADSJuan Llorens, Jesús Candil, Antoni Soy, Prof. Pedro Nueno y Prof. Jordi Canals.XXV ENCUENTRO DEL SECTOR DE AUTOMOCIÓN,23 Y 24 NOVIEMBREIMPULSO ELÉCTRICOAL AUTOMÓVILLa reducción de emisiones y consumo enel motor de combustión y el rol que jugaráel coche eléctrico en el futuro dominaron elencuentro anual sobre el sector del automóvil.44 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

EL FUTURO DE LAINDUSTRIA DELAUTOMÓVIL DEPENDEDE SU HABILIDAD PARAPRODUCIR VEHÍCULOS DEBAJAS EMISIONES.”Jesús Candil¿El futuro es eléctrico o conseguirán lastecnologías que permiten reducir elconsumo y las emisiones garantizarla supervivencia del motor de combustión?Este fue el tema recurrentea lo largo de los dos días que duró elXXV Encuentro del sector de automoción, que se celebró enel campus del IESE en Barcelona con el título de “Reinventandola industria”. Bajo la dirección del profesor Pedro Nueno,este encuentro anual se ha convertido en una cita indispensableen el calendario de la industria del automóvil.Después de una introducción a cargo del director generalde IESE, Jordi Canals, los asistentes pudieron escuchar aJesús Candil, director general de Industria del Ministeriode Industria, Turismo y Comercio. Candil aseguró que elreto del sector consiste ahora en hacer coches más limpios ymás eficientes, y por este motivo el Gobierno está apoyandoel coche eléctrico. “El futuro de la industria del automóvil dependede su habilidad para producir vehículos de bajas emisiones”,afirmó. El Gobierno español quiere que el uno porciento de los coches en las carreteras sean eléctricos en 2014.A continuación, Bernd Gottschalk, antiguo presidentede la Asociación Alemana de Fabricantes de Automóviles, eIvan Hodac, secretario general de la Asociación Europea deFabricantes de Automóviles, debatieron sobre la economíaglobal y la industria europea del automóvil, en una sesión moderadapor el profesor de IESE Antonio Argandoña.Según Gottschalk, “para la industria del automóvil, lacrisis está a punto de terminar, pero no se debe compararcon otras anteriores. Debemos adaptarnos a una situaciónde volatilidad mucho mayor”. La verdadera cuestión, aseguró,es si esta recuperación será sostenible y si China podráseguir creciendo. No deberíamos subestimar ni a China ni aEstados Unidos, recordó. También insistió en que la clave esencontrar una posición competitiva global para Europa. Enrelación a los coches eléctricos, afirmó que “el consumidor seenfrenta a una difícil elección entre coches eléctricos caroscon ninguna emisión y coches algo más baratos, pero conmotores de combustión interna de bajas emisiones.”Hodac coincidió con Gottschalk en sus previsiones acercade la industria del coche en Europa. Para Hodac, aunqueen Europa seguimos siendo los líderes tecnológicos tambiénes importante que sepamos mantener la producción. Ademásnecesitamos un enfoque europeo respecto a la e-movilidad.“No tiene sentido recargar coches eléctricos si no podemoshacerlo a partir de energías renovables”, comentó.Henry Li, de Build Your Dreams (BYD), una de las empresaslíderes en desarrollo de coches eléctricos, afirmó que lamedia de crecimiento prevista para el mercado del automóvilen China iba a ser de un dieciocho por ciento anual entre2000 y 2015. A diferencia de las grandes compañías gestionadaspor el Estado, en China son pequeñas iniciativas comoBYD las que invierten más dinero en I+D. Los “tres sueñosecológicos” de BYD para alcanzar el objetivo de las ceroemisiones son la energía solar, el almacenaje de energía y loscoches eléctricos. Con la combinación de estos tres factoresse hace posible la “solución de la ciudad verde”, en la que seIESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 45

C R O S OSR OI ADSutilizaría electricidad almacenada para alimentar el transportepúblico urbano.Por su parte, el doctor Egil Mollestad, jefe técnico deThink, empresa de Oslo que está desarrollando coches eléctricos,predijo que el crecimiento de los vehículos eléctricos(VE) sería semejante a la evolución de los ordenadores personales,y que los coches urbanos serán los que crezcan másrápido. Mollestadrecordó también que los VE combinan unalto rendimiento con bajos costes de mantenimiento, al tenerun menor número de partes móviles.LLEGA EL MOMENTO DE LA RECARGAl Paul Mulvaney, director general de ESB cars en Irlanda,afirmó que los planes de Irlanda buscaban lograr que undiez por ciento de sus coches fueran eléctricos en 2020. Paraello será indispensable disponer de un sistema sosteniblede generación de electricidad y una red eléctrica inteligenteque permita crear un sistema de transportes también sostenible.La tecnología de los VE está evolucionando muyrápido, sobre todo en lo que se refiere a las baterías y a lostiempos de recarga.Javier Redondo, del programa de cero emisiones de NissanIberia, recordó a la audiencia que los VE pueden aprovecharla capacidad sobrante de la red, ya que pueden recargarsepor la noche cuando la demanda es menor. Además, los cocheseléctricos son mucho más eficientes en la conversión deenergía a movimiento que los motores de gasolina o diésel. Elcoche eléctrico de Nissan, el Leaf, sale a la venta el próximoaño y ya hay 26.000 pedidos. Carlos Bergera (PDG-III-91),director de GreenMobility, subsidiaria de la compañía eléctricaIberdrola, aseguró que la red eléctrica española, tal comoexiste hoy en día, podría asumir ya la demanda de energía dediez millones de coches eléctricos. Todo lo que habría que hacersería instalar el sistema de carga para los coches.En la misma sesión, Hugh Spowers, director de RiverSimple, afirmó estar convencido de que la llegada del cocheeléctrico es inevitable, pero que este no tendría por qué recargarseúnicamente mediante batería, y habló de las posibilidadesde las células de combustible de hidrógeno. “Al cambiartodo de forma radical y simultánea, se reducen los riesgos ylas barreras para la innovación”. Llegará el momento en queel negocio gire alrededor de la comercialización de los kilómetrosrecorridos como un servicio, en lugar de centrarse enla venta de coches.Tesla Motors es una empresa pionera en la fabricación decoches eléctricos de alto rendimiento. Su modelo Roadsterpuede alcanzar los 60 km/h. en 3,7 segundos. ChristianoCarluti, vicepresidente de ventas y operaciones de TeslaMotors en Europa, explicó cómo su compañía -con base enSilicon Valley y dedicada exclusivamente a fabricar cocheseléctricos- está intentando demostrar a la industria que “esposible hacer las cosas de otro modo”. La empresa tiene en laactualidad tiendas propias en Londres, Múnich, Mónaco, Zúrich,Copenhague, París y Milán, además de ocho tiendas enEstados Unidos. Desde su creación en 2003, Tesla ha vendido1.400 unidades y ha recibido 3.000 pedidos para su siguientemodelo. “Aún no hemos alcanzado una economía de escala,1pero lo haremos”, afirmó Carlutti. Los clientes potencialesde Tesla incluyen una amplia sección de la sociedad, pero soncasi en todos los casos individuos considerados “líderes e innovadores”en sus respectivos campos.Aunque el tema principal fue la e-movilidad, Alain Uytt-enhoven, director general de Toyota en Alemania, defendiólos coches híbridos y comentó que la venta a un precio asequibleiba a ser crucial para el despegue de los coches eléctricos.“Lo que a los consumidores les gusta de la gasolina esque les ofrece una capacidad de movimiento ilimitada. Conlos coches eléctricos uno se ve obligado a cambiar su manerade conducir. En Toyota no nos gusta pensar en términos de“una opción o la otra”, sino que preferimos combinar ambas.Seguimos creyendo que el motor de gasolina tiene futuro”.En una sesión sobre “Jugadores en los mercados emergentes”,Abhijit Gajendragadkar, vicepresidente deplanificación de negocio en Tata Motors, empezó recordandoque, aunque Tata llevaba muchos años fabricandovehículos, solo había empezado a hacer coches para usoparticular hace doce años, en colaboración con Fiat. SegúnGajendragadkar, el mercado del automóvil en Indiaha evolucionado en tres fases: el proteccionismo de losaños ochenta, la liberalización y la globalización. Las previsionesapuntan a que el mercado interno indio crezca almismo tiempo que la población, que se espera alcance los110 millones en los siguientes diez años, con un aumentotambién de la urbanización. Se prevé que el mercado delautomóvil indio podría crecer en unas siete millones deunidades hasta 2020.46 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

231. José Manuel Machado.2. Ivan Hodac, Bernd Gottschalk y Prof. Antonio Argandoña.3. Prof. Jordi Canals, José Montilla y Ryouji Kurosawa.4. Abhijit Gajendragadkar y Henry Li.4MÁS TRASNFORMACIONES EN EL SECTORlOtras sesiones trataron acerca de la fabricación, la distribucióny las ventas. Las técnicas de venta deberánadaptarse a la era digital. Un 44% de consumidores afirmanque estarían dispuestos a comprar un coche nuevo por si tuvieranesa opción, según afirmó José María García, directorde automoción de Google Spain, citando un estudio de CapGemini. Hoy en día los compradores siguen informándoseonline para después comprar offline, pero muchos habían decididoya su compra basándose en la información que habíansacado de Internet.Internet ha abierto una manera completamente nuevapara influir sobre los compradores de coches, afirmó. “La posiciónde los compradores ha cambiado. Cuando se presentanal concesionario ya están mucho más decididos que antes, yhacen unas preguntas muy distintas”. Pidió a fabricantes yconcesionarios que aprovechen mejor las posibilidades delbrand-building online. García predijo también que, dado elcrecimiento previsto de los dispositivos móviles, es probableque el consumidor del futuro se presente al concesionariopara probar el coche pero que lo compre después a quien leofrezca el mejor precio a través de su teléfono móvil.Marc Gevern, director general de Negocio e Impuestosde la Asociación Europea de Fabricantes de Automóviles,con sede en Bruselas, dio un repaso al nuevo Reglamento deExención por Categorías, que regula la competencia en el sectordel automóvil en la Unión Europea y que entrará en vigoren 2013. La nueva regulación les da a los fabricantes un mayorcontrol sobre los concesionarios y hace posible la innovaciónen áreas específicas como son el facilitar en el mercado la en-IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 47

C R O S OSR OI ADSJosé María García, Marc Gevern y Michael Brandenburg.James Muir.25 ANIVERSARIO: 25 AÑOS APOYANDO EL SECTOREn el acto de celebración del 25 aniversario del Encuentrodel sector de automoción, la industria española (ANFAC), laeuropea (ACEA) y la china (CAAM) quisieron reconocer alprofesor Pedro Nueno su consistente contribución y apoyoal sector de automoción durante estos años. En nombre detodos, Francisco Javier García Sanz, miembro del ComitéEjecutivo del Grupo Volskswagen, presidente del Consejode Administración de SEAT y presidente de ANFAC, le hizoentrega de una escultura con una placa conmemorativa.trada de nuevos jugadores, de los vehículos eléctricos y de unnuevo concepto de movilidad.En cualquier caso, la gran pregunta a la que deberá responderla industria es cómo resistirán las redes de ventasuna disminución del veinte por ciento de la demanda comola que se ha producido en los últimos tres años. Refiriéndoseal tema de la venta directa de coches a través de Internet enEuropa, Gevern mencionó un posible obstáculo para losvendedores: el hecho de que la legislación europea estipulaque los consumidores disponen de catorce días para cambiarde opinión sobre una compra online, con la posibilidadde devolverla al vendedor.Por su parte, James Muir, presidente de SEAT, aseguróque “existe una plétora de tecnologías que se encuentranahora mismo en fase de desarrollo, pero no existe una únicaruta ni una panacea,” aseguró. Los fabricantes de cochesestán desarrollando y probando una gama de opciones queincluyen vehículos eléctricos híbridos, vehículos eléctricosde largo alcance, vehículos eléctricos de batería y vehículoseléctricos de células-carburante. A medida que suban loscostes, es probable que la colaboración entre los fabricantesde vehículos aumente, en un esfuerzo por ahorrar dinero yconseguir así economías de escala.El sector de la automoción del futuro será sin duda másecológico y más competitivo que ahora, ya que la crecientedemanda de los consumidores, así como una mayor presiónde la Unión Europea para hacer que se cumpla con los objetivosde reducción de emisiones, conllevará el desarrollode un mayor número de ecomodelos -hay una previsión de97 para 2010- y la entrada de nuevos competidores en elmercado, aseguró.Pese a todo, y aunque puede que el futuro sea ecológico,existe aún una gran incertidumbre. “Los consumidores se estánmostrando reticentes a pasar de las palabras a la acción”.Y eso sucede justo en Europa, donde los impuestos exorbitantesque se aplican a los carburantes deberían convertir alos coches híbridos y eléctricos en una opción más atractivapara los consumidores. Se da por sentado que la mayor barreracon la que se topan los fabricantes de coches europeoses la abundancia de combustible barato en los dos mayoresmercados del mundo: Estados Unidos y China. Muiravisó deque existe interés por parte del consumidor, pero que este noestá dispuesto a asumir el coste añadido, por lo que puede queGobiernos y fabricantes de coches tengan que trabajar juntospara encontrar una solución viable.Muirrecordó que los retos a los que se enfrentan hoy losfabricantes son “exactamente los mismos que superaronnuestros antecesores cuando presentaron al mercado elmotor de combustión interna.” Los cambios serán rápidos ycontinuos para todas las empresas del sector, pero aquellosque sean inteligentes, rápidos y flexibles tendrán la oportunidadde alterar el orden establecido tanto en la venta comoen el mercado.PARA SABER MÁSwww.iese.edu/videos48 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

Soluciones intregradas de telepresenciaTechno Trends lanza un nuevo concepto deSALAS DE TELEPRESENCIA “llave en mano”CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES• Experiencia visual única• Iluminación optimizada• Versatilidad funcional• Alta Calidad• Simplicidad de uso• Solución “llave en mano”• Fácil mantenimientoVENTAJAS• Entorno único e innovador• Soluciones flexibles y versátiles• Reuniones efectivas y productivas• Soluciones de Telepresencia de altas prestaciones• Excelente experiencia de usuario• Proyecto integral• Rendimiento óptimo del espacioSALA PANORAMASALA MULTIVISIÓNSALA VERSATILITYTransforme y mejore la productividad de su negocioDESCUBRA LA TELEPRESENCIA,VISITE NUESTRAS SALAS EN MADRID Y BARCELONAwww.ttrends.es902 906 555 www.salasdetelepresencia.com• Telepresencia y videoconferencia• Webconferencia y streaming• Proyectos “llave en mano”• Terminales, infraestructuray soluciones SW• Suministro e integración de audiovisuales• Help Desk, Soporte y Mantenimiento• Formación y Asistencia Técnica• Servicios Gestionados• Cisco TelePresence ATP• Cisco Advanced UCS PartnerDesde 1994 somos especialistas en Telepresencia y Colaboración Visual

C R O S OSR OI ADSCAREERFORUM:EMPRESA& MBA48 empresas líderes en su sectorparticiparon en el IESE Career Forum.SPONSORS PLATINOSPONSORS OROSPONSORS PLATA50 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

Recién finalizada su entrevista con AbbottLaboratories, Nihar Prasanna, estudiantede segundo curso del MBA, elogió alequipo de Career Services del IESE portraer compañías de tan alto nivel al CareerForum, el mayor evento de contrataciónque organiza el IESE, y que este año tuvo lugar del 25 al 27 deoctubre en el campus del IESE, en Barcelona.Con la participación de 48 empresas líderes en su sector, esuno de los principales eventos de este tipo en Europa. Pese ala crisis, cada año más empresas participan en este foro. ¿Porqué? Las empresas se ven atraídas por varias razones: el IESEes una de las principales escuelas de dirección, el formato delCareer Forum les permite conocer a muchos estudiantes enun mismo día, los alumnos obtienen una sólida formación enla gestión de empresas, desarrollan valiosas competenciasde liderazgo, comunicación y trabajo en equipo, y el perfil delalumno es claramente internacional.Una de las características esenciales del IESE es ladiversidad de sus alumnos procedentes de unos 50nacionalidades. “Por ello, los recruiters que asisten al eventopueden contratar a personas de todo el mundo. Esto es clavepara alguien como yo… - comenta Prasanna. Sé que si quieroun trabajo en Johnson & Johnson o Medtronic en Suiza,hay un equipo en el campus que me ayudará a conseguirlo.Realmente, es un servicio de carrera profesional global”.Prasanna fue uno de los quinientos estudiantes de primery segundo año del MBA del IESE que asistieron al evento. Elforo combina entrevistas con actividades de networking,para ofrecer oportunidades de contratación en alguna delas compañías asistentes al Career Forum. Cada año, más del60% de los alumnos del segundo curso del MBA consiguentrabajo a través de este evento.“Son empresas que realmente valoran a los MBA”, apuntóPrasanna. Compañías líderes en el sector de consultoría,banca e industria han formado parte del programa de esteaño. “Para alguien que está buscando un cambio en su carreraprofesional o que quiere trabajar en una marca consolidada,esta es una gran oportunidad”, aseguró.Existen dos ingredientes esenciales para quien quieretener éxito en una carrera de management internacional: elsello de haber trabajado para una gran multinacional y untítulo de una escuela de negocio líder como el IESE, añadióPrasanna.ORIENTACIÓN INTERNACIONALlPara los estudiantes del primer curso del MBA el foroactúa como catalizador. Les ayuda a abrir su mente y aexplorar diferentes opciones de carrera profesional parapoder dedicir cuál va a ser su enfoque y su dirección, comentóotro estudiante del MBA, Itay Sagie.Y para los estudiantes de segundo curso supone másuna puerta de entrada al futuro laboral. “Te das cuentade que es una gran iniciativa cuando ves tantas empresasque vienen de todo el mundo, especialmente grandesmultinacionales”, añadió Sagie. “Creo que el hecho de queel 80% de los estudiantes sean internacionales obliga a queIESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 51

C R O S OSR OI ADShaya empresas de todo el mundo”, aseguró. “Que estudiemosen Europa no significa que vayamos a buscar empleo en elmismo continente”, apuntó Sagie, que acaba de firmar uncontrato con Morgan Stanley para incorporarse a la empresaen Londres el próximo año.Las grandes empresas se sienten atraídas por el IESEdebido a la diversidad de sus alumnos y su formación global,coincidió Salone Seghal. “Creo que las multinacionalescomo Johnson & Johnson y Morgan Stanley vienen aquípor una buena razón, y es que encuentran estudiantesmultinacionales” con gran experiencia global.“Creo que estas empresas aprecian el tipo de mentalidad ycultura que tenemos en el IESE”, aseguró, añadiendo que losestudiantes también valoran y se benefician de la extensiónglobal de las empresas que participan en este evento anual.Por otra parte, sin importar de dónde vengan losestudiantes, tienen muchas posibilidades de encontrartrabajo en su país de origen, declaró. “Y las empresas puedenencontrar a personas de todas las culturas, disciplinas ysectores (sanidad, banca, consultoría…) y pueden elegir elperfil que prefieran”, añadió Seghal.Para Richa Pathak, otra alumna del MBA, el CareerForum del IESE te abre las puertas para trabajar en unagran variedad de lugares y culturas alrededor del mundo.“Cuando nos incorporamos al MBA, la mayoría de losestudiantes teníamos la ambición de poder trabajar en elextranjero y desarrollar carreras internacionales”, señaló.“El Career Forum te ofrece esta oportunidad”.Es importante que los estudiantes tengan la posibilidad dehablar cara a cara con los representantes de la empresa y asíidentificar las pequeñas, aunque importantes, diferencias ensu cultura y su estrategia.El foro también arroja luz sobre “lo que significa teneruna carrera internacional”, afirmó Pathak, cuya inminentecarrera no podría ser más global. “Trabajaré con Citigroupel año que viene, me han contratado para la región de EMEA.Aunque soy de la India, voy a trabajar en Londres y estoyestudiando en España. Así que ya me hago una idea de cómotrabajan las distintas culturas”. Finalmente, añadió: “esperopoder ir a Latinoamérica y Norteamérica algún día también”.PARA SABER MÁSwww.iesecareerforum.comEMPRESAS PARTICIPANTESA.T. KearneyAccentureAmazonArthur D. LittleBain & CompanyBanco SabadellBank of America Merrill LynchBASFBBVABooz & CompanyBertelsmannCelsa GroupDelta PartnersDeutsche BankDeutsche PostDHL Inhouse ConsultingEBRDErnst & YoungEuropean BankEuroPraxis ConsultingEverisFSAGallina Blanca StarGuardian Industries Corp.ICRC/CICRJ.P. MorganKPMGLan AirlinesL’OréalMedtronicMorgan StanleyNike EuropeNomuraNovartisPepsicoSamsung ElectronicsSC JohnsonSiemens Management ConsultingThe Boston Consulting GroupThe Financial Services AuthorityValue PartnersVestas52 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

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C R O S OSR OI ADSVI ENCUENTRO DEL SECTOR BANCARIOBANCOSY CAJAS:EN EL PUNTO DE ENCUENTROEl Encuentro del sectorbancario titulado“Construyendo el futuro”y dirigido por el profesorJuan José Toribio, reunió agrandes expertos y actoresdel sector bancario español.Los temas de actualidad se entrelazaron con losrigurosos análisis de los ponentes, quienes, engeneral, mostraron un ligero optimismo haciael futuro, aun afirmando, como lo hizo el presidentede la Asociación Española de Banca,Miguel Martín, que la crisis no ha terminadoy que estamos en una situación grave.Para el director general del Banco de España, José LuisMalo de Molina, nuestro país podría llegar a ser víctima delos mercados y tener problemas para financiarse en el exteriorpor el efecto contagio. Así lo manifestó en su intervenciónen el VI Encuentro del sector bancario, organizado porel IESE y Ernst & Young, aunque matizó que nuestro país noes comparable ni a Irlanda ni a Grecia.01. José Luis Malo de Molina, del Banco de España.02. Miguel Martín, de la Asociación Española de Banca.03. Matías Rodríguez Iniciarte, del Banco Santander.04. Ángel Cano, del BBVA.05. Josep Oliu, del Banc Sabadell.06. Prof. Jorge Soley.1254 ENERO-MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

Descartó la posibilidad de que España necesite un rescate,pero aclaró que en el caso hipotético de requerirlo, el tamañodel país no tendría por qué ser un inconveniente. “La importanciasistémica de España en el área del euro fuerza los incentivospara que el resto de países estén dispuestos a ayudar encaso de que fuera necesario”, consideró.Malo de Molina afirmó que donde hay más margen paramostrar que el país está decidido a salir de la situación deduda es mediante la claridad y la energía en las reformasestructurales.También descartó la necesidad de un rescate el presidentede la Asociación Española de Banca, Miguel Martín,quien pidió al Gobierno que profundice “hasta el extremo”en las medidas puestas en marcha para salir de la crisis económica.Para Miguel Martín, la crisis nos ha enseñado quela globalización es un hecho que “se produjo por la interconexiónentre los mercados”. “El problema es que no tenemosun Gobierno global” y añadió que sin una coordinaciónestrecha entre todos los sectores y entre todos los paísesserá difícil la recuperación.Por su parte, el vicepresidente del Banco de Santander, MatíasRodríguez Inciarte, y el consejero delegado del BBVA,Ángel Cano, coincidieron en pronosticar que los nuevostests de estrés a los que se someterá al sistema financiero españoldarán resultados muy parecidos a los de las primeraspruebas de esfuerzo que se realizaron, pues estas ya incluíanunos criterios muy exigentes basados en escenarios muy dramáticos.Matías Rodríguez matizó que podrían dar lugar aresultados diferentes en cuanto a generación de recursos, deingresos y márgenes, pero no de solvencia.ACTUAR RÁPIDAMENTElLa mayoría de los ponentes coincidieron en afirmar quenos encontramos en un momento crucial de la crisis. Elpresidente del Banco de Sabadell, Josep Oliu, advirtió quesi España quiere recuperar su credibilidad económica, nopuede “esconder más la cabeza bajo el ala” y no resolver las“carencias” con reformas estructurales. Entre los principalesretos de la economía española que tendrían que abordarse defrente, Oliu citó la rigidez para fijar salarios, el sistema de negociacióncolectiva, el sistema de pensiones, el déficit de tarifaeléctrico o todas las relaciones financieras entre el Estado ylas comunidades autónomas. Oliu piensa también que es necesarioque se abra camino para que alguna caja o SIP puedaconvertirse en banco en los próximos mesesEsta necesidad de actuar con rapidez desde todos los ámbitosfue apuntada por varios participantes. El profesor JorgeSoley, tras presentar los principales retos que Basilea III exigea los bancos, señaló que estos deben actuar con premura.Por otra parte, apuntó que las exigencias de Basilea III de unmayor capital y una mayor calidad tienen un coste: “podrátener una incidencia en la financiación a las empresas. Temoque toda esta mejora del sistema bancario, más solvencia, alfinal se traduzca en que las empresas tengan menos dinero.Las que más sufrirán serán las pequeñas y medianas”. Piensaque Basilea III era necesario e inevitable, pero que “hay inconcrecionesen su implantación y el calendario es laxo”. En estesentido, el profesor Jorge Soley se pregunta si esta normativasupervisora no es excesiva.EL RETO DE LAS CAJAS DE AHORROlDesde el sector de las cajas de ahorro hablaron MatíasAmat, director general de Caja Madrid y Enrique Goñi,consejero delegado de Caja Navarra. Matías Amat explicóque las cajas están en una coyuntura empresarial delicadapor estar muy expuestas al crecimiento inmobiliario. “Lascajas financiamos en buena parte este crecimiento, por esoestamos muy afectados”.Las exigencias del FROB apuntan a un proceso de fusión y auna modificación del marco normativo de las cajas de ahorro.Se pasará de 45 entidades a 17 y se reducirán oficinas y plantillas.Para Amat “existe un exceso de capacidad instalada”.3 4 5 6IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO-MARZO 2011 / Nº 120 55

C R O S OSR OI ADSTEMO QUE TODA ESTAMEJORA DEL SISTEMABANCARIO AL FINALSE TRADUZCA EN QUELAS EMPRESAS TENGANMENOS DINERO”Prof. Jorge Soley7 8Enrique Goñi fue optimista y afirmó “que el sector financierolo está haciendo muy bien” y cree que será capaz de tirarde Europa. Goñicentró su exposición en la nueva banca cívicay en su plan para competir en el mercado. Habló de nuevosconceptos: ciudadano en lugar de cliente, de sus derechos a lahora de decidir en qué invierten los bancos su dinero o sobrecuál va a ser su forma de comunicación.DOS SECTORES QUE SE NECESITANlSobre la banca y el sector inmobiliario, el profesorde IESE, José Luis Suárez, presentó un detalladoinforme con datos de los últimos años. Fue claro al afirmarque “el empresario inmobiliario tradicional ha desaparecido.Ahora los que se atreven a construir viviendason comunidades de propietarios o cooperativas”. En elmarco actual, apuntó algunos datos positivos: “la caídade precio ha mejorado la accesibilidad a la vivienda, por loque las previsiones de venta futura son razonablementeoptimistas”.Para el profesor Suárez, a partir de ahora, hay que recomponerla relación entre la banca y el sector inmobiliario:“son dos sectores que se necesitan mutuamente”.9 10TOMA DE CONCIENCIAlLa aportación sociológica y estadística la dio VíctorPérez-Díaz, catedrático de Sociología de la UniversidadComplutense. Según se desprende de las encuestas, la gentetiene una sensación de crisis cada vez más grave, que va a serlarga y, además, cree que no se le informa convenientemente,ni por parte del Gobierno, ni por parte de los medios decomunicación.Paradójicamente, la gente dice saber lo que ocurre. El profesorPérez-Díaz, llega a una conclusión bastante optimista,pues “todo empieza por el reconocimiento de la realidad”.Son gente que se da cuenta de la situación en que viven y sabenque no existe un chivo expiatorio, llamado sistema financiero,al que lanzar piedras, concluye.07. Prof. Juan José Toribio.08. Prof. José Luis Suarez.09. Matías Amat, de Caja Madrid.10. Enrique Goñi, de Caja Navarra.11. Víctor Pérez-Díazde la Universidad Complutense.1156 ENERO-MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

encuentro del sector sanitarioc r o s os r oi a d s“El paciente debe asumirmás responsabilidad”Jordi Martí, Francisco Ballester, François Sarkozy, Prof. Pedro Nueno y Francisco Belil.Co-organizado por Managenemt Engineers.gasto en salud es un asuntomucho más complicado que laspensiones, que es solamente unproblema de dinero”, comentó elprofesor del IESE, Alfredo Pastor.La mayor parte del gasto sa-“El nitario en los países de la OCDE, excepto Estados Unidosy Suiza, procede de los presupuestos de los estados. Nadieespera un crecimiento significativo en las economías industrializadasen los próximos años y los déficits se reduciránmuy lentamente. Por tanto, para afrontar el rápidoenvejecimiento de la población, “algo debe cambiar”, aseguróel profesor durante el Encuentro del sector sanitario,co-organizado por Managenemt Engineers, los días 3 y 4 denoviembre en el campus de Barcelona y que fue dirigido porel profesor Pedro Nueno y la investigadora asociada RosaM. Fité (MBA ‘88).A raíz de esta cuestión, François Sarkozy, socio directorde AEC Partners, comentó que no hay igualdad de accesoa la asistencia sanitaria en los países de la Unión Europeani tampoco es igual la inversión del gasto público en salud.Para Sarkozy, a menos médicos per cápita, debemos aumentarlas competencias y responsabilidades de enfermerosy farmacéuticos. Los pacientes también deben asumirmás responsabilidades en el cuidado de su salud. Se necesitauna filosofía de compartir riesgos, en la que los pacientesque no cumplan con los consejos de su doctor deberíanpagar más. En este sentido, Víctor Grifols, presidente deGrifols, se mostró rotundo asegurando que “no hay por quéfinanciar los dos euros que cuestan los medicamentos paralos pulmones de una persona que se gasta cinco en la cajetillade tabaco porque no quiere dejar de fumar”.Según Sarkozy, no es cuestión solo de cuánto gastamosen asistencia sanitaria, sino de asegurar que los recursosse gestionan de forma eficiente. En Europa ya no se debateacerca de los “costes”, sino del “valor”, explicó Sarkozy:debemos preguntarnos cuáles son los beneficios de invertiren salud y cómo se pueden medir estos beneficios. Laasistencia sanitaria no debería analizarse como un costeempresarial, sino como una inversión, señaló.Más cambios en el sectorlOtros de los cambios del sector, según Francisco Belil,consejero delegado de Siemens y CEO de la regiónsuroeste de Europa, es que “vamos hacia un cambio de rolen los hospitales” en el sentido de que cada vez es menosnecesaria la presencia del paciente en el centro gracias ala tecnología. Asimismo, el director general de NovartisFarmacéutica, Francisco Ballester, resaltó la crecientetendencia de la personalización en el trato con los clientes.Mientras, Jordi Martí (PADE-1-07), director general deAmgen España, destacó la impredictibilidad y el riesgo dela innovación en el sector sanitario frente a otros ámbitos,y criticó que “a menudo, los Gobiernos no son conscientesdel valor añadido de la innovación”.En el encuentro también participaron, José Martínezdel Olmo, Secretario General de Sanidad del Gobierno español;Marina Geli, Consellera de Salut de la Generalitatde Catalunya, Humberto Arnés, director general de Farmaindustria,Andreas Rummelt, ex CEO de Sandoz y exmiembro del comité ejecutivo de Novartis; Víctor Madera,presidente y consejero delgado de Capio Sanidad ManagenemtEngineers, Christian Gutsche, socio de GmbH+Co;y la profesora del IESE, Nuria Mas, entre otros.IESE Revista de Antiguos Alumnos enero-marzo 2011 / nº 120 57

C R O S OSR OI ADSIX SIMPOSIO DE DIRECCIÓN DE PERSONASSelección e integraciónen equipos en la era 2.0Se trate de una moda o de una tendencia,la cultura 2.0 ha generadoluna nueva “actitud” que las empresasno pueden obviar, tal y como se debatióen el IX Simposio de dirección depersonas organizado por el IESE y patrocinadopor Adecco, que se celebróel 30 de noviembre en el campus delIESE en Barcelona y el 2 de diciembreen Madrid.Uno de los cambios más significativosse ha producido en el modelo degestión del talento. Si bien se consolidanredes profesionales especializadas,como LinkedIn o Xing, tambiénimporta la información extraída deotras redes sociales, como Twitter, Facebook,o incluso blogs: “Los empleadoresutilizan las redes sociales parainvestigar a los candidatos, en un 45%según CareerBuilder, y un 52% puedenser descartados por el ‘rastro digital’”,afirmó Esperanza Suárez, investigadoradel IESE que ha desarrollado elLibro Blanco Nuevos desafíos en la direcciónde personas en la cultura 2.0: mundolaboral, aspectos legales y redes sociales,dirigido por el profesor del IESE JoséRamón Pin y patrocinado por el despacholaboralista Sagardoy Abogados.Prof. José Ramón Pin.Por otro lado, la captación de talentose beneficia de las redes profesionales,porque además de facilitar el trabajo alos headhunters, allí se encuentran laspersonas que no buscan trabajo activamente,a diferencia de los portales deempleo. Acceder a ellos es determinante,como también lo son las recomendacionesa partir de los contactos profesionalesdel empleado. Actualmente,el 20% del reclutamiento se produce através de estas redes, como indicó ladirectora de comunicación de Xing,María Martín, y se espera que prontoaumente hasta un 70% gracias al plusen afinidad cultural y compromiso queaportan estos contactos.El uso de las redes sociales tambiénestá condicionando el modelo empresarial,que cada vez más acoge los valores2.0, como la creación de valor o elcompartir ideas y proyectos por partede los empleados. Pero las empresasno siempre permiten a sus empleadosel uso de estas redes, e incluso planteansu regulación mediante prohibicioneso códigos de conducta.PARA SABER MÁSwww.iese.edu/ircoDESAYUNO CIECTelevisión:“si el contenidoes el rey, elconsumidor es elnuevo emperador”lSeñalaba José Luis Rojas (MBA‘88), consejero delegado de AE-GIS Media en el desayundo del CentroInternacional de Empresas de Comunicación(CIEC) celebrado el 23de noviembre en el campus del IESEen Madrid. Y es que con la apariciónde nuevos soportes, los medios decomunicación de masas ya no son elúnico canal relevante que tienen lasmarcas para llegar al consumidor. Elconsejero delegado hizo especial hincapiéen la necesidad de que “la televisióny los creadores de contenidosentiendan que las grandes marcas dehoy son aquellas que consiguen quelos consumidores cuenten las mejoreshistorias sobre sus marcas”. JavierBardají (PDD-IV-95), director generalde Antena 3 TV, señaló la necesidad deproducir contenidos multiplataformacon enfoque 3.0. “Estamos apostandopor la innovación en formatos y la diversidadde contenidos”, afirmó. “Tendemoshacia una clara convergencia demedios, porque el telespectador es elque elige dónde, cuándo y cómo quierever los productos” concluía Bardají.58 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

PROGRAMA DE DIRECCIÓN DE CAMPAÑAS ELECTORALES¿CÓMO GANARlas próximas elecciones?“Una campaña electoral es unal actividad multimillonaria quedemasiadas veces se improvisa.Para que un candidato consiga lavictoria, es necesario que la campañase gestione como si fuera un negocio”,afirmó el profesor StevenJarding en el Programa de direcciónde campañas electorales, quetuvo lugar del 17 al 20 de enero enel campus del IESEen Madrid.El profesor Jarding,que imparteclases en la HarvardKennedy School ofGovernment, hadirigido campañaselectorales de candidatosdel PartidoDemócrata durantetreinta años. El profesor consideraque el hecho de que, además delIESE, tan solo otras dos escuelasorganicen programas de gestión decampañas electorales es una evidenciade la falta de profesionalidadque rige en las mismas.En lascampañaselectorales, sino ganas, hasfracasado.Una de las grandes carencias,afirmó, es la poca investigaciónque se hace sobre la vida de loscandidatos. Todo el mundo guardaalgún cadáver en el armario, y si laoposición está dispuesta a airearlopara su propio beneficio, los candidatosdeben estar preparados paradar una respuesta. Al final todo seperdona, aseguró, salvo la mentiray la hipocresía.“Dicen que soymuy agresivo”,dijo Jarding. “Meacompaña esafama. Y no violaréla ley, pero sí participaréen estejuego con todoslos recursos que sepermitan. Porqueen las campañas electorales, si noganas, has fracasado”.El profesor del IESE José RamónPin dirigió el programa.PARA SABER MÁSwww.iese.edu/gestionpublicaConectandoredeseléctricaseuropeas ychinasRecién llegados de un custom programde dos días en París, orga-lnizada conjuntamente por el IESE ySchneider Electric, los directivos dela Corporación Estatal de Red Eléctricade China (SGCC) estuvieronen el campus del IESE en Barcelona,donde el profesor Pedro Nueno leshabló sobre el futuro del coche eléctrico.SGCC es el proveedor nacionalde energía de China, tiene 1,6 millonesde empleados y ocupa el 8º lugaren la lista Fortune 500.Schneider Electric, con sede enParís pero con su central de EMEA enBarcelona, ha organizado un customprogram para continuar ampliandosu relación con SGCC. EmmanuelLagarrigue (AMP ‘10), vicepresidentesénior de Schneider Electricde estrategia corporativa y desarrollo,afirmó que: “SGCC es un socioclave para Schneider Electric enChina y un cliente muy importante.SGCC jugará un papel esencial en eldesarrollo de una red eléctrica inteligenteen China y en el extranjero”.Para Schneider Electric, esta visita dediez días de altos directivos de SGCCa Europa ha sido la oportunidad de“compartir parte de nuestro I+D ypara mostrar aplicaciones concretasen áreas como las infraestructuras derecarga de vehículos eléctricos, energíasrenovables, la gestión de la automatizaciónde la red y la microrred”.En París, el programa estuvo dirigidopor los profesores del IESE,Paddy Miller y Yih-Teen Lee, y seabordaron aspectos sobre el liderazgo.Mientras, en Barcelona tuvieronla oportunidad de conocerinstituciones clave y a expertos enel desarrollo de ciudades más verdese inteligentes.Revista de Antiguos Alumnos IESE ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 59

C R O S OSR OI ADSI EDICIÓN DEL PROGRAMA ESPECIAL DE ENTIDADES DEPORTIVASDirigir entidadesdeportivas con eficaciaGran acogida de la I edicióndel Programa especial deentidades deportivas.Durante cinco jueves, a lo largo del los meses de octubre y noviembre,se ha celebrado en el campus del IESEen Madrid el primer Programa de direcciónde entidades deportivas, diseñadoy dirigido por el Center SportsBusiness Management (CSBM) delIESE, con el patrocinio de la Liga deFútbol Profesional y la Liga Nacionalde Fútbol Sala.El objetivo del programa ha sidopotenciar los conocimientos, las habilidadesy las capacidades directivas delos profesionales del deporte. Un totalde 45 presidentes, directores generalesy consejeros delegados de clubes dePrimera y Segunda división de la Ligade Fútbol, de la Liga de Fútbol Sala, deasociaciones deportivas de fútbol y baloncestoy de industrias relacionadascon el deporte, han participado en elEl profesor Sandalio Gómez junto a los participantes del programa.programa. A lo largo de las 25 sesionesse ha discutido sobre materias producidaspor el CSBM. Profesores del IESE yponentes de prestigio en la materia hanmoderado y dirigido las sesiones.Asimismo, se ha creado un blogexclusivo para los participantes, demanera que se puedan intercambiarsus experiencias, estar informados delas actividades que se desarrollen enel Centro en el futuro y seguir de cercatodo lo que sea de interés en el mundodel deporte.Para el profesor Sandalio Gómez:“ésta ha sido una primera piedra trasvarios años de trabajo y una vez cumplidoeste objetivo seguimos planteándonosnuevos retos de futuro”.ARMAND CARABÉN WORKSHOP¿Por quésaca tarjetaun árbitro?l¿Tienden al prejuicio los árbitros?Fueron algunas de las cuestionesque trató Robert Simmons,profesor de la Lancaster UniversityManagement School, durante el ArmandCarabén Workshop on SportsEconomics, organizado por el centroSP-SP del IESE y que tuvo lugar en elcampus del IESE en Barcelona el 20 deoctubre. El profesor Simmons realizóun análisis estadístico acerca delcomportamiento de los árbitros en laPrimera División española y la UEFAChampions League.Una de sus conclusiones fue que lastarjetas suelen llegar en grupos. Unavez la saca el colegiado por alguna ofensa,debe ser coherente para sacarla si secomete otra similar. Otra fue que, si elequipo visitante se queda atrás, suelecometer más faltas y que, en España,los equipos locales con pistas de atletismoalrededor del terreno de juegocorren más riesgo de recibir tarjetasamarillas. Por otro lado, los árbitrosprocedentes de países neutrales estánmenos condicionados. Finalmente, encualquier partido, los equipos modestosson más propensos a ser sancionadosque los grandes favoritos.STICiencia ylibertadl¿Es compatible la ciencia con eldeseo de libertad? El trabajo demuchos prestigiosos físicos y filósofosafirma que sí. El Social TrendsInstitute organizó los días 28, 29 y 30de octubre en el campus del IESE enBarcelona este evento que reunió apersonas de la talla del astrofísico deHarvard Bob Doyle, el filósofo RobertKane de la University of Texas, elbiólogo Martin Heisenberg o el tam-bién filósofo profesor Albert Mele dela Florida State University.60 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

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APOYO AL CRECIMIENTO DE ESCUELAS AFRICANASEl IESE impulsa unanueva escuela de direcciónen Costa de MarfilCosta de Marfil ya tiene una nuevaescuela de dirección: la antigualIHE-Afrique (Instituto de EstudiosSuperiores-África), que ofrecía programaspara directivos de África Occidentaldesde 2003. De este modo,ha dado un paso más con el apoyo delIESE para convertirse en una de las primerasescuelas de dirección del país. Laescuela, que ha cambiado su nombre aMDE Business School (Dirección y Desarrollode Empresas), comienza estanueva época lanzando el primer AMP(Programa de Dirección Avanzada) deÁfrica Occidental. El IESE y Lagos BusinessSchool, una institución a la queel IESE también ayudó a establecerseen 1991, son sus principales socios académicospara este programa.El Advanced Management Programcomienza este mes de febrero y se impartiráen francés. Uno de los módulosdel programa tendrá lugar en el campusdel IESE en Barcelona, en junio de 2011.Aproximadamente cien ejecutivos localesparticiparon en la presentacióndel programa al público, que tuvo lugaren Abidján (donde el MDE tienesu sede) el pasado año. La mayoría departicipantes registrados en el programaprovienen del sector de la energía,la banca, la goma y el cacao, y asistenpatrocinados por sus empresas.FRUTOS DEL PROGRAMA“AFRICA INICIATIVE” DEL IESEMDE es la quinta escuela de direccióna la que el IESE ha ayudado allevantar a través de su programa “AfricaIniciative”. “La misión del IESE escrear líderes que tengan un impactopositivo en la sociedad. El acuerdoque hemos firmado con el MDE demuestranuestra intención de hacerlo,no solo en casa, sino en los países envías de desarrollo”, explica el profesorLluís Renart, director del programa“Africa Iniciative”.VI INFORME SOBRE JUNTASGENERALES DE ACCIONISTASLas consejerasse duplicanEn el año 2008, las empresas dell IBEX 35 contaban con 26 mujeresconsejeras; en 2010, su número se duplicóhasta llegar a 52 consejeras, lo quesupone el 10,5% del número total deconsejeros. Este dato está recogido enel VI Informe sobre Juntas Generalesde Accionistas de Empresas del IBEX35, realizado por el IRCO e Inforpress,y que se presentó el 15 de diciembre enel campus del IESE en Madrid.“Uno de los objetivos de este informees facilitar a los mercados lainformación suficiente para reducirla incertidumbre”, explicó el profesordel IESE José Ramón Pin, al queacompañaron la presidenta de Inforpress,Núria Vilanova (PADE-II-99),y el presidente de Emisores Españoles,Salvador Montejo.El estudio revela también que en 19de las 35 compañías la remuneración delos consejeros se votó de manera separada,aunque en algunos casos se hizode forma consultiva.Por su parte, Salvador Montejo serefirió a los “accionistas dispersos”,y señaló que siempre son favorablesal consejo: “si quieres tener apoyo,busca al accionista disperso, porquesiempre votan al consejo”, explicó.El presidente de Emisores Españolesdio una serie de claves para mejorarlas juntas de accionistas: “creo que sedeberían contar las grandes operacionesde la empresa en las juntas generales;además, también tenemos quemejorar en la asistencia, porque estaes realmente escasa”.I Encuentrode Rugbydel IESEl El Center for Sport Business Management(CSBM) organizó el I Encuentrode Rugby del IESE en el que se presentó“La situación del rugby en España ennoviembre de 2010”, el 15 de diciembreen el campus del IESE en Madrid. Elevento contó con la participación de losprofesores del IESE Sandalio Gómez,director del CSBM, y Laureano Berasategui,y se organizó en tres panelesen los que participaron las diferentesautoridades deportivas (COE-CSD-FER-FIRA-IRB), los protagonistas en el campo(jugadores, entrenador y árbitro) y,por último, los patrocinadores y mediosde comunicación.IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 63

C R O S OSR OI ADSAGENDADoing Good and Doing WellBARCELONA, 25 Y 26 DE FEBREROBajo el título “What is the New Bottom Line?”,el encuentro reunirá a destacadas personalidadesdel mundo de los negocios sociales comoKumi Naidoo, de Greenpace o Juliet Schor, delCenter for a New American Dream, entre otros.XVII Jornadade la EmpresaDirigido a directoresgenerales y de RRHH,el evento tendrá lugarel 23 de marzo en elcampus del IESEen Madrid.SHORT FOCUSEDPROGRAMSThe Innovation Architect: CreatingBreakthrough CompaniesBarcelona, 16 y 17 de marzo de 2011Develop your Communication SkillsBarcelona, 22 - 24 de marzo de 2011Create Effective Virtual TeamsBarcelona, 6 y 7 de abril de 2011Strategic Management forLeaders of Non-GovernmentalOrganizationsMadrid, 9 - 13 de mayo de 2011Getting Things DoneBarcelona, 17 - 20de marzo de 2011Making Social Responsibility Work:The Cornerstone of SustainableBusinessBarcelona, 4 - 8 de julio de 2011La vida tras Solvencia II y Basilea IIIENCUENTRO DEL SECTOR DE SEGUROS, BARCELONA, 30 DE MARZOPROGRAMAS ENFOCADOSGestión de equipos de altorendimiento (GEAR)Barcelona, 15 y 16 de febrero,y 15 de marzo de 2011La gestión del tiempoMadrid 16 y 17 de febrero,y 23 de marzo de 2011¿Cómo mejorar mis competenciasdirectivas? (CAD)Madrid, 22 y 23 de febrero,y 22 de marzo de 2011Coaching directivo: desarrollandoel talento en la organizaciónBarcelona, 28 de febrero, 1, 2, 3, 28,29 y 30 de marzo de 2011Cómo diseñar sistemas deremuneración variable enel equipo de ventasBarcelona, 1 y 2 de marzo de 2011Contabilidad y finanzas paradirectivos no financierosBarcelona, 8, 14, 21 y 28 de marzo, y 4y 11 de abril; Madrid, 10, 17, 24 y 31de mayo, y 7 y 14 de junio de 2011Visión estratégica hoy:definiendo el rumbo haciaun futuro mejorBarcelona, 8, 9 y 10 de marzo de 2011Dos puntos centrarán el encuentro.Por un lado, se intentará darrespuesta a las dudas e inquietudesmanifestadas por muchasentidades aseguradoras ante lapróxima aprobación de la regulaciónSolvencia II. Por otro, seabordará el hecho de que la nuevanormativa bancaria BasileaIII modifica el tratamiento de lasparticipaciones bancarias en lascompañías de seguros.Dirección de recursos humanos:la nueva responsabilidadestratégicaBarcelona, 15, 16 y 17 de marzode 2011La evaluación de las políticaspúblicas y los programas socialesMadrid, 21 de marzo de 2011Desarrollando la creatividady la innovación en laorganizaciónMadrid, 4, 5, 6, 7 y 8 de abril de 2011Marketing relacional One2One:las cinco pirámides del CRMBarcelona, 5, 6 y 7 de abril de 2011La correcta toma dedecisiones: pilar básicoen tiempos complejosBarcelona, 3, 4 y 5 de mayo de 2011Protocolo familiar:¿sólo un documento oun proceso de mejora?Barcelona, 11 y 12 de mayo de 2011Las tecnologías de la informacióncomo arma estratégica ycompetitivaMadrid, 17, 18 y 19 de mayode 201164 ENERO-MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

www.facebook/iesebusinessschoolMaking moviesVALENCIA, 15 DE FEBRERO • BARCELONA, 23 DE FEBREROMADRID, 2 DE MARZOLos profesores Iniesta y De Toro entrevistarán aIgnacio Nuñez (PDG ‘94) y Ignacio Gomez-Sancha,dos productores españoles que se han embarcado enun ambicioso proyecto cinematográfico: Encontrarásdragones. La sesión abordará los entresijos de cada fase dela producción de esta película dirigida por Roland Joffé(La Misión), e inspirada en hechos históricos relacionadoscon el fundador del IESE, San Josemaría Escrivá.Innovación en elsector químicoI ENCUENTRO DEL SECTORQUÍMICOBARCELONA, 17 Y 18DE FEBREROLa jornada “Química Sostenible,empresas innovadoras y competitivas”explorará, a través de casos reales, cómola industria química y farmacéuticapueden utilizar nuevas soluciones eimplementar nuevos procesos.Políticaenergética ycompetitividadIX ENCUENTRO DEL SECTORENERGÉTICOMADRID, 31 DE MAYOEl encuentro analizará el “Impacto de lapolítica energética en la competitividaddel sector”, un sector que en Europa estáen plena transformación y que planteagrandes desafíos como la seguridad enel suministro, el cumplimiento de loscompromisos medioambientales y lanecesidad de fortalecer el mercado de laenergía para hacerlo más competitivo.El futuro delturismo tras lacrisis2ND INTERNATIONALTOURISM SUMMITBARCELONA, 4 DE MARZOEl encuentroexaminará el sectormás allá de la actualsituación económicay analizará lastendencias másrelevantes queafectan al negocioturístico en lospróximos diez años.Celebrando losquinqueniosBARCELONA, 28 DE ABRILUn día inolvidable paralos Alumni del PADE,PDG y PDD de Barcelonaque este año celebransus quinquenios. LaAgrupación organizaun día especial en el quelos antiguos alumnospodrán volver a las aulasdel IESE para escuchara sus profesores yreencontrarse con susamigos y compañerosde promoción.GRADUACIONESAMP-MunichEl 11 de marzo segradúa en Barcelonala nueva promociónde AMP Munich.AMP-WarsawEl campus del IESE en Barcelona acogeráel 15 de abril la graduación de losnuevos AMP Warsaw.EMBAEl 5 de mayo se celebrará en Madridla graduación de los participantes enel EMBA ’11 semanal, y el día 6, los delEMBA quincenal.MBALa graduación del MBA ’11 tendrá lugarel 13 de mayo en Barcelona.INVESTIGACIÓNBarómetro de ConciliaciónEl 24 de febrero, la profesora NuriaChinchilla presentará en Barcelona elBarómetro de Conciliación.IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO-MARZO 2011 / Nº 120 65

P E O P L E ALUMNIIGNACIO NÚÑEZ, (PDG-B-04),COPRODUCTOR DE ENCONTRARÁS DRAGONES“SI ESPERASLA OPORTUNIDADPERFECTA, NOHARÁS NADA”Ignacio Gómez Sánchae Ignacio Núñez.No hay duda. Para Ignacio, elemprendedor nace, aunquees cierto que la vida te va moldeandopara que cuando llegue “tu tren”, tepuedas subir.A él la oportunidad le ha llegado enforma de superproducción americana,de gran presupuesto: Encontrarásdragones.Esta película, dirigida por Roland Joffé(La Misión), cuenta con un elencode artistas ganadores de Óscares,delante y detrás de la cámara. Entresus protagonistas: Charlie Cox, WesBentley, Olga Kurylenko, RodrigoSantoro, Dougray Scott, Derek Jacobi oGeraldine Chaplin.MERCEDESCASTELLÓCuando me contaron su historia y meofrecieron la posibilidad de entrevistarle,pensé: ¿qué hace un señorcomo él en un proyecto como este?Ignacio Núñez (PDG-B-04) es sociode Sánchez Pintado & NúñezAbogados y, desde hace tres años,productor de cine. Asegura que hansido la pasión y la curiosidad lo que le han embarcado eneste proyecto. Yo creo que, por encima de todo, cómo élmismo reconoce, ha sido la amistad con Ignacio Gómez-Sancha, su socio, lo que le animó a dar el último paso.Juntos se han embarcado en “otra película” de la que sinduda se podría filmar también una superproducción. Leentrevistamos cuando todavía no se ha levantado el telón,a pocos días del estreno en España, el primer país que veráEncontrarás dragones.Este es un proyecto pionero en España y tú no eres unprofesional de la producción. ¿Por qué no empezaste poruna producción más discreta?Si esperas a que lleguen la oportunidad y el momento perfectospara emprender, probablemente no harás nada deverdadero valor. Personalmente, me ayudó el hecho deque en mi despacho de abogados tuviera la oportunidadde atender a diversos clientes que han sido emprendedores.Pero lo definitivo fue el deseo de hacer una película alo grande, con esta dimensión y volumen, en la que pudiéramoscontar con el mejor equipo de producción posible, yhacerlo de la mano de un emprendedor como Ignacio Gómez-Sancha,a quien yo iba a acompañar, fue definitivo.66 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

Roland Joffé, director de La Misión yLos gritos del silencio.Olga Kurylenko.¿Cuál consideras que ha sido la clave para que el trabajo contu socio haya funcionado tan bien?Ignacio fue, en último extremo, la razón que me llevóa incorporarme a la película. Ayudarle a él, emprendercon él, ha sido mi misión, nunca mejor dicho, en estaaventura. A partir de ahí, creo que la vida y las situacionescomplicadas a las que nos hemos enfrentado noshan puesto al límite, y hemos respondido. Los dos hemostratado de dar lo mejor en cada momento.¿Cómo se consigue esta química?Nos hemos tratado de modo natural, y con honestidad, enocasiones con una brutal honestidad, y siempre hemos tratadode dar lo mejor volcados en el objetivo de hacer unagran película.¿Qué le dirías a un Alumni que se plantea “reinventarse”en un proyecto propio?Que es posible, que se puede; que con pasión y curiosidad poraprender, puedes; que hay que contar con muy buenos socioso gente en la que puedas confiar. Es importante reconocerque no partimos de la nada. Lo que hemos aprendido, todonuestro bagaje y las experiencias empresariales acumuladas,ayudan a enfrentarte a los retos. En momentos muy difícilesy duros -y los ha habido muy fuertes en estos años- he sentidoque toda mi vida anterior era una preparación para ayudarmea acometer este proyecto.De todas las fases del proyecto: la idea, la filmación y la venta-distribución,en la que estás ahora: ¿Cuál te ha parecidola más emocionante y enriquecedora?7ES POSIBLEREINVENTARSE.SE PUEDE, CON PASIÓNY CURIOSIDAD PORAPRENDER. HAY QUECONTAR CON PERSONASEN LAS QUE PUEDASCONFIAR.Todas lo son. Al iniciar el proyecto, cambiamos las reglas deljuego en la financiación de una producción audiovisual y huimosde criterios estándares, como la preventa de territorios ola contratación de una compañía de seguros. ¡Fue estimulante!En la fase del rodaje, el peso lo llevó Ignacio. Personalmente,encontré menos glamourde lo que esperaba en el rodajey sus aledaños; aunque tratar con Roland Joffé y el resto delequipo, sobre todo al comienzo, cuando no nos conocíamos,fue muy interesante.¿Y ahora?En esta última parte, se trata de gestionar la venta deun producto, especial y único, maravilloso para mí…IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 67

P E O P L Epero, en fin, un producto. Aquí entran de nuevo en juego criteriosempresariales y de negocio, menos artísticos, dondeme siento más cómodo. Pero claro, de nuevo, miras al ladoy solo ves a tu socio, y te dices: entre los dos tenemos queorganizar las ventas en todo el mundo, desde Finlandia aSudáfrica, de Filipinas a Portugal… y el vértigo vuelve…La película reúne a un equipo de profesionales del cine degran talento. ¿Cómo se resuelven los conflictos?Las dificultades que se amontonaban al comienzo de la andadura(el rechazo de muchos profesionales de unirse al proyecto,la dificultad para incorporar a los actores, el hecho de quefuéramos dos productores absolutamente novatos…) se hanconvertido en ventajas a largo plazo.El equipo que finalmente se incorporó a la película lo hizoenamorado del proyecto y de la historia. Fue clave poder contarcon un director del prestigio de Roland Joffé, en quien losactores confiaban y a quien los directores de departamentoadmiraban. Todos se involucraron en el deseo de participaren una película grande, ambiciosa, una superproducción rodadafuera del sistema de los grandes estudios. Teniendo eseobjetivo tan claro, lo cierto es que los conflictos siempre seacabaron resolviendo para buscar lo mejor.Luego surgen los tópicos: de que “hay que ser duros, peroflexibles”, etc. No lo creo. Lo fundamental ha sido el ser muyhonestos en todo momento con todos y en todas las situaciones.Partir de la honestidad y de la verdad, aunque eso duelaen el corto plazo, fue muy valorado por todos. Y el hecho deque Ignacio Gómez-Sancha abandonara todo y se fueraseis meses a Argentina para controlar de primera mano todoel proceso fue imprescindible. El equipo, la gente, entendióque íbamos a dar el máximo. Sencillamente, sin él no estaríamosaquí.¿Qué tiene que aprender el mundo de la empresa “convencional”del sector del cine?Cuando uno llega a un rodaje de nuevas, la primera sensaciónque percibe es que hay demasiada gente que sobra,que no hace nada (durante algunos días en la etapa derodaje, teníamos a cientos de personas en el set)… granerror. Cuando llega el momento, solo un trabajador muyespecializado y capaz puede abordar una tarea, sin la cual elrodaje simplemente se paraliza. El rodaje es un maravillosoconjunto de pequeñas acciones imprescindibles, hechaspor especialistas y si unas no suceden a otras, en armonía…vas al desastre. Así que toda esa gente era necesaria.A mí me maravilló la profesionalidad y el nivel de exigenciade los actores y del equipo de producción; la capacidadpara repetir una escena una y otra vez (la primera escenaque yo ví grabar, Geraldine Chaplin la repitió… ¡más deveinte veces!). La “terquedad” para conseguir que cadamomento tuviese la mayor calidad, en los estándares queRoland iba fijando, fue una gran lección.¿Cuándo te has acordado de alguna de las lecciones queaprendiste en las aulas del IESE?El IESE me reafirmó en el deseo de emprender las tareas conENCONTRARÁSDRAGONESwww.encontrarasdragones.comAcción, aventura y amorambientados en la GuerraCivil española. Narra lavida de dos amigos dela infancia que se venseparados por la agitaciónde la preguerra y escogencaminos opuestos cuandoestalla el conflicto.Inspirada en hechos reales,uno de los protagonistases San Josemaría Escrivá,fundador de la Universidad de Navarra. Una historia made inHollywood sobre el perdón: ¿perdonarías?excelencia, todas las tareas, las grandes y las pequeñas; y sinduda, en lo que más me ayudó fue a la hora de tomar las decisiones,no porque vayas a acertar siempre, (¡eso es imposible!),sino porque me habituó en el ejercicio de, antes de tomaruna decisión, tener en cuenta de modo rápido todos loselementos que conforman la misma. Tengo un gran recuerdode mi paso por el IESE, hice buenos amigos en clase, inclusoalguno tengo entre los profesores, y mantengo una extraordinariarelación con mis queridos compañeros de grupo, el G-7.¿Por qué recomiendas que veamos esta película?Es un gran drama épico, una historia de perdón y reconciliación,de superación de conflictos… Todos en la vida nosencontramos con “dragones”, circunstancias que nos hacensufrir: la ira, los celos, el miedo…, lo que nos diferenciacomo seres humanos es el talante con el que respondemos aesos “dragones”. Creo que Joffé, veinticinco años despuésdel estreno de La Misión, ha vuelto a rodar una gran his-toria. En vez de las misiones del Paraguay del siglo XVIII,la historia sucede en España durante la Guerra Civil. Pero,otra vez vuelve a plantear preguntas que nos afectan a todos:si en La Misión eran dos jesuitas los grandes protago-nistas, en Encontrarás Dragonesuno de los protagonistases el fundador del Opus Dei y, también, fundador de la Universidadde Navarra y el IESE.¿Cuál ha sido la reacción de las personas que han visto lapelícula?Todas las personas que han visto la película no han dudadoen destacar el gran nivel de la producción, la calidad artísticalograda. Eso es un hecho. La película cuenta una gran historiaconmovedora, que toca y afecta a todos los hombres. Elúltimo logro por alcanzar es que tengamos éxito de público,comenzando por España con su estreno el 25 de marzo, y luegopor todo el mundo. Ese es el último logro pendiente. Y noes precisamente pequeño… como dice la película, “todavíatenemos montañas que superar”.68 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

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P E O P L EPAN AFRICAN EMBACOMPARTIR LAEXPERIENCIA AFRICANA70 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

El Pan African EMBA reunió a estudiantes de Nigeriay Kenia en el campus del IESE en Barcelona. Duranteuna semana, compartieron sus experiencias locales yreflexionaron sobre la globalización.África sigue estando en el punto de mira delIESE. Un grupo de directivos africanos dela Strathmore Business School de Kenia yla Lagos Business School de Nigeria se reunieron,el pasado otoño, en el campus delIESE en Barcelona para asistir a un módulodel Executive MBA.La semana comenzó con una sesión a cargo del profesorLluís Renart sobre los vínculos del IESE con África y ellanzamiento de The Africa Initiative en 2009. El profesorRenart explicó que el compromiso del IESE con África tienesus raíces en la misión de la escuela, que “aspira a ser unaescuela de dirección global de talla mundial”, es decir, unainstitución internacional, con especial énfasis en los valoreshumanos y éticos. Y todo ello desde una perspectiva de direccióngeneral, tratando de crear un efecto transformador.El IESE pretende lograr estos objetivos directamente oindirectamente, a través de otras instituciones. En ocasiones,se empieza ofreciendo un AMP impartido por profesoresdel IESE en el que poco a poco se van incorporandoprofesores de las escuelas locales para acabar lanzándoseuna nueva escuela de alta dirección. El objetivo, afirmó elprofesor Renart, es la creación de escuelas autónomas, nofiliales del IESE. Esto se logra, en parte, gracias al InternationalFaculty Program, creado en 1992, para ayudar a formara profesores. En 2009, el programa tuvo 33 participantes de22 nacionalidades, diez de ellos de África. Asimismo, el IESEdesarrolla programas de grado conjuntos, en cooperacióncon los profesores de las otras escuelas, así como tambiéncontribuyendo al desarrollo de profesorado in situ, en África.Según el profesor Renart, para que haya desarrollo económicoy social tiene que haber, entre otros factores, unabuena salud, una buena educación, estabilidad política, infraestructuraadecuadas y una economía de mercado. Perotambién empresas bien gestionadas que, a su vez, necesitanescuelas de alta dirección que formen a buenos líderes empresariales.Y, es en este punto, donde está la principal contribucióndel IESE.Además de la Strathmore Business School (SBS) y la LagosBusiness School (LBS), el IESE también colabora con laUniversidad del Nilo en El Cairo y con la Angola School ofManagement en Luanda, inaugurada oficialmente en 2010con la ayuda de AESE en Lisboa. El IESE está ayudando adesarrollar el Institut des Hautes Etudes en Abidján (Costade Marfil), donde en 2011 se pondrá en marcha el primerIESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 71

P E O P L EESTAR EN CONTACTO CONEJECUTIVOS DE OTRAS ESCUELASHA SIDO UNA EXPERIENCIA MUYVALIOSA PARA LOS PARTICIPANTES.Carlos P. Hornsteinprograma AMP, impartido en francés. Asimismo, a travésde su relación con el CEIBS de Shanghái, el IESE ha participadotambién en el lanzamiento del primer programa MBAen Accra, Ghana.“Siempre estamos en constante diálogo con las escuelasen África y fruto de esta relación decidimos unir a los dosgrupos del EMBA de Kenia y de Nigeria”, afirma Carlos P.Hornstein, director de desarrollo de negocio del IESE paraAmérica Latina y África. Hornsteinasegura que ha sido unéxito. “Estar con ejecutivos de otras escuelas de países distintosha sido una experiencia muy valiosa para los participantes.No solo estuvieron con participantes africanos, sinotambién con españoles del programa del EMBA del IESE”,comenta Hornstein.Por otro lado, “el contenido académico del programa estuvofocalizado en la globalización pero desde el punto devista de dirección general abordándose aspectos como lainnovación o los retos interculturales desde la perspectivade liderazgo”, asegura Hornstein. Además, el contenido académicotambién se combinó con alguna visita social. “Paramuchos de ellos, esta era una de sus primeras experiencias enEuropa y, más concretamente en Barcelona, por eso organizamosalguna visita social que vinculamos con el contenidoacadémico como, por ejemplo, la del estadio del Fútbol ClubBarcelona, que estaba relacionada con un caso.”Para Carlos P. Hornstein, ahora toca mirar hacia adelan-te y animar a otras escuelas para que formen parte de estaexperiencia.“El año que viene está previsto que vengan másestudiantes y quizá debamos organizar dos clases; así queconfiamos en que este módulo se convierta en parte delprograma, y no solo una semana opcional”.Simon Njoroge, de la SBS, y uno de los directores generalesde Maersk Line, afirma que lo que más le llamó la atenciónfue “la calidad de los profesores. Vine en busca de un cambio,tanto personal como creativo, y lo encontré”. Njorogeasegura que si le preguntasen qué cambiaría mañana de laforma en que hace su trabajo, “lo primero sería comenzar eldía preguntándome qué estoy haciendo y cuánto me aportaa mí, a mi comunidad y a mi trabajo lo que hago.”Ann Njogu, de la SBS y directora ejecutiva del Centro deDerechos, Educación y Concienciación, también está muysatisfecha con el módulo. “Ha sido un punto clave dentro delMBA” afirma. “Me ha ayudado a consolidar ideas que sonmuy importantes en mi país. Los contenidos del programahan sido profundos y relevantes para mi trabajo. Sin duda,aplicaré mucho de lo aprendido en cuanto llegue a casa. Mehe visto obligada a hacerme preguntas fundamentales sobrequién soy y cómo trabajo”, comenta Njogu.Ekaete Augustine-Edet, de la LBS, se quedó gratamentesorprendida por la calidad de los profesores. “Tienen una sólidaexperiencia en los temas que tratan y aportan ejemplosreales. No es solo teoría. En mi caso, la sesión sobre la conciliaciónlaboral me ha ayudado a poner todo en otra perspectiva.Los negocios son importantes, pero también tu familia,tu vida... por ello hay que encontrar un equilibrio. Estar aquíme ha dado un enfoque diferente sobre cómo mirarme a mímisma y a mi negocio. Nadie puede finalizar el módulo diciendoque no ha aprendido nada.”72 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

P E O P L EENTREVISTA CON DANIEL FRANKLINPASADO INDICATIVO,FUTURO IMPERFECTOEl editor ejecutivo de The Economist explica algunasde las previsiones de “The World in 2011”Este año, The Economist celebra el 25 aniver-sario de su publicación anual The Worldin..., un informe sobre tendencias y acontecimientospara el próximo año. Despuésde que nadie predijera la catástrofe quesufrió la economía mundial hace apenasdos años, quizá lo más prudente sería dejarla bola de cristal bajo llave en el cajóndel escritorio. Pero Daniel Franklin, editor ejecutivo de TheEconomist, afirma que, por deficientes que sean, necesitamosa los adivinos.“Si nos fijamos en las predicciones que hicimos para el2010, siempre nos encontramos con cosas sorprendentes,acontecimientos que salen de la nada y cambian nuestroscálculos”, aseguraFranklin. “Por eso es normal que interpretemosestas predicciones con cierto escepticismo sano,aunque creo que es necesario tener una hipótesis realista delcurso de los acontecimientos y de la economía”.Pese a ello, cuando se revisan las predicciones del año anterior,como el 2010, “puede pasar cualquier cosa”, afirmaFranklin. Nadie podría haber previsto con certeza las queacabaron siendo las noticias más importantes del año comoel terremoto de Haití, el vertido de petróleo en el Golfo deMéxico o los problemas en el tráfico aéreo causados por elvolcán islandés.Sin embargo, una de las predicciones seguras para 2011 esque las economías emergentes crecerán mucho más rápidoque los bastiones tradicionales del capitalismo. ¿Hasta quépunto serán distintas estas nuevas economías? “Las diferenciasmás importantes en los modelos capitalistas hay quebuscarlas en el grado de participación que tiene el Estado”,comenta Franklin. “El papel del Estado es particularmentesignificado en China y, en diferente medida, en Rusia. Pareceevidente que en estas economías, las empresas estatales desempeñanun papel mucho más importante”.Por otro lado, hay una percepción generalizada de quelas medidas de austeridad implementadas han hecho quela gente de la calle tenga que pagar por una crisis con laque no habían tenido nada que ver. A parte de la campañafrancesa contra la reforma de las pensiones, las protestashasta el momento han sido relativamente moderadas.¿Debemos esperar más? “Por el momento, la principalpreocupación de la población es llegar a fin de mes”, explicaFranklin. “Es probable que se reproduzcan más disturbiosa medida que los distintos países de Europa vayanimplementando medidas de austeridad. Pero también eshabitual una demora entre medidas económicas y malestarsocial. Sin duda, el sector público está en primera líneade fuego y eso está a punto de causar importantes conflictos.El nivel de adhesión a los sindicatos en el sector públicosigue siendo elevado, por ello es probable que hayareivindicaciones, no solo sobre el empleo sino tambiénsobre la propia forma de organización del sector”.Muchos aseguran que el colapso financiero mundial es unallamada de atención, que los excesos del capitalismo y del libremercado deben ser reprimidos para dar paso a un enfoquemás responsable y humano a la hora de hacer negocios.Pero, Franklinse muestra escéptico. “Es cierto que se tratade una llamada de atención, pero no estoy tan seguro de quesea un tema de responsabilidad y de humanismo. Compor-tarse de forma humana y responsable está muy bien, pero lasempresas tienen que sobrevivir porque sino no hacen ningúnbien. Creo que se trata de otro tipo de llamada de atención.Como por ejemplo, la repartición del botín del capitalismo,especialmente ante la desigualdad entre países y en ciertossectores. Resulta evidente que una gran parte de la riquezaha ido a parar a lo más alto del sector financiero”.UNA RECUPERACIÓN LENTAlThe World in 2011 prevé otro año difícil para la economía, yafirma que la retirada de las ayudas gubernamentales dejaránal descubierto el grado de debilidad del sector privado.Además, los signos de recuperación en Estados Unidos no seestán traduciendo en creación de nuevos puestos de trabajo.74 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

Sigue la discusión en LinkedinIESE Business School“Hasta ahora, cuando Estados Unidos se recuperaba, elmercado laboral experimenta una gran mejoría, algo que noha ocurrido en esta ocasión. Esto nos hace sospechar que algoestá cambiando a nivel estructural”, comenta Franklin. “Talvez exista menos movilidad por los problemas en el mercadoinmobiliario; o sea algo más alarmante, como una brecha aúnmayor entre dónde se concentran las competencias y dóndese encuentra el empleo debido a la globalización”.EL FUTURO DE EUROPAlEn cuanto a Europa, Franklin cree que algunos paísesdeberán realizar grandes ajustes. En países, como España,esto se complica aún más dada la imposibilidad de devaluarla moneda; mientras que existen economías, como laalemana, que se han mantenido muy fuertes durante todoeste período”.Así, en la zona euro se empiezan a apreciar las divisiones.“Se habla del ‘núcleo’ y de la ‘periferia’, y resulta difícilponerse de acuerdo sobre qué países se encuadran enqué categorías. Esta distinción ha quedado muy clara enel mercado de bonos, y ha acabado con la idea de Europacomo una gran familia equitativa”. Sin embargo, los paísesdel núcleo han invertido mucho, políticamente hablando, enla idea del euro, y abandonarla sería muy costoso, aseguraFranklin. Pero, ¿cómo mantener la unidad?, se pregunta.Para Franklin, “España puede evitar el rescate. Está en unaposición inherentemente más fuerte porque empezó con unnivel de endeudamiento muy bajo y, como economía grandeque es, tiene muchos puntos fuertes. Sin embargo, Españano se hizo ningún favor al reaccionar con tanta lentitud a lagravedad de los problemas a los que se enfrentaba. Si hubierarespondido antes con reformas estructurales, hubiera generadouna mayor confianza”.Es alentador ver que The Economist no prevé el estallido deninguna guerra nueva este año, aunque sí contempla la posibilidadde que Washington envíe nuevamente tropas a Irak.“A largo plazo, la tendencia es de descenso en el número deguerras y de víctimas mortales en conflictos violentos, aunqueesa no es la impresión que tenemos al leer el periódico”,comenta Franklin.La entrevista acabó, como no podía ser de otra manera,hablando del futuro del periodismo en una era digital en laque los consumidores se han acostumbrado rápidamente aobtener información de manera gratuita. Los periódicos hanreaccionado ante ello con medidas dispares.“Aunque corren tiempos difíciles para los periódicos debidoal enorme desafío que supone tanto la tecnología comoel desmoronamiento del modelo tradicional de publicidad yde venta de diarios, también es un momento increíblementecreativo tanto para nuevos tipos de periodismo como paranuevos modelos de negocio.En el mercado británico, por ejemplo, se están creandonuevos modelos que van desde medios de pago a un accesototalmente gratis, pasando por la maximización de lectoreson-line. Puede que no sea fácil mantenerse en un sector queestá experimentando tantos cambios pero, desde el punto devista del consumidor, la gama de opciones y formas de consumircontenidos es fantástica, y ahora disfrutamos de acceso amedios de comunicación de todo el mundo”, explica.“Todo esto tardará algún tiempo en consolidarse. Quizá, elsector se está preocupando en exceso por la nueva situación,mientras que para los consumidores es un gran avance. Loque se ha demostrado es que en los medios de comunicaciónde antes había mucha duplicidad. Yo fui corresponsal en laCasa Blanca, donde cientos de periodistas informaban de lomismo de una forma que era, esencialmente, la misma. Era underroche de recursos”, concluye.IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 75

P E O P L EENTREGA DE MEDALLASPREMIO A 25 AÑOSDE ENTREGANOMBRAMIENTOSRAFAEL DE SANTIAGOlHa sido nombrado director delDepartamento de Análisisde Decisiones.AHMAD RAHNEMAlHa sido nombrado director delDepartamento de Finanzas.STEFAN STREMERSCHlSe ha incorporado al IESEcomo Profesor Ordinario delDepartamento de DirecciónComercial.Prof. B. Leggett, L. Bosch, Prof. Canals, Prof. Melé, Prof. Nueno y Prof. Fernández.La ceremonia de entrega de lasl Medallas de Plata de la Universidadde Navarra, que homenajeana aquellas personas que han trabajadoen el IESE durante 25 años,llenó un año más el Aula Magna delcampus en Barcelona. En esta ocasión,las medallas, otorgadas por elVice-Gran Canciller de la Universidad,han sido entregadas a LourdesBosch, y a los profesores PabloFernández, Brian O’Connor Leggett,Domènec Melé y José LuisNueno. El acto tuvo lugar el día 22de diciembre, y se pudo seguir porvideoconferencia también desde elcampus del IESE en Madrid.El secretario general del IESE,Franz Heukamp, leyó la carta delVice-Gran Canciller de la Universidaden la que destacaba los valiososservicios prestados durante estos 25años. Los homenajeados dirigieronemotivos y simpáticos discursos atoda la “familia del IESE” en los quefueron recordando la trayectoria recorrida,agradeciendo a todos sus colaboradoresy jefes su apoyo, y tambiéndisculpándose por los errorescometidos en estos 25 años.Finalmente, Jordi Canals agradecióel esfuerzo a los “cinco gigantes”homenajeados, recordando anécdotasy experiencias de los mismos, en“una de las citas estelares del año enel IESE”. No se olvidó de todos losque aquí trabajan, a quienes agradeciótodo su esfuerzo y entrega.JAVIER ZAMORAlSe ha incorporado al IESE comoColaborador Científico en elDepartamento de Sistemasde Información.MONIKA BORGERSlHa sido nombrada directora de laDivisión de Alumni en Madrid.NATALIA CENTENERAlHa sido nombrada directoraejecutiva del Programa ExecutiveMBA en el campus de Madrid.MAITE LECUONAlHa sido nombrada directoraadjunta de la División de Personasen el campus de Madrid.PremiosVÍCTOR MARTÍNEZl DE ALBÉNIZfue galardonado en la conferenciade INFORMS con el premioJFIG al mejor paper del año deprofesores junior, con menos desiete años transcurridos desdeel PhD. El trabajo, escrito conFelipe Caro (UCLA), se titula“Product and Price Competitionwith Satiation Effects”.lSEBASTIAN REICHEha sido nombrado miembrodel Teaching Committee dela International ManagementDivision de la Academy ofManagement.lPEDRO SAFFIJunto a Jason Sturgess(Georgetown University) hanganado el premio al mejor papersobre regulación, que otorga laComisión Nacional del Mercadode Valores (CNMV), por su trabajo“Equity Lending Markets andOwnership Structure”.76 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

EMPRESARIO Y DIRECTIVOS VISITAN EL CENTRO DE NUEVA YORK“Ver al IESE instalado enNueva York me impacta”TOM HOUT, PROFESOR DE LAUNIVERSIDAD DE HONG KONG“¿QUÉ NEGOCIOSCRECEN EN CHINA?”Paul Gallagher, Luis Cabral, Mariano Puig, Isak Andic y Federico Riera-Marsá.lEl centro del IESE en Nueva Yorkno ha pasado desapercibido,y muestra de ello son las ilustresvisitas que ha recibido en los últimosmeses. Empresarios y directivos dela talla de Isak Andic, MarianoPuig (PDG-I-64), Antonio Llardény Rafael Villaseca (MBA ‘76) nohan querido perder la oportunidadde dejar su firma en el libro de honordel centro.“Ver al IESE instalado en NuevaYork me impacta, y le deseo lomejor”, escribió Mariano Puig,presidente de Puig, durante su visitael 19 de noviembre. Le acompañó elpresidente de Mango, Isak Andic,quien destacó el “buen trabajo”realizado por el director general delNACE EL BLOG DEL PROF. ANTONIO ARGANDOÑAIESE, Jordi Canals, y su equipo,deseándole tanto éxito “como todolo que habéis hecho hasta ahora”.Por su parte, el consejero delegadode Gas Natural, Rafael Villaseca, quevisitó el centro el 3 de diciembre, semostró “orgulloso de lo que ha pasadoen estos años”, y no pudo menos que“agradecer lo mucho que allí se meenseñó y felicitaros por lo que se hahecho desde entonces”.Finalmente, Antonio Llardén,presidente de Enagás, dejó su huella el8 de diciembre, y se mostró “muy felizpor poder visitar la magnífica sede delIESE en Nueva York”, destacando elambiente “muy adecuado para elestudio y trabajo en equipo, con elsello, rigor y prestigio del IESE”.Antonio Argandoña,profesor deEconomía y titularde la Cátedra ‘laCaixa’ de ResponsabilidadSocial de la Empresay Gobierno Corporativo del IESE,se lanza a la blogosfera con un blogpersonal en el que publicará noticiasy comentarios sobre tres grandes temas:economía, responsabilidad socialy ética de la empresa, y sociedad.De esta manera se une al exclusivogrupo de profesores del IESE conblog personal, como Miguel ÁngelAriño, Nuria Chinchilla, JosepTàpies y Julián Villanueva.PARA SABER MÁShttp://blog.iese.edu/La estrategia de China esla de apropiarse y obligar alas multinacionales a quecompartan su tecnologíaa cambio de entrar en elmercado chino, con el objetivode desarrollar empresasnacionales que puedancompetir con ellas, aseguró elprofesor Tom Hout, duranteuna sesión del programade continuidad del 10 denoviembre en el campus delIESE en Barcelona, y moderadapor el profesor Joan EnricRicart. Para el profesor Hout,el Estado preselecciona a lasempresas chinas que desea quesean líderes en cualquiera desus sectores, y estas tienden aseleccionarse como socias deempresas conjuntas de firmasoccidentales.IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 77

P E O P L EOTORGADOS POR LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROS DEL IESEPREMIOS A LA EXCELENCIAINVESTIGADORAProfs. Martínez de Albéniz,Melé, Pereira y Segarra, galardonadosProf. Martínez de Albéniz.Prof. Melé. Prof. Pereira. Prof. Segarra.lLos profesores Víctor Martínezde Albéniz, Domènec Melé, Fer-nando Pereiray José Antonio Segarrahan sido los galardonados con elPremio a la Excelencia Investigadoradel IESE de este año y que otorgala Agrupación deMiembros del IESE.El profesor VíctorMartínez deAlbéniz ha recibidocon el premio al mejorartículo académicopublicado enjournals de primernivel internacional,por “Competition in the Supply OptinonMarket”, publicado en OperationsResearch.Por su parte, los profesores DomènecMelé y Fernando Pereira hanApoyo al IESE enel desarrollo dela investigación yde la enseñanzade dirección deempresasrecibido el premio a los mejores librospublicados durante el año por su impactointernacional y empresarial. Loslibros premiados son Business Ethicsin Action: Seeking Human Excellencein Organizations, del profesor Meléy Contabilidad paradirección, escritopor el profesor Pereirajunto con losprofesores del IESEJosep Maria Rosanas,Juan CarlosVázquez-Dodero yEduardo Ballarín.Finalmente, elprofesor José Antonio Segarra haobtenido el premio al mejor curso porsu consolidación, utilidad, impactosocial y la utilización de material genuinoy específico. El curso premiadoha sido el de “Dirección de la pequeñay mediana empresa”.El jurado de los Premios estuvo formadopor profesores del IESE (Fer-nando Peñalvay Julián Villanueva)y una representación del Comité Eje-cutivo de la Agrupación (AlejandroBeltrán (MBA ‘98 ), Antoni Esteve(PDD-I-87) y Antonio González-Adalid).Los Premios a la Excelencia Investigadorafueron creados por la Agrupaciónen el curso 2001-02 con el objetivode apoyar al IESE en el desarrollode la investigación y de enseñanza dela dirección de empresas. Con ello sequieren promover las ideas y solucionesrelevantes para la empresa comoresultado de la reflexión y de colaboraciónentre el mundo académico y elempresarial.78 ENERO-MARZO 2011 / N° 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

P E O P L ESOIS NOTICIA¿ERES NOTICIA?Nos interesa todo lo que quierascontarnos. Envíanos tus comentarios a:revista@iese.eduwww.facebook/iesemagazinewww.twitter.com/iesemagazineEMBA ‘89. Convocados por sus nuevos representantes, Pedro Gil y Jesús Espinosa,los compañeros de promoción se reunieron el 30 de noviembre en el campus delIESE en Madrid, donde el profesor José Ramón Pin les impartió una sesión.EMBA ‘00. Convocados por Pedro Caro y Martí Saballs, los compañeros de estapromoción celebraron su X Aniversario, el 22 de septiembre, en el campus del IESEen Madrid, donde el profesor Juan Luis López Cardenete impartió una sesión.EMBA ‘90. La promoción, convocada por Paloma Arias, se reunió en el campus del IESEen Madrid el 18 de noviembre para celebrar sus 20 años como antiguos alumnos delIESE. Los Alumni disfrutaron de la sesión impartida por el profesor Kimio Kase.EMBA ‘97La promoción, convocada porFernando Alonso Puig, se reunióel 25 de noviembre en Madrid.______EMBA ‘98Juan Miguel Poyatos convocó a suscompañeros de promoción al campusdel IESE en Madrid el 1 de diciembre.Durante el encuentro, el profesor dela ISEM Fashion Business School,Álvaro González-Alorda, impartió lasesión “Los próximos 30 años. Clavespara rediseñar la vida profesional”.______EMBA ‘09Jordi Brossa fue nombrado GlobalSupply Chain Manager para AkzoNobel CR Automotive PlasticCoatings.______GLOBAL CEO PROGRAMLATIN AMERICA ‘10Carlos R. Yepes ha sido nombradoCEO del grupo Bancolombia,empresa líder del sector financiero enel país.______MBA ‘90outsourcingen elárea de finanzas.______Salut Navarro hacreado la compañíaPDG ExecutiveConsultants,dedicada a ofrecera las empresasservicios deMBA ‘94Alan Pace ha sido nombradonuevo presidente de la AgrupaciónTerritorial del IESE en EstadosUnidos en sustitución de William C.Layton.______80 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 Revista de Antiguos Alumnos IESE

MBA ‘96Paloma Scharfhausen convocó a suscompañeros de promoción el fin desemana del 26 al 28 denoviembre, para celebrar unencuentro familiar en la Cerdanya.Albert Martí, General Manager IberiaHousehold & Bodycare de Sara Lee harecibido el premio MC de RecursosHumanos al mejor directivo que haaplicado una buena gestión de RRHHen su área.______MBA ‘98Alejandro Beltrán, miembro delComité Ejecutivo de la Agrupacióny director de McKinsey España, hasido nombrado director de McKinseyPortugal.______MBA ‘00Baltasar Parerainforma de que el18 de noviembrenació su tercer hijo,Matías.¡Felicidades!______MBA ‘05André Stürmer ha sido nombradomanaging director de TriVest, unaempresa sudafricana de capital riesgo.______PADE-1-02Santiago Tarín ha sido ratificadocomo presidente de la red mundial decompañías de executive search AlliancePartnership International.______PADE-1-07Convocados por Miquel Costa yÀngels Roqueta, los compañeros sereunieron en el campus del IESE enBarcelona, donde el profesor AlbertoFernández dirigió una sesión basadaen un caso.______PADE-I-00José Manuel Masha sido nombradopresidente de IORConsulting.PDD ‘07/08/09Las promociones fueron convocadas el 30 de noviembre. El profesor Santiago Álvarezde Mon les impartió la conferencia “Viviendo en la incertidumbre: renovarse o morir”.El presidente del PDD-D-07, José Mª Figueras, ofreció a cada uno de los participantesde la promoción con más asistentes una invitación para degustar una calçotada en surestaurante El Racó en Navacerrada. ¡Muchas gracias, José Mª!IESE Revista de Antiguos AlumnosENERO–MARZO 2011 / Nº 12081

P E O P L E______PDD-VLC-00/07Convocados por Javier Niclos,Diego Seco yPilar Marqués, losAlumni de las promociones delPDD-VLC-00 y 07 se reunieronen Valencia, donde asistieron auna ponencia del profesor AlbertoFernández.______PDD-1-05Joaquín Arpí y Beatriz Pascuasconvocaron a sus compañerosel 14 de octubre en la planta deCobega en Martorelles pararealizar una visita guiada.______PDD-1-06Cristian Rovira, consejero delegadodel Grupo SIFU, fue distinguidocon el Premio Nacional JovenEmpresario al Compromiso Social,que entrega la ConfederaciónEspañola de Asociaciones deJóvenes Empresarios.______PDD-2-07Los compañeros de promoción,convocados por Santiago Oliverasy Marta Grau, se reunieron paracelebrar su tradicional encuentrode Navidad el 1 de diciembre.______PDD-3-02Xavier López-Sautés y Eva Gispertconvocaron a sus compañerosdel PDD el 14 de diciembre, paracelebrar la cena de Navidad.______PDD-3-10Félix Arroyo seha incorporadorecientementeal grupoFlamagas comoInternationalTechnicalIndustrial Manager.______PDD-4-07Jordi Casellas y Sarai Mirorganizaron una reunión de supromoción el 29 de octubre enBarcelona.______PDD-4-09Manel Vivas y Francisco OrtínPDD-5-03Más de 30 miembros de la promoción, convocados por Jordi Boza, sereunieron el 28 de octubre para celebrar uno de sus habituales encuentros.En esta ocasión contaron con un invitado de lujo, Artur Mas, quien repasó lasituación económica y política actual.PDD-B-01Convocados por Manuel Monterrubio, los compañeros de promoción sereunieron el 15 de diciembre en el campus del IESE en Madrid para celebraruno de sus tradicionales encuentros.convocaron a la promoción el dia21 de octubre y disfrutaron de unaagradable velada.______PDD-5-09Roger Sendra ha sido nombradodirector general en Barcelona deAegis Media, tanto para las unidadesde Carat como para las de Viezum.______PDD-III-89Joan Coll convocó a suscompañeros el 20 de noviembrepara celebrar el décimoaniversario de su promoción.En esta ocasión los acompañó eldecano de la Facultad de BellasArtes de la Universitat Autònomade Barcelona, Salvador García,quien les organizó una visitaguiada por Barcelona.______PDD-C-10Francisco Delgado y MarianoCastaños convocaron a suscompañeros en el campus del IESEen Madrid el 15 de diciembre paraasistir a una sesiónde los profesores82 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 Revista de Antiguos Alumnos IESE

IN MEMÓRIAMFRANCISCO RUBIRALTA(PDG ’69)lFrancisco Rubiralta Vilaseca(PDG ’69), fundador, presidentey consejero delegado del gruposiderúrgico Celsa, falleció el 17de noviembre en Barcelona a los71 años. Nacido en Manresa en1939, Rubiralta estudió IngenieríaIndustrial en la UniversitatPolitècnica de Catalunya (UPC) yse formó también en la CarnegieMellon, el IESE, Harvard yStanford. El profesor Pedro Nuenole describió en La Vanguardiacomo “un gran empresario global,inteligente, discreto, responsable,emprendedor y humano”.Para el director general delIESE, Jordi Canals “ha sido unextraordinario empresario,que ha liderado con valentía elgrupo Celsa, y un gran amigo delIESE, ayudándonos con enormegenerosidad”. El profesor Canalsaseguró en un artículo publicadoen Expansión que “Francisco seha ido, pero nos deja como legadouno de los grandes proyectosempresariales de España de lasúltimas décadas”.Francisco Rubiralta, “a quienno le gustaba hablar de sí mismoni de sus logros”, según el directorgeneral del IESE, trabajó juntoa su hermano José Mª paraconvertir una pequeña firma enuna las mayores multinacionalesfamiliares de Cataluña, que pasóa formar parte del Club de los1.000 millones, como se conocea las empresas que superan esafacturación. “En la empresa estambién importante el rigor yla búsqueda de la excelenciaprofesional y humana”, explicóel profesor Canals. “La formaciónpermanente es el motor de estosprocesos y está presente de unamanera transversal en todas lasactividades de Celsa”.El profesor Nueno subrayótambién la incesante búsqueda deformación por parte del empresario:“Pocos directivos tienen la obsesiónpor prepararse bien y estimular asus colaboradores a formarse biencomo la tiene esta familia”, escribió.Una de sus grandes pasiones, lamúsica, le llevó a ser mecenas delLiceo y vocal de la junta del Palaude la Música Catalana. Tambiénfue muy activo en el mundoempresarial y académico. Comobenefactor, fue el impulsor, juntocon su hermano José Mª, de laCátedra Anselmo Rubiralta y delCentro de Globalización yEstrategia. Además, en 2008dotó la creación de la Cátedrade Excelencia en Manufacturing,recordó el profesor Canals.Asimismo, en 1997 cofundó laFundación Adana para ayudar en lainvestigación y el tratamiento deltrastorno por déficit de atencióncon o sin hiperactividad (TDAH).“Ante la resignación de muchaspersonas en nuestra sociedad,frente a la supuesta inevitabilidaddel declive industrial, Francisco nosrecuerda que lo que está en decliveno son las empresas ni los sectores,sino mentalidades y formas degestión ancladas en el pasado y sinvisión ni pasión para movilizar losesfuerzos hacia el futuro”, recordóJordi Canals. “Con Francisco,se nos ha ido un gran amigo ybenefactor, además de un magníficoempresario, con quien nos uneun especial afecto y gratitud.Descanse en paz”.IESE Revista de Antiguos AlumnosENERO–MARZO 2011 / Nº 12083

P E O P L EJavier Díaz-Giménez y Juan JoséToribio titulada “Afrontar la recesión:panorama español e internacional” .______PDD-E-05Javier Serrano hasido nombradonuevo director decomunicación deTelemadrid.PDD-3-04, PDD-3-07, PDD-4-06, PDD-4-08 y PDD-1-09Los presidentes y secretarios de dichas promociones convocaron a sus compañerosel 24 de noviembre en el campus del IESE en Barcelona. Los acompañóel profesor del Departamento de Análisis de Decisiones del IESE Miguel ÁngelAriño, quien les impartió una sesión acerca de las “Nuevas perspectivas en latoma de decisiones estratégicas: dirección por intuición”.PDG-1-10La promoción, convocada por Giulio Rufini y Ricardo Santamaría, se reunió el 9de noviembre en el campus del IESE en Barcelona, donde el profesorLuis Palencia les impartió una sesión basada en el caso “La tragedia del Everestde 1996”, que examina las decisiones erróneas que tomaron los equipos deescalada antes y durante el ascenso para estudiar el proceso de toma de decisionesen situaciones críticas.José Antonio Clavijo, con la colaboraciónde Rafael Burgos convocóa sus compañeros de promoción elmiércoles 15 de diciembre. Los Alumnise reunieron en el campus del IESEen Madrid y tuvieron la oportunidadde asistir a la sesión del programa decontinuidad impartida por el profesorJuan José Toribio.______PDD-E-09Jesús San Segundose ha incorporadocomo Global ProgrammeManageren NorthGateA-rinso, compañíaespecializada enConsultoría y Oursourcing de RRHH.______PDD-V-98Los compañeros de promoción,convocados por Antonio Bernal yJordi Martí, se reunieron el día 20 denoviembre. Organizaron una visitafamiliar a las Cavas Codorníu acompañadosde sus cónyuges, gracias aJoan Castell. También disfrutaron deuna lección magistral a cargo de sucompañero Juan Bautista Gómez.______PDG-1-05Anna Ros, socia de KTC&R GLOBAL,ha sido nombrada vicepresidenta dela Sección de Psicología del Deportedel Colegio Oficial de Psicólogos deCatalunya.______PDG-1-08Los Alumni de la promoción, convocadospor Nathalie Detryy JaumeBercial, se reunieron en el campus delIESE en Barcelona el 7 de octubre. Enesta ocasión, para variar, los ponentes84 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 Revista de Antiguos Alumnos IESE

PDG ‘07/08/09. Convocados por la División de Alumni, conla colaboración de sus presidentes y secretarios, los antiguosalumnos de dichas promociones se reunieron el 30 denoviembre en el campus del IESE en Madrid. Les acompañóel profesor Javier Díaz Giménez, quien les impartió unaconferencia sobre la situación económica actual.PDG-II-85. La promoción celebró su 25 aniversario el 2 dediciembre en el campus del IESE en Madrid, donde se reunieronconvocados por Francisco Vallejo y Domingo Villares.El profesor Luis Manuel Calleja fue el encargado de impartirla sesión.fueron los mismos miembros de lapromoción. Francesc Casabella explicósu experiencia en la variación de laestrategia en una compañía de granconsumo. Por su parte, Rosó Marcellésles introdujo en la apasionanteaventura de emprender una nuevaempresa, y Jaume Bonals explicóqué es lo que las empresas demandanactualmente de sus directivos.______PDG-2-09Los compañeros de promocióncelebraron un encuentro el día 26 denoviembre convocados por Paulinode Evan y Antonio Abad. La reuniónconsistió en una visita a la FundaciónFrancisco Godia y una cena posterior.Paulino de Evan se ha incorporadocomo socio responsable de corporatefinance en la oficina de PricewaterhouseCoopersen Barcelona.______PDG-I-97Andrés Cárdenas se ha incorporado alconsejo de administración de Tous.______PDG-B-05AdolfoEstévezha sidonombradodirector de lanueva unidadde negociode la empresa Axesor, AxesorRating, especializada en serviciosde calificación para entidadesfinancieras y grandes empresas.IESE Revista de Antiguos AlumnosENERO–MARZO 2011 / Nº 12085

P E O P L E AUTORESUna experta relecturade Caritas in VeritateDOMÈNEC MELÉY JOSEP MªCASTELLÀEl desarrollohumano integralEDITORIAL ITERlUna veintena profesores de seisuniversidades se han reunido paraanalizar la encíclica Caritas in Veritate.Este libro, editado por el profesory titular de la Cátedra de Ética Empresarialy de los Negocios del IESE,Domènec Melé, y el profesor de derechoconstitucional de la Universitat deBarcelona Josep Mª Castellà, cuentacon la participación de cinco profesoresdel IESE.Se trata de una obra interdisciplinaren la que han participado, desde perspectivasdistintas y complementarias,académicos de diferentes especialidades:filosofía, teología, economía,derecho y ciencias políticas. El título,El desarrollo humano integral, resumede forma nítida la idea reiterada porel Papa a lo largo de la encíclica sobrecómo ha de ser el desarrollo para quepueda satisfacer las necesidades y aspiracionesde todas las personas y detodos los pueblos.El libro está dividido en tres partes.La primera parte del texto profundizaen las claves antropológicas y éticas deldesarrollo humano integral, haciendoespecial hincapié en la necesidad de vivirla caridad en la verdad. En segundolugar, se analiza el entorno social, políticoy jurídico para dicho desarrollo,tratando temas como la libertad religiosa,la alianza entre el ser humano yel medio ambiente, o el desarrollo delemigrante. La tercera parte concluye laobra haciendo referencia al papel de laempresa y la economía en el desarrollohumano integral. En esta parte seCAPÍTULOS PROFESORESI. CLAVES ANTROPOLÓGICASY ÉTICAS DEL DESARROLLOHUMANO INTEGRAL1. El desarrollo humano integral: unavisión de conjunto, Melé, D. (IESE)2. “Amor en la verdad”, principioclave de la doctrina social de laIglesia, Costa, J. (F. Teología)3. La vocación de la persona aldesarrollo humano integral,Martínez, E. (CEU)4. Hacia una recuperación de la leymoral natural como ética común,Mauri, M. (UB)5. La técnica al servicio deldesarrollo humano integral,Torralba, F. (URL)6. Humanismo cristiano para nuestrasociedad, Cortés, C. (CEU)II. ENTORNO SOCIAL, POLÍTICOY JURÍDICO PARA EL DESARROLLOHUMANO INTEGRAL7. La consolidación del Estado deDerecho y la democracia,Castellà, J. M. (UB)8. Autoridad política estatal yautoridad mundial, Baqués, J. (UB)9. Derechos y deberes humanosy orden internacional,Torroja, H. (UB)ahonda en cuestiones como la iniciativaemprendedora, la sostenibilidado la globalización.“El Papa, si lo interpreto adecuadamente,ha querido escribir una encíclicaen la que no solo se ocupa deproblemas sociales concretos, sino quetambién ha tenido el propósito de señalarlos fundamentos oportunos paraenfocar correctamente esos problemas.En realidad, Caritas in Veritatees10. La libertad religiosa, unanecesidad para el desarrollo,Pérez-Madrid, F. (UB)11. La apertura a la vida en el centrode un verdadero desarrollo,Roqué, M. V. (UIC)12. Alianza entre el ser humano y elmedio ambiente,Albareda, S. (UIC)13. El desarrollo del emigrante,Sánchez-Runde, C. (IESE)III. EMPRESA Y ECONOMÍA EN ELDESARROLLO HUMANO INTEGRAL14. Don y gratuidad en la empresa,Argandoña, A. (IESE)15. Iniciativa emprendedora y lógicadel don, Prats, M. J. (IESE)16. Justicia y gratuidad en la toma dedecisiones, Bastons, M. (UIC)17. La empresa ante la sostenibilidady el bien común,Lozano, J. M. (ESADE-URL)18. Empresa, confianza y mercado,Pellisé , J. (UB)19. Globalización en una cultura defraternidad, Pastor, A. (IESE)20. Interdependencia planetaria:ensanchar la razón,García- Durán, J.A. (UB)un documento amplio que gira en tor-no al amor en la verdad y el desarrollohumano integral”, afirma el profesor.La encíclica, añade el profesor Melé,nos ayuda a comprender que la clavedel desarrollo está en una inteligenciacapaz de entender la técnica y de captarel significado plenamente humanodel quehacer del hombre, según el horizontede sentido de la persona consideradaen la globalidad de su ser.86 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

Ética y mucho másLa ética de laempresa enla encrucijada___Joan Fontrodona,Manuel Guillén yAlfredo RodríguezEUNSAProf. Joan FontrodonalLa ética es una palabra que cada vezresuena más en los medios y, sobretodo, en aquellos especializados en elmundo empresarial. Por su auge, sepodría pensar que se trata de un fenómenoactual y novedoso, y lo cierto esque ha despuntado al final del siglo XX.“Hasta nuestros días, no se habíaproducido un debate tan generalizadosobre la ética empresarial ni tantascompañías habían incorporado códigoséticos o filosofías empresarialesinspirados en criterios éticos”, afirmanlos autores de La ética de la empresaen la encrucijada: Joan Fontrodona,profesor del IESE; Manuel Guillén,profesor de la Universidad de Valencia;y Alfredo Rodríguez, profesoragregado-titular de sociología en laUniversidad de Navarra.“Este libro parte de la convicciónde que la ética está intrínsecamenterelacionada con la practica directiva,de tal forma que, lejos de ser unacuestión de moda, está indisolublementeunida a la dirección de empresas,tanto en su investigación teóricacomo en su experiencia práctica. Laética en la empresa es una necesidad”,explican los autores.A diferencia de otros libros, no setrata solo de ética, sino que se analizansus pilares en la antropología, lamisión y la visión de la empresa, losvalores, las virtudes, la excelencia,el aprendizaje continuo y la implicacióndel directivo.La media españolade lectores de prensaha subido en 2009lLa Asociación de Editores deDiarios Españoles publica unaño más el Libro blanco de la prensadiaria, en el que colabora el CIEC-IESE, cuyas cifras vienen marcadasen esta ocasión por la peor crisispublicitaria que ha vivido la prensaen su historia. Los diarios españolescerraron 2009 con unas pérdidastotales de 34,2 millones de eurosdespués de impuestos, y entre 2008y 2009 los periódicos acusaron unretroceso del 41% en la venta brutade publicidad y un recorte del 25,4%en los ingresos de explotación.Aunque no todo son malas noticias:la media española de lectoresde prensa ascendió en 2009 a 13,894millones de personas. Esta cifra,que supone un incremento anualdel 1,4%, se acerca al máximo de laúltima década, registrado en el año2004, cuando el número de lectoressuperó los 13,9 millones. La audiencia,por su parte, ha repetido laevolución positiva que mantiene, deforma ininterrumpida, desde 2007.Libro blanco de laprensa diaria 2011___Asociación de Editoresde Diarios EspañolesVV.AA. / AEDEA la caza del incompetenteGestión deincompetentes___Gabriel Ginebra (MBA’88)Libros de CabeceralGestión de incompetentes, escritopor el Alumni Gabriel Ginebra (MBA’88), constituye una obra originalcentrada en la dirección de personas:cómo detectar la incompetencia-propia y ajena-, cómo clasificarlay cómo corregirla. Es un libroimprescindible para todos aquellosque quieran mejorar sus relaciones,ya sea en el ámbito laboral como enel personal. El texto, que incorporauna serie de minitests de reflexióna lo largo de la lectura, estácomplementado con un anexo quecontiene una selección de veinticincopelículas conocidas, que reflejan eilustran las características típicas delos entornos laborales.IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 87

LIFEKENNETHCHENAULTEL EMPLEO ES LOQUE IMPORTA:EL CEO DE AMEXREFLEXIONA SOBRE LASELECCIONES DE EE.UU.The Wall Street Journal Viewpoints Executive Breakfast Series,coesponsorizado por IESE y BCG.Kenneth Chenault,CEOde AmericanExpress, fueel ponente invitadoa la últimajornadade The WallStreet Journal Viewpoints ExecutiveBreakfast Series, patrocinados por elIESE y BCG.Preguntado sobre qué diría a losrepublicanos del llamado “Tea Party”,el directivo destacó que lo importantees entablar diálogo. “Pero tambiénles pediría que, al igual que vosotrospedís responsabilidades, también deberéisrendir cuentas”.88 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

Todo el mundo, desde el presidentehasta el de más abajo, va a tener que darsu brazo a torcer, señaló. La parálisislegislativa no es la solución, aunqueva a tener su efecto durante un cortoperíodo de tiempo en las encuestas.“Al final, lo que le importa al puebloestadounidense es si tiene trabajo y sila economía está creciendo”, afirmó.A pesar de que votó a Obama, creeque el presidente debería habersecentrado menos en cuestiones comola sanidad y más en otras como laeconomía. “El presidente debe preguntarsecuáles son las prioridadesen las cuales el público quiere que secentre”, comentó. “En mi opinión, laprioridad debería ser la creación deempleo. Estados Unidos afronta diversosproblemas, pero como líderesdebemos decidir cuáles son las prioridadesbásicas y el marco temporal enel cual vamos a trabajar”.Explicó que en American Express,se observa una división creciente entrelas rentas altas y las medias o bajas.“Desde un punto de vista discrecional,los consumidores están gastando másque nunca”. Y “nos estamos acercandoa los niveles previos a la recesión”,añadió. El gasto empresarial tambiénha crecido, pero en Amex se cree quela clave está en las empresas pequeñas.“Durante la última década, dos terciosde los nuevos empleos han sido generadospor las pequeñas compañías”,La clave está en laspequeñas empresasya que, “durante laúltima década, dostercios de los nuevosempleos han sidogenerados por ellas”.apuntó Chenault. “Los propietariosde pequeñas empresas afirman que lascosas están mejorando, pero al mismotiempo tienen menos confianza en larecuperación económica que hace unaño. Además, prevén que la demandadel cliente no mejorará a largo plazo”.IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 89

LIFECLAUSURA DE PROGRAMASEXECUTIVE EDUCATION123P Presidente/a • S Secretario/a1. AMP-Brasil-10P: José Rubens Goulart PereiraS: Marcos Adriano Ferreira Zoni____2. PDD-E-10P: David Pesquera RodríguezS: Emilio de León y Ponce de León____3. PDD-PNA-10P: Iñaki Isasi PérezS: Iñaki Antoñanzas Baztán____4. PDG-C-10P: Mar Fernández López de OchoaS: José Ignacio Galvez Torres____5. PMD-Brasil-10P: María Cecília García Cares FloresS: João Gustavo Catalani Racca____6. PDG-2-10P: Aída Gascón YlarduyaS: Cristina Lozano Bonet____7. PDD-5-10P: Pau Valdés PieraS: Emilio Ramón Vicente Yepes____90 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

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LIFEÁMSTERDAMMÚNICHMOSCÚWAVRENUEVA YORKLONDRESVIENAWASHINGTONMIAMIPARÍSZÚRICHVARSOVIATOKIOSHANGHÁIPANAMÁBUENOS AIRESNOTICIAS DE LASAGRUPACIONESTERRITORIALESCHAPTER NEWSMÚNICH4 de octubrelEl profesor Javier Estradafue recibido en Múnich por losAlumni de la Agrupación en Alemania.Su conferencia, titulada “Investingin Turbulent Times”, giró en torno alos retos y oportunidades que planteainvertir en épocas de crisis como laactual. El acto contó también con laponencia de Jordi William Carnes,primer teniente de alcalde de Barcelona,quien introdujo el proyectoBarcelona/World, para promocionarla ciudad en el extrangero. Desde laAgrupación se agradece al Ajuntamentde Barcelona su colaboración enla organización del evento.11 de noviembrelEl profesor del IESE MarcSachonvisitó a los Alumni de laAgrupación Territorial de Alemaniaen Múnich, donde les impartió la sesión“The Wiedeking Years at Porsche– Operational Excellence”. El auge dePorsche, tras estar prácticamente enla bancarrota, de la mano de WendelinWiedeking, fue el eje central deesta conferencia basada en un caso.Tras la sesión, los participantes tuvieronla oportunidad de ver de cerca elmodelo de coches eléctrico de Tesla.Desde la Agrupación se agradece aLeonhard Graf von Harrach(MBA’06) y a Tesla Motors su colaboraciónen la organización del evento.PARA SABER MÁS: www.iese.edu/newsPARÍS4 de octubrelLos Alumni de la Agrupación Territorialen Francia se reunieronen París con motivo del último Dînerdu premier lundi antes de la GAR.5 de noviembrelLa Agrupación Territorial enFrancia convocó a los Alumnia la sede de L’Association France-Amériques en París, donde el profesorJavier Estradadirigió la sesión“Investing in Turbulent Times”.La sesión trató sobre el desempeñohistórico de las acciones y los bonosy las implicaciones críticas para losinversores. Además, se analizaron lavaloración actual las perspectivas delos mercados de valores internacionales.Desde la Agrupación se agradecea L’Association France-Amériques sucolaboración en la organización delevento.6 de diciembrelUna nueva edición del Dîner dupremier lundi se celebró el 6 dediciembre y congregó a un gran númerode Alumni.92 ENERO-MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

www.facebook/alumni.iesewww.twitter.com/iesealumniMOSCÚ6 de octubrelLos Alumni de la AgrupaciónTerritorial de Rusia se reunieronen Moscú, donde el profesor EvgenyKáganer llevó a cabo la parte académicade la sesión con la conferencia“Web 2.0 in the Enterprise – LookingTowards the Next Frontier”. A continuaciónse llevó a cabo una sesiónde telepresencia en la que interactuabanRoberto Arenas desde Miamiy Andrew Warden desde Moscú.Durante dicha sesión se explicó elfuncionamiento de la tecnología ylas oportunidades que ofrece comoherramienta de comunicación dentrode las empresas internacionales.Desde la Agrupación se agradece aCisco Systems su colaboración en laorganización del evento.BUENOS AIRES7 de octubrelEl día 7 de octubre tuvo lugar elI Encuentro Anual de Alumni delIESE en Argentina, celebrado en lacapital, Buenos Aires. El acto transcurrióa lo largo de la mañana, con las sesionesde la profesora Mª Julia Prats“¿Qué es innovación?”, basada en elcaso de El Bulli, y “Crecer es posibley hay herramientas para hacerlo”. Acontinuación, Inés Bertón, fundadorade Tealosophy con una inversióninicial de 132 dólares, explicó el casode su propia empresa. Finalmente, elprofesor Juan Llach, del IAE, impartióla sesión “La demanda mundialde alimentos y otras producciones deSudamérica”.MIAMI26 de octubrelEl IESE organizó en Miami unevento que contó con la participaciónde los profesores Javier Estraday Pedro Videla, junto a Hernan M.Mayol, vicepresidente sénior debanca corporativa global para Latinoaméricadel Bank of America Merrill1Lynch. Los ponentes analizaron elmercado económico y de valores enel continente americano durante lasesión “Economic & Stock MarketOutlook in the Americas”. Agradecemosa la Florida InternationalBankers Association su colaboraciónen la organización del evento.SHANGHÁI10 de noviembrelLos Alumni de la AgrupaciónTerritorial china se reunieron el10 de noviembre con el profesor AlfredoPastor, para atender a la sesión“China & the West: Back to Normal”,acerca del auge económico del paísasiático, una de las principales potenciasmundiales. Desde la Agrupaciónse agradece a la CEIBS su colaboraciónen la organización del evento.LONDRES15 de noviembrelEl 15 de noviembre los Alumniingleses se dieron cita paraatender a la conferencia de RobertBuckland, Managing Director andChief Global Equity Strategist en CitiInvestment Research and Analysis(CIRA); Jeavon Lolay, Head of GlobalResearch, Lloyds Banking CorporateMarkets; y el profesor del IESEPedro Videla. El título de la sesiónfue “Everything From the ‘Risk of aDouble-Dip Recession’ and the ‘GreekCrisis’ to ‘the Currency War’: CurrentWorld Economic Issues We All Wantto Discuss, but for Fear of the Bad1. La sesión del 15 de noviembre en Londres.News”, y los ponentes debatieron conlos asistentes acerca de la crisis financiera.“In debt we trust”, concluyóde forma irónica el profesor PedroVidela, en referencia a las deudas económicasde los países europeos y elcrecimiento escaso que se prevé parala Eurorregión durante los próximosdoce meses. La empresa Citi colaboróen la organización del evento.WAVRE15 de noviembrelLos Alumni de Bélgica recibierona Robert Madelin, directorgeneral de Directorate General for theInformation Society, quien, introducidopor la profesora del IESE MagdaRosenmöller, impartió la sesión “TheFuture of EU Health Policy: FosteringInnovation in the Sector”. Asimismo,Pascal Lizin, Director External andPublic Affairs, GSK Biologicals, presidióla bienvenida en la que introdujo alos presentes en las últimas investigacionesdesarrolladas por GSKen vacunas. Se agradece a SheldonPoujade (MBA ’99) y a GlaxoSmith-Kline Biologicals su colaboración en laorganización del evento.ÁMSTERDAM17 de noviembrelEl profesor Jan Oosterveldimpartió la conferencia “Megatrendsand the Economic Crisis”.Los Alumni holandeses atendierona la ponencia, acerca de las nuevastendencias que se están desarrollandoalrededor del mundo en las últimasdécadas y su relación con la crisis, susorígenes, causas y estado actual.VIENA19 de noviembrelLos miembros de la AgrupaciónTerritorial de Austria disfrutaronIESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO-MARZO 2011 / Nº 120 93

LIFEdel tradicional almuerzo de Alumni el19 de noviembre. El encuentro sirviópara ponerse al día, mantener el contactoy compartir sus experiencias.TOKIO26 de noviembrelEl profesor Ryoko Toyama, de laChuo University, presentó antelos Alumni de la Agrupación Territorialde Japón la ponencia “Innovationand Knowledge Management”. La reunióntuvo lugar en la Globis BusinessSchool en Tokio, a la cual agradece ala Agrupación su colaboración en laorganización del evento.23ZÚRICH26 de noviembrelEl 26 de noviembre, la capitalsuiza se convirtió en el punto deencuentro de los Alumni de la zona,quienes asistieron al almuerzo estacionalorganizado por la Agrupación.14 de diciembrelLos Alumni de la Agrupación Territorialen Suiza recibieron la visitadel profesor Pedro Videla, quienimpartió la conferencia “EverythingFrom the ‘Risk of a Double-Dip Recession’and the ‘Greek Crisis’ to ‘theCurrency War’: Current World EconomicIssues We All Want to Discuss,but for Fear of the Bad News”, durantela cual se analizaron las cuestioneseconómicas más importantes de losúltimos meses en relación a la crisismundial. Desde la Agrupación seagradece a Edwin de Bruijn(MBA’01), a Jérôme Koelewijn(MBA ’96)y a Morgan Stanley su colaboración enla organización del evento.PARA SABER MÁS: www.iese.edu/newsNUEVA YORK1 de diciembrelMás de un centenar de personasse reunieron en Nueva York,donde Guillermo Jasson, presidente4 5de Cross Fields Capital,y los profesoresdel IESE Javier Estraday PedroVideladirigieron la sesión “Growthand Distressed Investment Opportunities.Latin America and US Side bySide”. A lo largo de su ponencia, losinvitados analizaron el impacto de lacrisis en el flujo de capital, la creaciónde bienestar y la inversión en losmercados emergentes, con especialatención al futuro de la inversión enLatinoamérica y Estados Unidos. Elpresidente de Cross Fields afirmó queactualmente Latinoamérica se consideraun refugio de inversión segurogracias a su crecimiento continuo,una influencia limitada y el acceso alos mercados capitales. En su opinión,esa es la base para el crecimiento de laclase media en Latinoamérica.VARSOVIA8 de diciembrelUna centena de antiguos alumnosde la Agrupación Territorial dePolonia del IESE se reunieron en lacapital del país, donde disfrutaron2 y 3. La sesión del 1 de diciembre enNueva York .____4. La sesión del 14 de diciembre en Washington.____5. La sesión del 26 de noviembre en Tokio.de la tradicional cena de Navidad deAlumniWASHINGTON D.C.14 de diciembrelLa profesora del IESE Marta Elvi-raviajó a Washington D.C., dondelos Alumni de la Agrupación Territorialen Estados Unidos atendieron a laconferencia “Effective Managementof Professional Networks”. Desdela Agrupación se agradece a BrianBlakely(MBA ’99) y a Inter-AmericanDevelopment Bank su colaboraciónen el evento.PARA SABER MÁS: www.iese.edu/news94 ENERO-MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

I ES E & YOU¡NOS VEMOSEN LAS REDES!Si quieres estar al día detodas las actividadesde la Agrupación deMiembros, apuntartea sus eventos,comentarlos con tuscompañeros de promocióno consultar las últimas noticias… lapágina de facebook de la Agrupación,www.facebook.com/alumni. IESE, esla tuya. Ya somos más de 2.500.Si en cambio lo que te interesa es el día a díadel IESE y seguir los grandes eventos que laescuela organiza en las cuatro esquinas delmundo, la que tienes que seguir es la la páginainstitucional, www.facebook.com/iesebusinessschool,como lo hacen ya casi 3.000 fans.Pongamos que eres un estudiante del MBA, ExecutiveMBA o Global EMBA, y que lo que te gustaría recibiren tu muro –confiesa, lo consultas varias veces aldía– son las últimas novedades de tu programa. Puesbien, también encontrarás su correspondiente páginaen facebook, en la que solo tendrás que clicar en“me gusta” para estar diariamente informado. Losprogramas de Executive Education(www.facebook.com/ieseexeced), la Biblioteca(www.facebook.com/IESELibrary), y las revistasIESE Insight (www.facebook.com/IESEInsight) ypor supuesto esta que estás leyendo(www.facebook.com/iesemagazine) también estánpresentes en la red social por excelencia.FACEBOOKCONTENIDOS1. IESE InstitucionalDIRECCIÓNwww.facebook.com/iesebusinessschool2. Alumni www.facebook.com/alumni.IESE3. MBA www.facebook.com/iesemba4. Executive Education www.facebook.com/ieseexeced5. Biblioteca www.facebook.com/IESELibrary6. IESE Insight www.facebook.com/IESEInsight7. Revista Alumni www.facebook.com/iesemagazineTWITTERCONTENIDOSDIRECCIÓN8. IESE Institucional www.twitter.com/iesebs9. Alumni www.twitter.com/iesealumni10. MBA www.twitter.com/iesemba11. Executive Education www.twitter.com/ieseiee12. Biblioteca www.twitter.com/IESELibrary13. Revista IESE Insight www.twitter.com/IESEInsight14. IESE Publishing wwww.twitter.com/IESEPTWITTER, LINKEDIN, FOURSQUARE…lPara los techies amantes de la rapidez y la brevedadde los 140 caracteres, el IESE también estápresente en Twitter: 2.300 seguidores en el canalinstitucional, www.twitter.com/iesebs, casi 1.000 enel de la tienda IESE Publishing (www.twitter.com/IESEP) y unos 500 en los de Alumni (www.twitter.com/iesealumni), MBA (www.twitter.com/iesemba)y Executive Education (www.twitter.com/ieseiee)así lo confirman. Por supuesto, la Biblioteca(www.twitter.com/IESELibrary) y las revistas(www.twitter.com/IESEInsight) y(www.twitter.com/iesemagazine) tambiéncomparten sus novedades con los twitteros.Otras opciones para los adictos a las redes son entraren los grupos del IESE en LinkedIn y participar en lasdiscusiones que se generan o, para los más osados,hacer check-in en la red de geolocalización Foursquare.Porque… ¿acaso no te gustaría ser el alcalde del IESE?IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO-MARZO 2011 / Nº 120 95

F I N A LEmprendiendocon músicaPEDRO NUENOProfesor deIniciativa Emprendedora, IESEuando has vivido momentos de éxitoemprendedor sabes que en ellos habíagente entusiasmada. Gente que habíacorrido un riesgo, había hecho unesfuerzo y quizás algún sacrificio, quehabía convencido a otros para que leacompañasen en la aventura. De repente,todo aquello cuadraba y salía adelante, era una nuevaempresa o era un cambio de rumbo importante parauna empresa existente. Es difícil que esas cosasresulten del pesimismo y del desánimo. Pero, ¿cómoestimular el entusiasmo? El entusiasmo es unacondición que responde a nuestra propia decisión.Cuando hace muchísimos años hacía los ingresos paraestudiar ingeniería y sabía lo difícil que era pasarlos,había momentos en los que pensaba: “lo suspenderétodo”. Pero mi padre me decía sonriendo: “eso para tino es nada; lo pasarás todo a la primera”. Cuando fuia ver los resultados y me sorprendí de haber sacadomatrícula de honor en todas las asignaturas, entoncesllegó el entusiasmo. “Esto de la ingeniería estáchupado. Haré otra carrera más y encima me pondré atrabajar”. Y todo salió.Trabajar en el IESE entusiasma. Pasarte una parte de lavida en China entusiasma. Pero si además, cuando te ves aprimera hora en el espejo te dices: “entusiásmate, hombre”,empiezas mejor. No todo en la vida te sale bien, pero frentea cualquier problema, lo antes posible, entusiasmarse conrealismo y adelante. Esta forma de pensar y mi trabajocomo profesor de iniciativa emprendedora me llevarona preguntarme si la música puede tener algo que ver conlo de emprender, e incluso si ponerle música al esfuerzoemprendedor puede ayudar a entusiasmar. Quienes hayancometido el error de leer mis libros habrán visto que allíexperimento con la pintura. Quienes entran en el nuevocampus del IESE en Barcelona, son conscientes de que laarquitectura te puede ayudar. ¿Y la música?Durante dos años hice el experimento en mis múltiplesrecorridos en coche entre el aeropuerto y el IESE de sintonizaruna emisora que emitía música y yo podía ver en el panelde mi coche el título de la pieza que sonaba. Y mentalmentetrataba de asociar esa música a algún momento de la empresa.La Radetsky March de Strauss, que la televisión nos envíapor Año Nuevo desde Viena, es entusiasmante. La gente queasiste al concierto no puede evitar dar palmas siguiendo lamarcha. ¿No puedes asociar eso a una empresa que va bien,con todo bien ajustado? Este ejercicio de ponerle música atodas las etapas de un proceso de emprender acabó siendoentusiasmante y tenía una ventaja. Antes de emprender esteejercicio llegaba entusiasmado de China, cogía el coche en elaeropuerto, ponía las noticias, oía a cualquiera de nuestrosgobernantes o sindicalistas y me derrumbaba: “ya estásen España otra vez”. El ejercicio de buscar la música mepermitía llegar del aeropuerto al IESE trabajando sin perderun minuto y sin enterarme de ninguna noticia. En el IESE yaestaba a salvo. Alumnos entusiastas, programas internacionales,e-mailsde Harvard…Programé el proyecto para el décimo aniversario de lafundación de FINAVES. No fue fácil empezar FINAVES,pero hoy es uno de los éxitos del IESE. Para mí el éxito tieneun componente especial, que es el de haberme sustituido alfrente de FINAVES por otro profesor del IESE mejor que yo.Siempre ha sido una de mis obsesiones: sustituirme en consejos,cargos, responsabilidades de todo tipo, haciéndolo enel momento en que esa empresa, institución u organizaciónfuncionaba bien o había resuelto sus problemas importantes.Esto podía conseguirlo en 2010 con Alberto FernándezTerricabras, entusiasta del proyecto, excelente profesor yprofundo conocedor del proceso de emprender.El día del aniversario probé la conferencia “El ritmo delemprendedor”: una historia con sus imágenes, los conceptosclave y la música que encaja en cada fase del proceso deemprender y una reflexión final acerca de cómo mantenernuestra identidad, nuestros valores, nuestra personalidad yfortalecer con ellos el proceso de emprender.El público reaccionó con gran entusiasmo. Esto mehizo una extraordinaria ilusión: conseguía el ejercicio deentusiasmar. El público llegó a cantar en el Auditorio delIESE. Así que pocos días después lo probé en China, enCEIBS, y los chinos también cantaron. Y pocos días despuésen Harvard, en Boston, y también cantaron y dieronpalmas y todos se lo querían llevar a su empresa o a sucasa. Dos clases del Executive MBA lo han experimentadotambién y les ha impactado. Yo creo que he aprendidoun montón. Pensemos siempre en entusiasmar y enentusiasmarnos.96 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120Revista de Antiguos Alumnos IESE

Nuestro trabajo es hacer más fácilel trabajo de otros.Localizar a alguien en segundos aunque no esté en su sitio, compartir datos e imágenes con una sucursalen el otro hemisferio, acceder a Internet desde un teléfono IP, convertir el móvil en un ordenador portátil…Estos son solo algunos ejemplos de cómo ayudamos a nuestros Grandes Clientes a aprovechar las ventajasde la convergencia y a hacer sus infraestructuras de comunicación e informática más eficientes, a susempleados más productivos y los procesos de relación más fáciles. En eso consiste nuestro trabajo.www.grandesclientes.telefonica.es

Reinventando X.Cuando una organización necesita incrementar su capacidad de computación para enfrentarse a las cargas de trabajoactuales, tan intensivas en uso de memoria, la solución habitual suele ser adquirir más servidores. Ello puede derivar engrandes inefi ciencias por la proliferación de servidores, ya que en la actualidad la mayoría de ellos se utilizan solo a un 10%de su capacidad 1 . Según aumenta la demanda de capacidad de computación, este tipo de inefi ciencias se convierte enun grave problema. La 5ª generación de Enterprise X-Architecture ® de IBM con el procesador Intel ® Xeon ® serie 7500le permite mejorar la efi ciencia de su centro de datos añadiendo memoria de forma independiente del procesador. Comoresultado, los sistemas empresariales IBM eX5 pueden aprovechar la memoria 6 veces más que los actuales servidoresx86, reducir los costes de almacenamiento hasta en un 97% y reducir el coste de licencias en un 50% 2 .Un negocio más inteligente necesita software, sistemas y servicios más inteligentes.Construyamos un planeta más inteligente. ibm.com/systems/es/x1. Estudio de McKinsey: http://www.datacenterknowledge.com/archives/2009/04/15/mckinsey-data-centers-cheaper-than-cloud/ 2.Comparativa entre IBM System x3850 X5 + MAX5 con 96 DIMMs x 16 GB con untotal de 1.5 TB de memoria y el IBM System x3850 M2 con 32 DIMMs x 8 GB = 256 GB. Comparativa entre costes de licencia basados en procesador sobre el actual sistema de procesadores Generation 4 con 64DIMMs y el IBM System x3690 + MAX5. La tecnología IBM eXFlash elimina la necesidad de que el cliente adquiera dos servidores entry-level y 80 JBODs para dar soporte a un entorno de base de datos de 240.000IOPs, ahorrando hasta un 97% de costes de adquisición de servidores y almacenamiento. IBM, el logo IBM, ibm.com, X-Architecture, Smarter Planet, y el icono del planeta son marcas registradas de InternationalBusiness Machines Corporation en varios países. Otras denominaciones de empresas, productos y servicios pueden ser marcas registradas de terceros. Intel, el logo de Intel, Xeon y Xeon inside son marcas registradasde Intel Corporation en los Estados Unidos y otros países. Todos los derechos reservados. © Copyright International Business Machines Corporation 2011