un nuevo mundo: construyendo la empresa del futuro - revista iese.

I D E A SALIANZA A LA VISTACÓMO PREPARARSEAspectos estratégicos- ¿Tiene la empresa una visión y unaestrategia definidas?- ¿La empresa entiende dónde se deben formaralianzas y dónde no?- ¿Están claros los criterios de selecciónde socios?- ¿Están controlados los socios potenciales?- ¿Se ha realizado un análisis comparativo de lasalianzas de empresas rivales?Aspectos organizativos- ¿Tiene la empresa una cultura de cooperación?- ¿Goza la empresa de un fuerte sentido deltrabajo en equipo?- ¿La comunicación fluye con toda libertad?- ¿Está descentralizada la responsabilidad?Aspectos de gestión- ¿Están cómodos los empleados en situacionesque requieren responsabilidad sin control?- ¿Los empleados trabajan bien con otraspersonas de otras culturas?- ¿Tienen los empleados habilidades generales degestión?- ¿Los altos cargos demuestran su compromisocon las nuevas iniciativas?PARA SABER MÁSEntrepreneurial Alliances.Ariño, A.; Reuer, J.J.; Olk, P.M.(Pearson Prentice Hall, 2010)www.insight.iese.eduun buen conocimiento delos socios potenciales derelaciones pasadas, el procesose simplifica mucho.Por esta razón, en general,la conexión estratégica yorganizativa se tiene encuenta durante la búsqueday selección de socios,mientras que la operativay humana es más probableque se valore durante lasnegociaciones.Antes de empezar lasnegociaciones con el sociopotencial preferido,los directivos de las empresasemprendedorasdeberían tener en cuentatres consideraciones. Laprimera es que el objetivoes utilizar la alianza paracocrear valor junto conel socio. En segundo lugar,analizar sus propiasnecesidades y las de susocio potencial preferente.Y en tercer lugar, recordar que todavíahay que comprobar cómo encajacon su socio potencial preferente. Elsiguiente paso es continuar y firmarel acuerdo. Pero incluso entonces,los emprendedores deberían hacerseuna pregunta clave: “cuando llegue elmomento de desvincularme de estaalianza, ¿mi empresa será más fuertey más poderosa que cuando empecé?”Si la respuesta es sí, entonces hallegado el momento de coger la plumay firmar el contrato.La ejecución de la alianza es un elementoimportante del desafío que suponesu implementación. Por supuesto,cuanto mejor haya sido el trabajode los directivos a la hora de elegir aun socio y negociar y diseñar la alianza,mejor será su posición para afrontareste reto. Sin embargo, los directivostarde o temprano se enfrentarán aalgún tipo de conflicto. Aunque ciertonivel de conflicto puede ser saludable,la situación puede volverse dañina sino se gestiona adecuadamente. Y aquíes donde aparecen dos vías de actuación.La primera se refiere a la creaciónde mecanismos formales queestablezcan las reglas del juego parala toma de decisiones; y la segundasupone cultivar la calidad de relaciónadecuada entre los socios.CUÁNDO PONER FIN A LA ALIANZAlHay que evaluar periódicamentela conveniencia de mantener laalianza o darla por terminada. De estamanera, se evitará el error de mantenerlasimplemente por inercia. Pero,poner fin a una alianza no significaque haya fracasado, puede que sufinal haya estado planeado desde elprincipio. Además,se puede decidirponer fin a la alianza una vez que losobjetivos para los que fue creada yase hayan alcanzado. En estos casos elfinal es una señal de éxito.En caso contrario, existen dos razonespara poner fin a una alianza. Enprimer lugar, si la alianza no ayuda acumplir los objetivos para los cualesfue creada; y en segundo lugar, si loscostes que implica superan los beneficiosque produce. La primera situaciónpuede surgir una vez que la empresa yaes capaz de llevar a cabo la actividad dela alianza por sí misma, en cuyo casopuede ser mejor poner fin a la alianzaestratégica. La segunda situación puededarse cuando las diferencias entrelos socios van apareciendo a medidaque se desarrolla su relación, comoobjetivos incompatibles, diferentesfilosofías y procesos de toma de decisiones,diseño de sistemas de compensaciónno cooperativos, asimetría en elpoder de cada socio, etc.A veces no es fácil para los sociosponerse de acuerdo sobre cuándo ycómo poner fin a una alianza estratégica,sobre todo si su terminaciónse debe a que los socios han llegadoa un punto muerto. Por esta razón,es recomendable especificar las circunstanciasbajo las cuales se puedeponer fin a una alianza estratégica. Alfinal, todas las asociaciones tienenque llegar a su fin, ya sea planeado ono, pero la planificación puede evitargrandes problemas en la fase final dela colaboración y reducir los costesde terminación. Cuanto mayor seala dependencia de una empresa emprendedorade la alianza, más difícilse lo debería poner al socio para desvincularsede ella.32 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 Revista de Antiguos Alumnos IESE