Gerencia y modernización de la Administración Pública en el Perú

Gerencia y Modernización
de la Administración Pública
en el Perú
Juan Arroyo
César Álvarez
Vlado Castañeda
Juan Carlos Cortés
Carolina Gibú
Mariana Llona
Dante Mendoza
Mayen Ugarte
Jorge Yrrivarren
Colección CENTRUM Futuro

Gerencia y Modernización
de la Administración Pública
en el Perú
Juan Arroyo
César Álvarez
Vlado Castañeda
Juan Carlos Cortés
Carolina Gibú
Mariana Llona
Dante Mendoza
Mayen Ugarte
Jorge Yrrivarren
Colección CENTRUM Futuro

Gerencia y Modernización
de la Administración Pública
en el Perú
Coloquio realizado el 10 de diciembre de 2015

Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
Una publicación de CENTRUM Católica Graduate Business School - Pontificia Universidad Católica del Perú.
Autores:
Juan Arroyo
César Álvarez
Vlado Castañeda
Juan Carlos Cortés
Carolina Gibú
Mariana Llona
Dante Mendoza
Mayen Ugarte
Jorge Yrrivarren
CENTRUM Publishing
Carolina Pretell
Gerente Editorial
Aída del Rocío Vega
Editora Ejecutiva
Esta publicación es parte de la iniciativa implementada por CENTRUM Católica a través
de la Dirección de CENTRUM Futuro.
Director:
Luis Del Carpio
Director
Juan Arroyo
Editor de Contenido
Kristell Castillo
Asistente de Contenido
Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
Primera edición: Junio de 2016
© CENTRUM Católica Graduate Business School, Pontificia Universidad Católica del Perú
Jr. Daniel Alomía Robles 125-129, Los Álamos de Monterrico
Santiago de Surco, Lima 33, Perú
Teléfono: 0051-1-6267100 anx 7124
Correo electrónico: centrumpublishing@pucp.edu.pe
Dirección URL: www.centrum.pucp.edu.pe
Formato Ebook
Prohibida la reproducción de este libro por cualquier medio, total o parcialmente, sin permiso expreso de los editores.
© Derechos reservados
CENTRUM Católica Graduate Business School
Diseño y Edición:
Ciento Uno Estudio Gráfico
R.U.C. 20537404648
Calle Manuel Candamo 350, of. 401, Lince

Tabla de Contenidos
Presentación
Primera Etapa del Conversatorio
La Atención Oportuna y Cálida a los Usuarios 11
Juan Arroyo, Profesor e Investigador de CENTRUM Católica 12
Vlado Castañeda, Secretario de Coordinación de la Presidencia del Consejo de Ministros 12
Dante Mendoza, Director de la Escuela Nacional de Administración Pública 13
Mariana Llona, Past Secretaria de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros 14
Mayen Ugarte, Profesora y Especialista en Gestión Pública PUCP 15
Juan Carlos Cortés, Presidente Ejecutivo de SERVIR 17
Jorge Yrrivarren, Jefe del Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC) 18
Carolina Gibú, Secretaria Ejecutiva de ONG Ciudadanos al Día 19
César Álvarez, Profesor e Investigador de CENTRUM Católica 20
Segunda Etapa del Conversatorio
Reformas en la Administración Pública para el Próximo Quinquenio 22
Juan Arroyo, Profesor e Investigador de CENTRUM Católica 23
Jorge Yrrivarren, Jefe del Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC) 24
Vlado Castañeda, Secretario de Coordinación de la Presidencia del Consejo de Ministros 25
Dante Mendoza, Director de la Escuela Nacional de Administración Pública 26
Mariana Llona, Past Secretaria de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros 27
Dra. Mayen Ugarte, Profesora y Especialista en Gestión Pública PUCP 28
Juan Carlos Cortés, Presidente Ejecutivo de SERVIR 29
Carolina Gibú, Secretaria Ejecutiva de ONG Ciudadanos al Día 30
César Álvarez, Profesor e Investigador de CENTRUM Católica 31

Fernando D´Alessio
Director General
CENTRUM Católica Graduate Business School
Tenemos el agrado de presentar al público el relato de las exposiciones y diálogo
tenido en el coloquio organizado por CENTRUM Católica sobre Gerencia y
Modernización de la Administración Pública realizado el 10 de diciembre de 2015.
Tuvimos la presencia de reconocidos especialistas y gestores en la materia,
entre ellos, nuestro graduado, Jorge Yrrivarren Lazo, y ahora Jefe del Registro
Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC); Juan Carlos Cortés, Presidente
Ejecutivo de SERVIR; Caroline Gibú, Secretaria Ejecutiva de Ciudadanos al Día; Dante
Mendoza, Director de la Escuela Nacional de Administración Pública; Mariana Llona,
Past Secretaria de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros; Vlado
Castañeda, Secretario de Coordinación de la Presidencia del Consejo de Ministros, Mayen
Ugarte, Profesora en Gestión Pública de la PUCP; y representando a nuestra facultad, los
profesores César Álvarez y Juan Arroyo.
Como se sabe, a partir de agosto de 2015 CENTRUM Católica ha venido organizando a
través de CENTRUM Futuro, coloquios sobre diferentes temas de relevancia nacional,
con el objetivo de compartir criterios para mejorar el desempeño del Estado, la sociedad
y el empresariado en la solución de problemas nacionales.
Dado que existe una seria preocupación nacional por el desempeño del Estado y, a su vez,
un reconocimiento de la calidad de la gerencia privada, hemos deseado invitar a destacados
especialistas para que expongan sus diferentes opiniones y perspectivas de interpretación
sobre el mejoramiento de la administración pública peruana. Estamos, a puertas de un nuevo
gobierno, ocasión que amerita que desde la academia, conjuntamente con los gestores,
se repiensen las cosas con mente estratégica. La representatividad de los expositores en
el presente coloquio y la metodología seguida, de diálogo libre entre ellos, ha permitido
desplegar ideas que esperamos sean recogidas por quienes tienen las riendas del Estado. Es
esta nuestra expectativa y estamos convencidos es la de todos los peruanos.

Luis Del Carpio
Director
CENTRUM Futuro
La Eficiencia del Gobierno es uno de los pilares clave de la competitividad de los
países. En ese sentido, CENTRUM Católica utiliza la metodología del Ranking
Mundial de Competitividad del IMD de Suiza desde el año 2010. Este ranking
conceptualiza la Eficiencia del Gobierno como el pilar que mide el grado en que
las políticas gubernamentales conducen a la competitividad. El Perú se ubicó en
este pilar en el puesto 41 de 61 en el Ranking de Competitividad Mundial 2016.
Las premisas a priori de este pilar son que: (a) la intervención del Estado en los negocios sea
la mínima posible, (b) el Gobierno debe ofrecer las condiciones sociales y macroeconómicas
para minimizar los riesgos externos para la economía, (c) se requiere un Gobierno flexible en
adaptar sus políticas económicas a un entorno internacional cambiante, y (d) se requiere un
Gobierno que ofrezca un marco social que promueva igualdad, equidad y justicia en tanto
garantiza la seguridad de su población.
En el Ranking Mundial de Competitividad IMD 2016, el Perú no estuvo entre los más bajos del
grupo evaluado en el pilar de Eficiencia de Gobierno, aunque sí hubo retroceso respecto
del año anterior donde se descendió de puesto 37 en 2015 al puesto 41 en 2016. Cuando se
desagrega el análisis se traslucen muchas de las conclusiones derivadas del conversatorio
origen de este libro sobre la actual modernización del Estado peruano. En cuanto a los cuatro
factores que conforman este pilar se observó que: en Finanzas Públicas se cayó de la posición 11
a la 22; en Política Fiscal se mejoró del puesto 32 al 28; en Marco Institucional – que representa
la estructura de todo país para promover su desarrollo interno - se cayó del puesto 48 al 49;
en Legislación para los Negocios se mantuvo la posición 39 del país; y en Marco Social se cayó
del puesto 56 al 58. Las grandes debilidades del Perú de 2015 a 2016 fueron el manejo de sus
Finanzas Públicas, su Marco Institucional y la ineficiente gobernanza de su Marco Social.
Otro ranking que se viene monitoreando en CENTRUM Futuro es el Doing Business 2016.
Nuestro país ha descendido respecto al año 2015 cinco posiciones entre los 189 países
medidos. Precisamente, los retrocesos más visibles están a nivel de los indicadores de tiempos
para apertura de una empresa (-8 puntos), el manejo en permisos de construcción (-3), la
obtención de electricidad (-13), la obtención de créditos (-3) y el registro de propiedades (-1).
Paradójicamente, el Perú ha mejorado en cuanto a las facilidades para el pago de impuestos (+8
posiciones) pero no en cuanto a los trámites de permisos y licencias.
Con esta flagrante realidad, se concluye que estos dos referentes metodológicos revelan que los
dos ejes temáticos del presente libro como son, la atención oportuna y cálida a los usuarios, y
las reformas para la modernización del Estado, son temas de alta política que urgen atención.
Con ese sentido de urgencia, se propone este producto editorial, resultado del Coloquio sobre
Gestión y Modernización del Estado de 2015, cuyas recomendaciones son muy válidas para el
2016 en adelante. Este es el momento más idóneo para presentar este libro, desde la academia,
y poner el tema de la reforma del Estado y su modernización en la agenda de prioridades de la
administración gubernamental que liderará nuestro país en el próximo quinquenio.

8 | Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
Coloquio
Gerencia y Modernización
de la Administración Pública
en el Perú
Juan Arroyo
Profesor e Investigador
de CENTRUM Católica
César Álvarez
Profesor e Investigador de
CENTRUM Católica
Vlado Castañeda
Secretario de Coordinación de la
Presidencia del Consejo de Ministros
Juan Carlos Cortés
Presidente Ejecutivo de SERVIR
Carolina Gibú
Secretaria Ejecutiva de ONG
Ciudadanos al Día
Mariana Llona
Past Secretaria de Gestión Pública de la
Presidencia del Consejo de Ministros
Dante Mendoza
Director de la Escuela Nacional de
Administración Pública
Mayen Ugarte
Profesora y Especialista en Gestión
Pública PUCP
Jorge Yrrivarren
Jefe del Registro Nacional de
Identificación y Estado Civil
(RENIEC)

Gerencia y Modernización
de la Administración Pública
en el Perú
Juan Arroyo
Profesor e Investigador de CENTRUM Católica
César Álvarez
Profesor e Investigador de CENTRUM Católica
Vlado Castañeda
Secretario de Coordinación de la Presidencia del Consejo de Ministros
Juan Carlos Cortés
Presidente Ejecutivo de SERVIR
Carolina Gibú
Secretaria Ejecutiva de ONG Ciudadanos al Día
Mariana Llona
Past Secretaria de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros
Dante Mendoza
Director de la Escuela Nacional de Administración Pública
Mayen Ugarte
Profesora y Especialista en Gestión Pública PUCP
Jorge Yrrivarren
Jefe del Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC)

Dr. Juan Arroyo
Profesor e Investigador
CENTRUM Católica
Es una demanda nacional que necesitamos un giro en la actuación del Estado.
Hay que consensuar por tanto cuáles son los problemas centrales y sus raíces,
para proyectar soluciones. En las intervenciones vertidas en el presente
Coloquio se podrán apreciar numerosas propuestas existentes para mejorar
el desempeño del Estado. En ellas se resume una gran experiencia en gestión
pública de los participantes, ya que desde el campo de la gestión de instituciones públicas,
la consultoría o la docencia, han estado involucrados y pendientes de la problemática de
la reforma y modernización del Estado.
Dada la complejidad del problema, el desafío es simplificar el diagnóstico y las soluciones.
Esta simplificación no significa arribar a la simpleza sino identificar las piezas claves que
podrían desencadenar los círculos virtuosos que se necesitan. Un listado de carencias no
hace un buen diagnóstico, ni tampoco un listado de objetivos y metas, una buena política
o plan de soluciones. Y sin embargo, esta labor de conexión y priorización de insumos,
estructuras, procesos y productos generadores de nuevos niveles de desempeños, no
se ha hecho. En este libro se encontrará varias propuestas sobre formas de ordenar las
modernizaciones posibles.
Están en curso en el Estado peruano buenas prácticas de gestión públicas relacionadas a
la extensión de los programas por resultados, iniciativas de simplificación administrativa,
certificaciones ISO 9001 en programas o entidades del Ejecutivo, redefiniciones de
procesos y perfiles de puestos a propósito del ingreso a la carrera pública diseñada
por la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR), la institucionalización de la
capacitación en administración pública con la Escuela Nacional de Administración
Pública (ENAP), las iniciativas parciales de gobierno electrónico y teleservicios, y muchas
otras. Como se explica por la mayoría de los expositores del Coloquio, hay muchos focos
de modernización desde dentro de las instituciones. No se podía esperar menos de un
contingente que comprende a un millón 300 mil servidores públicos. Lo que no hay es una
clara rectoría del proceso.
Dado que la gerencia en el mundo empresarial ha dado saltos importantes, compromete
a las entidades que preparan a los directivos y líderes en administración empresarial
explorar sus probables aportes a este gran proceso de renovación del Estado, una
necesidad sentida poblacional. De ahí el interés de CENTRUM Católica en el tema.

Primera Etapa del Conversatorio
La Atención Oportuna
y Cálida a los Usuarios
Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú | 11

12 | Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
Juan Arroyo
Profesor e investigador de CENTRUM Católica
La mayor parte del Estado atiende al público y existe una percepción nacional
desfavorable del trato que se recibe, de los tiempos de espera y de la multitud
de pasos para arribar a soluciones finales. Por esta razón en el Perú se utiliza el
término “burocracia” en forma negativa, sin referencia alguna al concepto clásico
de Max Weber de la burocracia como la capa técnica depositaria de la dominación
legal gracias al saber.
Según los datos del Doing Business 2016, nuestro país ha descendido respecto al año 2015 cinco posiciones
entre los 189 países medidos. Precisamente, los retrocesos más visibles se encuentran en indicadores como
los tiempos para apertura de una empresa (-8 puntos), el manejo en permisos de construcción (-3), la
obtención de electricidad (-13), la obtención de créditos (-3) y el registro de propiedades (-1). Curiosamente,
según el mismo informe, el Perú ha mejorado en cuanto a las facilidades para el pago de impuestos (+8
posiciones), pero no en cuanto a las tramitaciones de permisos y licencias. Hasta el año 2013 la encuesta
bianual de Ciudadanos al Día mostró que el
servicio de atención en una entidad pública toma
en promedio, 2 horas y 34 minutos. El tiempo
“En el Perú se utiliza el término
burocracia en forma negativa,
sin referencia alguna al concepto
clásico de Max Weber de la
burocracia como la capa técnica
depositaria de la dominación legal
gracias al saber”.
invertido por el ciudadano para ser atendido en 10
ciudades del país podía variar entre 5 y 15 horas.
¿Esto ha cambiado?
La calidad percibida por los usuarios respecto a
nuestras instituciones es un indicador de mejora
y planeamiento institucional. Incluso en el caso de
aquellas entidades que no tienen mayor contacto
con usuarios externos sino con usuarios del
propio Estado, por ser órganos de soporte en la
administración pública, la percepción de quienes se
encargan de las tramitaciones interinstitucionales
es, en general, desfavorable.
Todo ello sin dejar de reconocer los avances al respecto, que han motivado merecidos premios
y distinciones. Hay ahora libros de quejas y reclamaciones, consultas virtuales y servicios en
línea, además de las mejoras en los procesos y la especialización de la asistencia a los usuarios.
¿Pero estamos ante un vigoroso movimiento por la calidad en la gestión pública peruana? ¿Los
sistemas de calidad premiados con ISO son esfuerzos valiosos pero aislados, sin una promoción
y conducción central? ¿Por qué hay en general una percepción nacional desfavorable de la forma
como establecemos la relación con nuestra población demandante? ¿Es solo una percepción, que
no refleja nuestra realidad institucional? ¿Qué podemos hacer al respecto? ¿La simplificación
administrativa ha sido y es la palanca del cambio en este tema? ¿Qué cambios harían irreversible,
sostenible, un giro para la atención oportuna y cálida a los usuarios? Esas son las preguntas que
han motivado esta convocatoria.
Vlado Castañeda
Experto en Gestión Pública y Secretario de Coordinación
de la Presidencia del Consejo de Ministros
La calidad en la gestión pública tiene un mayor nivel de desarrollo a partir
de la incorporación del enfoque de la gestión orientada a los resultados, pues
dicho enfoque permite poner énfasis en la atención a los ciudadanos, siendo la
satisfacción de sus necesidades o expectativas un punto de análisis crucial.

Para lograrlo, hay que subrayar en el quehacer de
las entidades públicas que el servicio entregado
sea igual o superior al servicio esperado por los
ciudadanos, en el marco de una adecuada atención
a la problemática de la sociedad y los problemas
específicos que las diversas entidades del Estado
deben resolver dentro de sus competencias.
Un aspecto de interés para ampliar la gestión
de la calidad en la administración pública, es la
importancia que ha cobrado en los últimos años
la gestión por procesos, dispuesta como un pilar
en el esquema de modernización de la gestión
pública con la que se tiene que trabajar para
desarrollar una gestión orientada a resultados.
Asimismo, se ha dispuesto que como parte de la
transición hacia la implementación de la Ley del
“Un aspecto de interés para
ampliar la gestión de la calidad
en la administración pública, es
la importancia que ha cobrado en
los últimos años la gestión por
procesos, dispuesta como un pilar
en el esquema de modernización
de la gestión pública”.
Servicio Civil, las entidades públicas tienen que trabajar para su dimensionamiento bajo una lógica de
procesos y la mejora de los mismos, en el contexto de un adecuado funcionamiento de dichas entidades.
Esta gestión por procesos es vital para el desarrollo de una gestión de la calidad, pues esta se genera
a partir de una adecuada normalización y parametrización de los procesos necesarios para producir
resultados, y sobre todo, propiciando la mejora continua. Ejemplo de ello son las normas ISO a nivel
internacional, que son tomadas en cuenta también para el caso de las entidades públicas a fin de certificar
la calidad en la entrega de bienes y servicios públicos.
Otro aspecto de interés para avanzar en la gestión de calidad es el desarrollo de estándares que orienten
los niveles de avance del logro cualitativo en la entrega de bienes y servicios públicos, lo cual estimulará
la incorporación en los diversos estamentos institucionales de una cultura por la mejora continua y el
interés por dar importancia a la innovación pública con énfasis en el desarrollo del valor público.
Si bien la gestión orientada a resultados es una apuesta que se viene incorporando en el sector público
peruano, para procurar una calidad más concreta, existe por un lado una dimensión interna relacionada
al desarrollo de una capacidad organizativa de las entidades públicas en un contexto de flexibilidad
apoyada en la búsqueda constante de una simplificación administrativa que procure la eficiencia
de los servicios públicos; y por otro lado, ello permitir mejores condiciones en la dimensión externa
institucional, donde las entidades tengan oportunidad de pasar de una gestión de la calidad a una
de excelencia, sobre la base de la corresponsabilidad y complementariedad, siempre bajo la consigna
primaria de una mejora constante del servicio al ciudadano.
Dante Mendoza
Director de la Escuela Nacional de Administración Pública
Considero que cuando hablamos de usuarios en la administración pública
no debemos limitarnos al ciudadano, que es el usuario externo -y el fin de la
actuación administrativa-, sino que también es necesario reflexionar sobre el
trato que se brinda al usuario interno, es decir, el propio servidor. En suma,
si se maltrata al propio servidor y su centro laboral no es el adecuado, lo más
lógico es que esa insatisfacción y maltrato sean posteriormente trasladados al
usuario externo, estos son, los ciudadanos.
El usuario interno es maltratado de diversas formas. En primer lugar, están los problemas referidos al
régimen laboral. Es claro que en el Estado hay varios tipos de contratación y ello genera problemas de
diversa índole al interior del aparato público. Desde distinciones remunerativas que no tienen explicación
Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú | 13

14 | Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
dentro del contrato que los vincula al Estado, hasta la imposibilidad de desarrollarse de una manera más o
menos predecible y meritocrática, esta variabilidad genera un hondo malestar en los servidores y propicia
un clima laboral ciertamente perverso. Desde esta perspectiva, acelerar el proceso de implementación de
la Ley del Servicio Civil es imperativo.
Por otro lado, la falta de habilidades gerenciales
elementales por parte de quienes tienen
responsabilidades directivas en el sector público,
tampoco abona a un buen trato ni al personal ni al
ciudadano. No son pocos los cargos de confianza
-y dirección- que son ocupados por personas cuyo
único mérito es gozar de la confianza del titular;
entonces, sin mayor formación ni experiencia en
la conducción de equipos, el trato no adecuado al
personal suele ser la regla. Aquí, la tarea que cumple
la Escuela Nacional de Administración Pública es
trascendental para el desarrollo de las competencias
directivas básicas que debe tener cualquier director
de personas, procesos o instituciones en el Estado.
“Si se maltrata al propio
servidor y su centro laboral no
es el adecuado, lo más lógico
es que esa insatisfacción y
maltrato sean posteriormente
trasladados al usuario externo,
estos son, los ciudadanos”.
Del mismo modo, la falta de claridad en los criterios que adoptan las auditorías a las que son sometidos
los servidores, procrea también ambientes de hostilidad y de “empapelamiento”, buscando “socializar”
la responsabilidad o, en todo caso, que esta recaiga en otros. Además, los procesos internos para adquirir
los bienes y servicios que se necesitan para el desarrollo de sus labores, son lentos y tortuosos. Las
normas de contrataciones del Estado parecieran partir de la premisa que siempre se va a defraudar al
mismo, y por ello, complican hasta el hartazgo los procesos de selección, perjudicando sensiblemente el
clima laboral por el hecho que resulta frustrante que la mayor parte de las necesidades institucionales
no sean cubiertas oportunamente.
En conclusión, al preguntarnos qué cambios harían irreversible y sostenible una atención oportuna y
cálida a los usuarios, la respuesta se basaría en la mejora del trato al usuario interno para así disponer
de un mejor servidor civil al servicio de la ciudadanía.
Mariana Llona
Past Secretaria de Gestión Pública de la Presidencia
del Consejo de Ministros
Sobre este tema se han realizado grandes planes de simplificación administrativa,
con el objetivo de disminuir los procedimientos. Sin embargo, al mismo tiempo van
apareciendo nuevos procedimientos en paralelo, porque la administración pública
tiende a crear más reglas, normas, procedimientos y trámites. Es algo que nace de
nuestro propio ser: la administración pública crea y complejiza las cosas. Así, nos
hemos concentrado en simplificar procedimientos, pero no han sido simplificaciones sostenibles en el
tiempo, toda vez que el escenario de la administración del Estado es muy voluble. Los recursos humanos
rotan constantemente y si bien se puede simplificar y generar un procedimiento óptimo, dentro de cuatro
meses aparece una persona nueva que recién se entera de lo que ocurre y surge otra complicación.
Aquí hay un asunto fundamental: es importante simplificar y muchos de los procedimientos en el
Estado, sobre todo aquellos que permiten la generación de mejores condiciones para la inversión, ya
están simplificados. Allí no hay nada más que hacer, pero el problema es que no se implementan. Otro
tema muy importante es que no se tiene control sobre el marco regulatorio: las entidades crean normas y
procedimientos sin coordinar entre sí y no hay ninguna instancia ni una supra instancia que revise toda
esta normativa y que determine cuál debe existir, sus incidencias y los riesgos de crear un procedimiento.

No existe un análisis del impacto regulatorio en el Estado y no hay nadie que lo haga. Cuando una
entidad crea un procedimiento o una norma, no solamente afecta su propia labor, sino también lo
que hace el resto. Ha existido una generación con muchos espacios de coordinación para simplificar
procedimientos, como por ejemplo la formalización de la minería, pero cada entidad se mira a sí
misma de tal forma que cuando se crean procedimientos transversales no funcionan porque cada
uno tiene tiempos y requisitos distintos, y nadie se ocupa de resolver dicho dilema. Los ejemplos son
múltiples y además, un elemento adicional es que muchas veces el cambio de regulación producto de
las simplificaciones implica cambios en la estructura y gestión internas de las entidades, para lo cual
no están preparadas.
El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) ha sacado paquetes distintos para promover la inversión
privada y muchas de estas normas contienen temas de simplificación y de mejoras regulatorias.
Sin embargo, no basta comunicarle a una municipalidad que tiene cinco días para terminar un
procedimiento; se debe buscar que el municipio funcione de otra manera y muchas veces no existen
los recursos humanos y financieros, ni la asistencia pública para lograrlo. También es posible aplicar el
silencio administrativo positivo, tal como ocurre con muchas licencias de construcción que ni siquiera
son advertidas. En todo caso, el tema es complejo y se deduce de todo ello que no basta con generar
normas y simplificar costos y procedimientos, sino que se requiere también escudriñar la gestión de la
entidad hacia adentro, buscando generar estándares más sencillos de modo que la institución los pueda
ir implementando. Y para eso los recursos son imprescindibles.
Un segundo punto es la generación de plataformas de atención en donde el eje sea el ciudadano y
no la entidad. Hay varias propuestas y considero que son todavía iniciativas aisladas de algunas
entidades o iniciativas como los centros de Mejor Atención al Ciudadano (MAC), que han estado
inaugurándose, logrando una coordinación entre las entidades para brindar un mejor servicio, y
demostrando lo fundamental que representa el trabajo conjunto de cara a la ciudadanía y no pensando
solo en la entidad. En ese sentido, ha habido algunos avances, pero estos deberían convertirse en
políticas más transversales.
Como punto final, sería preciso mencionar un caso:
hace un par de años la Secretaría de Gestión Pública
de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM)
realizó un concurso denominado El Trámite de
Más; se presentaron alrededor de 4,000 propuestas
o quejas ciudadanas y el 41% de ellas se referían
al maltrato. La gente no se quejaba porque tenía
que hacer largas colas o tenía que volver tres veces
- aspectos que tampoco les gustaba - sino que la
queja fundamental se centraba en dos cuestiones:
maltrato e información incorrecta. Justamente
estos dos aspectos, aparentemente sencillos de
resolver, son lo que la gente solicita con relación a
los temas mencionados.
“Las entidades crean normas
y procedimientos sin coordinar
entre sí y no hay ninguna
instancia ni una supra
instancia que revise toda esta
normativa y que determine cuál
debe existir, sus incidencias
y los riesgos de crear un
procedimiento”.
Mayen Ugarte
Docente y Especialista en Gestión Pública
Uno de los problemas a enfrentar es la volatilidad de la institucionalidad. En
el caso de la PCM, su función de pensar y conducir reformas tan complejas en
el largo plazo, lo que involucra gran cantidad de gente y otros elementos, se
contradice con el tiempo de duración en el cargo de los Secretarios de Gestión
Pública. Mariana Llona es una excepción, pero en general las rotaciones de
secretarios han sido muy rápidas.
Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú | 15

16 | Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
Así, esta volatilidad propia de las entidades a cargo de llevar adelante reformas, genera problemas para su
implementación en el largo plazo. Los cambios tienen que trabajarse al detalle con cada entidad, y son más
de 1,800 municipalidades y casi 500 unidades ejecutoras, lo cual requiere un Gobierno institucional más
fuerte, más consolidado, y con más tiempo de vida, de tal forma que pueda llevar adelante en la misma
lógica el proceso de implementación de reformas. De lo contario, pese a la buena voluntad existente,
terminamos en el síndrome de la recreación del
universo una vez más: cada vez que alguien
“Es preciso repensar con qué
institucionalidad se lleva adelante
un proceso de reforma, lo cual
es muy importante cuando una
organización tiene un bajo nivel
de desempeño en sus resultados”.
entra se repiensa el plan de modernización y una
nueva interpretación del mismo y al final termina
restringiéndose a la función formal de la Secretaría.
Hace tiempo atrás los funcionarios de la Secretaría
de Gestión Pública explicaron que su trabajo
era revisar los Reglamentos de Organización y
Funciones de las entidades públicas; no se dedicaban
a la modernización ni a mejorar la gestión, sino solo
a revisar los reglamentos que otros enviaban. Una
simple tarea formal era lo único que quedaba como
función real de la organización.
Por lo expuesto anteriormente es preciso repensar con qué institucionalidad se lleva adelante un proceso
de reforma, lo cual es muy importante cuando una organización tiene un bajo nivel de desempeño
en sus resultados. Normalmente el apremio de las organizaciones provienen o de las personas o de
los procesos, pero cuando el desempeño es bajo el problema es más estructural. La organización está
respondiendo a un conjunto de reglas del juego o situaciones que no puede modificar.
Esto nos conduce a un tema clave, el factor desconfianza, instalado dentro y fuera del sector público,
el mismo que afecta a los órganos de línea, apoyo y asesoría, que a veces permiten la revisión de las
simplificaciones administrativas para promover retrocesos debido al miedo inherente por cualquier
error al control del jefe, al escándalo público. Ante la desconfianza, el funcionario público prefiere que
los usuarios lo denuncien y evitar así una denuncia de la Contraloría General de la República, pues
el ciudadano no tiene ningún poder y entonces no hay resultado ni efecto en esa queja; muy aparte
que ello no tiene relevancia al no guardar relación con el desempeño personal, dado que no existe una
línea de carrera. Por lo tanto, estamos atrapados en un conjunto de reglas del juego que no ayudan al
desarrollo de procesos de modernización sostenibles.
Un tema relacionado es el de las capacidades. Cualquiera de estos procesos de modernización, sea
respecto a trámites, o a la reforma del servicio civil, requiere de una capacidad distinta a la que se
dispone hoy en día instalada en el Estado. A nivel privado tampoco hay una experticia fuerte que
pueda complementar mediante consultorías la capacidad del Estado, y ello por varias razones. Lima
es un mercado mediano, pero fuera de ella el mercado es mucho más reducido en términos de oferta
de capacidades, no existiendo por ello una capacidad instalada en el mercado que responda a estos
incentivos y nuevas oportunidades de negocio. Tanto en Lima como fuera de ella –y en mayor grado-,
hay dificultades incluso para contratar un tercero que complemente la capacidad para un salto en el
desempeño, y es allí donde se dispone de un espacio por desarrollar. Cuando se creó el Sistema Nacional
de Inversión Pública (SNIP) del MEF, por ejemplo, hubo un proceso de creación de capacidades para
complementar al Estado. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el MEF apoyaron a este
programa de capacitación por varios años, con programas de formación o diplomados en evaluación de
la inversión pública, en un momento en el que en el Perú ya no se evaluaba dicha cuestión. Entonces, es
imperativo crear capacidades para poder implementar un sistema de gestión pública, un reto importante
dado el déficit en muchas áreas necesarias para las reformas.
El cuarto elemento relacionado al tema en debate es el de la tecnología. Acá acontece un poco de lo
mismo: mientras en las entidades privadas la tecnología es imprescindible para no quedar desfasadas y
salir del mercado, en las entidades públicas no pareciera haber urgencia. La tecnología es una inversión
compleja, que requiere además una capacidad para poder plantearla y en el país se suele repetir la misma
innovación tecnológica una por una en cada entidad. Por ejemplo, durante muchos años la información

para el saneamiento de los terrenos ha sido levantada y organizada por cada municipalidad porque
no habían tenido reformas centrales. Otro ejemplo es el sector salud, pues cada uno de los gobiernos
regionales trata de desarrollar su sistema de salud pese a que son 25 regiones que necesitan lo mismo, y
lo mismo pasa concretamente con los hospitales. En suma, es necesario reflexionar acerca de la capacidad
de esta institucionalidad para identificar algunos elementos que puedan ser centralmente desarrollados
o promovidos, con miras a economías de escala. Sin institucionalidad será muy difícil implementar
reformas y ello constituye una tarea para el próximo gobierno.
Juan Carlos Cortés
Presidente Ejecutivo de SERVIR
Un primer punto de discusión es la necesidad de cambiar la relación Estado
ciudadano y Estado empresa. Generar mecanismos de confianza con los
ciudadanos es sustancial para que toda persona que vaya a una entidad sienta
que va a recibir un buen trato y un resultado, dos elementos que no funcionan
solos. Esto significa actuar en varios terrenos: accionar los mecanismos de
comunicación con el ciudadano, cambiar la cultura de la institución, generar
niveles de articulación entre las diferentes instituciones; de allí que la confianza se percibirá tanto en la
mejora como en la implementación de reformas de suma importancia.
Un segundo punto es que los servicios del Estado tienen que estar presentes, ser oportunos, de calidad
y con ciertas características. El problema es que en varios sitios del país no existen y debe hacerse un
mapeo para así tener claridad sobre qué servicios se tienen que brindar a los ciudadanos. A ello hay
que añadir que en un país tan pluricultural y pluriétnico las personas deben ser atendidas en su idioma
materno. Eso no significa necesariamente contratar
más personas, sino asumir la posición del otro,
reconociendo su integridad, y vale aclarar, que
actualmente se está plasmando un trabajo bastante
fuerte y complicado en cuanto al reconocimiento
de esa diversidad.
Un tercer punto es el error de la generalización. Más
que del Estado como un todo, es mejor segmentar
dentro de él, puesto que algunas entidades han
avanzado de manera radical a favor del ciudadano,
mientras que otras han quedado anquilosadas, sin
hacer mayores cambios; de ese modo se tendrán
soluciones concretas a situaciones concretas. No
es lo mismo una municipalidad en la sierra que
una municipalidad en la costa; ambas proveen
servicios distintos, y por ello es importante conocer
qué quiere la ciudadanía en cada lugar.
“Los servicios del Estado
tienen que estar presentes,
ser oportunos, de calidad y
con ciertas características.
El problema es que en varios
sitios del país no existen
y debe hacerse un mapeo
para así tener claridad sobre
qué servicios se tienen que
brindar a los ciudadanos”.
Respecto a la situación actual, no debe partirse del diagnóstico de que no se ha hecho nada. Por
ejemplo, el caso del Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC) es de una proactividad
absoluta: hace muchos años, pese a todos los problemas encarados, se compraron lanchas para ir hacia
el ciudadano y ello resultó vital para la entrega del Documento Nacional de Identidad (DNI) a lugares
complicados como la selva peruana. Sin embargo, se estaba reconociendo su ciudadanía. Hay otras
instituciones que han avanzado de manera radical en el tema de procesos, como la Oficina Nacional
de Procesos Electorales (ONPE) y la Oficina de Normalización Previsional (ONP), e incluso avanzar
en la promoción de la Ley del Servicio Civil sería crucial para recoger una mirada general en cuanto a
dicha cuestión, lo que permitirá brindar mejores servicios. En la ley se establece justamente esta mirada,
disponiendo además que al finalizar una etapa, en la siguiente tiene que existir un documento que
garantice y señale las mejoras del compromiso con la ciudadanía.
Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú | 17

18 | Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
La lógica es entonces el compromiso con los ciudadanos y la mejora continua, ante lo cual surge la
siguiente pregunta: ¿Cómo promover la innovación y la mejora continua en las instituciones? Con dicha
mentalidad, tanto el cambio como la reforma y la modernización se darán de manera permanente,
olvidando la idea de reforma de un solo golpe, como cuando se fusionan 20 instituciones sin saber para
qué exactamente, porque el simple hecho de fusionar significa aparentemente algo bueno.
De otro lado, se deben medir los efectos de los cambios, no solo por las exigencias del Doing Business,
sino para hacer un seguimiento de las experiencias de los usuarios, que es lo realizado por Ciudadanos
al Día. Encuesta y medición de experiencias que generan la posibilidad de cambios rápidos, con mayor
razón si se llevan a cabo anualmente en todo el Estado.
Por último, hay una necesidad de institucionalidad y de decisión política del jefe del Estado y del Gobierno
para materializar y articular estos cambios. Además, también es imperativo mejorar las capacidades de
las personas, un problema realmente serio y que parte del error de los años noventa, desde cuando cada
uno ha venido mirando su propia capacidad, pero sin brindarle la debida articulación, y precisamente
allí está la falla del Estado y el sector privado. De allí la importante de esa capacidad que otorgue a los
servidores públicos la posibilidad de ser eficientes, en un momento en que los incentivos marchan en
sentido contrario.
Jorge Yrrivarren
Jefe del Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC)
La atención oportuna y cálida a los usuarios está íntimamente relacionada a las
reformas en la administración pública para el próximo quinquenio, dado que allí
podrían encontrarse las causas que podrían explicar por qué no se da lo anterior.
En segundo lugar, estos temas se relacionan a mi experiencia personal en la
administración pública desde los 20 años. En aquellos tiempos, efectivamente en la
década de los setenta y recordando a Max Weber, tuve la oportunidad de saber qué cosa es ser burócrata.
En esos días se tenía la imagen del funcionario burócrata resolviendo geniogramas, algo totalmente cierto,
pero que ahora ha cambiado, lo cual significa que no debe vislumbrarse el asunto con tanto pesimismo.
Ha habido avances y esfuerzos importantes desde la década de 1970 al siglo XXI, y como ejemplo está el
hecho que en los años ochenta uno demoraba en adquirir una línea telefónica de tres a seis meses, y algo
parecido ocurría con la licencia de conducir. En cuestión de tiempo, hay entonces una mejora en términos
generales, no perfecta, porque aún hay mucho por hacer, sin negar naturalmente la posibilidad que los
seres humanos pueden corregir sus errores a lo largo del tiempo.
Considerando precisamente los esfuerzos mencionados,
no se ha hecho hincapié en la tecnología, la cual
no puede deslindarse de una mejor atención a los
usuarios, oportuna y cálida. Como informático de
profesión, debo advertir que la tecnología es una de
las grandes banderas que hoy día tiene RENIEC
para lograr sus éxitos, puesto que no es posible
mejorar la atención en tiempos, calidad y calidez,
sin ella. Como ejemplos pueden mencionarse
los expendedores de partidas y documentos de
identidad, tipo cajeros, en los centros comerciales,
donde se coloca un billete y sale la partida de
nacimiento. Igualmente, con el DNI por celular,
se ha abierto una amplia gama de posibilidades a
disposición de todos los peruanos tomando en serio
la tecnología como una plataforma que permite
mejorar la concepción de servicio.
“En cuestión de tiempo,
hay una mejora en términos
generales, no perfecta, porque
aún hay mucho por hacer,
sin negar naturalmente la
posibilidad de que los seres
humanos pueden corregir sus
errores a lo largo del tiempo”.

Se ha hablado a su vez de los premios por las buenas prácticas de gestión, los cuales generan cierto
debate: algunos sostienen que muchas veces los premios y reconocimientos en la administración
pública no son muy estrictos en sus calificaciones, pero tampoco puede negarse la importancia de los
mismos. Retornando a la experiencia de RENIEC, en esta institución se ha apostado por los premios y el
reconocimiento, de modo que Ciudadanos al Día lo ha tomado en consideración, valorando su insistencia
y su buena práctica, así como la consecuencia de sus acciones, lo que se denomina cultura de calidad. La
cultura de calidad no es un instante, un acto ni un evento. Es una constancia en el tiempo, una variable
muy valiosa porque crearla no es lo mismo que participar en un premio de calidad. El premio es la
culminación de la creación de una cultura de calidad, que se basa en el trato a los seres humanos, a los
trabajadores, proveedores y usuarios. Significa poner por delante de los resultados, objetivos y metas, al
hecho de que las personas antes mencionadas se sientan felices, cómodas y confortables con el servicio
brindado. De allí la importancia de que, por ejemplo, algunas técnicas del marketing se organicen en
forma multicanal, ofreciéndole a un usuario todas las posibilidades que la tecnología permita: celular,
web, ventanilla, incluso un deslizador. Si no va a la ventanilla, la institución debe buscarlo. Como dice
el dicho: “Si Mahoma no va a la montaña, la montaña debe ir a Mahoma”. El plan es buscar todas las
fórmulas existentes para que realmente el usuario se sienta feliz o satisfecho, modelo que se ha tratado
de implementar en RENIEC.
Carolina Gibú
Secretaria Ejecutiva de Ciudadanos al Día
Como contribución a lo antes señalado, será interesante referir la experiencia
de haber medido desde el año 2008, cada dos años, 123 instituciones para la
formulación del Ranking Ciudadanos al Día (CAD), una experiencia ligada a la
calidad y la calidez, pese a que la primera no necesariamente es igual para todos.
El concepto de calidad puede variar en función de lo que se tenga. Partiendo del
siguiente punto, existen instituciones públicas que otorgan bienes y servicios, y
por otro lado, existen los ciudadanos y empresas que necesitan o demandan estos bienes y servicios,
produciéndose un intercambio. En ese intercambio se espera que los bienes y servicios se entreguen en
tiempos adecuados, con costos y procesos óptimos, y que finalmente se cuente con un producto, que es
en última instancia lo principal del acto de intercambio.
Todo ello viene atado a una esfera llamada experiencia, un acto no limitado a un momento
determinado, sino que se construye a partir de diversas acciones y se percibe de variadas formas,
como escuchando a la prensa, a la opinión pública, a los amigos, a los familiares, etc. La percepción
sobre el trato de las entidades a los usuarios, y sobre la corrupción en esas mismas instituciones,
son ejemplos de ello. Y un tema de fondo y enlazado a lo anterior es la “contaminación” por el
desconocimiento de lo que son los derechos. Puede tomarse como ejercicio explicarle a un niño de
cuatro años ¿qué es el Estado?, ¿qué es el dinero?, ¿qué es el intercambio?, ¿qué son los derechos?
Allí uno se da cuenta de lo difícil que es explicarle a una persona lo que va a recibir, y a ello se
puede agregar que junto a esa dificultad está la captación de la atención. Con el niño de cuatro
años es complicado y ello podría proyectarse que bajo esa misma perspectiva, los ciudadanos o
empresarios no conocen sus derechos ni sus deberes, y quizá ocurra lo mismo con el funcionario
público, porque no se hizo un esfuerzo de actualización.
Así, en el momento previo se tiene una percepción distinta a la realidad y luego, en el momento en el que
uno llega a la institución pública, una percepción adicional, la experiencia sobre cómo se trata a la gente,
si hay calidez o no, si no hay demoras en los tiempos, muy aparte del resultado. En el documento se habla
de un tiempo de espera de dos horas promedio, pero la Defensoría del Pueblo se toma por ejemplo una
hora, mientras que otras entidades se toman solo 20 minutos. Y sin embargo la Defensoría del Pueblo
tiene un mejor nivel de satisfacción en el ranking del 2013, porque en esa experiencia, en ese tiempo,
no solo brinda un servicio y un intercambio, sino también explica, te comunica y no resuelve el caso
porque al final lo deben derivar. Si es un caso del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la
Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi), canaliza a dicha institución, evidenciando un proceso
de comunicación con el ciudadano que no se percata por sí mismo que es un ciudadano. Ese esfuerzo
Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú | 19

20 | Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
“Existen instituciones
públicas que otorgan
bienes y servicios, y por
otro lado, existen los
ciudadanos, produciéndose
un intercambio. En ese
intercambio se espera que
los bienes y servicios se
entreguen en tiempos
adecuados, con costos y
procesos óptimos, y que
finalmente se cuente con un
producto, que es en última
instancia lo principal del acto
de intercambio”.
de inclusión es importante para entender por qué
cualquier esfuerzo novedoso, impulsivo, innovador
o tecnológico, eleva el nivel de experiencia, pero no
soluciona el nivel de satisfacción.
Dejando las recomendaciones para la siguiente
rueda, es importante de todos modos hacer
hincapié en el tema de equidad, el mismo que se
seguirá escuchando en Lima y en todo el país
durante los próximos 15 años. La inequidad debe
reducirse y así lo afirman los objetivos de desarrollo
sostenible. Empero, por encima de todo debe
tenerse claro cuál es el concepto de inequidad, para
lo cual citaremos algunos ejemplos. Por ejemplo una
ventanilla discriminadora por idioma, que bloquea
el acceso, y acrecienta el nivel de insatisfacción. Una
ventanilla que no está preparada para la diversidad
de la ciudadanía, tanto para la geográfica como
la cultural, no dotada de diferentes matices, no
podrá expresar cabalmente la riqueza de nuestro
país. En estos últimos años se ha dado un debate
sobre si se debe crecer para incluir, o sobre si se
requiere crecer económicamente para tener mejores
tecnologías, servicios y los presupuestos que todas
las instituciones quieren, o si por el contrario,
se revierte la balanza y se decide incluir para
crecer. Esto último significaría que instituciones
como RENIEC, que piensan en llegar a los más
necesitados y de menos recursos, generen ciudadanía y esa imagen de respeto entre las dos personas que
interactúan en la ventanilla pública. Y que baste un ejemplo para finalizar. Imaginando una ventanilla
de migraciones en Estados Unidos y en el Perú, sin importar cuál sea la ciudadanía, luego de muchas
horas en el avión, el pasajero arriba a las ventanillas donde lo esperan unas colas inmensas. Empero,
en Estados Unidos nadie se queja del funcionario público que atiende, en tanto en la ventanilla de
Lima muy pronto los peruanos comienzan a apurar al empleado, hasta que al poco rato todos imitan
las quejas y gritan también. He allí la ausencia de ese sentido de respeto hacia el otro, y la exigencia de
trabajar un tema de derechos, equidad y respeto como parte de la agenda.
César Alvarez
Profesor e Investigador de CENTRUM Católica
Comenzando por el final de esta primera pregunta, tenemos una administración
pública diseñada en los años setenta frente a un contexto internacional que hoy
día ha cambiado. Dado que se desea que esa administración pública mejore,
con atención oportuna y cálida a los usuarios que no son sino ciudadanos en un
contexto diferente, lo que se plantea es una cuestión de base: nunca se corrige un
error con otro error. Pensando estrictamente en soluciones, el horizonte actual
ha quedado reducido a seis meses con un Gobierno cuyo lapso está terminando y no tiene capital
político para poder realizar ninguna reforma o poder plantear soluciones; está intentando cerrar lo
mejor posible y se espera que el gobierno que ingrese disponga de un capital político con el cual sí se
pueda iniciar un auténtico proceso de transformación.
Frente a ello hay dos soluciones, una de corto plazo y otra de largo plazo. El nuevo Gobierno tendría
que trabajar de forma concertada sin importar su procedencia política e ideológica: en el corto plazo ya
se han revisado planteamientos e iniciativas sumamente valiosas, como el aspecto de la cultura y las

uenas prácticas. La cultura porque es un hecho importante, no solo lo referente a los conocimientos
que surgen a partir de la relación del hombre y la naturaleza, sino también a aquello que afecta al
pensamiento y hace que las personas puedan trabajar y comprometerse a mejorar. En todo este universo
de la administración pública peruana hay algunas entidades que han aportado situaciones exitosas, como
la RENIEC, que de alguna manera han desarrollado prácticas que podrían ser un ejemplo inmediato.
Lo anterior corresponde al corto plazo, pero lo fundamental sobreviene en la segunda parte considerando
el actual proceso de desaceleración económica y debilidad del Estado. Una debilidad que no proviene
solamente por su ausencia, sino porque es un Estado poroso, lleno de filtraciones, con corrupción, con
percepciones a veces equivocadas que no corresponden a la realidad y que no satisface al ciudadano. Lo
más delicado es que ante la desaceleración económica se han planteado tardías soluciones, pensando
recién en diversificar la economía, lo que conlleva a un atraso y pone en evidencia precisamente la frágil
y hueca institucionalidad.
Esto nos lleva al otro eje, la estabilidad política,
donde necesariamente se plantea una propuesta
de reforma del modelo de administración pública
que se ajuste a un modelo económico. En esta
propuesta los sectores económicos deben calzar
con los sectores de la administración pública y
sobre ellos se deben generar sistema de control,
abastecimiento y presupuesto de manera coherente.
Actualmente no está funcionando el sistema de
planificación, que debería articular los diferentes
sectores e integrar el presupuesto, el plan y la
ejecución. Es cierto que existe una Contraloría que
realiza una función similar, pero que fue diseñada
en un momento en que había que tomar en cuenta
las limitaciones de recursos financieros y hoy en
día ocurre justamente lo contrario: hay un exceso
“Los sectores económicos
deben calzar con los sectores
de la administración pública
y sobre ellos se deben
generar sistema de control,
abastecimiento y presupuesto
de manera coherente”.
de recursos financieros. La falta de capacidad de gasto ya no es un problema inherente únicamente al
Gobierno central, sino también a los gobiernos regionales y municipales, muchos de los cuales no están
alcanzando ni siquiera el 50%. Por ello, estamos ante la paradoja de que por un lado se necesita mejorar
los servicios públicos, y por otro, se dispone de recursos y no se gastan. Entonces, el Perú se halla frente
a una suerte de inmovilismo por parte de la burocracia, que tiene temor de actuar porque puede ser
sancionada, un recelo que de alguna manera entorpece o dificulta la recuperación económica, cuestión
bastante grave porque de no atacarse el problema a nivel global, se entra definitivamente a un círculo
vicioso. Existen un millón 300 mil trabajadores en el Estado, cifra que no puede incrementarse de la
noche a la mañana, porque ello implicaría un aumento general de los sueldos y salarios, lo que a su vez
no es posible debido a la desaceleración económica. Así que retornando al inicio del tema en debate,
todo parte de una insatisfacción económica y una satisfacción laboral.
Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú | 21

Segunda Etapa del Conversatorio
Reformas
en la Administración Pública
para el Próximo Quinquenio

Juan Arroyo
Profesor e Investigador de CENTRUM Católica
Efectivamente hay una diversidad cualitativa en la administración pública
peruana y las entidades exitosas presentes en este debate reflejan la disparidad
de situaciones existentes. Todo lo que acontece con las entidades avanzadas o
rezagadas no se podrá generalizar porque el Estado no es parejo. Sin embargo,
el ciudadano tampoco hace esta segmentación y el tenor general de las encuestas
con relación a las percepciones sobre el Estado no es lo que podría esperarse o
desearse. En este sentido, si bien despuntan algunas entidades, las encuestas muestran todavía todo lo
que tenemos que avanzar, y la autocomplacencia nos puede conducir también a errores.
En esta reunión en la que participan algunas
entidades públicas que de alguna manera
constituyen el benchmarking del Estado, se necesita
ahora que toda esta experiencia de gestión
pública, ya sea desde el campo de la gestión
de instituciones, la consultoría o la docencia,
se utilice para formular las rutas a seguir en los
próximos cinco años en cuanto a reforma de la
administración pública. Como actores de este
gran proceso conviene así sacar algunas lecciones
aprendidas de nuestra experiencia, identificar
las áreas de resultados claves para el futuro y
proponer iniciativas viables al respecto, que es
precisamente el tópico de discusión en la siguiente
rueda. Se trata de un mapeo general de las rutas a
seguir, sin un debate específico sobre algún tema
en particular.
Al finalizar un nuevo quinquenio de gobierno, las
encuestas muestran que uno de los flancos débiles
es la institucionalidad. Si bien la modernización
de la administración pública es solo un aspecto
“Las encuestas muestran que
uno de los flancos débiles es
la institucionalidad.
Si bien la modernización de
la administración pública
es solo un aspecto del
problema institucional, la
opinión pública denomina
genéricamente a este
conjunto de temas como
“reforma del Estado” y exige
que se avance al respecto”.
del problema institucional, la opinión pública denomina genéricamente a este conjunto de temas
como “reforma del Estado” y exige que se avance al respecto. Vale la pena reseñar que en estos cinco
últimos años se identificaron desde la Secretaría de Gestión Pública de la PCM tres ejes transversales
(gobierno abierto, gobierno electrónico y articulación interinstitucional) y cinco pilares centrales: (a)
políticas públicas y planes, (b) presupuesto para resultados, (c) gestión por procesos y simplificación
administrativa, (d) servicio civil meritocrático y sistemas de información, y (e) monitoreo y evaluación;
además de la gestión del cambio, como aspectos de una matriz comprensiva de la modernización del
Estado. Al respecto, se trabajó normativa nueva o complementaria en caso de tratarse de políticas
previas, resultando a partir de ello la Estrategia para la Modernización de la Administración Pública,
el Plan de Acción para un Gobierno Abierto 2012-2013, la Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública, el Plan Nacional de Simplificación Administrativa 2013-2016, además de la Ley del
Servicio Civil y muchos otros dispositivos legales.
De todo lo anterior, surgen entonces algunas interrogantes: ¿Qué tanto se ha avanzado en la
implementación de esos ejes y pilares de modernización? ¿Se requieren otros, habida cuenta de la
experiencia? ¿Cuáles serían las prioridades de trabajo en cuanto a la modernización de la administración
pública en el próximo quinquenio? Son todas estas preguntas las que abren la siguiente rueda, de modo
que cada uno de los participantes, a partir de su experiencia, desarrolle la matriz aludida para llegar así
a un conjunto de aportes sobre un problema crucial para el país.
Este tema puede ser examinado de dos formas, una doctrinal y de formulación de lineamientos de
políticas, y otra por el lado de las medidas de política más concretas. El problema de la formulación de
Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú | 23

24 | Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
lineamientos es que este proceso, generalmente desde arriba hacia abajo, exige luego ir descendiendo
a un conjunto de políticas, reglamentos, planes, normas específicas, lo cual suele cubrir más de un
quinquenio. Por otro lado, las medidas de política operacionalizan los lineamientos y las políticas,
son concretas, y comportan toda la política a partir de cambios específicos. Las innovaciones del DNI
electrónico o de las expendedoras de partidas son al final de cuentas, formas concretas de políticas de
acceso y a la vez de políticas antiburocráticas.
Por último, cabe reflexionar sobre el predominio del mejoramiento continuo en el sector público, mientras
en el sector privado se buscan ahora innovaciones disruptivas. Hay aquí una diferencia importante: el
sector público se centra en cambios graduales y dentro de una misma tónica en el modo de hacer las cosas,
mientras el sector privado, obligado por la constante fluidez de los mercados, busca cambios disruptivos
que regeneran las mismas industrias de origen, sea con novedosos modelos de negocios, la incursión en
nuevos mercados o la oferta de nuevos productos. El Iphone y ahora Airbnb u hospedajes domésticos para
turistas, son justamente ejemplos de estas disrupciones. En el sector público, las formas tradicionales de
ejecutar las acciones, sea para prestar servicios de salud, educación o seguridad, no se ponen en cuestión,
y es precisamente ahí, en ese modelo de respuesta, donde a mi juicio radica el problema. Probablemente
por la fuerza de la cultura, los cambios terminan siendo más aparentes que reales.
Jorge Yrrivarren
Jefe del Registro Nacional de Identificación
y Estado Civil (RENIEC)
El Estado peruano tiene un diseño que es distinto al de muchos otros países
de América Latina. En el Perú, aparte de los tres poderes del Estado: (a) Poder
Ejecutivo, (b) Poder Legislativo y (c) Poder Judicial, existe un grupo de instituciones
que por la Constitución Política del Perú se definen como autónomas, como la
ONPE, el RENIEC, la Contraloría General de la República, la Defensoría del
Pueblo, el Banco Central de Reserva, y el Tribunal Constitucional, entre otras. De acuerdo a los resultados
de la encuesta de Ipsos Perú sobre confianza ciudadana, las instituciones que gozan de menor confianza
son el Congreso de la República, los partidos políticos, el Poder Judicial, la Confederación Nacional
de Instituciones Empresariales Privadas (CONFIEP), el Poder Ejecutivo. En suma, los tres poderes del
Estado son lo peor en confianza ciudadana. En cuanto a las entidades públicas que gozan de mayor
confianza ciudadana, tenemos la RENIEC, la ONPE, las Fuerzas Armadas, el Banco Central de Reserva
y la Defensoría del Pueblo, esto es, las entidades estatales autónomas. Se desprende de lo anterior que
es un error separar la administración pública y el
Gobierno de la política. Esta última filtra toda la
administración y además, políticamente hablando,
es exactamente a la corrupción y al narcotráfico a
quienes les interesa una administración pública
burocrática y engorrosa. Por consiguiente,
perfeccionar el Estado y la administración pública
es luchar contra esos enemigos de la sociedad.
Por otro lado, el modelo que formuló la Secretaría
de Gestión Púbica de la PCM para la modernización
del Estado, que hay que reconocer fue un gran
aporte para que la administración pública tenga una
mirada panorámica de lo que se buscaba hacer, es
sin embargo estático y carece de algunos conceptos
importantes. Por ejemplo, en las cinco columnas que
“No existe la transparencia,
la participación y la
colaboración como conceptos
primarios del Gobierno
abierto si es que no están
soportados por una
plataforma tecnológica
que lo permita”.
comprende, no se encuentra la palabra innovación y tampoco existe enlace alguno con la globalización.
Por Ello, no hay un marco para estándares internacionales que sirvan para colocar al Perú de forma pareja
con otros estados del mundo, y a la vez es estático con relación a las tres líneas transversales u horizontales
del modelo. En ellas se habla de gobierno electrónico, articulación de las instituciones, gobierno abierto,

pero las tres son etapas de un proceso evolutivo, que comienza en el gobierno electrónico, evoluciona
hacia el gobierno integrado, posteriormente hacia el gobierno abierto y finalmente, termina en un gobierno
inteligente. Este es el modelo norteamericano aplicado por la administración de Barack Obama, un modelo
evolutivo sin estancos y de trascendencia porque no existe un gobierno abierto que no se encuentre
basado en el gobierno electrónico. No existe la transparencia, la participación y la colaboración como
conceptos primarios del Gobierno abierto si es que no están soportados por una plataforma tecnológica
que lo permita. Y lo mismo sucede con el gobierno inteligente: sostener en el tiempo todo este avance e
integrarlo al mundo son conceptos fundamentales que lamentablemente, están ausentes en el modelo.
Finalmente, como mensaje reflexivo puede citarse el hecho que en Estados Unidos se desarrolló la
filosofía pragmática y el filósofo norteamericano John Dewey escribió un famoso libro sobre lo público
y lo privado, con una conclusión: el Estado es un artefacto construido por los humanos y está hecho para
ser reconstruido todas las veces que la ciudadanía lo desee.
Vlado Castañeda
Experto en Gestión Pública y Actualmente Secretario de
Coordinación de la Presidencia del Consejo de Ministros
Haciendo referencia a la parte operacional del modelo evolutivo mencionado, se
pueden añadir otras estructuraciones, como el hecho que para hacer un Gobierno
abierto no es necesario plasmar previamente un gobierno electrónico. Una
experiencia son los Comité Locales de Administración en Salud (CLAS), donde
había transparencia, participación y colaboración, justamente los tres criterios
para hacer gobierno abierto, sin la necesidad de contar con un gobierno electrónico. La Ley Marco de
Modernización del Estado se promulgó el año 2012 y recién a partir de ese modelo el Perú cuenta con
un ordenamiento de las acciones de modernización del Estado. Efectivamente, los modelos sirven como
parámetros para su desenvolvimiento y el RENIEC sirve de ejemplo de aplicación del mismo gracias
a la obtención de buenas prácticas a lo largo de los últimos años, pero en todo caso, los desarrollos en
este tema tienen que estar siempre contextualizados. El sesgo de la experiencia en RENIEC la lleva a esa
fundamentación, pero no todas las entidades son como RENIEC.
Con relación al segundo tema, la modernización
no puede seguir siendo percibida como un tema
de reforma. Se dice que cada cierto tiempo hay que
reformar al Estado y que dicha reforma es a través
de la modernización, pero esta tiene que ser un tema
permanente y continuo, porque después de todo, su
misma definición de acuerdo al Diccionario de la Real
Academia de la Lengua Española, está asociada a la
actualización. Una actualización que necesita nuestra
sociedad y que debe ser continua porque el ciudadano
quiere en el futuro mucho más de lo que goza en el
presente, y ello nos conduce a una modernización
como algo permanente, y no únicamente a un nuevo
plan implementado cada cierto tiempo. En esa línea
hay que potenciar este enfoque no solo en la política,
sino también en el sistema administrativo, en donde
hace falta desarrollarlo para alcanzar una mayor
versatilidad en el Estado.
Asimismo, una de las áreas claves de resultados
que se deben seguir potenciando es la mejora de la
atención al ciudadano. Ese enfoque, a partir de una
adecuación del funcionamiento de las entidades
“Una de las áreas claves
de resultados que se deben
seguir potenciando es la
mejora de la atención al
ciudadano. Ese enfoque, a
partir de una adecuación
del funcionamiento de las
entidades públicas, debe
extenderse, pero agregándole
un parámetro adicional
consistente en la producción
de valor público”.
Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú | 25

26 | Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
públicas, debe extenderse, pero agregándole un parámetro adicional consistente en la producción de valor
público. No debe olvidarse que el Perú es un país de alta diversidad en materia económica, social, cultural,
institucional y política, es decir, hay una variedad de preferencias individuales a atender, y de allí la
importancia y la lógica del sistema multicanal antedicho, y a través del cual se debe avanzar. Respecto a las
prioridades del trabajo hacia adelante, una de ellas es el servicio civil, que de impulsarse, se obtendría una
ganancia que puede empujar un cambio asentado en lo más importante en el funcionamiento del Estado,
las personas. Entonces ahí hay una mayor posibilidad de desarrollar un mayor nivel de interacción.
Un último punto es el de la nueva arquitectura gubernamental, la cual debe propiciar una mayor
articulación. El Estado necesita, como en el caso de las edificaciones, un plano, pero la diferencia es que
mientras en el plano de un edificio se esboza la parte estructural, la parte eléctrica, la parte sanitaria y
otras más, en el Estado peruano estos planos están dispersos. No hay un plano en donde se plasme toda
la arquitectura del Estado de forma que se pueda advertir cómo afecta un cambio en una de las secciones
a todas las demás, y ello lo grafica claramente la experiencia de Quebec en Canadá, donde la arquitectura
gubernamental se encuentra ampliamente desarrollada. Naturalmente, esto debe plantearse como un
parámetro hacia donde es posible ir, un elemento que pueda generar un mayor nivel de articulación en
el funcionamiento del Estado.
Dante Mendoza
Director de la Escuela Nacional de Administración Pública
Es claro que en nuestra cultura los líderes marcan el camino. Tenía pocos meses de
casado cuando un incendio arrasó con mi casa. Fue un incendio muy fuerte, pero
llegaron los bomberos y se hicieron cargo, apagando el incendio con una eficiencia
increíble, al punto que ocho meses después seguía saliendo agua de mis paredes.
Recuerdo esta experiencia para refrescar la idea de cómo se procesa el ingreso de un
profesional a apagar un incendio, en cuanto a su presencia, su fuerza y la ejecución
de las acciones. En cuanto al liderazgo en cada caso, una vez que salieron los bomberos y pasamos ocho
meses sacando el agua, evidentemente con apoyo de arquitectos y diseñadoras, logramos sacar adelante
nuevamente mi hogar físico. En el Perú, igualmente, necesitábamos un bombero a inicios de los años
noventa, y este llegó como un agente supereficiente, y realmente consiguió que el incendio se apagara. Ese
avión ya estaba en picada, en caída libre, y felizmente dejó de caer. Sin embargo, el trabajo de los arquitectos
y diseñadores no correspondería al mismo agente, por lo que la pregunta que debemos plantearnos de cara
al 2016 y al Bicentenario, es si ese bombero debe seguir siendo quien esté a cargo de la construcción y del
liderazgo. Considerando específicamente al MEF en este aspecto, la misión es transformar su liderazgo hacia
la consolidación de una institucionalidad para el desarrollo; ya no una institucionalidad del bombero cajero,
alguna vez muy útil, pero hoy obsoleta cuando es necesario dar el salto hacia la arquitectura gubernamental.
Se debe entonces construir dejando de pensar en el
pasado y en el incendio, un problema ya superado
y que debe servir como trampolín y no como
ancla. La primera idea es entonces consolidar la
institucionalidad del desarrollo, la misma que debe ser
liderada por alguien proveniente de Centro Nacional
de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), SERVIR o el
Ministerio de la Producción (PRODUCE), si es que nos
fijamos en el lado productivo. Empero, el líder tiene
que ser alguien distinto a quien puso fin al incendio.
“La misión es transformar
su liderazgo hacia la
consolidación de una
institucionalidad para el
desarrollo, es necesario dar
el salto hacia la arquitectura
gubernamental”.
Y para encontrarlo, y sobre la base de lo debatido
sobre los organismos públicos con autonomía
constitucional considerando que es un modelo que
nos ha dado resultados, debe tener características semejantes. Más allá de los modelos teóricos o abstractos,
debe recogerse la experiencia positiva y útil para un país tan multicultural y diverso como el Perú.

En segundo lugar, debe entenderse que lo que se desarrolla es el Estado y no una institución, de modo
que no se cometa el error de ingresar a una fiebre de convenios y a la tortuosidad de la voluntad de los
asesores jurídicos, que pelean por detalles e impiden que haya colaboración real entre las entidades, ello
sería un gran paso.
Finalmente, la tercera reforma a acometer es la tributaria, pero no en lo relativo a los cambios en
impuestos y leyes sobre los mismos, sino en lo referente a su recaudación. El modelo de recaudación
en el Perú del siglo XXI no puede ser igual a aquel de Estados Unidos en los años veinte del siglo
pasado. Lamentablemente, ese es nuestro modelo, el cual genera miedo, resistencia, sensación de
riesgo y sobre todo, le carga al ciudadano la sensación de estar trabajando solamente para el Estado,
con pagos mensuales si se trata de empresas, y anuales si es que son conciudadanos. En fin, falta
generar la articulación del cumplimiento tributario, para lo cual la tecnología genera oportunidades
increíbles que hasta el momento no están siendo debidamente aprovechadas. Con ella podría lograrse
que la cultura tributaria cale en el país, de tal forma que al momento de hacerlo, no se piense que está
pagando tributos o impuestos, en especial para los ciudadanos de a pie –que pese a lo que afirmen los
empresarios- son los que más sufren con la tributación al verse obligados a generar recursos desde
distintas fuentes.
Mariana Llona
Past Secretaria de Gestión Pública de la Presidencia
del Consejo de Ministros
Son tres los temas que imperiosamente deben discutirse: el modelo de
modernización del Estado, el horizonte hacia el cual marcha la administración
pública y el tema del control.
En el primer caso, considerando lo aportado por Jorge Yrribaren al modelo –
mucho más que una crítica-, obviamente cuando uno hace una fotografía o un dibujo en donde trata
de integrar todo, es poco lo que puede vislumbrarse. Sin embargo, hay muchas cosas a favor del
modelo, en especial su dinamismo, lo cual se percibe a partir de los pilares o ejes transversales, que
son una forma de aproximación conceptual. Tal es el caso de la gestión por resultados, y ahí el aporte
es importante, porque lejos de ser un invento, se trata de un modelo que cada vez más está calando en
la administración pública, demostrando que ha habido avances importantes. El modelo no solamente
incorpora la gestión por resultados, sino también el concepto de la mejora continua, y justo lo que
busca es construir una política integradora. Asimismo, se ha afirmado que las reformas efectuadas no
son malas, pero fragmentadas, y ante ello es preciso aseverar que lo que busca este modelo es mostrar
el bosque completo y que si bien es posible empezar por distintos lados, trabajando de manera más
o menos transversal, lo importante es abordar todo el bosque. No basta centrarse solo en los recursos
humanos o en el presupuesto por resultados, y no es ilógico usar para su implementación la metáfora
de las capas de un plano.
Pero hay un problema central: una rectoría muy débil por parte de las entidades que tienen que
sustentar cada uno de estos pilares. Además, cada uno de estos pilares del modelo tiene rectorías
distintas y solo debería existir una. No es que la fusión sea la solución, pero sí una cabeza como líder, y
desgraciadamente se tienen demasiadas cabezas, lo que produce complicaciones en la coordinación, la
articulación, así como surge el hecho de una lógica distinta que impide un avance rápido y profundo.
En suma, se necesita fortalecer la rectoría y tener un liderazgo como mejoras substanciales.
El segundo punto es hacia dónde caminar, un aspecto en el que tampoco hay mucho que inventar
y se ha avanzado mucho, y un ejemplo de ello es la reforma del servicio civil. Igualmente, hay tres
temas que retomar: uno es la descentralización, cuestión relacionada a la atención del ciudadano,
toda vez que quienes están más cerca a la ciudadanía son los gobiernos sub nacionales. Empero,
la reforma descentralista no ha terminado y ha tenido muchos problemas en el camino, por lo que
debe reforzarse en diversos puntos. Un segundo tema es el fortalecimiento de las competencias y
Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú | 27

28 | Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
“La gestión por resultados, y
ahí el aporte es importante,
porque lejos de ser un
invento, se trata de un
modelo que cada vez más está
calando en la administración
pública, demostrando que ha
habido avances importantes”.
la reforma de los recursos humanos, vitales estos
últimos para que un Estado funcione. El tercer
tema es la regulación: la normativa del Estado
debe ser simplificada, lo que no solo facilitará la
vida cotidiana de la población, sino también de
los propios funcionarios públicos.
El último punto es el control. Gestión y control son
la cara de una misma moneda. Mientras la gestión
y el control funcionen, se van a retroalimentar.
Mientras se avance hacia una gestión menos
legalista, que se fije menos en procedimientos y
que apunte más a resultados y objetivos concretos,
el control tiene que ir de la mano. Naturalmente,
el control también debe ser menos legalista y debe fijarse más en el desempeño, buscando resolver la
ineficiencia y mejorar la gestión pública; pasar de un control posterior a uno preventivo, y es allí por
donde la gestión y el control marcharán juntos. Para ello hay que modificar el modelo de control, y
en eso el desafío consiste en cómo incorporar como eje transversal una acción propia de las entidades
antes de que el órgano de control interno ejerza sus funciones. Como ejemplo que baste las entidades
privadas, donde siempre hay un propio control de gestión que constituye el primer paso, el primer
escalón, el primer nivel, lo cual no ocurre en las entidades públicas. El control se entiende solamente
como aquel que se implementa después que el acto se ha cometido, quedando la prevención en el
olvido, y eso que existen leyes, normas y directivas que regulan todo esto. El problema es que no se
aplican y esa es la gran tarea a futuro, puesto que para que un modelo de mejora continua funcione,
las entidades tienen que saber dónde se encuentran los riesgos, y a partir de allí ejecutar acciones que
reduzcan al mínimo el control posterior, apuntando de manera conjunta a mejorar el desempeño de las
entidades públicas en favor de la ciudadanía.
Mayen Ugarte
Docente y Especialista en Gestión Pública
Hay dos tipos de intervenciones a discutir, tanto sobre recomendaciones
sencillas como sobre temas más complejos, específicamente lo que se heredará
al siguiente Gobierno.
En primer lugar, no se debe cambiar a todo el personal importante en los primeros
seis meses del nuevo gobierno, lo cual se ha llevado a cabo sistemáticamente,
tanto entre gobiernos como dentro de administraciones del mismo Gobierno. En el sector privado sería
inconcebible que una nueva dirección renueve a todo el personal, porque probablemente el siguiente
en salir sería en esa misma dirección. Por todo ello, una recomendación trascendental es que el próximo
gobierno no proceda a entrar y no renovar a todos los Contratos Administrativo de Servicios (CAS),
optándose por aguardar un tiempo para evaluar lo que está pasando realmente en la organización,
comprendiendo en lo que se ha avanzado y lo que no está funcionando correctamente.
Así, en los primeros seis meses de una nueva gestión solo deben cambiar las cabezas más políticas,
porque de cambiar a toda la gente se producirán fugas masivas y después de un año es muy probable
que el mismo personal esté retornando a ocupar los mismos puestos, con el daño de un año de parálisis.
Todo ello significa desperdiciar tiempo, reinventar cosas ya avanzadas, en vez de asumir una actitud
más sencilla, pero eso sí, más compleja desde el punto de vista político por ser una costumbre.
Un segundo aspecto es la necesidad de más ingenieros y menos abogados en el Estado, puesto que
estos últimos suelen fijarse en el control y en todo caso, debe introducirse un cambio de percepción. Los
abogados podrían reconvertirse para que aprendan procesos y asuntos similares, pero no es un tema de

“En los primeros seis meses
de una nueva gestión solo
deben cambiar las cabezas más
políticas, porque de cambiar
a toda la gente se producirán
fugas masivas y después
de un año es muy probable
que el mismo personal esté
retornando a ocupar los
mismos puestos, con el daño de
un año de parálisis”.
carrera, y la verdad es que esa lógica legalista ha
sido muy perjudicial y se ha ido incrementando en
los últimos años. Por tanto, una labor crucial para
el próximo quinquenio es la modificación de dicha
percepción a través de otro tipo de reclutamiento.
Respecto a los temas más complejos y medidas menos
fáciles de implementar, tanto la desaceleración
como la posibilidad de entrar a la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
(OCDE) deben servir para impulsar un conjunto
de estrategias. En ambos casos son oportunidades
a aprovechar, pero para entrar a la OCDE hay un
conjunto de cuestiones constitucionales que se
tienen que enfrentar. Una de ellas es el incremento de
la capacidad de coordinación al interior del Estado,
uno de los temas más dramáticos: en los últimos
tiempos se ha perdido la capacidad de coordinar
y cada vez se coordina menos, al punto que en los
últimos 15 años se ha caído considerablemente en
este punto, lo cual se ha tornado más evidente con
la complejidad de la descentralización.
Un segundo elemento o problema complejo es hallar la forma más estratégica de entrada al servicio
civil. Probablemente no se pueda hacer la gran reforma del mismo en todas las entidades públicas
y en todos sus niveles, y se tenga que escoger, una elección que debería priorizar a los directivos y
al personal inmediatamente inferior en la escala jerárquica, puesto que apuntando a estos equipos
de liderazgo -y no a los gerentes públicos, que podrían considerarse la punta de lanza-, se generará
más impacto en los resultados de la organización. De otro lado, en esta etapa se debe consolidar las
instituciones que han incrementado los servicios sociales y que están compuestas básicamente por
CAS, como es el caso del Ministerio de Salud (MINSA) y otras organizaciones de ese tipo; es decir,
hay que apuntalar el tema de la consolidación.
Finalmente, otro elemento crítico es el ingreso de la tecnología, pero no en forma dispersa en cada
organización, sino como una política real de salto tecnológico que permita que muchas entidades
realicen el salto en forma simultánea. No existen las suficientes capacidades para implementarla una
por una, así que debe reflexionarse acerca de una acción transversal.
Juan Carlos Cortés
Presidente Ejecutivo de SERVIR
La implementación de la Ley de Servicio Civil es un tema que debe ser analizado
para llevarlo a cabo de la mejor forma, sin olvidar que ya se está aplicando
básicamente en el Poder Ejecutivo y en algunos gobiernos regionales.
Pero es preciso remarcar que hay un problema relacionado a la estructura
misma del Estado. Existe una lógica de caudillismo absoluto y eso se expresa
en la creación continua de municipios: existen más de dos mil entidades, y
aún hay planes de crear más, desconociéndose lo difícil de manejar que ello resulta. Eso significa
que hay un problema de visión del país: cada sector mira lo suyo y no el horizonte nacional; es
decir, no hay una mirada global, sino una particular, porque cada quien cree que su sector, región
o municipalidad es la única que va a funcionar. Ahí se trasluce un problema muy serio de falta de
visión conjunta del Estado.
Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú | 29

30 | Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
Un tema adicional es que nos falta medir, investigar
y tener un mejor conocimiento de la realidad
nacional. No estamos investigando y un grave
problema es la falta de información sobre las
municipalidades, lo que ha conducido a la toma de
decisiones erróneas. No se sabe exactamente qué
está pasando en muchas de ellas, pues nada menos
que 900 disponen de menos de 20 servidores. Por lo
tanto, pretender que cumplan con todo lo normado
por el Estado, es imposible.
Tampoco basta la imitación, sino una adecuada
replicabilidad. Para ello se necesita que cierto
personal de determinadas entidades públicas se
dirijan a otras entidades, a aquellas que tienen
buenas prácticas, a realizar pasantías. El Estado
debe comenzar a moverse más, pues no se trata
de un tema de empleabilidad, sino un tema de
“Hay un problema de visión
del país: cada sector mira
lo suyo y no el horizonte
nacional; es decir, no hay
una mirada global, sino una
particular, porque cada quien
cree que su sector, región o
municipalidad es la única que
va a funcionar”.
replicar las acciones o procesos del modo adecuado, para lo cual se necesita una decisión política.
Y quizá ello incida en las capacidades, tomando en cuenta el serio problema de competencias en los
empleados públicos, sobre todo en la innovación, una aptitud realmente escasa, tanto entre aquellos
que ya trabajan bastante tiempo en el Estado, como entre los jóvenes que ingresan. Así, hay que
apelar a diversas competencias como la innovación, la articulación, el trabajo en equipo, y otras, que
es justamente la idea de SERVIR en cuanto a la exploración de capacidades, que en realidad son los
beneficios generales del Servicio Civil. Sobre dicha base se trabajará, siempre bajo la consigna que
para materializar un cambio cultural, es indispensable la mejora en capacidades y competencias.
Por último, no deben descartarse de una discusión otros temas concretos como la importancia de la
tecnología, los perfiles de los servidores que se necesitan, y los directivos como agentes del cambio
en las instituciones, siempre considerándolos como un punto medio entre los servidores y los
funcionarios políticos.
Carolina Gibú
Secretaria Ejecutiva de Ciudadanos al Día
Existe un optimismo general –y en especial de mi parte- para construir el
país que el Perú quiere y necesita, en donde los ciudadanos sean plenos
ciudadanos, lo cual puede plasmarse en el mismo sector público, en el sector
social y en el sector académico, siempre construyendo sobre la base de lo
avanzado. Después de haberse citado a Max Weber, sería bueno citar también
a Henry Mintzberg, con relación a las instituciones orgánicas, que forman
el conjunto que compone al Estado. Todas las instituciones irradian y gestionan ciudadanía. Los
servidores públicos no solamente trabajan en sus instituciones ejecutando sus funciones dentro del
marco normativo administrativo, sino que promueven, gestionan y enseñan ciudadanía, y pueden
incidir en ella porque son los que conocen mejor el funcionamiento de los procesos. Sin embargo,
eso no significa que los funcionarios públicos hagan bien su trabajo, tengan el mejor servicio de
atención al ciudadano y después, en casa, perpetren acciones indebidas como robar cables o pagar
sobornos. Por ello, el nivel de legalidad del país es aún demasiado bajo para poder entrar a la OCDE.
La evolución del Perú en el Reporte del World Economic Forum muestró que la legalidad está cada
vez peor, lo que implica un problema a solucionar, y eso se hace construyendo ciudadanía. Un buen
funcionario público en su institución debe serlo porque más adelante podría presentarse a otra
organización estatal como demandante del servicio, y allí él mismo se percatará si existe respeto,
equidad, no discriminación, y todo lo que significa ser un ciudadano democrático.

“Un buen funcionario
público en su institución debe
serlo porque más adelante
podría presentarse a otra
organización estatal como
demandante del servicio, y
allí él mismo se percatará si
existe respeto, equidad, no
discriminación, y todo lo que
significa ser un ciudadano
democrático”.
Todo ello constituye un reto bastante grande
porque vivimos en tiempos de escasez de recursos.
En el sector salud, por ejemplo, la percepción de los
servicios en las encuestas es poco satisfactorio, y ello
porque no hay más recursos para infraestructura.
En tales casos, además del hecho de buscar recursos
financieros y desarrollar capacidades, existen otras
oportunidades de mejora, como podrían ser las
Asociaciones Público Privadas y las Asociaciones
Plurales. Las instituciones provenientes del sector
social son las que poseen una mejor comprensión
de la naturaleza de los derechos que están en
juego y cómo desde la experiencia se puede
aportar al Estado. En este rediseño del Estado y
de los servicios sociales se tienen que aprender las
buenas prácticas, pero también se requieren otros
profesionales, al haber una escasez de abogados,
ingenieros, comunicadores sociales, y psicólogos
–entre otros- para entender qué está ocurriendo
en las regiones con el servicio al ciudadano. El
servicio debe ser adaptado a ese poblador que no
conoce, pero que sí desarrolla un gobierno abierto, como es el caso de las comunidades indígenas,
que eligen a sus autoridades y después tienen que rendir cuentas en una audiencia pública, esto es,
un Gobierno abierto. En resumen, no es suficiente aplicar los parámetros de la cultura occidental, sino
también observar más de cerca lo que nuestro propio país ofrece, nuestra diversidad, y así entender
cómo administrar esa cultura diversa, con equidad y ciudadanía.
Por ende, el Perú se encuentra ante una gran oportunidad, de la cual la tecnología no es ajena y va
a ayudar mucho. De allí que la importancia de la promoción de datos abiertos, que representan una
oportunidad para las situaciones de stress en donde ya no hay recursos del Estado y la ciudadanía
puede entonces cocrear soluciones. Hay muchos desarrolladores tecnológicos que están produciendo
aplicativos y soluciones tecnológicas, así como entidades sociales, demostrándose así que no consiste en
una función concreta del Estado el solucionar todos los problemas del país. Si deseamos que realmente
los ciudadanos conozcan, aprendan y sean mejores, tendrán que participar también en las soluciones.
César Álvarez
Profesor e Investigador de CENTRUM Católica
Cuando se habla de modelo no hay que olvidar que este es una abstracción
de la realidad. El caso peruano es una realidad multidiversa, con muchos
ecosistemas, diversas formas de pensar, lo que hasta ahora nos ubican como una
nación en formación, pese a que pronto se cumplirá el Bicentenario. Un Estado
débil, que responde a una época anterior, constituye un reflejo de lo antedicho.
Frente a ello pueden plantearse tres soluciones: primeramente, la necesidad de
ser transparentes, porque ello permite a la ciudadanía avanzar de frente y evitar muchos problemas;
segundo, el denominado accountability o la rendición de cuentas, fundamental en todas las entidades y
a todo nivel, sobre todo si arranca desde la cabeza, de modo que ello genere confianza en la población;
tercero, la tecnología, un punto substancial en una época en la que personas, empresas y sociedades se
dividen de acuerdo a si tienen o no tienen tecnología, porque sin ella el crecimiento solo es temporal y
la productividad tampoco crece sosteniblemente.
Por consiguiente, y pese al optimismo existente por lo avanzado, es permisible nuevamente citar a
Henry Mintzberg cuando se refiere a las tres características que debe tener un ejecutivo: señaló la
necesidad de la formación como condición básica, la necesidad de la experiencia, fundamental para
Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú | 31

32 | Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
reducir los tiempos, y la necesidad de perspectiva, el tercer elemento. En perspectiva lo que falta al
Perú, una perspectiva para buscar un destino común, pues la falta de planificación y planeamiento para
poder converger está conduciendo a la población a un trabajo disperso y en cierto modo caótico. No se
necesitan tener grandes documentos ni volúmenes de planificación, sino un conjunto coherente de ideas
fundamentales; esa simple coherencia servirá para que los peruanos puedan trabajar en forma conjunta,
reducir espacios, y generar una interconexión entre sectores y entre funciones. Eso es algo fundamental.
De otro lado, está la cuestión de la administración pública sobre una realidad en donde el problema
fundamental es la carencia de infraestructura. En otro lugar se habla del Perú como un país invertebrado.
Tiene regiones, creadas sobre la base de los
departamentos, pero que no funcionan, y asimismo
se han creado autoridades que no funcionan. La
medición del índice de competitividad regional
insta a viajar a las regiones y conversar con los
dirigentes regionales: todo el mundo se queja,
pero nadie escucha a nadie. Todo el mundo está
pensando en quién va a ganar las elecciones y
donde van a ubicarse en los próximos cinco años,
pero pocos se acuerdan que hay un problema de
infraestructura muy grave y que ello determina
una ausencia de interconexión, además de un serio
déficit de capital humano.
Para terminar y como conclusión personal, creo
que los panelistas presentes en este Coloquio
sienten la obligación de un compromiso con
el país. Tienen una experiencia acumulada, y
“En perspectiva lo que falta
al Perú es una perspectiva
para buscar un destino
común, pues la falta de
planificación y planeamiento
para poder converger está
conduciendo a la población
a un trabajo disperso y en
cierto modo caótico”.
hay promisorias perspectivas individuales, pero creo que falta un poco más de trabajo en conjunto.
Los invito entonces a trabajar en forma conjunta con la academia, pues si bien está presente la
administración pública, también está la academia. No solamente tenemos a CENTRUM Católica, sino
también otras entidades que pueden colaborar y trabajar en forma conjunta para que así se incremente
el valor común, porque trabajando en forma dispersa solo diluimos esfuerzos.
Juan Arroyo
Profesor e Investigador de CENTRUM Católica
Se ha hablado de cocreación y en el mundo de las empresas la tesis de la
cocreación de valor es central. El Estado no puede resolver solo las cosas,
porque las capacidades de gobierno están distribuidas en la sociedad, tanto en el
empresariado, como en el Estado y la sociedad civil. Por ello, corresponde hacer
un poco más porosa la frontera entre lo público y lo privado. Hay además algunos
temas que sería bueno repensarlos y discutirlos bien. Uno es la rectoría de este
proceso de modernización o reforma del Estado, porque la verdad no existe una clara seguridad sobre si
la Secretaría de Gestión Pública dentro de la Presidencia del Consejo de Ministros pueda conducir una
política tan importante y transversal a todo el Estado. Otros países tienen ministerios de reforma del
Estado o Comisiones Presidenciales, porque son conscientes que este tema es fundamental.
De otro lado, se concluye que los organismos autónomos son los que más han avanzado en la
modernización de la administración pública y esa es una lección aprendida. La estructura basada
en la integración vertical de funciones ya feneció en el mundo y sin embargo, el Estado se empecina
en organizarse según este viejo modelo. El tema del régimen o arquitectura de todo el Estado, esa
cartografía de la que se ha hablado, en que se expliciten las funciones que deben motivar entidades
autónomas, es central para superar la burocracia propia de los sectores organizados bajo la tesis del
mando único y sin delegación.

Un tercer punto es el de los recursos humanos,
que comprenden el servicio civil y el desarrollo de
capacidades. Por un lado está el tema del régimen
público, el desarrollo de la carrera pública, condición
sine qua non para que el Estado mejore, pero por otro
está el tema del desarrollo de capacidades, en que
las entidades públicas y privadas deberían también
estar involucradas.
El otro gran tema es el de la tecnología. En este
quinquenio el gobierno electrónico ha sido esfuerzo
de algunas instituciones y no un esfuerzo sistémico
del Estado. Están demostradas las bondades de
gobierno electrónico en términos de combate a la
burocracia por la automatización de procesos y
procedimientos, en términos de eficiencia operativa,
disminución de costos y reaprendizaje de las
instituciones. Sin embargo, se desconoce por qué la
Oficina de Gobierno Electrónico de la Presidencia
del Consejo de Ministros no ha tenido la misma
fuerza de las entidades autónomas para estar a la
cabeza de estos procesos de desarrollo.
“En el Estado no se está
pensando en reformas o en
innovaciones disruptivas
que cambien las formas de
afrontar los problemas. El
supuesto de abocarse solo a la
modernización es que todo el
viejo Estado es modernizable
y cambiable, y que lo que
se requiere es agilizar
centralmente el viejo modelo
de Estado”.
Por último, se ha hablado del matiz entre reforma y modernización del Estado. Efectivamente, queda
claro que la modernización es continua, pero también que hay la necesidad de un salto, no un salto
fuera de las posibilidades reales del país, pero sí un giro cualitativo. Esto se da porque la línea base de
la que partimos, siendo desigual, en general está bastante retrasada. Se debe diferenciar a las entidades
de vanguardia, que son las menos numerosas, de las entidades rezagadas, que son las más abundantes.
Es bueno que se mire la vanguardia, para que sirva de ejemplo, y en ese sentido Ciudadanos al Día está
realizando una estupenda labor. Pero en el Estado no se está pensando en reformas o en innovaciones
disruptivas que cambien las formas de afrontar los problemas. El supuesto de abocarse solo a la
modernización es que todo el viejo Estado es modernizable y cambiable, y que lo que se requiere es
agilizar centralmente el viejo modelo de Estado. Un supuesto que subestima los daños irreversibles
que se han hecho al Estado en algunas de sus franjas en los últimos cuarenta años, pero que sobre
todo olvida que el nuevo Estado en los entornos nacionales globalizados actuales, es cada vez más
diferente del Estado que surgió luego de la segunda posguerra. Por eso se requiere otro régimen, ya no
solo en términos de régimen de personal, sino otro régimen global, otra arquitectura, otra delimitación
de sectores integrados y entidades autónomas, otras modalidades de asignación de los recursos
presupuestales, otras formas de apertura a la población y a la rendición de cuentas, otras formas de
prestación cada vez más virtualizadas, otras formas de colaboración público-privada.
Esas cuestiones se seguirán desarrollando desde CENTRUM Católica y desde el terreno privado, que
constituye nuestro campo, pero compartiendo preocupaciones comunes con nuestros colegas de la
Facultad de Alta Dirección y de la Escuela de Gobierno de nuestra Universidad, pues justamente una
de las cosas propias de nuestro tiempo es la obsolescencia de fronteras demarcadas en el siglo XIX
entre lo público y lo privado.
Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú | 33

34 | Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
Coloquios CENTRUM Futuro
El presente proyecto de la Colección CENTRUM Coloquios continúa con este tomo sobre
Gerencia y Modernización de la Administración Pública. Este trabajo desarrollado por
CENTRUM Futuro está alineado a la visión a 2024 de CENTRUM Católica de ser una
organización modelo por su excelencia en investigación, por los valores inculcados en
nuestros estudiantes, y por nuestra contribución al desarrollo de prácticas gerenciales
éticas en la sociedad.
Un coloquio es una oportunidad de poner a discusión un tema estructural para el desarrollo
de la competitividad del país, con un panel técnico y experto en el tema abordado. El tópico
de cada producto editorial de CENTRUM Coloquios es un tema de interés nacional. Los
coloquios buscan tener un impacto en la opinión pública, y que estos productos editoriales
sean insumo en el proceso de toma de decisiones de nuestros líderes nacionales.
Pretendemos con estos coloquios difundir el conocimiento y propiciar el intercambio de
puntos de vista entre la academia de CENTRUM Católica, la academia nacional, y expertos
profesionales en las arenas propuestas. Este insumo generará un impacto en el público
objetivo nacional por cada uno de los temas de agenda, siguiendo los pilares del Índice de
Competitividad Regional desarrollado por nuestra escuela de negocios.

Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú | 35

36 | Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
En la presente publicación están las exposiciones que hicieron un grupo de
especialistas en Gerencia y Modernización de la Administración Pública
en el Perú a propósito de dos cuestiones: primero, de carácter específico,
muy cercano a la población, la atención oportuna y cálida a los usuarios; y
segundo, de carácter más general, las reformas propuestas en este campo
para el próximo quinquenio.
Los especialistas fueron Jorge Yrrivarren, Jefe del Registro Nacional de
Identificación y Estado Civil (RENIEC); Vlado Castañeda, Secretario de
Coordinación de la Presidencia del Consejo de Ministros (2015); Dante
Mendoza, Director de la Escuela Nacional de Administración Pública;
Mariana Llona, Secretaria de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo
de Ministros; Mayen Ugarte, Profesora y Especialista en Gestión Pública de
la PUCP; Juan Carlos Cortés, Presidente Ejecutivo de SERVIR; Carolina
Gibú, Secretaria Ejecutiva de ONG Ciudadanos al Día; César Álvarez,
Profesor e Investigador de CENTRUM Católica. Juan Arroyo, Investigador
en Salud Pública y Profesor de CENTRUM Católica, y Percy Marquina,
Director en ese momento de CENTRUM Futuro, oficiaron de anfitriones.
Es evidente que estando en un nuevo período de gobierno el debate sobre qué
hacer ante temas de agenda nacional como el de la gestión pública, es clave.
CENTRUM Católica viene organizando por ello Coloquios de especialistas en
varias materias, para poner a disposición del público interesado propuestas
de soluciones, como las que se presentan en esta publicación.