Gerencia y modernización de la Administración Pública en el Perú

16 | Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
Así, esta volatilidad propia de las entidades a cargo de llevar adelante reformas, genera problemas para su
implementación en el largo plazo. Los cambios tienen que trabajarse al detalle con cada entidad, y son más
de 1,800 municipalidades y casi 500 unidades ejecutoras, lo cual requiere un Gobierno institucional más
fuerte, más consolidado, y con más tiempo de vida, de tal forma que pueda llevar adelante en la misma
lógica el proceso de implementación de reformas. De lo contario, pese a la buena voluntad existente,
terminamos en el síndrome de la recreación del
universo una vez más: cada vez que alguien
“Es preciso repensar con qué
institucionalidad se lleva adelante
un proceso de reforma, lo cual
es muy importante cuando una
organización tiene un bajo nivel
de desempeño en sus resultados”.
entra se repiensa el plan de modernización y una
nueva interpretación del mismo y al final termina
restringiéndose a la función formal de la Secretaría.
Hace tiempo atrás los funcionarios de la Secretaría
de Gestión Pública explicaron que su trabajo
era revisar los Reglamentos de Organización y
Funciones de las entidades públicas; no se dedicaban
a la modernización ni a mejorar la gestión, sino solo
a revisar los reglamentos que otros enviaban. Una
simple tarea formal era lo único que quedaba como
función real de la organización.
Por lo expuesto anteriormente es preciso repensar con qué institucionalidad se lleva adelante un proceso
de reforma, lo cual es muy importante cuando una organización tiene un bajo nivel de desempeño
en sus resultados. Normalmente el apremio de las organizaciones provienen o de las personas o de
los procesos, pero cuando el desempeño es bajo el problema es más estructural. La organización está
respondiendo a un conjunto de reglas del juego o situaciones que no puede modificar.
Esto nos conduce a un tema clave, el factor desconfianza, instalado dentro y fuera del sector público,
el mismo que afecta a los órganos de línea, apoyo y asesoría, que a veces permiten la revisión de las
simplificaciones administrativas para promover retrocesos debido al miedo inherente por cualquier
error al control del jefe, al escándalo público. Ante la desconfianza, el funcionario público prefiere que
los usuarios lo denuncien y evitar así una denuncia de la Contraloría General de la República, pues
el ciudadano no tiene ningún poder y entonces no hay resultado ni efecto en esa queja; muy aparte
que ello no tiene relevancia al no guardar relación con el desempeño personal, dado que no existe una
línea de carrera. Por lo tanto, estamos atrapados en un conjunto de reglas del juego que no ayudan al
desarrollo de procesos de modernización sostenibles.
Un tema relacionado es el de las capacidades. Cualquiera de estos procesos de modernización, sea
respecto a trámites, o a la reforma del servicio civil, requiere de una capacidad distinta a la que se
dispone hoy en día instalada en el Estado. A nivel privado tampoco hay una experticia fuerte que
pueda complementar mediante consultorías la capacidad del Estado, y ello por varias razones. Lima
es un mercado mediano, pero fuera de ella el mercado es mucho más reducido en términos de oferta
de capacidades, no existiendo por ello una capacidad instalada en el mercado que responda a estos
incentivos y nuevas oportunidades de negocio. Tanto en Lima como fuera de ella –y en mayor grado-,
hay dificultades incluso para contratar un tercero que complemente la capacidad para un salto en el
desempeño, y es allí donde se dispone de un espacio por desarrollar. Cuando se creó el Sistema Nacional
de Inversión Pública (SNIP) del MEF, por ejemplo, hubo un proceso de creación de capacidades para
complementar al Estado. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el MEF apoyaron a este
programa de capacitación por varios años, con programas de formación o diplomados en evaluación de
la inversión pública, en un momento en el que en el Perú ya no se evaluaba dicha cuestión. Entonces, es
imperativo crear capacidades para poder implementar un sistema de gestión pública, un reto importante
dado el déficit en muchas áreas necesarias para las reformas.
El cuarto elemento relacionado al tema en debate es el de la tecnología. Acá acontece un poco de lo
mismo: mientras en las entidades privadas la tecnología es imprescindible para no quedar desfasadas y
salir del mercado, en las entidades públicas no pareciera haber urgencia. La tecnología es una inversión
compleja, que requiere además una capacidad para poder plantearla y en el país se suele repetir la misma
innovación tecnológica una por una en cada entidad. Por ejemplo, durante muchos años la información