Gerencia y modernización de la Administración Pública en el Perú

28 | Gerencia y Modernización de la Administración Pública en el Perú
“La gestión por resultados, y
ahí el aporte es importante,
porque lejos de ser un
invento, se trata de un
modelo que cada vez más está
calando en la administración
pública, demostrando que ha
habido avances importantes”.
la reforma de los recursos humanos, vitales estos
últimos para que un Estado funcione. El tercer
tema es la regulación: la normativa del Estado
debe ser simplificada, lo que no solo facilitará la
vida cotidiana de la población, sino también de
los propios funcionarios públicos.
El último punto es el control. Gestión y control son
la cara de una misma moneda. Mientras la gestión
y el control funcionen, se van a retroalimentar.
Mientras se avance hacia una gestión menos
legalista, que se fije menos en procedimientos y
que apunte más a resultados y objetivos concretos,
el control tiene que ir de la mano. Naturalmente,
el control también debe ser menos legalista y debe fijarse más en el desempeño, buscando resolver la
ineficiencia y mejorar la gestión pública; pasar de un control posterior a uno preventivo, y es allí por
donde la gestión y el control marcharán juntos. Para ello hay que modificar el modelo de control, y
en eso el desafío consiste en cómo incorporar como eje transversal una acción propia de las entidades
antes de que el órgano de control interno ejerza sus funciones. Como ejemplo que baste las entidades
privadas, donde siempre hay un propio control de gestión que constituye el primer paso, el primer
escalón, el primer nivel, lo cual no ocurre en las entidades públicas. El control se entiende solamente
como aquel que se implementa después que el acto se ha cometido, quedando la prevención en el
olvido, y eso que existen leyes, normas y directivas que regulan todo esto. El problema es que no se
aplican y esa es la gran tarea a futuro, puesto que para que un modelo de mejora continua funcione,
las entidades tienen que saber dónde se encuentran los riesgos, y a partir de allí ejecutar acciones que
reduzcan al mínimo el control posterior, apuntando de manera conjunta a mejorar el desempeño de las
entidades públicas en favor de la ciudadanía.
Mayen Ugarte
Docente y Especialista en Gestión Pública
Hay dos tipos de intervenciones a discutir, tanto sobre recomendaciones
sencillas como sobre temas más complejos, específicamente lo que se heredará
al siguiente Gobierno.
En primer lugar, no se debe cambiar a todo el personal importante en los primeros
seis meses del nuevo gobierno, lo cual se ha llevado a cabo sistemáticamente,
tanto entre gobiernos como dentro de administraciones del mismo Gobierno. En el sector privado sería
inconcebible que una nueva dirección renueve a todo el personal, porque probablemente el siguiente
en salir sería en esa misma dirección. Por todo ello, una recomendación trascendental es que el próximo
gobierno no proceda a entrar y no renovar a todos los Contratos Administrativo de Servicios (CAS),
optándose por aguardar un tiempo para evaluar lo que está pasando realmente en la organización,
comprendiendo en lo que se ha avanzado y lo que no está funcionando correctamente.
Así, en los primeros seis meses de una nueva gestión solo deben cambiar las cabezas más políticas,
porque de cambiar a toda la gente se producirán fugas masivas y después de un año es muy probable
que el mismo personal esté retornando a ocupar los mismos puestos, con el daño de un año de parálisis.
Todo ello significa desperdiciar tiempo, reinventar cosas ya avanzadas, en vez de asumir una actitud
más sencilla, pero eso sí, más compleja desde el punto de vista político por ser una costumbre.
Un segundo aspecto es la necesidad de más ingenieros y menos abogados en el Estado, puesto que
estos últimos suelen fijarse en el control y en todo caso, debe introducirse un cambio de percepción. Los
abogados podrían reconvertirse para que aprendan procesos y asuntos similares, pero no es un tema de