N 33 V 72 Final

REVISTA DEL CENTRO DE
GRADUADOS E INVESTIGACIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA
ISSN 0185-6294 Año XXXIII Núm. 72 30 septiembre 2018
ADMINISTRACIÓN
APLICADA

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA
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V33 Núm. 72 Sept 30
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97118, Tel: (999) 964-5000

P R E S E N T A C I Ó N
El Tecnológico Nacional de México con el fin de informar a su comunidad y
a otros segmentos poblacionales, nacionales e internacionales, de los
resultados de su quehacer académico, de sus proyectos y logros en materia de
investigación, desarrollo tecnológico, vinculación y transferencia de
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promueve que los planteles educativos produzcan publicaciones periódicas,
para la difusión de información científica y tecnológica con un lenguaje de
expertos para expertos, en tanto que para la divulgación de la información
científica y tecnológica se realiza con un lenguaje asequible para no expertos.
En el caso de las revistas, los lineamientos para la producción editorial del
Tecnológico Nacional de México, (TecNM), instituyen que es necesario y
obligado el arbitraje de expertos de la información que incluyan.
La Revista del Centro de Graduados e Investigación del Instituto Tecnológico
de Mérida, tiene por propósito, ofrecer a los investigadores, docentes y
alumnos un medio para publicar los resultados originales de investigación
experimental o documental, afines a la ingeniería, a las ciencias económicoadministrativas
y a la cultura.
La Revista incluye temáticas multidisciplinarias, relacionadas con la
Ingeniería: Ambiental, Biomédica, Bioquímica, Ciencias de la Tierra,
Eléctrica, Electrónica, Industrial, Mecánica, Química y Sistemas
Computacionales, así como los temas relacionados con las Ciencias
Económico-Administrativas, Investigación Educativa y culturales.
La misión de la Revista del Centro de Graduados e Investigación del Instituto
Tecnológico de Mérida, ISSN 0185-6294, fue creada para comunicar,
informar y difundir la obra editorial elaborada por miembros de la comunidad
académica y profesional, sin excluir a miembros destacados de la comunidad
cultural, que aporten al conocimiento y al desarrollo regional, nacional e
internacional.
Nuestra visión es lograr que la Revista del Centro de Graduados e
Investigación del Instituto Tecnológico de Mérida, se encuentre en los índices
bibliográficos y bibliométricos de referencia internacional, con base en la
calidad técnica y científica de su contenido.
En concordancia con los lineamientos para la producción editorial del
Tecnológico Nacional de México (TecNM). Los artículos son sometidos a
revisión por pares de evaluadores externos por medio del sistema de arbitraje
de doble ciego. El contenido de los artículos debe ser original e inédito, pueden
enviarse en forma electrónica al Consejo Editorial del Instituto Tecnológico
de Mérida que está integrado de acuerdo con los lineamientos para la
producción editorial del Tecnológico Nacional de México, a las siguientes
direcciones electrónicas itm@itmerida.mx, rcgi@hotmail.com o Instituto
Tecnológico de Mérida. Av. Tecnológico km 4.5 S/N C.P. 97118. Mérida,
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trimestralmente y publica en los meses de marzo, junio, septiembre y
diciembre. Las instrucciones para autores se encuentran en la primera edición
de la revista de cada año.
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REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
C O N T E N I D O
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “ROSVEL ILUMINACIÓN”
Navarro-Garcia 1 , Kalinka; Erosa-Córdova 2 , Alexis A.; Góngora-Suarez 2 , Karina R.; Martínez-Moral 2, Claudia D. y
Palomo-Ventura 2 , Lucely J. ............................................................................................................................................. 1
POTENCIALIZAR EL DESARROLLO DE LAS PYMES EN LAS COMISARÍAS DEL MUNICIPIO DE MÉRIDA A
TRAVÉS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
Pinzón-Lizarraga 1 , Leny M.; López-Basulto 1 , Dawn M.; Villanueva-Matín 2 , Erick A., Vázquez-Mena 2 , Johana y Sánchez-
Bacab 2 , Nuvia S. .............................................................................................................................................................. 7
PUBLICIDAD EFECTIVA PARA MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL GIRO DE LA
ILUMINACIÓN
Erosa-Córdova 2 , Alexis A.; May-Pool 2 , María del C., Ríos-turriza 2 , Daniel A. y Aguiar-Sierra 1 , Rocío ......................... 16
IMPORTANCIA DE LOS COMEDORES INDUSTRIALES Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA LABORAL EN
EMPRESAS PRIVADAS DE MÉRIDA, YUCATÁN
García-Valdez 1 , Ricardo G.; González-Cicero 2 , Elsi G.; Rodríguez-Candila 1 , Karel M. y Vallado-Tamayo 1 , Giselle A. 22
CASOS DE ÉXITO EN MPYMES. CASO “MOLINO EL XUX”
Herrera-Campos, Teresa del R.; Pérez-Garmendia, Gloria y Martínez y Rangel, Armando L. ........................................ 27
INTELIGENCIA EMOCIONAL [IE] EN ESTUDIANTES DE LA CARRERA DE L.A. DEL TECNOLÓGICO DE
MÉRIDA
Herrera-Méndez, Carlos; Quero-Corzo, María E.; Hernández-Sosa, Diana C. y Torres-García, Miguel A. .................... 37
LA REGIÓN TURÍSTICA DE LOS CENOTES DE YUCATÁN
García-Domínguez, Luis A.; Pérez-Garmendia, Gloria y Mejía-Velázco, Nelly ............................................................. 45
CALIDAD EN EL SERVICIO COMO FACTOR COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN EL SECTOR TIC:
PROPUESTA METODOLÓGICA
Díaz-Montes 1 , Annisel; Canto-Esquivel 2 , Ana M. y Pereyra-Chan 2 , Andrés ................................................................... 52
COMPOSICIÓN DE LOS RESIDUOS SÓLIDOS URBANOS EN EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA
Valladares-Gamboa, Guadalupe E.; Garrido-Vivas, Perla del G.; Peña-Bernal, Lorelia G. y Flores-Lizcano, Omar de J.59
DIFICULTADES DE DESARROLLO DE LAS MICROEMPRESAS DEL RAMO DE LAVANDERÍAS DE MÉRIDA,
YUCATÁN
Bacab-Cetz 1 , Gener J.; Pinzón-Lizarraga 2 , Leny M. y Aguiar-Sierra 2 , Rocío ................................................................. 65
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES ENERGÉTICOS EN LAS PYMES: EL CASO DE LA EMPRESA “EL XUX”
Valdiviezo-Sogbi, Hussein A. y Herrera-Campos, Teresa del R. .................................................................................... 71
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “VOY X TI”
Peón-Medina 1 , María E.; Cervera-Segura 2 , Yazmín G.; Pereira- Soberanis 2 , Saraí del C. y Sotelo-Solórzano 2 , Wendy .. 78
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA MICRO EMPRESA DEL SECTOR METAL MECÁNICO
Castillo-Manzano, María G.; Bojorquez-González, Elsy María y López-Cardoza, Mónica Isabel ................................... 83
OPORTUNIDADES DE MERCADO PARA UNA COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS ORGÁNICOS
Hernández-Sosa 1 , Diana C.; Sosa-Gómez 1 , Patricia; Quijano-Acevedo 2 , Cristopher E.; Hernández-Chávez 2 , Andrea Julieta
y Poot-Romero 2 , María José........................................................................................................................................... 90
SISTEMA EXPERTO PARA CÁLCULO AUTOMÁTICO DE CALORÍAS DIARIAS BASADO EN PARÁMETROS
CORPORALES
Martínez-García, Holzen Atocha.................................................................................................................................... 95
TARJETA DE CONTROL DE MOTORES A PASOS PARA MÁQUINA DE CONTROL NUMÉRICO
Tamayo-Loeza 1 , Erick del Jesús; Mezquita-Martínez 1 , Ramón Salvador; Novelo-Cetina 1 Edylu; May-Cen 1 , Iván de Jesús
y García-Cortés 2 , Julio Zenón .......................................................................................................................................102
DETERMINAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE ARÁNDANO EN LA MESETA P´URHÉPECHA, BAJO
CONDICIONES DE INVERNADERO
Rojas-Guardián 1 , José Daniel; Rojas-Guardian 1 , Gustavo y Barrera-Valdes 2 , Miguel Ángel .........................................109
MEJORA DEL PSP USANDO MVC Y PROGRAMACIÓN MODULAR PARA DESARROLLO WEB
Moo-Medina 1 , Melquizedec; Martínez-García 1 , Holzen Atocha y Muñoz-Ubando 2 , Luis Alberto .................................113
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LA INOCUIDAD DE LIXIVIADOS DE BIOFERTILIZANTES FACTOR DE CALIDAD PARA USO EN
AGRICULTURA ORGÁNICA
Cancino-Méndez, Gianny Melina; Rosales-Uc, Elsy María y Herrera-Chale, Francisco Gilberto .................................. 121
DETECCIÓN DE BACTERIOCINAS EN ADN EXTRACROMOSOMAL DE BACTERIAS AISLADAS DE UN
CONSORCIO MICROBIANO TIPO KEFIR
Tenorio-Salgado, Silvia; Domínguez-García, Denisse y Lizama-Uc, Gabriel ................................................................ 126
COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DE UNA MICROEMPRESA FAMILIAR DE SERVICIOS DE
CAPACITACIÓN EN YUCATÁN, MÉXICO: ESTUDIO DE CASO
García Gutiérrez 2 , Christian-R.; Zimbrón Pérez 2 , Guadalupe y Pereyra Chan 1 , Andrés M. ............................................ 130
PROPUESTA DE DISEÑO DE UN PROTOTIPO FUNCIONAL DE CORTADOR AUTOMÁTICO PORTÁTIL DE
RAMAS DE ARBOLES
Herrera-Gurrutia, Manuel A.; Escamilla-Lee, Oscar Efraín; Ek-Pool, David Iván; Muñoz-Canul, Javier Francisco; Pech-
Uicap, Juan Carlos y Guillermo-Dimas, Raúl Humberto ............................................................................................... 141
ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO LUMINOSO DE UNA FUENTE DE FOTOTERAPIA BASADA EN LED
Luján-Ramírez, Carlos Alberto 1 ; Sandoval-Gío, Jesús 1 ; Rodríguez-Solís 1 , Diana Guadalupe; Mandujano-López, Gabriel
Adrián 2 y Puerto-Loeza, Jorge Andrés 2 ......................................................................................................................... 146
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ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 01-06 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “ROSVEL ILUMINACIÓN”
Navarro-Garcia 1 , Kalinka; Erosa-Córdova 2 , Alexis A.; Góngora-Suarez 2 , Karina R.; Martínez-Moral 2, Claudia D. y Palomo-
Ventura 2 , Lucely J.
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ciencias Económico-Administrativas. (Campus Poniente), Periférico
Poniente Km 37.5, 97118 Mérida Yucatán, México. 1 Catedratica, 2 Alumnos
Autor de contacto: kalinka_navarro@hotmail.com
Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
A continuación, se expone el trabajo de investigación nombrado “Evaluación y análisis para la implementación de estrategias
que permitan el fortalecimiento de la empresa Rosvel Iluminación” el cual se encuentra enfocado en proveer a la organización
las estrategias que le permitan a corto, mediano y largo plazo optimizar el manejo de sus recursos facilitando la comunicación,
coordinación y colaboración entre todas las partes involucradas. Para poder elaborar un plan estratégico se empleó como base
el modelo propuesto por Fred R. David (2013), mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán
que una organización logre los objetivos. Los resultados se obtuvieron mediante la identificación de amenazas y oportunidades
externas de la empresa tales como la disminución de créditos para PYMES, algunos costos altos en los productos de
iluminación, pago de impuestos debido a reformas y cambios en las leyes, el aumento del consumo de iluminación en el sector
industrial, el alto nivel de consumo que emplean dichos productos, al igual que las debilidades y fortalezas internas, como
son la creación de la misión, visión, la fijación de objetivos, la baja rotación de personal, los precios accesibles, todo esto con
la finalidad de formular estrategias alternativas, analizarlas y poder decidir cuales emplear para el éxito y fortalecimiento de
la compañía.
Palabras clave: Administración estratégica, Auditoría Externa, Auditoría Interna, Plan de acción, Ventaja competitiva.
ABSTRACT
This research titled "Evaluation and Analysis for the Implementation of Strategies that Allow the Strengthening of the
Enterprise “Rosvel Iluminación” provides strategies to the organization that allow the management of its resources in short,
medium and long term, favoring communication, coordination and collaboration among everyone involved. In order to
develop a strategic plan, Fred E. David's (2013) model was used since it allows the planning, execution and assessment of the
actions that would make an organization achieve its goals. The findings were provided by the identification of the enterprise's
external threats and opportunities such as the growing lack of loans to PYMES, the high expenses of some illumination
products, the payment of taxes due to reforms and changes in the legal system, the increase of illumination expenses from the
industrial sector, the high level of expense that these products imply, as well as the weaknesses and strengths within the
enterprise (the creation of the mission and vision, goal setting, the low staff turnover, inexpensive and attractive prices) to
frame alternative strategies, analyze them, and to be able to choose which ones to employ for the success and strengthening
of the enterprise.
Keywords: strategic management, external audit, internal audit, action plan, competitive edge
INTRODUCCIÓN
Según un artículo publicado en Expok comunicación de
sustentabilidad y RSE (2015) “en México la iluminación
representa un 40% de la energía consumida en el hogar.” Se
estima que para el 2040, el consumo de energía en nuestros
hogares a nivel mundial se incrementará un 57%.
El Gabinete de Comunicación Estratégica (GCE), encuestó a
un grupo de 100 mexicanos para conocer su opinión sobre el
consumo de energía que hacen en sus casas. La investigación
se centró en hogares citadinos, donde el promedio de
habitantes en casa era de 4 a 6 personas, con una edad
variable en la muestra. Los resultados indicaron que el 91.7%
usan focos ahorradores de energía. Hace cinco años la venta
de focos LED en México registró un valor de 5.7 millones de
dólares, pero en 2013, está cifra aumentó 456% a 31.7
millones.
Rosvel Iluminación, es una empresa con más de 10 años en
el mercado dedicada a vender productos de iluminación tales
como: Focos de LED tipo bulbo; Mr16; Gu10; Barras de
LED; Tiras de LED; mangueras de LED, entre otros. A
diferencia de los competidores y que de igual manera se
considera como una ventaja es que Rosvel les ofrece a sus
clientes una atención personalizada, atendiendo sus
necesidades de manera excepcional, ofreciéndoles más de lo
que una empresa de iluminación común puede ofrecerles.
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NAVARRO-GARCIA, K., EROSA-CÓRDOVA, A.A., GÓNGORA-SUAREZ, K.R., MARTÍNEZ-MORAL, C.D., Y PALOMO-VENTURA, L.J.
Sin embargo, debido a la gran demanda de iluminación que
existe hoy en día, Rosvel al ser una pequeña empresa y por
lo mismo no contar con departamentos que se encarguen de
funciones específicas y resolver problemas específicos,
puede caer en la desventaja de no poder atender al gran
número de clientes, perdiendo la variedad y la calidad de sus
productos, y de igual forma se vería afectado el servicio al
cliente que se le da actualmente a los consumidores, es por
esta razón que la finalidad de este trabajo es implementar la
planeación estratégica a esta empresa para encontrar la
estrategia adecuada que le ayude a mantenerse en el mercado
y poder crecer en un futuro no muy lejano.
Objetivo general
Proveer a la organización las estrategias que le permitan a
corto, mediano y largo plazo, optimizar el manejo de sus
recursos, facilitando la coordinación y la colaboración.
Objetivos específicos
• Identificar las oportunidades y amenazas de la
organización.
• Definir la misión y la visión
• Identificar sus fortalezas y debilidades para poder
mejorarlas.
• Evaluar las estrategias más factibles por medio de las
matrices para poder aplicarlas dentro de la organización.
Justificación
Debido a que día con día son más los hogares, empresas,
negocios e industrias y el público en general, que se
preocupan por adquirir productos en iluminación, de calidad,
con diseños adecuados a sus gustos y necesidades, que
utilicen energías más limpias y que impacten favorablemente
en su economía, es por esto que es importante poder proveer
a la empresa Rosvel Iluminación, una mejor opción en cuanto
a la estructuración de su trabajo y su administración, esto
gracias a la generación de una planeación estratégica que le
permitirá definir su visión como empresa y analizar las
acciones a tomar para el cumplimiento de sus objetivos, con
la finalidad de incrementar la rentabilidad de la misma.
Generar una planeación estratégica, pero sobre todo fomentar
el trabajo estratégico en todos sus rubros, le producirá
beneficios muy importantes, ya que la convertirá en una
empresa más competitiva ante el entorno cambiante y
tecnológico en el que hoy nos encontramos. Cada día la
industria de la iluminación va teniendo mayor demanda y en
Mérida, son apenas aproximadamente veinte negocios de
este giro que representan a toda la industria, siendo la
iluminación un producto de consumo básico que es de vital
importancia para la realización de nuestras actividades para
la vida diaria.
Marco Teórico
Se dice que se tiene ventaja competitiva “cuando una
empresa u organización satisface las necesidades y supera las
expectativas de sus clientes por medio de sus productos o
servicios, esta crea una ventaja competitiva ante su
competencia” (Porter, 2014).
Por otro lado, se define la misión como “el propósito general
o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a
qué clientes se dirige, qué necesidades satisface, qué tipos de
productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus
actividades” (Albrecht, 2012).
Mintzberg define que la visión sirve “como inspiración y
también proporciona un sentido de lo que necesita hacerse:
una idea orientadora. La visión suele tender más a ser una
especie de imagen que un plan completamente articulado en
palabras y en cifras. Esto le permite flexibilidad” (2012, pág.
84).
Administración estratégica según David (2013, p.5) define la
planeación estratégica como “el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que
permiten que una empresa alcance sus objetivos.”
La auditoría externa es una herramienta para el análisis de la
organización la cual David (2013, p.62) menciona que el
propósito de dicha auditoria es “desarrollar una lista limitada
de las oportunidades que podrían beneficiar la compañía, así
como de las amenazas que debe evitar”.
En la auditoria externa se toman en cuenta diferentes tipos de
fuerzas externas clave las cuales David (2013, p. 63)
menciona que “las fuerzas externas pueden clasificarse en
cinco amplias categorías: 1) Fuerzas económicas; 2) Fuerzas
sociales, culturales, demográficas y ambientales; 3) Fuerzas
políticas, gubernamentales y legales; 4) fuerzas tecnológicas,
y 5) Fuerzas competitivas.”
La auditoría interna, según Lawrence (2014), es “una
actividad independiente y objetiva de aseguramiento y
consulta establecida para agregar valor y mejorar las
operaciones de una organización. Ayuda a cumplir los
objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado
para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos”.
Modelo de administración estratégica
David (2013) propone un modelo muy completo y de gran
aceptación del proceso de administración estratégica. Este
modelo consta de tres etapas: formulación, implementación
y evaluación de la estrategia. La formulación de la estrategia
incluye desarrollar la visión y la misión, identificar las
oportunidades y amenazas externas para la organización,
determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y
elegir las estrategias particulares que se habrán de seguir.
2 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “ROSVEL ILUMINACIÓN
Figura 1. Modelo Integral del Proceso de La Administración Estratégica
Fuente: David (2013). Administración estratégica.
Tipo de proyecto a realizar
MATERIALES Y MÉTODOS
El presente trabajo es un proyecto de desarrollo que tiene
como objetivo principal aplicar la administración estratégica
para que de esta manera se puedan obtener las estrategias que
más le convengan a la empresa Rosvel. La metodología que
se utilizará para realizar este proyecto es el propuesto por
David (2013) que consiste en el Modelo del proceso de
planeación, descrito en la figura 1.
Misión
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En Rosvel Iluminación buscamos satisfacer todas las
necesidades en iluminación para las familias, negocios,
empresas o industrias yucatecas, ofreciendo una amplia
variedad de productos de excelente calidad a precios
accesibles, brindando excelencia en nuestro servicio y
garantía en nuestros productos.
Visión
Ser la empresa líder del sureste mexicano, ofreciendo la
mayor variedad de productos en iluminación, de la mejor
calidad, excelencia en el servicio y a la vanguardia en
tecnologías novedosas y sustentables.
Auditoría interna
En la tabla 1 se muestra la matriz de evaluación de factores
internos (EFI)), ella representa los resultados de la auditoría
interna realizada a Rosvel Iluminación, cabe mencionar que
fue obtenido de las fuerzas y las debilidades de cada área de
la empresa
Tabla 1 Matriz EFI de la empresa “Rosvel Iluminación”
Factores internos clave
Fuerzas P C P.C
1.- Buena Delegación de autoridad 0.05 3 0.15
2.-. Baja rotación de personal 0.03 3 0.09
3.- Alta calidad en el servicio de los productos. 0.10 4 0.40
4.- Precios accesibles. 0.10 4 0.4
Factores internos clave
Fuerzas P C P.C
5.- Buena relación con los clientes. 0.08 4 0.32
6.- Pagos puntuales a los proveedores y buena relación 0.08 4 0.32
con ellos.
7.- Utilidades suficientes. 0.06 4 0.24
8.- Productos de consumo básico y alternancia general 0.02 4 0.08
ya que la iluminación es una necesidad.
Debilidades
9.-Falta de conocimientos generales y administración y 0.04 1 0.04
desconocimiento de la importancia de estos para
generar estrategias adecuadas.
10.- Falta de metas y objetivos 0.05 1 0.05
11.- No se realizan investigaciones de mercado. 0.05 2 0.1
12.- Publicidad insuficiente debido a que no hay 0.08 1 0.08
presupuesto para esta área.
13.- No existe una adecuada capacidad en el área 0.06 1 0.06
financiera.
14.- No hay inventarios. 0.05 2 0.01
15.- No se realizan análisis de los estados financieros 0.07 1 0.07
para poder evaluar el desempeño de la empresa
16.- Falta de ideas para productos nuevos porque no se 0.05 2 0.1
cuenta con un área de I. D
17.-No se evalúa el desempeño de los trabajadores 0.03 2 0.06
Total 1.00 43 2.66
Nota: P = Ponderación. C = Calificación. PC = Puntuación
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 2 se puede observar la matriz de evaluación de
factores externos (EFE). En ella se pueden observar las
oportunidades y amenazas que tiene la organización dentro
de las fuerzas económicas, sociales, culturales,
demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales,
legales, tecnológicas y competitivas.
Tabla 2. Matriz EFE de la empresa “Rosvel Iluminación”
Factores externos clave
Oportunidades P C P.C
1.- Disminución de los créditos para las PYMES 0.04 2 0.08
2.- Según la Agencia Pronóstico Económico, ha 0.06 2 0.12
descendido el precio del dólar en un 17.09%, de $ 22
en el mes de enero de 2017 a 18.24 en el mes de octubre
del mismo año.
3.- Aumento del consumo de iluminación en el sector 0.08 3 0.24
industrial.
4.- Las organizaciones están demandando y 0.04 3 0.12
adaptándose a nuevas tecnologías.
5.-Los productos led están teniendo un alto nivel de 0.08 2 0.16
consumo.
6.-Las redes sociales permiten a la empresa llevar un 0.10 3 0.3
mensaje al 95% de la población mundial, de manera
gratuita.
7.- El uso inteligente de la energía para contribuir al 0.03 2 0.06
desarrollo sustentable a través de fuentes renovables
y su utilización de manera adecuada.
8.-El internet permite forjar una relación más cercana 0.07 3 0.21
con el cliente
Amenazas
9.- Disminución de créditos para PYMES 0.05 1 0.05
10.- Costos altos en los productos de iluminación 0.08 2 0.16
11.- Los niveles de ingresos disponibles han bajado en 0.06 2 0.12
los últimos años.
12.- Los yucatecos están por debajo del nivel promedio 0.08 2 0.16
en gastos.
13.- Mas pago de impuestos por la nueva reforma fiscal
del 2014
0.10 3 0.3
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 3

NAVARRO-GARCIA, K., EROSA-CÓRDOVA, A.A., GÓNGORA-SUAREZ, K.R., MARTÍNEZ-MORAL, C.D., Y PALOMO-VENTURA, L.J.
Factores externos clave
Oportunidades P C P.C
14.- Vender productos que aún son dañinos para el 0.09 2 0.18
ambiente.
15.-Los costos de Aplicaciones móviles son un poco 0.04 1 0.04
altos para las pymes.
Total 1 33 2.3
Nota: P = Ponderación. C = Calificación. PC = Puntuación
Fuente: Elaboración Propia
De igual forma se seleccionaron los principales competidores
de Rosvel Iluminacion que existen en la ciudad de Mérida
Yucatán, los cuales fueron: 1) Boxito, 2) Lumínica
iluminación, 3) JWJ Comercial México, S.A. de C.V. Con
base a los criterios que se estudiaron de los competidores se
realizó la siguiente matriz que puede observarse en la tabla
3.
Tabla 3. Matriz del perfil competitivo para la empresa “Rosvel Iluminación”.
Rosvel Boxito Luminca Jwj
Factores
críticos de P C P.C C P.C C P.C C P.C
éxito
Promoción 0.20 2 0.40 4 0.80 3 0.60 3 0.60
Calidad de los
productos
0.20 4 0.80 1 0.20 4 0.80 1 0.20
Calidad del
servicio
0.20 4 0.80 2 0.40 3 0.60 2 0.40
Competitividad
de los precios
0.15 3 0.45 3 0.45 1 0.15 3 0.45
Lealtad del
cliente
0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 1 .05
Comercio
electrónico
0.10 1 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30
Total 1.00 2.65 2.35 2.45 2.00
Nota: P = Ponderación. C = Calificación. PC = Puntuación
Fuente: Elaboración Propia
Generación de estrategias
En la tabla 4 se puede observar la Matriz FODA de Rosvel,
que se obtuvo gracias a las matrices EFE y EFI
Tabla 4. Matriz FODA para la empresa “Rosvel Iluminación”
Fortalezas
Debilidades
1. Buena delegación de 1. Falta de conocimientos generales
autoridad.
2. Baja rotación de personal.
3. Alta calidad tanto en el
en administración y la importancia
de estos para generar estrategias
adecuadas.
servicio como en los 2. Nula existencia de metas y
productos.
objetivos.
4. Precios accesibles.
3. No se realizan investigaciones de
5. Buena relación con los mercado.
clientes.
6. Pagos puntuales a los
4. Publicidad insuficiente debido a
que no hay presupuesto para esta
proveedores y buena relación
con ellos.
7. Utilidades suficientes.
área.
5. No existe adecuada capacitación
en el área financiera.
8. Venden productos de 6. No hay inventarios.
consumo básico y alternancia
general ya que la Iluminación
es una necesidad.
7. No se realizan análisis de los
estados financieros para poder
evaluar el desempeño de la
empresa.
8. Falta de ideas para introducir
productos nuevos porque no se
cuenta con un área de I.D.
9. No se evalúa el desempeño de los
trabajadores.
10. Mala organización de la tienda
y desorden de las mercancías.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
1. Más créditos 1. Apertura de una 1. Realizar campaña
disponibles paras nueva sucursal publicitaria de 3
PYMES.
en el 2018 (F1, meses con redes
2. Disminución del O1)
sociales y pagina web
precio del dólar en 2. Realizar 2 (D4, O6, 08).
un 17.09%.
promociones 2. Tener listo el
3. Aumento del mensuales en inventario de
consumo de
iluminación en el
sector industrial.
4. Las organizaciones
están demandando y
adaptándose a
nuevas tecnologías.
5. Los productos led
están teniendo un
alto nivel de
consumo.
6. Las redes sociales
permiten a la
empresa llevar un
mensaje al 95% de la
población mundial,
de manera gratuita.
7. El uso inteligente de
la energía para
contribuir al
desarrollo
sustentable a través
de fuentes
renovables y su
utilización de
manera adecuada.
8. El internet permite
forjar una relación
más cercana con el
cliente.
productos de
iluminación led.
(F5, O5)
3. Buscar clientes
en el sector
industrial
ofreciendo
nuestros
productos. (F3,
O8)
4. Invertir en una
compra grande
de hasta $50,000
en nuestros
productos que se
paguen en
dólares (F2, O6,
O7)
productos a partir del
2 de enero de 2018
(D6, O3, O5)
3. Investigar e introducir
al menos 10
productos novedosos
y tecnológicos que
satisfagan las nuevas
necesidades de los
clientes. (D8, O4)
4. Inversión de hasta
$100,000 en
Implementación de
paneles solares para la
tienda (D10, O1, O7)
5. Lanzar una campaña
publicitaria por correo
a todas las empresas
del sector industrial
(D4, O3)
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1. Disminución de 1. Convencer a los 1. Determinación de
créditos para clientes que metas y objetivos en
PYMES.
nuestros
ventas para
2. Costos altos en los productos son de contrarrestar los
productos de calidad y costos altos en
iluminación.
brindamos
productos de
3. Los niveles de garantías (A2, F3, iluminación (A2, D2)
ingresos disponibles F5)
2. Lanzar una campaña
han bajado en los 2. Hacer promoción de publicidad en
últimos años.
de nuestros redes sociales,
4. Los yucatecos están productos para volanteo y
por debajo del nivel incrementar las publicación en
promedio en gastos. ventas (A3, F4) revistas por 6 meses
5. Mas pago de 3. Creación de una para Mérida (A4, D4)
impuestos por la APP móvil para 3. Realizar análisis de
nueva reforma fiscal proporcionar un estados financieros
del 2014.
mejor servicio y para poder tomar
6. Vender productos ventas en los mejores decisiones
que aún son dañinos clientes (A7, F7) (A2, A3, D1, D6, D7)
para el ambiente.
7. Los costos de
Aplicaciones
móviles son
elevados para las
pymes.
Fuente: Elaboración propia.
Esta matriz FODA es de vital importancia y utilidad para la
empresa ya que ayuda a determinar que estrategias puede
utilizar para mejorar a la empresa en general, contemplando
cada uno de los aspectos que la impactan, tanto a nivel
interno (contemplando fortalezas y debilidades) y los
4 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “ROSVEL ILUMINACIÓN
aspectos externos (contemplando oportunidades y
amenazas).
En la tabla 5 se presenta la matriz PEYEA para la empresa
Rosvel Iluminación.
Tabla 5 Matriz PEYEA para la empresa “Rosvel Iluminación”
Definición de la Matriz PEYEA para Rosvel Iluminación Ratings
Fuerza financiera interna
Ha bajado el precio del dólar 15% 5
Aumento de precios de nuestro proveedor 6
El ingreso aumento del año anterior 4
15
Fuerza de la industria. Externa
Aumento del consumo de iluminación en el sector industrial. 7
Productos de consumo básico y alternancia general ya que la 6
iluminación es una necesidad.
No contar con personal en el área financiera y por tanto no 1
se toman decisiones buenas.
No se realizan análisis de los estados financieros para poder 1
evaluar el desempeño de la empresa
15
Estabilidad del entorno. Externa
Las organizaciones están demandando y adaptándose a - 2
nuevas tecnologías.
Los productos led están teniendo un alto nivel de consumo. -1
Mas pago de impuestos por la nueva reforma fiscal del 2014 -7
-10
Ventaja competitiva. Interna
Las redes sociales permiten a la empresa llevar un mensaje -1
al 95% de la población mundial, de manera gratuita.
Alta calidad en el servicio de los productos. -1
Buena relación con los clientes. -1
Pagos puntuales a los proveedores y buena relación con -1
ellos.
-4
La EE promedio es -10/3= -3.33 La FI promedio es +15/4= +3.75
La VC promedio es -4/4= -1 La FF promedio es +15/3= +5
La EE promedio es -10/3= -3.33 La FI promedio es +15/4= +3.75
La VC promedio es -4/4= -1 La FF promedio es +15/3= +5
Coordenadas del vector direccional
eje X:
eje Y
-1+(+3.75) = +2.75 -3.33+(+5) = +1.67
El vector direccional se ubica en el cuadrante agresivo.
Fuente: elaboración propia
El vector se puede observar en la siguiente figura.
aprovechar sus fortalezas internas, y así mismo poder
aprovecharse de las oportunidades externas que se le
presentas, superar las debilidades internas que tiene y evitar
amenazas externas que se le presentes. Por lo tanto, la
empresa Rosvel Iluminación dependiendo de circunstancias
que vaya enfrentando las estrategias que podrían ser factibles
a utilizar son: penetración del mercado, desarrollo de
mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás,
integración hacia adelante, integración horizontal o
diversificación.
Y por último en la figura 3 se puede observar La matriz de la
estrategia principal de Rosvel Iluminación.
Figura 3. Matriz de la Estrategia Principal
Fuente: Elaboración propia
En la figura anterior se puede observar que Rosvel
Iluminación se encuentra en el cuadrante I, esto quiere decir
que tiene un crecimiento rápido del mercado, y una posición
competitiva fuerte, sin embargo, podemos darnos cuenta de
que no abarca todos los factores, ya que al ser una
microempresa se le dificulta poder aplicar estrategias de
integración debido a que no cuenta con un presupuesto
elevado para ese rubro.
Sin embargo, Rosvel Iluminación posee un desarrollo de
mercado, a pesar no contar con otras sucursales en otras
partes de la ciudad o en algún otro estado, si se realiza
esfuerzos para vender sus productos, ya que se cuenta con
clientes de Quinta Roo y Campeche. De igual forma
implementa la penetración de mercado debido a que busca
una mayor participación de sus productos actuales tratando
de emplear una mayor publicidad y aumentando su cartera de
clientes para poder ofrecer sus productos a más personas.
CONCLUSIONES
Figura 2. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
Fuente: Elaboración propia
Se puede observar que Rosvel Iluminación se encuentra en el
vector Agresivo de la matriz PEYEA, esto quiere decir que
la empresa se encuentra en excelentes condiciones para
Mediante la investigación y análisis de la empresa Rosvel
Iluminación se pudo observar con base a la información
recabada al realizar cada una de las matrices el cómo están
constituidas sus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. Es así como, en caso de la auditoría interna
realizada, se determinó en términos generales que la empresa
tiene muchas áreas de oportunidad las cuales pueden explotar
de manera exponencial para obtener mejores resultados, sin
embargo, no actúa de la mejor manera ante estas carencias en
cuestión de la organización.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 5

NAVARRO-GARCIA, K., EROSA-CÓRDOVA, A.A., GÓNGORA-SUAREZ, K.R., MARTÍNEZ-MORAL, C.D., Y PALOMO-VENTURA, L.J.
Sin embargo, esto no limita su participación en la industria
ya que como se puede apreciar en la matriz EFI, los
resultados finales después de aplicar la ponderación y las
calificaciones del negocio obtuvo una calificación de 2.66 lo
cual significa una calificación por encima del promedio, esto
determina que tiene áreas en las que la empresa se encuentra
fuerte como son la baja rotación, la calidad en sus productos
y un excelente servicio que son sus fuerzas principales, en
esta área se le recomienda la fijación de metas y objetivos,
una capacitación en el área financiera y contable, así como
contar con un formato que les permita llevar a cabo el
inventario, y promover un sistema de información que
contribuya a un análisis de los clientes y darles seguimiento
inventario estos deberían implementarse a la brevedad ya que
al realizar estas acciones podría incrementar su desempeño
dentro de la industria e incrementar sus fortalezas.
En cuanto al análisis externo existen diversas variables que
pueden representar una amenaza o una oportunidad para el
negocio en la industria tales como las fuerzas económicas,
sociales, culturales, demográficas, legales, tecnológicas y
competitivas las que han proporcionado la empresa los
conocimientos necesarios para conocer las oportunidades
que tiene para sobresalir y las amenazas que deben detener o
prevenir. Hay que remarcar que para tener buenos resultados
en este tipo de negocio las redes sociales son un factor que
juegan un papel fundamental, pero también por otro lado el
incremento en los pagos de impuestos por las reformas
fiscales también puede generar problemas a este tipo de
organizaciones, sobre todo cuando se trate de
microempresas. También es importante mencionar que la
empresa está teniendo una muy buena respuesta respecto a
que en el sector industrial debido a un mayor consumo de
productos de iluminación.
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México, la iluminación representa el 40% de la energía
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Disponible en: http://www.elfinanciero.com.mx-empresasel-valor-del-mercado-de-iluminacion-led-crece-456.html
Cuando se trata sobre la calificación ponderada total, esta
empresa tiene una calificación de 2.4 lo cual representa una
calificación que apenas alcanza el promedio, esto determina
que existen aún muchos aspectos que pueden tomar como
oportunidad para incrementar su rentabilidad, y que aún no
se está logrando evitar todas las amenazas presentes en este
sector. Se sugiere que la empresa aproveche los créditos que
se otorgan para PYMES los cuales poseen un interés muy
bajo para generar mayor demanda de productos, así como la
utilización de las redes sociales las cuales permiten llevar un
mensaje al 95% de la población mundial, en casi todos los
casos de manera gratuita.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Albrecht, K. (2012). La misión de la empresa: definir el
espíritu, establecer los propósitos, fijar el rumbo. Volumen:
44 Paidós Empresa.
6 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 07-15 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
POTENCIALIZAR EL DESARROLLO DE LAS PYMES EN LAS COMISARÍAS DEL MUNICIPIO DE MÉRIDA A
TRAVÉS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
Pinzón-Lizarraga 1 , Leny M.; López-Basulto 1 , Dawn M.; Villanueva-Matín 2 , Erick A., Vázquez-Mena 2 , Johana y Sánchez-
Bacab 2 , Nuvia S.
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Campus Poniente. Departamento de Ciencias Económico-Administrativas. Periférico
Poniente Km 37.5, 97118 Mérida Yucatán, México. 1 Catedrática. 2 Alumna(o).
Autor de contacto: lenypinzón@gmail.com
Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
Las mujeres, ante las necesidades económicas personales y familiares, desarrollan negocios que les permitan compaginar sus
diferentes roles sin desatender ninguno de ellos; sin embargo, el principal problema para que estos micronegocios alcancen
algún grado de madurez o bien, simplemente sobrevivan es la falta de conocimientos que sus dueñas tienen sobre el
funcionamiento de éstos. El estudio presenta un diagnóstico del estado de los negocios en las comisarías de Mérida
seleccionadas (Caucel, Cholul y Komchén) y un autodiagnóstico de funcionamiento de las PyMes de mujeres que accedieron
a trabajar en la mejora de sus negocios a través de la aplicación de ciertas herramientas que les permitirán ser más eficientes
en la toma de decisiones. Se observa a lo largo de la aplicación de las herramientas, la dificultad de las mujeres por asumir un
compromiso ante una tarea. También se concluye que el acompañamiento realizado por estudiantes de los últimos semestres
denotando el servicio y la comprensión de la tarea a realizar en cercanía y no en superioridad con las mujeres, fortalece el
deseo de mejora en su negocio, aceptando y agradeciendo la asesoría continua.
Palabras clave: MiPyMes, diagnóstico, mujeres emprendedoras, comisarías
ABSTRACT
Because of personal and family economic needs, women develop businesses that allow them to combine their different roles
without disregard to any of them; however, the main problem those small businesses (microbusiness) have to reach any grade
of maturity or simply to survive, is the lack of knowledge their owners have about the functioning of these. This study presents
a diagnosis of small businesses selected from the small villages of Mérida (Caucel, Cholul y Komchén) and an auto diagnosis
of the functioning of women´s PyMes that agreed to work in the improvement of their businesses through the application of
certain tools that would allow them to be more efficient in the process of decision taking. It can be observed through the
application of these tools, the difficulty of women to assume a compromise before a task. It also concludes that the
accompaniment performed by students of the last semesters, noting the service and comprehension of the task to perform in
close company and not in superiority with women, strengthens the desire for improvement of their businesses, accepting and
being grateful for the continuous advisory.
Key words: MiPyMes, diagnosis, enterprising women, towns
INTRODUCCIÓN
Ante la falta de oportunidades laborales fuera de las zonas
urbanas y más aún, acordes a las necesidades de las mujeres,
éstas se han visto en la necesidad de emprender, a pesar de lo
que la literatura señala, sin ningún conocimiento y
acompañamiento empresarial. Generalmente inician una
actividad productiva que les permita satisfacer sus
necesidades económicas, y que, de acuerdo con su propia
perspectiva, favorecerá a su familia y a la comunidad donde
habitan.
La literatura señala que el no contar con las herramientas y
conocimientos básicos para fortalecer el negocio lo llevan
inminentemente al fracaso. A este respecto Aragón y Rubio
(2005) señalan que entre los factores asociados al éxito se
encuentran la competitividad y el manejo de recursos
estratégicos. La competitividad involucra a los factores:
externos (variables sociales, económicas, políticas y legales)
e internos (recursos físicos, técnicos, financieros y a las
habilidades y conocimientos tecnológicos, organizativos,
directivos, entre otros). Los recursos estratégicos son activos
intangibles (gestión financiera, recursos tecnológicos,
innovación, calidad, dirección y gestión de los recursos
humanos, flexibilidad de la estructura organizativa, sistemas
de información, alianzas y acuerdos de cooperación).
Poco se sabe de si las mujeres han conceptualizado, desde su
propia visión o entendimiento sobre los negocios, los factores
señalados como parte de la operación de sus negocios, o
cuáles son los elementos que consideran favorecen al éxito,
de ahí la importancia de internalizarse a la concepción que
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

POTENCIALIZAR EL DESARROLLO DE LAS PYMES EN LAS COMISARÍAS DEL MUNICIPIO DE MÉRIDA A TRAVÉS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
ellas tienen sobre el negocio y más aún sobre el éxito. (De
Felipe y Zekri, 2005)
Así mismo, INMUJERES señala que un gran obstáculo en el
éxito de las empresas establecidas por mujeres es la forma en
que las relaciones familiares determinan su creación y su
desarrollo, ya que, desde la aportación de los recursos
iniciales, la toma de decisiones (giro, producto, personal, etc)
“afectan en todo sentido el desarrollo de la empresa”
(INMUJERES, 2003:13).
MATERIAL Y MÉTODOS
De ahí que se desprenden los objetivos de la presente
investigación:
1. Diagnosticar los factores del entorno interno y externo de
las PyMes en estudio.
2. Identificar el grado de competitividad y recursos
estratégicos que poseen las PyMes seleccionadas.
3. Desarrollar e implementar un plan de trabajo basado en
las estrategias de desarrollo.
4. Analizar los cambios en la competitividad y los recursos
estratégicos una vez implementadas las estrategias.
Previo al trabajo con las mujeres de negocios, se hizo un
levantamiento inicial a 179 micronegocios sin distinción de
género, a tres Comisarías del Municipio de Mérida, que
albergan al 55% de los negocios. Después de ese primer
diagnóstico se seleccionaron los negocios cuyos propietarios
eran mujeres, de los cuales se obtuvieron 41 negocios que
cubrían los criterios de selección (Hernández y Pinzón,
2013). La distribución en las comisarías se muestra en la
Tabla 1.
Tabla 1. Encuestas por Comisaría
Comisaría Encuestas aplicadas Negocios solo de mujeres
Caucel 59 16
Cholul 52 8
Komchén 68 17
Total 179 41
Fuente: Elaboración propia
Los resultados obtenidos permitieron a los investigadores
enfocar nuevamente la investigación en aspectos más
concretos y que fueron indicados como importantes desde la
perspectiva de las empresarias. Se recuerda que las variables
de estudio estaban enfocadas en Competitividad y Recursos
Estratégicos.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
De los resultados de Competitividad, se presentan los
principales datos obtenidos en cada uno de los aspectos
estudiados: Gestión financiera, Recursos Tecnológicos,
Innovación, y Calidad.
Gestión financiera. Esta variable tiene relación con el
conocimiento del negocio y las dificultades para
sobrellevarlo. Se presentan los datos más relevantes:
• El 63.4% (26) no conocen cuál es el estado financiero de
su negocio.
• El 70.7% (29) reconoce tener dificultades para mantener
su negocio, y esto se lo atribuye el 87.8% (36) a tener una
alta competencia.
• El 70.7% (29) no sabe ni tienen ideas para hacer crecer el
negocio.
• En cuanto al registro de ventas, inventarios y gastos, el
26.8% (11) no guardan ninguno, el 58.5% (24) lo hacen
en una libreta y solo un 11.0% (5) lo hacen con un equipo
de cómputo.
• El precio de los productos los fija la dueña basada en un
porcentaje de utilidad.
• No utilizan préstamos que puede otorgar el gobierno o
cualquier otra fuente.
• Utilizan como mecanismo, los plazos que les otorgan los
proveedores para el pago de productos.
Recursos Tecnológicos. Al igual que en la sección anterior
se presentan los principales resultados relacionados con el
manejo de la tecnología en el negocio.
• El 56.1% (23) utilizan algún dispositivo tecnológico. Este
dispositivo en un 78.0% (32) es un celular.
• Las dueñas señalan que utilizar equipo de cómputo es
costoso y además no saben utilizarlo (61.0%, 25).
• Tres mujeres señalan que utilizan las Redes Sociales e
indican tener una página web del negocio, aunque no se
encontró ninguna.
Innovación. Se contemplan entre estas aquellas ideas u
oportunidades de mejora del negocio. El eje principal de esta
sección son las acciones que tomarían en algunos casos.
Entonces se presentan las respuestas con base en: “Qué haría
si…”
• …se redujera el número de clientes, ellas aumentarían
sus productos (29.3%, 12)
• …aumentara la competencia, ellas bajarían el precio de
sus productos (12.2%, 5).
• … la situación económica del país hiciera que subieran
los precios de todos los productos, ellas comprarían
anticipadamente y de más (14.6%, 6)
• … hubiese menores ganancias, ellas guardarían su
dinero, reduciendo sus gastos (9.7%, 4)
• La respuesta más frecuente hacia la innovación fue la
introducción de nuevos productos al negocio (22.0%, 9)
Calidad. En este espacio se analizan las consideraciones que
la dueña hace a las quejas y sugerencias de sus clientes sobre
el negocio y sus productos.
• En un 53.6% (22) señalaron las dueñas que no reciben
quejas mientras que un 46.4% (19) señala recibirlas al
menos 1 vez por mes.
• En un 45.0% las agradece y hace algo por mejorar.
• En cuanto a las sugerencias que también se reciben, las
dueñas señalan que se les presta atención y se hace algo
8 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

PINZÓN-LIZARRAGA, L.M., LÓPEZ BASULTO, D.M., VILLANUEVA-MATÍN, E.A., VÁZQUEZ-MENA, J. Y SÁNCHEZ-BACAB, N.S.
con ellas en un 69.0%
De los resultados de Recursos Estratégicos se presentan los
principales datos obtenidos en cada uno de los aspectos
estudiados: Dirección y capital humano y Flexibilidad en la
estructura organizacional.
Dirección y Capital Humano. Este apartado analiza
contratación, inducción, salario, toma de decisiones,
evaluación del desempeño, No todos los negocios cuentan
con personal asalariado. En muchos casos se cuenta con
“ayuda” familiar.
• El 61.0% (25) mencionan que no tienen empleados.
• El mecanismo más utilizado para contratar a alguien es a
través de la recomendación (19.5%, 8)
• No se hace ningún tipo de entrevista, examen u otro
medio para evaluar al futuro empleado.
• No existe una inducción en sí misma, sino que de manera
oral (94.1%) se le explican sus tareas y funciones, así
como las condiciones laborales (93.3%) (horario, sueldo,
permisos, etc).
• El salario lo estable el dueño.
• Aunque no existe una evaluación, si se hace una
observación del cumplimiento de las tareas del empleado,
lo que en un 71.4% determina su estancia en el negocio.
• No se permite que el empleado tome decisiones (70.0%)
esto debido a su falta de experiencia.
Flexibilidad de la estructura organizacional. Se busca
conocer el tipo de relación obrero-patronal y la carga de
trabajo, sin embargo, de esto se pudo obtener muy poco.
• En un 58.6% no existen sanciones a los empleados por
faltas. Sin embargo, un 20.7% que señalo que sí, les
descuenta el día de salario.
• Las dueñas consideran que los empleados no faltan, por
lo que generalmente no necesitan “suplentes”.
• En el 72.2% de los negocios no existe una visión de
futuro, ni se tiene una idea concreta de hacia dónde o
hasta dónde se quiere llevar al negocio. Sin embargo
22.2% dijeron que si, pero no supieron explicar sus planes
futuros.
Se bosquejó un plan general para el apoyo de las
microempresas, ya que los problemas encontrados son
similares y se resuelven de un modo que puede ser aplicado
a todas las empresas. Una vez concretado, el programa fue
presentado a las empresas para que decidieran si aceptaban
trabajar con la metodología de visitas y seguimiento, así
como resolución de algunas tareas sobre los problemas
encontrados.
Las estrategias propuestas están encaminadas a la mejora de
tres áreas detectadas como necesarias y prioritarias: (1)
gestión financiera, (2) administración, y (3) mercado
(Sánchez, 2003). Para ello el trabajo se dividió en 3 fases:
• Inicial, que consistió en la localización, invitación y
compromiso de los negocios que participaron en el
estudio.
• Desarrollo, que contempla el diagnóstico, el plan de
trabajo, la creación de apoyos (formatos) y seguimiento.
• Evaluación, que consistió en valorar los logros del plan
de trabajo.
Fase inicial
Se visitaron los negocios en las comisarías hasta encontrar
algún negocio donde la mujer empresaria quisiese participar.
Se comenzó con lograr un acuerdo, aunque sea de forma
verbal, preferentemente con un acuerdo de colaboración
firmado entre las partes donde se explique a detalle las
actividades y los tiempos que implica el plan de trabajo. Sin
embargo, se planea como tarea inicial realizar una entrevista
a profundidad que permita determinar el tiempo y el orden en
que deben ser presentados los temas. Las primeras acciones
fueron:
1. Realizar una entrevista a profundidad con cada negocio
participante a fin de conocer mejor la empresa y su
historia. Entre las cosas a profundizar están: ¿tiempo en
el negocio?, ¿cómo inició el negocio?, ¿quién le prestó el
dinero?, ¿qué trabajos desempeño antes de este?, ¿cuánto
tiempo se desempeñó en cada trabajo?, ¿cuál es su
principal atractivo?, ¿cómo considera sus precios?
¿conoce el precio de los mismos productos en las tiendas
cercanas?, ¿tiene planes de crecer?
2. Analizar junto con la dueña el método de trabajo
propuesto, evidenciando los logros que ella ha alcanzado
y haciendo evidente los puntos de mejora que puede
trabajar en este periodo.
3. Presentación del Programa.
Tema 1. Necesidad de estado financiero. Usos. Saber
cuánto se tiene y en qué se gasta.
Tema 2. Ventajas y desventajas del registro de ventas,
pago a proveedores, y “sueldo personal”.
Tema 3. Inventario. Productos frecuentes. Tiempos de
reorden. Precios.
Tema 4. Análisis de la competencia. Identificarla.
Acciones.
Tema 5. Actividades del personal de apoyo. Lista de
funciones y tareas.
Tema 6. El futuro del negocio. Planeación estratégica
para MiPyme. Metas a corto y mediano plazo.
Se visitaron los negocios en las comisarías hasta encontrar
algún negocio donde la mujer empresaria quisiese participar
sin reparo, es decir, sin condiciones. Aceptaron trabajar en
este estudio, seis micronegocios, a saber:
De Caucel:
Tendejón Estrellita del Sur, ubicado en la calle 20 No. 11
x 23 y 25, cuya propietaria es la señora Martha Canul. El
negocio lleva operando 18 años. La fuente de financiamiento
inicial fue con vales de despensa de un trabajo anterior del
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 9

POTENCIALIZAR EL DESARROLLO DE LAS PYMES EN LAS COMISARÍAS DEL MUNICIPIO DE MÉRIDA A TRAVÉS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
esposo con lo que compraban productos de la despensa
básica y la revendían, además de un apoyo del gobierno. Los
grandes logros que la Sra. Canul declara, es que a través del
negocio han logrado hacer mejoras a la infraestructura, así
como, darles una profesión a sus hijas.
Chicharronería Las Dos Chinitas, ubicado en la calle 21 x
16 y 18, la señora Sandra Euán es la propietaria de dicho
negocio que comenzó sus operaciones hace 9 años y su
capital inicial lo obtuvo con el ahorro de trabajos anteriores.
Ella señala que gracias al negocio ha hecho mejoras en la
infraestructura tanto en la Chicharronería como a su casa,
ha logrado saldar deudas y ayudar en la compra de útiles
escolares.
De Cholul:
Refresquería María Jesús, ubicada en la calle 21 frente al
parque. Esta MiPyme nació a expensas de otra que cuenta
con 40 años de existencia, pero como tal, refresquería,
apenas 2 años. Este negocio apertura con dinero propio sin
ningún tipo de apoyo por parte del gobierno. La dueña no
señala que esta empresa tenga para ella algún logro que
quiera destacar, quizá por ser tan joven.
De Komchén:
Pollería Fátima, ubicada en la calle 31 No. 93D x 26 y 28.
El negocio está en operaciones desde hace 20 años e inició
gracias a un programa en donde los proveedores le daban
el producto a consignación y ella pagaba lo que vendía,
logrando hacerse de un capital. Ella señala que, gracias a
este negocio ha hecho mejoras en la infraestructura de su
casa.
Tortillería Ibrahim en Komchén, ubicado en la calle 20 No.
99-A x 27 y 29, en operación desde hace 20 años. Inició su
capital con sus ahorros y un apoyo del gobierno. Esta
microempresa le ha ayudado en las mejorar su hogar, así
como en la educación de sus hijos.
Tienda de abarrotes Ibrahim, ubicado en calle 20 No.99-A
x 27 y 29. Este negocio tiene 11 años de haber iniciado y
su capital inicial fue por una herencia que le dejó su padre.
Señala que gracias a esta tienda ha podido darles una mejor
educación a sus hijos.
Fase de Desarrollo.
Se presenta a manera de ejemplo la comisaría de Caucel, ya
que es considerada como una de las comisarías con mayor
actividad comercial y una de las más cercanas al municipio
de Mérida, lo cual influye mucho en el ritmo de vida que hoy
por hoy tiene la comisaría.
Caucel cuenta con una población femenina más alta que la
masculina, según datos del INEGI la población se compone
de 6,988 habitantes de los cuales 3,505 son mujeres y 3,483
son hombres. Actualmente las personas ya no buscan una
fuente de ingreso que tenga que venir directamente de un
patrón, muchos de ellos comercializan diversos productos,
desde alimentos básicos, ropa hasta comida ya elaborada.
Son las mujeres quienes se encuentran en su mayoría al frente
de un negocio y que buscan cubrir los gastos diarios de la
familia ya que, en palabras de señoras entrevistadas, ya no es
suficiente con lo que el esposo aporta en el hogar pues las
necesidades son cada vez mayores. A lo anterior se le suma
que las personas de Caucel tienen por cultura apoyar a demás
familiares, amigos y vecinos en cuanto a gastos ajenos,
repercutiendo en un futuro en las operaciones pertenecientes
al negocio que ya se ha establecido o se pretende establecer.
(Ajal, 2001; Cauich, s/f) y Diario de Yucatán, 2013))
Los negocios que se encuentran en estos sectores de la
población tienden a presentar problemas relacionados con el
registro de sus ventas, gastos, así como un control de sus
compras y pago a proveedores. Sin embargo, cada uno de
ellos lo presenta en grados diferentes, además de contar con
dificultades propias que a cada negocio pertenecen
dependiendo del giro al cual se dediquen.
El negocio seleccionado es el Tendejón Estrellita del Sur.
El negocio se dedica a la comercialización de diferentes
productos como galletas, golosinas, frituras, bebidas
gaseosas, entre otros productos de primera necesidad.
Al llegar al establecimiento la dueña de este fue la encargada
de recibir a los participantes de esta investigación ya que sus
familiares no se encontraban con ella, por lo que además de
atender la tienda se encargaba del cuidado de los nietos.
La señora Martha Canul, una persona de 58 años y de aspecto
humilde y muy amable, se mostró muy accesible al
presentarle y comunicarle el propósito de la visita por lo cual
consintió la entrevista.
Es importante mencionar que a la dueña del negocio se le
informó nuevamente el motivo de la visita y el propósito de
la investigación para que de esta manera si surgía alguna
duda antes de empezar la entrevista se le resolviese de
inmediato. Y de esta manera continuar con la actividad
planeada para aquel día.
La entrevista duró aproximadamente una hora con treinta
minutos, debido a que se presentaban factores (atención de la
tienda y cuidado de los nietos) no contemplados que
imposibilitaban poder continuar la actividad con la fluidez y
rapidez necesaria. La entrevista en sí no presentó dificultad
alguna y transcurrió de manera normal sin que la señora
tuviese dudas respecto a lo que se le preguntaba. Otro punto
importante que mencionar es que durante todo el tiempo que
se realizó el diagnóstico de la empresa, la señora Martha
Canul se mostraba interesada en todo lo que se le preguntaba
y respondía sin problema alguno a todos los
cuestionamientos que se le realizaban.
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Mientras se realiza el diagnóstico se hacen anotaciones de
algunos aspectos encontrados que deben ser considerados en
el plan de trabajo:
• el negocio se encuentra en condiciones poco higiénicas,
• se encuentran productos en el suelo,
• existen en los anaqueles productos caducados,
• hay productos que aparentemente no tienen movimiento
porque se ven viejos en el mostrador,
• al estar cuidando a los nietos, la atención a los clientes
que llegaron fue deficiente,
• no existe una cordial relación con los proveedores,
• no se lleva un registro de primeras entradas-primeras
salidas, y
• son pocos los productos que están marcados con el precio
de venta.
Por su parte, del diagnóstico se obtiene como principales
problemáticas a atender:
Registro de ventas. Rara vez se lleva un registro de las ventas
que se realizan, no se hace siempre debido a que la señora no
es quien atiende la tienda todos los días. Este registro
tampoco se lleva a cabo con frecuencia porque consideran
muy tedioso estar anotando todo lo vendido. Tampoco se
lleva un control de las cosas que se toman del negocio para
uso personal de la familia.
Inventario. No cuenta con una lista de los productos que se
manejan. Para hacer un pedido sobre cierto producto se basan
en el juicio personal para realizar la siguiente compra y de
con cuánto dinero se cuenta para pagarlo. El producto que
llega nuevo queda arrinconado hasta que se pueda acomodar
en el anaquel o se haya terminado totalmente el anterior,
Ingresos. El dinero de las ventas se guarda en un recipiente
de plástico transparente, mismo de donde se toma el dinero
que se necesite para uso o gasto personal. Se tiene una cartera
asignada para guardar el ingreso por ventas, pero en raras
ocasiones se utiliza. Incluso cuando los clientes pagan con
billetes se guardan debajo del mantel de la mesa. Esto mismo
no permite clasificar los ingresos y se utiliza según aparezcan
los proveedores o las necesidades de compra.
Se supone que de las utilidades del negocio se ahorra para la
compra de nuevos productos, pero también se pagan los
gastos de la casa. También se supo que la Sra. Canul tiene
un segundo negocio, y el dinero del primero se mezcla con el
dinero del segundo, haciendo más difícil la clasificación de
los ingresos, el porcentaje dedicado a la adquisición de
nuevos productos, e incluso a determinar cuáles son las
utilidades de cada negocio.
Como parte final de la visita realizada, se le encargó a la
señora llevar un registro semanal de las ventas y pagos
hechos durante la semana, lo cual hizo de manera inmediata
al tomar una libreta con la cual contaba y anotar las ventas
que ese día realizó. Esto con el fin de que pueda tener un
control sobre su negocio y pueda conocer la importancia de
realizar registros tanto de ventas como de pagos a proveedor.
Concluido el diagnóstico y con las observaciones realizadas
se logra información que permite visualizar las posibles
acciones a seguir, para lo que se desarrolla un plan de trabajo
que se presenta en la siguiente visita. La instrumentación de
ciertas estrategias y la continuidad de ciertas prácticas
facilitarían la administración y el control del negocio, entre
ellas:
1. Registro de ventas diarias.
2. Lista de inventario.
3. Distribución de los ingresos.
4. Creación de lista de “adquisiciones” de la familia.
5. Aplicación de algunos principios de las 5 “s”,
especialmente orden y limpieza.
Con este panorama se comenzó a dar seguimiento al negocio
y a las tareas encomendadas.
En esta visita se comprueba si las breves explicaciones dadas
a la Sra. Martha fueron suficientes, del mismo modo se miden
los avances, la creatividad, y el nivel de conocimiento sobre
la tarea encomendada, en este caso, el registro de ventas. Fue
interesante observar lo logrado, pero de cualquier modo fue
muy básico, ya que solo logró anotar la fecha, el producto
que se vendió y el precio al cual se vendió, omitiendo la
cantidad en unidades del producto vendido.
La señora Martha comenta que en la semana notó que
algunos productos tienen más movimiento que otros y que el
hecho de registrar todos los días las ventas que realiza le
permiten tener un control sobre el dinero que diariamente va
entrando a su negocio; además de saber con cuánto cuenta
para poder realizar algún tipo de compra a algún proveedor.
Cabe recalcar que este mismo día se explicó el tema de gastos
y se le dio a conocer la importancia que tiene el conocer todos
los costos que implican tener un negocio, así como su debido
registro. Como actividad a realizar durante la siguiente
semana, se le pidió que en una libreta a parte registre todos
los gastos relacionados con el negocio, como, por ejemplo:
pago del recibo de luz, pago a los proveedores y, por último,
pero no menos importante, que se registre si se llega a tomar
dinero que provengan de las ventas para uso personal, o bien,
que se haya tomado algún producto sin que se haya pagado.
Esto con el fin de que pueda conocer cuánto es lo que está
tomando de su negocio y que no se ha percatado de ello.
En la tercera semana de trabajo de campo el tema a tratar era
el registro que se tienen de los gastos relacionados con el
negocio, especialmente aquellos costos ocultos. En ese
momento la dueña no se encontraba en posibilidades de
atendernos por lo que nos pidió regresar en una hora.
La señora Martha comenta que ha continuado con el registro
de las ventas, pero en cuanto al registro de gastos se le
complicó llevar a cabo dicha actividad pero que encontró una
solución a tal inconveniente. La señora Martha comenta que,
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 11

POTENCIALIZAR EL DESARROLLO DE LAS PYMES EN LAS COMISARÍAS DEL MUNICIPIO DE MÉRIDA A TRAVÉS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
para poder controlar sus gastos, especialmente lo referente a
pago de proveedores, estableció junto con su esposo Antonio
un método para saber cuánto es lo que se le debe pagar y
comprar a cada proveedor de acuerdo con el movimiento de
sus productos a la semana. Esta acción fue resultado de sus
anotaciones ya que se percató que en una semana se le debían
más de $1,000 a un proveedor de refrescos a pesar de que el
producto no tiene un excelente movimiento en el negocio.
Ellos cayeron en la cuenta de que el proveedor les estaba
dejando más producto que el que realmente necesitaban, pues
el producto no generaba esas ganancias. Lo mismo estaba
ocurriendo con los otros proveedores, en donde se debía más
en crédito de lo que se generaba en ventas.
El método que estableció fue el asignar un recipiente para
cada proveedor de acuerdo a las ventas registradas
diariamente. Al finalizar el día se coteja cuánto se vendió de
cada proveedor y se separa el dinero de las ventas diarias.
Otro logro alcanzado fue el apuntar los productos que de la
tienda se toman para consumo personal o incluso, que son
regalados, prestados o donados a sus familiares sin cobrar.
Esto la hizo consciente del dinero que pierde debido a estos
“regalos” por lo que ha empezado a limitar este
comportamiento.
En cuanto a gastos sobre luz, se menciona que no le ha
llegado el recibo correspondiente a tal concepto, pero dado
que tienen el negocio, manejan dos recibos, uno es para
consumo comercial y otro por consumo del hogar.
Posterior a ello se les informó que, en los días próximos a
realizar la visita, ellos debían continuar con el registro tanto
de ventas como de gastos pero que el siguiente tema a tratar
sería el relacionado a inventarios; por lo cual era importante
que la tienda estuviese ordenada, de tal manera que los
productos pudiesen contarse de manera rápida y así elaborar
el inventario de manera más ágil.
Asimismo, se consiguió que la señora Martha proporcione
precios de cada uno de los productos que vende, así como la
lista de cada uno de los artículos que comercializa con el
propósito de elaborar el documento perteneciente a
inventarios y a lista de precios.
Es importante mencionar que, en esta visita, se contó con la
presencia del señor Antonio, esposo de la señora Martha,
pues de igual manera se le informó de la importancia que
tiene el poder registrar y llevar un control tanto de ventas
como de gastos, que se han ido realizando. El señor se
mostraba interesado en conocer más sobre todo el proceso de
registro y se comprometió a realizar también el registro de
las ventas, en caso de que él sea quien esté apoyando al
momento de atender el negocio.
En la cuarta semana de trabajo el punto a tratar fue el de
inventarios. Esta visita ocurrió de manera rápida ya que tanto
la señora Martha como su esposo, el señor Antonio
cumplieron con lo solicitado la visita anterior.
Establecieron un orden en la tienda, ya todo luce más
ordenado, cada producto tiene un lugar determinado en
donde se pueden apreciar de mejor manera y de este modo
tener más control sobre los productos. La señora Martha
comenta que ya observa más espacio en sus anaqueles y en
su tienda, de igual manera menciona que ha encontrado
producto en lugares inapropiados como el suelo, detrás de
alguna mesa o incluso en los rincones donde se acomodan los
anaqueles. Dado lo anterior, se procedió a realizar el
inventario correspondiente, esto con apoyo de la dueña del
negocio ya que era ella quien iba contando con los productos
de cada variedad para determinar la existencia. Se hace la
explicación de que se pueden comparar las ventas con el
próximo inventario a realizar, explicándole a la señora
Martha que estos datos deben cuadrar para de esta forma
saber qué producto tuvo más movimiento y sobre el cual
habrá que hacer más compras en comparación con otros que
no tuvieron el menor movimiento. Además, con los
inventarios se debe identificar si algún producto hace falta y
ubicar lo que sucedió con dicho producto, si fue una venta,
un consumo personal, etc.
Un dato importante que mencionar es que la dueña del
negocio se ha mostrado muy participativa al momento de
dejarle actividades a realizar y que incluso ella misma
comenta que ya tienen más control sobre su negocio, evitan
regalar producto a sus familiares, además de tener más
dominio sobre el efectivo que manejan.
Como recomendación final se les informó que continúen con
el registro de ventas y gastos, así como los de consumo
personal. Se le explicó que la visita sería más cercana para
constatar los avances y el resultado de los inventarios que
estaban realizando.
Se visitó nuevamente con el fin de comparar el primer
inventario realizado con el último apoyados con el registro
de ventas. El resultado no fue halagüeño. Algunos productos
no fueron localizados, lo que se descontó de las ventas, y
también se quitaron de las utilidades los productos de uso
personal anotados no pagados. En pocos días (3) el negocio
estaba perdiendo $250.00 que contabilizado mensualmente
serían $2,500. Al hacer consciente de la situación a la
propietaria se mostró sorprendida pues coincidió en que es
mucho el dinero que se ha estado perdiendo y el cual no había
considerado.
Para mejorar la situación, se le pidió que diariamente,
después de cerrar el negocio confrontara los productos
vendidos en el día contra los que le quedaban; y que éstos
últimos le servirían como base para tener de inventario inicial
del día siguiente. Esto con el fin de controlar mejor la salida
de los productos.
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Para la siguiente visita, se habló de la importancia de contar
con una lista de precios. Es importante mencionar que a la
señora anteriormente se le había presentado el formato para
que registre todos sus productos y a cada uno de ellos se les
asigne el precio de venta, esto con la finalidad de quien se
encuentre atendiendo al cliente, cuente con la lista de
productos que permitirán el cobro adecuado de los mismos.
Cuando se realizó la visita se presentó la variante que la
señora Martha no tenía registrado todos sus productos para
conocer el precio de cada uno de ellos, y los que sí se
encontraban anotados no eran respetados por quienes
realizaban el cobro de cierto artículo, esta situación se siguió
presentando por días posteriores. Dado lo anterior se optó por
sugerirle a la dueña del negocio que colocara al frente de cada
producto, con algún tipo de papel adherible, el precio de
venta para que de esta manera quien realizaba la venta, tenga
conocimiento del precio de venta real y no un supuesto. Esta
medida funcionó mejor de lo esperado pues se reportó por
parte de doña Martha que algunos productos eran vendidos a
un precio menor del que se tenía asignado. Doña Martha
externa que, respecto al tema de inventarios, se le ha
complicado pues no encontraba la manera de cómo plasmar
toda la diversidad de productos que tiene y hacer un listado
de ellos. Ante dicha problemática se le explicó nuevamente
que para tener un mejor control de todos sus productos es
necesario que al empezar el día realice un inventario de todos
los productos con los que cuenta, para que en el transcurso
del día y con el registro de ventas, el inventario final de la
noche debería ser igual al inventario inicial menos las ventas
realizadas diariamente, y que dicho inventario final sería la
base para el inventario inicial del día siguiente.
Al finalizar la sesión del día, se le proporcionó a la señora
Martha dos formatos, uno para registrar sus entradas y otro
para sus salidas de mercancía. Se hizo la explicación
correspondiente del tema y el modo de utilizar dichos
formatos para que en el transcurso de la semana se
implementara y obtener resultados la siguiente visita. La
dueña del negocio comenta que realizar todas estas
actividades pequeñas pero importantes, le permiten tener más
conocimiento de su propio negocio ya que incluso tiene más
orden y control sobre los procesos que a diario se realizan.
Se llevó a cabo la sexta visita al negocio de la señora Martha,
con el fin de evaluar cuáles eran los avances que se han
obtenido respecto al tema de entradas y salidas dado a
conocer en sesiones anteriores. Ante la pregunta a la dueña
del negocio, ésta respondió que no le había quedado claro por
lo que no se realizó ningún apunte, pero se guardaron las
facturas que los proveedores dejaban para poder realizar los
asientos respectivos. Al explicar de nueva cuenta la manera
en la cual se anotarían las entradas, la señora se dio cuenta
que en una factura de Pepsi le estaban regalando 5 paquetes
de dicha bebida por concepto de regalías pero que el importe
a pagar sería como si dicho obsequio no hubiese sido válido,
pues el encargado de surtir dicho producto le estaba haciendo
cobro de la factura completa.
Las ventas siguen siendo anotadas y están cuadrando con los
inventarios que ahora la señora Martha realiza, así como con
la cantidad en efectivo que se tiene de las ventas de productos
de cada proveedor. En el apartado de gastos, la señora Martha
sigue teniendo un poco de dificultades, por lo que se optó por
llegar un registro de gastos diarios que al mes le ayudaría a
cubrir el total de los gastos que se tengan por concepto de
pago de luz, pagos legales y pago de crédito a proveedores.
Aclarados los puntos importantes, se informó a la señora
Martha lo indispensable que es tener el negocio en
funcionamiento y las actividades que cada quien debe
realizar para que éste continúe su marcha de manera
adecuada. El siguiente tema que tratar será relacionado a la
descripción de actividades a llevar a cabo dependiendo del
tipo de puesto que se ocupe. Por ello se le pidió a la señora
que enliste todas las actividades básicas que en el negocio se
hacen como atención al cliente, cobrar, compra de artículos,
pago a proveedores, etc. Una vez obtenido lo anterior se
asistirá a la señora para que identifique las actividades que
ella como dueña del negocio debe realizar y cuáles puede
hacer un empleado.
Fase Evaluación de logros y dificultades.
• La tienda ha registrado avances en cuánto a la anotación
de su registro de ventas y compras, éste último
desglosado por costo unitario de cada producto.
• La dueña del negocio antes no verificaba que la compra
hecha coincidiera con la factura que le había sido
entregada por quien se encargaba de surtirle producto.
• Todos los días al cierre de la tienda se hace un corte de
todo lo vendido y se verifica que cuadre con el dinero
existente en la caja. Posterior a ello se saca un segundo
corte por proveedor en donde, en cada recipiente
asignado, se deposita la cantidad vendida en el día por
proveedor para controlar más los pedidos que se hacen y
cubrir las deudas ya existentes.
• El orden y limpieza de la tienda mejoraron, cada producto
tiene un lugar asignado y existe más espacio para tener
movilidad al no encontrarse producto en el suelo o detrás
de los estantes.
• Todos los productos ya cuentan con una etiqueta que
señala el precio de venta.
• Se ha reducido la cantidad de productos y dinero que se
usan para consumo personal.
• La dueña del negocio ha comentado que la información
que se la ha proporcionado le ha servido para entender el
comportamiento de su negocio.
• Se ha solicitado al proveedor de Pepsi el cambio de una
nevera de bebidas ya que consumía mucha luz eléctrica,
lo que aumentaba sus gastos.
Entre las principales dificultades se presenta que los temas
no fueron expuestos en su totalidad ya que se encontraron
obstáculos que impedían su consecución. Uno de ellos fue
que conforme la investigación avanzaba, se descubrían áreas
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POTENCIALIZAR EL DESARROLLO DE LAS PYMES EN LAS COMISARÍAS DEL MUNICIPIO DE MÉRIDA A TRAVÉS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
de oportunidad en las que era mejor enfocarse debido a la
gravedad de la situación, además que las problemáticas que
presentaba cada empresa eran completamente diferentes a lo
que se tenía contemplado en un principio.
Se está trabajando en la reestructuración y modificación de
los temas en los cuales es importante profundizar para que
las dueñas de los negocios puedan atender los problemas que
afectan directamente a su microempresa.
A pesar de que los negocios son propios de las señoras con
las cuales se está trabajando, existe la idea que el “señor de
la casa” debe estar presente para saber los temas que se están
tratando, o bien, realizar un tipo de aprobación por parte de
él para que la dueña pueda aceptar o rechazar lo propuesto.
A pesar de estar trabajando más de dos meses con las señoras,
aún es difícil que por parte de ellas exista confianza total
hacia quien les proporciona ayuda para mejorar su negocio,
pues en ocasiones no quieren dar datos concretos o informar
del todo lo que ha estado ocurriendo en la microempresa.
La falta de compromiso por parte de las dueñas del negocio
es evidente en ocasiones al no continuar realizando de
manera constante las actividades o tareas diarias que son
importantes como el registro de ventas, compras, gastos, etc.
Es necesario mantener cierta presión sobre ellas para que
continúen con lo que se les ha asignado.
A veces la participación de las dueñas de negocios es poca o
ninguna, pues al explicar los temas se les sugiere que, si en
algún momento un concepto o información no queda claro,
pueden preguntar para resolver dudas, continuar explicando
y de esta manera realizar el ejercicio del día de manera
correcta. Se presenta la situación que la semana siguiente,
revisión del trabajo, no se realizó la encomienda pues una
semana antes no se había comprendido del todo lo ya
explicado.
Se intentó hacer una lista de precios para que cuando alguien
más atienda el negocio conozca el precio de venta real del
producto, pero esta actividad no se terminó por lo que se optó
por etiquetar todos los productos con el precio de venta.
Reflexión y aprendizajes. Durante todas las semanas se
anotaron los comentarios favorables y desfavorables a la
tarea, pero de manera directa se preguntó sobre cuáles
percibían ellas que eran los logros y aprendizajes. A
continuación, se presentan algunos comentarios de las
dueñas:
• Se ha logrado establecer un orden en la tienda donde ya
los productos tienen un lugar determinado.
• Habiendo espacio disponible en la tienda una dueña
comenta: “ya veo qué hay en mis anaqueles y mi tienda
se ve más grande”, pues la mercancía se acomoda pronto,
y ya se tiene la disposición de hacer el inventario.
• Otra dueña al contar y descontar del inventario menciona
“ahora ya sé qué vendo”.
• También hubo comentarios muy certeros respecto a la
resistencia que mostraron al principio diciendo “yo no
sabía por qué querían que escribiera todo eso, no me
parecía que iba a servir de nada, ya veo que sí”.
• Todavía el control y la clasificación del dinero causan
problemas. Al respecto señalan: “no sé si eso del dinero
lo voy a poder hacer bien algún día”. Reconocen que es
el hábito más difícil de adquirir.
• Respecto de las cosas que tomaban de la tienda para uso
familiar señalaron que “no sabía que tomaba tanto dinero
de la tienda”.
Algunas conductas que han dejado de hacer son: (1) regalar
producto a sus familiares, y (2) tener más control sobre el
efectivo que manejan.
Un dato importante para mencionar es que en general las
dueñas de los diferentes negocios se mostraron muy
participativas, lo que lleva a pensar que las mujeres solo
necesitan una oportunidad. Y, por otro lado, no es fácil crear
buenas prácticas en los negocios, porque si con una
supervisión constante hubo ocasiones donde las tareas no
eran realizadas o mal realizadas, no se sabe lo que sucederá
sin ella.
A pesar de que los negocios son propios de las señoras con
las cuales se está trabajando, existe la idea que el “señor de
la casa” debe estar presente para saber los temas que se están
tratando, o bien, realizar un tipo de aprobación por parte de
él para que la dueña pueda aceptar o rechazar lo propuesto.
Como recomendación final se les pidió que continúen con las
tres acciones señaladas desde el principio: inventario,
registro de ventas y pagos a proveedores. Y se les mencionó
poder continuar con una supervisión más esporádica, con el
fin de comprobar si alguna de las acciones promovidas se
convirtió en una buena práctica del negocio.
CONCLUSIONES
Los proyectos de este tipo requieren un diagnóstico profundo
para conocer las áreas de oportunidad de cada negocio y de
esta manera establecer un plan de trabajo especializado para
cada uno de ellos. Un factor relevante por considerar es el
tiempo que se dedicará a cada negocio para ahondar en los
temas que le competen y mejorar sus operaciones diarias. Es
importante igual que se genere un vínculo de confianza y
compromiso por parte de los propietarios de cada
microempresa para que junto con la asesoría brindada se
pueda ir avanzando y obtener resultados que ambas partes
puedan visualizar, que si bien los resultados que se
obtuvieron fueron buenos pudieron haber sido mejorados
para ser de utilidad a los interesados.
14 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

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Finalmente se puede mencionar que se obtuvieron mejores
resultados en las cinco empresas que tenían mayores
problemas, es decir, que hubo que empezar desde el principio
que en aquella a la que se pretendía llevarla hacia un plan de
mejora, mismo que nunca pudo concretarse.
La reflexión final junto con la voz de algunos autores
(Zapata, 2014) lleva a hacer hincapié a que es dentro del área
de recursos financieros donde se encuentra el problema más
frecuente en las pymes, porque a veces el contar con el capital
inicial no es suficiente para saber cómo administrarlo y a
hacerle frente a los períodos de falta de liquidez, lo que lleva
un siguiente e importante paso que es el desarrollo de una
correcta y minuciosa planificación financiera a corto plazo.
Generalmente el acceso a las fuentes de financiamiento con
entidades de crédito para las pymes es casi inaccesible, o
incluso como hemos estudiado, no desean adquirir ningún
préstamo.
La otra reflexión es acompañada por el pensamiento de
Gendron y Plourde (2010), puesto que ellos señalan la
importancia de la constitución de redes de apoyo entre los
empresarios locales, convirtiéndose en un activo clave de
éxito. Las comunidades rurales podrían beneficiarse de esta
estrategia si la aplicaran, porque como se sabe tienen pocos
accesos a las materias primas o a aquellos bienes que son
base de su negocio, y que el tener alianzas estratégicas entre
ellos, reduciría costos y aumentaría el nivel de beneficios. Sin
embargo, a pesar de que sería muy recomendable, las dueñas
solo ven una “intromisión” en su negocio.
Estas investigaciones definitivamente pueden hacer la
diferencia entre los negocios que son atendidos y
supervisados con un acompañamiento cercano y no
impositivo, a su vez que resulta para nuestros alumnos un
mecanismo para observar que tienen conocimientos que
pueden ayudar a mejorar a otros, y a ver el mundo
empresarial desde una perspectiva más realista.
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REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 15

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 16-21 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
PUBLICIDAD EFECTIVA PARA MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL GIRO DE LA
ILUMINACIÓN
Erosa-Córdova 2 , Alexis A.; May-Pool 2 , María del C., Ríos-turriza 2 , Daniel A. y Aguiar-Sierra 1 , Rocío
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Campus Poniente. Departamento de Ciencias Económico-Administrativas. Licenciatura
en Administración. Periférico Poniente Km 37.5, 97118 Mérida Yucatán, México. 1 Catedrático, 2 Alumno.
Autor de contacto: raguiar@prodigy.net.mx
Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
La publicidad en la actualidad es una necesidad de las empresas para mantenerse en el mercado. Esta investigación tiene como
objetivo determinar el tipo de publicidad que emplean las MiPymes del giro de la iluminación de acuerdo con su presupuesto
y sus necesidades en la ciudad de Mérida, Yucatán. Fue un estudio con enfoque cuantitativo, descriptivo, no experimental y
transversal. La población eran 25 empresas registradas en el DENUE (2017). De esta se tomó una muestra de sujetos
voluntarios, quedando integrada por 12 empresas. El instrumento empleado fue una encuesta. Entre los principales resultados
se encontró que de las 12 empresas encuestadas el 100% emplea medios electrónicos para realizar la publicidad en sus
negocios, únicamente el 33% de las empresas encuestados mencionan que es una ventaja los bajos costos en los medios
publicitarios que utiliza y 50% dice que la razón principal por la cual no emplean otros medios publicitarios, es por los altos
costos, el 42% de las empresas invierten más de $5,000 en publicidad al mes y el 58% de las empresas de este giro no manejan
un presupuesto mensual fijo para gastos en publicidad.
Palabras clave: publicidad, Mipymes, mercadotecnia, medio electrónicos, presupuesto
ABSTRACT
Advertising today is needed for companies to stay in the market. The objective of this research project is to determine the
type of advertising used by the micro, small and medium enterprises of the lighting industry according to their budget and
needs in the city of Mérida, Yucatán. It was a study with a quantitative, descriptive, non-experimental and transversal
approach. The population were 25 companies registered. A sample of 12 companies that voluntary accepted to be part of this
study. The instrument used was a questionnaire Among the main results, it was found that a 100% of these companies uses
electronic means to carry out advertising in their businesses, only 33% of the surveyed companies mentioned that the main
reason to use advertising media was that low cost, 50% said that the main reason why they do not use other advertising means
was because of the high costs, 42% of companies invested more than $ 5,000 in advertising per month and 58% of companies
do not manage a monthly budget fixed for advertising expenses
Key words: advertising, companies, marketing, electronic media, budget
INTRODUCCIÓN
La mayoría de las empresas utilizan la publicidad para
concienciar a los usuarios y posibles clientes de los
beneficios y características de sus productos. La publicidad
pondrá el producto en el conjunto de opciones para el
consumidor.
Según Kotler y Keller (2006) “la publicidad es como una
comunicación no personal y onerosa de promoción de ideas,
bienes o servicios, que lleva a cabo a un patrocinador
identificado”.
La revista Crece Negocios (2014) define los medios o canales
publicitarios como: “los medios o canales a través de los
cuales se envían los mensajes o anuncios publicitarios al
público, es decir, los medios o canales a través de los cuales
se publicitan los productos o servicios de una empresa”. De
igual manera menciona los diferentes tipos de medios
publicitarios más comunes existentes en la actualidad que
facilitan la labor de venta de las empresas como son la
televisión, radio, prensa, internet, teléfono, correo directo,
etc.
Planteamiento del problema
La publicidad es de vital importancia para incrementar las
ventas, alcanzar el cumplimiento de los objetivos y con esto
la rentabilidad de las empresas.
En el estado de Yucatán, según el Diario de Yucatán (junio
14, 2016): Las empresas deben realizar su plan de negocios
donde se tengan claramente delimitados los objetivos y
estrategias de la organización sobre la cual se basará la
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

PUBLICIDAD EFECTIVA PARA MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL GIRO DE LA ILUMINACIÓN.
estrategia de mercadotecnia y, a su vez, la estrategia
publicitaria. Aunque no todas las empresas requieren de
publicidad para su estrategia de comercialización, una de las
decisiones difíciles a la que se enfrentan los gerentes de hoy
día es definir qué presupuesto se le va a destinar a marketing
y publicidad.
Ahora bien, tomando en cuenta lo anterior surge una pregunta
¿Qué pasa con las MiPymes en relación con la publicidad y
marketing? La revista Entrepeneur (2007) dice que las micro
y pequeñas empresas “invierten menos de 1% de su
facturación en mercadotecnia y publicidad, mientras que las
grandes empresas, incluidas las trasnacionales, destinan entre
6 y 18%, reveló el director general de la agencia Cartel, Julio
Lozoya González (p.4).
En vista de lo antes mencionado se determinó la necesidad
de investigar:
¿Cuánto gastan las empresas del giro de la Iluminación en
publicidad?
¿Qué tipo de Publicidad utilizan las empresas del giro de la
iluminación y por qué?
¿En que se basan para determinar su gasto publicitario?
¿Qué resultados le está dando la publicidad que están
utilizando?
Objetivo General
Por lo tanto, el presente estudio establece como objetivo
general: Determinar el tipo de publicidad que emplean las
MiPymes del giro de la iluminación de acuerdo con su
presupuesto y sus necesidades.
De aquí que los objetivos específicos son:
• Identificar medios de publicidad más viables para las
MiPymes.
• Delimitar las ventajas y desventajas de la publicidad que
utilizan actualmente.
• Determinar qué porcentaje de dinero emplean las
MiPymes para publicidad y marketing y en que se basan
para determinarlo.
Justificación
La presente investigación tiene como finalidad el servir como
una guía o un medio al que pueden consultar las empresas
que deseen implementar publicidad en sus negocios.
Según el economista (2011) 8 de cada 10 microempresas,
cierran al año de comenzar sus operaciones. Y esto es por la
falta de planeación administrativa y financiera, por lo tanto,
las empresas no destinan recursos para la publicidad que es
un factor de suma importancia a la hora de emprender y esto
solo propicia a la quiebra de estas microempresas en menos
de un año de iniciar sus operaciones.
Por otro lado, como proyecto social se planea impactar de
manera favorable en las MiPymes con toda la información
recabada en la investigación ya que puede ocasionar
beneficios para las mismas y evitar que más microempresas
sigan desapareciendo.
Uno de los problemas que se podrían resolver es que las
MiPymes cierren debido a que una mala organización o la
falta de conocimiento (en cuanto a esta área) lo que hace que
disminuyan sus ventas, no se genere rentabilidad y por lo
tanto se vean obligados a cerrar.
Marco teórico
MiPymes
Según Sánchez (2015, p. 26) en la revista Protege tu dinero
de la CONDUSEF dice: “En México hay más de 4.1 millones
de microempresas”. Mientras que en Yucatán existen 94,145
microempresas según el INEGI (2014).
Por otro lado, el Diario Oficial de la federación, se realizó el
decreto de la estratificación de las micros, pequeñas y
medianas empresas, como se puede observar en la tabla 1
Tabla 1 Estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas
Estratificación
Tamaño Sector
Número de
trabajadores
Monto de ventas
anuales (mdp)
Tope
máximo
combinado*
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Desde 11 Desde $4.01
Comercio
93
hasta 30 hasta $100
Pequeña
Industria y Desde 11 Desde $4.01
95
Servicios hasta 50 hasta $100
Desde 31
Comercio
hasta 100 Desde $100.01
235
Desde 51 hasta $250
Mediana Servicios
hasta 100
Desde 51 Desde $100.01
Industria
250
hasta 250 hasta $250
Fuente: Diario oficial de la federación.
El blog Soto (2015) dice que las pequeñas y medianas
empresas son: “aquellas que cuentan con no más de 250
trabajadores en total y una facturación moderada, no tienen
gran tamaño ni facturación, número limitado de trabajadores
y que no disponen de grandes recursos como las empresas de
mayor tamaño”.
Mercadotecnia
Kotler y Armstrong (2012, p. 5) definen Marketing como el
“proceso mediante el cual las compañías crean valor para los
clientes y establecen relaciones sólidas para obtener a cambio
valor de ellos”.
Thompson (2005. párr. 1) por su parte habla de la mezcla de
mercadotecnia y dice: Forma parte de un nivel táctico de la
mercadotecnia, en el cual, las estrategias se transforman en
programas concretos para que una empresa pueda llegar al
mercado con un producto satisfactor de necesidades y/o
deseos, a un precio conveniente, con un mensaje apropiado y
un sistema de distribución que coloque el producto en el lugar
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 17

EROSA-CÓRDOVA, A.A., MAY-POOL, M.C., RÍOS-TURRIZA, D.A. Y AGUIAR-SIERRA, R.
correcto y en el momento más oportuno. La mercadotecnia
utiliza los cuatros conceptos básicos que son: Producto,
Precio, Plaza y Publicidad, mejor conocidos como las cuatro
P.
Publicidad
Para Kotler y Armstrong (2003, p.16) “La publicidad es
cualquier forma pagada de presentación y promoción no
personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador
identificado”.
MATERIAL Y MÉTODOS
Esta investigación empleó un enfoque cuantitativo. Se trata
de un estudio descriptivo, no experimental y transversal.
Las hipótesis planteadas son:
HI: El 100% de las empresas del giro de la iluminación
emplean medios electrónicos para la publicidad.
HI: Más del 50% de estas empresas mencionan que la
principal ventaja del medio que utiliza los bajos costos.
HI: Más del 50% de estas empresas considera que la principal
desventaja de otros medios de publicidad son los altos
costos.
HI: Las empresas del giro de la iluminación gastan menos de
$5,000 pesos al mes en publicidad.
HI: Menos del 20% de las microempresas del giro de la
iluminación, destinan un presupuesto mensual para
gastos en publicidad.
Según el DENUE (2017) en Mérida únicamente se cuenta
con 25 empresas registradas que representan la población
total de empresas referentes a este giro. Se invitó a las 25 y
12 de estas empresas aceptaron participar en esta
investigación.
Se empleó una encuesta para la recolección de datos que
consta de 8 reactivos con los cuales se pretende comprobar
las hipótesis planteadas.
Tabla 2. Número de empleados
Empleados Frecuencia Porcentaje (%)
1 a10 7 58.3
11 a 20 3 25.0
Más de 21 2 16.7
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 3 muestra los años con los que ya cuenta la empresa,
el 50% (6) tiene de 1-15 años, el 41.67% (5) tiene de 16-30
años y únicamente el 8.33% (1), más de 31 años.
Tabla 3. Tiempo de la empresa
Años Frecuencia Porcentaje (%)
0 – 15 6 50.0
16 – 30 5 41.7
Más de 31 1 8.3
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede ver en la figura 1, de las empresas
encuestadas el 91.66% (11) dijo que si realiza algún tipo de
publicidad mientras que el 8.33% (1) contestó que no realiza
ningún tipo de publicidad en su empresa.
NO
8%
SI
92%
Figura 1. Empresas que realizan algún tipo de publicidad.
Fuente: Elaboración Propia
Se puede observar en la figura 2 que el 41.66% (5) de las
empresas encuestadas cuenta con un departamento de
mercadotecnia y publicidad mientras que el 58.33% (7) no
cuenta con un departamento.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Primeramente, se presentan los datos demográficos y
posteriormente las respuestas de los encuestados.
Datos demográficos
NO
58%
SI
42%
En cuanto al género del personal que respondió a las
encuestas, el 58.33% (7) eran hombres y el 42.66% (5)
mujeres.
En la tabla 2 se puede observar que el 58.33% (7), de las
empresas tiene de 1 a 10 empleados, el 25% (3) tienen de 11
a 20 empleados y solo un16.67% (2) más de 21 empleados.
Figura 2. Empresas que cuentan con departamento de Mercadotecnia y
publicidad.
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede ver en la figura 3, de las 12 empresas
encuestadas los resultados fueron los siguientes, las 12
utilizan las redes sociales como medio para realizar su
publicidad, 10 utilizan páginas web y recomendaciones de
boca a boca, 9 publicaciones en revistas, 7 correo electrónico
18 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

PUBLICIDAD EFECTIVA PARA MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL GIRO DE LA ILUMINACIÓN.
y celular, 6 folletos en tienda, 4 volantes y espectaculares en
las calles y solo 1 empresa utiliza spots en la radio.
12
10
8
6
4
2
0
La figura 6 muestra que de las 12 empresas encuestadas el
33.33% (4) de ellas utiliza los medios publicitarios porque
son económicos y el 66.66% (8) dice que son los que más les
ha funcionado hasta el momento.
A -Son económicos. 33%
C -Son los que me han funcionado hasta ahora. 67%
Figura 3. Frecuencia de los medios publicitarios que utilizan.
Fuente: Elaboración Propia
La figura 4 muestra que el 41.66% (5) de las empresas
destinan un presupuesto mensual para gastos fijos de
publicidad mientras que el 58.33% (7) no tienen estimado un
presupuesto para realizar su publicidad.
NO
58%
SI
42%
Figura 6. Motivos por los cuales utiliza estos medios.
Fuente: Elaboración propia.
La figura 7 muestra que el 50% (6) de las empresas
encuestadas dice que no utiliza los medios de publicidad
porque son muy costosos, el 33.33% (4) porque no les
parecen efectivos y el 16.66 % (2) porque desconocen su
utilidad o no los conocen.
C -Desconozco su utilidad/no los conozco.
17%
A -Son muy
costosos.
50%
B -No me parecen efectivos. 33%
Figura 4. Empresas que destinan un gasto fijo en publicidad.
Fuente: Elaboración propia.
Como se observa en la figura 5, el 25% (3) de las empresas
gasta alrededor de $0 - $1,999 mensuales en publicidad, el
33.33% (4) gasta entre $2,000 - $4,999 mensuales, un 25%
(3) destina entre $5,000 - $19,999 mensuales para realizar su
publicidad y un 17% (2) destina más de $20,000 mensuales.
D (Más de $20,000) 17%
A($0 - $1,999) 25%
Figura 7. Razones por las cuales no utiliza esos medios.
Fuente: Elaboración propia
CONCLUSIONES
Comprobación de las hipótesis
Una vez realizado el análisis de los resultados obtenidos en
la aplicación de las encuestas para las empresas del giro de la
iluminación, se presenta a continuación la hipótesis que
fueron planteadas.
En cuanto a la hipótesis 1 se planteó que “el 100% de las
empresas del giro de la iluminación emplean medios
electrónicos para la publicidad”. Los resultados arrojaron que
ciertamente de las 12 empresas encuestadas el 100% emplea
medios electrónicos para realizar la publicidad en sus
negocios, por lo tanto, se aprueba esta hipótesis.
C($5,000 - $19,999) 25%
Figura 5. Presupuesto mensual de gastos de publicidad.
Fuente: Elaboración propia.
B($2,000 - $4,999) 33%
En la hipótesis 2 se presentó que “más del 50% de estas
empresas mencionan que la principal ventaja del medio que
utiliza son los bajos costos” lo que los resultados muestran es
que únicamente el 33% de las empresas encuestados
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 19

EROSA-CÓRDOVA, A.A., MAY-POOL, M.C., RÍOS-TURRIZA, D.A. Y AGUIAR-SIERRA, R.
mencionan que es una ventaja los bajos costos en los medios
publicitarios que utiliza. Por lo tanto, se rechaza dicha
hipótesis, sin embargo, es importante mencionar que el 67%
de estas empresas mencionaron que la razón más importante
por la cual utilizan estos medios es porque son los medios
que les han funcionado hasta ahora, y aun no intentan probar
con algún otro tipo de publicidad.
La hipótesis 3 dice que “más del 50% de estas empresas
considera que la principal desventaja de otros medios de
publicidad son los altos costos” la encuesta empleada arrojó
un resultado del 50% específicamente para decir que la razón
principal por la cual no emplean otros medios publicitarios,
es por los altos costos, lo cual comprueba la hipótesis
mencionada.
Por otro lado, en el planteamiento de la hipótesis 4 se
encontraba que “las empresas del giro de la iluminación
gastan menos de $5,000 pesos al mes en publicidad” lo que
en los resultados se pudo observar que únicamente el 42% de
las empresas invierten más de $5,000 en publicidad. Por lo
tanto, se puede deducir que el 58% de estas empresas gastan
en promedio menos de $5,000 para gastos de publicidad. Por
lo tanto, más de la mitad de las empresas del giro de la
iluminación gastan menos de $5000 en publicidad. De esta
manera se rechaza esta hipótesis.
Y, por último, en la hipótesis 5 se mencionó que “menos del
20% de las microempresas del giro de la iluminación,
destinan un presupuesto mensual para gastos en publicidad”
lo cual se pudo encontrar que específicamente el 58% de las
empresas de este giro no manejan un presupuesto mensual
fijo para gastos en publicidad, y únicamente el 42% si tiene
un presupuesto fijo mensual para publicidad. Por lo que
dichos datos comprueban la hipótesis planteada en el capítulo
3.
CONCLUSIONES
Una vez comprobadas todas las hipótesis se procede a
plantear las conclusiones que surgieron después de analizar
los resultados.
Para la industria o el sector en iluminación es importante
saber que la mercadotecnia y la publicidad, juegan un papel
muy importante en su vida diaria, y no únicamente para este
sector si no para cualquier empresa o negocio, la publicidad
será vital.
Por último, es importante mencionar, que no tener suficiente
liquidez para hacer una campaña publicitaria o bien utilizar
medios para publicitarse, la falta de dinero hoy en día
sabemos que ya no es una pretexto para no hacerlo, debido a
que existen herramientas gratuitas como son las redes
sociales, el “emailing” o “calling”, o los volantes que
prácticamente por su precio es como si fuese un medio
gratuito, se puede acudir a fuentes de financiamiento externo,
como pueden ser bancos, casas de crédito, prestamos, pagos
a crédito, entre otros, que permitirán realizar estos esfuerzos
en publicidad, que incrementaran sus ventas y poco a poco ir
liquidando esas deudas que la empresa pueda contraer.
Sería pertinente decir que la publicidad es una de las piedras
angulares para los negocios, y que sin ella las empresas
carecerían de identidad, ya que como se puede ver día con
día se está expuesto a miles de esfuerzos publicitarios
comandados por las empresas, y que gracias a esos esfuerzos
es como se va conociendo a las marcas y sus productos, y
generando clientes fieles, que, si no se hubiesen visto en
algún lado, quizá nunca hubiesen conocido la existencia de
las mismas.
El pago que hacen las empresas en publicidad para efectos
contables se considera un gasto, sin embargo, los
empresarios o microempresarios deben cambiar un poco la
percepción de este gasto, y comprender que el gasto que se
realiza en publicidad para la empresa en realidad se traduce
a una inversión para toda la empresa en general que trae
excelentes beneficios a la misma.
RECOMENDACIONES
Al finalizar el análisis de las conclusiones surgieron las
siguientes recomendaciones generales para esta
investigación.
Como primera recomendación será invitar a los negocios de
este tipo a tener un departamento de mercadotecnia que
pueda estudiar y manejar gran parte de los aspectos tanto
internos como externos de la empresa, al igual que la
publicidad que estas deben hacer para quedarse obsoletas y
en el olvido.
Por otro lado, se les exhorta a que fijen un presupuesto
mensual para gastos en publicidad, dado que emplear menos
de $5,000 mensuales es una cantidad que no es suficiente
para realizar al menos los cinco principales tipos de
publicidad que mayor demanda tienen estos negocios, ya que
esto les ayudara a posicionar mejor a la empresa e
incrementar sus ventas.
También se sugiere capacitarse, informarse y poner en
práctica el uso de herramientas publicitarias de bajo costo y
muy efectivas que les puedan generar mayores ventas e
incrementar su cartera de clientes potenciales.
De igual manera, deberán arriesgarse y apostarles a nuevos
medios publicitarios que, aunque podrían ser costosos
podrían generarle un incremento considerable en sus ventas
o en el posicionamiento de alguna marca o producto.
Otra sugerencia que podría ser de mucha utilidad para las
empresas de este tipo es la búsqueda e implementación de
medios publicitarios gratuitos o bien que tengan un costo tan
bajo que prácticamente podrían ser gratis, como son redes
20 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

PUBLICIDAD EFECTIVA PARA MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL GIRO DE LA ILUMINACIÓN.
sociales, volantes, folletos, recomendación de los clientes,
“emailing”, “calling”, etc.
Se recalca la importancia de invertir formal y
responsablemente de manera fija y mensual en publicidad ya
que es esta las que los ayudara a posicionarse mejor en el
mercado, generar clientes potenciales, y por ende el
incremente en las ventas, las utilidades y la rentabilidad de la
empresa.
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REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 21

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 22-26 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
IMPORTANCIA DE LOS COMEDORES INDUSTRIALES Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA LABORAL EN
EMPRESAS PRIVADAS DE MÉRIDA, YUCATÁN
García-Valdez 1 , Ricardo G.; González-Cicero 2 , Elsi G.; Rodríguez-Candila 1 , Karel M. y Vallado-Tamayo 1 , Giselle A.
Universidad Modelo. Escuela de negocios. México 176, 97305 Mérida, Yucatán. 1 Alumno de la licenciatura en administración, 2 Profesor
Autor de contacto: elsicicero@modelo.edu.mx
Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
Se considera importante la presencia de comedores industriales dentro de las empresas ya que son áreas en donde los
empleados y empleadores se reúnen para comer y despejarse de sus labores, además de que estos son lugares que permiten la
convivencia entre los mismos trabajadores, creando un clima laboral agradable y un sentido de pertenencia hacia la empresa
por parte del trabajador. La presente investigación se llevó a cabo en diez empresas de los giros: comerciales, de servicios e
industriales en la ciudad de Mérida, las cuales cuentan con comedores industriales; para tal efecto, se observaron los
comedores mientras los trabajadores consumían sus alimentos, así mismo se realizaron 240 encuestas a los empleados de estas
compañías, finalmente se hicieron tres entrevistas de profundidad a expertos en las áreas de nutrición, psicología industrial y
gerencia de recursos humanos. Es importante mencionar que el proyecto tuvo un alcance descriptivo y explicativo, y se
emplearon los enfoques cualitativo y cuantitativo para su realización; para tal efecto se utilizaron tres instrumentos diferentes:
una guía de entrevista, un formato de observación y una encuesta. Para terminar, se concluyó que los empleados que consumen
sus alimentos en los comedores están satisfechos con estos y la empresa, además dijeron sentir mayor pertenencia hacia la
empresa, por parte se fomenta el compañerismo y la sana convivencia entre los empleados.
Palabras clave: bienestar, satisfacción, compañerismo, sentido de pertenencia, comedores industriales.
ABSTRACT
The presence of industrial dining rooms within the companies is considered important since they are areas where the
employees and employers meet to eat and clear their work, besides these are places that allow coexistence among the workers
themselves, creating a climate pleasant work and a sense of belonging to the company by the worker. The present investigation
was carried out in ten companies of the money orders: commercial, service and industrial in the city of Mérida, which have
dining rooms; for this purpose, the dining rooms were observed while the workers consumed their food, likewise 240 surveys
were carried out to the employees of these companies, finally three in depth interviews were made to experts in the areas of
nutrition, industrial psychology and human resources management. It is important to mention that the project had a descriptive
and explanatory scope, and qualitative and quantitative approaches were used for its realization; for this purpose, three
different instruments were used: an interview guide, an observation format and a survey. To conclude, it was concluded that
the employees who consume their food in the dining rooms are satisfied with these and the company, they also said they feel
more belonging to the company, on the other hand the camaraderie and the healthy coexistence among the employees are
encouraged.
Key words: wellness, satisfaction, fellowship, sense of belonging, industrial dining rooms.
INTRODUCCIÓN
El propósito de este estudio de teoría fundamentada es
conocer y comprender la importancia que tienen los
comedores para empleados dentro de las empresas privadas
localizadas en la ciudad de Mérida, Yucatán. Se considera
importante la presencia de comedores industriales dentro de
las empresas ya que son áreas en donde los empleados y
empleadores se reúnen para comer y despejarse de sus
labores, además de que estos son lugares que permiten la
convivencia entre los mismos trabajadores.
Objetivos
1. Describir la influencia que tiene la existencia de
los comedores en la salud de los empleados.
2. Analizar la situación actual de los comedores
industriales.
3. Identificar los diversos grupos sociales que se
presentan dentro de los comedores industriales.
4. Medir el nivel de satisfacción que genera un
comedor en el empleado.
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PUBLICIDAD EFECTIVA PARA MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL GIRO DE LA ILUMINACIÓN.
Justificación
La realización de esta investigación es importante porque
informará a las personas sobre la necesidad que tienen las
empresas el establecer un área donde sus empleados puedan
comer.
Mérida a pesar de no tener distancias tan largas como las
ciudades de Monterrey, Querétaro y Ciudad de México ha
crecido a un ritmo acelerado durante los últimos años, por tal
motivo el número de población activa ha incrementado de
manera significativa, a consecuencia de esto, el número de
vehículos que transitan las calles se ha disparado, por lo
anterior, podría resultar realmente importante el tener un
comedor dentro de una empresa ya que con esto los
empleados y empleadores evitarían salir de sus trabajos y
exponerse al tráfico, lo que podría ocasionarles mal humor y
afectar su productividad.
Marco Teórico
Robert Owen (1771) siempre fue una persona que se
preocupaba por el bienestar de los obreros; él quería romper
con los antiguos modelos laborales elaborados durante la
revolución industrial. También fue el primero en preocuparse
por la alimentación de sus empleados.
A comienzos del siglo XIX, Owen instaló una cocina dentro
de su fábrica en New Lannark donde se les servía comida a
sus empleados y a los familiares de estos. Robert Owen es
conocido como el padre de la alimentación industrial, ya que
implementó por primera vez los comedores para empleados.
La productividad se considera como un uso más intensivo de
recursos, como la mano de obra y las máquinas, que debería
indicar de manera fidedigna el rendimiento o la eficiencia, si
se mide con precisión. El mejoramiento real de la
productividad no se consigue intensificando el trabajo; un
trabajo más duro, da por resultado aumentos muy reducidos
de la productividad debido a las limitaciones físicas del ser
humano. (Prokopenko, 1989, pág. 3)
Existe una gran relación entre la variable de productividad
empresarial y la alimentación. Los empleados tienden a
desesperarse más rápido cuando no encuentran un lugar
donde comer y se sienten más presionados debido a su
horario de descanso. De igual manera afecta en la
productividad de la empresa, aquel empleado que no coma,
debido a que pueden desconcentrarse más fácilmente.
La alimentación de los empleados es de suma importancia
porque necesitan energía para efectuar sus jornadas
laborales. Esta se relaciona de tal manera que influye dentro
del comportamiento del trabajador, en la manera en que
realiza en su trabajo, con más concentración, entusiasmo, etc.
Una gran ventaja de las empresas con comedores es que les
ahorra tiempo a sus empleados de irse a buscar a otro lugar
donde puedan comer.
Muchos de los factores que aumentan la productividad tienen
que ver con el clima laboral; los beneficios que les otorgan
las empresas a sus empleados pueden influir de manera
considerable en el desempeño de estos, algunos ejemplos
pueden ser: prestaciones, áreas donde puedan comer los
empleados, tiempos de descanso, entre otros.
El bienestar laboral está asociado tanto con el mejoramiento
de la calidad de vida del trabajador como con la
productividad de la organización (Cameron, K. and Freeman,
S, 2007). También se puede definir como un aspecto clave
para la productividad de una empresa, los empleados que no
gozan de unas condiciones adecuadas de trabajo o no
desempeñas sus tareas de forma satisfactoria, sus resultados
serían negativos.
La satisfacción laboral se define como un amplio conjunto de
actitudes y reacciones emocionales positivas o negativas que
el individuo tiene hacia su trabajo; que se construyen a partir
de la comparación entre los resultados esperados y los
obtenidos en efecto en el trabajo (Topa, 2016, pág. 118).
Existe una gran relación entre los conceptos de bienestar y
sentido de pertenencia debido a que cuando un empleado se
siente a gusto con la empresa en él se genera un cariño
subjetivo hacia la misma. El sentido de pertenencia se
entiende como la aptitud de considerarse y de sentirse
integrante de un grupo.
Los comedores industriales son lugares perfectos para que el
trabajador pueda sentirse más a gusto con la empresa. Cabe
mencionar que los trabajadores que laboran en empresas que
cuentan con comedores industriales no se tienen que
preocupar por el lugar en donde va a comer (Chiavenato,
Administración de Recursos Humanos, 2001).
La calidad de vida en el trabajo es un término de amplio
alcance que asocia diversos factores como lo son el de
satisfacción laboral, el clima de la organización y los
beneficios otorgados a los empleados (Danna & Griffin,
1999). Una buena gestión de la Calidad de Vida en el Trabajo
(CVT) se preocupará por brindarles a sus trabajadores las
mejores condiciones en los comedores.
Desde finales del siglo XVIII el concepto de los comedores
industriales se empezó a emplear de una manera muy
discreta, a partir de la Primera Guerra Mundial, los
comedores industriales comenzaron a tener más
reconocimiento. Las industrias alrededor del mundo se
dieron cuenta de que podían tener mayores niveles de
producción otorgándoles a sus empleados una comida
variada con la suficiente cantidad de nutrientes que les
proporciona energía ya que la alimentación aportaría un
mayor desempeño por parte de los trabajadores.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 23

EROSA-CÓRDOVA, A.A., MAY-POOL, M.C., RÍOS-TURRIZA, D.A. Y AGUIAR-SIERRA, R.
El único fin que tiene estos lugares es el de brindarle a los
trabajadores una prestación como un factor de motivación
que les da un mayor sentido de pertenencia y compañerismo
entre los empleados.
Uno de los principales motivos por los cuales una
organización decide abrir un comedor dentro de sus
instalaciones es por las horas de descanso que se le da al
personal, ya que muchas veces el tiempo asignado no es
suficiente para que el empleado salga a buscar su comida y
regrese a sus labores. También se incrementa la confianza y
los vínculos interpersonales se hacen más fuertes. Las
organizaciones se preocupan por construir en su personal el
sentido de pertenencia por la empresa, ya que con esto se
puede mejorar la situación tanto económica como social.
MATERIALES Y MÉTODOS
Se utilizó un método de investigación mixto, la primera fase
fue la investigación cualitativa en donde se aplicaron tres
entrevistas de profundidad a personas especializadas en las
áreas de recursos humanos, psicología y nutrición, a quienes
se les realizaron en promedio 17 preguntas abiertas utilizando
un cuestionario semiestructurado; además se realizaron
observaciones directas en cuatro comedores industriales,
durante cuatro días, con la finalidad de identificar el
comportamiento de los empleados en el horario establecido
para la comida, para realizar esa actividad se diseñó un
formato en el que se incluía el horario en el que se realizó la
observación, número de empleados en el comedor, forma en
la que interactuaban entre otros temas. A partir de esta
información, se diseñó la investigación cuantitativa en la que
se utilizó el método de encuesta y al realizar el cálculo del
tamaño de muestra resultaron 240 encuestas que se aplicaron
en diez empresas privadas en la ciudad de Mérida con
comedores industriales, el instrumento que se empleó para el
levantamiento de esta información es un cuestionario
estructurado con diez preguntas cerradas, ochenta preguntas
en escala de Likert divididas en once constructos en los que
se miden: horario de comida, preferencias de los empleados
en el comedor, cantidad de personas que acuden al comedor,
satisfacción general del empleado, grupos sociales,
conductas sociales, variedad de alimentos que sirven en los
comedores, interés por la alimentación del trabajador,
propósito de establecer un comedor, influencia del comedor
en la salud y situación de los comedores; finalmente se
incluyeron datos demográficos como: edad, sexo y estado
civil de los encuestados.
deriva también, que es un ahorro de dinero porque las
empresas que cuentan con un comedor generalmente les dan
la comida gratis a sus empleados o les cobran muy barato por
los alimentos. Otra cuestión que mencionaron los
entrevistados fue que un comedor podía influir de manera
significativa a que un trabajador pueda trabajar mejor, debido
a que este no piensa en qué va a comer, en dónde va a buscar
un lugar que no quede tan lejos de su lugar de trabajo y que
no le cueste tanto económicamente, lo anterior se analizó
cualitativamente, utilizando la codificación abierta y la axial,
después de transcribir las entrevistas.
Por lo que se refiere a los resultados de la investigación
cuantitativa, se realizó en primera instancia un análisis
estadístico descriptivo y posteriormente el análisis
inferencial para realizar las pruebas de hipótesis, los
resultados más importantes se presentan a continuación.
Un poco más de la mitad de los encuestados son hombres y
casi la mitad de estos, son mujeres (figura 1), la mayoría de
los empleados son solteros(as) y poco menos de la mitad son
casados(as) (figura 2) con un promedio de edad de 34 años
siendo el empleado encuestado de menor edad tiene 19 años
y el de mayor edad tiene 59 años (cuadro 1).
Figura 1. Sexo de los encuestados
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Como resultado de las tres entrevistas, se puede decir que los
tres expertos entrevistados coincidieron en que un comedor
para empleados es realmente importante al momento de
hablar sobre la productividad de la empresa, ya que estos
lugares pueden representar un beneficio para el trabajador
debido a que este le puede ahorrar tiempo al no salir de su
lugar de trabajo para ir a comprar sus alimentos de esto se
Figura 2. Estado Civil
24 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

PUBLICIDAD EFECTIVA PARA MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL GIRO DE LA ILUMINACIÓN.
Tabla 1. Edad de los encuestados
N
Válidos 240
Perdidos 0
Media 34.63
Mediana 32.00
Moda 29
Desviación estándar 9.501
Varianza 90.275
Rango 43
Mínimo 19
Máximo 62
Todos los encuestados comen sus alimentos en el comedor
de la empresa y casi las tres cuartas partes de estos no
requieren mayor tiempo para comer del que les da la empresa
(figura 3).
Tabla 2. Influencia del comedor en la salud
Ítem (válido)
Porcentaje
f (%) acumulado
Nula preocupación por la salud de los
trabajadores
19 7.9 7.9
Indiferencia en la salud de los trabajadores 83 34.6 42.5
Mucha preocupación por la salud de los
trabajadores
138 57.5 100.0
Total 240 100.0
f = frecuencia
Tabla 3. Interés por la alimentación del trabajador
Ítem (válido)
Porcentaje
f (%) acumulado
Mucho interés en la alimentación de los
trabajadores
203 84.6 84.6
Indiferencia hacia la alimentación de los
trabajadores
35 14.6 99.2
Poco o nulo interés en la alimentación del
trabajador
2 0.8 100.0
Total 240 100.0
f = frecuencia
Tabla 4. Grupos sociales dentro del comedor
Ítem (válido)
Porcentaje
f (%) acumulado
Baja interacción social 11 4.6 4.6
Interacción social normal 29 12.1 16.7
Alta interacción social 200 83.3 100.0
Total 240 100.0
f = frecuencia
Figura 3. El tiempo que me dan para comer no es el suficiente
En cuanto a la situación de los comedores, se considera
excelente (figura 4), para la mayoría de los encuestados,
manifestaron que la empresa muestra mucha preocupación
por su salud al ofrecer alimentos saludables en los comedores
(Tabla 2) y mostrar mucho interés en su alimentación (Tabla
3); por otro lado, se generan grupos sociales dentro del
comedor (Tabla 4) y la mayoría de los empleados están
satisfechos con el comedor de su empresa (Tabla 5).
Tabla 5. Satisfacción del empleado con el comedor
Ítem (válido)
Porcentaje
f (%) acumulado
Baja satisfacción 16 6.7 6.7
Satisfacción indiferente 34 14.2 20.9
Alta satisfacción 190 79.2 100.0
Total 240 100.0
Por lo anterior se puede confirmar lo que se mencionó en el
apartado del marco teórico y que apoya Robert Owen con su
propuesta de comedores en las empresas.
Al realizar las pruebas de hipótesis correspondientes (prueba
T de una cola) se comprobó con un 95% de confianza y un
5% de margen de error que los empleados están satisfechos
con los comedores en las empresas (Tabla 6) y que generan
grupos sociales dentro del comedor (Tabla 7).
Tabla 6. Prueba de hipótesis satisfacción del empleado con el comedor
Prueba T de una cola t GL Sig. DM IC
Satisfacción del empleado con el
66.09 239 0.000 1.925 1.87
comedor
Sig. = significancia DM = Diferencias de medias IC= 95% intervalo de confianza inferior
Tabla 7. Prueba de hipótesis grupos sociales dentro del comedor
Prueba de hipótesis = 2 t GL Sig. DM IC
Grupos sociales dentro del comedor 36.635 239 0.000 0.925 0.67
Sig. = significancia DM = Diferencias de medias IC= 95% intervalo de confianza inferior
CONCLUSIONES
Figura 4. Situación de los comedores industriales
• Los comedores industriales permiten al trabajador
relajarse y sentirse satisfecho con la empresa.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 25

EROSA-CÓRDOVA, A.A., MAY-POOL, M.C., RÍOS-TURRIZA, D.A. Y AGUIAR-SIERRA, R.
• El tiempo que establecen las empresas para que los
trabajadores consuman sus alimentos en el comedor, es
el adecuado según ellos.
• La situación actual de los comedores es excelente.
• Se generan grupos sociales al consumir alimentos
dentro del comedor.
• Las empresas se preocupan por la buena alimentación
de sus empleados.
• Los empleados están satisfechos con los comedores
industriales.
• Se recomienda que el tiempo proporcionado para
consumir los alimentos sea mayor a 30 minutos, sobre
todo para el personal operativo.
• Se recomienda ofrecer más variedad en los alimentos,
así como cuidar la sazón con el que son cocinados.
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26 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 27-36 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
CASOS DE ÉXITO EN MPYMES. CASO “MOLINO EL XUX”
Herrera-Campos, Teresa del R.; Pérez-Garmendia, Gloria y Martínez y Rangel, Armando L.
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ciencias Económico-Administrativas. (Campus Poniente), Periférico
Poniente Km 37.5, 97118 Mérida Yucatán, México.
Autor de contacto: teresa.herrera@itsmotul.edu.mx
Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
Los resultados que aporta este proyecto de desarrollo están relacionados con la consolidación de la empresa Molino y
Tortillería El Xux, mediante el cambio del tipo de gestión empírica a estratégica. El estudio comprende tres partes: la filosofía
institucional, el diagnóstico empresarial y el tablero de control.
Palabras clave: Gestión estratégica de Pymes. Diagnóstico empresarial. Planeación estratégica
ABSTRACT
The results of this research are related to the consolidation of the company “Molino y Tortillería, El Xux”, by changing the
type of empirical to strategic management. The study comprises three parts, the institutional philosophy, the business
diagnosis, and the control panel.
Key words: Strategic management of SMEs, Strategic Planning, Business Diagnostics
INTRODUCCIÓN
A nivel internacional se estima que la economía está
sustentada en un 90% por las Mipymes, En el caso de
México, de acuerdo al boletín de prensa del Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) (2016) de poco
más de 4 millones de empresas existentes en México durante
2014, el 97.6% son microempresas y concentran el 75.4% del
personal ocupado total, seguidas por las empresas pequeñas
con el 2.0% y el 13.5% y las medianas que representan el
0.4% y el 11.1%, respectivamente.
Las Microempresas durante años han sido el sustento de
miles de familias que las crean; los problemas que las aquejan
no son diferentes con el paso de los años, es notorio su bajo
o nulo crecimiento, son pocos los casos de éxito que logran
consolidarse, posicionarse en el mercado y aumentar de
categoría a pequeña, mediana o grande empresa. Esto se debe
principalmente a la falta de conocimiento administrativo que
las consoliden y de sistemas de control que las haga más
productivas y eficientes en sus operaciones.
El Molino y Tortillería, “El Xux”, no es diferente a ninguna
de las demás micro empresas, se encuentra sujeta a los
cambios que surgen en su entorno externo y busca
aprovechar las oportunidades que se le presenten y reducir
y/o eliminar los riesgos que podrían perjudicar y/o limitar su
desarrollo.
Se presenta en este proyecto de desarrollo, para esta
microempresa en particular, las herramientas a implementar
y desarrollar que le permitirán sentar bases administrativas y
cambiar el régimen empírico de gestión con el que ha
operado durante 40 años, limitando su consolidación y
crecimiento.
Planteamiento de problema
La empresa Molino y Tortillería “El Xux” inicia sus
operaciones en el año de 1977 y adolece de diferentes
problemas que le han limitado su crecimiento, entre ellas
podemos citar:
La responsabilidad del negocio recae únicamente sobre la
propietaria del negocio, ella es la que lleva la dirección del
negocio, por lo que al presentarse alguna situación no hay
quien la resuelva si no está presente. Esto obliga a la
propietaria a ir más allá de sus capacidades físicas,
emocionales e intelectuales y tener consecuencias como
enfermedades constantes o trabajo de 7 días a la semana, sin
posibilidad de descanso o vacaciones, dando como resultado
que su estado emocional, afectada por el nivel de estrés,
afecte en la toma de decisiones que su responsabilidad y
obligación le exige. La dueña no tiene confianza para delegar
responsabilidades sobre los empleados; la delegación es un
problema intrínseco dentro de la toma de decisiones.
La empresa tiene una elevada rotación del personal. El
promedio de estadía de estos empleados es de seis meses a
un año aproximadamente. Las implicaciones de la rotación
hacen que la empresa incurra en una serie de gastos que no
terminan de capitalizarse en bienes, entre ellos las pláticas de
inducción y capacitación. Por otra parte, hay un incremento
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

CASOS DE ÉXITO EN MPYMES. CASO “MOLINO EL XUX”
en la cantidad de producto defectuoso que es considerado
como merma.
El salario percibido por los trabajadores es otro problema que
aqueja a ésta como a otras empresas. El salario que el
empleado recibe es bajo, si se compara con otros estados de
la República Mexicana; y es alto si se considera el oficio del
trabajador (de acuerdo con la ley le corresponde percibir un
salario mínimo al día por el tipo de trabajo que desempeña)
y con las empresas competidoras del municipio de Motul. El
trabajador de “el xux” recibe un salario diario de $120.00;
mayor de la media percibida y de lo que la ley establece
($80.04.), a pesar de que se le paga por encima de lo
establecido este resulta no ser suficiente para satisfacer la
necesidad económica y social que impera a la familia de los
trabajadores.
Los trabajadores de la empresa no cuentan con Seguridad
Social, problema que comparte con las mismas empresas del
ramo; la falta de conciencia de seguridad social y de recursos
económicos, son la principal causa de este problema.
Otro factor existente es la resistencia al cambio, provocando
temor y ansiedad en el comportamiento del personal, los
cambios en rutinas, patrones y hábitos presentan
desestabilidad emocional y conductual, que dificulta la
implementación de estrategias para el desarrollo de la
empresa en general, esta resistencia se manifiesta con
negación y conflictos funcionales (tarea) y disfuncionales
(relaciones interpersonales).
“El xux” no lleva registros contables, la contabilidad es
responsabilidad de un contador externo, que es el encargado
de realizar los pagos de impuestos y de dar solución a las
amenazas generadas por carecer de registros contables
fiables y pertinentes que la empresa deba tener. La
información documentada en los registros es subjetiva,
debido a que se basa en ventas y gastos aproximados, lo que
significa desconocimiento histórico de la rentabilidad y
volumen de ventas de esta industria.
Existe planeación, pero su enfoque es a corto o a inmediato
plazo, con una fuerte dosis de control correctivo más no
preventivo, por lo que está más orientada a resarcir daños que
a prever futuras amenazas y/o oportunidades que la empresa
puede tener a mediano y largo plazo.
En “el xux” como muchas de las Pymes no cuentan con
manuales de operación, lo que trae como consecuencia el
deslinde de responsabilidades por parte de los empleados,
duplicidad de tareas y producción defectuosa; generando que
la dueña dedique tiempo a instruir, capacitar y orientar al
personal de forma individual y grupal cada vez que se realiza
algún cambio, como ya se mencionó, esto es frecuente dado
a la rotación de personal que existe.
“El xux” no tiene políticas de seguridad e higiene, lo que
representa un riesgo a la salud del trabajador y sanciones
sanitarias por parte de los organismos gubernamentales
competentes en esta área, amenazas a la salud de los clientes
y la población. El trabajo requiere de manejo de materia
prima voluminosa y pesada en el área de sancocho y
molienda del nixtamal, el perfil requerido para este puesto es
personal de buena salud y con mucha fuerza física. Por tal
motivo el riesgo del trabajador a sufrir accidentes o daños
físicos es mayor en esta área.
En el caso particular de “el xux”, el ambiente físico del área
de trabajo es muy caluroso debido a las máquinas de maquila
que están encendidas en un 90% del total de la jornada diaria,
produciendo un calor constante de hasta 34 °C; la empresa
no tiene ductos de ventilación y las ventanas con las que
cuenta son limitadas. Por el giro comercial, de alimentos, es
imposible estar produciendo en un ambiente que se encuentre
en constante exposición al aire libre.
No se tiene control de las entradas, salidas y existencias de
materia prima en la empresa, no se llevan registros, ni se
cuenta con formatos para documentar los movimientos
realizados dentro del almacén. El control en la empresa es
con enfoque correctivo y no preventivo. No se tiene control
en los costos de producción, de mantenimiento, del personal,
etc., se desconocen las herramientas utilizadas para
determinar, cuantificar, registrar y controlarlos.
Por el carácter de la actividad laboral los períodos de
descanso son limitados y los procesos repetitivos, lo que
significa un mayor desgaste en el trabajador, que se presenta
en forma de fatiga, aburrimiento y molestia.
“El xux” no realiza previsiones financieras para reinversión,
en terreno, mobiliario y equipo, lo que limita su desarrollo y
crecimiento.
El término mantenimiento es desconocido, si se presentan
fallas en alguna de las máquinas se recurre a una inmediata
reparación de esta, que atrasa la producción y se corre el
riesgo de no cumplir con los requerimientos de los clientes.
“El Xux” conserva procedimientos empíricos e informales
para el reclutamiento y selección del personal, esta actividad
es crítica e importante para la selección de nuevos prospectos
más calificados y con mayores aptitudes para desarrollar el
trabajo. Un procedimiento formal disminuiría la alta rotación
del personal que existe dentro de “el Xux”;
desafortunadamente el poco reconocimiento de esta
actividad, la alta demanda de personas que realizan este
trabajo, el salario percibido y la misma rotación del personal,
no permiten un reclutamiento y selección más objetivos, ya
que son considerados como una pérdida de tiempo y de
dinero. El Proceso de reclutamiento que se sigue es de
recomendación por parte de algún empleado o de pegado de
carteles dentro de la microempresa a la vista de los clientes.
Y el proceso de selección es básicamente el que demuestre
más aptitudes para el puesto o se contrata al primero que
llegue a solicitarlo.
28 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

HERRERA-CAMPOS, T.R., PÉREZ-GARMENDIA, G. Y MARTÍNEZ Y RANGEL, A.L.
La calidad del producto no es estandarizada, el proceso de
sancocho del nixtamal es crucial para la obtención de un buen
producto. Para los clientes un buen producto se ve reflejado
en el tamaño, textura, grosor, olor y color. Estas cualidades
se observan a simple vista cuando el maíz se ha cocinado a la
temperatura, el tiempo y con la cantidad exacta de materia
prima. Cuando uno de estos componentes se sale de control,
el producto final es criticado por los clientes. La calidad
también se mide con el servicio al cliente, que por lo general
siempre es tratado con respeto y con mucha amabilidad
cuando las compras se hacen directamente de la fábrica, esto
se debe a que la dueña está al pendiente de la forma en que
se les trata; en el servicio a domicilio es dónde se han
encontrado quejas originadas por el trato que el repartidor le
da a los clientes, por la negación del producto para evitar el
trabajo de ir por más a la fábrica, por la hora en que se hace
la repartición a domicilio, etc.
“El Xux”, no realiza investigaciones de mercado para
conocer la opinión de sus clientes y medir la satisfacción de
este, este problema representa una debilidad, que no le
permite tener una visión clara y objetiva de lo que sus clientes
esperan de ella y sobre todo cuáles son las necesidades que
tienen.
El producto que más demanda tiene “El xux” es la tortilla, sin
embargo, el producto en sí es estandarizado, no permite hacer
una distinción entre las tortillas de “El xux” con las de la
competencia; no existe el desarrollo de productos
innovadores que permitan hacer una distinción entre los
productos que se ofrecen en el mercado. Los productos y los
mercados están en una constante evolución, la falta de
innovación puede significar pérdidas y riesgos para “El xux”
en el futuro.
“El xux” no realiza licitación de proveedores, por lo que sus
compras están más dirigidas a relaciones personales, lo que
repercute en el precio y calidad de la materia prima y del
producto final, la comunicación entre “El xux” y sus
proveedores es limitada y escasa; la dueña no conoce los
beneficios que las empresas proveedoras tienen para
ofertarle, como promociones, precios bajos, préstamos,
descuentos por pronto pago, etc. Inclusive la calidad,
procedencia y los procesos de producción de la materia prima
son desconocidas totalmente.
Objetivos de la Investigación
Definir la Planeación Estratégica en el Molino y tortillería el”
Xux”, hacer un diagnóstico de la situación actual y establecer
un sistema de control en tiempo real.
Objetivos específicos
• Definir una filosofía empresarial basada en los principios
de la planeación estratégica, misión, visión y valores que
den forma y estructura de la razón de ser de la empresa.
• Hacer un diagnóstico mediante la metodología del
FODA. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas actuales de la empresa con el propósito de
reforzar las fortalezas intrínsecas de la empresa y
minimizar las debilidades, sin descuidar las
oportunidades de los cambios actuales.
• Desarrollar e implementar un sistema de control en
tiempo real.
Justificación
El presente documento es un plan de desarrollo el cual está
enfocado a implementar las herramientas de planeación
estratégica y desarrollo a la empresa familiar Molino y
Tortillería El Xux.
El logro Socio-Económico está dirigido al municipio de
Motul, lugar dónde se ubica la empresa de este caso de
estudio, que durante 40 años ha sido fuente generadora de
empleos, la falta de una administración profesional es la
consecuente de que su crecimiento haya sido limitado; el
presente trabajo le ha permitido consolidarse, crecer y
desarrollarse como una empresa digna de ejemplo, su
crecimiento y desarrollo fue en primera instancia de manera
interna y su consolidación se manifestó en un aumento en la
eficiencia productiva y rentabilidad.
Marco Teórico
Planeación Estratégica
La Planeación es una actividad universal, su contenido varía
en los diferentes niveles de la estructura de la organización;
implica actividades futuras y concierne a las decisiones que
se proponen, y al futuro resultado de las decisiones del
presente; las soluciones a los problemas deben buscarse de
acuerdo con los problemas y las soluciones del mañana.
Michael E. Porter (2005) es considerado el Creador de la
Planeación Estratégica, y establece que la empresa actúa por
medio de cinco fuerzas:
• Intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas
• Poder de Negociación de los Compradores
• Poder de Negociación de los Proveedores
• Amenaza de Productos Sustitutos
• Riesgo de entrada de competidores potenciales.
El administrador o empresario debe hacer un estudio
minucioso del conjunto de estas fuerzas, para buscar en el
medio el espacio más productivo y rentable de su inversión;
en donde sus productos y/o servicios se distingan por sus
características que lo hagan único y le proporcionen clientes
y proveedores leales y adheridos al negocio, y que compartan
su visión comercial (Cadena de Valor).
Para Goodstein, Noolan y Pfeiffer (1998), la Planeación
Estratégica debe responder a tres básicas preguntas para la
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 29

CASOS DE ÉXITO EN MPYMES. CASO “MOLINO EL XUX”
empresa. La primera de ellas es ¿Hacia dónde va la empresa?
Se dice que una empresa se encuentra a la deriva cuando no
tiene un sentido claro de la dirección que debe llevar, es
necesario que enuncie su misión, la claridad del alcance de
sus operaciones y las metas y objetivos específicos que desea
alcanzar.
La segunda pregunta es ¿Cuál es el entorno?, y para
responder la empresa se ve obligada a hacer una observación
objetiva y realista de sí misma y de su entorno externo; debe
analizar a sus competidores, hacer un análisis de las
oportunidades y amenazas que éstos representan para ella.
También debe medir la distancia que existe entre sus metas,
sus objetivos y su capacidad para lograrlos.
La última pregunta que la planeación estratégica debe
responder es ¿Cómo lograrlo?, para ello debe cuestionarse
cuáles son las herramientas específicas que pueden
posibilitar que la empresa logre sus metas y la manera en que
se deben distribuir los recursos para que estas herramientas
funcionen.
Valdría la pena en este momento citar al Dr. Quintal (2005),
quien define a la Planeación Estratégica como
Administración Estratégica. Debido a que elementos del
término coincide con todos los autores anteriormente se
presenta lo que para Quintal (2005, pág. 29), implica:
La Administración Estratégica es un proceso interactivo,
ordenado, continuo, flexible e integral de acciones y
decisiones fundamentales, mediante el cual se determina la
dirección y el desempeño de la organización a largo plazo, se
garantiza la integración proactiva de la organización con su
entorno, se examinan las rutas más prácticas y se eligen los
cursos óptimos, generalmente a través de una serie de etapas
que incluyen la formulación, la implantación, la ejecución y
el control para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el
cumplimiento de sus propósitos, misiones, objetivos y metas.
Esta clara orientación hacia el futuro permite identificar
tendencias y examinar cursos alternativos para que la
organización reaccione y desarrolle estrategias,
procedimientos y operaciones para estar preparados ante la
aparición de algún evento. La planeación estratégica no sólo
está orientada a la toma de decisiones, pronósticos o la
aplicación de técnicas cuantitativa para la planeación a largo
plazo; también permite la toma de decisiones actuales y
estrategias correctivas de las mismas que afectarán a la
organización y su desempeño futuro.
Esta visión genera sinergias y libera la energía de la
organización mediante una visión compartida, que a su vez
genera una capacidad de dirección en los tomadores de
decisiones para definir la evolución que debe seguir la
organización, y así poder aprovechar las oportunidades
actuales y las futuras que el entorno le presente a la
organización.
La Planeación Estratégica proporciona elementos para
anticiparse a las acciones de los competidores, proporciona
el marco teórico para la acción dentro de la mente de la
organización y de sus empleados al desarrollar objetivos,
estrategias y políticas, y enfocarse sobre asuntos claves y
estratégicos. Esto permite que los gerentes y los empleados
evalúen de igual forma y decidan sobre las acciones a
emprender; la Planeación Estratégica está más orientada a la
administración de resultados, que, a la administración
operativa, está orientada a administrar normas y procesos; ya
que sustituye la rigidez por la flexibilidad, la innovación y la
creatividad; al hacer partícipes a los miembros de la
organización que comparten la misma visión de la empresa.
La Planeación Estratégica permite responder una serie de
cuestionamientos cuya correcta comprensión le posibilita
desarrollar un concepto más claro y definido de la empresa;
y formular una visión que le dé dirección a la organización.
Diagnóstico Empresarial
El Diagnóstico Empresarial, de acuerdo con Romagnoli
(2007) constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad
a los fines de conocer la situación actual de una organización
y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o
desarrollo. Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden
detectar las causas principales de los problemas "raíces", de
manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las
medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías.
Sistema de control e indicadores
Los sistemas de control son herramientas útiles para las
empresas para evaluar el cumplimiento de la planeación y el
grado de avance de las estrategias establecidas por la
organización para el cumplimiento de las metas propuestas.
Se pueden aplicar en varios segmentos de la empresa o en
conjunto, en las operaciones propias que le competen o en su
cadena de valor, desde los proveedores hasta sus clientes.
El control se aplica según Montalvo (1985) en: producción,
calidad, inventarios (materias primas, materiales en proceso,
producto terminado y partes de la maquinaria y/o
herramientas), compras, mercadotecnia, de ventas, finanzas,
presupuestos, contabilidad, costos, auditoría, recursos
humanos, etc. Dependiendo si la división es departamental o
funcional.
Para realizar el proceso de control, (tabla 1) los
administradores se apoyan en técnicas de control o
controladores, que no son más que sistemas de información.
Es importante señalar que no todos los indicadores son
aplicables a todas las empresas, este caso no es la excepción.
Cada uno de los indicadores aplicados responde a la
disminución o eliminación de los problemas citados en el
planteamiento del problema.
30 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

HERRERA-CAMPOS, T.R., PÉREZ-GARMENDIA, G. Y MARTÍNEZ Y RANGEL, A.L.
En este apartado se citarán las definiciones de los diferentes
tipos de indicadores que Agustín Montaño (1985) presenta
en su libro “Diagnóstico Industrial”:
Tabla 1 Técnicas de control
Técnicas de control (controladores)
Contabilidad
Auditoría (financiera y administrativa).
Presupuestos
Sistemas de Información
Reportes, informes, Formas
Archivos computarizados y/o
mecanizados.
Procesos, procedimientos, Gantt, etc.
Gráficas. Diagramas
Procedimiento, hombre-máquina.
Estudio de métodos Tiempos y movimientos, estándares, etc.
Redes (camino crítico, PERT)
Métodos cuantitativos Modelos matemáticos
Investigaciones de operaciones.
Estadística
Control interno.
Cálculos probabilísticos
Programas
Programación dinámica.
Fuente: Montaño, (1985). Diagnóstico Industrial.
Indicadores del Medio Ambiente
Estos indicadores dan a conocer lo que está sucediendo en el
exterior, y que puede afectar positiva o negativamente la
realización de las actividades de la empresa; estos son el
desarrollo tecnológico, económico, las tendencias
económicas externas y la correlación con la competencia.
Indicadores de los productos o servicios
Muestran las características básicas del producto que se
oferta o del servicio que se presta, para saber si satisface la
necesidad demandada por el consumidor. Los principales
indicadores de esta función son: Competencia, Rentabilidad
del producto, control de calidad, indicador de rechazos y
control de calidad de los servicios.
Indicadores de la estructura financiera
Estos indicadores dan a conocer el equilibrio que debe haber
en las finanzas de la empresa, representado por la
disponibilidad de dinero y la capacidad para cubrir las
obligaciones con los acreedores. Los principales indicadores
son: del capital de trabajo, de cartera, de cobranza, del punto
de equilibrio, política financiera, independencia financiera,
liquidez de la estructura, grado de autofinanciamiento,
dependencia bancaria, movilidad del activo circulante y
rentabilidad de las inversiones.
Indicadores de la función de Suministros
Se utilizan para conocer el nivel adecuado de los almacenes
de materia prima y productos terminados. Estos indicadores
son: Indicadores del nivel de los inventarios permanentes, de
los inventarios físicos, movilidad de los inventarios,
importancia de los suministros, rotación de los materiales,
rotación de los créditos pasivos y plazo medio de los créditos
pasivos.
Indicadores de la fuerza de trabajo
Se utilizan para conocer la tendencia de la calidad el trabajo,
medir la ociosidad y el grado de satisfacción que los
empleados tienen al desempeñar sus actividades. Es uno de
los puntos claves para lograr la máxima productividad de la
empresa. Los principales son: Indicadores de las horas
hombre trabajadas, salario medio, índice de productividad,
ausentismo, índice de frecuencia de accidentes, índice de
gravedad, relación entre los tipos de trabajo, relación entre
los tipos de salarios, importancia de los salarios, costo de las
prestaciones, rotación de la mano de obra, horas de trabajo
por trabajador, ventas por trabajador y en este apartado se
anexa la Matriz de competencia o de habilidades del factor
humano.
Indicadores de los medios de producción
Proporcionan información de los resultados que tienen en la
empresa, como consecuencia de las políticas de inversión,
mantenimiento y reposición de los activos. Estas inversiones
pueden ser en el personal, en los bienes y en los servicios.
Estos indicadores son: Productividad de los medios de
producción, mantenimiento, eficiencia del mantenimiento,
estado del activo fijo, intensidad de la inversión, rentabilidad
del activo fijo neto y grado de mecanización.
Indicadores de la actividad Productora
Muestran el nivel de producción en las cantidades y en la
calidad requerida, siempre esforzándose por alcanzar la más
alta productividad en las operaciones. Estos indicadores son:
Variación de los costos, cifras clave, mano de obra, tiempo,
costos, nivel de los almacenes, entrega de suministros,
importancia de los gastos de fabricación, grado de
transformación, eficiencia de la inspección, utilización de la
capacidad productora y utilización de los materiales.
Indicadores de Mercadeo
Están orientadas básicamente hacia las ventas, y se busca
garantizar el flujo continuo de los productos al mercado, en
la cantidad y calidad deseada por los consumidores, sin
salirse del presupuesto establecido por la organización. Los
indicadores principales son: Perfil de ventas, tendencia,
rentabilidad de las ventas, total anual móvil, ventas por
vendedor, influencia de la distribución, influencia de la
ubicación, influencia de la publicidad, investigación de
mercado y proporción de las devoluciones.
Indicadores de contabilidad y estadística
Proporciona información periódica de los resultados de la
actividad económica empresarial, por medio de estados
financieros t documentos accesorios y complementarios. La
información debe ser oportuna, exacta y de bajo costo. Los
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 31

CASOS DE ÉXITO EN MPYMES. CASO “MOLINO EL XUX”
principales indicadores son: Oportunidad de la información,
costo del servicio y carga de trabajo.
Indicadores de la Dirección
Se utilizan para disminuir el riesgo en la toma de decisiones,
utilizando la información de los resultados de los otros
indicadores. Estos indicadores son: Dirección de la empresa,
velocidad de trabajo, rentabilidad de las ventas, de la
empresa, de las aportaciones, de la fuerza de trabajo y de la
participación pública.
MATERIAL Y MÉTODOS
El alcance de este proyecto de desarrollo se centra en la
definición e implementación de la Planeación estratégica, la
realización de un diagnóstico empresarial y la creación de un
tablero de control de la empresa Molino y Tortillería El Xux,
con el fin de establecer bases administrativas, que converjan
en la consolidación de la empresa y eficientizar las
actividades productivas de la organización.
Los beneficios que aporta este proyecto de desarrollo están
relacionados con la consolidación de la empresa, mediante el
cambio del tipo de gestión, de empírica a administrativa.
Diseño
El estudio comprende tres partes, la filosofía institucional, el
diagnóstico empresarial y el tablero de control.
Filosofía Institucional.
La información necesaria para determinar la filosofía de la
empresa (Misión, Visión y Valores), como parte
comprendida dentro de la Planeación Estratégica se hizo de
acuerdo con Morrisey (1996).
Diagnóstico empresarial.
La herramienta utilizada para realizar el diagnóstico
empresarial será en primera instancia la matriz FODA, que
permite conocer las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas en las que la empresa pudiera obtener una
ventaja competitiva o correr el riesgo de desaparecer, se verá
complementada con el análisis de la información recopilada
al establecer los indicadores de control de Agustín Montaño.
Este análisis se vacía dentro de una Matriz FODA, en dónde
se van clasificando cada uno de los factores en su área
respectiva, dependiendo de si representa una debilidad o
fortaleza, amenaza u oportunidad.
Después de conocer la situación de la empresa, se
establecieron sus objetivos y las estrategias para lograrlos.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los resultados de este proyecto de desarrollo se centran en la
definición e implementación de la Planeación estratégica, la
realización de un diagnóstico empresarial y la creación de un
tablero de control de la empresa Molino y Tortillería El Xux,
con el fin de establecer bases administrativas, que converjan
en la consolidación de la empresa y eficientizar las
actividades productivas de la organización.
Filosofía empresarial.
Misión “Somos una empresa dedicada a la elaboración y
venta de tortillas y derivados del maíz, proporcionando
productos higiénicos y de calidad a nuestros clientes”.
Visión “Ser una empresa líder en servicio y calidad del
producto, con una imagen empresarial reconocida por
nuestros clientes”.
Se obtienen los valores: Responsabilidad, Respeto,
Honradez, Higiene, Calidad, Servicio e Innovación.
Después de determinar la filosofía de la empresa y
continuando con el objetivo de este proyecto de desarrollo se
realiza la Matriz FODA de la empresa cuya interpretación se
realizó con base a la observación, autoevaluación de la
propietaria de la empresa, entrevista y análisis de la
información arrojada en el establecimiento de los indicadores
de control.
Este diagnóstico contribuye a la formación de la Matriz
FODA de la empresa, la interpretación se realizó con base a
los resultados obtenidos en el sistema y los comentarios de
mejora.
Continuando con el tablero de control, se presentan las
actividades y diagramas de operación resultantes del análisis
y costos de cada una de las actividades llevadas a cabo por la
empresa.
Tablero de control
En este apartado se dan a conocer los resultados obtenidos al
implantar el Tablero de Control, sin embargo, cabe señalar
que sólo se aplicaron los indicadores que se consideraron de
vital importancia para la microempresa Molino y Tortillería
El Xux; aunque se tiene el propósito en el corto y mediano
plazo de desarrollarlos en su totalidad y de dar
retroalimentación y actualización constante a cada uno de
ellos.
Medio Ambiente
El análisis de correlación utilizado se hizo con las ventas
propias en comparación con las ventas de la competencia.
Existe variación en las ventas obtenidas en los seis meses de
registro, algunas son mayores y otras menores a las de la
32 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

Ambiente Externo
Amenazas
Oportunidades
HERRERA-CAMPOS, T.R., PÉREZ-GARMENDIA, G. Y MARTÍNEZ Y RANGEL, A.L.
competencia, ambas presentan diferencias debido a
estrategias publicitarias, estacionalidad, mejoramiento del
servicio y disminución de los precios.
Tabla 2. Resultados Matriz FODA
Matriz FODA
Apoyos Económicos
del gobierno
Nuevos Clientes
Nuevos Productos
Nuevos usos de los
productos.
La Competencia
pasiva que existe
Entrada de Empresas
Trasnacionales
Cambios políticos y
gubernamentales
Ambiente Interno
Fortalezas
Diversidad de Productos
Productos de Calidad
Servicio a domicilio
Cumplimiento gubernamental
Precio Oficial
Atención personalizada clientes
Vigencia en el mercado durante 30 años
Cantidad exacta en cada uno de sus productos
Estrategias FO
Solicitud de un crédito para hacer crecer la
empresa, mediante la compra de nueva
maquinaria para poder surtir nuevos negocios
Estrategias FA
Compra de maquinaria sofisticada que
permita satisfacer las necesidades de nuestros
clientes actuales y potenciales, evitando la
competencia.
Debilidades
Capital para invertir
Maquinaria buena, pero antigua
Falta de capacidad productiva para surtir nuevos mercados
Personal poco capacitado
Rotación de Personal
No posee una visión empresarial
No posee un sistema contable, ni administrativo para determinar
sus gastos
Reparación de Maquinaria
Debilidad de Inversión
Robo por empleados
Depende de una sola persona.
Estrategias DO
Inversión en maquinaria nueva y de alta tecnología que permita
reducir los costos de producción, eficientizar los procesos y
capacidad para cubrir nuevos mercados.
Estrategias DA
Realizar análisis periódicos de la atractividad del sector (Cinco
Fuerzas de Porter) para llevar registro del comportamiento de la
industria y estar a a la expectativa con nuevas estrategias para
combatir a la competencia.
Productos o Servicios
La rentabilidad, la contribución y la comercialidad de tres
productos diferentes, el valor de esta información puede
desembocar en varias vertientes, entre ellas el conocimiento
de la importancia que tiene cada uno de los productos dentro
de la empresa.
La rentabilidad de cada uno de los productos es de 0.24 para
la masa y de 0.33 para las tortillas y tostadas de forma
individual, estos productos son los que más se venden y por
consecuencia los esfuerzos y sistemas de mejora están
encaminados hacia ellos, como aportación individual se
pondrá el mismo énfasis a la masa. Las decisiones que tomar
serían rediseño de productos, aumento a la publicidad, etc.
El control de la calidad de los productos se encuentra dentro
de los límites aceptables, es importante mencionar que para
esta empresa la masa, es el más importante porque de ahí se
deriva la calidad de las tortillas y tostadas. Sin embargo, se
están haciendo mejoras no sólo para mejorar la calidad sino
también para estandarizar los productos en sí, así como los
procesos de producción.
Estructura Financiera
Los indicadores de Capital de trabajo de la empresa en los
dos años de análisis se encuentran por arriba de la base
establecida en 0.67, lo que significa que la empresa goza de
liquidez financiera y cuenta con el capital para cubrir sus
obligaciones.
Se realiza el análisis del Indicador de cobranza, cuando se
implementó en la empresa grande fue la sorpresa al descubrir
que el sistema de cobranza era muy deficiente, la base era
de.5 mensual y al término del mes de junio ya era 800%
ineficiente de lo establecido.
El Indicador del Punto de equilibrio se ha mantenido por
arriba de lo esperado, ha sido difícil debido al incremento de
los insumos y por consecuencia de los costos fijos y
variables, sin embargo, la creación de nuevos puntos de
distribución ha aumentado las ventas.
Al implementar el indicador de política financiera en la
empresa se refleja una baja de liquidez en el año 2015, como
consecuencia de dos eventos: el alza de los insumos debido a
los incrementos en el petróleo (se utiliza gas para la
producción).
Esta empresa no tiene deudas, la propietaria no acostumbra a
utilizar el sistema de créditos, motivo que origina que el
indicador de Independencia financiera se encuentre de forma
positiva, por arriba del 95%.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 33

CASOS DE ÉXITO EN MPYMES. CASO “MOLINO EL XUX”
De igual manera que el indicador anterior, el de Liquidez de
la estructura está ligado a las deudas u obligaciones que la
empresa tiene, pero como son pagadas de forma inmediata,
ésta resulta ser bastante líquida y tiene efectivo suficiente
para cubrirlas.
Suministros
El indicador mensual del nivel de la materia prima se
encuentra por debajo de la base estimada, lo que indica que
la empresa requirió de hacer compras de materia prima de
forma imprevista, por consecuencia de esta falta de material
se incurrió en gastos extras al comprar por unidad, fletes y se
detuvo la producción por algunas horas.
En el caso del indicador de manufactura en proceso, el
producto considerado como en proceso son las tostadas,
codzitos y totopos; y de acuerdo con la cantidad estimada de
tortillas requeridas para su producción, se encontró por arriba
de la base establecida, lo que significa que había la cantidad
requerida de materia prima para la producción.
El indicador de los Productos terminados, en este caso y para
esta empresa se refiere a las tostadas, codzitos y totopos listos
para su venta, el nivel del indicador fue variable en
consideración con su base establecida, lo que se resume en
que la demanda del producto fue variable y en algunas
ocasiones se requirió demás de la producción y en otras hubo
sobrantes.
Este indicador de los inventarios físicos muestra que la
empresa no posee cantidades elevadas de inventario, debido
a dos razones: la compra de materia prima es semanal y
porque los productos elaborados son de tipo perecedero por
ser alimenticios.
El indicador de movilidad de los inventarios es muy bajo; las
razones, como ya se mencionó, se debe a que las compras se
realizan semanales y el producto es perecedero. Sin embargo,
hay que señalar que el capital contable pertenece a una sola
persona, que carece de los conocimientos de inversión así que
el dinero está destinado a ser ahorrado y no se destinan al
aumento de inventarios.
Este indicador, importancia de los suministros, es
imprescindible para la empresa porque sólo cuenta con dos
días extras de materia prima para producción; la compra de
suministros se hace de forma semanal y por tanto requiere de
hacer buenas relaciones con los proveedores para que
cumplan con los tiempos establecidos de entrega.
Este indicador rotación de los materiales debido a que la
materia prima se consume en su totalidad en 9 días de
producción, por tanto, las compras se hacen cada 7 días
dejando como margen sólo 2.
El indicador de rotación de los créditos pasivos como se
observa es extraordinariamente elevado, ya que como se
mencionó la empresa no utiliza ningún sistema de crédito de
los proveedores.
El tiempo en pagar a los proveedores, como muestra el
indicador de plazo medio de los créditos pasivos es de 5 y 7
días del año 2015 y 2016 respectivamente. Esto coincide con
los datos anteriores, que cada semana se realizan compras de
materia prima.
Fuerza de Trabajo
En el indicador de las horas-hombre trabajadas, se puede
observar que sólo se labora un tercio de las horas totales, sin
embargo, este problema está derivado de que sólo se produce
en un turno de 8 horas al día.
El indicador de Productividad tiene muy poca variación, lo
que significa que la empresa está siendo productiva aún que
no sea aprovechada la capacidad instalada de la empresa en
su totalidad.
El indicador de ausentismo es muy bajo, el personal es muy
responsable y un trabajador tarda en promedio un mes para
faltar un día, por lo que no se muestra.
El indicador del índice de frecuencias de accidentes y el de
Índice de gravedad se encuentra en ceros, en seis meses de
registro no se reportó ningún accidente dentro de la empresa
y, por lo tanto, no se puede medir la gravedad de los mismos.
Medios de Producción.
El indicador que mide la productividad de los medios de
producción se mantiene constante, a pesar de la capacidad
instalada para la producción y la maquinaria que está
obsoleta y completamente depreciada.
La empresa no tenía la cultura del mantenimiento, por tanto,
al comenzar a llevar el registro de este indicador, el costo
estuvo elevado porque de manera exhaustiva y en orden de
importancia se le dio el mantenimiento necesario a todos los
medios de producción; a partir del mes quinto estos costos se
hicieron constantes y uniformes.
Actividad Productora
El indicador de Variación de los costos muestra que la
cantidad de materia prima utilizada para la producción varía
con la establecida en 0.15; la mano de obra se presenta
constante y la de distribución está muy por debajo del
parámetro de medición, lo que significa que se tiene que
hacer un ajuste del costo esperado.
Las variaciones de los indicadores de mano de obra, tiempo
y costos se pueden observar que tienen una dispersión baja,
lo que significa que con un mejor control de estos se puede
lograr estandarizar la calidad del producto y el proceso de
producción.
34 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

HERRERA-CAMPOS, T.R., PÉREZ-GARMENDIA, G. Y MARTÍNEZ Y RANGEL, A.L.
El nivel de los almacenes es un poco excesivo por los dos
días de margen que se tienen como política de la empresa, sin
embargo, disminuirlo representaría correr un riesgo
significativo y si el proveedor se atrasa en la entrega
provocaría un paro en la producción y dejar de cumplir con
los pedidos de los clientes.
La utilización de la capacidad productora representa una
producción del 50% con respecto a la capacidad de la
empresa, este indicador se puede disminuir aumentando la
producción con una jornada más de trabajo o rentando el
equipo a terceras personas.
La utilización de los materiales muestra que la cantidad de
materia prima desperdiciada es menor al 5% del total
utilizada para la producción.
Mercadeo
El indicador de perfil de ventas muestra las variaciones en las
ventas registradas en dos años diferentes, pero en el mismo
mes, se aprecia mejor los datos obtenidos y se visualizan los
meses en que hay aumentos y disminuciones en las ventas de
los años 2015 contra 2016.
El indicador rentabilidad de las ventas se mantiene constantes
porque cuando se incrementan los costos, el precio de venta
sufre un cambio al alza, de tal forma que las ventas tengan
una rentabilidad continua y uniforme.
Esta empresa cuenta con 8 empleados de los cuales sólo 3 se
dedican a las ventas del producto, el indicador ventas por
vendedor se encuentra muy elevado por esta circunstancia.
El indicador Influencia de la distribución contribuye al
control de las operaciones de la empresa debido a que se
cuenta con un sistema de repartición, en el mes de enero el
indicador fue mayor por el aumento en la gasolina; el medio
de transporte utilizado para repartir era un automóvil, al
considerar esta información se decide comprar un triciclo
moto que cumpla con este trabajo, disminuya el costo de
distribución y ofrezca mayor rendimiento, tal como se puede
apreciar el cambio a partir del mes de febrero.
El indicador de Influencia de la ubicación como se observa
es bajo porque el sistema de repartición tiene un radio
aproximado de 500 metros a la redonda, por tal motivo los
gastos de transporte son bajos, otra razón sería también el
cambio de medio de transporte utilizado para la repartición
del producto.
Al comenzar a implantar el tablero de control, en esta función
de mercadeo se dieron dos acontecimientos, el primero fue
descubrir que esta empresa no realizaba acciones de
publicidad para aumentar sus ventas y se pensaba que no era
necesario, y la segunda fue que la empresa desconocía la
opinión que sus clientes tenían acerca de ella misma y sus
productos que ofrece.
Se hacen dos estudios de mercado: importancia de la
publicidad y el grado de satisfacción de los clientes, estos
dieron como resultado un incremento anual de las ventas.
Dirección
El indicador dirección de la empresa arroja información
acerca de la liquidez de la empresa, la productividad y la
utilidad anual, por ejemplo, la utilidad disminuyó en el año
2, por factores como aumento del capital de trabajo, aumento
del activo total; aumenta la liquidez de la empresa, lo que
significa que habrá más efectivo para el pago a los acreedores
o para oportunidades de inversión. Al igual que el aumento
de su pasivo, y por tanto el aprovechamiento de los créditos
otorgados por los proveedores, así como ser sujeto acreedor
a otros créditos, etc.
CONCLUSIONES
Este proyecto de desarrollo confirma a la teoría
administrativa, que, mediante la práctica, las micros y
pequeñas empresas, que tienen un régimen empírico de
gestión logren su consolidación con la aplicación de las bases
administrativas estudiadas, dando lugar en el largo plazo su
desarrollo y crecimiento.
La empresa Molino y Tortillería El Xux, en su compromiso
por consolidarse y crecer apoya el desarrollo e implantación
de la Planeación Estratégica, lo que significó el desarrollo de
su filosofía empresarial; su misión que la sitúa en su
condición actual, su Visión que se verá reflejada en el futuro
y sus Valores que representarán la imagen que dará hacia sus
clientes, empleados, accionistas y a la comunidad.
La Matriz FODA, en dónde se engloban sus fortalezas, que
la ayudan a sobrevivir; sus debilidades que no le permiten
crecer; sus oportunidades que la harán más competitiva y
eficiente y sus Amenazas, que poden en riesgo su desarrollo
y crecimiento.
Este nuevo panorama contribuye en la consolidación y el
desarrollo de la misma, ya que una correcta evolución de las
estrategias de crecimiento y aprovechamiento de las
oportunidades del medio dónde interactúa y las de reducción
de fallas y riesgos en los que se puede ver inmersa, le
proporciona una dirección fija, que es más sólida y segura.
Se crea la conciencia de la planeación, se establecen los
mecanismos para que se continúe y se logra el compromiso
de toda la organización para que no se deje en el olvido con
el paso del tiempo.
Gracias a la aplicación del tablero del control se tiene
información pertinente y oportuna para controlar y planear
las acciones correctivas y la toma de decisiones futuras.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 35

CASOS DE ÉXITO EN MPYMES. CASO “MOLINO EL XUX”
• Información oportuna y pertinente para análisis y toma de
decisiones.
• Mayor eficiencia en el manejo de operaciones, tales como
inventarios, compras, producción, soportes en los
recursos humanos.
• Disminución de costos de operación y eliminación de
costos ocultos.
• Facilita la delegación y descentralización de tareas y
funciones.
• Facilita la capacitación del personal.
• Desarrolla la cultura de previsión y de planeación en sus
quehaceres como mantenimiento y actualización de
maquinaria y equipo.
• Permite el desarrollo de registros contables veraces y
pertinentes, que creen la oportunidad de ser sujetos
susceptibles de créditos financieros.
• Otorga confianza y certidumbre en el desarrollo de planes
de crecimiento de la empresa.
Romagnoli, S. (2007). Diagnóstico Empresarial. Obtenido de
http://www.biblioteca.org.ar/libros/210502.pdf
Es importante remarcar que el tablero de control permite y
facilita el desarrollo de nuevos indicadores propios a esta
actividad económica y reducir el nivel de estrés de la
propietaria de la empresa.
Cabe señalar que el siguiente paso a largo plazo se pretende
crear otros puntos de venta y de producción a fin de
capitalizar la consolidación y hacer uso de economías de
escala que reduzcan los costos de producción.
El conjunto de toda la investigación en su correcta
implantación logra el objetivo principal de la misma, el
cambio del tipo de gestión empírica a administrativa y sobre
todo sienta las bases para la consolidación, desarrollo y
crecimiento de esta microempresa; que es una más del 97.6%
del total de microempresas, que sostienen a la economía
Familiar y del País.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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http://www.inegi.org.mx/saladeprensa/boletines/2016/esp
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sostenimiento de un desempeño superior. México: CECSA.
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Universidad Autónoma de Yucatán.
36 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 37-44 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
INTELIGENCIA EMOCIONAL [IE] EN ESTUDIANTES DE LA CARRERA DE L.A. DEL TECNOLÓGICO DE
MÉRIDA
Herrera-Méndez, Carlos; Quero-Corzo, María E.; Hernández-Sosa, Diana C. y Torres-García, Miguel A.
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ciencias Económico- Administrativas. Licenciatura en
Administración. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México.
Autor de contacto: adcherrera@gmail.com
Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
El objetivo de este artículo es un acercamiento a la Inteligencia Emocional (IE) de los estudiantes del Tecnológico de Mérida
de la carrera de L.A. basados en el instrumento de Whetten y Cameron (2011) sobre “Evaluación de la Inteligencia
Emocional”. Este es un estudio de caso Descriptivo en donde las variables que se intentan demostrar en la hipótesis tienen el
contexto de la IE y sus dimensiones. Es de tipo Transversal, ya que solo se examinará un momento en el tiempo; y es una
investigación No-Experimental porque no se pretende influenciar en las variables. La población a la cual se le aplicó el
instrumento, son los estudiantes del Departamento de Ciencias Económico-Administrativo del Tecnológico de Mérida, que
involucra a la carrera de L.A. Según la clave de la valoración en la encuesta de Whetten y Cameron (2010), el puntaje promedio
realizado con anterioridad a estudiantes americanos sobre el IE, fue de 70 puntos en promedio (en una muestra de 5mil
estudiantes). Esto significa que los estudiantes cuadraron en el tercer cuartil, lo que se interpreta como que hay dominio de la
IE debajo de la media de las veces que se presenta una situación donde se expone la Inteligencia Emocional. En el caso de los
estudiantes en esta investigación se determinó que más del 25.6% de los alumnos se encuentran en el rango de 71 a 85 puntos
y 9.6% entre 86 y más puntos, esto significa en el primer porcentaje que hay dominio de la IE arriba de la media de las veces
que se presenta una situación en donde se expone; y hay dominio significativo de la IE en el segundo porcentaje. Por otro
lado, 31.4% tiene un puntaje de 55 a 70 puntos, dato similar al de la encuesta muestra (5mil estudiantes), y un 33.3% tiene 54
o menos puntos.
Palabras clave: Inteligencia emocional, desarrollo emocional, desarrollo del estudiante, estudiante del ITM, conciencia
emocional, control emocional, diagnóstico emocional, respuesta emocional, puntaje del IE.
ABSTRACT
The objective of this article is to have an approach to the Emotional Intelligence (EI) of Business Administration´s students
of the “Tecnológico de Mérida”, based on the instrument of Whetten and Cameron (2011) on “Emotional Intelligence
Evaluation”. This is a Descriptive case of study in which the variables that are tried to be demonstrated in the hypothesis have
the context of the EI and its dimensions. It is a Transversal type, since only a moment in time is examined; and it is a Non-
Experimental research because it is not intended to influence the variables. The population to which the instrument was
applied, is the students of the Department of Economic-Administrative Sciences of the “Tecnológico de Mérida”, which
involves the career of L.A. According to the key of Whetten and Cameron´s (2010) survey assessment, the average score
previously made to American students on EI, was 70 points (in a sample of 5 thousand students). This means that the students
remain in the third quartile, which is interpreted as having an EI dominance below the average of the times that a situation is
presented where the Emotional Intelligence is required. Regarding of the students in this research, it was determined that more
than 25.6% of the students are in the range of 71 to 85 points and 9.6% among 86 and more points, this means according to
the first percentage that exists a mastery of the EI above the average of the times that a situation is presented where it is
exposed; and there is significant dominance of EI in the second percentage. On the other hand, 31.4% have a score of 55 to
70 points, similar numbers according to the sample survey (5 thousand students), and 33.3% have 54 or fewer points.
Key words: Emotional intelligence, emotional development, student development, ITM student, emotional awareness,
emotional control, emotional diagnosis, emotional response, IE score
INTRODUCCIÓN
El concepto inteligencia emocional (IE) apareció por primera
vez desarrollado en 1990 en un artículo publicado por Peter
Salovey y John Mayer. No obstante, quedó relegado al olvido
durante cinco años hasta que Daniel Goleman, psicólogo y
periodista americano con una indudable vista comercial y
gran capacidad de seducción y de sentido común, convirtió
estas dos palabras en un término de moda al publicar su libro
Inteligencia Emocional (1995). La tesis primordial de este
libro se resume en que necesitamos una nueva visión del
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

INTELIGENCIA EMOCIONAL [IE] EN ESTUDIANTES DE LA CARRERA DE L.A. DEL TECNOLÓGICO DE MÉRIDA
estudio de la inteligencia humana más allá de los aspectos
cognitivos e intelectuales que resalte la importancia del uso
y gestión del mundo emocional y social para comprender el
curso de la vida de las personas. Goleman (op cit) afirma, que
existen habilidades más importantes que la inteligencia
académica a la hora de alcanzar un mayor bienestar laboral,
personal, académico y social. Esta idea tuvo una gran
resonancia en la opinión pública y, a juicio de autores como
Epstein (1998), parte de la aceptación social y de la
popularidad del término se debió principalmente a tres
factores:
1. El cansancio provocado por la sobrevaloración del
cociente intelectual (CI) a lo largo de todo el siglo XX, ya
que había sido el indicador más utilizado para la selección
de personal y recursos humanos.
2. La antipatía generalizada en la sociedad ante las personas
que poseen un alto nivel intelectual, pero que carecen de
habilidades sociales y emocionales.
3. El mal uso en el ámbito educativo de los resultados en los
tests y evaluaciones de CI que pocas veces pronostican el
éxito real que los alumnos tendrán una vez incorporados
al mundo laboral, y que tampoco ayudan a predecir el
bienestar y la felicidad a lo largo de sus vidas.
Como consecuencia de este conjunto de eventos y tras el
best-seller de Goleman, nos invadió una oleada de
información mediática de todo tipo (prensa, libros de
autoayuda, páginas web, etc.). Por otra parte, diferentes
autores, como Bar-On (1997), Cooper y Sawaf (1997),
Shapiro (1997), Goleman (1998) y Gottman (1997)
publicaron aproximaciones al concepto de lo más diversas,
propusieron sus propios componentes de la IE y elaboraron
herramientas para evaluar el concepto. Aunque la mayoría de
ellos discrepa en las habilidades que debe poseer una persona
emocionalmente inteligente, todos están de acuerdo en que
estos componentes, le hacen más fácil y feliz su vida.
Lamentablemente, desde estas aproximaciones se han
realizado multitud de afirmaciones sobre la influencia
positiva de la IE, que no han sido contrastadas de forma
empírica. Las aseveraciones más usuales se han relacionado
con el efecto y la influencia de la IE en nuestras vidas, o bien,
con las distintas áreas en las que la IE podía influir. Así, el
fomento de la IE ayudaría a potenciar las relaciones con
nuestros hijos (Shapiro, 1997; Gottman, 1997), ayudaría a
mejorar nuestro trabajo (Weisinger, 1997) o tendrían efectos
beneficiosos en el contexto educativo (Steiner y Perry, 1997),
entre otros. El único inconveniente fue que todas estas
afirmaciones no fueron avaladas por datos empíricos
contrastados que sistemática y rigurosamente demostrasen,
por un lado, el grado explicativo de la IE y, por otro, el papel
real de ésta en las distintas áreas de nuestra vida, en
comparación con otras dimensiones del ser humano (p.e.,
inteligencia general, personalidad, características
sociodemográficas, redes sociales, etc.).
El propósito de este artículo es comprobar la correlación
entre cuatro áreas de la IE basados en Whetten y Cameron
(2011) a saber: conciencia emocional, control emocional,
empatía y respuesta emocional; y el grado académico del
estudiante. A estos 4 elementos se les conoce como
Dimensiones de la Inteligencia Emocional.
Planteamiento del Problema
Hasta finales de la década pasada y comienzos de la actual,
se empezaron a dar los primeros pasos firmes en la
constatación empírica de los efectos que una buena IE puede
ejercer sobre las personas. En general, los primeros trabajos
se encaminaron a examinar el constructo de IE, se centraron
en el desarrollo teórico de modelos y la creación de
instrumentos de evaluación rigurosos. En la actualidad,
existe suficiente base teórica y se han desarrollado las
herramientas necesarias para examinar de forma fiable la
relación de este concepto con otras variables relevantes, tanto
en experimentos de laboratorio como en estudios de campo.
De hecho, la línea de investigación vigente se centra en
establecer la utilidad de este nuevo constructo en diversas
áreas vitales de las personas, con el objetivo de demostrar
cómo la IE determina nuestros comportamientos y en qué
áreas de nuestra vida influye más significativamente. Con el
argumento anterior, y en con base en el instrumento
proporcionado de Whetten y Cameron (Op Cit), se pretende
intuir la correlación entre en nivel de estudios de los
estudiantes de un Departamento Académico del Tecnológico
de Mérida y el nivel de las cuatro dimensiones de la IE del
instrumento mencionado.
Ante esto, el Objetivo de la Investigación depositada en este
artículo sería:
Evaluar la correlación entre el nivel de estudios de los
alumnos y el dominio de la Inteligencia Emocional en los
Estudiantes de L.A. del Instituto Tecnológico de Mérida.
Las hipótesis esperadas en la investigación pretenden dar
respuesta a un supuesto empírico, que surge de la lógica de
que, a mayor grado de estudio, mejor manejo de la IE, por lo
que el planteamiento sería:
Hi: La correlación entre el nivel de estudios de los estudiantes
de L.A. del I.T.M. y el nivel de dominio de la IE es
significativo.
Ho: La correlación entre el nivel de estudios de los
estudiantes de L.A. del I.T.M. y el nivel de dominio de la
IE está debajo de la media.
Ha1: La correlación entre el nivel de estudios de los
estudiantes de L.A. del I.T.M. y el nivel de dominio de la
IE se presenta indefinida.
Justificación
Desde la perspectiva de IE, se engloban un conjunto de
habilidades relacionadas con el procesamiento emocional de
la información en los estudiantes. En concreto, la definición
más concisa delimita la IE como “la habilidad para percibir,
asimilar, comprender y regular las propias emociones y la de
los demás promoviendo un crecimiento emocional e
38 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

HERRERA-MÉNDEZ, C., QUERO-CORZO, M.E., HERNÁNDEZ-SOSA, D.C. Y TORRES-GARCÍA, M.A.
intelectual” (Mayer y Salovey, 1997, p.10), lo que permite
entender porque es tan importante la evaluación del IE en este
grupo de la población.
Recientemente, la literatura ha mostrado que las carencias en
las habilidades de IE afectan a los estudiantes dentro y fuera
del contexto escolar y una ventaja es que la mayoría de los
estudios han sido realizados con muestras de estudiantes
universitarios. Tras revisar estas investigaciones,
encontramos cuatro áreas fundamentales en las que una falta
de dominio de la IE, provoca o facilita la aparición de
problemas entre los estudiantes. De forma resumida, los
problemas del contexto educativo asociados a la IE serían
cuatro, que se presentan en tres niveles de dominio de
acuerdo con los puntajes de los reactivos ad hoc en el
instrumento de Whetten y Cameron (2010): Bajo nivel [de 0
a 10 puntos], nivel intermedio [11 a 20 puntos] y Alto nivel
[21 a 30 puntos].
• Conciencia Emocional: Déficit en los niveles de bienestar
y ajuste psicológico del alumnado.
• Control Emocional: Aparición de conductas disruptivas y
consumo de sustancias adictivas.
• Empatía: Disminución en la cantidad y calidad de las
relaciones interpersonales.
• Respuesta Emocional: Descenso del rendimiento
académico.
Marco Teórico
En este apartado se expondrá el concepto de las inteligencias
múltiples, así como la definición de inteligencia emocional
con sus 4 dimensiones, la importancia y los beneficios de este
término, objeto de estudio.
Concepto de Inteligencia Emocional [IE]
El concepto de inteligencia emocional se enmarca en una
visión pluralista de la mente, según Gardner (1993), en su
teoría llamada de las inteligencias múltiples reconoce siete
tipos de inteligencia con el mismo grado de importancia: “La
lingüística, la lógico- matemática, la espacial, la musical, la
corporal, cinética y la inteligencia interpersonal que es la
capacidad para entender a las otras personas: lo que les
motiva, como trabajan, cómo trabajar con ellos de forma
cooperativa” (p. 26). De esta última inteligencia parte el
concepto de inteligencia emocional.
Para Gardner (1993), la inteligencia intrapersonal, “es una
capacidad correlativa, pero orientada hacia dentro. Es la
capacidad de formarse un modelo ajustado, verídico, de uno
mismo y de ser capaz de usar este modelo para desenvolverse
eficazmente en la vida.” (p.29)
Según el Oxford English Dictionary citado por Goleman
(1995), define la emoción como “cualquier agitación y
trastorno de la mente, el sentimiento, la pasión; cualquier
estado mental vehemente o excitado”. (p. 331)
La inteligencia emocional, por primera vez es definida por
Salovey y Mayer (1990), como “la habilidad para manejar los
sentimientos y emociones, discriminar entre ellos y utilizar
estos conocimientos para dirigir los propios pensamientos y
acciones”. Sin embargo, en su modelo se centran de forma
exclusiva en el procesamiento emocional y en el estudio de
las capacidades relacionadas con dicho procesamiento,
dejando de lado los componentes de personalidad.
Salovey y Mayer (op. cit.), argumentan que la Inteligencia
Emocional está formada por cuatro componentes:
1. Percepción y expresión emocional: hace referencia a la
habilidad para reconocer e identificar de forma
consciente nuestras emociones, valorarlas y expresarlas
con exactitud (dándole una etiqueta verbal), consciente
del individuo de sus emociones y sus pensamientos
acerca de las emociones, además de la capacidad para
supervisarlos, distinguirlos y expresarlos;
2. Facilitación emocional: capacidad para ordenar las
emociones con el objetivo de dirigir la atención, la
autosupervisión y la automotivación, así como para
generar sentimientos que faciliten el pensamiento;
3. Comprensión emocional: integrar lo que sentimos dentro
de nuestro pensamiento y saber considerar la complejidad
de los cambios emocionales. Es la capacidad para percibir
las emociones, entender los problemas, reconocer las
emociones similares y su relación con la situación;
4. Regulación emocional: dirigir y manejar las emociones
tanto positivas como negativas de forma eficaz, para
rebajar la tensión y aumentar la calma. Así, cada una de
ellas se constituye sobre la base de las habilidades
logradas en la fase anterior
Robert K. Cooper (1997), amplía el concepto de inteligencia
emocional como "la capacidad de sentir, entender y aplicar
eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como
fuente de energía humana, información, conexión e
influencia"(p. 56). En un directivo y líder no se requiere
únicamente que tenga emociones, sino que aprenda a
reconocerlas y aplicarlas en el momento preciso y con la
persona adecuada.
Daniel Goleman, (1995) distingue entre dos clases diferentes
de inteligencia: la racional y la emocional. “Nuestro
desempeño en la vida está determinado por ambas; lo que
importa no es solo el cociente intelectual sino también la
inteligencia emocional”. (p. 49)
La inteligencia académica tiene poco que ver con la vida
emocional, existen habilidades más importantes que la
inteligencia académica a la hora de alcanzar un mayor
bienestar laboral, personal, académico y social.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 39

INTELIGENCIA EMOCIONAL [IE] EN ESTUDIANTES DE LA CARRERA DE L.A. DEL TECNOLÓGICO DE MÉRIDA
Barribal, Fitzpatrick y Roberts (2011, p.855) en una
investigación con estudiantes de enfermería en el Reino
Unido, demuestran que la inteligencia emocional se
relacionó positivamente con el bienestar, el afrontamiento
centrado en el problema y la competencia percibida en los
estudiantes de educación superior, en tanto que la
inteligencia emocional se relaciona negativamente con el
estrés percibido. Los resultados sugieren que una mayor
sensación de control y competencia emocional ayuda a
mejorar el bienestar subjetivo en los estudiantes de
enfermería.
En 2012, (Kong, Zhao, You, p.1039) investigaron a 489
estudiantes universitarios chinos, con un rango de edad de
17-23 años, en este estudio, se demuestra que el apoyo social
y la autoestima media, se relaciona positivamente con la
inteligencia emocional y la satisfacción con la vida, en la
adolescencia tardía. Además, en un análisis de múltiples
grupos, indicó que los hombres con alto apoyo socialemocional
tienen más probabilidades de obtener mayor
satisfacción con la vida, que las contrapartes femeninas.
La herencia genética nos dota de una serie de rasgos
emocionales que determinan nuestro temperamento, pero el
circuito cerebral es extraordinariamente maleable;
temperamento no es destino. (Goleman, 1995, p. 18). Según
este autor, el ser humano puede en mayor o menor medida
vigilar reflexivamente sus propias emociones y las de los
demás. Todas las emociones son, en esencia, impulsos o
programas de reacción automática con los que nos ha dotado
la evolución es decir que las emociones conducen a la acción
en los diferentes ámbitos de la vida como son el escolar,
laboral, familiar, etc.
La aparición de nuevos métodos para profundizar en el
estudio del cuerpo y del cerebro confirma cada vez con
mayor detalle la forma en que cada emoción predispone al
cuerpo a un tipo diferente de respuesta.
Goleman (1998, p.17) menciona con detalle la relación entre
las emociones y el cuerpo: El enojo aumenta el flujo
sanguíneo a las manos, haciendo más fácil empuñar un arma.
En el caso del miedo, la sangre se retira del rostro y fluye a
las piernas favoreciendo así la huida. Uno de los principales
cambios biológicos producidos por la felicidad consiste en el
aumento en la actividad de un centro cerebral que se encarga
de inhibir los sentimientos negativos y de aquietar los estados
que generan preocupación, al mismo tiempo que aumenta el
caudal de energía disponible. El amor, los sentimientos de
ternura y la satisfacción sexual activan el sistema nervioso
parasimpático.
Estas predisposiciones biológicas a la acción son modeladas
posteriormente por nuestras experiencias vitales y por el
medio cultural en que nos ha tocado vivir.
Dimensiones de la I.E.
En su libro Daniel Goleman (1995), menciona los siguientes
conceptos, mismos que Whetten y Cameron (2011), agrupan
y les denominan las cuatro dimensiones de la I.E
Conciencia Emocional.
Las emociones que arden bajo el umbral de la conciencia
pueden ejercer un poderoso impacto en la forma en que
percibimos y reaccionamos, aunque no tengamos idea de
que están funcionando. Una vez que la reacción pasa a ser
consciente, la persona puede volver a evaluar las cosas,
decidir que prefiere minimizar los sentimientos
experimentados con anterioridad y cambiar su visión y su
talante.
Control del impulso.
Tal vez no existe herramienta psicológica más importante
que resistir el impulso. Es la raíz de todo autocontrol
emocional, dado que las emociones –por su naturaleza
misma- llevan a uno u otro impulso a entrar en acción.
Recordemos que el origen de la palabra emoción es
“mover”.
Empatía.
La empatía se construye sobre la conciencia de uno mismo;
cuanto más abiertos estamos ante nuestras emociones, más
hábiles seremos para interpretar los sentimientos. La
habilidad de saber lo que siente el otro entra en juego en
una amplia gama de situaciones de la vida.
Respuesta emocional.
La mente emocional es mucho más veloz que la mente
racional y se pone en funcionamiento sin detenerse ni un
instante a considerar lo que está haciendo. Su rapidez hace
imposible la reflexión analítica deliberada que constituye el
rasgo característico de la mente pensante. Las acciones que
brotan de la mente emocional conllevan una fuerte
sensación de certeza, un subproducto de la forma
simplificada de ver las cosas que deja absolutamente
perpleja a la mente racional. (p. 315)
Importancia y beneficios de la I.E.
Las aseveraciones más usuales se han relacionado con el
efecto y la influencia de la IE en nuestras vidas, o bien, con
las distintas áreas en las que la IE podía influir. Así, “el
fomento de la IE ayudaría a potenciar las relaciones con
nuestros hijos” (Shapiro, 1997; Gottman, 1997), “ayudaría a
40 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

HERRERA-MÉNDEZ, C., QUERO-CORZO, M.E., HERNÁNDEZ-SOSA, D.C. Y TORRES-GARCÍA, M.A.
mejorar nuestro trabajo” (Weisinger, 1997) o “tendrían
efectos beneficiosos en el contexto educativo” (Steiner y
Perry, 1997), entre otros. El único inconveniente fue que
todas estas afirmaciones no fueron avaladas por datos
empíricos contrastados que sistemática y rigurosamente
demostrasen, por un lado, el grado explicativo de la IE y, por
otro, el papel real de ésta en las distintas áreas de nuestra
vida, en comparación con otras dimensiones del ser humano
(p.g., inteligencia general, personalidad, características
sociodemográficas, redes sociales, en otras).
perfiles, por lo tanto, todos los maestros que participaron en
esta investigación seleccionaron al azar, a través de una
aplicación de Radom, a un puñado de estudiantes de cada una
de las asignaturas que se impartieron durante el semestre
agosto-diciembre de 2017, para dar un total de 156 alumnos.
Para determinar la muestra se tomaron los siguientes valores:
Según Madrigal (2009), “en las organizaciones, en las
empresas, en las escuelas, en la política y en la Iglesia, entre
otras, el directivo o líder dedica más de 90 por ciento de su
tiempo a la negociación y la toma de decisiones en la
dirección y guía de su equipo de trabajo o de sus seguidores.
Es en la acción directiva donde se refleja el nivel de madurez
de su inteligencia emocional” (p. 42).
La inteligencia emocional ayuda al directivo a desarrollar una
disciplina personal nueva que permite mostrar una imagen
más humana, de mayor calidad personal que facilitan la toma
de decisiones.
Según Darder (2013), la competencia emocional también “es
esencial para el trabajo en equipo efectivo. Es fundamental
para abordar la complejidad en el marco de las escuelas, la
madurez emocional, autocontrol emocional y conductual, y
una actitud optimista ante la vida.” Schwab (2016), menciona
que “operar en un entorno cada vez más complejo y
disruptivo, requiere agilidad intelectual y social. Esto
significa que para los líderes el acercamiento a los problemas
y a los retos debe ser integral, flexible y adaptativo, e integrar
continuamente muchos y diversos intereses y opiniones.
Como un complemento, mas no como un sustituto, de la
inteligencia contextual, la emocional es un atributo cada vez
más esencial en la cuarta revolución industrial” (p. 86).
MATERIAL Y MÉTODOS
Este es un estudio de caso Descriptivo en donde las variables
que se intentan demostrar en la hipótesis tienen el contexto
de la IE y sus dimensiones. Es de tipo Transversal, ya que
solo se examinará un momento en el tiempo; y es una
investigación No-Experimental porque no se pretende
influencia en las variables.
La población a la cual se le aplicó el instrumento, son los
estudiantes del Departamento de Ciencias Económico-
Administrativo del Tecnológico de Mérida, que involucra a
la carrera de L.A. El proceso de aleatoriedad era importante
para garantizar que los resultados no estuvieran
condicionados a una variable que pudiera influir en los
Figura 1. Tabla del cálculo muestral.
Fuente: Calculadora en línea de la Facultad de Medicina de Argentina, 2017.
N = 621 (estudiantes en L.A. en el período agosto-diciembre
de 2017)
Nivel de Confianza = 90%
e = 6%
p = 50
n = 145
Por lo tanto, tenemos una muestra de 145 estudiantes de un
total de 621 para validar la investigación, con un nivel de
confianza de 90% y un estimado de error del 6%. Para dar
margen al error, se aplicaron 156 encuestas. Entendiendo que
este estudio, es preliminar y de sondeo para comprobar la
efectividad del instrumento, los datos muestrales son los
mínimos confiables, sin embargo, suficientes para hacerlos
representativos.
El instrumento utilizado, es el proporcionado por Whetten y
Cameron (2011), de su libro Desarrollo de Habilidades
Directivas. Es una encuesta de 12 reactivos divididos en 4
dimensiones. El instrumento presenta un Alpha de Cronbach
de .850 en 156 casos. La encuesta ofrece una explicación en
cuartiles de la ubicación de los resultados. Por lo tanto, se
tiene la siguiente interpretación:
Si un estudiante obtiene de 54 o menos puntos, se ubicaría
en el cuartil inferior, lo que se interpreta como deficiente
en el control de la IE. De 55 a 70 puntos, se ubicaría en el
tercer cuartil, es decir, hay dominio debajo de la media de
las veces que se presenta una situación que exige control de
la IE. Cuando el dominio se presenta arriba de la media de
las veces que se presenta una situación que exige control de
la IE, se sitúa en la puntuación de 71 a 85. Y un dominio
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 41

INTELIGENCIA EMOCIONAL [IE] EN ESTUDIANTES DE LA CARRERA DE L.A. DEL TECNOLÓGICO DE MÉRIDA
significativo del control de la IE, es cuando el puntaje
alcanza los 86 o más.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
A continuación, se presentan los datos del estudio en forma
de tablas que analizan las tendencias de la encuesta. Se
describe en primer lugar, los generales de la muestra para
después adentrarse en la comprobación de la hipótesis.
Sexo y edad del estudiante
Del total de 156 estudiantes encuestados, 44.2% son hombres
y 55.8% son mujeres; 46.2% está entre los 18 y 20 años,
44.2% están entre los 21 y 23 años, mientras que un 13.0%
entre 24 y 26. Sólo un 1.3% presenta una edad arriba de los
26 años.
Licenciatura y semestre del estudiante
En cuanto a la carrera que cursan los estudiantes
entrevistados, el 100% lo hace en la Licenciatura de
Administración [L.A.]. De los 156 estudiantes 41.7%
pertenece al 1er semestre; 16.0% al 3ero, 19.9% al 8º y 22.4%
al 9º.
Puntaje y cuartil de prueba IE
Según la clave de la valoración en la encuesta de Whetten y
Cameron (2010), el puntaje promedio realizado con
anterioridad a estudiantes americanos sobre el IE, fue de 70
puntos en promedio (en una muestra de 5mil estudiantes).
Esto significa que los estudiantes cuadraron en el tercer
cuartil, lo que se interpreta como que hay dominio de la IE
debajo de la media de las veces que se presenta una situación
donde se expone la Inteligencia Emocional.
En el caso de los estudiantes en esta investigación se
determinó que más del 25.6% de los alumnos se encuentran
en el rango de 71 a 85 puntos y 9.6% entre 86 y más puntos,
esto significa en el primer porcentaje que hay dominio de la
IE arriba de la media de las veces que se presenta una
situación en donde se expone; y hay dominio significativo de
la IE en el segundo porcentaje. Por otro lado, 31.4% tiene un
puntaje de 55 a 70 puntos, dato similar al de la encuesta
muestra (5mil estudiantes), y un 33.3% tiene 54 o menos
puntos.
La siguiente tabla concentra la información obtenida de esta
investigación en cuanto al control de la IE de los estudiantes,
según la interpretación de Whetten y Cameron (2011).
Presenta en la primera fila, los resultados en cuanto al cuartil,
del estudio de los autores, y se señala con el mismo color, el
comparativo directo del estudio local.
Tabla 1. Interpretación de los cuartiles de la encuesta de Whetten y Cameron
(2010) sobre la Inteligencia Emocional.
Rango Cuartil / Interpretación Estudiantes Porcentaje
55 a 70
puntos
86 o más
71 a 85
puntos
55 a 70
puntos
54 o menos
puntos
Fuente: Elaboración propia.
Tercer Cuartil / Dominio
debajo de la media de las
veces en que se presenta
una situación que exige
control de la IE
Cuartil Superior/
Dominio significativo del
control de la IE
Segundo Cuartil /
Dominio arriba de la
media de las veces en que
se presenta una situación
que exige control de la IE.
Tercer Cuartil / Dominio
debajo de la media de las
veces en que se presenta
una situación que exige
control de la IE.
Cuartil Inferior / Dominio
deficiente en el control de
la IE.
5 mil Estudiantes
Americanos en la
investigación de
Whetten y Cameron
(2010)
%
L.A. 9.6%
L.A. 25.6%
L.A. 31.4%
L.A. 33.3%
42 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

HERRERA-MÉNDEZ, C., QUERO-CORZO, M.E., HERNÁNDEZ-SOSA, D.C. Y TORRES-GARCÍA, M.A.
Analizando las dimensiones de la IE propuesta en el
documento de Whetten y Cameron (op. cit.), y con el análisis
en el puntaje presentado en el apartado de la Metodología, la
estadística de los resultados es la siguiente:
Los estudiantes presentan un nivel bajo en el dominio de la
Conciencia Emocional en un 49.4%, sin embargo, también se
visualiza un dominio intermedio en el 42.3% y sólo un 8.3%
presenta un alto dominio.
Sobre el Control Emocional, el 42.9% presenta un bajo
dominio, el 38.5% tiene un dominio intermedio y solo un
18.6% manifiesta un alto dominio.
El 35.2% (25.6% + 9.6%) de los estudiantes están arriba de
la media en el manejo de su IE o lo manejan
significativamente; 31.4% en situaciones iguales del manejo
de la IE que los estudiantes americanos, lo que quiere decir
que el 66.6% (35.2% + 31.4%) de los estudiantes de L.A.
están en la curva de la normalidad de lo que se espera del
nivel de manejo de la IE. Lo que significa que el puntaje
sumado de los tres cuartiles más altos, que va desde el
dominio de la prueba IE, es lejana, lo que estaría descartando
la Hi, que menciona que: Los estudiantes de la Licenciatura
en Administración tienen un buen manejo de la IE, ya que el
estadístico descriptivo demuestra que el 71.1% (con 54 o
menos puntos) presenta un deficiente manejo de la IE. Lo
comprobamos al hacer una correlación entre semestre y el
puntaje:
La Empatía muestra un dominio intermedio de 44.9% en los
estudiantes de esta estadística, y un porcentaje casi similar de
dominio bajo con el 42.3%; el 12.8% muestra un alto
dominio.
En la Respuesta Emocional, el 23.7% de los encuestados lo
presenta alto, es decir, 37 estudiantes de la muestra, mientras
que el 47.4% tiene un dominio intermedio y sólo el 28.8% lo
presentan bajo.
Análisis para responder a la hipótesis.
Al desarrollar la comprobación de la hipótesis, el puntaje de
la prueba IE muestra la siguiente información:
Una vez calculado el valor del coeficiente de correlación
interesa determinar si tal valor obtenido muestra que las
variables X e Y están relacionadas en realidad o tan solo
presentan dicha relación como consecuencia del azar. Un
coeficiente de correlación se dice que es significativo si se
puede afirmar, con una cierta probabilidad, que es diferente
de cero, solo si al hacer la significancia bilateral (sig.
bilateral) el dato es menor a 0.05.
Según Cárdenas (2013) la gran ventaja de la correlación es
que toda la información de existencia de relación, fortaleza
y dirección aparece sintetizada en un coeficiente de
correlación (r) y un nivel de significación (sig.). El nivel de
significación: indica si existe o no relación entre dos
variables, cuando la significación es menor de 0,05 sí existe
correlación significativa. Si existe correlación
significativa debemos pasar a lo siguiente: El coeficiente de
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 43

INTELIGENCIA EMOCIONAL [IE] EN ESTUDIANTES DE LA CARRERA DE L.A. DEL TECNOLÓGICO DE MÉRIDA
correlación (r) puede oscilar entre -1 y +1. Cuanto más se
aleja de 0, más fuerte es la relación entre las dos variables. El
signo (positivo o negativo) de la correlación indica la
dirección de la relación.
Es decir, la correlación que apoya una Ho, es cero, un dato
mayor estaría aceptando Hi siempre sumándole que la sig.
bilateral sea menor a 0.05. En el caso de esta investigación
Hi = -.045, por lo que la hipótesis sería aceptada, sin
embargo, al desarrollar la sig. bilateral el dato es .579, lo que
rechazaría Hi. Por lo tanto, la hipótesis aceptada es: Ho: La
correlación entre el nivel de estudios de los estudiantes de
L.A. del I.T.M. y el nivel de dominio de la IE está debajo de
la media.
CONCLUSIÓN
Recordando la Hi afirma que La correlación entre el nivel de
estudios de los estudiantes de L.A. del I.T.M. y el nivel de
dominio de la IE es significativo, podemos concluir que no
es así, ya que la descripción entre las dos variables apenas
presenta un dato que lo aleja de esta afirmación. Mientras que
la Ho, que menciona que la correlación entre el nivel de
estudios de los estudiantes de L.A. del I.T.M. y el nivel de
dominio de la IE está debajo de la media.
Como diría Goleman (1995) necesitamos una nueva visión
del estudio de la inteligencia humana más allá de los aspectos
cognitivos e intelectuales que resalte la importancia del uso
y gestión del mundo emocional y social para comprender el
curso de la vida de las personas, y confirmamos con este
pequeño acercamiento en estudiantes, el dominio del
término, que es importante entender por qué las variables que
permiten un manejo adecuado del IE, se presentan distantes
en estos jóvenes.
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44 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 44-52 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
LA REGIÓN TURÍSTICA DE LOS CENOTES DE YUCATÁN
García-Domínguez, Luis A.; Pérez-Garmendia, Gloria y Mejía-Velázco, Nelly
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ciencias Económico- Administrativas. Licenciatura en
Administración. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México.
Autor de contacto: luisalbertogarciadominguez@gmail.com
Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
Resumen
La posibilidad de construir una región a partir de elementos turísticos invoca la necesidad de entender los aspectos que
pudieran dar soporte al desarrollo local de un grupo de comunidades. El presente estudio analiza la posibilidad de concebir
una región a partir del eje turístico, considerando diferentes acepciones del concepto de región, el proceso de regionalización,
así como la determinación de las características de la región turística. El espacio geopolítico demarcado por los municipios
de Cuzamá, Homún y Tecoh en Yucatán, es objeto de estudio del presente trabajo, identificándose como estructura de análisis
de las comunidades, las dimensiones: natural, sociocultural, de infraestructura y servicios, así como la económica. Por último,
se presenta el apartado en el que se realizan las consideraciones finales respecto de la posibilidad de concebir una región
turística en los municipios seleccionados.
Palabras clave: Región, Turismo, Yucatán, Infraestructura, Comunidades
Abstract
The possibility of building a region of tourist interest implies the need to understand the aspects that can support the local
development of a group of communities. The present study analyzes the possibility of conceiving a region of the tourist
examination, the concept of regionalization, as well as the determination of the characteristics of the tourist region. The
geopolitical space demarcated by the municipalities of Cuzamá, Homún and Tecoh in Yucatán, object of study of the present
work, identifying as a structure of analysis of the communities the dimensions: natural, sociocultural, infrastructure and
services, as well as the economic one. Finally, the section in which final endings of the possibility of conceiving a tourist
region in the selected municipalities is presented.
Key Words: Region, Tourism, Yucatan, Infrastructure, Community
Planteamiento del problema
INTRODUCCIÓN
El presente estudio representa la culminación de una serie de
trabajos realizados en los municipios de Cuzamá, Homún y
Tecoh, pertenecientes al estado de Yucatán, México.
Como parte del proyecto se esbozó la posibilidad de
reproducir una metodología de desarrollo turístico que
agrupara a las tres demarcaciones geopolíticas mencionadas.
A partir de esa intencionalidad en los trabajos realizados, se
consideró la oportunidad de integrar a los municipios, como
una región homogénea, teniendo como eje al turismo y como
atractivo principal una posible ruta ciclista que los enlazara.
Para lo anterior, el presente esfuerzo intenta, desde una
perspectiva teórica, analizar las características de estos
territorios, a fin de establecer la posible existencia de una
región, con miras a ser considerada como tal por las
autoridades estatales y principalmente por los
desarrolladores y promotores turísticos de la entidad.
Objetivo
Construir una región turística a partir del análisis de las
dimensiones natural, sociocultural, económica y de
infraestructura y servicios, de tres municipios del estado de
Yucatán.
Con este objetivo, se busca establecer teóricamente una
nueva región para el estado de Yucatán que permita
identificar a un territorio continuo con características
comunes, como antecedente para la mejor planeación de un
desarrollo integral.
Justificación
Concebir una región tiene una importancia coyuntural en el
diseño de políticas y gestión administrativa del territorio. La
relevancia de la región y su entendido como eje articulador
de decisiones, es un elemento toral para la comprensión de
procesos vinculados a lo social y a lo económico, así como
su aplicación en el devenir de las comunidades.
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

LA REGIÓN TURÍSTICA DE LOS CENOTES DE YUCATÁN
En específico, para los municipios estudiados la posibilidad
de concebirse como un ente integrado implicaría la
oportunidad de acceder a beneficios de política pública que
se convertirían en elementos de apoyo para su desarrollo
económico y social. Aunado a lo anterior, el estudio pretende
generar un antecedente para futuras acciones de análisis y
toma de decisiones, en relación con posibles actividades
productivas vinculadas principalmente al sector turístico,
considerando los antecedentes recientes de estos municipios
que han puesto de manifiesto su interés por el desarrollo en
el ámbito señalado.
Marco teórico
El concepto de región
El concepto de región ha representado una de las
construcciones teóricas más llamativas en la palestra
académica de los últimos años.
Para Trejo (2010, p. 275) “definir región es una tarea delicada
por el carácter polisémico del concepto y por su naturaleza
multiescalar”. A partir del primero se esboza una región
provista de diferentes significados, derivado de una adopción
por parte de diversas disciplinas, que en el uso del concepto
advierten en él, lo que desde su óptica destaca, provocando
la diversidad señalada. Por su naturaleza multiescalar, la
región revela la posibilidad de ser analizada en diferentes
niveles geopolíticos, atrayendo bajo esta peculiaridad una
misma interrogante de definición.
El concepto de región, según Espejo (2003, p. 68) “se ha
enriquecido con las aportaciones de otros científicos que
comenzaron a tomar en consideración los condicionamientos
espaciales que afectaban a los fenómenos que ellos
estudiaban”.
En este tenor, se han identificado diferentes acepciones del
concepto región que han surgido en el discurrir histórico y
que prácticamente parten del significado de esta como un
ente natural básico de delimitación de espacios terrestres. Sin
embargo, este entendido académico dio paso a otro en el que
la intervención humana juega un papel de domino sobre el
escenario natural.
Respecto de la región geográfica, Espejo, (2003, p 74), señala
que:
…fue concebida como un espacio claramente
individualizado de sus ámbitos periféricos, por cuanto que
en él se produce una estrecha relación entre los elementos
físicos y humanos, conexión que se ha ido gestando a lo
largo de la historia y cuyo resultado más notable es la
configuración de un paisaje determinado.
Esta aseveración, pone énfasis en la importancia de la
interacción entre lo humano y lo físico, como elementos
torales de la reconceptuación de la región en la segunda mitad
del siglo pasado. Es posible, entonces empezar a concebir
una región donde los elementos físicos y humanos coexistan
y se interrelacionen revalorando sus aportaciones, abriendo
nuevas conceptualizaciones sobre el tenor.
Es en este punto, donde el estudio de la región aparece
provisto de elementos diversos al escenario natural y se nutre
de ejercicios de interacción entre lo humano y lo físico,
aportándole al concepto un grado mayor de complejidad.
La regionalización
A partir de la conceptuación de la región en sus diferentes
etapas evolutivas, es necesario determinar el proceso por el
cual una región adquiere su carácter como tal. Este proceso
complejo esboza la naturalidad y/o la complejidad de la
región con base en diversos factores.
Sanabria (2007, p 236) respecto de la regionalización señala
que:
…es una forma particular de ordenar el territorio, es
consecuencia de unos modelos de desarrollo que inducen
unas prácticas de interacción social; esto significa que la
política determina cómo se ocupa o aprovecha el suelo y
no que el ordenamiento espacial determina cómo se ocupa
o aprovecha el suelo y no que el ordenamiento espacial
determina las decisiones políticas.
Sin embargo, vale la pena acotar los tipos de regionalización
que pudieran surgir al utilizar el concepto en comento.
A este respecto Malamud, (2011, p. 220) señala que:
…es importante distinguir el regionalismo supranacional
del subnacional, definido como la cooperación
transnacional desarrollada entre entidades subestatales
como provincias o comunidades autónomas. Éste último se
conoce como microrregionalismo y suele relacionarse con
fenómenos sociales como las comunidades étnicas,
lingüísticas o culturales que están separadas por fronteras
estatales (como los catalanes españoles y franceses o
diversas tribus africanas) y con fenómenos políticos como
la paradiplomacia (las relaciones internacionales
realizadas por gobiernos subestatales como provincias y
municipios y, en algunos casos, por representantes de la
sociedad civil). Cuando no se especifica el prefijo, el
regionalismo es macro y se refiere al desarrollado entre
Estados.
Es necesario resaltar que la regionalización implica
diferentes entendidos, para lo cual es necesario identificar el
factor que soporta su objetivo, incluso dimensionándola
como un ente vivo. Así, frente a la concepción funcional de
la región, surgen planteamientos alternativos que observan a
los espacios geográficos como entes más activos que operan
sobre estructuras complejas, basadas en un sistema
productivo flexible, generación de economías de escala y
mayor control de la sociedad civil en los procesos de
desarrollo.
46 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

GARCÍA-DOMÍNGUEZ, L.A., PÉREZ-GARMENDIA, G. Y MEJÍA-VELÁZCO, N.
Bajo este tenor, como fenómeno implícito en la
regionalización surge la alternativa de un enfoque desde el
interior, más cercano a las vocaciones locales.
Respecto del desarrollo local endógeno Manet (2014, p. 37)
señala que:
…surge, no tanto como una teoría del desarrollo o del
crecimiento, sino como un nuevo paradigma del desarrollo
o una aproximación territorial al desarrollo que hace
referencia a los procesos de crecimiento y acumulación de
capital de una localidad o un territorio, que tiene cultura e
instituciones que le son propias y en las que se basan las
decisiones de ahorro e inversión.
Para esto, es necesario reorientar los esfuerzos locales,
articulándolos con el sentir de sus pobladores, a partir de
acuerdos soportados en elementos muchas veces históricos.
Así, para el desarrollo local es importante considerar el
soporte humano entrelazado con el escenario físico, con base
en una articulación efectiva de sus actores.
La región turística
El turismo, entendido como una actividad económica
compleja, aduce intrínsecamente la inherente necesidad de
ser concebido en un espectro que considere lo general y lo
específico, es decir el turismo en su connotación global
explicando su posicionamiento como artífice y actor de un
nuevo orden internacional mucho más homogéneo
(globalizado) enmarcado en el quehacer económico, y por
otro lado, el turismo en su esfera específica de interacción
con el individuo que necesita de estímulos de relajación o
diversión.
Esta distinción del contexto permite estudiar los
componentes estructurales del turismo en su connotación
económica global y establecer necesidades específicas para
una delimitación geopolítica, sea municipio, región, o
entidad.
Respecto del desarrollo turístico como alternativa para el
mejoramiento en la calidad de vida de las personas, García et
al, (2015, p. 64) señalan que:
…conlleva una serie de implicancias que es menester
considerar, desde las que abordan el tema como una
oportunidad de incorporación o aprovechamiento de los
recursos existentes y la revalorización de las vocaciones
locales, más cercana a una posición de desarrollo
endógeno; hasta la concepción del desarrollo turístico
como un ente independiente de las necesidades locales, las
cuales inercialmente, como consecuencia de su impacto, se
verán satisfechas por la derrama económica, generando
así automáticamente un esquema local de desarrollo, que
aunque ajeno y dependiente del entorno, permite
robustecer las estructuras económicas y mejorar a corto
plazo la calidad de vida de las personas.
El turismo entraña una gran complejidad, toda vez que su
naturaleza considera actores diversos, ubicados en
perspectivas diferentes y cuyos intereses más allá de su
complementariedad no necesariamente se encuentran,
impidiendo la consolidación de proyectos que
verdaderamente impacten en el sector.
Según Ivars (2000, p. 60) “debe destacarse que la imagen
turística de los espacios rurales se fundamenta en la
pervivencia de los rasgos tradicionales asociados con el
mundo rural y fácilmente identificables en los mensajes
promocionales y publicitarios propios de este tipo de
turismo”.
Con esos postulados reconocidos, el análisis regional se
enriquece y adquiere un valor de integralidad, considerando
no solo a los elementos tangibles del contexto, sino las
peculiaridades inherentes a una sociedad acostumbra a
trabajar y realizar sus actividades cotidianas de una manera,
que si bien han presentado algún rasgo de intencionalidad
turística, es necesario estudiar a profundidad si es factible una
mayor penetración de las actividades derivadas de este sector
y en qué medida se pueden contraponer a las costumbres
locales, o bien ser asimiladas e incorporadas naturalmente.
MATERIALES Y MÉTODOS
Se trató de un trabajo descriptivo que tomó como base tres
estudios previos sobre la Viabilidad de la reproducción del
proyecto francés “la loire à vèlo” en los municipios de
Cuzamá, Homún y Tecoh, que constituyeron el antecedente
directo y de los cuales se obtuvieron datos significativos que
permitieron el análisis de los municipios previamente
seleccionados, todos ubicados en el estado de Yucatán,
México.
Se consideró el análisis de los tres municipios bajo un
enfoque integral, a fin de verificar si sus características
permitían enfatizar la existencia de una región.
La estrategia general del proyecto incluyó la utilización de
tres técnicas enlazadas, cuyo resultado constituía un insumo
de la siguiente; así el análisis de contenido, realizado en
documentos públicos emitidos por instancias de gobierno
principalmente, se convirtió en antecedente para la
construcción de las guías de observación, y el resultado de
éstas permitió identificar a los actores principales a quienes
habría que entrevistar (Figura 1).
Figura 1 Estrategia general del estudio
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 47

LA REGIÓN TURÍSTICA DE LOS CENOTES DE YUCATÁN
Dimensiones del estudio
Con el objetivo de analizar y en su caso caracterizar a la
región, se consideraron cuatro elementos que fueron
utilizados como dimensiones de estudio en los análisis
previos y que se pensó que a priori podrían ser suficientes
para el examen de esta agrupación de municipios. (Figura 2)
Figura 2 Dimensiones del estudio
Área de estudio
Natural
Infraestructura y
servicios
Sociocultural
Econóimica
La fisiografía del municipio se caracteriza por ser una
Homún
llanura rocosa, encontrándose roca caliza en un 95.33%
El municipio se caracteriza por constituirse de roca
sedimentaria caliza en un 98.51%, lo que favorece la
formación de cenotes, tales como el Cenote San Antonio,
Tecoh el Cenote Chacanil, el Cenote Sacamucuy, el Cenote
Xocancol y el Cenote Xpoc. De igual forma se observó la
existencia de cavernas subterráneas, tales como la de
Tzabnáh.
Clima y vegetación
El municipio se ubica en una región clasificada como
cálida semiseca, con lluvias en verano, presentándose
Cuzamá sequías de medio verano, con una temperatura media anual
de 26.3° C y una humedad relativa promedio anual: en
marzo 66% y en diciembre 89%.
Con un clima cálido subhúmedo con lluvias en verano, el
88.25% de la vegetación del municipio está conformada
Homún
por selva, mientras que el 5.36% del suelo está destinado a
la agricultura, el 4.29% a zona urbana y el 1.72% a pastizal.
Con un clima cálido subhúmedo con lluvias en verano, de
Tecoh menor humedad, el 80.89% de la vegetación del municipio
está conformada por selva y el 0.56% por pastizal.
Flora y Fauna
Las especies predominantes en su fauna son: lagartijas,
mapaches, conejos, saraguatos, tuzas, sapos, iguanas,
víboras y tejones. Con relación a su flora existen porciones
Cuzama
clasificadas con vegetación secundaria, cuyas especies
arbóreas más abundantes son la ceiba, el bonete, el pochote
y la amapola.
Se observó un municipio con variedad de flora, en descuido
generalizado y fauna en el mismo tenor, principalmente
Homún
pequeños mamíferos como ardillas, mapaches, y
zarigüeyas.
Se observó una comunidad con una notoria variedad de
flora, poco cuidada y desordenada, existen porciones
consideradas como selva baja caducifolia, cuyas especies
más comunes son la amapola, la ceiba, el bonete, el
Tecoh
pochote, el zapote y el chacá. Respecto de la fauna, las
especies más abundantes son: ardillas, mapaches,
zarigüeyas, conejos y tuzas, asi como además de animales
domésticos, como perros y gatos en libertad.
Fuente: Garmendia et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto
francés “La Loire à Vèlo” en el municipio de Cuzamá, Yucatán. García, L.
et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto francés “La Loire à
Vèlo” en el municipio de Tecoh, Yucatán. Datos propios del municipio de
Homún.
Figura 3. Ubicación de la región en el estado de Yucatán
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
A continuación, de manera esquemática en las tablas 1, 2, 3
y 4 se presentan los principales resultados de la aplicación de
la estrategia general del estudio.
Tabla 1. Elementos representativos de la Dimensión natural
Municipio Elemento
Orografía e hidrografía
Se encontró un municipio con una superficie plana en su
totalidad, clasificado como llanura de barrera, con piso
rocoso o cementado, no encontrándose corrientes
Cuzamá superficiales de agua. En el subsuelo existen depósitos
conocidos como cenotes, tal es el caso del denominado
Xcalahá ubicado en el centro del municipio, además de los
de Chelentun, Chacsinik-che y Bojonchojol.
Tabla 2 Elementos representativos de la Dimensión Sociocultural
Municipio Elemento
Población y Fundación
Con una población actual de 4,967 habitantes, el municipio
de Cuzamá perteneció durante la época colonial al
cacicazgo de los Cupules. En el año de 1840 formó parte
del partido de Sotuta perteneciente al distrito de lzamal.
Actualmente municipio registra cerca de 2,880 habitantes
Cuzamá
mayaparlantes, lo que equivale al 65% de su población
aproximadamente. Para el año de 1846 se anexa al
municipio de Homún, y fue hasta 1870 que paso a formar
parte del partido de Acanceh. Para el año de 1918 adquirió
la categoría de municipio libre.
Con una población al 2010, de 7,257 habitantes, el
municipio de Homún, cuyo nombre en maya significa,
Cinco Tiernos, por Ho (cinco) y Mun (tierno), no tiene
datos precisos sobre su fundación, encontrándose
Homún antecedentes a la conquista, a partir de la cual su población
estuvo bajo el régimen de las encomiendas. Al 2010, en el
rango de cinco años y más, había 3,744 personas, hablantes
de lengua indígena, lo que representa casi el 52% de su
población.
48 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

GARCÍA-DOMÍNGUEZ, L.A., PÉREZ-GARMENDIA, G. Y MEJÍA-VELÁZCO, N.
Tecoh
Cuzamá
Homún
Tecoh
Cuzamá
Homún
Tecoh
Al año 2010 el municipio tenía una población de 16,200
habitantes, agrupando al 0.8% de la población de Yucatán.
Tecoh, cuyo significado en maya es “El lugar del puma”
cuenta con una historia ligada a la civilización maya, fue
en 1441 cuando se volvió comunidad, tras la división del
Pueblo Maya, pasando a formar parte de la provincia de
Chakán, antes de la llegada de los españoles. Sobre su
fundación, no hay datos exactos, después de la conquista
permaneció bajo el régimen de las encomiendas.
Espacios históricos de interés
Como espacios de interés se encuentran los monumentos
de Chuncanan, Xculab, Xknakán, la exhacienda de
Xcuchbalam y los templos de la Santísima Trinidad y de
San Francisco de Asís.
En la cabecera municipal están ubicados dos templos, uno
en honor a San Buenaventura, construido en el siglo XVII,
y el otro en honor a Santiago Apóstol; de igual forma, en
el municipio se encuentran tres zonas clasificadas como
arqueológicas y son Kampepen, Sión y Yalabau.
En la cabecera del municipio se encuentra un templo
erigido en honor de la Virgen de la Candelaria, construido
a partir de la época colonial, así como una capilla en honor
de la Santa Cruz y una parroquia dedicada a la Virgen de
la Asunción. Se encuentra también la zona arqueológica
denominada Mayapán. Dentro de los personajes históricos
del municipio destacan Don Roque Jacinto Herrera, quien
fuera el presidente municipal que inició la construcción del
Palacio Municipal. Destacan también en el teatro, los
profesores Aristeo Vázquez Delgado, Lorenzo Rosado
López y Pedro Escalante Palma "Pierrot"; y en la poesía
el Sr. Hernesto Herrera Alpuche, Kermit Garrido Díaz y el
profesor Eloy Garrido Manzanero.
Celebraciones importantes
De igual forma se realizan festejos como los aniversarios
de la Independencia de México el 16 de septiembre de cada
año y el aniversario de la Revolución mexicana el 20 de
noviembre. Las fiestas religiosas son en Semana Santa, el
día de la Santa Cruz el 3 de mayo, la fiesta en honor de la
Virgen de Guadalupe el 12 de diciembre, el día de Muertos
el 2 de noviembre y la fiesta en honor de Natividad de la
Virgen María, del 1 al 8 de septiembre.
Como parte de las fiestas populares destaca la llevada a
cabo en honor a San Buenaventura del 6 al 14 de julio,
además de las tradicionales en honor a la virgen de
Guadalupe el 12 de diciembre y las referentes a la identidad
nacional, como son el 16 de septiembre y 20 de noviembre.
Con respecto a las artesanías, destaca el urdido de hamacas
y la confección de huipiles bordados a máquina o a mano,
los cuales son usados en su mayoría por las mujeres
adultas, mismo que se coloca sobre el fustán, que consiste
en un medio fondo rizado sujeto a la cintura con pretina de
la misma tela, además de un rebozo en la cabeza y sandalias
como calzado. De igual forma los hombres, principalmente
los ancianos, acostumbran a vestir camiseta abotonada al
frente, pantalón holgado de manta cruda y sombrero de
paja.
Se celebran en el municipio, diversas festividades, tales
como la del dos de febrero, en honor a la Virgen de la
Candelaria, la del tres al cinco de mayo, dedicada a la Santa
Cruz, y la del seis al catorce de agosto, en honor a la Virgen
de la Asunción. Para el día de muertos se acostumbra a
colocar un altar en el lugar principal de la casa para ofrecer
a los difuntos la comida que más les gustaba y el tradicional
Mucbi Pollo.
Fuente: Garmendia et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto
francés “La Loire à Vèlo” en el municipio de Cuzamá, Yucatán. García, L.
et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto francés “La Loire à
Vèlo” en el municipio de Tecoh, Yucatán. Datos propios del municipio de
Homún.
Tabla 3. Elementos representativos de la Dimensión de infraestructura y
servicios
Municipio Elemento
Servicios médicos y hospitalarios
Cuzamá En el municipio existe una unidad médica del Instituto
Mexicano del Seguro Social (IMSS), la cual está
clasificada como de primer nivel, equivalente a medicina
general sin especialidades.
Homún Al 2010 el número de unidades médicas del municipio fue
de 2, integrado por 3 personas.
Tecoh Los servicios médicos del municipio se limitaban a 4
unidades médicas, con 9 personas de personal médico.
Servicios educativos
Cuzamá Existen 11 escuelas de educación básica (preescolar,
primaria y secundaria), y una de media superior
(bachillerato).
Homún En materia educativa contaba con 3 escuelas preescolares,
4 primarias, 2 secundarias, 1 bachillerato y ninguna
institución de educación superior
Tecoh En materia educativa contaba con 13 escuelas preescolares,
16 primarias, una primaria indígena, 6 secundarias, 1
bachillerato y ninguna institución de educación superior.
Agua potable
Cuzamá Respecto del servicio de agua solo existen 4 pozos
profundos como fuentes de abastecimiento de agua
potable, cuya capacidad de extracción es de 3.6 miles de
metros cúbicos por día y 665 tomas domiciliarias
domésticas, representando el 93% de hogares con agua
potable.
Homún Con relación al servicio de agua potable, se observó
insuficiencia considerando la dispersión de los
asentamientos humanos en el municipio.
Tecoh Con respecto al agua potable, se observó un servicio
insuficiente para la dispersión de los asentamientos
humanos en el municipio.
Infraestructura eléctrica, agua potable, drenaje, postal y
telefónica
La cobertura de servicios de energía eléctrica es de un 96%,
de agua de la red pública un 92% y drenaje un 36%. En el
municipio hay una agencia postal y el 20% de la población
Cuzamá
cuenta con teléfono domiciliario, además del servicio de
teléfono público bajo el palacio municipal, sin contar con
el creciente servicio de telefonía celular.
El total de hogares en 2010 ascendía a 1,807, sin embargo
2,154 personas, es decir el 32.6% de los individuos reportó
habitar en viviendas de mala calidad y espacio insuficiente,
así como un 80.8% (5,336 personas) reportó habitar en
viviendas sin disponibilidad de servicios básicos. En este
mismo sentido, el 52.6% de las viviendas no disponen de
Homún
drenaje, el 26.1% tienen solo un cuarto, el 5.5% no
disponen de agua entubada de la red pública, el 5.1% tienen
piso de tierra, el 4.3% viven sin ningún bien y el 2.0% no
disponen de energía eléctrica. Se observó la existencia de
alumbrado público tanto en la cabecera municipal como en
las comisarías.
El total de hogares en 2010 ascendía a 3,870, sin embargo
5,693 personas, es decir el 31.3% de los individuos reportó
habitar en viviendas de mala calidad y espacio insuficiente.
El 55.1% de las viviendas no disponen de drenaje, el 22.8%
Tecoh tienen solo un cuarto, el 5.8% no disponen de agua
entubada de la red pública, el 4.4% tienen piso de tierra, y
el 3.9% no disponen de energía eléctrica. Existe alumbrado
público tanto en la cabecera municipal como en las
comisarías, sin embargo, es insuficiente.
Infraestructura turística y transporte
No se tiene infraestructura turística y de servicios
adecuada, ofreciéndose por los pobladores, sin una
Cuzamá preparación profesional y sin la difusión pertinente de los
mismos. La red carretera del municipio tiene una longitud
de 96.1 Km.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 49

LA REGIÓN TURÍSTICA DE LOS CENOTES DE YUCATÁN
No se cuenta con una infraestructura turística y de servicios
adecuada, que les permita satisfacer la demanda potencial,
ofreciéndose por los pobladores, sin una preparación
Homún
profesional y sin la adecuada difusión de estos. Para el
transporte desde Mérida hasta Homún únicamente existe el
servicio de vehículos colectivos.
En relación con el hospedaje, se destacan dos hoteles de
tres estrellas, sin embargo, no se encontraron servicios
turísticos, per se. El transporte desde Mérida hasta Tecoh
Tecoh
implica un recorrido de 37.5 km, con un tiempo estimado
de 36 minutos, para lo cual únicamente existe el servicio
de autobús y vehículos colectivos.
Fuente: Garmendia et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto
francés “La Loire à Vèlo” en el municipio de Cuzamá, Yucatán. García, L.
et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto francés “La Loire à
Vèlo” en el municipio de Tecoh, Yucatán. Datos propios del municipio de
Homún.
Tabla 4 Elementos representativos de la Dimensión económica
Municipio Elemento
Población económicamente activa
La Población Económicamente Activa (PEA) del
municipio ascendía al 2010 a 1,434 personas. La
actividad económica fluctúa entre el sector terciario, con
Cuzamá
un 39% de la población ocupada, el primario con un 30%
y el secundario, específicamente en la manufactura, con
un 30% de la población.
La Población Económicamente Activa del municipio de
Homún, ascendía en 2010 a 2,884 personas, de las cuales
2,825 se encontraban ocupadas, predominando la
Homún
realización de actividades secundarias. Para el 2014 los
ingresos brutos del municipio ascendieron a 39,107
(miles de pesos) lo que representa el 0.6% de la entidad.
La Población Económicamente Activa del municipio de
Tecoh, ascendía al 2010 a 6,263 personas, de las cuales
6,081 se encontraban ocupadas, predominando la
Tecoh
realización de actividades secundarias. Para el 2013, los
ingresos brutos del municipio ascendieron a 41,433
(miles de pesos) lo que representa el 1.3% de la entidad.
Pobreza
En relación con la pobreza, para el 2010, el 71.4% de la
población se encontraba en pobreza, el 52.8%
Cuzamá
presentaban pobreza moderada y el 18.5% estaban en
pobreza extrema, con 1,373 personas con carencia por
acceso a la alimentación, es decir el 24.2%.
En relación con la pobreza, para el 2010 el 72.9% de la
población se encontraba en pobreza, el 52.7% en
Homún
pobreza moderada y el 20.2% en pobreza extrema, con
1,441 personas con carencia por acceso a la
alimentación, es decir el 21.8%.
Con relación a la pobreza, para el 2010 el 60.5% de la
población se encontraba en pobreza, el 47.1% en
Tecoh
pobreza moderada y el 13.4% en pobreza extrema, con
4,505 personas con carencia por acceso a la
alimentación, es decir el 24.8%
Fuente: Garmendia et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto
francés “La Loire à Vèlo” en el municipio de Cuzamá, Yucatán. García, L.
et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto francés “La Loire à
Vèlo” en el municipio de Tecoh, Yucatán. Datos propios del municipio de
Homún.
CONCLUSIONES
A partir de las dimensiones estudiadas y de la continuidad
espacial, es evidente la existencia de rasgos comunes que
permiten establecer estrategias de organización territorial
como prospectiva para la creación y/o definición de una
región turística.
Los elementos naturales, de riqueza notoria, constituyen
factores primarios que pudieran ser aprovechados a partir de
una revaloración de sus componentes, dada su naturaleza
distintiva, sin embargo, no se ha identificado ni
dimensionado su potencial turístico, observándose descuido,
desorden y falta de limpieza, en los municipios.
En el aspecto social, se encontró una población de trato
amable, aunque de naturaleza desconfiada, no
identificándose en ella elementos personales y culturales, que
permitan asumir la posibilidad de que esta misma población
lograra incorporar a su cotidianeidad los rasgos básicos de
una comunidad con vocación turística.
Por otra parte, si bien existe fácil acceso entre los municipios
y la capital del estado, no es la misma situación en lo que se
refiere a las comisarías de éstos, dada la obsolescencia de las
carreteras, su mal trazado y su descuido. Aunado a lo anterior
es visible la falta de señalización de los servicios con que
cuentan los municipios, más allá de encontrase la existencia
básica de los mismos, los cuales no alcanzan a satisfacer las
necesidades de sus propios habitantes.
Los indicadores económicos denotan municipios con
carencias severas, considerando su nivel de pobreza, con una
población que, si bien se encuentra ocupada en su mayoría,
no percibe los ingresos suficientes que les permitan salir del
rezago en que se encuentran.
Más allá de la existencia de elementos que pudieran ser
transformados como base para un potencial desarrollo
turístico, es necesario establecer, en su caso, una estrategia
integral en la que participen los actores de las comunidades
en la que se establezcan acciones articuladas de gobierno y
sociedad civil, con miras a fortalecer la infraestructura básica
y el desarrollo humano. Bajo este esquema se plantea una
integración regional a partir de los anteriormente descritos,
basados en la atención de 5 supuestos básicos:
• Voluntad de los actores públicos estatales.
• Articulación política de los actores públicos municipales.
• Articulación social de los grupos representativos de las
comunidades.
• Generación de un plan de acción, que considere al
turismo como un factor de desarrollo local, inmerso en las
actividades que constituyen las vocaciones de los
municipios.
• Es necesario plantear la posibilidad de una estrategia en
la que se trabaje el fortalecimiento de las vocaciones
locales productivas, con una visión del turismo como
valor agregado transversal, independientemente de las
actividades económicas que se desarrollen, y por la otra,
en la gestión pública, la cual constituye el pilar para el
desarrollo de estas comunidades, toda vez que se percibe
la urgencia de mejorar las condiciones básicas de
comunicación carretera, así como la necesidad de contar
con mejores servicios de salud y propiciar la llegada de
servicios complementarios para el desarrollo de la
actividad turística.
50 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

GARCÍA-DOMÍNGUEZ, L.A., PÉREZ-GARMENDIA, G. Y MEJÍA-VELÁZCO, N.
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REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 51

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 52-58 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
CALIDAD EN EL SERVICIO COMO FACTOR COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN EL SECTOR TIC:
PROPUESTA METODOLÓGICA
Díaz-Montes 1 , Annisel; Canto-Esquivel 2 , Ana M. y Pereyra-Chan 2 , Andrés
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento Ingeniería Industrial. Maestría en Planificación de Empresas y Desarrollo
Regional. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México. 1 Alumna de maestría, 2 Catedráticos.
Autor de contacto: amc.esquivel@gmail.com
Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
Las empresas desarrolladoras de software son importantes, por tanto, juegan un papel crucial para el desarrollo del país y en
particular del estado de Yucatán. Sin embargo, las empresas de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones se
enfrentan cada vez con mayores dificultades, que amplían el riesgo de permanecer en el mercado. Por esta razón, se propone
emplear la calidad en el servicio como factor competitivo de la empresa National Soft, específicamente en Mérida, Yucatán
para contribuir a marcar la diferencia con el resto de las empresas de este sector. El presente artículo discute las aplicaciones
y ventajas que esta herramienta tiene para las empresas del sector de las TIC. La metodología propuesta será no experimental,
de corte transversal y descriptiva determinando la percepción de los clientes localizados en la ciudad de Mérida, Yucatán
sobre la calidad en el servicio mediante un estudio de campo, se propone un enfoque cuantitativo, y se aplicará el instrumento
ServPerf, con escala de Likert. Finalmente, en la discusión se analiza el posible impacto de la calidad en el servicio en las
empresas TIC.
Palabras Clave: Competitividad, Calidad en el servicio, Industria TIC.
ABSTRACT
The software development companies are important, because they play a crucial role for the development of the country and
of the state of Yucatan. However, the Information and Communications Technologies companies are facing increasing
difficulties, which increase the risk of remaining in the market. For this reason, it is proposed to use quality in the service as
a competitive factor of the company National Soft, specifically in Mérida, Yucatán to help make a difference with the rest of
the companies in this sector. This article discusses the applications and advantages that this tool has for companies in the ICT
sector. The proposed methodology will be non-experimental, cross-sectional and descriptive, determining the perception of
clients located in the city of Merida, Yucatan, about quality in the service through a field study, a quantitative approach is
proposed, and the ServPerf instrument will be applied, with Likert scale. Finally, in the discussion the possible impact of
quality on the service in ICT companies is analyzed.
Key Words: Competitivity, Quality on the service, ICT Industry.
INTRODUCCIÓN
La sociedad actual se encuentra inmersa en una era digital,
las empresas se comunican cada vez más con sus clientes por
medio de internet y utilizan herramientas automatizadas para
desarrollar sus funciones financieras, productivas y de
control. Cada día surgen nuevas necesidades y problemáticas
que resolver, dando lugar a la búsqueda de nuevas soluciones
competitivas por medio de las Tecnologías de la Información
y las Comunicaciones (TIC), en este sentido el software es
imprescindible en estos tiempos. Dada esta situación, a las
empresas de desarrollo de software se les exige mayor
estandarización en sus procesos y metodologías de desarrollo
de software, con el fin de garantizar la calidad del producto
y servicio proporcionado y satisfacer las necesidades de sus
clientes a un precio justo y en un tiempo prudente.
De acuerdo con Juran y Gryna (1995) calidad es un conjunto
de características que satisfacen las necesidades del
consumidor, Montgomery (1996) se refiere a ella como el
grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades
de sus consumidores y Adriani, Biasco y Rodríguez (2003)
la definen como “atender los anhelos, necesidades y
aspiraciones de los clientes” (p.112).
De acuerdo con estos autores, se puede definir la calidad del
servicio como un constructo bastante complejo que se ha
determinado con base en resultados obtenidos de la
discrepancia entre las expectativas y percepciones de un
servicio; Por tanto se denomina calidad del servicio a la
dirección y grado de discrepancia entre la percepción del
cliente y sus expectativas, en términos de las dimensiones de
la calidad del servicio que pueden afectar el comportamiento
futuro de los consumidores (Parasuraman, Zeithaml y Berry,
1993).
En el sector empresarial, al igual que en todos los demás
sectores donde se habla del impacto de las TIC, se emiten
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

CALIDAD EN EL SERVICIO COMO FACTOR COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN EL SECTOR TIC: PROPUESTA METODOLÓGICA
diferentes puntos de vista acerca de las ventajas o desventajas
de la implantación de la tecnología, lo que hace que su
análisis resulte excesivamente importante. Con el uso de las
TIC en la economía actual y específicamente en las empresas,
el objetivo principal es desarrollar aspectos diferenciadores
que les permita ser competitivas.
De acuerdo con un informe del Gobierno del Estado de
Yucatán (2015), las Tecnologías de Información y
Comunicación en Yucatán cuentan con 184 unidades
económicas y generan 4,790 empleos en su sector y otros
sectores económicos. Las empresas dedicadas
específicamente al desarrollo de software en Yucatán son 57,
donde el 93% son de menos de 10 empleados. Ver tabla 1.
Tabla 1. Distribución por tamaños de empresa de desarrollo de software en
Yucatán 2014
Número de empleados Número de empresas Proporción
5 o menos empleados (micro) 37 65%
6-10 (micro) 16 28%
11-30 Pequeña empresa 3 5%
31-50 Mediana empresa 1 2%
TOTAL 57 100%
Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI (2014)
Como se ha mencionado, la industria del software es una
parte importante de las TIC que está apenas despegando en
Yucatán. Las industrias basadas en tecnologías tienen
procesos de desarrollos largos y costosos; pocas empresas sin
apoyo pueden hacerles frente, aunado a ello un mercado local
y regional incipiente lo hacen aún más difícil.
Planteamiento del problema.
El siglo XXI se caracteriza por el comienzo de la era de la
innovación y tecnología, en la que la competitividad depende
de la capacidad que tienen las organizaciones para responder
a los cambios en el mercado y las fluctuaciones sociales,
políticas, económicas y financieras. Estas variaciones
cuentan con una gran velocidad soportada por la innovación
rápida y el uso de tecnología, de procesos/operación, así
como de información. Las empresas deben basar su
competitividad en la innovación de procesos, productos y
servicios, y de esta manera fortalecen sus capacidades y
desempeño con el objetivo de que sean difíciles de imitar por
los competidores (Cantú, 2011). Es decir, es necesario
además de ser eficiente y productivo contar con aspectos que
marquen una diferenciación.
Asimismo, Kotler y Armnstrong (2008) mencionan que una
de las formas más importantes de diferenciarse es mediante
la entrega de una calidad consistentemente más alta que la de
sus competidores. En este sentido la calidad en el servicio
constituye una ventaja competitiva potenciando la lealtad del
cliente hacia la empresa y su personal; que generalmente
cuesta menos que la mejora en la calidad del producto y es
más rápida y mejor percibida por el cliente. En la actualidad
no se concibe el crecimiento y desarrollo de las empresas sin
el uso de aplicaciones que automaticen sus procesos, con lo
cual el desarrollo de software toma más relevancia y se exige
a las empresas desarrolladoras, la aplicación de procesos que
garanticen a los clientes productos y servicios de calidad que
satisfagan sus necesidades a un precio y tiempo razonable.
Varios estudios han demostrado la importancia de la calidad
en las empresas de software para la competitividad (Herrera,
2007). El autor presenta un modelo que brinda elementos
para identificar las fuentes que pueden generar fortalezas
competitivas, con rubros como la calidad en el servicio y
calidad en el producto. Aldaco (2006) evalúa los factores que
influyen en el desarrollo de la industria del software y el
estado actual de la misma, sus resultados demuestran que la
calidad es un factor crítico en el desarrollo de la industria,
pero no se está acostumbrado a trabajar con ella, por lo que
es necesario profundizar en una cultura de calidad.
National Soft es una empresa mexicana, nacida en la ciudad
de Mérida, Yucatán, con quince años de experiencia en el
desarrollo, comercialización e implementación de software
especializados para la administración y control de las
empresas. Su propósito fundamental es solucionar las
necesidades de administración y control de las PYMES a
través de sus productos de software.
Actualmente cuenta con presencia comercial en México y
más de catorce países, ello se debe fundamentalmente a la
existencia de canales de distribución, formados por
distribuidores externos a la empresa, comprometidos con
ella, con la marca y con el producto que abren mercado
dentro y fuera del país. El crecimiento de la empresa se debe
en gran medida a sus más de 2000 distribuidores que
constituyen la cara de National Soft y de Soft Restaurant, su
producto más distintivo. Estos distribuidores brindan
capacitaciones, implementaciones y la promoción de los
productos de National Soft. Todo ello reflejado en un aporte
significativo, más de 25000 clientes alrededor del mundo.
Sin dudas la empresa refleja un crecimiento revelador, sin
embargo, en sus inicios se enfocaba a diseñar y comercializar
productos con un alto valor agregado, en el servicio de
capacitación, instalación y mantenimiento que
complementaba la venta. Actualmente y como consecuencia
del crecimiento de la empresa se ha quebrantado en cierta
medida ese servicio. Además de ello, la empresa se encuentra
afectada por la presencia de tiendas de venta de tecnologías
de la información que ofertan el producto proveniente de los
distribuidores mayoristas de la empresa. En este sentido
National Soft pasa a ser intermediario, y pierde el control
sobre la satisfacción y la promesa de calidad de la empresa
para con sus clientes, pues estas tiendas no son distribuidores
autorizados ni capacitados por la empresa, pero constituyen
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 53

DÍAZ-MONTES, A., CANTO-ESQUIVEL, A.M. Y PEREYRA-CHAN, A.
distribuidores con acceso a los canales de distribución
mayorista de National Soft y proveedores de servicios de
computo. Por ende es de suma importancia conocer las
percepciones de los clientes en relación a la calidad del
servicio que brinda National Soft y poder comprender cuáles
son las expectativas de los clientes y cuáles son las mayores
deficiencias del servicio que influyen negativamente en la
competitividad.
Objetivos
El presente trabajo se enfocará a evaluar la calidad en el
servicio como factor competitivo de la empresa National Soft
para realizar propuestas que contribuyan a mantener la
lealtad de los clientes. Para el logro de ello, se tendrán cinco
objetivos específicos que incluyen: (1) determinar la posición
competitiva de National Soft con respecto a las otras
empresas de la Cámara Nacional de la Industria Electrónica
de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información
(CANIETI), (2) determinar la percepción de los clientes
sobre la calidad en el servicio de la empresa con base en las
cinco dimensiones del modelo ServPerf, (3) determinar el
nivel de satisfacción de los clientes con el servicio percibido,
(4) identificar las dimensiones del modelo ServPerf que
presentan mayores deficiencias en la empresa y (5) diseñar
estrategias que permitan un mayor desempeño competitivo
de la empresa National Soft.
Justificación
El sector tiene un amplio potencial de desarrollo debido a que
el estado es el eje comercial del sureste de México y tiene
una economía con potencial de expansión. Además, el
desarrollar mecanismos que permitan su consolidación es
fundamental para lograr impactos a largo plazo en la
economía yucateca.
La relevancia de esta investigación radica en que es uno de
los primeros estudios que tiene por objeto evaluar las
percepciones de los clientes con respecto al servicio recibido
por parte de National Soft, una de las empresas más
reconocidas en el desarrollo de software para el sector
restaurantero; por lo que sentará las bases sobre el tema y
contribuirá a ampliar el cuerpo de conocimientos en materia
de calidad en el servicio del sector de las Tecnologías de
Información y Comunicaciones ( TIC).
De acuerdo con la conveniencia, esta investigación pretende
suministrar información a la empresa National Soft a partir
de la evaluación de la percepción de sus clientes en relación
con el servicio recibido, con el fin de contribuir a la detección
de las mayores deficiencias en este sentido y proponer
estrategias que permitan incrementar la lealtad de sus
clientes.
Por todo lo anterior, se pretende que esta investigación tenga
implicaciones prácticas que contribuyan a la mejora
competitiva de National Soft, por medio de la
comercialización de productos de alto valor agregado en
atención y servicio de óptima calidad a sus clientes.
Marco teórico
Competitividad
La importancia de estudiar la competitividad empresarial
radica en que el fortalecimiento y mejora de ésta depende en
su totalidad de las acciones que se lleven a cabo desde su
interior, por los directivos de la empresa, para que con ayuda
de otros factores que generen ventajas antes sus rivales,
puedan lograr una posición competitiva considerable. A
diferencia de ello, la competitividad a nivel país o sector se
ve afectada por los elementos macroeconómicos del
ambiente en su conjunto. Delgado (2007) señala que:
En la actualidad, la capacidad de competir lo es todo, pues
de esa capacidad se deriva la creación de riqueza, el
crecimiento económico y, por lo tanto, los empleos y la
mejoría de vida en los niveles de vida de una población.
(p.26)
Asimismo, Aragón y Rubio (2005) consideran que la
competitividad empresarial o denominada también éxito
competitivo de una empresa es la capacidad para, rivalizando
con otras empresas alcanzar una posición competitiva
favorable que permita la obtención de un desempeño superior
a las empresas de la competencia. A partir de las definiciones
anteriores se considera entonces a la competitividad como la
capacidad de la empresa para formular e implementar
estrategias, que le permitan ampliar o conservar, de forma
duradera, una posición sostenible en el mercado, la creación
de valor y la preferencia y satisfacción de sus clientes.
La calidad en el servicio como factor de la competitividad
Con la tecnología de la información se ha visto que las
empresas que establecen sistemas apropiados a sus
operaciones y relaciones con clientes, proveedores,
instituciones de crédito y otros receptores (Picazo y
Martínez, 1991), logran crear sólidas ventajas competitivas,
ya que pueden elevar la productividad. Laudon y Laudon
(2008) exponen que cuando las empresas logran uno o más
de sus objetivos de negocios, tales como, excelencia
operativa, nuevos productos, servicios y modelos de
negocios; buenas relaciones con clientes y proveedores, y
toma de decisiones mejorada, es muy probable que hayan
conseguido una ventaja competitiva.
De acuerdo con modelo: Factores explicativos del éxito
competitivo de Rubio y Aragón (2005), existen una serie de
54 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

CALIDAD EN EL SERVICIO COMO FACTOR COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN EL SECTOR TIC: PROPUESTA METODOLÓGICA
variables para medir la competitividad y explicar el éxito
competitivo en la que se aprecia la relación entre las
tecnologías de la información y la calidad en el servicio como
factores que contribuyen a la competitividad. (Ver figura 1).
Figura 1. Factores explicativos del éxito competitivo.
Fuente: Rubio y Aragón, 2005
De acuerdo con Thompson y Strickland (2001), se puede
considerar que existen varias fuentes de generación de
ventajas competitivas y plantean que entre ellos pueden estar:
elaborar un producto o servicio de alta calidad y proporcionar
un servicio superior a los clientes De esta manera surge en la
complejidad de las organizaciones un nuevo factor
competitivo basado en la calidad del servicio, para lo cual
deben desarrollar sus capacidades, a fin de que los servicios
sean un elemento de diferenciación.
En concordancia con lo antes expuesto, puede considerarse
que la calidad en el servicio puede contribuir a generar
diversos beneficios en una organización, como lo son el
incremento de la productividad, la motivación del personal y
la lealtad de los clientes. Sin embargo, la calidad del servicio
no es estática en el tiempo, sino que va evolucionando o
deteriorándose, por lo que debe estar evaluándose y
midiéndose frecuentemente con la finalidad de corregir de
manera oportuna las posibles desviaciones en la prestación
del servicio, así como establecer criterios de mejora continua,
pues como dice una frase común en mercadeo “el producto
convence pero el servicio enamora”, por lo cual es importante
fomentar una cultura de calidad en la organización para
promover la relación amable, cálida y confiable por la
satisfacción de las expectativas de los clientes.
Calidad en el servicio
La calidad en el servicio es un tema importante no sólo para
las empresas de servicio sino para toda la gama de empresas,
ya que aun en empresas de producción también existe una
cierta proporción de servicio. Aunque en las empresas de
servicios dada su naturaleza, la calidad es imprescindible y
puede en muchos casos marcar la diferencia en la selección
de los clientes de ser leales o no a los servicios que
proporcionan.
Cuatrecasas (2010) la define como:
El conjunto de características que posee un producto o
servicio, así como su capacidad de satisfacer los
requerimientos del usuario, el cual debe cumplir con las
funciones y especificaciones para las que ha sido diseñado
y debe ajustarse a las necesidades de los clientes. (p.17)
Se denomina calidad del servicio a la dirección y grado de
discrepancia entre la percepción del cliente y sus
expectativas, en términos de las dimensiones de la calidad del
servicio que pueden afectar el comportamiento futuro de los
consumidores (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1993). La
calidad del servicio también es entendida como un
antecedente de la lealtad del cliente, lo que ha demostrado
que la satisfacción es un elemento intermedio entre los otros
dos constructos (Chao, 2008). De esta manera se considera
que una buena calidad otorgada en los atributos del servicio
conduce a una satisfacción general del cliente, y afianza su
lealtad.
Modelos conceptuales de calidad de servicio.
De acuerdo con Setó (2005), algunos de los modelos de
medición de la calidad del servicio de mayor difusión son el
modelo de diferencias entre las expectativas y las
percepciones, es decir, la escala de ServQual diseñada por los
investigadores Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985),
difundida en sus numerosas publicaciones, y la escala de
ServPerf diseñada por Cronin y Taylor (1994).
Inicialmente se identificaron diez determinantes de la calidad
de servicio, así: Elementos tangibles, Fiabilidad, Capacidad
de respuesta, Profesionalidad, Cortesía, Credibilidad,
Seguridad, Accesibilidad, Comunicación y Compresión del
cliente. Luego de las críticas recibidas, estas diez
dimensiones al estar correlacionadas unas con otras
(Zeithaml, Parasuraman y Berry, 1993) fueron reducidas a
cinco: Confianza o empatía, entendida como la capacidad
para desempeñar el servicio que se promete de manera segura
y precisa en cuanto a la atención individualizada y cuidadosa
a los clientes; Fiabilidad, habilidad para ejecutar el servicio
prometido de forma fiable y cuidadosa; Responsabilidad,
seguridad, al inspirar buena fe, confianza, conocimiento y
cortesía por parte de los empleados; Capacidad de respuesta,
disposición para ayudar a los clientes y para prestarles un
servicio rápido; Tangibilidad, apariencia de las instalaciones
físicas, equipos, personal y materiales de comunicación. (Ver
figura 2).
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 55

DÍAZ-MONTES, A., CANTO-ESQUIVEL, A.M. Y PEREYRA-CHAN, A.
(2011) las tecnologías de la información se consideran como
la convergencia tecnológica de la computación, la
microelectrónica y las telecomunicaciones para producir
información en grandes volúmenes, y para consultarla y
transmitirla a través de enormes distancias. Engloba a todas
aquellas tecnologías que conforman la sociedad de la
información, como son, entre otras, la informática, Internet,
multimedia o los sistemas de telecomunicaciones.
Figura 2. Las cinco dimensiones del modelo ServQual.
Fuente: Oliva, 2005.
En la opinión de Casadesús et al. (2005) ServQual ha
generado críticas entre distintos autores que han cuestionado
fundamentalmente la valoración de las expectativas por los
problemas de interpretación que plantea a los encuestados y
porque suponen una redundancia dentro del instrumento de
medición, entre otras. Por ello Cronin y Taylor (1992; 1994)
estudiaron varios aspectos relativos a la medición de la
calidad en el servicio, concretamente investigaron la
capacidad de una escala exclusivamente en el resultado: la
escala ServPerf.
Este modelo emplea únicamente las 22 afirmaciones
referentes a las percepciones. “Reduce por tanto a la mitad
las mediciones con respecto al ServQual, por lo que supone
un menor costo. La calidad del servicio será tanto mejor
cuanto mayor sea la suma de dichas percepciones”
(Casadesús et al., 2005, p.45). De esta manera, el modelo
ServPerf presenta ciertas ventajas, entre las cuales se
mencionan las siguientes:
Requiere de menos tiempo para la administración del
cuestionario, pues sólo se pregunta una vez por cada ítem o
característica del servicio; las medidas de valoración
predicen mejor la satisfacción que las medidas de la
diferencia y el trabajo de interpretación y el análisis
correspondiente es más fácil de llevar a cabo, ya que se
fundamenta sólo en las percepciones, eliminando las
expectativas y reduciendo con ello el 50 % de las preguntas
planteadas por el método Servqual.( Morales y Casas, 2015,
pp. 234 – 235)
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)
Las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC)
constituyen herramientas que han permitido crear nuevas
formas de negocios, generar clientes potenciales y ser más
competitivas; algunas empresas han sabido aprovechar estos
beneficios exitosamente. Según investigaciones de la INEGI
La tecnología de la información incorpora cómputo,
comunicación, procesamiento de datos y otros medios para
transformar datos en información útil. El uso inteligente de
esta tecnología logra una mejora de la calidad y la
productividad, (Evans y Lindsay, 2011). El enriquecimiento
informativo y de conocimientos llega a ser el medio principal
para hacer crecer a los negocios, para transformarlos y
hacerlos más competitivos.
MATERIALES Y MÉTODOS
Se propone realizar una investigación descriptiva para
determinar las percepciones de los clientes localizados en la
ciudad de Mérida, Yucatán con base en la calidad en el
servicio de la empresa National Soft. Tendrá un enfoque
cuantitativo, se utilizará una muestra no probabilística de los
clientes de la empresa para aplicar las encuestas, se evaluarán
las cinco dimensiones de la calidad en el servicio, por medio
de la percepción de los clientes en relación con el servicio
recibido.
La investigación evaluará la calidad en el servicio como
factor competitivo de la empresa National Soft de acuerdo a
las percepciones de la calidad en el servicio, para cumplir con
el objetivo ya mencionado al inicio, este estudio se realizará
sin manipular las variables por lo que la investigación es no
experimental, descriptiva y de corte transversal. La unidad de
análisis será la empresa National Soft de Mérida, Yucatán y
se estudiará a través de sus clientes.
Se propone usar el instrumento ServPerf (Cronin y Taylor,
1992; 1994). Este instrumento puede cuantificar la calidad en
el servicio evaluando las percepciones de los clientes
mediante un cuestionario de 22 items. La escala de medición
se basa en las cinco dimensiones: Elementos tangibles,
Confiabilidad, Capacidad de respuesta, Responsabilidad,
Empatía. El cuestionario se adaptará para facilitar su
comprensión y contextualizarlo al sector TIC.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El papel que juega el sector TIC en la economía no ha pasado
desapercibido en México. Durante los últimos años, el sector
ha crecido en importancia y se ha diversificado. En
definitiva, las TIC tienen el potencial para influir sobre cómo
las empresas coordinan sus actividades internamente,
comercializan sus productos y se aprovechan de la mejora en
la cantidad y calidad de información que se consigue de
forma más rápida y a un menor costo. En la actualidad
56 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

CALIDAD EN EL SERVICIO COMO FACTOR COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN EL SECTOR TIC: PROPUESTA METODOLÓGICA
constituye un desafío que las empresas logren visualizar a las
TIC´s como una inversión que les permitirán ser
competitivas y no como un gasto innecesario.
Por otra parte, la calidad en el servicio en la actualidad
constituye una herramienta importante para muchas
empresas ya que la utilizan para poder posicionarse en el
mercado, pues brindar un excelente servicio puede contribuir
al éxito de las empresas si se centran en el servicio y no el
precio, pues la competencia en precios produce compradores,
pero no necesariamente clientes. Cualquiera puede bajar sus
precios, pero ofrecer a los consumidores algo valioso,
mientras se le otorga un servicio personalizado, mostrando
preocupación por sus intereses, hará que los clientes estén
dispuestos a pagar precios justos y a volver una y otra vez.
En este sentido la calidad es una ventaja competitiva que
contribuye a la permanencia en el mercado y al logro de
incrementos en las utilidades de la empresa. En economías
de servicio en donde se ofrecen productos y servicios iguales,
la calidad es básicamente la diferencia distintiva, genera
ventajas competitivas en las organizaciones por lo que resulta
importante canalizar y convertirla en un estilo de vida
empresarial.
Los análisis empíricos de cómo las TIC afectan
particularmente la industria de servicios son relativamente
escasos. Maliranta y Rouvineen (2003) comparan el impacto
del uso de las computadoras sobre la productividad laboral
en los sectores de manufacturas y servicios. Un 10% de
incremento en la participación de los equipos de computación
aumenta la productividad en un 1,8% en las manufacturas y
en 2,8% en los servicios. Licht y Moch (1999) establecen que
las inversiones en TIC tienen un efecto sobre la calidad de
los servicios más que sobre la productividad de la empresa
que emplea las TIC. En contraste, muy pocas investigaciones
estudian la relación de las TIC y la calidad en el servicio, así
como específicamente la calidad en el servicio que
proporcionan las empresas que conforman el sector de las
TIC, siendo el eslabón fundamental en la generación de
nuevas tecnologías. El uso efectivo de las tecnologías de la
información y las comunicaciones en el sector servicios
resultaría en mayor productividad, mejores procesos de
servicios, mayor calidad de los productos y de servicios,
reducción de costos, y menores tiempos de entrega.
Este estudio permitirá suministrar información a la empresa
National Soft a partir de la evaluación de la percepción de sus
clientes en relación al servicio recibido, con el fin de
contribuir a la detección de las mayores deficiencias en este
sentido y proponer estrategias que permitan elevar su
desempeño competitivo y lealtad de sus clientes. El servicio
al cliente es de vital importancia para el crecimiento de una
empresa, ya que es un factor diferenciador clave frente a la
competencia. Es por ello que este estudio contribuirá a la
mejora competitiva de National Soft, por medio de la
comercialización de productos de alto valor agregado en
atención y servicio de óptima calidad a sus clientes.
CONCLUSIONES
Este trabajo demuestra la importancia que tienen en Yucatán
las empresas desarrolladoras de software, pues generan un
alto valor agregado y aportan a la economía productos y
servicios esenciales para su modernización. Además, permite
conocer el impacto que puede generar la percepción de los
clientes para la consideración de la calidad en el servicio
como un factor competitivo en el sector TIC. Debido a la
contribución que genera el cluster de la industria del software
en Mérida, Yucatán, al desarrollo de la tecnología de
información en y como líder regional, el gobierno desarrolla
esfuerzos por potenciar esta industria. En este sentido, es
imprescindible que estas empresas se orienten no sólo a
ofertar un producto de calidad sino a fomentar una cultura de
calidad del servicio en la organización y para con sus
clientes, De esta forma la calidad en el servicio constituye un
elemento diferenciador que contribuye a la satisfacción de las
necesidades de los clientes y al posicionamiento y
permanencia en el mercado de las empresas del sector TIC.
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58 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 59-64 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
COMPOSICIÓN DE LOS RESIDUOS SÓLIDOS URBANOS EN EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA
Valladares-Gamboa, Guadalupe E.; Garrido-Vivas, Perla del G.; Peña-Bernal, Lorelia G. y Flores-Lizcano, Omar de J.
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ingeniería Química-Bioquímica. Área de Desarrollo sustentable. Av.
Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México.
Autor de contacto: calakmul20@hotmail.com; guadalupe.valladares@itmerida.mx
Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
La metodología desarrollada en el Instituto Tecnológico de Mérida (ITM), Campus Norte y Poniente, para la determinación
de la composición de los RSU generados en el Instituto Tecnológico de Mérida, se basó en la aplicación de las Normas: NMX-
AA-015-1985, NMX-AA-022-1985 y la NMX-AA-019-1985, con el objetivo de generar información cualitativa y
cuantitativa, sobre la cantidad y características de los residuos sólidos urbanos (RSU) generados en la Institución, del muestreo
en ambos campus, se determina que son 25 componentes, que tienen los residuos sólidos urbanos en el ITM, de los cuales los
plásticos representan mayor porcentaje, siguiendo la materia orgánica y en tercer sitio el papel y cartón, de estos resultados,
se puede concluir que existe un porcentaje importante en los componentes de los residuos sólidos urbanos que se pueden
valorizar y reciclar, sin embargo, dista mucho todavía la recuperación de estos componentes generados en los RSU en el ITM,
ya que la falta de cultura ambiental entre el personal y alumnado, evita que estos porcentajes sean alcanzados, sin embargo,
los resultados son áreas de oportunidad para el Sistema de Gestión Ambiental dentro del Sistema ISO 14001-2004,
implementado en el ITM, ya que debe fortalecer la promoción de la cultura ambiental y la separación de los residuos desde
la fuente.
Palabra clave: Valorización, Composición, Reciclaje, Residuos Sólidos Urbanos.
ABSTRACT
The methodology developed at the Technological Institute of Merida (ITM), Campus North and West, was used to determine
the composition of the RSU generated at the Technological Institute of Mérida, based on the application of the Standards:
NMX-AA-015- 1985, NMX-AA-022-1985 and NMX-AA-019-1985, with the objective of generating qualitative and
quantitative information on the quantity and characteristics of urban solid wastes (RSU) generated in the Institution, both
campuses, it is determined that there are 25 components, which have urban solid waste in the ITM, of which the plastics
represent a higher percentage, following the organic matter and thirdly the paper and cardboard, of these results, it can be
concluded that there is a significant percentage in the components of urban solid waste that can be recovered and recycled,
however, the recovery of these components generated in the waste, in the ITM is far from complete, since the lack of
environmental culture among staff and students, prevents these percentages from being reached, however, the results are areas
of opportunity for the Environmental Management System within the ISO 14001-2004 System, implemented in the ITM, as
it should strengthen the promotion of environmental culture and the separation of waste from the source.
Key word: Valorization, Composition, Recycling, Urban Solid Waste.
INTRODUCCIÓN
En la naturaleza la basura no existe. Todo lo que un ser vivo
descarta es aprovechado por otros, reincorporándose a los
ciclos bio-geoquímicos del planeta. Pero los humanos cada
año producimos más desechos, saturando y contaminando los
sistemas naturales que no alcanzan a completar sus procesos
de degradación, debido a la cantidad de residuos generados e
incluso a los diferentes tipos de materiales que son vertidos
al medio ambiente.
En la actualidad existe un acelerado incremento de la
generación de residuos sólidos, debido principalmente al
desarrollo económico, la industrialización y a las diferentes
estrategias de mercadotecnia, esto conlleva al aumento
sostenido en el consumo, el cual ha impactado
significativamente en el volumen y la composición de los
residuos sólidos urbanos haciendo que esto sea un problema,
a nivel mundial.
En función de sus características y orígenes, se les clasifica
en tres grandes grupos: residuos sólidos urbanos (RSU),
residuos de manejo especial (RME) y residuos peligrosos
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

COMPOSICIÓN DE LOS RESIDUOS SÓLIDOS URBANOS EN EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA
(RP). Asimismo, la Ley General para la Prevención y Gestión
Integral de los Residuos (LGPGIR), subclasifica a los
residuos sólidos urbanos (RSU) en orgánicos e inorgánicos.
Los residuos sólidos urbanos (RSU), se definen como
aquellos generados en las casas habitación, que resultan de la
eliminación de los materiales que utilizan en sus actividades
domésticas, de los productos que consumen y de sus envases,
embalajes o empaques; los residuos que provienen de
cualquier otra actividad dentro de establecimientos o en la vía
pública que genere residuos con características domiciliarias,
y los resultantes de la limpieza de las vías y lugares públicos,
siempre que no sean considerados por esta Ley como
residuos de otra índole (Ref. 2).
aprovechamiento en la región Noroeste es quien presenta el
porcentaje más alto con un 54.79% y la región Noreste es
quien presenta el menor porcentaje con el 33.75%, los
residuos orgánicos están comprendidos entre el 22.83 y
42.98%, el porcentaje mayor de orgánicos se encuentra
presente en la región Noreste y el menor en la región Sureste,
los otros residuos varían ente el 13.95% y el 38.57% del total,
quien genera el porcentaje mayor es la región Sureste y el
menor la región Noroeste.
Los residuos sólidos urbanos (RSU) de acuerdo con su
origen, pueden provenir de diferentes fuentes, como son las
domésticas, comerciales, industriales, agrícolas, y
municipales, entre otras. La composición de los residuos
sólidos urbanos es un parámetro de gran importancia para
proponer su manejo enfocado a la valorización, y poder
dimensionar adecuadamente las plantas de tratamiento de los
RSU.
La composición de los RSU no es homogénea en todo el
territorio nacional, sino que responde a la distribución de
hábitos de consumo y poder adquisitivo de la población
(Sancho y Cervera, 1999), así como a la zona geográfica en
donde se generen, el clima, la época del año y los aspectos
culturales de cada región.
En el 2012, el INECC (SEMARNAT) realizó el diagnostico
básico para la gestión integral de residuos, donde obtuvo a
nivel nacional, los porcentajes de la composición de los RSU,
reportando 34% de residuos susceptibles de
aprovechamiento, 52.4 % para residuos orgánicos, y 13.5%
para otros residuos. Dentro de los residuos susceptibles de
aprovechamiento se encuentran: papel, cartón,
otros productos de cartón, plásticos, vidrio, aluminio, metales
ferrosos y otros metales no ferrosos, Figura 1.
Figura 2.- Composición de los RSU por Región.
Fuente: Diagnóstico Básico para la Gestión Integral de Residuos, (2012).
De acuerdo con la información generada por el INECC en el
2012, se estimaron los porcentajes de reciclaje en algunas
ciudades del país, en la Figura 3, se puede apreciar que
Yucatán recicla solo el 0.02 % de los RSU generados en todo
el estado, mientras que Chiapas y San Luis Potosí presentan
el mayor porcentaje de reciclaje de sus residuos con el 0.86
y 1.41 % respectivamente.
Figura 1. Composición de los RSU en México, 2012.
Fuente: Dirección General de Equipamiento e Infraestructura en Zonas
Urbano-Marginadas, Sedesol. México. 2013.
Con base en los datos de la composición de los RSU, el
INECC, también presenta en su diagnóstico básico, la
composición de los RSU por región, Figura 2, en donde se
puede observar que los residuos susceptibles de
Figura 3.- Porcentaje de Reciclaje de los RSU por Estado
Fuente: Diagnostico básico para la gestión integral de los residuos (2012)
Desde el punto de vista ambiental y de salud pública, el
manejo adecuado de los residuos en las etapas que siguen a
su generación permite mitigar los impactos negativos sobre
60 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

VALLADARES-GAMBOA, G.E., GARRIDO-VIVAS, P.G., PEÑA-BERNAL, L.G. Y FLORES-LIZCANO, O.J.
el ambiente, la salud y reducir la presión sobre los recursos
naturales.
El reciclaje representa una forma de tratamiento de los RSU,
enfocada en convertir un residuo en un producto útil o
reusable en procesos productivos (en muchos casos, una
mercancía). De acuerdo con la gestión de los residuos, este
tiene la ventaja de reducir el volumen de materiales que
requieren ser recolectados, transportados y dispuestos en
sitios adecuados. Por su parte la valorización de los residuos
también disminuye el consumo de materias primas,
electricidad y agua, entre otros insumos, que serían
necesarios para la extracción y procesamiento de nuevos
materiales.
Las escuelas públicas son sitios en donde se genera
diariamente una gran cantidad de residuos sólidos urbanos de
diferente composición, se espera que un porcentaje
considerable de éstos sea factible de ser valorizados y
aprovechados mediante procesos de reciclaje.
El Instituto Tecnológico de Mérida (ITM), implementó el
Sistema de Gestión Ambiental dentro del Sistema ISO
14001-2004, desde el 2010, el cual ha logrado grandes
avances en la separación y clasificación de los residuos
sólidos urbanos generados por la población tecnológica, sin
embargo, se requiere promover e impulsar un programa para
la cultura ambiental, que permita establecer las acciones y
actividades a seguir, para la separación de todos los residuos
susceptibles de ser valorizados, por lo que Proyecto
“Reciclaje De Residuos Valorizados en el Instituto
Tecnológico de Mérida”, contempla implementar los
lineamientos y estrategias para separar, clasificar, reutilizar,
reciclar los residuos sólidos urbanos en el ITM, a través de la
promoción de una cultura ambiental entre la sociedad
tecnológica. Se estima que la generación de RSU, en el IT
Mérida es de 65.46 toneladas por mes (Fuente, IT Mérida).
Para cualquier tipo de reciclaje de los residuos sólidos
susceptibles de ser valorizados, se requiere efectuar la
caracterización de los RSU, la cual incluye la determinación
de la composición de los RSU generados, aplicando las
Normas: NMX-AA-015-1985 (Protección al Ambiente-
Contaminación del Suelo- Residuos Sólidos Municipales -
Muestreo – Método de Cuarteo) y la NMX-AA-022-1985
(Protección al Ambiente-Contaminación del suelo–Residuos
sólidos Municipales-Selección y Cuantificación de
Subproductos) y la NMX-AA-019-1985 (Protección al
Ambiente-Contaminación del Suelo. Residuos Sólidos
Municipales-Peso Volumétrico-In Situ), con la aplicación de
estas tres normas se pueden obtener datos confiables para el
manejo de los residuos sólidos urbanos.
En el presente trabajo se detalla la metodología y el análisis
de la composición de los residuos que se generan en los dos
planteles pertenecientes al Instituto Tecnológico de Mérida,
Campus Norte y Campus Poniente, como paso previo a la
implementación del proyecto de reciclaje, en donde se
pretende disminuir los volúmenes de residuos generados y
por consecuencia los costos por recolección y disposición de
ellos. Y así contribuir con el cumplimiento de los objetivos
del Sistema de Gestión Ambiental dentro del Sistema ISO
14001-2004.
MATERIALES Y MÉTODOS
En este apartado, se describe la caracterización de residuos
sólidos, así como la metodología realizada en el Instituto
Tecnológico de Mérida Campus Norte y Poniente, con el
objetivo de generar información cualitativa y cuantitativa,
sobre la cantidad y características de los residuos sólidos
urbanos (RSU) generados, mediante los métodos descritos en
las Normas Mexicanas: NMX-AA-15-1985, Protección al
ambiente- Contaminación del Suelo- Residuos Sólidos
Municipales- Muestreo- Método de Cuarteo, México, 1985,
Dirección General de Normas, SECOFI. NMX-AA-22-1985,
Protección al ambiente- Contaminación del Suelo- Residuos
Sólidos Municipales- Selección y Cuantificación de
Subproductos, México, 1985, Dirección General de Normas,
SECOFI. NMX-AA-019-1985, Protección al Ambiente-
Contaminación del Suelo. Residuos Sólidos Municipales-
Peso Volumétrico-In Situ, México, 1985, Dirección General
de Normas, SECOFI.
Siguiendo el procedimiento de dichas normas mexicanas se
requiere el siguiente material y equipo para determinar la
cantidad de residuos valorizables (subproductos) contenidos
en los residuos sólidos urbanos generados en el Instituto
Tecnológico de Mérida, los cuales son: balanza analítica,
báscula de piso con capacidad de 200 kg., balanza granataria
con capacidad para 20 kg y sensibilidad de 1 gr., bolsas o
botes de residuos generados en un día, bolsa de polietileno,
cédula de campo o bitácora, cubre bocas, escobas, palas,
guantes, zapatos cerrados, batas de laboratorio, marcadores,
recogedor, tambo de plástico de forma cilíndrica con
capacidad de 200 litros.
Para efectuar este método de cuarteo, participaron los
alumnos del sexto semestre, de la materia de Gestión de
Residuos de la carrera de Ingeniería Ambiental, de la
Institución, los alumnos de servicio social y de residencia
profesional. Cabe mencionar que primero se desarrolló este
método en el campus norte y a la semana siguiente en el
campus poniente.
De acuerdo con este método, primero se recolectan los botes
conteniendo los residuos sólidos generados, estos son
pesados y se vacían formando un montón, sobre un área plana
horizontal de 4 x 4 metros de cemento pulido. El montón de
residuos sólidos se traspalea con palas hasta
homogeneizarlos, cuidando despedazar aquellos residuos
voluminosos que se encuentran en los residuos, una vez
homogéneos, se divide el montón en cuatro partes
aproximadamente iguales A, B, C, D (Figura 4) y se eliminan
las parte opuestas A y C o B y D, repitiendo esta operación
hasta dejar un mínimo de 50 kg, (NMX-AA-15-1985), con
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 61

COMPOSICIÓN DE LOS RESIDUOS SÓLIDOS URBANOS EN EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA
los cuales se debe hacer la selección de subproductos de
acuerdo a la NMX -AA-22-1985. De las partes eliminadas
del primer cuarteo, se toman 10 kg. aprox. de residuos sólidos
para los análisis físicos, químicos y biológicos, con el resto
se determina el peso volumétrico de los residuos sólidos "in
situ" (NMX-AA-19-1985).
Figura 4. Cuarteo de los residuos sólidos.
Fuente: Elaboración propia con datos NMX-015-1985.
Con base en lo anterior, el procedimiento utilizado para el
cuarteo, la selección y cuantificación de los residuos sólidos
urbanos, de ambos campus es la siguiente:
1. Se define el tamaño de la muestra, utilizando los residuos
de un día, en el campus norte y poniente del Instituto
Tecnológico de Mérida, con la recolección de todos los
botes de 200 litros utilizados para el almacenamiento
interno de estos.
2. En cada campus se selecciona un área pavimentada que
tenga una superficie suficiente (4x4 metros) para efectuar
el cuarteo.
3. Todos los botes de 200 litros conteniendo los residuos
generados, se trasladan al área seleccionada para el
cuarteo.
4. Se pesan todos los botes acopiados y se registran los
pesos en Kilogramos.
5. Después de pesar cada bote, se vacía el contenido en el
área seleccionada para el cuarteo.
6. Se mezclan todos los residuos, despedazando los residuos
voluminosos manualmente (cajas de cartón, bolsas de
plásticos, unicel, etc.), haciéndolos más pequeños, para
lograr homogenizar con los demás residuos.
7. Después de mezclar muy bien todos los residuos, se
realiza el cuarteo, dividiendo en cuatro el montón de
residuos, eliminando dos de los montones, los de
sentido opuesto, volviéndolos a mezclar, repitiendo esta
operación en dos ocasiones, hasta calcular que el
montón tuviera cerca de 50 kilogramos.
8. El último de los montones eliminados es utilizado para
determinar el peso volumétrico de los residuos sólidos
urbanos, estos se depositan en un bote de plástico de
200 litros, sin hacer presión se levanta a una altura
máxima de 10 cm y se deja caer tres veces
consecutivamente de manera que se llenaran los
espacios vacíos en dicho recipiente. Se tara el recipiente
(W 1 ), y se pesa el recipiente lleno (W 2 ), y por diferencia
se obtiene el peso de los residuos (W= W 2 -W 1 ). La
densidad o peso volumétrico (Pv) de los residuos
sólidos urbanos se obtiene dividiendo el peso de los
residuos (W) entre el volumen del recipiente (V),
Pv=W/V, reportándose en kilogramos por m 3 .
9. El resto de los residuos, que queda del último cuarteo,
es separado y clasificado todos los materiales que se
puedan observar, se seleccionan y guardan en bolsas
trasparentes, identificándolos por su nombre a cada uno,
entre ellos se puede citar los siguientes: papel, cartón,
madera, residuos de jardinería, restos de alimentos,
plásticos, metales, vidrio, aluminio, cenizas, etc.
10. Previamente a la separación y clasificación, se taran las
bolsas transparentes vacías.
11. Con ayuda de una báscula, se van pesando las bolsas
trasparentes, y se registran los pesos de cada uno de los
componentes de los residuos.
12. Finalmente se calcula el porcentaje de cada
componente, teniendo en cuenta los datos del peso total
de la muestra (W t ) y el peso de cada componente (Pi).
El resultado obtenido al sumar los diferentes
porcentajes debe ser como mínimo el 98 % del peso
total de la muestra (W t ), en caso contrario se debe
repetir la determinación.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Con base en la metodología y procedimiento descrito
anteriormente, a continuación, se presentan los resultados del
cuarteo, selección y clasificación de los componentes de los
residuos sólidos urbanos generados en el Instituto
Tecnológico de Mérida.
En el campus norte se seleccionó un área de 16 m 2 ,
pavimentada, ubicada enfrente del laboratorio de química
(edificio H), en el día propuesto, se acopiaron 61 botes de
200 litros, con un peso total de 939.2 kg., y 24 bolsas negras
jumbo (90x120 cm), que pesaron 83.081 kg, haciendo un
total de 1,022.281 kg. de residuos acopiados para el
muestreo.
En el campus poniente, se utilizó el área donde se almacenan
los residuos sólidos urbanos la cual tiene una superficie
mayor a los 16 m 2 que marca la norma, el muestreo se realizó
en un día habitual de clases, en total se recolectaron 11 botes
de 200 litros, que pesaron 59.6 Kg. y 3 bolsas negras jumbo,
62 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

VALLADARES-GAMBOA, G.E., GARRIDO-VIVAS, P.G., PEÑA-BERNAL, L.G. Y FLORES-LIZCANO, O.J.
pesando 17.741 Kg por todas, haciendo un total de 77.341
kg.
De acuerdo con los diferentes materiales separados, se
observa que solo se identifican 18 tipos de componentes en
los residuos del campus norte (Tabla 1). Es conveniente
señalar que los residuos valorizables son aquellos que pueden
recuperar un valor comercial o poder calorífico de los
componentes de los residuos, por lo que de este listado se
consideran como susceptibles a su valorización la materia
orgánica, el PET, el papel y cartón, el vidrio, la lata de
aluminio y el papel laminado. En la Tabla 1 se muestra que
el mayor porcentaje de la composición de los residuos
generados en el campus norte es la materia orgánica que
representa el 32.67 %, seguido de los plásticos con 29.70 %
(PET, plástico película y rígido, polipropileno y
poliestireno), donde el PET tiene el porcentaje más alto de
19.8%, luego el papel y cartón con 10.56 %, y en menor
proporción el vidrio transparente con 7.26 % y el papel
sanitario con 6.6%, el polvo fino con 5.94 %, la lata de
aluminio con 4.62%, los de menor porcentaje son el papel
laminado con 1.32 %, y los más bajos son el cartón encerado
y el metal ferroso con 0.66% cada uno. El total del peso de la
muestra fue de 30.3 kg.
Tabla 1. Composición de los residuos sólidos urbanos generados en el
campus norte del ITM.
Núm. Componente Peso (kg) Porcentaje
1 PET 6.0 19.80%
2 Madera 4.6 15.18%
3 Residuos jardinería 4.1 13.53%
4 Vidrio Transparente 2.2 7.26%
5 Papel Sanitario 2.0 6.60%
6 Polvo fino 1.8 5.94%
7 Lata de aluminio 1.4 4.62%
8 Cartón 1.2 3.96%
9 Papel 1.2 3.96%
10 Residuos alimenticios 1.2 3.96%
11 Plástico Película 1.0 3.30%
12 Plástico rígido 1.0 3.30%
13 Papel Periódico 0.8 2.64%
14 Polipropileno 0.6 1.98%
15 Papel Laminado 0.4 1.32%
16 Poliestireno 0.4 1.32%
17 Cartón Encerado 0.2 0.66%
18 Metal Ferroso 0.2 0.66%
Total 30.3 100%
En esta Tabla 2, se aprecia que los componentes identificados
en los RSU del campus poniente, fueron 24, el peso total de
la muestra fue de 9.391 Kg., analizando los porcentajes de
cada componente de los residuos, se puede observar que el
papel y cartón representan el 26.6 % del total, seguido de los
plásticos (PET, plástico película y rígido, poliestireno,
polipropileno, y poliuretano), con una suma de 19.52 %,
(siendo el de mayor proporción el PET Con 19.82% seguido
del polipropileno con 5.85%), luego sigue el papel sanitario
con 16.49%, de ahí le siguen los polvos finos con 4.26%, la
materia orgánica (madera, pelo, residuos alimenticios) con
4% y la lata de aluminio, el papel laminado y el el tetra pack
con 3.72% cada uno, el pañal desechable con 3.12 %, los de
menor proporción son el vidrio con 2.80% y el metal ferroso
con 1.19%, y los más bajos son el material cerámico con
0.19% y el vinil con 0.03%.
Tabla 2. Composición de los residuos sólidos urbanos generados en el
campus poniente del ITM.
Núm. Componente Peso (kg) Porcentaje
1 PET 1.750 18.62%
2 Papel sanitario 1.550 16.49%
3 Papel 1.050 11.15%
4 Cartón 0.950 10.11%
5 Plástico Película 0.550 5.85%
6 Polipropileno 0.550 5.85%
7 Polvos Finos 0.400 4.26%
8 Lata de aluminio 0.350 3.72%
9 Papel Laminado 0.350 3.72%
10 Residuos alimenticios 0.350 3.72%
11 Tetra pack 0.350 3.72%
12 Pañal desechable 0.290 3.12%
13 Vidrio 0.260 2.80%
14 Plástico Rígido 0.180 1.95%
15 Poliestireno 0.150 1.59%
16 Metal Ferroso 0.110 1.19%
17 Trapo 0.080 0.87%
18 Hule 0.036 0.38%
19 Cartón Encerado 0.030 0.36%
20 Madera 0.030 0.28%
21 Material Cerámico 0.020 0.19%
22 Poliuretano 0.003 0.03%
23 Vinil 0.003 0.03%
24 Pelo 0.001 0.01%
Total 9.393 100.00%
Sumando los valores de las Tablas 1 y 2, podemos determinar
la composición total de los residuos sólidos urbanos
generados en el Instituto Tecnológico de Mérida, Tabla 3.
Tabla 3. Composición total de los residuos sólidos urbanos generados en el
ITM.
Núm. Componente Peso (kg) Porcentaje
1 PET 7.750 19.52%
2 Madera 4.630 11.66%
3 Residuos jardinería 4.100 10.33%
4 Papel Sanitario 3.550 8.94%
5 Papel 3.050 7.68%
6 Vidrio Transparente 2.460 6.21%
7 Polvo fino 2.200 5.54%
8 Cartón 2.150 5.41%
9 Lata de aluminio 1.750 4.41%
10 Plástico Película 1.550 3.90%
11 Residuos alimenticios 1.550 3.90%
12 Plástico rígido 1.180 2.98%
13 Polipropileno 1.150 2.89%
14 Papel Laminado 0.750 1.89%
15 Poliestireno 0.549 1.38%
16 Tetra pack 0.350 0.88%
17 Metal Ferroso 0.310 0.79%
18 Pañal desechable 0.290 0.74%
19 Cartón Encerado 0.230 0.59%
20 Trapo 0.080 0.21%
21 Hule 0.040 0.09%
22 Material Cerámico 0.020 0.05%
23 Poliuretano 0.003 0.01%
24 Vinil 0.003 0.01%
25 Pelo 0.001 0.00%
Total 39.696 100.00%
De estos datos se determina que son 25 componentes, que
tienen los residuos sólidos urbanos en el ITM, los valores que
mayor porcentajes en peso representan son los plásticos
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 63

COMPOSICIÓN DE LOS RESIDUOS SÓLIDOS URBANOS EN EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA
(PET, plástico película y rígido, poliestireno, polipropileno,
y poliuretano) con 30.69%, siguiendo la materia orgánica y
en tercer sitio el papel y cartón con 13.19%, el vidrio
transparente con 6.21%, la lata de aluminio 4.41 %, si
observamos hay componentes con valores más altos que el
vidrio y la lata, sin embargo, estos no tienen valor comercial,
por lo que solamente se analizan los que se pueden valorizar.
PET
Madera
Residuos jardinería
Papel Sanitario
Papel
Vidrio Transparente
Polvo fino
Cartón
Lata de aluminio
Residuos alimenticios
Plástico Película
Plástico rígido
Polipropileno
Papel Laminado
Poliestireno
Tetra pack
Metal Ferroso
Pañal desechable
Cartón Encerado
Trapo
Hule
Material Cerámico
Vinil
Poliuretano
Pelo
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00%
Figura 5.- Comparación de los componentes de RSU en todo el ITM
CONCLUSIONES
Del análisis de los resultados obtenidos se puede concluir que
existe un porcentaje importante en los componentes de los
residuos sólidos urbanos que se pueden valorizar y reciclar,
siendo los más representativos los plásticos, la materia
orgánica, el papel, el cartón y la lata de aluminio, si se
considera la generación total de 65.46 toneladas mensuales
de RSU, se estima que se pueden obtener mensualmente 8.5
ton de papel y cartón, 12.7 ton de PET, 2.88 Ton de latas y
6.95 ton de materia orgánica, que se puede procesar para la
elaboración de composta, los porcentajes de esta
caracterización, son alentadores para la comunidad
tecnológica, dada la recuperación económica de la venta de
estos subproductos de los RSU, sin embargo, dista mucho
todavía la recuperación de estos componentes generados en
los RSU, ya que la falta de cultura ambiental entre el personal
y alumnado, evita que estos porcentajes sean alcanzados, sin
embargo, los resultados son áreas de oportunidad para el
Sistema de Gestión Ambiental dentro del Sistema ISO
14001-2004, implementado en el ITM, ya que debe fortalecer
la promoción de la cultura ambiental y la separación de los
residuos desde la fuente, el reto es muy grande pero muy
posible de lograr, si toda la comunidad contribuye con su
participación en la separación y clasificación de los residuos
sólidos urbanos generados. Estos resultados también
permiten a la administración de la Institución, tomar
decisiones respecto a las políticas a seguir respecto a la
minimización o eliminación de algunos residuos
(poliestireno y polipropileno) que son generados y que se
pueden suprimir al utilizar vasos y platos de plástico o
cerámica en la cafetería y oficinas y evitar el uso de popotes
en los refrescos embotellados.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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cuantificación de los residuos sólidos en Ciudad
Universitaria. Memorias. Congreso Interamericano de
Residuos. Mérida, Yucatán. 4 al 7 de mayo, 2005. 1-88
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Prevención y Gestión Integral de los Residuos. México.
SEMARNAT.
Diario Oficial de la Federación (2006). Reglamento de la Ley
General para la Prevención y Gestión Integral de los
Residuos. México. SEMARNAT.
INECC, SEMARNAT (2013). Diagnóstico Básico para la
Gestión Integral de los Residuos. México.
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Localidad XII Censo General de Población y Vivienda
2010. Instituto Nacional de Geografía e Información.
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Residuos Sólidos Municipales – Muestreo – Método de
Cuarteo. Secretaría de Comercio y Fomento Industrial.
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Protección al Ambiente – Contaminación del Suelo –
Residuos Sólidos Municipales – Selección y
Cuantificación de Subproductos. Secretaría de Comercio y
Fomento Industrial. Diario Oficial de la Federación,
México, 18 Marzo de 1985.
SECOFI (1985c). Norma Mexicana NMX-AA-61-1985.
Protección al Ambiente – Contaminación del Suelo –
Residuos Sólidos Municipales – Determinación de la
Generación. Secretaría de Comercio y Fomento Industrial.
Diario Oficial de la Federación, México, 8 de Agosto de
1985.
SEDUE (1988). Sancho y Cervera J., Rosiles G.1999; citado
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SEMARNAT. (2015). Informe de la Situación del Medio
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ambientales. Noviembre 28, 2016, de SEMARNAT Sitio
web:
apps1.semarnat.gob.mx/dgeia/informe_12/pdf/Cap7_resid
uos.pdf
64 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 65-70 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
DIFICULTADES DE DESARROLLO DE LAS MICROEMPRESAS DEL RAMO DE LAVANDERÍAS DE MÉRIDA,
YUCATÁN
Bacab-Cetz 1 , Gener J.; Pinzón-Lizarraga 2 , Leny M. y Aguiar-Sierra 2 , Rocío
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ciencias Económico-Administrativas. (Campus Poniente), Periférico
Poniente Km 37.5, 97118 Mérida Yucatán, México. 1 Alumno. 2 Catadrática.
Autor de contacto: lenypinzon@gmail.com
Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
La urbanización y el ritmo acelerado de la vida cotidiana en la actualidad, ha hecho que los negocios de servicios tengan gran
aceptación por parte de la población meridana. Uno de los servicios básicos que tiene mayor aceptación como negocio es la
lavandería. Esta investigación pretende analizar las dificultades que presentan las PYMES en el giro de lavandería en Mérida,
Yucatán, México durante su desarrollo, a la par de detectar si entre los planes de estos negocios está el de expandirse, cruzando
esta información con algunos aspectos demográficos como el nivel educativo de los socios. Se diseñó un instrumento de
medición exprofeso al que se le denominó CUEDILAV (Cuestionario de dificultades de lavanderías). El número de
lavanderías fue de 30, seleccionadas de diferentes puntos de la ciudad. Algunas conclusiones de este estudio son: las
lavanderías han adquirido algún equipo nuevo en los últimos 5 años, no tienen posibilidades de expansión, el capital fue el
principal problema para iniciar operaciones, no se realizan investigaciones de mercado, y el nivel educativo de los dueños no
determina la implementación de estrategias para el negocio.
.
Palabras Clave: Lavanderías, MiPyMes, expansión y desarrollo de negocios
ABSTRACT
Urbanization and the accelerated pace of daily life today, has made the service industry have great acceptance by the Merida
population. One of the basic services that has greater acceptance as a business is laundry services. This research aims to
analyze the difficulties presented by SMEs in the laundry service industry in Merida, Yucatan, Mexico during its development,
while also detecting whether these businesses have plans to expand, crossing this information with some demographic aspects
such as the educational level of the owners. For this purpose, a measurement questionnaire was designed which was called
CUEDILAV (difficulties of the laundry services questionnaire). The number of laundry service businesses was 30, selected
from different parts of the city. Some conclusions of this study are: laundry services have acquired some new equipment in
the last 5 years, have no possibility of expansion, capital was the main problem to start operations, market research is not
conducted, and the educational level of the owners it does not determine the implementation of strategies for the business
Key words: Laundry services, SMEs, expansion, business development
INTRODUCCIÓN
Planteamiento del problema
En Mérida, Yucatán las microempresas luchan
cotidianamente por mantenerse en el mercado. Sin embargo,
para ser mejores respecto a su competencia, tienen que
satisfacer mejor con su servicio las necesidades de sus
consumidores, utilizando las técnicas administrativas
actuales.
Entre tantos factores que obstaculizan el crecimiento de la
microempresa se encuentra: incompetencia, falta de
experiencia del propietario, falta de controles adecuados,
carencia de capital suficiente y una incorrecta planeación son
causas más comunes del fracaso de las pequeñas y medianas
empresas. (Nacional Financiera, 2012, parr.1)
Según el INEGI (2010), en la información estadística
menciona que Mérida, Yucatán está integrada por un
aproximado de 323 establecimientos de lavandería en el cual
en cada uno tiene un promedio de tres empleados en donde
se encuentran los puestos como supervisor, operario y
auxiliar de la lavandería. Los cuales dan sustento a 969
familias en la ciudad de Mérida.
A pesar de que el mercado vive en constantes crisis
económicas, los meridanos prefieren mandar su ropa a
lavanderías que realizar ellos este quehacer y para muestra
un botón: en las últimas dos décadas los negocios de
lavanderías en agua han tenido un crecimiento de un 40 por
ciento. (Becerril, 2014, parr.2)
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

BACAB-CETZ, G.J., PINZÓN-LIZARRAGA, L.M. Y AGUIAR-SIERRA, R.
Objetivo general
Analizar las dificultades que presentan las PYMES en el giro
de lavandería en Mérida, Yucatán, México durante su
desarrollo.
A partir del objetivo anterior se plantean los objetivos
específicos. Que son:
• Determinar las diferentes características de las
lavanderías en Mérida
• Indicar las principales áreas de oportunidad que tienen las
lavanderías en su entorno económico.
• Detectar que problemas surgieron en el arranque como
empresa ya establecida.
• Identificar los conocimientos que tienen los dueños de las
lavanderías sobre el mercado al que van dirigido.
Justificación
Esta investigación, será de suma importancia para todas
aquellas empresas que se encuentren en el giro de la
lavandería, ya que con base a esta se tendrán los
conocimientos básicos de las dificultades que pasa una
lavandería en su crecimiento. Además de esto, su importancia
recae, que hay muchas personas sabrán que es lo que está
fallando dentro o fuera de su empresa.
Este proyecto de investigación debe ser realizado, ya que
cobra aún más realce que hasta el momento no se ha llevado
a cabo ningún tipo de investigación acerca del tema en
cuestión, por lo que de ser realizado los resultados que se
obtengan, serian de gran relevancia para muchos negocios de
la misma índole, como los son las lavanderías en la ciudad de
Mérida. Está orientado al análisis de las PYMES en Mérida,
Yucatán con respecto al sector de las lavanderías, con el fin
de que los datos obtenidos en la investigación permitan a las
instituciones gubernamentales del estado implementar
medidas que permitan el mejoramiento en el desarrollo de
este sector. También tiene la finalidad de ayudar a este tipo
de negocios con su planeación con respecto a las
problemáticas que estás presenten.
Marco Teórico
Monteros, (2005) señala que una microempresa puede ser
definida como:
Una asociación de personas que, operando en forma
organizada, utiliza sus conocimientos y recursos: humanos,
materiales, económicos y tecnológicos para la elaboración
de productos y/o servicios que se suministran a
consumidores, obteniendo un margen de utilidad luego de
cubrir sus costos fijos variables y gastos de fabricación.
(p.5).
De acuerdo con Bellis (2017, párr.6) “la primera lavandería
de autoservicio fue abierta por un minero buscador de oro y
un carpintero en California en el año de 1851. Esta máquina
era impulsada por 10 bestias de carga”.
Figueroa dice en la revista CANALAVA (2017, p.7) que en
México:
Se fundó en el año 1943 la cámara de la industria de
tintorerías y planchadurías que para 1961 se constituyó
como la cámara nacional de la industria de lavanderías,
plantas de lavado en seco, planchadurías y tintorerías. Está
en 1979 se cambió el nombre a cámara nacional de la
industria de lavanderías (CANALAVA), quien desde sus
inicios trabaja para la representación y fuerza de las micro
y pequeñas empresas de tintorerías y lavanderías en
México.
En el país existen 30,805 establecimientos dedicados a
lavandería y tintorería. Estos negocios cuentan con 66 mil
personas ocupadas, entre los cuales el 31.1 % son hombres y
el 69.9% mujeres. (INEGI, 2014, párr. 18)
Según el INEGI (2010, párr. 11), en la información
estadística menciona que Mérida, Yucatán está integrada por
un aproximado de 323 establecimientos de lavandería en el
cual en cada uno tiene un promedio de tres empleados en
donde se encuentran los puestos como supervisor, operario y
auxiliar de la lavandería. Los cuales dan sustento a 969
familias en la ciudad de Mérida.
MATERIAL Y MÉTODOS
Tipo de investigación. Esta investigación es de tipo
cuantitativa ya que son según el autor Cauas (2006, párr. 1)
el paradigma de investigación cuantitativa:
Utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar
preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas
previamente y confía en la medición numérica, el conteo y
frecuentemente en el uso de estadísticas para establecer con
exactitud, patrones de comportamiento en una población.
Instrumento de medición. Para realizar esta investigación se
diseñó un instrumento denominado CUEDILAV
(Cuestionario de dificultades de lavanderías)
El objetivo del instrumento es analizar y evaluar las
condiciones de las PYMES de lavandería, en cuanto a su
crecimiento y competitividad en los últimos 5 años, las
dificultades financieras que se presentaron al inicio de sus
operaciones y las características actuales del trabajo que
realizan tanto en capacitación de empleados y atención de su
demanda, a partir de 29 ítems que se presentan en el
cuestionario CUEDILAV, divididos en 5 apartados.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Las encuestas fueron aplicadas a un total de 30 negocios del
giro de lavandería, que se seleccionaron de manera aleatoria,
en cinco zonas de la ciudad de Mérida, norte, sur, oriente,
poniente y centro. Realizando las encuestas de acuerdo con
los porcentajes que se pueden observar en la tabla 1. Siendo
algunas de las colonias en las que se encontraron las
66 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

DIFICULTADES DE DESARROLLO DE LAS MICROEMPRESAS DEL RAMO DE LAVANDERÍAS DE MÉRIDA, YUCATÁN
lavanderías, Francisco de Montejo, García Ginerés, María
Luisa, Kukulkán, Villas de Oriente entre otras.
De acuerdo con el esquema de trabajo se realizaron las
encuestas en dos días, siendo el primer día realizadas, las
encuestas en las zonas norte y oriente. Y el segundo día las
zonas sur, poniente y centro. En donde no se tuvieron
dificultades más allá de no encontrar en el momento al dueño
del negocio y que algunas lavanderías habían cambiado de
dirección dentro de la misma zona.
El 30% de las lavanderías encuestadas (9) se encuentran
ubicadas en el norte y en las zonas donde hay menos
lavanderías son: Sur y Oriente con el 10% cada uno (3 en
cada una de las zonas).
Tabla 1. Ubicación de las lavanderías
Zonas Frecuencia Porcentaje
Sur 3 10.0
Norte 9 30.0
Oriente 3 10.0
Poniente 8 26.7
Centro 7 23.3
Total 30 100.0
Fuente: Elaboración propia.
El dato que más destacó fue que el 53.4% (16) de las
lavanderías encuestadas llevan operando entre 0-5 años como
puede observarse en la tabla 2.
Tabla 2. Años de operación del establecimiento.
Frecuencia
Porcentaje
De 0 a 2 8 26.7
De 3 a 5 8 26.7
De 6 a 8 3 10.0
De 8 a 10 6 20.0
Más de 10 5 16.7
Total 30 100.0
Fuente: Elaboración propia.
Respecto al número de empleados con el que cuentan las
lavanderías, los resultados muestran que el 56.7% (17) de las
lavanderías cuentan entre 1-2 empleados para atender el
establecimiento, como se puede observar en la Tabla 3.
Tabla 3. Número de empleados
Empleados Frecuencia Porcentaje
3 8 26.7
4 2 6.7
5 2 6.7
6 1 3.3
Otro (1 y 2) 17 56.7
Total 30 100.0
Fuente: Elaboración propia
Respecto a la implementación de algún tipo de tecnología, el
66.7% (20) de las lavanderías encuestadas no ha
implementado ningún tipo de tecnología en los últimos cinco
años, como se puede observar en la tabla 5.
Tabla 5 Implementación de tecnología
Frecuencia
Porcentaje
Si 10 33.3
No 20 66.7
Total 30 100.0
Fuente: Elaboración propia
Respecto a las dificultades para el inicio de operaciones el
36.7% (11) de los negocios encuestados tuvo problemas para
conseguir el capital, como se puede observar en la tabla 6.
Tabla 6. Dificultades para el primer año de operaciones.
Frecuencia Porcentaje
Conseguir personal capacitado 6 20.0
Conseguir el capital 11 36.7
Conseguir el mobiliario e insumos 1 3.3
Cumplir con las leyes 6 20.0
Otro 6 20.0
Total 30 100.0
Fuente: Elaboración propia.
El nivel de estudios es indirectamente proporcional a las
ganancias que provee el negocio, ya que en promedio un 70%
(21), como puede observarse en la tabla 7.
Tabla 7. Relación entre nivel educativo y utilidades del negocio
Nivel de estudios de
El negocio provee ganancias
quien administra Satisfactorias Buenas Regulares Pocas
Secundaria 0 (0.0%) 1 (25.0%) 2 1
0.0% 25.0% 50.0% 25.0%
Bachillerato 1 3 8 0
8.3% 25.0% 66.7% 0.0%
Técnico superior
0 1 1 1
universitario
0.0% 33.3% 33.3% 33.3%
Licenciatura 0 1 7 0
0.0% 12.5% 87.5% 0.0%
Otro 0 0 3 0
0.0% 0.0% 100.0% 0.0%
Total
1 6 21 2
3.3% 20.0% 70.0% 6.7%
Fuente: Elaboración propia.
El nivel de estudios es indirectamente proporcional a la
frecuencia con la que se realizan estudios de mercados, ya
que en promedio un 60% (18) de las lavanderías no realizan
investigaciones de mercadeo sin importar el nivel de estudios
alcanzados del administrador, como puede observarse en la
tabla 8.
Tabla 8. Relación entre nivel de estudios y realización de investigación de
mercados
Para mejorar su negocio. ¿realiza algún tipo de
Nivel de estudios de quien
investigación de mercado?
administra
Si
No
Secundaria 1 (25.0%) 3 (75.0%)
Bachillerato 7 (58.3%) 5 (41.7%)
Técnico superior
0 (0.0%) 3 (100.0%)
universitario
Licenciatura 4 (50.0%) 4 (50.0%)
Otro 0 (0.0%) 3 (100.0%)
Total 12 (40.0%) 18 (60.0%)
Fuente: Elaboración propia.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 67

BACAB-CETZ, G.J., PINZÓN-LIZARRAGA, L.M. Y AGUIAR-SIERRA, R.
El nivel de estudios es directamente proporcional con la
implementación de estrategias de mercadotecnia, ya que en
promedio un 83.3% (25) de las lavanderías las implementan,
teniendo como grado de estudios entre secundaria y
licenciatura, como puede observarse en la tabla 9.
Tabla 9. Relación entre nivel de estudios de quien lo administra y la
implementación de estrategias de mercadotecnia
¿Implementa estrategias de
Nivel de estudios de quien
mercadotecnia?
administra
Si
No
Secundaria 4 0
100.0% 0.0%
Bachillerato 10 2
83.3% 16.7%
Técnico superior
1 2
universitario
33.3% 66.7%
Licenciatura 8 0
100.0% 0.0%
Otro 2 1
66.7% 33.3%
Total 25 5
83.3% 16.7%
Fuente: Elaboración propia.
A nivel secundaria implementan más descuentos
con un 66.7% (2), a nivel de bachillerato implementan
promociones con un 66.7% (8), el técnico superior
universitario aplica descuentos y otras estrategias con un
50% (1) establecimiento de cada respuesta en cada una, a
nivel licenciatura aplica más promociones con un promedio
de 50% (4) y en otros niveles aplica promociones en un 100%
(2), como puede observarse en la tabla 10.
Tabla 10. Relación entre nivel de estudios de quien lo administra y el tipo de
estrategias de mercadotecnia que se implementan
Nivel de
estudios de
Si su respuesta anterior fue sí ¿de qué tipo?
Expansión
quien Promociones Descuentos Publicidad de Otro
administra
sucursales
Secundaria
1 2 0 0 0
33.3% 66.7% 0.0% 0.0% 0.0%
Bachillerato
8 1 0 1 2
Técnico
superior
universitario
66.7% 8.3% 0.0% 8.3% 16.7%
0 1 0 0 1
0.0% 50.0% 0.0% 0.0% 50.0%
Licenciatura
4 0 3 1 0
50.0% 0.0% 37.5% 12.5% 0.0%
Otro
2 0 0 0 0
100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Total
15 4 3 2 3
55.6% 14.8% 11.1% 7.4% 11.1%
Fuente: Elaboración propia.
Los negocios que proveen ganancias satisfactorias
pueden ampliar sus servicios, en este caso solo una; de los
negocios que proveen ganancias buenas un 66.7% (4) no
están en la capacidad de ampliar sus servicios; de los
negocios que proveen ganancias regulares el 85.7% (18) no
se encuentra capaz de ampliar sus servicios y por último de
los negocios que proveen pocas ganancias el 100% (2) no se
encuentra capaz de ampliar sus servicios, como puede
observarse en la tabla 11.
Tabla 11. Relación entre las ganancias que proveen el negocio y la capacidad
de ampliar sus servicios
Actualmente, ¿considera que cuenta con
la capacidad de ampliar sus servicios?
El negocio provee ganancias Si
No
Satisfactorias 1 0
100.0% 0.0%
Buenas 2 4
33.3% 66.7%
Regulares 3 18
14.3% 85.7%
Pocas 0 2
0.0% 100.0%
Total 6 24
20.0% 80.0%
Fuente: Elaboración propia.
El nivel de estudios es indirectamente proporcional a la
implementación de algún tipo de tecnología, ya que un 66.7%
(20) dijo que no implementa ningún tipo de tecnología nueva,
como puede observarse en la tabla 12.
Tabla 12. Relación entre el nivel de estudios de quien administra el
establecimiento y la implementación de tecnología
En los últimos 5 años
¿ha implementado
Nivel de estudios de quien administra
algún tipo de tecnología?
Si
No
2 2
Secundaria
50.0% 50.0%
5 7
Bachillerato
41.7% 58.3%
0 3
Técnico superior universitario
0.0% 100.0%
2 6
Licenciatura
25.0% 75.0%
1 2
Otro
33.3% 66.7%
Total
Fuente: Elaboración propia.
10 20
33.3% 66.7%
El nivel de ganancias es indirectamente proporcional a la
realización de alguna investigación de mercado, ya que un
60% (18) dijo que no realiza algún tipo de investigación de
mercado, como puede observarse en la tabla 13.
Tabla 13. Relación entre nivel de ganancias que el negocio provee y si
realiza algún tipo de investigación de mercado
Para mejorar su negocio ¿realiza algún tipo de
El negocio provee
investigación de mercado?
ganancias
Si
No
1 0
Satisfactorias
100.0% 0.0%
1 5
Buenas
16.7% 83.3%
10 11
Regulares
47.6% 52.4%
0 2
Pocas
0.0% 100.0%
12 18
Total
40.0% 60.0%
Fuente: Elaboración propia.
En el siguiente apartado se analizaron los resultados
obtenidos en la investigación realizada, respondiendo cada
68 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

DIFICULTADES DE DESARROLLO DE LAS MICROEMPRESAS DEL RAMO DE LAVANDERÍAS DE MÉRIDA, YUCATÁN
una de las hipótesis planteadas y la información recabada en
las encuestas.
Hi1: “El 75% de las lavanderías en Mérida cuenta con 2
empleados”.
Como se puede observar en la tabla 3 (ver tabla 3. Numero
de empleados), el 56.7% de las lavanderias encuestadas
cuentan con 2 empleados para las operaciones del negocio,
por lo que no se cumple con la hipotesis planteada.
Según el INEGI (2010, párr. 11), en la información
estadística menciona que Mérida, Yucatán está integrada por
un aproximado de 323 establecimientos de lavandería en el
cual en cada uno tiene un promedio de tres empleados en
donde se encuentran los puestos como supervisor, operario y
auxiliar de la lavandería. Los cuales dan sustento a 969
familias en la ciudad de Mérida.
Hi2: “El 60% de las lavanderías en Mérida, Yucatán han
adquirido equipo de lavandería en los últimos 5 años”.
Respecto a la implementación de algún tipo de tecnología en
los últimos 5 años, el 66.7% de las lavanderías encuestadas
no ha implementado ningún tipo de tecnología en los últimos
cinco años, como se puede observar en la tabla 5 (ver tabla 5.
Implementación de tecnología)
En palabras de Pablo Sancho de Asís Consultores (2010,
párr. 17), “actualmente el reto más importante que tienen que
afrontar las lavanderías es la inversión en tecnología, la
reingeniería de procesos y el aportar a sus clientes propuestas
de valor añadido con el fin de fidelizarlos”.
Hi3: “El 40% de las lavanderías en Mérida, Yucatán, tiene
los recursos economicos para ampliar sus servicios”
Como se puede observar en la tabla 11 (ver tabla 11. Relación
entre las ganancias que proveen el negocio y la capacidad
de ampliar sus servicios.), el 80% (24) de los negocios
encuestados no se encuentran en posibilidad de ampliar sus
servicios inclusive ya que se encuentran en un rango de
ganancias entre pacos y buenas.
Guías Empresariales (2015, párr. 4) dice que:
En los últimos años la demanda por los productos del giro
ha crecido en forma constante debido principalmente a los
cambios de hábitos de la población que prefiere pagar un
costo adicional por el lavado de ropa por el poco tiempo
con el que dispone debido a las condiciones de trabajo que
existen en las ciudades, a la comodidad y buen servicio que
ofrecen las lavanderías.
Hi4: “El 90% de las lavanderías, presentaron problemas
financieros en el primer año de operaciones”
Como se puede observar en la tabla 6 (ver tabla 6.
Dificultades para el primer año de operaciones.), solamente
el 36.7% de las lavanderías encuestadas tuvieron dificultades
economicas para iniciar sus operaciones el primer año.
PROFECO (2006, párr. 17) también aclara que el número de
proveedores se ha expandido en los últimos años gracias a la
introducción de diferentes establecimientos que operan bajo
el sistema de franquicias, es decir, a quienes se les ha
concedido el derecho, a través de un contrato, de hacer
negocio con la marca y servicios de una compañía matriz.
Hi5: “El nivel de rentabilidad obtenido en los los últimos
cinco años es directamente proporcional a la frecuencia de
aplicación de estudios de mercado”.
Como se puede observar en la tabla 13 (ver tabla 13. Relación
entre nivel de ganancias que el negocio provee y si realiza
algún tipo de investigación de mercado) que el nivel de
ganancias es indirectamente proporcional a la realización de
alguna investigación de mercado, ya que un 60% (18) dijo
que no realiza algún tipo de investigación de mercado.
Ramírez (2017 párr. 7) comenta que lavar ajeno deja grandes
ganancias, esto debido a los cambios de hábito de los
mexicanos, y el surgimiento de nuevos centros
habitacionales y de consumo. Las lavanderías y tintorerías
tienen mayor peso en la industria, seguidas de las lavanderías
industriales, planchadurías y plantas de lavado en seco (estas
últimas a punto de desaparecer ante nuevas tecnologías).
Hi6: “Las lavanderias cuyos dueños cuentan con un grado de
educacion superior tienden a realizar mayor número de
acciones relacionadas con la atención del mercado”.
Como se puede observar en la tabla 10 (ver tabla 10. Relación
entre nivel de estudios de quien lo administra y el tipo de
estrategias de mercadotecnia que se implementan.), esta
hipótesis se cumple al ser los dueños de lavandería con grado
de estudios de nivel licenciatura los que más realizan
actividades para atender a su mercado.
La lavandería es la encargada de proveer el servicio de lavado
y planchado de ropa que utilizan las personas de la sociedad.
Así mismo, proporciona servicio de lavado, planchado y
tintorería a la ropa de estos mismos. (Ramos y Barrera,
2006).
CONCLUSIONES
De acuerdo con todos los datos recabados en las encuestas,
realizadas en las cinco zonas delimitadas en la ciudad de
Mérida, se obtuvo que el 53.4% (16) de las lavanderías
encuestadas llevan operando entre 0-5 años, con entre 1 y 2
empleado en un 56.7% (17) de las lavanderías encuestadas.
Considerando que el 66.7% (20) de las lavanderías
encuestadas no ha implementado ningún tipo de tecnología
en los últimos cinco años.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 69

BACAB-CETZ, G.J., PINZÓN-LIZARRAGA, L.M. Y AGUIAR-SIERRA, R.
En donde el 36.7% de las lavanderías encuestadas sufrieron
de problemas de capital para iniciar sus operaciones. Se
determinó que el nivel de estudios de quien administra el
negocio de lavandería no es un factor para obtener un nivel
alto de utilidades al tener un promedio del 70% general sobre
ganancias regulares en los diferentes niveles educativos.
El nivel de estudios es directamente proporcional con la
implementación de estrategias de mercadotecnia, ya que en
promedio un 83.3% (25) de las lavanderías las implementan,
teniendo como grado de estudios entre secundaria y
licenciatura. A nivel secundaria implementan más
descuentos con un 66.7% (2), a nivel de bachillerato
implementan promociones con un 66.7% (8), el técnico
superior universitario aplica descuentos y otras estrategias
con un 50% (1) establecimiento de cada respuesta en cada
una, a nivel licenciatura aplica más promociones con un
promedio de 50% (4) y en otros niveles aplica promociones
en un 100% (2).
Y el nivel de ganancias es indirectamente proporcional a la
realización de alguna investigación de mercado, ya que un
60% (18) dijo que no realiza algún tipo de investigación de
mercado.
Recomendaciones
• Realizar inversión en investigaciones de mercado. Con este
tipo de actividades se tendría un amplio conocimiento sobre
los gustos, preferencias y demás variables que, al negocio
de lavandería, le ayude a poder crear diferentes estrategias
para atraer y fidelizar clientes.
• Realizar inversión en equipo de lavandería y tecnología a
fin. Al incorporar equipos actualizados se puede llegar a
reducir costos de operación y que el negocio de lavandería
sea más rentable, de tal modo que se tenga un crecimiento
integral por parte del negocio.
• Buscar asesoría especializada en las áreas de
administración, finanzas y mercadotecnia. De modo que el
dueño o quien administre el negocio pueda realizar una
toma de decisiones con el menor nivel de riesgo posible,
además de poder realizar mejoras significativas en el
negocio que le permitan crecer en el mercado en el que está
inmerso.
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70 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 71-77 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES ENERGÉTICOS EN LAS PYMES: EL CASO DE LA EMPRESA “EL XUX”
Valdiviezo-Sogbi, Hussein A. y Herrera-Campos, Teresa del R.
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Motul. Carretera Mérida-Motul, Tablaje Catastral 383, Motul de Carrillo Puerto, Yucatán,
México, C.P. 97430.
Autor de contacto: hussein.valdiviezo@itsmotul.edu.mx
Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
En este trabajo se determinan indicadores energéticos, los cuales son un elemento fundamental de un sistema de gestión
energética integral. Se presenta la implementación de los indicadores a un caso de estudio, elaborando estos instrumentos en
una empresa regional y que pertenece al grupo de las PYMES. Se expone la importancia de involucrar a este tipo de empresas
en la gestión energética ante los cambios que se presentan en el entorno, en donde los recursos energéticos cada día representan
un insumo cada vez de más valor. La creación de estos instrumentos de control debe ser adecuada para permitir que las
PYMES puedan implementarlos de manera eficiente y que les permitan mejorar sus procesos. Los indicadores contribuyen a
eficientizar el proceso productivo, brindando información sobre el uso eficiente de la energía tanto en el ámbito productivo
como en el administrativo, permitiendo la identificación de oportunidades de ahorro de energía, y que permiten la disminución
de los costos de producción (fijos y variables). De igual forma el uso racional de este suministro compromete la filosofía
organizacional de las empresas que buscan contribuir al cuidado del medio ambiente, siendo de esta manera, responsable
socialmente de mejorar la imagen de la empresa y creando fidelidad en los clientes, reflejándose esto en un aumento de las
ventas y mayores utilidades. Se recolectó información de registros históricos de recibos de los proveedores de gas L.P. y
energía eléctrica del último año, de igual forma se establecieron indicadores de primer y segundo nivel dependiendo de si se
trata de un área o producto. Este estudio beneficia a la empresa en el ámbito económico, social y al cuidado del medio
ambiente.
Palabra clave: indicadores energéticos, gestión energética, Pymes
ABSTRACT
In this work energy indicators are determined which are a fundamental element for an Integral Management Energy System.
An implementation of this indicators is presented in a study case, crafting these instruments in a regional enterprise which are
part of the group of SMEs. The importance of involve this kind of enterprises in energy management is exposed, this are
important because the energy supplies are more valuable every day. The crafting of this control instruments must permit that
the SMEs, can implement it efficiently and in this form, it can improve their process. The indicators contribute to improve the
production, giving information that permits the energy efficiency and energy save. With this the SMEs can reduce its costs of
production. The rational use of this supply gives a compromise in the organizational philosophy of companies that seek to
contribute to the preservation of the environment. Information was collected from historical records of bills from L.P. gas
suppliers and the Electric Power Company since the last year. Indicators of first and second level were established depending
on whether it is an area or product. This study benefits the company in the economic, social and environment.
Key words: energy indicators, energy management, SMEs
INTRODUCCIÓN
La economía del mundo está sustentada por las Mipymes,
que a través de los años han sido la principal fuente de
ingresos de las familias que las crean que, empezando con
una empresa familiar, la desarrollan y formalizan, logrando
consolidar un patrimonio, que a la vez se convierte en un
motor de desarrollo. Sin embargo, es notorio que en la
mayoría de los casos el crecimiento de estas empresas es leve
o nulo, aún después de varios años estando en
funcionamiento. Esto se debe principalmente a la falta de
bases administrativas que las consoliden y de sistemas de
control que las haga más productivas y eficientes en sus
operaciones, esta eficiencia está determinada por su
capacidad para elaborar productos u ofrecer servicios que
sean de excelente calidad e innovadores, a precios
competitivos y que generen utilidades (Madrigal Moreno,
Madrigal Moreno, & Guerrero Dávalos, 2015).
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

VALDIVIEZO-SOGBI, H.A. Y HERRERA-CAMPOS, T.R.
Un ingrediente principal que ha permitido el éxito en las
empresas que logran brincar la brecha de Mypimes a grandes
empresas y/o conglomerados ha sido el establecimiento de
indicadores de control; toda empresa que busque
consolidarse y crecer debe de identificar y costear los
elementos y procesos que conforman su sistema de
producción y administración. Este análisis, aunque parezca
cansado y difícil de lograr traerá beneficios cuantitativos
como disminución de costos, de merma de producción,
capacidad de producción, control de los inventarios, etc., y
cualitativos como estándares de calidad, delegación,
capacitación más eficiente, etc.
Los indicadores de control logran: la estandarización de
productos y procesos de producción, transmiten a los clientes
confianza en la calidad y crean identidad e identificación en
la marca. En la actualidad el público cada vez es más exigente
y consciente de lo que compra y ante el gran problema de la
crisis ambiental, las empresas sólo podrán lograr su fidelidad
creando sentimientos de responsabilidad social hacia ella. De
igual forma y no menos importante el fenómeno denominado
globalización y la apertura de los mercados obliga a las
empresas sin importar su tamaño a establecer nuevas
estrategias para ser más eficientes y disminuir sus costos.
Una de las tendencias que une estas tres vertientes:
crecimiento de la empresa, responsabilidad social y
eficiencia en los procesos de producción es el uso eficiente
de la energía.
En nuestro país, de acuerdo a datos del Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI), existen más de cuatro
millones de unidades empresariales, de las cuales el 99.8%
corresponden a empresas pequeñas y medianas, estas
empresas generan un 72% de los puestos de trabajos en el
país y tienen un consumo energético correspondiente al 37%
del consumo total en el país, una demanda mayor en
comparación al de las grandes industrias consumidoras de
energía las cuales consumen alrededor del 21% de la energía
generada en el país (CONUEE, 2017).
Planteamiento del problema
Las Pequeñas y medianas empresas dan sustento a un gran
número de personas en México, las cuales dependen de estas
empresas para tener estabilidad en su vida. En la actualidad
las PYMES se enfrentan una creciente serie de factores que
sustentan más del 80% de la misma según la secretaría de
Economía. El proceso administrativo que va desde la
planeación hasta el control ha permitido la sobrevivencia de
ellas, aunque se desarrollen de forma empírica dentro de la
misma; establecer controles y parámetros de medición
permiten el desarrollo y crecimiento organizacional en el
corto y mediano plazo.
El establecimiento de controles y parámetros de medición
incluyen la gestión de indicadores de eficiencia y
productividad, y no se puede hablar de eficiencia y
productividad sino hablamos de eficiencia energética, este
insumo es básico para la producción y no discrimina entre
sector productivo o tamaño de la empresa, aunque de acuerdo
al boletín emitido por el Diario de Yucatán el día 2 de enero
del presente, un comunicado de la Comisión Federal de
Electricidad (CFE) anuncia un incremento en las tarifas entre
3.7% y 4.5% en el sector industrial (Diario de Yucatán,
2017). Este ajuste de las tarifas está relacionado con
incrementos de los precios de los combustibles para generar
energía eléctrica, registrados en diciembre de 2016, en
comparación con diciembre de 2015. El precio del gas natural
que la CFE utiliza en sus procesos de generación se
incrementó 77% en diciembre de 2016 respecto a diciembre
de 2015, de acuerdo con los precios utilizados en la fórmula
determinada por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público
para calcular las tarifas eléctricas.
Durante años las microempresas se han visto protegidas por
el sector gubernamental al tener subsidiadas las tarifas de la
energía eléctrica, sin embargo, en la actualidad se han dado
cambios como los tratados de libre comercio, la disminución
de los recursos naturales y los altos costos para obtenerlos,
aumento acelerado de la demanda e incremento en las líneas
de distribución que han originado un aumento en los precios
en el consumo de este bien.
A nivel mundial existe una preocupación por los
acontecimientos relacionados al cambio climático que
estamos experimentando. Uno de los mayores contribuyentes
a este fenómeno, son las instalaciones productoras de energía
mediante combustibles fósiles. Es por esta razón que es muy
importante el poder disminuir el consumo de energía en las
empresas productivas, entendiendo esta disminución como
un uso eficiente y racional de la energía, que permita a las
empresas eficientizar sus procesos, evitando el desperdicio
de recursos energéticos y a la vez contribuyendo a la
disminución de la generación de gases de efecto invernadero
y el desperdicio de recursos no renovables.
El desarrollo y crecimiento organizacional específicamente
relacionado al tema de eficiencia energética y de lo
observado durante este estudio, se ve obstaculizado por
situaciones que aqueja a la micro empresa, sujeto de este
estudio, tales como: la falta de recursos financieros para
realizar un diagnóstico de este tipo, la falta de capacitación,
la desinformación, el costo de la implementación, la falta de
registro en el consumo general y desconocimiento de la
cantidad utilizada y requerida de este insumo en cada uno de
los procesos y áreas contenidas dentro de la misma. De igual
forma no visualizan las oportunidades de desarrollo que
obtendrían al lograr implementar y controlar estos
indicadores de eficiencia energética, que van desde un
aumento de la productividad, pasando por la disminución de
costos y fidelidad de sus clientes conscientes de su inclusión
al cuidado del medio ambiente (Twenergy, 2016).
Existe en la literatura ejemplos de construcción de
indicadores de acuerdo al índice energético total consumido
en la empresa, para esto se debe hacer una equivalencia entre
72 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES ENERGÉTICOS EN LAS PYMES: EL CASO DE LA EMPRESA “EL XUX”
el poder energético de los diferentes tipos de energías
utilizadas para la producción de un producto (Restrepo V.,
2003), sin embargo, realizar este proceso en las pymes, es
algunas veces complejo y poco práctico, por lo que se debe
utilizar un mecanismo que pueda servir adecuadamente a este
sector para la implementación de los indicadores energéticos.
Figura 1. Evolución precio Energía Eléctrica PYMES.
Fuente: (Secretaría de Energía , 2017)
Justificación
La importancia de este estudio radica en tres áreas
importantes, la primera es aumentar la productividad de la
empresa: Molino y Tortillería “El Xux”, que tiene 30 años en
operación, y se ubica en la categoría de microempresa. Se
encuentra sujeta a los cambios que surgen en su entorno
externo y busca aprovechar las oportunidades que se le
presenten y reducir y/o eliminar los riesgos que podrían
perjudicar y/o limitar su desarrollo. Ha pasado por un proceso
de consultoría que tuvo como fin la mejora en la gestión
administrativa. Ahora pretende continuar con este proceso y
para ello decide implementar un sistema de gestión
energético, en vista de la situación de los insumos y el
desarrollo y evolución de estos productos.
Contribución al cuidado del medio ambiente y desarrollo de
una imagen de responsabilidad social en los clientes, lo que
se verá reflejada en un aumento de las ventas, cuando estos
conozcan de la consciencia y el compromiso que la empresa
Molino y Tortillería “El Xux” tiene al disminuir el impacto
con el problema del calentamiento global.
Desarrollo de indicadores de eficiencia energética que
podrán ser utilizados en otras empresas para aumentar su
eficiencia y productividad, incursionar en la responsabilidad
social y crecimiento organizacional.
Marco Teórico
Figura 2. Evolución precio Kg de Gas LP en Yucatán.
Fuente: (Secretaría de Energía , 2017)
Objetivo General
Establecer los indicadores energéticos que permitan lograr un
uso eficiente de la energía en la empresa “El Xux”, y
permitan una gestión energética, como una medida para
mejorar la productividad y como parte de la responsabilidad
social que tienen la empresa.
Objetivos Específicos
• Identificar y costear los elementos y procesos que
conforman su sistema de producción y administración.
• Determinar indicadores de eficiencia energética en el
proceso de producción y administración de la empresa
“El Xux”.
• Evaluar las oportunidades que permitan el ahorro de
energía y la eficiencia energética.
Los sistemas de gestión son estructuras probadas que se
utilizan para lograr la mejora continua en los diferentes
procesos, procedimientos y políticas de una empresa,
pudiendo de esta manera mejorar la administración de los
recursos. Como ejemplos de sistemas de gestión podemos
mencionar el sistema ISO 9001 que se utiliza para la calidad
de los procesos, el sistema ISO 14001 de gestión ambiental,
o el ISO 27001 de gestión para la seguridad de la información
(Sánches Cifuentes, 2017).
En el ámbito energético existe desde el año 2011 el sistema
de gestión ISO 50001, el cual se enfoca en la gestión eficiente
de la energía en las organizaciones. Este sistema de gestión
tiene por objetivo ayudar a los organismos que los
implementan, conseguir mejoras significativas en la
eficiencia energética. Mediante la aplicación de este sistema
de gestión se pretende enfrentar tres aspectos prioritarios en
el uso de la energía, los cuales son: Contribuir a mejorar la
competitividad de las empresas mediante el uso eficiente y
racional de la energía en sus procesos, disminuir el consumo
de energía para favorecer la seguridad de suministro de la
energía y además se impacta de manera positiva en el cambio
climático al dejar de emitir gases contaminantes a la
atmósfera (Carretero Peña & García Sánchez, 2015).
(Carretero Peña & García Sánchez, 2015) nos dice que “la
norma ISO 50001 especifica los requisitos aplicables a usos
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 73

VALDIVIEZO-SOGBI, H.A. Y HERRERA-CAMPOS, T.R.
y consumos de la energía, a partir de los que se establecen las
actividades de medición, documentación e información, las
prácticas para el diseños y adquisición de equipos, sistemas,
procesos y personal que contribuyen al desempeño
energético, y se aplica a todas las variables que afectan al
desempeño energético que puedan ser controladas por la
organización y sobre las que pueda tener influencia”. La
norma ISO 50001 fundamentalmente está diseñada con el
objetivo de mejorar el desempeño energético de las
organizaciones, entendiendo el concepto de desempeño
energético como la medición de los resultados obtenidos
aplicando en los procesos la eficiencia energética, en el uso
y consumo de la energía.
Como se mencionó anteriormente existen diferentes
metodologías que se pueden utilizar para el establecimiento
de indicadores energéticos. Esto depende del tipo de giro que
pudiera tener una organización, para cada una de las
diferentes actividades se puede seguir una metodología que
permita establecer los indicadores adecuados. Sin embargo,
en el caso particular que nos compete, se establecerán unos
indicadores en base a una metodología similar a la
establecida en el “Manual para la implementación de un
sistema de gestión de la energía”, se optó por establecer
indicadores de esta manera, puesto que el proyecto tiene
como un primer objetivo el establecimiento de una línea base
que permita la creación del sistema de gestión energético.
Debido a que no se contaba con indicadores, este fue el
primer acercamiento que nos permitirá establecer los
criterios y objetivos que debe lograr el sistema de gestión
energética en la empresa.
En primer lugar, se pidió la información histórica de los
energéticos consumidos en la empresa. Se encontró que no se
llevaba un registro histórico del consumo de energía eléctrica
y tampoco del Gas LP utilizado. Por lo que se procedió a
recopilar esta información mediante los proveedores. De
manera que para la energía eléctrica y el Gas LP se
obtuvieron los datos que se muestran en las figuras 4 a 7.
Consumo Energía (kWh)
Promedio
586
Figura 3. Desempeño energético en un sistema de gestión energético.
Fuente: (CONUEE, 2017)
Jul-Sep - 2017
May - Jul - 2017
470
570
El sistema de gestión ISO 50001, se implementa mediante los
indicadores energéticos. Los indicadores energéticos son
valores cuantitativos que miden el desempeño energético en
una organización. Los indicadores energéticos nos ayudan a
establecer las relaciones existentes entre diferentes áreas
como son las actividades económicas y humanas, el consumo
de la energía y las emisiones que se generan al ambiente. De
igual manera, sirven para establecer los objetivos claros que
una empresa tiene como meta en para mejorar la eficiencia
energética (International Energy Agency, 2015).
Mar - May - 2017
Ene - Mar - 2017
Nov-16 - Ene-17
Sep - Nov - 2016
Jul-Sep - 2016
May-Jul - 2016
588
627
585
614
609
573
(Comisión Nacional para el uso eficiente de la Enegía, 2016)
establece que “La evaluación del desempeño energético es la
base del sistema de gestión de la energía, ya que además de
identificar la situación energético actual, permite identificar
las oportunidades de mejora del desempeño energético y dar
seguimiento a sus factores clave”. Los indicadores
energéticos son la herramienta esencial para poder llevar a
cabo esta tarea.
MATERIAL Y MÉTODOS
Mar-May - 2016
Ene-Mar - 2016
Nov-15 - Ene-16
556
621
634
0 200 400 600 800
Figura 4. Energía Eléctrica utilizada en la empresa “Xux”.
Fuente: Propia.
74 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

Jan-15
Mar-15
Jan-15
May-15
Mar-15
Jul-15
May-15
Sep-15
Jul-15
Nov-15
Sep-15
Jan-16
Nov-15
Mar-16
Jan-16
May-16
Mar-16
Jul-16
May-16
Sep-16
Jul-16
Nov-16
Sep-16
Jan-17
Nov-16
Mar-17
Jan-17
May-17
Mar-17
May-17
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES ENERGÉTICOS EN LAS PYMES: EL CASO DE LA EMPRESA “EL XUX”
Promedio
Jul-Sep - 2017
May - Jul - 2017
Mar - May - 2017
Ene - Mar - 2017
Nov-16 - Ene-17
Sep - Nov - 2016
Jul-Sep - 2016
May-Jul - 2016
Mar-May - 2016
Ene-Mar - 2016
Nov-15 - Ene-16
$1,911.00
$1,915.00
Figura 5: Costo de la Energía Eléctrica utilizada en la empresa “Xux”.
Fuente: Propia.
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Figura 6: Gas LP utilizado en la empresa “Xux”.
$25,000.00
$20,000.00
$15,000.00
$10,000.00
$5,000.00
$-
Costo Energía ($) MXN
$2,206.91
kg de gas LP
Costo Gas LP ($) MXN
$1,946.00
$2,294.00
$2,302.00
$2,194.00
$2,075.00
$2,023.00
$2,400.00
$2,604.00
$2,612.00
Fuente: Propia.
actualmente el molino presenta dos productos para venta, la
tortilla hecha y la masa de maíz. Estos dos productos
presentan diferencias significativas, la masa solamente
utiliza el molino eléctrico y agua para su elaboración. En
comparación la tortilla de maíz requiere además del uso de la
energía para la conversión del maíz en masa, de un horneado
que le permita la cocción al producto.
Tabla 1: Usos Significativos de la energía.
Usos Significativos de la Energía
Equipo
Proceso
Energía
Utilizada
Máquinas de tortillas Elaboración de Tortillas Gas LP
Molino de Maíz
Equipo de
Refrigeración
Fuente: Propia.
Molienda de Maíz en
grano
Conservación productos
Energía
Eléctrica
Energía
Eléctrica
En la empresa, hasta el momento de hacer el análisis
energético, únicamente se tomaba un producto a
consideración, ya sea masa o tortilla se consideraba un
kilogramo de producto elaborado. Las tablas 2 y 3 nos
presentan los indicadores seleccionados para este proyecto.
Tabla 2. Indicadores Primer Nivel
Indicador Primer Nivel
Tipo de
Indicador
Anual Mensual Semanal
E.E. / kg Producto
Consumo
Energético
Si Si No
kg gas L.P / kg Producto
Consumo
Energético
Si Si Si
$ E.E./ $ kg Producto
Costo
Energético
Si Si No
$gas L.P / $kg Producto
Costo
Energético
Si Si Si
E.E. = Energía eléctrica. $ = pesos mexicanos
Fuente: Propia
Tabla 3: Indicadores de Segundo Nivel
Indicador de Segundo Nivel
E. E. / kg Tortilla Gas LP / Kg Tortilla
E. E. / kg Masa $Gas LP / $Kg Tortilla
$E.E. / $ kg Tortilla
$E.E. / $ kg Masa
Figura 7: Costo Gas LP utilizado en la empresa “Xux”.
Fuente: Propia.
Una vez realizado la recopilación de información energética
se procedió a definir los usos significativos de la energía en
la empresa.
El siguiente paso en el proceso corresponde a definir los
indicadores energéticos que se utilizarán para llevar el
control del consumo energético de la empresa. De acuerdo
con los usos significativos de la energía, en la empresa se
manejan dos energéticos, la energía eléctrica y el Gas LP. En
base a estos dos energéticos podemos entonces establecer dos
indicadores de productividad en proporción al volumen de
ventas que tiene la empresa. Hay que hacer mención que
E.E. = Energía eléctrica. $ = pesos mexicanos
Fuente: Propia.
Podemos observar que se proponen dos tipos de indicadores
de primer y segundo nivel, la diferencia entre estos es el
detalle o precisión en la información que brindarán. En los
indicadores de primer nivel, se propone que la periodicidad
de estos sea anual, mensual y en algunos casos semanal.
Estos indicadores serán una referencia rápida y de manera
general, que presentan la evolución de la relación entre el
costo y cantidad de la energía utilizada y el producto
elaborado.
Los indicadores de segundo nivel son más específicos, estos
indicadores permitirán un mayor nivel de control y de
seguimiento de los procesos productivos de la empresa, así
como de los costos asociados a la producción.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 75

Jan-15
Mar-15
May-15
Jul-15
Sep-15
Nov-15
Jan-16
Mar-16
May-16
Jul-16
Sep-16
Nov-16
Jan-17
Mar-17
May-17
VALDIVIEZO-SOGBI, H.A. Y HERRERA-CAMPOS, T.R.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Habiendo propuesto los indicadores energéticos, se procedió
a realizar la implementación de estos y un breve análisis
histórico, las figuras 8, 9, 10 y 11 muestran estos indicadores.
1.400
1.200
1.000
0.800
0.600
0.400
0.200
0.000
Energía Eléctrica (kWh) / kg Producto
Figura 8: Indicador: E.E. / Kg Producto.
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0.000
Figura 9: Indicador: kg Gas LP / kg Producto.
0.300
0.250
0.200
0.150
0.100
0.050
0.000
kg Gas LP / kg Producto
Costo E. E. / Costo Kg Producto
Figura 10: Indicador: Costo de E.E. / Costo Kg Producto.
Fuente: Propia.
Fuente: Propia.
Fuente: Propia.
1.150
1.100
1.050
1.000
0.950
0.900
0.850
Costo kg Gas LP / Costo kg Producto
2015 2016 2017
Figura 11: Indicador: Costo de Kg Gas LP / Costo Kg Producto.
Fuente: Propia.
Una vez elaborados los indicadores podemos observar ciertas
tendencias a partir de la progresión de estos. Por ejemplo, el
uso de la energía eléctrica en los meses más fríos muestra una
tendencia de mayor consumo de esta energía, de igual forma
se observa que el consumo de gas LP es mayor en estos
mismos meses. Podemos observar, que el costo
correspondiente al uso de Gas LP para la producción de un
kg de producto, se incrementó de manera importante en el
último año. Estos son solamente unos datos y observaciones
preliminares y se espera tener un mayor análisis de estos
datos, para la implantación de un sistema de gestión
energética en la empresa, definiendo los objetivos de manera
adecuada y que permitan una mejora en la eficiencia de los
procesos de la empresa.
CONCLUSIONES
En este trabajo se presentó la importancia de establecer de
manera adecuada indicadores de eficiencia energética en las
PYMES, esto debido a que nos encontramos en una etapa de
transición, hacia un nuevo modelo energético que tiene como
principal componente la liberación de los precios de los
energéticos. Las PYMES representan un pilar muy
importante para la economía del país, por lo que ahora más
que nunca deben de empezar a implementar indicadores de
control eficientes.
Las PYMES, son la principal fuente de empleo en el país, por
lo cual es importante establecer metodologías que
contribuyan al desarrollo de sus procesos, mediante la mejora
continua, en este caso en materia de los insumos energéticos.
La energía es un insumo que se ha vuelto cada vez más
importante, es por esta razón que el desarrollo de sistemas de
gestión energética serán cada vez mucho más usados, para
lograr mejorar la productividad, eficiencia, competitividad y
responsabilidad social, si desean continuar en operación
después de los cambios tecnológicos, sociales, económicos y
ambientales; aunado este sistema de gestión a los ya
existentes propiciarán el crecimiento y desarrollo de las
PYMES en empresas con alto valor agregado contribuyendo
al desarrollo de la región donde se ubican.
76 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES ENERGÉTICOS EN LAS PYMES: EL CASO DE LA EMPRESA “EL XUX”
Se recomienda a la empresa llevar un registro y control diario
del consumo de la energía eléctrica y de gas. Medir el
consumo por área, proceso y producto específico para tener
información más precisa de la cantidad demandada, ser
exactos en sus anotaciones, comparar el consumo de sus
máquinas contra lo establecido por el proveedor.
A otros investigadores a incursionar en la determinación de
indicadores de eficiencia energética de otras Microempresas
a fin de motivar una conducta de responsabilidad social y
competitividad mediante la productividad eficiente.
A implementar un sistema de gestión energética integral
basado en la norma internacional ISO 50001, que garantice
el uso eficiente de la energía en las empresas productivas.
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Mexicanos:
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 77

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 78-82 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “VOY X TI”
Peón-Medina 1 , María E.; Cervera-Segura 2 , Yazmín G.; Pereira- Soberanis 2 , Saraí del C. y Sotelo-Solórzano 2 , Wendy
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida (Campus Poniente). Departamento de Ciencias Económico-Administrativas., Periférico
Poniente Km 37.5, 97118 Mérida Yucatán, México. 1 Catedrática. 2 Alumna.
Autor de contacto: mariaelisapeon@hotmail.com
Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
A continuación, se presenta el trabajo de investigación “Planeación estratégica de la empresa “Voy x ti” para la
implementación de estrategias que permitan mejorar su posición competitiva en el mercado” el cual le ayuda a detectar sus
fortalezas y debilidades en el ambiente interno, esto le permitirá las áreas que requieren mayor atención (marketing, finanzas,
producción, investigación y desarrollo, sistemas de información y administración); y oportunidades y amenazas externas
(económicas, políticas, demográficas, sociales, culturales y la competencia) teniendo como fin de aprovechar las primeras y
enfrentar las segundas. Para ello, se establecerán una serie de estrategias que le apoyen a corto, mediano y largo plazo
optimizar sus funciones y hallar aquellas que le ayudarán a hacer frente a la competencia y sobresalir dentro de su giro
empresarial. Para poder elaborar un plan estratégico se empleó como base el modelo propuesto por Fred R. David (2013),
mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos.
Palabras clave: Administración estratégica, Auditoría Externa, Auditoría Interna, Plan de acción, Ventaja competitiva.
ABSTRACT
The next research work named Strategic planning of the company "Voy x ti" for the implementation of strategies to improve
its competitive position in the market" which helps it to detect its strengths and weaknesses in the internal environment, this
will allow the areas that require more attention (marketing, finance, production, research and development, information
systems and administration); and external opportunities and threats (economic, political, demographic, social, cultural and
competition) with the purpose of taking advantage of the first ones and facing the second ones. For this, a series of strategies
will be established that will support the company in the short, medium and long term to optimize its functions and find those
that will help to the organization to face the competition and standing out in its business. In order to elaborate a strategic plan,
the model proposed by Fred R. David (2013) was used as a basis, through which the actions that will allow an organization
to achieve the objectives are formulated, executed and evaluated.
Key words: Strategic Administration, External Audit, Internal Audit, Action Plan, Competitive Advantage.
Planteamiento del problema
INTRODUCCIÓN
Mendoza (2007, p. 3) declara que el atributo que contribuye
fundamentalmente a determinar la posición de la empresa en
el largo plazo es “la opinión de los clientes sobre el producto
o servicio que reciben”. Este mismo autor resalta que
específicamente: “La calidad del servicio hoy en día se ha
vuelto requisito imprescindible para competir en todo el
mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de
resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy
positivas para las empresas envueltas en este tipo de
procesos”.
Es por ello por lo que la empresa “Voy x ti”, presenta la
problemática de que el giro empresarial en la que está hay
demasiada rivalidad, puesto que están surgiendo nuevos
competidores que ofrecen un mejor servicio, lo que trae
consigo que la empresa se vea opacada por la competencia.
Con esta planeación estratégica la empresa podrá hallar
aquellas estrategias que le ayudarán a ser frente a la
competencia, pues con estas podrá optimizar sus funciones
para ofrecer un mejor servicio a sus clientes.
Objetivo general
Evaluar la situación actual de la empresa “Voy x ti” para
implementar estrategias que conllevan a la mejora de esta e
incremente su competitividad.
Objetivos específicos
• Elaborar la misión y visión de la empresa.
• Identificar las fortalezas y debilidades internas de la
empresa.
• Identificar las oportunidades y amenazas externas.
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES ENERGÉTICOS EN LAS PYMES: EL CASO DE LA EMPRESA “EL XUX”
• Desarrollar estrategias alternativas para la mejora de la
organización, mediante la elaboración de matrices.
Justificación
Actualmente han surgido nuevos negocios restauranteros
debido al crecimiento poblacional que ha sufrido Mérida,
Yucatán. Estos requieren de un servicio óptimo para el
cumplimiento de la entrega a domicilio. Por lo consiguiente,
ha traído el surgimiento de empresas que prestan el servicio
de diligencias.
Es por ello por lo que la implementación de una planeación
estratégica es necesaria, ya que le permitirá a la empresa
“Voy x ti” efectuar las estrategias pertinentes para ser
competente ante el ambiente variable y avanzado actual,
además que le apoyará a tener un correcto funcionamiento
para otorgar un servicio adecuado a las necesidades de su
mercado.
Este giro empresarial está tomando importancia en Mérida,
ya que los negocios y personas están requiriendo de los
servicios de diligencias para poder desarrollar sus
actividades.
gerentes y empleados representativos de toda la empresa.
(Fred R. David, 2013 p. 65)
Competitividad
Según Michael E. Porter la competitividad es la realización
de actividades diferentes de las de los rivales o similares de
forma diferente. (Porter, 2009 p. 71).
Tipo de proyecto a realizar
MATERIAL Y MÉTODOS
El presente trabajo tiene como objetivo aplicar la
administración estratégica para que se puedan obtener las
estrategias que le permitan a la empresa “Voy x ti” ser
competente dentro de su giro empresarial. La metodología
utilizada en este proyecto es la que proporciona David (2013,
p.5, párr. 7) que consiste en el Modelo del proceso de
planeación (Véase Figura 1).
Marco Teórico
Administración estratégica
La administración estratégica según Fred R. David (2013,
p.5) “Se define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que
permiten que una empresa alcance sus objetivos”
Modelo de administración estratégica
David (2013, p.5) propone un modelo muy completo y de
gran aceptación del proceso de administración estratégica.
Este modelo consta de tres etapas: formulación,
implementación y evaluación de la estrategia. La
formulación de la estrategia incluye desarrollar la visión y la
misión, identificar las oportunidades y amenazas externas
para la organización, determinar las fortalezas y debilidades
internas, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares
que se habrán de seguir
Auditoría Externa
Según Puerres I. (2012, párr. 3) “Se trata de un procedimiento
de uso común cuando se quiere comprobar que una empresa
se maneja de manera correcta y de forma honrosa”
Auditoría Interna
Según Fred R. David la auditoria interna es la identificación
de las fortalezas y debilidades es necesario que participen
Figura 1. Modelo Integral del Proceso de La Administración Estratégica
Fuente: David (2013). Administración estratégica
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Formulación de la misión y visión
Misión
“Somos una empresa que brinda a organizaciones y personas
meridanas el servicio de diligencias proporcionando rapidez,
confiabilidad, seguridad y calidad en los servicios que
ofrecemos a nuestros clientes”.
Visión
“Ser una empresa líder en el ramo de diligencias tomando
como factor clave a nuestros clientes y nos reconozcan por
ofrecer un servicio de calidad e incorporando a nuestros
servicios tecnología de punta”.
Resultados de la auditoría interna
En la tabla 1 se muestra la matriz EFI (matriz de evaluación
de factores internos), donde se representa los resultados de la
auditoría interna realizada a “Voy x ti
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 79

PEÓN-MEDINA, M.E., CERVERA-SEGURA, Y.G., PEREIRA- SOBERANIS, S.C. Y SOTELO-SOLÓRZANO, W.R.
Tabla1. Matriz EFI “Voy x ti”
Factores internos clave P C PP
Fortalezas
1.- Un correcto flujo de información a través de la
empresa.
0.04 3 0.12
2.- La rotación del personal y el ausentismo se
mantiene a un nivel bajo.
0.06 4 0.24
3.- El mercado de la empresa esta segmentado de
manera efectiva.
0.07 4 0.28
4.- La empresa lleva a cabo investigación de mercados. 0.04 3 0.12
5.- Alto posicionamiento en un mercado creciente. 0.08 4 0.32
6.- La calidad del servicio al cliente es excelente. 0.09 4 0.36
7.- Mantenimiento de precios adecuados y accesibles
ante los competidores.
0.06 3 0.18
8.- Está financiada en un 80% por el dueño con
recursos propios y un 20% por medio de
0.08 3 0.24
financiamientos crediticios.
Debilidades
10.- No tiene objetivos establecidos 0.04 2 0.08
11.- No existen descripciones y especificaciones escritas
de los puestos.
0.09 1 0.09
12.- Los mecanismos de recompensa y de control no son
efectivos
0.07 1 0.07
13.-Los canales de distribución actuales no son
confiables y rentables.
0.04 2 0.08
14.- No contar con una buena estrategia de promoción y
publicidad.
0.08 1 0.08
15.- No es efectiva la organización de ventas. 0.05 2 0.10
16.- No se cuenta con el suficiente mobiliario y equipo
para el desarrollo de las funciones.
0.05 1 0.05
17.-La empresa no cuenta con sistemas de información
actualizada.
0.06 1 0.06
Total 1.00 2.47
P= Ponderación. C= Clasifiación. PP=Puntuación Ponderada
Fuente: Elaboración Propia
Resultados de la auditoría externa
n la tabla 2 se puede observar la matriz EFE (Matriz de
Evaluación de Factores Externos). En ella se pueden
observar las oportunidades y amenazas que tiene la
organización dentro de las fuerzas económicas, sociales,
culturales, demográficas, ambientales, políticas,
gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas.
Tabla 2. Matriz EFE de “Voy x ti”
Factores internos clave P C PP
Oportunidades
1.- La zona norte y poniente de Mérida tiene mayor 0.03 3 0.09
ingreso
2.- Aumento del poder adquisitivo en la compra y el 0.05 4 0.02
consumo de restaurantes
3.- El 50% de la población de Mérida está integrada 0.08 2 0.16
por los jóvenes de las décadas 80, 90 y 2000.
4.- El gobierno brinda un apoyo económico del 50% 0.02 2 0.04
en el costo para la adquisición de un software.
5.- Poder darse de alta legalmente con mayor 0.04 1 0.04
facilidad
6.- Uso de hardware y software para la ubicación de 0.09 4 0.36
los vehículos, monitoreo del combustible para
gestionar mejor la flota de vehículos.
7.- La capacidad y calidad de servicio de entregas de 0.07 3 0.21
los competidores no es muy eficiente.
8.- Nuestros competidores no tienen la experiencia 0.10 3 0.06
suficiente en el giro de diligencia.
Amenazas
9.-Inestabilidad en el precio de la gasolina 0.15 4 0.6
10.- El 82% de los clientes se pierden por un mal 0.05 2 0.1
trato o por una mala calidad
11.- El establecimiento de la firma fiscal de manera
general
0.03 1 0.03
12.- La calidad de humo que emiten las motos y la
contaminación a la atmosfera.
0.06 2 0.12
13.- Alto costo de los dispositivos (hardware y
software) para la flotilla.
0.07 3 0.21
14.- Los competidores cuentan con mejores
tecnologías (apps) para el servicio de entregas.
0.05 3 0.15
15.- Competidores con mejor publicidad y
marketing de sus negocios.
0.04 4 0.16
16.- Su equipo de trabajo de los competidores
resulta ser más completo y atractivo.
0.07 3 0.21
Total 1.00 2.56
P= Ponderación. C= Clasificación P.P.=Puntuación Ponderada
Fuente: Elaboración Propia
En Yucatán se encuentran registradas 69 empresas de las
cuales 3 son consideradas como competencia directa de “Voy
x ti” ya que se dedican al mismo giro de entrega de servicios
de diligencias.
Las empresas rivales en la cual las más destacadas son tres:
We Go Express, Deliver Yucatán y Mi diligencia C.A. La
matriz de perfil competitivo se representa en la Tabla 3
Empresas WGO DYU DCA
Factores críticos de éxito P C PP C PP C PP
Publicidad 0.02 4 0.08 3 0.06 1 0.02
Calidad del servicio. 0.50 1 0.50 1 0.50 1 0.50
Competitividad de precios. 0.20 4 0.80 4 0.80 2 0.40
Lealtad del cliente. 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10
Administración 0.07 2 0.14 3 0.21 1 0.07
Participación del mercado 0.11 1 0.11 2 0.22 1 0.11
Total 1.00 1.73 1.99 1.20
P= Ponderación. C= Clasificación. PP=Puntuación Ponderada WGO = We
Go Express. DYU = Deliver Yucatán. MCA = Mi Diligencia C.A.
Fuente: Elaboración propia.
Generación de estrategias
En la tabla 4 se puede observar la Matriz FODA de “Voy x
ti”, tomando en cuenta a las matrices EFE y EFI para su
realización.
Tabla 4. Matriz FODA para Voy x ti.
Fortalezas
1. Un correcto flujo de
información.
2. La rotación del personal y el
ausentismo se mantiene a un
nivel bajo.
3. El mercado de la empresa
esta segmentado de manera
efectiva.
4. La empresa lleva a cabo
investigación de mercados.
5. La calidad del servicio al
cliente es excelente.
6. Alto posicionamiento en un
mercado creciente.
7. Mantenimiento de precios
adecuados y accesibles ante
los competidores
8. Está financiada en un 80%
por el dueño con recursos
propios y un 20% por medio
de financiamientos
crediticios.
Debilidades
1. No tiene objetivos
establecidos.
2. No existen descripciones y
especificaciones escritas de
los puestos.
3. Los mecanismos de
recompensa y de control no
son efectivos
4. Los canales de distribución
actuales no son confiables y
rentables.
5. No contar con una buena
estrategia de promoción y
publicidad.
6. No es efectiva la
organización de ventas.
7. No se cuenta con el
suficiente mobiliario y
equipo para el desarrollo de
las funciones.
8. La empresa no cuenta con
sistemas de información
actualizada
80 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES ENERGÉTICOS EN LAS PYMES: EL CASO DE LA EMPRESA “EL XUX”
Oportunidades Estrategias = F - O Estrategias = D – O
1. La zona norte y
poniente de Mérida
tiene mayor ingreso.
2. Aumento del poder
adquisitivo en la
compra y el consumo
de restaurantes.
3. El 50% de la población
de Mérida está
integrada por los
jóvenes de las décadas
80, 90 y 2000.
4. El gobierno brinda un
apoyo económico del
50% en el costo para la
adquisición de un
software.
5. Poder darse de alta
legalmente con mayor
facilidad.
6. Uso de hardware y
software para la
ubicación de los
vehículos, monitoreo
del combustible para
gestionar mejor la flota
de vehículos.
7. La capacidad y calidad
de servicio de entregas
de los competidores no
es muy eficiente.
8. Nuestros competidores
no tienen la experiencia
suficiente en el giro de
diligencia.
1. Realizar una
investigación de
mercados cada
año para
conocer nuevos
segmentos. (F4,
O2).
2. Adquirir un
software para la
reducción de
costos de
operación. (F8,
O4).
3. Realizar
promociones
eventuales a
través de redes
sociales. (F5,
O1).
1. Establecimiento
de objetivos.
(D1, O2)
2. Establecimiento
de métodos
para determinar
la rentabilidad
y ventas. (D6,
O2)
3. Establecer un
software para
correcto
manejo de
ventas. (D8,O6)
Amenazas Estrategias = F – A Estrategias = D – A
1. Inestabilidad en el precio
de la gasolina.
2. El 82% de los clientes se
pierden por un mal trato o
por una mala calidad.
3. El establecimiento de la
firma fiscal de manera
general.
4. La calidad de humo que
emiten las motos y la
contaminación a la
atmosfera.
5. Alto costo de los
dispositivos (hardware y
software) para la flotilla.
6. Los competidores cuentan
con mejores tecnologías
(apps) para el servicio de
entregas.
7. Competidores con mejor
publicidad y marketing de
sus negocios.
8. Su equipo de trabajo de
los competidores resulta
ser más completo y
atractivo.
Fuente: Elaboración Propia
1. Dar capacitación
a los empleados
sobre el trato de
clientes.(F5, A2)
2. Contratar
servicios de
promoción y
publicidad en
redes sociales y
sitios web. (F7,
A7)
1. Establecer una
campaña
publicitaria en
espectaculares,
revistas,
periódicos.(D5,
A7)
2. Establecer un
reglamento a los
empleados para
que su equipo de
trabajo sea más
completo,
adecuado y
presentable.(D2,
A8)
3. Implementar el
desarrollo de
una app para
mejorar el
servicio de
entrega.(D8,
A6)
La empresa “Voy x ti” con lo analizado anteriormente posee
una deficiente publicidad del negocio al igual que un equipo
de trabajo poco atractivo en comparación con sus
competidores. Por ello, se establecieron estrategias que
abarcan estos rubros para mejorar su servicio.
En la tabla 5 se presenta la matriz PEYEA de “Voy x ti”
Tabla 5. Matriz PEYEA de Voy x ti.
Análisis interno
Análisis Externo
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del entorno (EE)
Rendimiento sobre la
inversión
2 Cambios tecnológicos -6
Liquidez 7
Elasticidad precio de la
demanda
-5
Proporción
precio/utilidades 4 Presión competitiva -3
Fuerza financiera (FF)
Estabilidad del entorno
4.3
promedio
(EE) promedio
-4.6
Análisis interno
Análisis Externo
Ventaja competitiva ( VC) Fuerza de la industria (FI)
Participación en el
mercado
-1 Potencial de crecimiento 6
Calidad del servicio -1 Estabilidad financiera 2
Lealtad del cliente -1
Facilidad de ingreso al
mercado
4
Ventaja competitiva (VC ) Fuerza de la industria
-1
promedio
(FI) promedio
4
Eje y= FF + EE
y = 4.3 + (-4.6) = -0.3
Eje x = FI + VC
Eje x= 4.0+(-1.0) = 3.0
Conclusión: El vector se ubica en el cuadrante Conservador
Fuente: Elaboración propia
Después de seleccionar los factores que integran los ejes de
la matriz PEYEA de la empresa “Voy x ti” se puede observar
que el vector se encuentra en el cuadrante conservador esto
considerando que tiene una fuerza competitiva promedio 4.3,
una estabilidad del entorno promedio de -4.6, un promedio
de ventaja competitiva promedio de -1 y un promedio de la
fuerza de la industria de 4 (Fig. 2).
Conservador
-7 -5 -3 -1 -1 1 3 5 7
Defensivo
Figura 2. Matriz PEYEA
7
5
3
1
-3
-5
-7
Agresivo
Competitivo
A continuación, se muestra la matriz de estrategia principal
la cual le permitirá a la empresa “Voy x ti” formular
estrategias alternativas de acuerdo con su crecimiento en el
mercado y posición competitiva.
“Voy x ti” tienen una sólida posición competitiva, pero se
encuentra en una industria de lento crecimiento, ya que en
Mérida son escasas las empresas que prestan el servicio de
diligencias, pero por esto existe una gran competitividad, ya
que al ser pocas empresas las que ofrecen este servicio, deben
de satisfacer las necesidades de sus clientes lo mejor que
puedan. Tiene la fuerza para lanzar programas diversificados
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 81

PEÓN-MEDINA, M.E., CERVERA-SEGURA, Y.G., PEREIRA- SOBERANIS, S.C. Y SOTELO-SOLÓRZANO, W.R.
en áreas prometedores (no sólo prestar sus servicios a
restaurantes y farmacias).
Considerar la presentación que tienen los empleados al
proporcionar los servicios, representa una estrategia para
proporcionar un servicio más formal. El diseño consta de un
bordado en el parte superior izquierdo con el logo de la
empresa y por debajo el nombre del empleado.
Con las estrategias planteadas pretendemos mejorar la
calidad del servicio para que logre tener una mejor posición
en el mercado.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Figura 3. Matriz de la estrategia principal.
Fuente: Elaboración propia
CONCLUSIONES
Respecto al análisis hecho en este trabajo sobre la empresa
“Voy x ti” se pudo observar cada uno de los factores que
afectan el desarrollo de la empresa tanto en su ambiente
interno como externo. Un asunto primordial es la calidad del
servicio que ofrece la empresa porque de ahí depende la
lealtad de los clientes, y sobre todo para una obtener una
mayor competitividad de la misma.
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica.
México: Pearson educación.
Mendoza, E. (2007). Calidad. Recuperado el 11 de Octubre
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http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lhr/men
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competitividad México: Eumed.
Puerres, I. (02 de 05 de 2012). Naturalezade la auditoria.
Recuperado el 28 de 10 de 2017, de Naturalezade la
auditoria: http://economiaes.com/presupuesto/externaauditoria.htm
De acuerdo con su ambiente externo económico tiene
grandes oportunidades de adquirir un financiamiento para
poder mejorar en los distintos aspectos, y en cuanto en
amenazas las fluctuaciones de la gasolina le afectan
directamente por que su equipo de trabajo son las motos, y
sin gasolina no podría desarrollar sus funciones. Hablando de
los competidores directos de la empresa, estos resultan ser
una amenaza en su servicio ya que ellos cuentan con mejor
tecnología, una más avanzada para realizar su servicio. “Voy
x ti” necesita actualizarse urgentemente para no quedar atrás
y dejar de ser competitivo frente a sus rivales. Respecto a las
fuerzas políticas se pudo analizar y evaluar las leyes que son
de incumbencia para la organización como la ley de
impuestos, la ley sonora o la ley del medio ambiente, las
cuales se debe de tomar en cuenta pues son de relevancia para
que la empresa siga establecida de manera correcta.
Con respecto a los factores internos debe de considerar
mejorar diversas funciones necesarias para optimizar sus
actividades diarias. En el ámbito de la administración tiene
flujos de información efectivos entre los empleados, la
coordinación y sobre todo se busca un sentido de adaptación
para otorgar los servicios.
Debido a que el principal problema que posee la empresa de
“Voy x Ti” es que no está bien posicionada
competitivamente, es por ello por lo que debería de
implementar estrategias en publicidad, adquisición de GPS
para optimizar el servicio.
82 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 78-82 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA MICROEMPRESA DEL SECTOR METAL MECÁNICO
Castillo-Manzano, María G.; Bojorquez-González, Elsy María y López-Cardoza, Mónica Isabel
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ciencias Económico-Administrativas., Periférico Poniente Km 37.5,
97118 Mérida Yucatán, México.
Autor de contacto: gcastillo74@hotmail.com
Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
Este es un proyecto de desarrollo de negocio de la empresa Maquinado CNC, el alcance se centra en la formulación de un
plan estratégico estratégica y la elaboración de herramientas que apoyen el proceso administrativo, que converjan en la
consolidación y crecimiento del negocio. El proyecto tiene dos partes: la primera es elaborar la Planeación Estratégica basado
en Morrisey, para la declaración de la Misión, Visión, y en el SIEM (Sistema de Información Empresarial Mexicana) para el
análisis del ambiente interno y externo. Conociendo la situación real de la empresa, se establecieron sus objetivos y las
estrategias. La segunda parte consistió en elaborar las herramientas que contribuyeron a la formalización y culminación del
proceso de Planeación Estratégica.
Palabras clave: Plan estratégico, herramientas administrativas, Metal Mecánico, ambiente externo, desarrollo de negocio.
ABSTRACT
This is a business development project of the CNC machining company, the scope focuses on the formulation of a strategic
plan and the development of tools that support the administrative process, which converge in the consolidation and growth of
the business. The project has two parts: the first is to elaborate the Strategic Planning based on Morrisey, for the declaration
of the Mission, Vision, and in the SIEM (Mexican Business Information System) for the analysis of the internal and external
environment. Knowing the real situation of the company, its objectives and strategies were established. The second part
consisted of elaborating the tools that contributed to the formalization and culmination of the Strategic Planning process.
Keywords: Strategic Plan, Administrative Tools, Mechanical Metal, external environment, business development
INTRODUCCIÓN
La importancia del presente proyecto consistió en desarrollar
la planeación estratégica adaptada a de una manera adecuada
para poder ser aplicada a una pequeña empresa de la industria
de la transformación, específicamente del giro
metalmecánica. Ya que, debido a los continuos cambios
dentro de este sector, la empresa debe ser capaz de poder
presentar respuestas rápidas permitiéndole adaptarse de
manera eficaz y eficiente, dirigiendo los recursos hacia el
objetivo requerido, el cual será proporcionado como
resultado de la planeación estratégica.
Antecedentes
Según la Federación Internacional de Trabajadores de Las
Industrias Metalúrgicas (s/f, p.2):
La industria metalúrgica es un importante componente de
la economía mundial. En subsectores como, por ejemplo, la
producción metalúrgica, la maquinaria no eléctrica, la
maquinaria eléctrica y el equipo de transporte, se emplea a
unos 70 millones de personas en todo el mundo, lo que
representa casi la mitad de los bienes producidos en el
sector manufacturero y más de la mitad de todas las
mercancías exportadas mundialmente (en términos de
valor). En consecuencia, la industria metalúrgica es una
fuerza motriz de la economía mundial y está influida en
gran parte por el clima económico mundial general.
La rama metalmecánica es una de las más antiguas en México
dentro del sector manufacturero creando cambios
importantes tanto en la industria, como en las empresas
gracias a la tecnología utilizada.
Castillo Despacho Contable (2009, p.14) hace diversos
estudios con referencia a temas como la industria, factores
económicos, etc., al respecto comenta que:
La industria metal mecánica es una industria en la cuales
materiales metálicos y polímeros predominan en la
fabricación de máquinas, aunque también estas máquinas
son utilizadas para fabricar herramienta, como son
tornillos, piezas de metal, tuercas, etc. Es una industria muy
grande pues los distintos productos sacados de la misma
son empleados para la fabricación de herramientas, así
como también, para la fabricación de nuevas máquinas que
día a día van evolucionando y haciendo cada vez más
cómodo el trabajo diario, así también la vida misma.
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA MICROEMPRESA DEL SECTOR METAL MECÁNICO
En el Estado de Yucatán, el desarrollo de este ramo ha
generado cambios importantes en las empresas,
repercutiendo en empleos, nuevas inversiones y tecnología.
Así mismo la iniciativa privada, representada por
industriales, así como los trabajadores y el gobierno del
Estado están consolidando la diversificación industrial tan
requerida en nuestro estado. Hoy por hoy, el empleo ya no
solo está representado por maquiladoras de confección con
bajo valor agregado, sino también por compañías muebleras,
joyeras, de tecnologías de información, alimentos y bebidas,
médicas y de moda las cuales están ampliando la oferta de
empleo de calidad en el estado.
En el ámbito académico docente se pretende que este
proyecto aporte los elementos necesarios para ser utilizados
como caso de estudio, además de poder establecer las bases
de información con motivo de generaciones futuras, dado que
la enseñanza en las aulas muchas veces se apoya con
ejemplos de empresas extranjeras.
Objetivo general
Desarrollar un plan estratégico para una pequeña empresa del
sector metal mecánico.
Objetivos específicos
• Determinar cuáles son los valores estratégicos
• Establecer la visión y misión de la empresa
• Identificar las principales oportunidades y amenazas que
afectan a la empresa.
• Identificar las fuerzas y debilidades con que cuenta la
empresa
• Planteamiento de las estrategias adecuadas a la situación
de la empresa
• Elaborar herramientas que apoyen al proceso
administrativo (Cartera de clientes,
MATERIAL Y MÉTODOS
El proyecto está constituido en dos partes: la primera consiste
en la elaboración de la planeación estratégica, y la segunda
en la elaboración de herramientas de control como parte de
la planeación y organización para la profesionalización de la
empresa.
La primera parte, la elaboración de la Planeación Estratégica,
se hará de acuerdo con el procedimiento establecido por
Morrisey, tanto para la declaración de la Misión, Visión,
determinación de los valores estratégicos, con la tabla de
Evaluación de los Valores Estratégicos, y el planteamiento
de la estrategia mediante la Matriz de Decisión de Áreas
Estratégicas.
El análisis del ambiente interno y externo se hará mediante el
auto diagnóstico SIEM (Sistema de Información Empresarial
Mexicana), que consiste en responder un conjunto de
cuestionarios, con respecto a temas relacionados con el
entorno que la empresa se desenvuelve y opera. En función
de las respuestas se recibe una evaluación que consta de dos
elementos principales: un juicio sobre la situación de la
empresa sobre el tema del cuestionario respondido y una
recomendación sobre las mejoras prácticas relacionadas con
el tema en cuestión. Después de hacer este auto diagnóstico
los resultados obtenidos se vaciarán dentro de una Matriz
FODA. Conociendo la situación real de la empresa mediante
el análisis de la matriz FODA, se establecerán los objetivos
de la empresa y las estrategias para lograrlos.
La segunda parte es la elaboración de herramientas que
apoyaran el proceso administrativo (Cartera de clientes,
Cartera de proveedores, Inventarios, Organigrama,
reglamento interno de trabajo, descripción de puestos, matriz
de detección de necesidades de capacitación)
Desarrollo
La información necesaria para determinar la filosofía de la
empresa (Misión, Visión y Valores), como parte
comprendida dentro de la Planeación Estratégica se hará de
acuerdo con la propuesta que planta Morrisey (1996). A
través de una reunión en dónde se dará a conocer a los
participantes la importancia de consolidar la empresa y los
objetivos planteados por la empresa para realizarlos. Se
entregarán tres hojas por participante que contienen el plan
de trabajo elaborado por Morrisey; la primera hoja son una
serie de preguntas que sirven para determinar la Misión, la
segunda hoja para plantear la Visión y la tercera la
Evaluación de los Valores Estratégicos; la reunión será
exclusivamente entre la investigadora, el dueño de la
empresa y los empleados.
El instrumento es como se muestra en la tabla 10 en donde se
contemplan 12 reactivos a contestar para que se pueda
determinar de manera correcta la misión de la empresa:
Tabla 1. Cuestionario para determinar la Misión
Instrucciones. Responde de acuerdo con tu opinión
1a.- ¿En qué negocio estamos?
1b.- ¿En qué negocio podríamos estar?
1c.- ¿En qué negocio deberíamos estar?
1d.- ¿En qué negocio no deberíamos estar?
2.- ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?
3.- ¿Qué es lo distintivo u original de la empresa?
4.- ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes o consumidores?
5.- ¿Cuáles con o debieran ser nuestras divisiones principales, presentes y
futuras de nuestro mercado?
6.- ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos / servicios principales,
presentes y futuros?
84 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

CASTILLO-MANZANO, M.G.
Instrucciones. Responde de acuerdo con tu opinión
7.- ¿Cuales son o debieran ser nuestros principales mercados o canales de
distribución, presentes y futuros?
8.- ¿Cuánto ha cambiado nuestro negocio a partir de hace tres o cinco
años?
9.- ¿Qué es probables que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco
años?
10.- ¿Cuáles son o debieran ser nuestras principales preocupaciones
económicas y como se medirán?
11.- ¿Qué temas, valores, y prioridades filosóficas son o deberían ser
importantes para el futuro de nuestra empresa?
12.- ¿Qué consideraciones especiales (que sean aplicables) tenemos con
respecto a los:
• Propietarios/ accionistas/ inversionistas.
• Consejo de administración.
• Empleados.
• Clientes/ consumidores.
• Proveedores.
• Público en general.
Fuente: Morrisey, G. (1996). Planeando con Morrisey. Pensamiento
Estratégico. México: Pearson Educación de México, S.A de C.V
El instrumento que se muestra en la tabla 2 es para poder
determinar la visión de la empresa, en este caso la sesión de
preguntas solo consta de 7 reactivos. De igual manera se
presenta una tabla (ver tabla 3) en donde se va a determinar
los valores estratégicos
Tabla 2. Cuestionario para determinar la Visión
Instrucciones. Determina cómo consideras que debería ser el futuro de la
empresa hacia los clientes, empleados y accionistas
1. Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?
2. ¿Qué contribución unida deberemos hacer en el futuro?
3. ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?
4. ¿Qué valores necesitan ser acentuados?
5. ¿Cuáles son o debería ser las formas centrales de competencia en
nuestra empresa?
6. ¿Cuáles debería ser nuestras posiciones en cuestiones como los
clientes, los mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnología,
la calidad, los empleaos y demás?
7. ¿Cuál veo como la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra
empresa?
Después de aplicar las preguntar ponerse de acuerdo sobre cómo quedaría
estructurada la visión.
Fuente: Morrisey, G. (1996). Planeando con Morrisey. Pensamiento
Estratégico. México: Pearson Educación de México, S.A de C.V
Tabla 3. Cuestionario para determinar los valores estratégicos
Instrucciones para el investigador
1. Revisar descripciones de diferentes valores, asegurándose que sea
totalmente comprendido su significado
2. Añadir a la lista otro valor que considere debería estar a consideración
3. Hacer el formato de Evaluación de Valores Estratégicos, mediante la
síntesis de todos los valores que hayan sido enunciados por los
participantes.
4. Por cada valor marcado, redondee el punto que considere más
apropiado entre los dos extremos.
5. Escriba algún comentario para apoyar su elección
6. Compartir los resultados de la evaluación entre todos los participantes
para concluir los valores estratégicos de la empresa.
Instrucciones para los participantes
1. Escriba los valores que consideres que más definan a la empresa
2. Escribe los valores que consideres que la empresa debería tener
3. Escribe un breve comentario que apoye tu elección.
Fuente: Morrisey, G. (1996). Planeando con Morrisey. Pensamiento
Estratégico. México: Pearson Educación de México, S.A de C.V
El instrumento que se muestra en la tabla 4 es para determinar
cuáles son los valores estratégicos que tiene la empresa y que
tan importantes son para cada uno de los empleados.
El análisis del ambiente interno y externo se hará mediante el
Auto diagnóstico SIEM (sistema de información empresarial
mexicana). Mediante la resolución de una serie de
cuestionarios respondidos por el Gerente General de la
empresa los cuales cubran los temas: Tecnología, Medio
Ambiente, Energía, Personal, Calidad, Mercado,
Competencia, Precios, Productos, Costos, Compras,
Capacitación, Administración, Finanzas, Mercadeo,
Comercio Exterior, Informática y Mantenimiento.
Tabla 4. Valores Estratégicos
Valores Puntuación Comentarios
Ética
Calidad
Seguridad
Responsabilidad con el ambiente
Innovación
Imagen en su industria
Imagen en su comunidad
Diversión
Comprensión a los clientes
Recursos humanos
Rentabilidad
Alianzas estratégicas
Diversidad de productos/servicios
Diversidad de mercado/cliente
Productos de línea/sobre pedido
Expansión
Estructura de empresa
Concentración regional
Fidelidad a las creencias
Sustentabilidad
Honestidad
Nota: Escala del 1 al 5. Donde: 1= No es importante 5= Muy importante
Fuente: David R (2008). Visión General de la Administración Estratégica.
Ed. Pearson
Al finalizar, el diagnóstico tiene dos secciones, una donde se
hace un juicio acerca de la situación actual de la empresa y la
segunda con una recomendación para mejoras. Este análisis
se vacía dentro de una Matriz FODA, en donde se van
clasificando cada uno de los factores en su respectiva área,
dependiendo si representan una debilidad o fortaleza,
amenaza u oportunidad, de esta manera se pueden establecer
los objetivos de mejora a corto, mediano y largo plazo, así
como las estrategias a seguir para alcanzar estos objetivos.
La segunda parte es la elaboración de herramientas que
apoyen al proceso administrativo (Cartera de clientes,
Cartera de proveedores, Inventarios, Organigrama,
reglamento interno de trabajo, descripción de puestos, matriz
de detección de necesidades de capacitación.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 85

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA MICROEMPRESA DEL SECTOR METAL MECÁNICO
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
A continuación, se presentan los resultados obtenidos de
misión, visión y los valores estratégicos que la empresa
desarrolló como parte del proceso de planeación estratégica,
utilizando como base para su establecimiento el modelo del
autor Morrisey presenta en su libro Pensamiento Estratégico
(1996).
Datos generales
Razón social: Maquinado CNC. Domicilio fiscal: calle 126
No. 1010 x 71 y 73 Colonia Plantel México Poniente, de la
ciudad de Mérida, Yucatán.
Misión
Ofrecer asesorías en diseño y fabricación de herramentales,
dispositivos y troqueles con tecnología de vanguardia, alta
calidad, y apegados a los requerimientos del cliente,
contando con personal calificado y servicio personalizado
obteniendo así la satisfacción de los clientes. Asegurando
de esta manera la superación de las expectativas del cliente.
Visión
Convertirnos en una empresa importante y reconocida en el
mercado local y nacional, manteniendo siempre una
imagen de calidad y excelente servicio ante todos nuestros
clientes.
Valores
Ética, Calidad, Innovación, el punto crítico,
responsabilidad con los clientes, recursos humanos,
productos de línea/sobre pedido.
En la tabla 5 se muestran los resultados que se obtuvieron al
momento de aplicar el instrumento, teniendo en primer lugar
aquellos valores que son de mucha importancia.
Tabla 5. Resultados de la Evaluación de Valores Estratégicos
Punt. Características Comentario
5
Ética,
Calidad,
Seguridad
Innovación
Comprensión a los clientes,
Rentabilidad,
Recursos humanos
Honestidad
4
3
Imagen en su industria
Diversidad de productos y
servicios
Diversidad de mercados
Expansión
Estructura de la empresa
Diversidad de productos y
servicios
Ambiente
Alianzas estratégicas
Son los factores más relevantes
en el desempeño de la
organización, en los cuales
enfocan gran parte de sus
esfuerzos.
Estos factores se consideran
importantes, pero con menor
peso o relevancia que los
primeros
A pesar de que el giro de la
empresa es industria, sus
procesos no se consideran
Punt. Características Comentario
perjudiciales al medio
ambiente. Pero no por esto
ignoran o no le dan importancia
al medio ambiente y su cuidado.
2 Imagen en su comunidad
No existe gran interés por la
imagen en su comunidad, esto
1 Diversión
es por el giro del negocio
Debido al giro de la empresa
este punto no es para nada
importante o trascendente.
Punt. = Puntuación
Fuente: David R (2008). Visión General de la Administración Estratégica.
Ed. Pearson
Después de analizar los valores citados por cada uno de los
miembros del grupo y de haber explicado las
razones respectivas a su elección, se llega a un
consenso y se obtienen los siguientes resultados:
Ética, Calidad, Seguridad, Innovación, Honestidad
y Responsabilidad con los clientes. Estos valores se
dan a conocer a través de un letrero que se
encontrará a la vista para los clientes y empleados.
Después de determinar la Misión, Visión y Valores de la
empresa, se presentan los resultados del auto diagnostico
SIEM, que es proporcionado por la Secretaría de Economía
en su portal web, el cual da a conocer el estado en el que la
empresa se encuentra con relación al medio ambiente
(interno y externo) en el que interactúa, los resultados se
muestran en la tabla 6.
Tabla 6. Formato de Resumen Auto diagnóstico SIEM
Temas Prácticas R A V Total
Evaluación externa
Medio ambiente 15 10 2 3 23
Competencia 8 3 1 4 17
Mercado 12 10 0 2 16
Total 35 23 3 9 56
Evaluación Interna
Calidad 7 4 2 1 11
Costos 9 9 0 0 9
Administración 12 7 3 2 19
Personal 10 7 2 1 14
Capacitación 12 11 0 1 14
Producto 12 8 1 3 19
Compras 8 3 0 5 18
Mantenimiento 8 6 2 0 10
Total 78 55 10 13 114
Fuente: Elaboración propia
El programa del auto diagnóstico SIEM proporciona de
forma adjunta una tabla, en dónde le asigna valores a cada
uno de los colores y una interpretación como se muestra a
continuación en la tabla 7.
Tabla 7. Asignación de Valores e Interpretación
Color Valor Significado
Advierte la necesidad de cambiar, señal de
Rojo 1
oportunidad de mejora sustancial.
Reconoce la existencia de movimientos de mejora,
Amarillo 2
pero también la necesidad de hacer más.
Verde 3 Se aproximan e identifican con las mejores.
86 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

CASTILLO-MANZANO, M.G.
Para conocer el desempeño de la empresa el programa al auto
diagnóstico arrojó la siguiente tabla 8 de medición.
Tabla 8. Parámetro de Medición del Auto diagnóstico SIEM
Análisis Interno Externo
Mal 0 - 37 puntos 0 - 78 puntos
Regular 38 - 73 puntos 79 - 155 puntos
Bien 74 -111 puntos 156 - 234 puntos
En el análisis interno y externo, la calificación recibida es
Desempeño Regular, lo que significa que existen áreas de
oportunidad para trabajar.
Este diagnóstico contribuye a la formación de la Matriz
FODA de la empresa, la interpretación se realizó con base a
los resultados obtenidos en el sistema y los comentarios de
mejora que envía el mismo; es decir, se tomaron en
consideración como debilidades los fallos y las estrategias de
mejora con las recomendaciones.
La Matriz FODA, también se complementa con los
problemas en esta investigación a través del FODA como se
describe en la figura 1.
Análisis FODA
El siguiente análisis FODA incluye las principales fortalezas
y debilidades de la empresa, y describe las oportunidades y
amenazas a las que se enfrenta Maquinado CNC.
Tabla 9. Matriz FODA
Fortalezas – F
1.-Diseño e innovación en la
fabricación de troqueles y dispositivos
con orientación emprendedora.
2.- Calidad en el producto y servicio
3.- Cuenta con la satisfacción del
cliente ya que cuenta con mano de obra
calificada y habilidades técnicas de
fabricación
Debilidades – D
1.- Poca participación en el
mercado por falta de
capacidad de producción
2.- Poco flujo de efectivo
siendo dependiente de
préstamos bancarios con altos
intereses
3.- Poco espacio para tener las
instalaciones y capacidad
adecuadas
Oportunidades - O Estrategias F-O Estrategias D-O
1.- Participación en una
de las industrias con
mayor crecimiento,
apoyo y estabilidad
económica.
2. Capacidad de
incrementar ventas por
participar en mercados
muy estables y
competitivos
3. Líder visionario
capacitado y con
orientación
emprendedora para
ayudar al crecimiento y
desarrollo de su propia
empresa
4. Adquisición de
nuevas maquinarias
para aumentar
incrementar
producción.
1. Realizar
campañas
publicitarias de la
importancia de su
crecimiento y la
estabilidad con la
que cuenta para la
confianza de los
clientes así tener
una capacidad
suficiente de
clientes. (F1, O1,
O2)
2. Continuidad en la
capacitación de la
mano de obra
empleado en la
producción para ser
competitivos y
desarrollar la
empresa. (F3, O2,
O3)
1. Incrementar la
capacidad de
instalación (D3, O4)
2. Compra de nueva
maquinaria (D1,
O4)
3. Instalación de la
maquinaria para
incrementar la
producción y así
poder contar con
más flujo de
efectivo y no
depender de los
préstamos. (D2, O4,
O2)
Amenazas – A Estrategias F-A Estrategias D-A
1. Empresas
consolidadas en el
mercado que cuentan
con maquinaria y gente
capacitada para el
diseño y fabricación de
sus propios
herramentales
2. La inestabilidad
económica que se vive
en el país y que podría
influir negativamente
en los costos y cantidad
de trabajo
3. El poco apoyo
financiero por parte del
gobierno y la banca a
microempresas
1. Desarrollo de
campañas de
Relaciones Públicas
con el fin de captar
nuevos clientes ya
que la empresa
cuente con la
capacidad de
instalación y
maquinaria para
poder competir con
las empresas
consolidadas,
aplicando en
conjunto el diseño e
innovación. (F1 A1)
2. Usar la calidad y
la mano de obra que
se emplea como
atractivo para la
satisfacción de los
clientes para
generar ingresos
que permitan
invertir en
instalaciones para
ofrecer productos de
calidad y no
depender de los
préstamos y apoyos
y lograr disminuir
los costos a causa
de algún incremento
en insumos. (F2,
F3, A1, A2)
3. Establecer
mecanismos básicos
de planeación
financiera
CONCLUSIONES
1. Establecimiento
de objetivos de
posicionamiento
para competir con
las industrias del
ramo y similares.
(D1, A1)
2. Buscar
incrementar la
producción para
generar un flujo de
efectivo acorde a las
necesidades de
capitalización. (D2,
A2)
3. incrementar
inversión necesaria
para contar con
instalaciones que
nos permitan
competir con las
empresas
posicionadas.
4. Controles
financieros
5. Generar un plan
de atracción de
clientes potenciales
6. Elaboración de
manuales y
controles
administrativos
Se puede apreciar cómo se expone su aportación a la Teoría
Administrativa, la confirmación mediante la práctica de las
micros y pequeñas empresas, que tienen un régimen empírico
de gestión logren su consolidación con la aplicación de las
bases administrativas estudiadas, dando lugar en el largo
plazo su desarrollo y crecimiento.
La realización del auto diagnostico SIEM dio origen a la
matriz FODA en donde se engloban sus fortalezas, que la
ayudan a sobrevivir; sus debilidades que no le permiten
crecer; sus oportunidades que la harán más competitiva y
eficiente y sus amenazas, que ponen en riesgo su desarrollo
y crecimiento.
Este nuevo panorama contribuye a la consolidación y el
desarrollo de la misma, ya que una correcta evolución de las
estrategias de crecimiento y aprovechamiento de las
oportunidades del medio donde interactúa y la reducción de
fallas y riesgos en los que se puede ver inmersa, le
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 87

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA MICROEMPRESA DEL SECTOR METAL MECÁNICO
proporciona una dirección fija, que es más sólida y segura.
Gracias a la aplicación de la matriz de competencias y
habilidades del capital humano se tiene información oportuna
para implementar cursos de capacitación y tomar acciones
correctivas en caso de ser necesario para la toma de
decisiones futuras.
Análisis de los beneficios de la matriz de competencias:
• Facilita la capacitación y adiestramiento del personal, así
como sienta información pertinente y trascendental con
respecto a la ejecución de otros puestos acorde a sus
habilidades y capacidades
• Permite establecer equidad en la política de sueldos y
salarios
• Permite planear el desarrollo y crecimiento de la empresa
en función de los requerimientos (conocimientos y
habilidades del personal)
• Sienta las bases futuras para solicitar una certificación
ISO
Al inicio de la presente investigación se planteó como
objetivo general de investigación desarrollar un plan
estratégico para una pequeña empresa del sector metal
mecánico.
Tal como fue señalado durante el desarrollo del presente
proyecto, y en base a la fundamentación bibliográfica y
contextual expuesta en los capítulos anteriores.
A este respecto se concluye que la Planeación estratégica
según Hernández (2006, p.309) es “una herramienta
administrativa de dirección que sustenta las decisiones de
largo plazo de las empresas e instituciones que les permite
gobernar su futuro y adaptación continua a las circunstancias
cambiantes del entorno”.
Los objetivos específicos planteados en están investigación
son:
• Determinar cuáles son los valores estratégicos
• Establecer la visión y misión de la empresa
• Identificar las principales oportunidades y amenazas que
afectan a la empresa.
• Identificar las fuerzas y debilidades con que cuenta la
empresa
• Planteamiento de las estrategias adecuadas a la situación de
la empresa
•
La planeación estratégica propicia el desarrollo de la
empresa, reduce al máximo los riesgos y maximiza el
aprovechamiento de los recursos y tiempo, por lo tanto, es de
gran valor para las organizaciones.
El Proceso de Planeación Estratégica comprende el
desarrollo secuencial de las siguientes fases según Morrisey
(1996).
1. La elaboración de la filosofía de la organización
expresada en su visión, su misión y valores. (La
declaración de la Visión y de la Misión es el paso más
importante del proceso de planeación estratégica. Una
declaración efectiva de la Visión y Misión sirve de
referencia para la toma de decisiones estratégicas).
2. El análisis del entorno o ambiente externo en el cual se
desenvuelve la empresa, a fin de de identificar las
oportunidades y amenazas. El entorno puede ser
dividido en; entorno general, referido a las tendencias
globales de la sociedad; ye el entorno especifico,
referido a las circunstancias particulares del sector,
ámbito o segmento relevante para la organización.
3. En análisis de la realidad interna de la organización,
cuya finalidad es determinar sus fortalezas y debilidades.
En términos generales, el análisis del ambiente operativo
interno comprende el diagnóstico de recursos,
capacidades y aptitudes centrales de la organización.
4. La determinación de los objetivos estratégicos y
específicos y la selección de estrategias y cursos de
acción fundamentales en las fortalezas de la
organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus
debilidades con la finalidad de aprovechar las
oportunidades.
Se concluye que la planeación estratégica propicia el
desarrollo de la empresa, reduce al máximo los riesgos y
maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo, por
lo tanto, es de gran valor para las organizaciones.
El último el objetivo específico de la investigación es:
Elaborar herramientas que apoyen al proceso
administrativo (Cartera de clientes, Cartera de proveedores,
Inventarios, Organigrama, reglamento interno de trabajo,
descripción de puestos, matriz de detección de necesidades
de capacitación).
Se elaboraron herramientas que apoyen el proceso
administrativo con la finalidad de tener una organización más
eficiente y efectiva, para detectar y solucionar problemas de
manera más eficaz y sencilla, optimizar procesos, eliminar
duplicidad de tareas y ejecutar las tareas de forma correcta.
Beneficiándose de esta forma a toda la organización.
Cito al Dr. Quintal (2005), quien define a la Planeación
Estratégica como Administración Estratégica. Debido a que
elementos del término coincide con todos los autores
anteriormente se presentan lo que para Quintal (2005, p.29)
implica:
La Administración Estratégica es un proceso interactivo
ordenado, continuo, flexible e integral de acciones y
decisiones fundamentales, mediante el cual se determina la
dirección y el desempeño de la organización a largo plazo,
88 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

CASTILLO-MANZANO, M.G.
se garantiza la integración proactiva de la organización con
su entorno, se examinan las rutas más prácticas y se eligen
los cursos óptimos, generalmente a través de una serie de
etapas que incluyen la formulación, la implantación, la
ejecución y el control para coadyuvar a la eficiencia y
eficacia en el cumplimiento de sus propósitos, misiones,
objetivos y metas.
Morrisey, G. (1996). Planeando con Morrisey. Pensamiento
Estratégico. México: Pearson Educación de México, S.A
de C.V
Munch, L. y García, J (2002) Fundamentos de
Administración (5ª Edición). México: Editorial Trillas S.A
de C.V
Recomendaciones
De ahí la importancia de implementación inmediata ya que
la empresa Maquinado CNC, en su compromiso de
consolidarse y crecer apoya el desarrollo e implantación de
la planeación estratégica, lo que significó el desarrollo de su
filosofía empresarial; su Misión que la sitúa en su condición
actual, su Visión que se verá reflejada en el futuro y sus
Valores que representarán la imagen que dará hacia sus
clientes, empleados y a la comunidad. El cambio de tipo de
gestión empírica a administrativa y sobre todo sienta las
bases para la consolidación, desarrollo y crecimiento de esta
microempresa.
1. La revisión y mejora continua deben ser implementadas
como herramientas de apoyo para el proceso
administrativo y así obtener los resultados estipulados por
la empresa.
2. Desarrollar e implementar el Plan de Marketing para
establecer y desarrollar campañas e Relaciones Publicas
para la captación de nuevos clientes.
3. Debido a la importancia de la Planeación Estratégica en
las microempresas, para sobrevivir en el mercado, este
proyecto de desarrollo de herramientas administrativas
puede ayudar a otras microempresas del mismo sector o
con actividades implementando estas mismas o haciendo
los ajustes necesarios.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Castillo H. Entorno de manufactura. (2009). Disponible en
red:
http://horwath.com.mx/admin/files/uploads/publicaciones/
Ent_Manufactura_Nov-Dic09.pdf. Recuperado 15 de
noviembre 2010
David R. (2008) Visión General de la administración
Estratégica. Ed. Pearson.
Federación Internacional de Trabajadores de las Industrias
Metalúrgicas. Perspectivas de la Planeación estratégica
García, E. (2007). Ed. Trillas. México.
Hernández y Rodríguez, S. (2006). Introducción a la
Administración Teoría General Administrativa: origen,
evolución y vanguardia (4ª Edición) México: Editorial Mc
Graw Hill Interamericana, S.A
Horngren, C; Foster, G; y Datar, S. (2002). Contabilidad de
costos un enfoque gerencial (10ª Edición). México:
Pearson Educación de México, S.A de C.V
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 89

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN. ADMINISTRACIÓN APLICADA
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 90-94 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
OPORTUNIDADES DE MERCADO PARA UNA COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS ORGÁNICOS
Hernández-Sosa 1 , Diana C.; Sosa-Gómez 1 , Patricia; Quijano-Acevedo 2 , Cristopher E.; Hernández-Chávez 2 , Andrea Julieta y
Poot-Romero 2 , María José
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida, Campus Poniente. Departamento de Ciencias Económico-Administrativas., Periférico
Poniente Km 37.5, 97118 Mérida Yucatán, México. 1 Catedrático. 2 Alumno(a) de Ingeniería en Gestión Empresarial.
Autor de contacto: cquijano69@gmail.com
Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
La investigación de mercados permite disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones y ayuda a identificar el segmento
de mercado y los motivos de compra de un consumidor ante el mercado de su preferencia. En este caso, el presente estudio
se realiza con la finalidad de identificar características, preferencias y necesidades de los consumidores de alimentos orgánicos
a fin de determinar las oportunidades de establecer una eco-tienda para la venta de este tipo de productos. Se trata de una
investigación cuantitativa, descriptiva y transversal. Se diseñó un instrumento de medición, de escala Likert con 16 ítems. Se
validó el instrumento de medición con una muestra piloto que se aplicó a 30 personas, luego se aplicó el instrumento a una
muestra de 379 personas con las características del mercado meta. Los resultados apuntan a que los participantes reconocen
que los productos orgánicos son sustancialmente más caros que los que se venden en el mercado convencional. Los hallazgos
también indican que es factible abrir una tienda de productos orgánicos y naturales, en donde se comercialicen alimentos,
productos de higiene personal y de limpieza. Se pudo determinar el norte de la ciudad de Mérida, como la ubicación idónea
o punto de venta estratégico, de acuerdo con el segmento de mercado identificado, para el consumo de dichos productos.
Palabras claves: orgánico, consumidor, mercado, alimentos, y productos.
ABSTRACT
Market research helps to reduce uncertainty in decision-making and helps identify the market segment and the reasons for
buying in a market of their choice. In this case, the present study is carried out to identify characteristics, preferences and
needs of organic food consumers to determine the opportunities to establish an eco-store of this kind of products. It is a
quantitative, descriptive and transversal research. A Likert scale instrument was built with 16 items. The measurement
instrument was validated with a pilot sample (30), who buys in stores like the ones is in study. The instrument was applied
to a sample of 379 people with the characteristics of the target market. The results suggest that participants recognize that
organic products are substantially more expensive than those sold in the conventional market. The findings also indicate that
it is feasible to open a store of organic and natural products, where they sell food, personal hygiene products and cleaning
products as well. It was possible to determine the north of the city of Merida, as the ideal location or strategic point of sale,
according to the identified market segment for its consumption.
Key words: organic, consumer, market, food, and products.
INTRODUCCIÓN
Es innegable la tendencia creciente a nivel mundial de la
producción y comercialización de los productos orgánicos,
asimismo el consumidor local y global toma cada vez más
conciencia de que los alimentos producidos de manera
respetuosa con el medio ambiente contribuyen a su salud y a
mitigar los efectos del cambio climático, ya que se disminuye
la emisión de gases con efecto invernadero mediante la
aplicación de técnicas agrícolas libres de fertilizantes
químicos, y de otros productos contaminantes (Martínez,
Oaxaca y Guerra, 2011).
Los productos orgánicos, están muy ligados al cuidado de la
seguridad alimenticia y a la preservación de la naturaleza;
son reconocidos por estas cualidades en el mundo. Hoy en
día hay más de 24 millones de hectáreas certificadas; ya son
más de 100 países involucrados en este mercado; “el
principal productor de alimentos orgánicos es Italia, seguido
por Australia y a continuación los demás países europeos, en
América Latina los países con mayor producción son: Chile
y Argentina” (Perea, 2005, p.195).
En un mundo en constante cambio, se vive a un ritmo de
acelerado y expuestos a las desmedidas intervenciones
corporativas, que buscan saturar el mercado con productos
alterados mediante el mal uso de la tecnología, todo esto en
aras de obtener mayores beneficios económicos, sacrificando
la calidad por cantidad y en donde se busca mayor tiempo de
conservación de los productos en los anaqueles para
incrementar las ventas. También se agregan colorantes y
saborizantes derivados del petróleo, sustancias adictivas
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

OPORTUNIDADES DE MERCADO PARA UNA COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS ORGÁNICOS
entre otros, perjudicando algunas veces irreversiblemente la
salud del consumidor.
La idea de analizar el mercado para la puesta en marcha de
una comercializadora de productos orgánicos surge debido a
la creciente necesidad de productos de alta calidad que
contribuyan a mejorar la salud, ya que se ha encontrado que
existen afectaciones en la salud de las personas, reportándose
un incremento en el índice de males producidos por consumir
productos alterados. Según la Organización Mundial de la
Salud (2017), 1 de cada 10 personas en el mundo, está siendo
afectada por alguna enfermedad alimentaria la cual tiene
probabilidad de convertirse en un padecimiento de alto riesgo
como el cáncer (Para.3). Debido a lo anterior, algunas
personas afectadas en la salud buscan alternativas naturales
para su tratamiento o simplemente para mejorar su calidad de
vida, ya que la medicina convencional alópata, como es bien
sabido, maneja únicamente fármacos en su mayoría con
efectos secundarios nocivos para la salud y que funcionan
como paliativos, muchas veces sin atacar la raíz del
problema.
Según Hernández (2011, p.14), en su libro llamado Mundo
Tóxico menciona lo siguiente:
La contaminación que ha sufrido nuestro planeta en los
últimos años ha provocado que las enfermedades
degenerativas y crónicas hayan aumentado de manera
escandalosa. Todos los seres vivos son afectados sin
excepción, incluyendo plantas y animales. Las
enfermedades han aumentado por la toxicidad del planeta,
muchas son muy frecuentes en los niños y se han
convertido en verdaderas epidemias: alergias, asma,
problemas de déficit de atención e hiperactividad, obesidad
y autismo.
Actualmente existen programas gubernamentales de salud en
donde se promueve un estilo de vida sana, cuidando la
alimentación y promoviendo el ejercicio, por lo que cada vez
más familias optan por crear o llevar hábitos saludables como
estilo de vida, disminuyendo así el consumo de productos con
sustancias tóxicas o dañinas para la salud y optando por
alternativas orgánicas y naturales.
Debido a lo anterior y consciente de las estadísticas sobre el
deterioro de la salud mundial, se pretende a través de este
estudio de mercado, obtener información relevante para la
puesta en marcha de una eco-tienda, misma que pretende
contribuir al bienestar de los posibles consumidores.
El presente proyecto tiene como finalidad identificar la
aceptación, distribución y venta de los productos orgánicos y
naturales de calidad, que les permita a los futuros
consumidores llevar una vida saludable. Es importante
determinar la ubicación idónea para comercializar dichos
productos en la ciudad de Mérida, Yucatán, con el fin de
permitir potencializar y dar a conocer las ventajas y
beneficios de consumir los productos orgánicos y naturales,
en un punto de venta estratégico. Con esta información, se
pretende minimizar los riesgos del proyecto de inversión.
La ciudad de Mérida, Yucatán, no cuenta con suficientes
canales de distribución bien estructurados en
establecimientos de venta de productos orgánicos
reconocidos. Hoy en día, los alimentos cuentan con presencia
de residuos químicos y materiales transgénicos, esto hace
difícil la búsqueda de alimentos con menor contaminación
por pesticidas o fertilizantes para la población que requiere
de los productos orgánicos para mejorar su calidad de vida
.
Según López (2011, p.510), en su investigación el mercado
de productos orgánicos menciona lo siguiente:
La demanda y la evolución del mercado en general, unifica
a un mayor poder adquisitivo de ciertos segmentos de la
población, lo cual les permite gastar más por productos que
les ofrezcan un valor agregado que va más allá de la mera
satisfacción de una necesidad.
Tomando en cuenta lo anterior, la presente investigación,
identifica un nuevo punto de venta geográficamente
estratégico para la apertura de una tienda de productos
orgánicos en la zona norte de la ciudad de Mérida Yucatán.
El estudio permite:
• Determinar la demanda potencial de alimentos orgánicos,
que el consumidor considera comprar.
• Determinar la demanda potencial de productos en
diferentes áreas de consumo (higiene personal, limpieza,
alimentos).
Marco Teórico
Álvarez, Díaz, y López (2005, p.16), mencionan que la
agricultura orgánica, como se sabe hoy, es uno de los varios
enfoques que existen sobre la sustentabilidad de la
agricultura en el mundo, y que es lo opuesto al uso de
fertilizantes y pesticidas químicos, que han incidido en
grandes problemas de salud pública en varias regiones del
planeta, de acuerdo la información reciente de Naciones
Unidas. A diferencia de la agricultura convencional explican,
que la agricultura orgánica se caracteriza por excluir el uso
de productos químicos, organismos modificados
genéticamente y radiaciones en los alimentos, es una de las
pocas productivas que se están vislumbrando en el campo
mexicano.
Según el artículo publicado por Díaz, Pérez y Hernández
(2015, p.1178), en la Revista Mexicana de Agronegocios:
México es un importante productor de alimentos orgánicos,
sin embargo, el consumo de éstos entre su población es
solamente del 15% de la producción, y de éste únicamente
el 5% se comercializa como Producto Orgánico (PO)
mientras que el restante 10% se comercializa como
producto convencional.
Al adquirir productos orgánicos, los consumidores podemos
mejorar nuestra alimentación, y con ello, nuestra salud. La
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 91

HERNÁNDEZ-SOSA, D.C., SOSA-GÓMEZ, P., QUIJANO-ACEVEDO, C.E., HERNÁNDEZ-CHÁVEZ, A.J. Y POOT-ROMERO, M.J.
demanda de productos orgánicos depende cada vez más de
una serie de atributos de calidad del producto.
Rodríguez, Gentile, Lupín y Garrido (2012, p.5), en el
documento de Economía Agraria mencionan:
Varios estudios realizados en los principales países
consumidores de orgánicos (Dinamarca, Francia,
Alemania, Noruega, Suecia y Los Países Bajos) coinciden
que los principales motivos de compra de estos productos
tienen que ver con la preocupación por los riesgos en salud,
y por lo tanto el atributo más importante de los orgánicos
lo constituye su condición de producto libre de pesticidas.
Además, las principales limitantes que presenta la
expansión de su demanda son los elevados sobreprecios, la
falta de disponibilidad del producto y en menor medida la
falta de información y de confianza en la certificación de
los mismos.
Rodríguez, et al (2012, p. 5), en la investigación presentada
en Economía Agraria también afirman que:
La percepción de los consumidores sobre la biotecnología
y los alimentos genéticamente modificados llevan a que
algunos consumidores estén dispuestos a pagar un precio
mayor por un producto certificado libre de agroquímicos,
porque perciben que poseen menos riesgos para su salud.
Esto hace que no sólo consideren al producto como tal, sino
que observen valores intrínsecos del mismo (quién lo
produce y dónde; la marca; la imagen que tiene el producto;
cómo es tratado en la comercialización) y se preocupan por
los efectos en la salud no sólo inmediatos sino a largo plazo.
En la revista sobre Agricultura orgánica, calidad de los
alimentos y la salud humana en una revisión de la evidencia
sobre los suelos, explica:
Investigaciones científicas han demostrado que, en general,
los alimentos orgánicos son mejores que los no orgánicos.
En primer lugar, son más seguros, ya que la agricultura
orgánica prohíbe la aplicación metódica de plaguicidas y
herbicidas, de manera que rara vez se encuentran residuos
químicos. Por el contrario, los alimentos no orgánicos
tienen probabilidades de estar contaminados con residuos
que suelen presentarse en combinaciones potencialmente
peligrosas. (Asociación de Suelos Heaton, 2000, p. 135)
Tielemans, Kooij, Velde, Burdorf y Heederik (1999. p. 16)
en el artículo “Exposición a plaguicidas y disminución de las
tasas de fertilización in vitro”, informan sobe el riesgo que es
para los seres humanos el uso de plaguicidas y pesticidas, de
los no se es consciente al adquirir frutas y verduras
principalmente:
Neurotoxicidad, alteración del sistema endócrino,
carcinogénesis y supresión del sistema inmunológico son
algunos de los efectos negativos de los plaguicidas sobre la
salud. Resulta más difícil identificar los efectos de la
exposición de los alimentos a residuos de plaguicidas en los
niveles que es común encontrar dentro y sobre los
alimentos, pero es necesario adoptar un criterio de cautela.
Si bien hay niveles de seguridad recomendados para los
plaguicidas, los ensayos del propio gobierno del Reino
Unido han demostrado que es posible que las cifras que se
manejan del promedio de los niveles de residuos en los
alimentos sean menores a las reales. La investigación
también ha revelado que la exposición a los plaguicidas
afecta la función reproductiva masculina, lo que provoca
una disminución de la capacidad de fertilización del
esperma y una caída de los índices de fertilización.
Los vegetales absorben una amplia gama de minerales del
suelo, los fertilizantes artificiales reemplazan solamente
algunos de los principales minerales. Hay una clara
reducción a largo plazo en el contenido de trazas de minerales
de frutas y vegetales y es necesario investigar más en
profundidad la influencia de las prácticas agrícolas.
El estudio de la Asociación de Suelos Heaton (2000, p. 136)
reveló que, en general, los alimentos orgánicos tienen mayor
cantidad de vitamina C, mayores niveles de minerales y
mayor cantidad de fitonutrientes –componentes de los
vegetales.
MATERIAL Y MÉTODOS
El carácter de este estudio se define como una investigación
exploratoria, debido al insuficiente conocimiento existente
sobre las tiendas que venden productos orgánicos en la
ciudad de Mérida, Yucatán. Según Hernández, Fernández y
Baptista (2010) se califican como exploratorios en tanto que
no se conoce el comportamiento de los consumidores
respecto de los alimentos orgánicos, sin embargo, es
descriptiva en tanto de los otros factores que se estudian.
Se pretende determinar la zona geográfica en donde se tenga
mayor aceptación para abrir un punto de venta de la
comercializadora de productos orgánicos, así como la
opinión que tiene el consumidor con respecto al consumo de
productos orgánicos, con el objetivo de poder obtener la
mayor información necesaria del mercado. Según Stanton,
Etzel y Walker (2007, p. 169) en el libro Fundamentos de
Marketing mencionan que las encuestas son más exactas
cuando:
1. Hay relativamente pocos compradores actuales o
potenciales.
2. Los compradores están dispuestos a expresar sus
intenciones de compra.
3. Sus antecedentes muestran una relación coherente entre
su conducta actual de compras y sus intenciones
declaradas.
Se diseñó un instrumento con 16 reactivos y se aplicó en las
cercanías de la Plaza Altabrisa, aunque hubo algunos
contratiempos como lo fueron: falta de disposición de las
personas para contestar, problemas con el personal de
seguridad de la plaza, sin embargo, se aplicó la encuesta a
personas con el perfil socioeconómico sugerido por la
literatura clase media alta y alta que vivan en el norte de
Mérida.
92 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

OPORTUNIDADES DE MERCADO PARA UNA COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS ORGÁNICOS
Previo a la aplicación del instrumento, se realizó una prueba
piloto del instrumento tomando como sujetos a 30 maestros
del Instituto Tecnológico de Mérida, que cubrían el perfil que
valida el instrumento antes aplicado al mercado meta
La captura de la prueba piloto se realizó por medio del
software IBM SSPS stadistic viewer el cual, después de la
captura de datos arrojó un alfa de crombach de .57 y por ende
se realizaron modificaciones al instrumento para así alcanzar
el .71 necesario para validar la fiabilidad de este.
Basándonos en la población del área norte de la ciudad según
el INEGI (2015), se contempla una población de 32,310
individuos de ambos sexos de entre 18 y 60 años. Para efectos
de esta investigación, se aplicó la fórmula para determinar el
tamaño de la muestra idónea para este estudio.
n =
z 2 x P x Q x N
E 2 (N − 1) + z 2 x P x Q
n = Tamaño de la muestra por estimar
N = Tamaño de la población
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza o margen
de confiabilidad (nivel de confianza para las
investigaciones se toma en un rango de 100% y 90% para
efectos de cualquier investigación generalmente del 95%
cuyo valor en tabla estadística es de 1.96)
E = Limite aceptable de error muestra, erros de estimación
P = Probabilidad de éxito (si en la investigación no se puede
fundamentar la probabilidad de éxito siempre será del 50%
o 0.5 entendiendo que la sumatoria de la probabilidad de
éxito y la probabilidad de fracaso es de 100% o 1)
Q = Probabilidad de fracaso (1-P)
Muestra ideal: 379 personas
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Para analizar los datos se utilizó el programa SPSS v24 y a
continuación se presentan los hallazgos relevantes de la
investigación en relación con las preguntas de investigación:
Se puede identificar la dimensión “plaza” o la zona
geográficamente estratégica con mayor porcentaje de
preferencia de los encuestados, para la apertura de una
tienda de productos orgánicos y naturales, siendo esta la
zona norte de la ciudad de Mérida Yucatán, en las cercanías
de la Plaza Altabrisa como punto principal (ver tabla1).
De igual forma se obtiene datos relativos al competidor más
conocido por los encuestados, señalando la tienda “Súper
Naturista”, como la más identificada por los clientes
potenciales (ver tabla 1).
Tabla 1. Competidor y Plaza
Cerca de… Frecuencia Porcentaje
Súper Naturista 111 30%
Plaza Altabrisa 139 37%
Fuente: Elaboración propia
En relación con la dimensión “Producto” o la demanda, los
resultados arrojan que los productos más demandados serían
el huevo, las vitaminas y la miel entre otros que se describen
a continuación, (ver tabla 2)
Tabla 2. Productos con mayor demanda
Producto Cantidad Porcentaje
Huevo 240 63%
Vitaminas 199 53%
Miel 180 47%
Pasta de dientes 142 37%
Harinas 118 31%
Lavatrastos 113 30%
Pastas y Cereales 97 26%
Jabón líquido para ropa 65 17%
Desodorante 64 17%
Arroz 52 14%
Aceite de Oliva 51 13%
Cremas para la piel 46 12%
Fuente: Elaboración propia
En relación con la dimensión “producto”, en la pregunta de
investigación respecto a que si las personas conocen los
productos orgánicos se detectó que las personas en su
mayoría si conocen los productos orgánicos, además de
señalar los que comprarían en primera instancia en la ecotienda
(ver tabla 3).
Tabla 3. Productos por demanda
Producto Frecuencia Porcentaje
Huevo 240 63%
Miel 180 47%
Lavatrastos 113 30%
Pasta de dientes 142 37%
Fuente: Elaboración propia
Respecto a la dimensión “precio”, se reconoce la diferencia
del precio dado a los productos orgánicos con respecto al de
los productos convencionales, siendo los primeros desde un
40% hasta un 100% más elevados, lo que al parecer afectaría
la decisión de compra. Sin embargo, los productos más
seleccionados siguen siendo el huevo y la miel, aunque en
tercer lugar se observa la pasta dental que es uno de los
productos con mayor diferencia de precio respecto de la pasta
convencional.
Respecto a la percepción que tienen los clientes potenciales
sobre el eslogan y el nombre de la tienda, el 37% (140)
escogieron como slogan “Mi hogar al natural” y como
nombre de la tienda “ECO STORE”
En relación con los datos sociodemográficos, se detectan los
principales hábitos de consumo de los clientes potenciales,
siendo en un alto porcentaje, personas que se ejercitan, en su
mayoría del sexo femenino, con estudios principalmente de
nivel universitario y posgrado, con una edad preferente entre
30 a 40 años y con 2 vehículos en general- Identificando así
al consumidor potencial de productos orgánicos en donde se
puede segmentar el mercado (ver tabla 4).
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 93

HERNÁNDEZ-SOSA, D.C., SOSA-GÓMEZ, P., QUIJANO-ACEVEDO, C.E., HERNÁNDEZ-CHÁVEZ, A.J. Y POOT-ROMERO, M.J.
Tabla 4. Datos sociodemográficos
Respuesta Cantidad Porcentaje
Sexo Femenino 198 52%
Edad de 31-40 168 44%
Grado de estudios de licenciatura-maestría 212 56%
2 automóviles 139 37%
Fuente: Elaboración propia
CONCLUSIONES
La realización de este estudio es de gran relevancia debido a
que con los hallazgos se obtuvieron datos en donde se
identifica la zona geográficamente estratégica, con mayor
porcentaje de preferencia de los encuestados, para la apertura
de una tienda de productos orgánicos y naturales, siendo esta
la zona norte de la ciudad de Mérida Yucatán, en las
cercanías de la Plaza Altabrisa como punto principal.
Organización Mundial de la Salud. (2017). Inocuidad de los
alimentos. Recuperado el 26 marzo 2017, de OMS Sitio
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Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2007). Fundamentos de
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Tielemans, E., Van Kooij, E., Velde, E.R., Burdorf, A. y
Heederik, D. (1999). Pesticide exposure and decreased
fertilisation rates in vitro. The Lancet, 354, 484-485
También con los datos recabados se pudo identificar las
preferencias del mercado potencial con respecto a los
productos. Vale la pena señalar que habrá que encaminar a
los clientes potenciales a definirse por elegir otros productos,
ya que uno de los más seleccionados (miel) puede
encontrarse en casi cualquier establecimiento que venda
algunos productos naturales.
Puede suponerse que el nivel socioeconómico permite un
estilo de vida saludable, pudiendo segmentar el mercado y
posicionar el punto de venta que se pretende abrir.
Como se puede observar y después de analizar los datos
obtenidos existe una alta probabilidad de éxito en la apertura
de un punto de venta estratégico para la comercialización de
productos orgánicos en la zona norte de la ciudad de Mérida,
Yucatán, México con la debida atención a los productos que
se ofrecerían y la educación necesaria a la comunidad sobre
este tipo de alimentación y vida.
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94 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 95-101 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
SISTEMA EXPERTO PARA CÁLCULO AUTOMÁTICO DE CALORÍAS DIARIAS BASADO EN PARÁMETROS
CORPORALES
Martínez-García, Holzen Atocha
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico Superior Progreso. Academia de Sistemas Computacionales. Boulevard Víctor Manuel Cervera
Pacheco S/N x 62 Progreso, Yucatán, México. Tel/Fax: 01 969 934 30 23 Cel: 9992786219
Autor de contacto: hmartinez@itsprogreso.edu.mx
Recibido: 26/junio/2018 Aceptado: 23/julio/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
Se presenta un prototipo preliminar de un sistema experto basado en reglas que permite obtener el cálculo de calorías diarias
de acuerdo con estándares aceptados mundialmente y parámetros corporales. Se trata de una etapa inicial de un sistema de
apoyo en la toma de decisiones para expertos en salud nutrimental. Esta primera fase toma los requisitos prioritarios e iniciales
de los profesionales de la salud para plasmarlos en el prototipo y realizar las pruebas pertinentes. El sistema guarda un registro
de consultas, se puede hacer un seguimiento del paciente y tomar decisiones con base a las salidas del sistema, los cuales de
acuerdo con los resultados son coincidentes con los de un experto. La siguiente fase contempla mayor personalización tal
como dietas individuales basadas en síntomas y padecimientos.
Palabras clave: sistema experto/salud nutrimental/sistema de apoyo a toma de decisiones
ABSTRACT
A preliminary prototype of an expert system based on rules is presented that allows us to obtain the calculation of daily
calories according to accepted worldwide standards and body parameters. It is an initial stage of a decision support system
for experts in nutritional health. This first phase takes the priority and initial requirements of health professionals to translate
them into the prototype and perform the relevant tests. The system keeps a record of medical consultation, you can monitor
the patient and make decisions based on the outputs of the system, which according to the results are consistent with those of
an expert. The next phase contemplates greater personalization such as individual diets based on symptoms and conditions.
Key words: expert system/nutritional health/ decision support system
INTRODUCCIÓN
De acuerdo con (Córdova Villalobos, 2016): En la vida
actual, el sedentarismo es una actitud muy frecuente; todos
estamos sometidos a mayores grados de estrés que lo que
estuvimos en años anteriores y adoptamos, con frecuencia,
conductas no saludables por cambios en los hábitos
alimentarios u otras conductas de riesgo, lo que ha motivado
un incremento progresivo y grave en el número de personas
con sobrepeso y obesidad.
Para (Bevacqua, 2007) “La obesidad es un desorden
metabólico crónico asociado con enfermedad cardiovascular
y por lo tanto con la IC, aumentando los porcentajes de
morbilidad y mortalidad”.
Los siguientes datos son presentados tal cual se informa en
(Secretaría de Salud de Yucatán, 2012).
En Yucatán, la prevalencia, aunque ha transitado del 2006 a
2012 del 47.3% al 42.8% en sobrepeso y obesidad combinada
cifras significativamente altas, comparadas con otros estados
a nivel nacional, la estadística si solo nos referimos a
obesidad infantil transita del 19% al 20.5% del 2006 al 2012.
(Figura 1).
Figura 1. Prevalencia de obesidad a partir de IMC. Fuente: Secretaría de
Salud de Yucatán, 2012.
En cuanto a la población adolescentes las prevalencias llevan
la misma tendencia al alza pasando de 2006 a 2012 de un
42.1% a un 43.4% de sobrepeso y obesidad combinada
respectivamente, así como en la población adulta pasa de un
74.5% a un 80.3% (Figuras 2 y 3).
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

SISTEMA EXPERTO PARA CÁLCULO AUTOMÁTICO DE CALORÍAS DIARIAS BASADO EN PARÁMETROS CORPORALES
en conocimiento”. Un Sistema Experto es un sistema que
emplea conocimiento humano capturado en una
computadora para resolver problemas que normalmente
requieran de expertos humanos. Imitan el proceso de
razonamiento que los expertos utilizan para resolver
problemas específicos, pueden ser utilizados por no-expertos
para mejorar sus habilidades en la resolución de problemas.
Figura 2. Sobrepeso y obesidad en Adolescentes. Fuente: Secretaría de Salud
de Yucatán, 2012.
Los SE también pueden ser utilizados como asistentes por
expertos. Además, estos sistemas pueden funcionar mejor
que cualquier humano experto individualmente tomando
decisiones en una específica y acotada área de pericia,
denominado dominio.
Los sistemas expertos “son sistemas informáticos que buscan
simular los procesosde memorización, acción,
comunicación, razonamiento y aprendizaje de un experto
humano en determinada área del conocimiento” (Rodríguez
& Romero, 2001).
(Castillo, Gutiérrez & Hadi, 2008) “Un sistema experto
puede definirse como un sistema informático (hardware y
software) que simula a los expertos humanos en un área de
especialización dada”.
Figura 3. Sobrepeso y obesidad en Adultos. Fuente: Secretaría de Salud de
Yucatán, 2012
Existen entonces varias acciones encaminadas a mejorar los
hábitos alimenticios que aumenten la probabilidad de
esperanza de vida mayor y menor riesgo de enfermedades
relacionadas. Desde campañas médicas o semanas de la
salud, hasta la utilización de tecnologías recientes y no tan
recientes para contribuir a le mejora de la calidad de vida de
la población. Una de aquellas que es continuamente utilizada
y estudiada es el uso de Inteligencia Artificial en sus diversas
facetas.
De acuerdo con (Gallardo, Carmen, & Ávila Ávila, 2008): El
desarrollo de tecnologías asociadas con las técnicas de
inteligencia artificial (IA), aplicadas a la medicina,
representa una novedosa perspectiva, que puede reducir los
costos, el tiempo, los errores médicos; así como potenciar el
uso de los recursos humanos en las ramas médicas con
mayores requerimientos. Sin embargo, la posibilidad de una
recreación de intelecto humano a escala artificial en el campo
de la salud tropieza con dificultades que es preciso tratar
desde una sana postura crítica. Con frecuencia, los
pronunciamientos al respecto, caracterizados por un gran
optimismo con relación al futuro promisorio de la IA con
fines médicos, tratan la realidad de forma fragmentada y
estudian sólo ciertos aspectos de la relación médico-paciente.
Durante el desarrollo de este proyecto de investigación se
planteó el desarrollo de un prototipo de sistema experto
basado en reglas. Los Sistemas Expertos (SE) pueden ser
considerados como un subconjunto de la IA. El nombre
Sistema Experto deriva del término “sistema experto basado
Según (Castillo, et al., 2008) los sistemas expertos no
solamente constituyen una de las áreas de investigación en el
campo de la Inteligencia Artificial, sino que el resto de las
áreas de investigación de esta disciplina disponen de un
componente de sistemas expertos formando parte de ellas.
La característica de un sistema experto es el uso de
razonamiento heurístico basado en las experiencias de los
expertos (pudiendo fallar en situaciones concretas).
MATERIALES Y MÉTODOS
Las técnicas utilizadas para recolectar datos fueron:
• Entrevistas presenciales a expertos en salud nutrimental.
• Confrontación de valores constantes basado en estándares
(FAO/OMS/UNU) y marco teórico.
Los instrumentos fueron los siguientes:
• Entrevista con cuestionario.
• Análisis de contenido.
Para la recolección de datos se utilizó:
• Google Forms para el diseño de cuestionarios.
• Impresora brother MFC-J200.
• Hojas en blanco.
• Bolígrafos.
Se utilizó para el desarrollo de la aplicación (sistema experto)
el material que se describe enseguida.
• Lenguaje de programación C# con el IDE Visual Studio
Express 2015.
96 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

MARTÍNEZ-GARCÍA, H.A.
• El motor de base de datos Mysql en su versión 2018
(MariaDB).
• Computadora HP Pavilion AMD 8 con 12 GB de RAM.
• Acceso a Internet.
La aplicación de estos instrumentos permitió obtener los
siguientes hallazgos:
Cálculo de Calorías
• Método Harris-Benedict
Una de las recomendadas por los nutriólogos encuestados y
que es parte de las primeras fórmulas utilizadas para el
control de calorías es la de Harris-Benedict. Esta fórmula
debe su nombre a J. Arthur Harris y Francis G. Benedict,
investigadores que concluyeron en su estudio “A Biometric
Study of Human Basal Metabolism” (Harris & Benedict,
1918) que los cambios en el metabolismo no tienen relación
proporcional con la superficie del cuerpo, por lo tanto, el área
de la superficie no puede ser tomada como factor
determinante en el metabolismo basal. La predicción más
cercana de la producción diaria de calorías de un sujeto puede
ser hecha por el uso de las ecuaciones de regresión múltiple
siguientes (Tabla 1):
Tabla 1. Ecuaciones originales de Harris-Benedict publicados en 1918.
Hombres h = 66.4730 + 13.7516 w + 5.0033 s - 6.7550 a
Mujeres
h = 655.0955 + 9.5634 w + 1.8496 s - 4.6756 a
Fuente: Harris & Benedict, 1918.
Donde:
h = Producción total de calorías en 24 h. (Tasa Metabólica
Basal)
w = Peso en kilogramos
s= Estatura en centímetros
a = edad en años
De acuerdo con (Harris & Benedict, 2018), en su estudio
estas ecuaciones han sido tabuladas para valores de peso de
25.0 a 124.9 kg, para estatura de 151 a 200 cm, y para edades
comprendidas entre 21 y 70 años, de modo que el
metabolismo basal más probable de un sujeto desconocido
puede determinarse fácilmente.
Estas fórmulas se utilizaron durante un buen tiempo, hasta
que Roza y Shizgal en 1984 publicaron su estudio en el cual
reevaluaban las fórmulas antes descritas. Ellos proponen una
actualización que deriva en la siguiente fórmula.
Tabla 2. Actualización de las fórmulas de Harris-Benedict por Roza &
Shizgal. Fuente: Roza & Shizgal, 1984.
Hombres h = 88,362 + (13,397 w) + (4,799 s) - (5,677 a)
Mujeres h = 447,593 + (9,247 w) + (3,098 s) - (4,330 a)
Fuente: (Línea y Salud, 2014)
De igual manera, en 1990 Mifflin y otros, propusieron una
nueva revisión a las fórmulas originales, obteniendo las
siguientes.
Tabla 3. Actualización de las fórmulas de Harris-Benedict por Mifflin et al.
Hombres REE = 9.99 w + 6.25 s – 4.92 a + 5
Mujeres REE = REE = 9.99 w + 6.25 s - 4.92 a - 161
Fuente: Mifflin et al., 1990
Donde:
REE = Resting Energy Expenditure. (Equivalente a la Tasa
Metabólica Basal)
De acuerdo con estos autores, la simplificación adicional con
el redondeo de números no afectó la predictibilidad general
(r = 1.0) y las siguientes fórmulas pueden ser válidas.
Tabla 4. Redondeo de las fórmulas de Harris-Benedict por Mifflin et al.
Fuente: Mifflin et al., 1990
Hombres REE = 10 w + 6.25 s -5 a + 5
Mujeres REE = REE = 10 w + 6.25 s - 5 a - 161
Fuente: Mifflin et al., 1990
Cuando los expertos deciden aplicar la fórmula Harris-
Benedict, esta última revisión es la normalmente se utiliza en
la actualidad.
Estas ecuaciones calculan el consumo de calorías cuando se
está en reposo, es decir, el que el cuerpo consume por sí
mismo sin actividad del individuo. Para calcular el consumo
de calorías totales que se requieren durante el día, el resultado
debe multiplicarse por un factor de actividad dependiendo el
individuo a diagnosticar.
Tabla 5. Factor de actividad de acuerdo con Método Harris-Benedict.
Fuente: (Línea y Salud, 2014)
Factor Categoría Definición
1.2 Sedentario
Poco o ningún ejercicio, trabajo de
escritorio
1.375 Ligero
Actividad Ligera, deporte 1-3 veces por
semana.
1.55 Activo
Actividad moderada, deporte 3-5 veces
por semana.
1.725 Muy Activo Ejercicio duro, deporte 6-7 por semana
1.9
Extremadamente
Activo
Método FAO/OMS/UNU
Ejercicio fuerte diario o deportes y
trabajo físico muy duro
Fuente: (Línea y Salud, 2014)
En el año 2004, el comité de expertos de la FAO/OMS/UNU
(Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y
la Alimentación, la Organización Mundial de la Salud y la
Universidad de las Naciones Unidas, respectivamente)
ratificó las nuevas fórmulas que había propuesto desde 1984
y publicadas en 1985 para calcular el Consumo Diario de
Calorías. Estas toman en cuenta el peso del individuo, el sexo
y la edad.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 97

SISTEMA EXPERTO PARA CÁLCULO AUTOMÁTICO DE CALORÍAS DIARIAS BASADO EN PARÁMETROS CORPORALES
Las fórmulas se clasifican de acuerdo con la Tabla 6 que se
presenta.
Tabla 6. Tasa Metabólica Basal de acuerdo con FAO/OMS/UNU.
Edad (Años) Hombres Mujeres
0 a 2 (60.9 * P) - 54 (61.0 * P) - 51
3 a 9 (22.7 * P) + 495 (22.5 * P) + 499
10 a 17 (17.5 * P) + 651 (12.2 * P) + 746
18 a 29 (15.3 * P) + 679 (14.7 * P) + 496
30 a 59 (11.6 * P) + 879 (8.7 * P) + 829
>=60 (13.5 * P) + 487 (10.5 * P) + 596
Fuente: OMS, 1985
Estas fórmulas, al igual que la de Harris-Benedict, se deben
multiplicar por un factor de actividad de acuerdo con cada
individuo a fin de determinar el total de calorías consumidas
en el día. Este factor de actividad está dado por los valores
siguientes.
Tabla 76. Factor de actividad para calcular calorías diarias.
Actividad Hombres Mujeres Actividad Física
Sedentaria 1.20 1.20 Sin actividad
Liviana 1.55 1.56 3 horas semanales
Moderada 1.80 1.64 6 horas semanales
Intensa 2.10 1.82 4 a 5 horas diarias
Fuente: OMS, 1985
Figura 4. Diseño de tablas preliminares. Fuente: Elaboración propia.
A fin de darle escalabilidad al sistema, se añadieron algunas
columnas que servirán para posteriores mejores, quedando el
script de base de datos como se muestra a continuación.
Método Rápido
Existe un método también que permite obtener rápidamente
las calorías como parámetro para perder, mantener o
aumentar el peso. Simplemente consta de multiplicar el peso
por un factor. La fórmula es la siguiente.
Bajar de peso: 26 a 29 Kcal x Peso (kg)
Mantener peso: 33 a 35 Kcal x Peso (kg)
Subir de peso: 40 a 44 Kcal x Peso (kg)
El inconveniente es que lo único que toma como parámetro
es el peso sin tomar en cuenta la composición de músculo y
grasa, lo que puede distar de la realidad.
Figura 5. Tabla paciente final
RESULTADOS
Desarrollo de la primera fase del prototipo
Como última fase, se propuso el diseño de la aplicación que
fungiría como prototipo de sistema experto. Este sistema, en
su fase beta y de acuerdo con los datos recabados, sería
funcional en el diagnóstico de calorías diarias del paciente,
llevaría un registro en la base de datos de historial de
consultas, y dejaría para otra fase posterior las dietas
personalizadas, pues se encontró que el tiempo sería
insuficiente para el desarrollo de lo deseado por los expertos
de la salud nutrimental consultados. Sin embargo, se priorizó
lo sugerido por los antes mencionados.
En primer lugar, se diseñó la base de datos con dos tablas
principales, requeridas para una consulta básica. El diseño
preliminar se presenta a continuación.
Figura 6. Tabla histórico final
98 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

MARTÍNEZ-GARCÍA, H.A.
Se procuró que las tablas tuvieran relaciones genéricas para
ser escalables en un futuro cercano y deseable, en versiones
posteriores y estables del sistema propuesto.
El diseño de la interfaz de usuario y una breve explicación se
presenta en las siguientes figuras.
Figura 9. Mensaje de alerta si no se selecciona un paciente en la búsqueda.
Figura 7. Pestaña de registro
La interfaz de usuario consta de cinco pestañas, de las cuales
la primera permite el registro de un paciente que no se
encuentra en la base de datos, a fin de empezar a construir el
historial de este en cuanto a evolución del consumo de
calorías y clasificación en el peso del individuo (Figura 7).
Inmediatamente después del registro, el sistema permite
registrar más elementos o ir a la pestaña de búsqueda (Figura
8). La búsqueda se realiza por apellidos y posteriormente se
solicita el campo de nombre, dado que dos personas con
apellidos iguales podrían ser registradas indistintamente. Un
caso común es el de hermanos que asisten al mismo
consultorio.
En la pestaña consulta (Figura 10) se encuentran habilitadas
las opciones de captura de datos básicos por sesión, tal como
los expertos en nutrición las realizan, y generan el
diagnóstico automático y eficiente con base en las reglas
dictadas en la codificación, ad hoc a los estándares
establecidos y reconocidos a nivel global. El sistema
determina entonces de manera autónoma la Tasa Metabólica
Basal del Individuo en sus versiones FAO/OMS/UNU y en
la propuesta de Harris-Benedict actualizada. Además,
proporciona el factor de actividad de acuerdo con lo
manifestado por el paciente y genera el cálculo aproximado
de Consumo de Calorías Diarias para empezar tratamiento
personalizado. Enseguida, calcula por el método rápido el
consumo de calorías para tener una tercera opción de
tratamiento rápido para mantenerse, subir o bajar de peso.
Esta opción es utilizada por los profesionales de la salud
previa valoración.
Figura 10. Pestaña Consulta.
Figura 8. Pestaña de búsqueda
La búsqueda es necesaria para hacer un seguimiento o una
nueva consulta, ya que, si no se elige un individuo y se
pretende abrir la pestaña Consulta o Historial, se genera una
alerta y manda a la pestaña búsqueda (Figura 9).
El índice de masa corporal también es calculado, y
diagnostica si una persona se encuentra con su peso normal,
si tiene bajo peso, sobrepeso u obesidad de acuerdo con los
siguientes parámetros.
IMC = Peso (kg) / (Altura^2)
Tabla 8. Interpretación de valores del IMC, Fuente: FAO.
IMC
Descripción
Menor a 18.5
Por debajo del peso
18.5 a 24.99 Peso Normal
25 a 26.99 Sobrepeso grado I
27 a 29.99 Sobrepeso grado II
30 a 34.99 Obesidad grado I
35 a 39.99 Obesidad grado II
40 a 49.99 Obesidad grado III (mórbida)
50 o mayor Obesidad grado IV (extrema)
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 99

SISTEMA EXPERTO PARA CÁLCULO AUTOMÁTICO DE CALORÍAS DIARIAS BASADO EN PARÁMETROS CORPORALES
La codificación primordial se basó en trasladar las fórmulas
descritas con anterioridad al lenguaje de programación para
que realice los cálculos tal como lo hiciera un experto,
decidiendo por edad, peso y estatura dependiendo el método
codificado. En esta versión y por solicitud de los expertos
consultados, se escogieron Harris-Benedict,
FAO/OMS/UNU y el método rápido. A continuación, se
presenta un fragmento de la codificación a modo de
demostrar las reglas del sistema experto, utilizando
bifurcaciones con sentencias if-else if para decidir el tipo de
cálculo.
Por último, se diseñó y codificó el módulo de seguimiento de
consultas (Histórico), el cual puede verse en la Figura 11.
humor o cualquier tipo de sesgo causado por la condición
humana, son más precisos con base en las reglas establecidas.
En fases posteriores se pretende implementar:
• Validación de usuarios y manejo de perfiles.
• Realizar la propuesta automática de dietas
personalizadas.
• Tomar en cuenta más factores sobre nutrición personal,
tal como morfología del cuerpo, plecas en áreas,
medición de la muñeca, etc. Así el profesional de la salud
tendrá mayor opción para un mejor tratamiento del
paciente.
• Implementar sobre sistemas embebidos, de acuerdo con
el poco procesamiento que se requiere. Se propone
utilizar la Raspberry Pi 3, ya que se considera cumple los
requerimientos mínimos para ejecutar el sistema.
AGRADECIMIENTOS
Se agradece al Instituto Tecnológico Superior Progreso por
las facilidades otorgadas y a los nutriólogos Arisbel Gómez
Ameca y Henry David Castro Talle por su valiosa aportación
y sugerencias en el desarrollo de este prototipo.
Figura 11. Historial de consultas.
CONCLUSIONES
De acuerdo con la hipótesis propuesta: Es posible diseñar un
sistema experto basado en reglas que permita realizar un
diagnóstico de la salud nutrimental con base en estándares
definidos y reconocidos, tal como lo haría un profesional del
área.
Comparando los resultados presentados, se afirma que el
diseño del sistema experto cumple las expectativas iniciales
de los profesionistas consultados.
El prototipo de sistema experto para control nutricional y
sintomatología relacionada partió de una necesidad básica en
nuestro entorno, el combate a la obesidad. El autor reconoce
que, aunque el sistema se encuentra en su fase beta,
proporciona los datos necesarios para iniciar un desarrollo a
escala mayor que pueda ser utilizada con ventajas para los
profesionales de la salud. Lo más complejo fue la obtención
de la información, la comprensión de la misma debido a la
distancia en relación entre las diversas áreas de la ingeniería
computacional y la salud. El filtrado de datos para priorizar
lo que se requería y múltiples desfases en los tiempos del
investigador no permitió que se llevase a cabo como se
deseaba en un principio, y sin embargo, los expertos
entrevistados le dieron otro enfoque: el que ellos realmente
necesitaban.
Este tipo de sistemas expertos, al ser sistémicos y no tener las
debilidades del ser humano como cansancio, cambios de
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REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 101

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 102-108 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
TARJETA DE CONTROL DE MOTORES A PASOS PARA MÁQUINA DE CONTROL NUMÉRICO
Tamayo-Loeza 1 , Erick del Jesús; Mezquita-Martínez 1 , Ramón Salvador; Novelo-Cetina 1 Edylu; May-Cen 1 , Iván de Jesús y
García-Cortés 2 , Julio Zenón
1 Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico Superior Progreso, Ingeniería Electromecánica, Boulevard. Víctor
Manuel Cervera Pacheco, S/N x 62, Progreso, Yucatán, México. C.P. 97320, Tel/Fax: (01969) 934 30 232.
2 Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico Superior Zacatecas Norte Km. 3. Carretera a González Ortega Río
Grande, Zacatecas. C.P. 98400
Autor de contacto: etamayo@itsprogreso.edu.mx; rmezquita@itsprogreso.edu.mx; enovelo@itsprogreso.edu.mx;
imay@itsprogreso.edu.mx; profejulioz@hotmail.com
Recibido: 29/junio/2018 Aceptado: 23/julio/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
En esta investigación se presenta el desarrollo un controlador electrónico de bajo costo compatible con el protocolo de
comunicación de las máquinas de Control Numérico industriales. Se utilizó como componente principal los
microcontroladores PIC16f628A por su bajo costo. En la actualidad la implementación de máquinas-herramientas controladas
por computadora tiene un incremento de demanda en los procesos de fabricación y diseño. Este tipo de máquinas se han
desarrollado en el extranjero, por lo que con la realización de este proyecto se buscó obtener el diseño del controlador para
motores a pasos de 4 amperes de corriente pico, basando el diseño en componentes obtenidos de manera local. Para lograr el
movimientos de la estructura de las máquinas de Control Numérico se utilizan motores de paso, en las maquinas comerciales,
requieren drivers de potencia para su operación que se adquieren en el extranjero, por lo que resulta difícil de obtener por su
elevado costo, además de ello no solamente es el inconveniente de adquisición, sino que para su reparación se importan
representando un problema, provocando los mismos inconvenientes de la adquisición y tiempo de espera en la llegada de las
refacciones. Con el desarrollo de un “driver” electrónico para maquinas CNC presentado, se reduce el tiempo de espera en
refacciones ya, se utiliza materiales disponibles localmente reduciendo los inconvenientes antes mencionados.
Palabras clave: Control Numérico/ Motores a Pasos/Controlador Electrónico/Diseño electrónico
ABSTRACT
This research presents the development of a low-cost electronic controller compatible with the communication protocol of
industrial numerical control machines. The PIC16f628 microcontrollers were used as their main component due to their low
cost. Currently, the implementation of computer-controlled machine tools has an increase in demand in the manufacturing
and design processes. This type of machines has been developed abroad, so with the realization of this project we sought to
obtain the design of the controller for motors with steps of 4 amperes of peak current, basing the design on components
obtained locally. To achieve the movement of the structure of the Numerical Control machines step motors are used, in
commercial machines, they require power drivers for their operation that are acquired abroad, so it is difficult to obtain due
to its high cost, In addition to this, not only is the acquisition inconvenient, but for their repair they represent a problem,
causing the same inconveniences of the acquisition and waiting time in the arrival of the spare parts. With the development
of an electronic driver for CNC machines presented, the waiting time in spare parts is already reduced, locally available
materials are used reducing the drawbacks.
Keywords: Numerical Control/ Motors to Steps/Electronic Controller/Electronic Design
INTRODUCCIÓN
Debido a la gran demanda en el área de manufactura,
apareció la necesidad de fabricar máquinas para mejorar
estos procesos conforme a la calidad y rapidez, es por ello
que se desarrollaron equipos controladas por computadora,
al paso de los años esta tecnología se ha mejorado, los precios
han incrementado debido a su desarrollo; la demanda de estas
máquinas va en aumento, por lo cual se desarrollan
mecanismos más sofisticados por el nivel de complejidad de
las piezas que se desarrollan día con día. Al inicio, las piezas
realizadas en estas máquinas eran piezas pequeñas, pero en
la actualidad, el desarrollo de piezas a mayor escala cada vez
es más frecuente, por lo que se utilizan mecanismos con
motores de mayor capacidad. Para lograr el movimientos de
la estructura las máquinas CNC operan con motores paso a
paso, que debido a su tamaño se requieren drivers de potencia
para su operación que se pueden adquirir en el extranjero, por
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

TARJETA DE CONTROL DE MOTORES A PASOS PARA MÁQUINA DE CONTROL NUMÉRICO
lo que resulta difícil de obtener, por su elevado costo, además
de ello no solamente es el inconveniente de poder obtenerlo,
sino que las piezas para su reparación igual se encuentran en
el lugar de origen representando un problema cuando sea
necesario una reparación así como el mantenimiento,
provocando los mismos inconvenientes sin mencionar el
tiempo que tardaría en llegar.
La tecnología CNC permite que los movimientos de la
maquinaria se realicen en forma programada en lugar de
realizarse a mano por el operario como era tradicional. El
control de los ejes de la máquina y por ende la trayectoria de
la herramienta, es comandada por el CNC, el cual procesa
una secuencia de instrucciones, comúnmente conocidas
como el programa, que especifica los movimientos a realizar.
Luego de procesar el programa, el ordenador CNC transmite
unas señales eléctricas a los controladores de los motores,
que instruyen como energizar a los motores, los cuales al
responder mueven los ejes de la máquina a los cuales están
conectados. [1]
En la actualidad la demanda de esta tecnología ha ido
aumentando debido a su aplicación, no solo en industrias,
sino que en cualquier proceso en el cual implique fabricar un
objeto de manera precisa. Por ello se busca obtener es un
circuito que controle el movimiento de mayor potencia a los
existentes en el mercado que son muy específicos para
potencias relativamente grandes, utilizando material y
componentes que se puedan adquirir de manera local a bajo
costo, obteniendo así grandes ventajas con respecto al
mantenimiento y la fácil adquisición de piezas para su
reparación, además de acortar los tiempos de entrega. Las
máquinas herramientas con control numérico son las que han
tenido gran difusión en la Argentina y su utilización se ha
extendido tanto a grandes usuarios como a medianas y
pequeñas empresas metalmecánicas [2].
Para la comunicación entre la computadora y el circuito de
control, es necesario un software capaz de mandar las
órdenes necesarias la operación de los motores a pasos. El
software utilizado para darle el control al sistema es LINUX
CNC de código libre, este programa es el encargado de
generar los pulsos tanto de paso como de dirección para cada
uno de los motores.
Los pulsos generados por el sistema LINUX CNC no tienen
orden, ni secuencia por lo que es necesario la implementación
de un dispositivo capaz de generar la secuencia correcta para
cada una de las bobinas en el orden especificado por el
fabricante del motor a pasos, es por ello que se analizaron
diferentes posibilidades para elegir la opción más optima
resultando un microcontrolador PIC; debido a que no se
puede conectar directamente los motores por la poca
capacidad de corriente que soporta el PIC al ser un elemento
de control, es necesario interconecta a un dispositivo de
potencia para los motores a pasos por el alto consumo de
corriente de cada uno de ellos.
Uno lo actuadores más utilizados en este tipo de maquinaria
son, los motores a pasos. Es un actuador electromagnético
rotatorio que convierten mecánicamente entradas de pulsos
digitales a movimiento rotatorio incremental de la flecha. La
rotación no solo tiene una relación directa al número de
pulsos de entrada, sino que la velocidad está relacionada a la
frecuencia de los pulsos”, por lo que los motores a pasos son
una solución al problema a diferencia de los motores
comunes de c.c., por lo cual los motores a pasos se utilizan
donde se requiere un alto nivel de exactitud con respecto al
número de giros al que debe operar [3].
Para lograr la operación correcta en sentido horario del motor
a pasos unipolar se necesita activar las bobinas en el orden
especifico, ya que de no ser así el motor reaccionará de forma
inapropiada; para lograr que el eje del rotor gire en sentido
opuesto únicamente se invierte el orden de la secuencia de
activación de cada una de las bobinas [4].
El Control Numérico se puede definir de una forma genérica
como un dispositivo de automatización de una máquina que,
mediante una serie de instrucciones codificadas, controla su
funcionamiento. Cada programa establece un determinado
proceso a realizar por la máquina. Una misma máquina puede
efectuar automáticamente procesos distintos sustituyendo
solamente su programa de trabajo [5]
MATERIALES Y MÉTODOS.
El objetivo de esta investigación es de generar un circuito de
secuencia de motores PAP para el control de una fresadora
de control numérico de bajo costo, utilizando componentes
de fácil acceso y disponibles en la región y compatible con el
protocolo de comunicación de CNC.
El controlador electrónico presentado en este trabajo de
investigación manda los pulsos eléctricos para controlar los
motores a pasos que darán movimiento a los ejes. Para ello,
se necesitó seleccionar un software gratuito, e interpretar las
señales eléctricas y así diseñar el “driver” para el control de
los dichos motores. Los elementos principales para el
control de los motores a pasos es una computadora con un
software de control numérico, para la cual se empleó una con
sistema operativo UBUNTU por ser un software de código
libre; y LINUX CNC para el control de movimientos, este
programa es el encargado de generar los pulsos tanto de paso
como de dirección para cada uno de los motores. En la
imagen 1 se puede ver el ambiente de este software.
El puerto de salida al exterior de la computadora es en base a
un conector DB25, que con la configuración previa se
designa los pines que se utilizaran para entregar los pulsos de
paso y dirección, como se muestra en la tabla 1.
El protocolo que las maquinas CNC utilizan para dar el
movimiento a los motores por medio del “driver” es que
cuando en el Pin de Dirección tiene un voltaje de 5 volts, el
motor deberá de girar en sentido antihorario, cuando el
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 103

TAMAYO-LOEZA, E.J., MEZQUITA-MARTÍNEZ, R.S., NOVELO-CETINA, E., MAY-CEN, I.J. Y GARCÍA-CORTÉS, J.Z.
voltaje de ese mismo Pin es de 0v, el giro será en sentido
horario.
Figura 3. Señal amarilla, pulsos de latencia de paso; Señal azul dirección
horaria.
Fuente: Elaboración propia
Figura 1. Ambiente de trabajo del software libre Linux CNC
Fuente: LinuxCNC.org
Tabla 1. Distribución de pines del conector DB25 para los ejes X, Y y Z de
una CNC
Eje X Eje Y Eje Z
Paso Dirección Paso Dirección Paso Dirección
PIN 2 PIN 3 PIN 4 PIN 5 PIN 6 PIN 7
El pin de Paso, entrega un tren de pulsos con una frecuencia
de 800 hz configurado por default, dando la latencia que
deberá de tener el motor para su giro, es decir que por cada
pulso el motor deberá de dar un paso con una duración del
mismo pulso. Este protocolo se muestra en la siguiente figura
2 y 3 obtenida directamente del puerto de salida directamente
en el los pines indicados en la tabla 1, utilizando un
osciloscopio digital HANTEK DS25202B de 20Mhz,
En la imagen 2 se muestra de color amarillo la frecuencia de
los pasos para los motores, y en azul la señal de dirección
antihorario.
La importancia de giro del motor a pasos es por el trabajo que
realiza al ser acoplado a un usillo, ya que este tornillo se
adapta a cada una de las partes encargadas de dar el
movimiento a los ejes X, Y y Z, por lo que cada vuelta de
360° del eje del motor a pasos producirá el avance lineal del
eje con una distancia que dependerá del diámetro y paso de
la rosca del usillo utilizado. De manera que al ser tres ejes se
necesita controlar tres motores a paso y cada uno de ellos
requerirá de dos señales para ser controlados de manera
correcta.
El avance angular que se produce en el motor por cada
impulso de excitación, dependiendo de cada modelo del
motor es el ángulo de recorrido que tiene por cada paso van
desde 0.72°, 1.80°, 3.75°, 7.50°, 15.0° y hasta 90.0°,
dependiendo a número de grados que tiene el motor por cada
paso, será el número de pasos que debe recorrer para dar una
revolución completa. En la tabla 2 se muestra los pasos
estándar, en grados, más importantes.
Tabla 2. Avance y número de pasos para que el rotor realice un ciclo.
Grados por impulso de excitación Número de pasos por vuelta
0.72º 500
1.80º 200
3.75º 96
7.50º 48
15.0º 24
El número de pasos que recorre un motor para dar una
revolución completa depende al grado de sus pasos. Esta
cantidad de pasos se puede determinar con la fórmula que se
plantea a continuación:
NP = 360
α
Figura 2. Señal amarilla, pulsos de latencia de paso; Señal azul dirección
antihorario
Fuente: Elaboración propia
En la figura 3 se muestra de color amarillo la frecuencia de
los pasos para los motores, y en azul la señal de dirección
antihorario.
Donde NP es el número de pasos y α el ángulo de cada paso.
El momento de inercia del rotor depende a la geometría del
eje, esta inercia se produce con cada uno de los pasos dados
del motor y es importante tener en cuenta, ya que esto puede
ocasionar que el motor continúe girando cuando se deje se
suministrar una corriente, el momento de inercia del rotor se
expresa en gramos por centímetro cuadrado:
104 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

TARJETA DE CONTROL DE MOTORES A PASOS PARA MÁQUINA DE CONTROL NUMÉRICO
En base a las mediciones, se realizó el diseño “driver”
electrónico para el control de pasos y dirección de los
motores para la maquina fresador CNC. Las características
de los motores utilizados para esta aplicación son los
mostrados en la tabla 3.
Tabla 3. Características de Motor a pasos híbrido de 2 fases
Serie 23HS1430
Características
Ángulo de paso (grados) 1.8
Longitud del motor (mm) 100
Corriente nominal (A) 3.0
Resistencia de fase (ohm) 1.4
Inductancia de fase (mH) 5.5
Par de retención (N.cm Min) 250
Par de retención (N.cm Max) 10
Inercia del rotor (g.cm²) 680
Cable conductor (No. terminales) 4
Peso del motor (g) 1250
condicione de operación que debe seguir para cada uno de los
pasos, la cual se encuentra dividida en tres secciones para
comprender de mejor manera que es lo que sucede con cada
una de las señales que se van obteniendo del programa Linux
CNC canalizando la secuencia de activación del motor parar
a las entradas del puente H L298N.
Diagrama de flujo: Etapa 1
En esta parte del diagrama se verifica el puerto B6 del
microcontrolador determinando si está activo o no, indicando
que se producirá el giro en sentido horario cuando detecta un
1 lógico o sentido antihorario cuando detecta que este puerto
está en 0 lógico, como se muestra en la figura 5.
Para el diseño de la placa controladora se seleccionó un
microcontrolador PIC16f628A, por su sencillez y costo bajo,
para alojar el programa que convertirá el protocolo
proporcionado por la computadora a la secuencia de pulsos
eléctricos que harán girar a cada uno de los motores. La
topología del circuito controlador para maquina CNC es el
mostrado en la figura 4.
Figura 5. Algoritmo para identificar el sentido del giro del motor a pasos.
Fuente: Elaboración propia
Diagrama de flujo: Etapa 2
Figura 4. Topología del circuito del controlador de motor a pasos para
maquina CNC
Fuente: Elaboración propia
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los motores a paso tipo bipolar funcionan activando cada
una de sus 4 bobinas interconectando cada una de ellas en
una secuencia determinada. La salida de señal que
proporciona el programa Linux CNC, únicamente
proporciona las señales de paso y dirección, mas no en una
secuencia de distribución para el control de los motores, es
por ello que el circuito electrónico de bajo costo diseñado
está conformado por dos etapas, la primera parte es la de
distribución de esta señal dividiéndose en una secuencia de 4
tiempos utilizando el PIC 16F628A, y la segunda parte es la
de fuerza donde se conectan los motores a paso por medio de
un puente H L298N comercial existente.
El desarrollo del algoritmo de control programado en el
microcontrolador PIC 16F628A se presenta a continuación.
En los siguientes diagramas de flujose puede apreciar las
Si el puerto B6 del pin esta indica que el motor gira en
sentido horario el software del controlador se desvía a la
subrutina presentada en la figura 6, en esta secuencia se
verifica el puerto B7 del microcontrolador, si este pin está en
estado alto el programa hace que el motor avance un paso y
a su vez incrementa un contador cada vez que este pin este
en un flanco ascendente, y esto es para dar una secuencia
lógica de paso al motor.
El mismo proceso ocurre en el sentido de giro antihorario. Si
el puerto B6 del pin esta indica que el motor gira en sentido
antihorario el software del controlador se desvía a la
subrutina presentada en la figura 7, en esta secuencia se
verifica el puerto B7 del microcontrolador, si este pin está en
estado alto el programa hace que el motor avance un paso y
a su vez incrementa un contador cada vez que este pin este
en un flanco ascendente, y esto es para dar una secuencia
lógica de paso al motor.
Diagrama de flujo: Etapa 3
En los diagramas de flujo presentados en la figura 23 se
representa la secuencia de pasos y los pines que se activarán
respetando la secuencia de pasos en sentido horario; para
iniciar el giro horario se activará el puerto B0, B1 , B2 y B3
respectivamente y en forma secuencial, cada vez que el
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 105

TAMAYO-LOEZA, E.J., MEZQUITA-MARTÍNEZ, R.S., NOVELO-CETINA, E., MAY-CEN, I.J. Y GARCÍA-CORTÉS, J.Z.
puerto 7 este en un estado alto, si este último puerto está en
estado bajo el pin del puerto de salida se mantendrá activo;
si el puerto B7 está en alto el pin de salida estará activo
solamente durante 3 ms, este tiempo es para que el motor
pueda dar un solo paso sin retrasarse a la secuencia, pasado
este tiempo el programa volverá al inicio del programa
principal, esta secuencia descrita se repetirá para el paso 2
paso 3 y paso 4.
Para el sentido antihorario se utiliza la misma secuencia y
con la misma lógica, solamente que invirtiendo el orden de
cada activación de puerto.
Figura 8. Tiempo de activación de cada bobina del motor a pasos
Fuente: Elaboración propia
Con la implementación del algoritmo en los
microcontroladores, se procedió a realizar un gabinete de
prueba para su montaje en el mecanismo de fresadora CNC
de bajo costo, este gabinete se muestra en la figura 9.
Figura 6. Secuencia del giro del motor a pasos en sentido horario
Fuente: Elaboración propia
Figura 9. Interior de gabinete de controlador de motor a pasos de CNC
Fuente: Elaboración propia
Figura 7. Secuencia del giro del motor a pasos en sentido antihorario
Fuente: Elaboración propia
Las señales generadas por este circuito controlador se
presentan en la figura 10. Las 4 señales que activarán de
manera secuencial el módulo L298N para el control de los
motores, estas señales se muestran en la gráfica del
osciloscopio, como una señal ininterrumpida lo que
garantizara un correcto funcionamiento y conmutación del
puente H. La señal 1 (amarillo) se encuentra activada durante
un intervalo de 3 ms y durante ese mismo tiempo las demás
se encuentran inactivas; cuando la señal 1 se desactiva, de
manera inmediata la señal 2 (azul) se encuentra activada
durante un intervalo de 3 ms y durante ese mismo tiempo las
106 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

TARJETA DE CONTROL DE MOTORES A PASOS PARA MÁQUINA DE CONTROL NUMÉRICO
demás se encuentran inactivas; cuando la señal 2 se
desactiva, de manera inmediata la señal 3 (verde) se
encuentra activada durante un intervalo de 3 ms y durante ese
mismo tiempo las demás se encuentran inactivas para
finalmente cuando la señal 3 se desactiva de manera
inmediata la señal 4 (rojo) se encuentra activada durante un
intervalo de 3 ms y durante ese mismo tiempo las demás se
encuentran inactivas, al terminar este ciclo inicia
nuevamente. Estas señales corresponden a un solo PIC, por
lo que las pruebas de operación deben ser realizadas a cada
uno de los 3 microcontroladores obteniendo señales
similares. El tiempo de activación es de 3 ms a una frecuencia
de 50 Hz que se determinó en base a las pruebas realizadas
con el usillo de 4mm de paso, y evitar sobre calentamientos
en las bobinas del motor.
placa de control sea muy accesible a las personas y dueños
de talleres. La ventaja que presenta este equipo es que es
escalable, además que los dispositivos electrónicos y los
materiales utilizados para la parte mecánica, son se
adquisición local, esto disminuye el tiempo de
mantenimiento o reparación del dispositivo.
Esta máquina es una opción para los pequeños e incluso
medianos talleres, los cuales no cuentan con este tipo de
equipo y por este motivo las empresas que solicitan sus
servicios prefieren contratar a empresas grandes para los
trabajos de manufactura.
Los trabajos futuros derivados de esta investigación que se
trabajarán trabajar, la posibilidad de construcción de
impresora 3D de gran formato, así como homologar es driver
de motores para la utilización de cualquier software libre y
de licencia. Escalar para su utilización en mesas de corte de
plasma y la conversión de tornos manuales CNC.
Figura 10. Secuencia de pasos generada por el microcontrolador
Fuente: Elaboración propia
En la figura 11 se muestra, el “driver electrónico”, en
conjunto con el mecanismo y el equipo de cómputo,
Figura 11. Fresadora CNC con el control electrónico instalado y equipo de
computo
Fuente: Elaboración propia
En la figura 12 se visualiza una prueba de funcionamiento de
maquinado, realizando el logotipo del Instituto Tecnológico
Superior Progreso
CONCLUSIONES
Con lo que respecta a la electrónica de control, se
utilizaron microcontroladores PIC 16f628A, que a
diferencias de otros sistemas o placas prediseñadas son de un
60% más económicos, dando lugar a que el costo total de la
Figura 12. Maquinado del logotipo del ITSP
Fuente: Elaboración propia
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] V. Metalurgia. 2015. Disponible en
http://www.metalurgicavictor.com.ar/
[2] D.Chudnovski, Desarrollo Económico Vol. 24, No. 96,
pp. 483-515
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 107

TAMAYO-LOEZA, E.J., MEZQUITA-MARTÍNEZ, R.S., NOVELO-CETINA, E., MAY-CEN, I.J. Y GARCÍA-CORTÉS, J.Z.
[3]J.I. Artigas; A; L.A. Barragan. Tarjetas de control de
motor Paso a Paso, 1998. Universidad de Saragoza
[5] I. T Querétaro.Control numerico por computadora (cnc)
2014. Disponible en
http://www.academia.edu/7214732/control_numerico_p
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O_DE_QUER%C3%89TARO_Ciencia_T%C3%A9cnic
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computarizado (CNC). 2013. Disponible
http://wiki.ead.pucv.cl/Introducci%C3%B3n_al_control
_num%C3%A9rico_computarizado_(CNC)
[7]J. R. Rodríguez. Convertidor DC/DC elevador Boost
con control de corriente y de tensión. 2014 .Universidad
Publica de Navarra
[8] M. Rodríguez., programación automática de máquinas
cnc. 2008. Disponible
http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/m
ecanica/mat/mat_mec/m4/master_cam.pdf
108 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

ARTÍCULO DE DIVULGACIÓN
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 109-112 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
DETERMINAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE ARÁNDANO EN LA MESETA P´URHÉPECHA, BAJO
CONDICIONES DE INVERNADERO
Rojas-Guardián 1 , José Daniel; Rojas-Guardian 1 , Gustavo y Barrera-Valdes 2 , Miguel Ángel
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico Superior P’urhépecha. Planificación de Empresas y Desarrollo
Regional, carretera Carapan-Uruapan Km. 31.5, Cherán Michoacán. C.P. 60270, Tel. (423) 594-2594. 1 Maestrantes,
2 Profesor.
Autor de Contacto: iiajdrg@gmail.com
Recibido: 10/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
El cultivo de arándano ha tenido un importante crecimiento desde sus inicios, tal es el caso que al día de hoy su incremento
ha sido considerado en un 20% anual y a diferencia con su familia de cultivo como las berries (zarzamora, fresa y frambuesa)
el impacto que ha tenido es mayor. Los criterios de decisión utilizados para la producción de arándano bajo condiciones de
invernadero indican factores como, las características de los análisis para la producción del mismo, de las situaciones genéricas
del entorno haciendo mención del estudio general de “regionalización” de la meseta P’urhépecha y por último la utilización
de programas computacionales que permitan utilizar características en ambientes aleatorios que presuponen dos características
fundamentales: la primera ser decisiones repetitivas, como el tipo de fertilización o el método de riego y segundo conocer (o
poder definir) una distribución de frecuencia sobre los estados de los procesos de producción de arándano (plántulas, rebrotes,
poda y floración), en este caso se trabajará con la adaptación de la planta, implementando un sistema de poda que permita
fortalecer las raíces y la floración, que ayude a definir la capacidad de producción de arándano bajo condiciones de
invernadero.
Palabras clave: Adaptación, Berries, Poda, Regionalización, Floración.
ABSTRACT
The cultivation of blueberry has had an important growth since its beginnings, such is the case that to date its increase has
been considered in a 20% annual and with difference with its family of culture like berries (blackberry, strawberry and
raspberry) the impact it has had is greater. The decision criteria used for the production of blueberry under greenhouse
conditions indicate factors such as the characteristics of the analyzes for the production of the cranberry, of the generic
situations of the environment making mention of the general study of "regionalization" of the P’urhépecha plateau and finally
the use of computer programs that allow to use characteristics in random environments that presuppose two fundamental
characteristics: the first being repetitive decisions, such as the type of fertilization or the method of irrigation and second to
know (or be able to define) a frequency distribution on the production processes of blueberry (seedlings, sprouts, pruning and
flowering), in this case will work with the adaptation of the plant, a pruning system to strengthen roots and flowering, which
allow to define the capacity of production of blueberry under greenhouse conditions.
Key words: Adaptation, Berries, Pruning, Regionalization, Flowering.
INTRODUCCIÓN
Desde un punto de vista global, en regiones subtropicales
como el norte de Argentina, Chile, España y la región de
México no se considera tradicional la producción de frutillas;
sin embargo, el reto de producir frutillas en temporadas
cortas permite implementar estrategias de producción para su
comercialización como el uso de invernaderos [1].
La industria del arándano a pesar de su corta historia en
México ha tenido una gran importancia en la economía
nacional con un crecimiento del 20% [2].
Se estima que la superficie total plantada de frutillas es
cercana a 25,000 ha, concentrada en un 75% en el Estado de
Jalisco, un 12 % en Michoacán, 9 % en Baja California y 4
% en Guanajuato [3].
La introducción, multiplicación y diseminación de plantas ha
sido acompañada, en muchos de estos casos, por organismos
indeseables que afectan la producción de fruta y longevidad
de las plantaciones. La presencia de insectos y patógenos
nativos o introducidos en forma casual, constituyen un
problema serio de producción y su manejo requiere de un
diagnóstico correcto por parte del productor.
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

DETERMINAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE ARÁNDANO EN LA MESETA P´URHÉPECHA, BAJO CONDICIONES DE INVERNADERO
MATERIAL Y MÉTODOS
Se implementó un sistema intensivo bajo condiciones de
invernadero para la producción de arándano variedad biloxi,
ya que por sus condiciones presenta mayor facilidad de
adaptación a la región de la meseta P’urhépecha, se consideró
además un sistema de poda adecuada al número de tallos y
floración de acuerdo con la etapa de crecimiento de las
plantas.
Se utilizaron 150 plantas de arándano variedad biloxi,
completamente inocuas, ya que se obtuvieron in vitro y se
mantuvieron por un periodo de 1 mes en agar y nutrientes,
además aproximadamente 2 meses en periodo de plántula y
hasta los 6 meses tratada con nutrientes en fase liquida y
riego por aspersión ver figura 1.
Figura 3. Fertilización. Tomada en invernadero de producción local,
octubre de 2016.
Se utilizó un sistema tres bolillo de seis surcos intercalando
al momento del trasplante, con una distancia de 50 cm entre
planta y 70 cm entre surcos ver figura 4.
Figura 1. Plantas in vitro. Tomada en el laboratorio de la Facultad de
Agrobiología, Uruapan Mich.
Se utilizó una cobertura de cascara de pino previamente
tratada en el vivero de la localidad, la cual fue colocada sobre
los surcos de tierra del invernadero, para obtener una mejor
textura del suelo y mayor proporción de materia orgánica [4]
y una formulación de nutrientes a base de fertilizantes
granulados ver figuras 2 y 3.
Figura 4. Sistema tres bolillo. Tomada en invernadero de
producción local, noviembre de 2016.
Las pruebas de adaptación se llevaron a cabo en el
invernadero de la carrera de Ingeniería en innovación
Agrícola Sustentable del Instituto Tecnológico Superior
P’urhépecha, con la finalidad de que al adaptarse
adecuadamente se podrían hacer pruebas en los invernaderos
o traspatio de la región.
A demás se utilizó un sistema de riego por goteo, para
controlar y dosificar adecuadamente a las plantas (ver figura
5), así como palas, azadón, regaderas, báscula y marial de
laboratorio para la medición de granulados y líquidos.
Figura 2. Cubierta de materia orgánica. Tomada en invernadero de
producción local, octubre de 2016.
Por último, Se consideran dos tipos de poda, la primera se
refiere a la producción de la planta y la segunda a la
formación de esta [5].
110 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

MOO-MEDINA, M., MARTÍNEZ-GARCÍA, H.A. Y MUÑOZ-UBANDO, L.A.
Durante la poda se necesitaron pinzas especiales previamente
esterilizadas y para cubrir el corte en las plantas se utilizó
pintura a base de agua.
dentro del invernadero, el cual es de aproximadamente 3.7 kg
de nutrientes granulados por cada uno de ellos:
Tabla 2. Cantidad de nutrientes.
Nombre genérico Fuente Cantidad
Potasa Fosfonitrato 11.4 kg
DAP Fosfato Di-amónico (18-46-0) 1.1 kg
KCl Cloruro de Potasio 7.3 kg
7E Micronutrientes* 2.0 kg
*Se utilizó micronutrientes con siete elementos de los cuales contiene SO 4 ,
CaO, MgO, ZnO, B 2 O 3 , Mg, Fe.
La primera fertilización se realizó el 18 de octubre de 2016,
al momento de iniciar con el trasplante y con las plantas de 6
meses de crecimiento, para posteriormente tomar los
primeros datos el 25 de octubre y compararlas con la
adaptación y crecimiento de las plantas de los siguientes
meses, algunos de los datos son los siguientes ver tabla 3.
Figura 5. Sistema de riego. Tomada en invernadero de producción local,
enero de 2017.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Se obtuvo un alto porcentaje de adaptación con un indicador
de 97 % [(145/150) *100] de las plantas de arándano variedad
Biloxi, ya que la mayoría de ellas (exceptuando 5)
permanecen en buenas condiciones. En cuanto a la mayoría
de las plantas, se detectaron algunas deficiencias de
nutrimentos y requerimientos de agua de riego durante un
periodo de 22 días en el mes de diciembre, durante el cual se
mantuvo cerrado el invernadero, cabe destacar que aún con
este descontrol se logró obtener una adecuada brotación de
tallos nuevos con mayor vigorosidad.
Durante el transcurso de la investigación se buscó la manera
de encontrar cultivos alternativos principalmente de berries y
en especial de arándano inclusive de otras variedades, sin
embargo, solo se encontraron pequeños traspatios con
plantas de arándano como ornamentales y pequeños
invernaderos que comenzaban a incursionar en éste nuevo
cultivo, después de haber cultivado principalmente jitomate.
La dosis de nutrientes basada en la formulación N (123) – P
(24) – K (84) – Ca (90) – Mg (45), estimando el porcentaje
de nutrición para cada etapa de las plantas de arándano, se
utilizó el siguiente esquema ver tabla 1.
Tabla 1. Porcentaje de nutrición.
Elemento Trasplante Brotación Cosecha
Nitrógeno 65% 25% 10%
Fósforo 40% 40% 20%
Potasio 50% 40% 10%
Calcio 70% 15% 15%
Magnesio 60% 15% 25%
Las fuentes de nutrientes son las siguientes y sus respectivas
cantidades como resultado de la proporción de los 6 surcos
Tabla 3. Datos al 25 de octubre.
N.º Tallos Diámetro(mm) Altura(cm) N.º Hojas
3 1.5 20 21
5 1.5 20 17
4 1.5 20 18
4 1.5 30 23
4 1.5 25 16
4 1.5 20 21
6 1.0 15 14
4 1.7 20 23
5 1.5 30 17
2 2.0 30 29
Los datos se consideraron a partir del promedio del diámetro
y la altura, para el caso de las hojas se determinó usar los
datos de los tallos que tuviesen más hojas para determinar el
sistema de poda [6].
El sistema de poda consistió principalmente en dar formación
a las plantas para la fructificación, sin embargo, al momento
de encontrarse con las deficiencias se optó por podar la
mayor parte de los tallos de las plantas poco vigorosas a una
altura de aproximadamente 10 cm, con esto se logró
fortalecer el sistema radicular, permitiendo que en los
próximos dos o tres años se logre una mejor adaptación y por
ende una excelente rentabilidad del sistema-producto
arándano.
La segunda fertilización se realizó el 26 de febrero del año
2017 para esta fecha se trató de implementar un sistema de
fertirriego el cual no se concluyó, tomando datos el 28 de
marzo ver tabla 4.
Tabla 4. Datos comparativos al 28 de marzo.
# Tallos Diámetro(mm) Altura(cm) # Hojas
9 3 40 29
5 4 46 16
2 4 38 19
2 3 44 31
2 3 37 32
4 2 20 22
10 3 40 76
9 3 41 48
6 3 43 30
5 2 37 29
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 111

DETERMINAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE ARÁNDANO EN LA MESETA P´URHÉPECHA, BAJO CONDICIONES DE INVERNADERO
A partir del mes de febrero y posteriormente en el mes de
marzo, se logró obtener una considerable cantidad de
floración y cargadores por tallo, ver figura 6.
[3] SAGARPA. (2015). sagarpa. Recuperado el 16 de Mayo
de 2016, de Secretaría de Agricultura, Ganadería,
desarrollo Rural, Pesca y Alimentación:
www.sagarpa.gob.mx
[4] Lemus León, O. (1995). Propuestas para el mejoramiento
de dos agro-ecosistemas tipo en la región Purépecha,
Michoacán. Marín Nuevo León: Tesis de Maestro en
Ciencias.
[5] Undurraga, P., & Vargas, S. (2013). Manual de Arándano.
Centro Regional de Investigación Quilamapu, Instituto de
Investigaciones Agropecuarias INIA. Chillán, Chile:
Boletín INIA N° 263.
[6] Bañados, M. P. (2005). Claves para la poda de arándanos.
Revista Agronómica.
Figura 6. Floración y cargadores. Tomada en el invernadero de investigación
del Instituto Tecnológico Superior P’urhépecha.
CONCLUSIONES
A pesar de que el cultivo de arándano no es considerado
tradicional para las regiones de América Latina, se demuestra
que para la región de la meseta P’urhépecha, es predominante
este cultivo como alternativa para el desarrollo de las
comunidades de manera sustentable.
Por otra parte, se deja el proyecto de investigación como
antecedente en la institución y la comunidad, para que se dé
seguimiento y reconocimiento a emprendedores a través del
área de posgrado e investigación, por proponer un sistema
agroalimentario sustentable.
Es importante mencionar que se bebe trabajar en conjunto
con las instituciones educativas y sociedad en general, para
lograr una mejor cultura colectiva y de aprendizaje en
regiones de este tipo que se vuelven tan vulnerables cada día.
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS
[1] Bañados, M. P. (2009). Expanding blueberry production
into non-traditional production areas: northern Chile and
Argentina, Mexico and Spain. Acta Horticola, 810.
[2] OEIDRUS. (2015). oeidrus. Recuperado el 1 de Marzo de
2016, de Oficina Estata de Información para el Desarrollo
Rural Sustentable: www.oeidrus.gob.mx
112 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 113-120 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
MEJORA DEL PSP USANDO MVC Y PROGRAMACIÓN MODULAR PARA DESARROLLO WEB
Moo-Medina 1 , Melquizedec; Martínez-García 1 , Holzen Atocha y Muñoz-Ubando 2 , Luis Alberto
1
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico Superior Progreso. Academia de Sistemas Computacionales. Boulevard Víctor Manuel Cervera
Pacheco S/N x 62 Progreso, Yucatán, México. Tel/Fax: 01 969 934 30 23 Cel: 9992786219
2
Chief Innovation Office Plenum, Mérida, Yuc. C.P. 97133. México
Autor de contacto: mmoo@itsprogreso.edu.mx
Recibido: 10/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
La tecnología en la actualidad está cambiando de manera acelerada el proceso de Desarrollo de Software de igual manera está
evolucionando dentro del campo de la Ingeniería de Software. Este artículo presenta una adaptación de múltiples metodologías
y procesos de la Ingeniería de Software aplicados a Desarrollos Web. El Proceso de Software Personal diseñado por Watts S.
Humphrey, en el siglo pasado se desarrolló para lenguajes de tercera generación, sin embargo, se ha ido adaptando al mundo
actual de tal manera que las empresas aún se certifican en este proceso para desarrollar software. A lo largo de veinticinco
proyectos desarrollados usando este proceso combinado con la programación Modular, Modelo Vista Controlador y
Metodologías ágiles, se ha logrado en cada desarrollo una adaptación en el proceso, presentando como resultados no solo la
adaptación a la aplicación en el Desarrollo Web, sino también la incorporación y modificación de las actividades a desarrollar
para garantizar la calidad del proceso y del producto finalizado.
Palabras Clave: Ingeniería de Software / Innovación de Proceso / Proceso de Software Personalizado / Modelo Vista
Controlador / Programación Modular.
ABSTRACT
Technology is currently changing in an accelerated way. The Software Development Process is also evolving within the field
of Software Engineering. This article features an adaptation of multiple methodologies and processes of Software Engineering
implementing to Web Developments. The Personal Software Process designed by Watts S. Humphrey, in the last century was
developed for third generation languages, however, it has been adapted to the current world in such a way that companies are
still certified in this process to develop software. Throughout twenty-five projects developed using this process combined
with Modular programming, Control View Model and Agile Methodologies, each development has been adapted in the
process, presenting as results not only the adaptation to the application in Web Development, but the incorporation and modify
of the activities to be developed to guarantee the quality of the process and the finished product.
Key words: Software Engineering / Process Innovation / Personal Software Process / Model View Controller / Modular
Programming.
INTRODUCCIÓN
El Modelo tradicional en cascada ha ido diversificándose en
cambios ligeros que al incorporarse a las nuevas tecnologías
de Desarrollo y de Ingeniería de Software producen nuevas
metodologías específicas para esos ámbitos de aplicación.
Watts S. Humphrey (2005) refiriéndose al Proceso de
Desarrollo de Software Personal (PSP) nos menciona:
“The PSP is a personal process that can be adapted to suit
the needs of the individual developer. It is not specific to
any programming or design methodology; therefore, it can
be used with different methodologies, including Agile
software development. Software engineering methods can
be considered to vary from predictive through adaptive.
The PSP is a predictive methodology, and Agile is
considered adaptive, but despite their differences, the
TSP/PSP and Agile share several concepts and approaches
– particularly in regard to team organization”.
De esta forma podemos observar que el proceso establecido
en PSP puede combinarse con cualquier otra metodología ya
sea tradicional o ágil y adicionalmente pueden convivir en
conjunto adaptando sus procesos al desarrollo.
En esta investigación se diseña y analiza una propuesta para
innovar el PSP y aplicarla al proceso de Desarrollo en el
ámbito Web, por medio de una adaptación al Modelo por
capas MVC (Model-View–Controller), utilizando
programación Modular como metodología ágil.
El objetivo de esta investigación es presentar una mejora
realizada a las actividades del PSP combinado con el Modelo
Vista Controlador y utilizando la programación modular
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

MEJORA DEL PSP USANDO MVC Y PROGRAMACIÓN MODULAR PARA DESARROLLO WEB
como metodología ágil, de veinticuatro proyectos
desarrollados en ámbito web, a través del análisis del
rendimiento, productividad y Costo de la calidad.
La importancia del proyecto se deriva en la innovación de la
aplicación de un proceso tradicional basado en el conteo
líneas de código PSP a un proceso funcional, modular bajo el
Modelo Vista Controlador que se adapte a un sector principal
y mayoritario que es el desarrollo Web.
Tal como se ve en la figura 1. Los estudios de “wearesocial”
realizados en el mes septiembre de 2016, nos muestran unos
niveles de penetración mundial en lo que se refiere a usuarios
de internet, que se sitúan en un 49%, aumentando un 14%
respecto al año anterior (Cajal, 2017).
Problemática
El problema a resolver es que no existen metodologías claras
y específicas diseñadas para las nuevas tecnologías que van
surgiendo al día actual, es así de tal manera que los diferentes
“frameworks” surgen adaptándose a estándares diseñados
para el desarrollo de software de escritorio, aunque estás son
utilizadas en Web, dejando muchas lagunas de conocimiento
que en el software de escritorio si están contemplados, más
en el software para Web, no, de tal forma que se puede decir
que no existe una metodología de Software que como tal
pueda dar solución a estas tecnologías emergentes, como es
el caso del Git, que controla proyectos, como respuesta de
solución a estas necesidades.
Las diversas empresas Desarrolladoras de Software en su
lucha por tener una mejor organización de sus proyectos
utilizan combinación de diferentes metodologías para poder
formar nuevas formas de trabajo, sin embargo, cada una de
ellas logra adaptarlo de diferentes maneras.
Estado del arte
Figura 1. Estadísticas sobre usuarios en el mundo digital.
Fuente: wearesocial.com
En el proceso del Desarrollo del software Web, se utiliza el
Diseño web responsivo, para que los usuarios de dispositivos
móviles pueden tener acceso a las aplicaciones y
considerando en la gráfica anterior se observa que la
población de usuarios móviles se sitúa en un 64% y con un
incremento de 28% anual.
La calidad del software es un tema que por sí mismo genera
discusión por los diferentes puntos de vista que confronta.
Sin embargo, en 1986 Watts S. Humprey se incorpora a SEI
(“Carneige Mellon Software Engineering Institute”) y
emprendió un proyecto desde donde cambia al mundo de la
Ingeniería de Software, teniendo como resultado final un
proceso que permite medir la Calidad del Desarrollo de
Software y por ende la calidad del producto finalizado.
Un gran beneficio de desarrollar sitios web con calidad es
considerarlo desde su principio básico el cual dice: “Si se
tuvo calidad durante el proceso de desarrollo del Software, el
producto finalizado tendrá igual ese sello de calidad”. (Watts
S.)
La ventaja de utilizar la metodología propuesta es la mejora
en la calidad del Desarrollo conforme más se usa la
metodología, más se mejora en el proceso, en los entregables,
en los tiempos; los tamaños, las librerías, desencadenando
una serie de beneficios la cual termina en la recopilación de
los datos históricos que servirán para futuras estimaciones.
Entre los trabajos previos referentes a las metodologías para
diseño web se pueden encontrar la metodología RMM
(“Relationship Managament Methodology), “OOHDM”
(Object Oriented Hypermedia Design Method”) y “UML
Based Web”, un modelo basado en técnicas procedentes de
la orientación a Objetos. (Instituto Tecnologico de
Matehuala, s.f.)
RMM
Se introdujo originalmente en 1995, y desde entonces ha
evolucionado de varias formas en respuesta al rápido
crecimiento de la demanda de aplicaciones hipermedia en la
“World Wide Web”. La metodología renovada se demuestra
en el diseño de aplicaciones web enriquecidas. La
metodología renovada se demuestra en el diseño de
aplicaciones web enriquecidas. Se discuten los problemas de
diseño e implementación, incluida la integración de bases de
datos, y los enfoques descendentes y ascendentes hacia el
desarrollo de aplicaciones del Sistema de información web
(WIS). Se presentan las notaciones gráficas y del lenguaje de
programación para los nuevos constructos de RMM. RMM
promueve el diseño de sonido y el desarrollo sostenible de
hipermedia. (Iskowitz, 1998)
OOHDM
El método de diseño de hipermedia orientado a objetos es un
enfoque basado en modelos para la construcción de grandes
aplicaciones hipermedia. Se ha utilizado para diseñar
diferentes tipos de aplicaciones tales como: sitios web y
sistemas de información, quioscos interactivos,
presentaciones multimedia, entre otros y comprende cuatro
actividades diferentes. Diseño Conceptual, Diseño de
114 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

MOO-MEDINA, M., MARTÍNEZ-GARCÍA, H.A. Y MUÑOZ-UBANDO, L.A.
Navegación, Diseño de Interfaz Abstracta e Implementación.
Se realizan en una combinación de estilos de desarrollo
incrementales, iterativos y basados en prototipos. Tratar el
diseño conceptual, de navegación y de interfaz como
actividades separadas nos permite concentrarnos en
diferentes preocupaciones, una a la vez. Como consecuencia
obtenemos más diseños modulares y reutilizables, y
obtenemos un marco para razonar en el proceso de diseño,
encapsulando la experiencia de diseño específica para esa
actividad. Además, las primitivas de diseño de interfaz se
pueden mapear fácilmente a entornos o lenguajes de
implementación no orientados a objetos (como “HTML” o
“Toolbook”) y así “OOHDM” se puede usar
independientemente de si el sistema de destino es un entorno
puro orientado a objetos uno o uno híbrido (como aquellos
que usualmente encontramos en Internet). (Schwabe &
Rossi, 1998)
MATERIAL Y MÉTODOS
El proceso realiza estimaciones de datos históricos basados
en la regresión lineal y las desviaciones estándar promedio.
Estos inicialmente fueron calculados para más de veinticinco
mil líneas de código, más de sesenta y dos programas
insertados en la base de datos como pruebas, y corrigiendo
quince versiones internas antes de su primera versión oficial
en 1989. (Watts S., 2000)
Los autores de la presente investigación inician en noviembre
de dos mil catorce el cambio del proceso de Desarrollo Web
tradicional a la metodología “MVC” adaptando al proceso de
“PSP” con desarrollo modular y en los resultados se
presentan cambios innovadores al proceso de “PSP” aplicado
sobre páginas web, así como la solución a problemáticas
encontradas para la adaptación de la metodología “MVC” y
desarrollo modular.
Para trabajar la propuesta se cuenta con el desarrollo de
veinticuatro módulos desarrollados bajo el ámbito Web y
más de ciento setenta horas delta en el proceso de PSP en la
versión 2.1.
Datos Históricos
El análisis de la implementación se encuentra en la tabla 1,
recopilado sobre datos históricos desarrollados en las
metodologías y procesos planteados en el apartado inicial de
la propuesta.
Tabla 1. Datos Históricos de Proyectos Web realizados
Project/Task EPS PAMS AAMS EH AH
/EBENEZER/Modulo Proveedor_pago 117 147 NA 3.65 4.1
/ITSPTUTORIAS/MODULOS_AGREGAR 94.4 121 105 2.98 2.2
/CURSO PSP/Modulo Usuarios 240 259 215 7.13 5.75
/ELECTRONICA/Modulo Traspaso
120 131 312 5.55 7.03
Inventarios/PSP3
/ELECTRONICA/Modulo Nota Servicio 135 191 99 6.12 8.55
/ELECTRONICA/Modulo Corte de caja 314 346 404 14.8 13.7
/ELECTRONICA/Modulo Ventas 387 478 463 15.2 10.1
/ELECTRONICA/Modulo Gastos 215 264 263 9.72 5.07
/ELECTRONICA/Modulo Principal 193 233 194 8.72 7.95
Project/Task EPS PAMS AAMS EH AH
/ELECTRONICA/Modulo Reportes de 167 207 457 6.13 6.18
Inventario
/C-LAB/Filtro de Busqueda CI 253 321 296 9.8 3.12
/C-LAB/CI_inventario 292 361 252 2 2.98
/ELECTRONICA/Modulo Usuarios 163 180 144 5.7 4.42
/ELECTRONICA/Modulo Pedidos 84.7 89.4 94 2.56 2.53
/ELECTRONICA/Modulo Reportes de Caja 240 307 250 8.6 3.28
/EBENEZER/Menu Principal 81 84.8 109 2.46 2.57
/EBENEZER/Modulo Producto 278 325 446 8.45 7.97
/ELECTRONICA/Modulo Bancos 254 316 425 8.0 9.3
/ELECTRONICA/Modulo Compras/PSP3 236 309 322 10 14.1
/ELECTRONICA/Modulo Gastos
196 221 184 5.84 6.15
Financieros
/ELECTRONICA/Modulo Cuentas
131 163 60 3 NA
Bancarias
/CURSO PSP/USUARIOS 201 219 230 6.26 3.85
/ELECTRONICA/Modulo Proveedor 168 221 328 4.78 8.1
/ELECTRONICA/Modulo ContarClic 48.5 87.5 35 1.76 1.5
/ITSPTUTORIAS/MODULOS 90 113 181 2.92 3.08
EPS = Estimated Proxy Size; PAMS = Planned Added & Modified Size; AAMS = Actual Added &
Modified Size; EH = Estimated Hours; AH = Actual Hours
“PROBE: Methods for Size”
Tomando en cuenta los históricos de la tabla 1 al generar un
nuevo módulo en el proyecto se muestra un ejemplo de las
estimaciones de este al proyecto general del sistema y se
explica cómo se realiza la estimación.
El cálculo de la estimación de líneas de códigos a programar
para un módulo de 183 LOC (Líneas de código) es de 206
LOC en el método de estimación B que se basa en los datos
de la planeación y de 237 LOC en el método de estimación
A basados en los datos históricos, la cual tiene una desviación
de 88.2 y 90.4 respectivamente, tal como se muestra en la
tabla 2.
Esto indica que el método B es la mejor opción para
seleccionarla, debido a la precisión por los datos históricos
ingresados en la etapa de planeación que aseguran una mejor
estimación en el desarrollo del siguiente módulo.
Tabla 2. Tamaños estimados a través del Método Probe.
Method B A C2 C1
Estimate 206 237 204 240
r² 0.53 0.5
Beta 0 22.6 23.9 0 0
Beta 1 1.0 1.16 1.11 1.1
Range (70%) 95.6 98.0
LPI 110 139
UPI 301 335
Variance 7785 8174
StdDev 88.2 90.4
“PROBE: Methods for Time”
El método PROBE (Proxi Based Estimation) también
presenta la estimación en horas delta para aproximar el
tiempo que durará el desarrollo del software en este caso
adaptado a módulos, tal como lo muestra la tabla 3.
“Estimated Productivity”
La estimación de productividad para tamaños y tiempos de
desarrollo planeados es de 42.2 LOC/Hr que es consistente a
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 115

MEJORA DEL PSP USANDO MVC Y PROGRAMACIÓN MODULAR PARA DESARROLLO WEB
la fecha Actual con una productividad de 35.2 LOC/Hr.(±
19.5).
Tabla 3. Tiempo estimado a través del Método PROBE
Method C2 C1 C3 A B
Estimate 5.63 6.61 5.2 6.51 5.72
r² 6.51 0.4
Beta 0 0 0 0 1.15 1.26
1/Beta 1 (LOC/Hr) 32.6 27.7 35.2 34.2 41.1
Range (70%) 3.03 3.04
LPI 3.48 2.68
UPI 9.54 8.76
Variance 7.8 7.86
StdDev 2.79 2.8
Propuesta
La propuesta está basada en la modificación del proceso PSP
tradicional que fue desarrollado inicialmente para lenguajes
de tercera generación, insertando tareas y actividades claves
que se adapten a este proceso y adaptarlo al Desarrollo Web.
Un factor clave será la correcta interpretación de datos
históricos que permiten realizar estimaciones sobre el ámbito
de la calidad del software.
Se utilizarán para esto diferentes metodologías como el
Modelo Vista Controlador, la programación Modular y
metodologías ágiles que acercan al usuario o cliente al
proceso de Desarrollo.
Se espera tener un nuevo proceso de Desarrollo de Software
innovador y funcional para el ámbito Web.
Metodología
Para iniciar la adaptación al proceso de Desarrollo, se debe
iniciar con la aplicación del PSP 0, 0.1, 1, 1.2, 2 y 2.1
sucesivamente, tal como lo muestra la figura 2. Durante la
adaptación del proceso se han añadido cambios que impactan
directamente al desarrollo de aplicaciones web.
En PSP todas las tareas y actividades que el ingeniero de
software debe realizar durante el proceso de desarrollo de un
producto de software, están puntualmente definidas en un
conjunto de documentos conocidos como scripts, los cuales
deben de ser seguidos en forma disciplinaria, ya que de ello
dependerá el éxito de la mejora que se busca. (El proceso
Personal de Software (PSP), 2013)
Para realizar la propuesta primero se aplica el proceso PSP 0,
el cual consta de desarrollar el software de manera cotidiana,
solo aumentando el registro de los tiempos de desarrollo
sobre la metodología en cascada. Los datos recopilados
servirán para futuras estimaciones. En esta etapa se propone
generar cambios en la etapa de diseño agregando el diseño
Web (Web View Design) que consiste en la generación del
etiquetado HTML ya con los estilos responsivos de bootstrap
y CSS3 o según la metodología de Diseño.
Este cambio consiste en producir en el Modelo Vista
Controlador, en la carpeta View del proyecto la interfaz Web
sin funcionalidad y que esta sea presentada al usuario para su
aprobación (User Review), antes de pasar a la codificación,
los cambios solicitados por el usuario se modificarán en la
etapa de diseño este único cambio servirá para generar
confianza y concentración en el uso del control de los
tiempos, al finalizar la etapa de Compile del módulo
generado se presentará nuevamente al cliente para su
aprobación como parte del Test.
El siguiente paso es aplicar el proceso de PSP 0.1 el cual nos
permite agregar el conteo de líneas de código en el proceso
de desarrollo. Los objetivos de PSP 0.1 son: “medir el tamaño
de los programas que se producen, realizar el conteo de
tamaño para los programas y, hacer medidas de tamaño
precisas y exactas”. (Using PSP 0.1)
En este paso se propone añadir en los requerimientos el
borrador del módulo a implementar (Sketchboard Web) y
obtener el diagrama E-R con las funcionalidades, ambas en
la etapa de levantamiento de requerimientos, con el fin de
acercar la cantidad de funciones que se realizarán y obtener
un conteo más preciso. Asimismo, se sugiere agregar las
pruebas unitarias del Programador (Unit Test of Coder) en la
etapa de codificación, el cual consiste en verificar en
localhost las funcionalidades programadas durante esta
etapa.
En PSP 1 se agrega el proceso de planeación personal, el cual
consiste en establecer un procedimiento ordenado y repetible
para desarrollar estimaciones de tamaño de software. (Using
PSP 1, 2006)
Figura 2. Etapas del Proceso de Aprendizaje del PSP. Fuente: Using PSP 0.
Watts S. Humphrey
En esta etapa se sugiere agregar el diseño conceptual técnico
del software, esto permitirá mostrar la relación de los
archivos que se utilizarán en el desarrollo, para organizar el
Modelo Vista Controlador y sus funciones. En este caso
también se puede adaptar al uso de algún Framework de
Desarrollo.
116 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

MOO-MEDINA, M., MARTÍNEZ-GARCÍA, H.A. Y MUÑOZ-UBANDO, L.A.
El siguiente paso del Crecimiento es la utilización del PSP1.1
cuyo objetivo es introducir y practicar métodos para hacer
planes de recursos y calendarios rastreando el desempeño
contra estos planes, establecer fechas de finalización
probable del proyecto. (Watts S., 2000).
En esta etapa se sugiere añadir adicionalmente al proceso la
sincronización de la Base de Datos y de los archivos fuente
al servidor, esto durante la etapa de compilación en un
apartado sólo de pruebas, para que a su vez sea validado por
el usuario en la etapa de “Test”.
En la etapa de PSP 2 se insertan dos etapas presentadas en las
numeraciones de PSP el cual tiene como objetivo
incrementar la calidad en el desarrollo buscando defectos
inyectados en las etapas de diseño y codificación. En esta
etapa se sugiere verificar los estándares de diseño y
codificación elaborados en el proceso de PSP 0.1 (Suranto,
2015).
Resumiendo, las actividades y los entregables, formularios,
plantillas o estándares que solicita PSP en sus diferentes versiones
como se describió en este apartado, se muestran en la tabla 4.
Específicamente en la versión 2.1, se puede verificar que aplican
todos los entregables de las otras versiones.
Tabla 4. Lista de Entregables del PSP 2.1 Tradicional
Process Version PSP0 PSP0.1 PSP1 PSP1.1 PSP2 PSP2.1
Process Scripts and
Summaries
PROBE Estimating Script X X X X
Forms, Templates, Standards,
and Instructions
Time Recording Log X X X X X X
Defect Recording Log X X X X X X
Defect Type Standard X X X X X X
PIP X X X X X
Coding Standard X X X X X
Test Report Template X X X X
Size Estimating Template X X X X
Task Planning Template X X X
Schedule Planning Template X X X
Design Review Checklist 58 69
Code Review Checklist X X
Use Case Specification
X
Template
Functional Specification
X
Template
State Specification Template
X
Logic Specification Template
X
En la tabla 4 se pudo observar donde se deben elaborar los
entregables de acuerdo con la versión de PSP elegida. En la tabla 5,
se observa que, partiendo de la tabla anterior y con las etapas ya
clasificadas, en el lado derecho de la tabla se muestran los
entregables agregados para asegurar la funcionalidad en el
desarrollo Web y la calidad de esta.
Figura 3. Inserción de las etapas de revisión al PSP. Fuente: Suranto, 2015
En la etapa de PSP 2.1 se añade el Diseño combinado con
UML en el proceso de Desarrollo, es en esta etapa se
introducen las medidas adicionales para gestionar la calidad
del proceso, así como las plantillas de diseño que
proporcionan un marco ordenado y formato para grabar
diseños.
El siguiente listado muestra los elementos añadidos en esta
etapa:
• PSP2.1 design review script
• PSP2.1 design review checklist
• Operational specification template
• Functional specification template
• State specification template
• Logic specification template
Los entregables que se han realizado como mejora en esta
etapa para el diseño Web son el Diagrama y Especificación
de Casos de Uso, el diagrama de secuencia, el diagrama de
Estado, el Diagrama Relacional, el Diccionario de datos y el
Diseño de la Base de Datos.
Tabla 5. Propuesta de Etapas para Desarrollo Web
Stage PSP 2.1 Standard Web Development
Documented requirements
Requirements statement
Sketchboard web
ER-Diagram
Project Plan Summary form Program conceptual design
Size Estimating template
Task and Schedule Planning
Planning templates
Estimated defect data
Time and size prediction
intervals (PROBE)
StateCharat Diagram
Functional Specification (se omite para diseños
Web)
Design
Operational Specification
Relational Diagram
Complete
Use Case Diagram and
specification
Dictionary Data
Sequence Diagram
Data Base Design
Screenshots of Web View
design.
Design Review Checklist User Review
Review
Modify to Web View
Design
Acceptance User
Code
Coding Standard Review Unit Test of Coder
Code
Code Review
Code Review Checklist
Coding Standar Verifing
Unit Test of Coder
Server Config
Compile
Sources synchronization
DataBase synchronization
Test
Test Report Template
Integral Test of User
Test Result
Time Recording Log
Defect Recording Log
Defect Type Standard
Postmortem PIP
Size Estimating Complete
Schedule Planning Complete
Task Planning Complete
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 117

MEJORA DEL PSP USANDO MVC Y PROGRAMACIÓN MODULAR PARA DESARROLLO WEB
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los principales objetivos de PSP son: maximizar calidad del
software, lograr una disciplina de mejora continua en el
proceso de desarrollo, mejorar la calidad del proceso de
desarrollo e incrementar la productividad. Considerando que
calidad se basa en la medición PSP integra un conjunto de
formularios, que también son usados por PSP para recoger
las métricas necesarias. (Espejo Chavarría, Bayona Oré, &
Pastor, 2016)
izquierda se puede observar que la cantidad de defectos por
interfaces es menor que la funcional, mientras que en la
gráfica de la derecha se puede observar que el tiempo de
reparación de defectos en interfaces es igual de alto que el
funcional con un tiempo aproximado de 120 minutos,
indicando que hay pocas reparaciones en Interfaces, pero con
una suma de minutos igual al tiempo de reparación de la
funcionalidad.
Según Humphrey (2000) son tres las métricas básicas que
establece PSP tales como tamaño tiempo y defectos y las
demás son medidas derivadas de estas métricas básicas.
Defectos es una métrica relacionado a la calidad de software
y al utilizar PSP se puede reducir los defectos. (Espejo
Chavarría, Bayona Oré, & Pastor, 2016)
Resultados de Rendimiento
En el PSP, el rendimiento o Yield se mide de dos maneras:
El rendimiento de fase mide el porcentaje de defectos totales
que se encuentran y eliminan en una fase y, el rendimiento
del proceso se refiere al porcentaje de defectos eliminados
antes de la primera prueba de compilación y pruebas.
(Humprey, 2000).
En la figura 4 se presenta la estadística del Rendimiento
obtenido en los proyectos en la etapa de revisión de diseño
con una pendiente negativa 45% a 22%, esto indica que la
cantidad de defectos disminuye en los avances de los
proyectos en la revisión de Diseño, y asimismo se reparan
más defectos antes de llegar a la etapa de pruebas.
Figura 5. Gráfica comparativa entre los defectos removidos por tipo y los
defectos reparados a tiempo
Figura 4. Estadística del rendimiento de los proyectos Web
Resultados de la clasificación de defectos
En la figura 5, se puede observar los resultados de los totales
de tipos de defectos inyectados al sistema en el desarrollo de
veinticuatro proyectos en el ámbito Web. En la gráfica de la
La cuestión que surge al observar las gráficas es la siguiente:
¿por qué es más tardado hacer una reparación en Interface
que en los Controladores o Modelos? Este incremento se
deriva a la adaptación de tres actividades durante la revisión
de diseño:
• “User Review”
• “Modify to Web View”
• “Acceptance User”
Estas tres actividades no incluidas en el PSP 2.1 tradicional
son necesarias para el desarrollo web, ya que integran al
usuario final o cliente en le etapa de revisión de diseño, donde
118 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

MOO-MEDINA, M., MARTÍNEZ-GARCÍA, H.A. Y MUÑOZ-UBANDO, L.A.
aceptan la vista Web o solicitan modificaciones incluidas en
los requerimientos. La actividad de “Modify to Web View”
es opcional solo en caso de que se requieran hacer
modificaciones, estos elementos forman parte de
metodologías ágiles.
Las ventajas que se tienen con estas actividades es que
cuando se inicia la codificación ya se tiene un diseño
aceptado y visado por el usuario. De tal forma que sería muy
complicado encontrar un error de diseño sobre algo ya
doblemente validado y por ende el rendimiento de la figura 4
es beneficiado.
Este tiempo igual ayuda a disminuir posibles defectos por
diseño en la etapa de pruebas y por lo mismo que en la figura
4 el rendimiento aumenta por la disminución de defectos a
reparar en la etapa de pruebas
La relación de tasa de fallo mide la calidad del proceso de
ingeniería, utilizando parámetros de costo de calidad [Juran,
88]. El costo de calidad de la evaluación es el porcentaje del
tiempo de desarrollo invertido en actividades de evaluación
de la calidad (Humprey, 2000).
En la figura 7 se muestra el costo de la calidad del cual en los
primeros cinco programas no se podía medir el proceso de
todas las fases del PSP 2.1. a partir del proyecto 6
observamos el incremento del costo de la calidad debido al
aumenta de defectos en las etapas de pruebas o etapas finales
del desarrollo, y en los últimos 10 proyectos se nota una leve
disminución del costo de la calidad debido a la disminución
de defectos en las etapas finales, la cual mayormente se da al
incluir al usuario en la etapa de Review Design.
Tanto la figura 4, como la figura 5 vienen a sustentar la
calidad del software por la mejora en el rendimiento.
Resultados de la productividad
La productividad en PSP se mide por el número de Líneas de
Código (LOC) desarrolladas por hora. En la figura 6, se
puede observar como la productividad en promedio paso de
30 LOC /Hr. del primer programa a 40 LOC/Hr. y. tiene una
pendiente positiva.
De igual manera se observa la diferencia entre los módulos
menos complejos los cuales elevan la productividad arriba de
50 LOC/H y los complejos hasta 40 LOC/H. Asimismo se
observa una excepción en el módulo de Filtro de búsqueda
de CI, el cual tuvo una productividad cercana a 90 LOC/H
debido a un cambio de requerimientos por parte del usuario
en la etapa de diseño.
Figura 7. Gráfica que muestra el costo de la calidad de los proyectos
De acuerdo con los resultados obtenidos, se pudo observar
una mejora de la calidad de desarrollo, del proceso y de los
resultados del proceso al combinar las metodologías de
“PSP”, Programación Módular, “MVC” y Metodologías
ágiles aumentando también la calidad de Desarrollo de
Software.
Las metodologías primarias como Cascada y Espiral se
usaron en principio para un desarrollo estructurado y están
evolucionando para la adaptación a las nuevas tecnologías,
metodologías y procesos de desarrollo, tal es así que esta
combinación de procesos no pretende sustituir a las
metodologías de Cascada y en Espiral, sino llevarlas a un
entorno de trabajo Web actualizado y con mejor rendimiento.
Figura 6. Gráfica de Productividad de veintinueve proyectos
La productividad permite realizar una autoevaluación cada
vez que se termina un proyecto del cual se puede concluir si
existe una mejora en el proceso de producción.
Resultados del Costo de la Calidad
CONCLUSIONES
Se puede observar a lo largo del desarrollo de cada proyecto
el incremento del rendimiento al aumentar el número de
defectos encontrados en la etapa de Diseño y Revisión de
Diseño, el incremento de la productividad al aumentar el
número de líneas de Código escritas por Hora y la
disminución del costo de la calidad al aminorar el número de
defectos que llegan a la etapa de pruebas y posteriores a esta.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 119

MEJORA DEL PSP USANDO MVC Y PROGRAMACIÓN MODULAR PARA DESARROLLO WEB
Se puede entonces concluir que el establecimiento de estas
etapas durante el proceso de PSP, principalmente en la etapa
de Diseño y Revisión de Diseño presenta una clara
adaptación del Desarrollo de Software en Web y fundamenta
su acoplamiento al presenta a lo largo de la aplicación en los
proyectos modulares las mejoras en la calidad del proceso del
software y del producto finalizado.
Se recomienda a las personas que deseen integrarse a estos
procesos hayan utilizado previamente PSP y alguna
tecnología Web, ya que este proceso es una metodología de
Desarrollo de Software Web, más no para aprender un
lenguaje para sitios Web.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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este 2017. Recuperado el 22 de noviembre de 2017, de
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120 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 121-125 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
LA INOCUIDAD DE LIXIVIADOS DE BIOFERTILIZANTES FACTOR DE CALIDAD PARA USO EN
AGRICULTURA ORGÁNICA
Cancino-Méndez, Gianny Melina; Rosales-Uc, Elsy María y Herrera-Chale, Francisco Gilberto
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico Superior Progreso. Departamento de Ingeniería en Energías Renovables, Progreso Yucatán, CP
97320, México.
Autor de contacto: gcancino@itsprogreso.edu.mx; erosalesitsprogreso.edu.mx.
Recibido: 20/agosto/2018 Aceptado: 14/septiembre/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
La calidad de un biofertilizante no está definida en la Normatividad Mexicana, en otros países existen normas técnicas que
establecen las características que debe tener un biofertilizante para poder aprovecharse en la agricultura convencional o la
denominada agricultura orgánica. La investigación realizada tuvo como objetivo la evaluación microbiológica de los
lixiviados provenientes de un biofertilizante tipo “bokashi” con alginatos para identificar indicadores de inocuidad como
factores de la calidad de este. Se realizaron análisis microbiológicos a muestras del lixiviado, resultando ausencia en el
indicador Salmonella y para los indicadores coliformes fecales y totales el resultado fue por debajo del límite máximo
permitido según la norma de referencia NOM-004-SEMARNAT-2002 para biosólidos que es la Norma Mexicana que más se
apega al tipo de estudio realizado.
Palabras clave: Biofertilizante/ Inocuidad/ Calidad/ Agricultura orgánica
ABSTRACT
The quality of a biofertilizer is not well defined in the Mexican regulations, in other countries there are technical standards
that establish the characteristics that a biofertilizer must have to take advantage of conventional agriculture or traditional
organic agriculture. The objective of the research was the microbiological evaluation of the leachates from a bokashi
biofertilizer with alginates to identify safety indicators as factors of the quality of the same. Microbiological analyzes were
performed on the leachate samples, resulting in the absence in the Salmonella indicator and for the coliform indicators, and
the result was below the maximum limit allowed by reference standard NOM-004-SEMARNAT-2002 for biosolids, which is
the Mexican standard that most closely matches the type of study.
Key words: Biofertilizer / Safety / Quality / Organic Agriculture
INTRODUCCIÓN
La agricultura orgánica, conocida también como agricultura
alternativa, biológica, natural, o ecológica (García 1996).
Respeta las relaciones existentes en la naturaleza; propicia la
conservación de los recursos naturales y el medio ambiente;
contribuye a la buena salud de los agricultores y
consumidores; y constituye a la vez una puerta para un nuevo
modelo de desarrollo rural más justo y sostenible (Ito, 2006).
La “International Federation of Organic Agriculture
Movements” (IFOAM) define como agricultura orgánica o
ecológica a “todos los sistemas agrícolas que promueven la
producción sana y segura de alimentos y fibras textiles desde
el punto de vista ambiental, social y económico.”
México ocupa el decimoctavo lugar mundial en superficie
orgánica, con casi 216, 000 hectáreas. En el país, el sector
orgánico es el subsector agrícola más dinámico de acuerdo
con las estimaciones de 2002 el número de los productores
orgánicos fue de 53, 000 y la generación de divisas fue de
280 millones de dólares. En México, los principales estados
productores de alimentos orgánicos son Chiapas, Oaxaca,
Michoacán, Chihuahua y Guerrero, que concentran 82.8% de
la superficie orgánica total. Tan sólo Chiapas y Oaxaca
cubren 70% del total. En el país se cultivan más de 45
productos orgánicos, de los cuales el café es el más
importante por superficie cultivada, con 66% del total
equivalentes a 70 838 ha. (Gómez y Gómez, 2004).
Se han desarrollado normas para la producción orgánica para
el caso de México está la NOM-037-FITO-1995 emitida por
la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural,
Pesca y Alimentación (SAGARPA), que establece las
especificaciones del proceso de producción y procesamiento
de productos agrícolas orgánicos, también está la ley de
productos orgánicos y más recientemente se encuentra
publicado en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el
acuerdo por el que se dan a conocer los lineamientos para la
operación orgánica de las actividades agropecuarias emitido
por la SAGARPA en dicho acuerdo en el anexo 1 intitulado:
“Lista Nacional de Sustancias Permitidas para la Operación
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

LA INOCUIDAD DE LIXIVIADOS DE BIOFERTILIZANTES FACTOR DE CALIDAD PARA USO EN AGRICULTURA ORGÁNICA
Orgánica Agropecuaria” se puede encontrar las sustancias
que pueden emplearse para el abonado, enmiendas,
acondicionador e inoculantes del suelo.
Por otro lado a nivel internacional se encuentra la Federación
Internacional de Movimientos de Agricultura Orgánica
(IFOAM) que es una organización agraria internacional que
en conjunto con la Organización de las Naciones Unidas para
la Alimentación y la Agricultura (FAO) y la Conferencia de
las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo
(UNCTAD) establecen estándares que funcionan como un
referente internacional para evaluar la calidad y la
equivalencia de las normas y reglamentos orgánicos, otra
función muy importante del INFOAM es la de promover el
desarrollo de la ley orgánica del sector agrícola en los países
en desarrollo.
En México como en otros países existen organismos de
certificación orgánica éstos deben ser aprobados por el
Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad
Agroalimentaria (SENASICA), para que un producto pueda
obtener la certificación orgánica debe ser producido,
almacenado, elaborado, manipulado y comercializado
conforme a ciertas especificaciones técnicas establecidas en
las normas o estándares. Para que un campo, huerto o viñedo
sea certificado como orgánico no se debe aplicar materiales
o sustancias sintéticas prohibidas tales como plaguicidas o
fertilizantes de síntesis química.
Los abonos orgánicos son muy utilizados en la agricultura
orgánica ya que estos se producen a través de materia de
origen natural por procesos de compostaje aeróbico o por
fermentación anaeróbica, es muy importante utilizar insumos
que se enlistan en el anexo 1 del “Acuerdo por el que se dan
a Conocer los Lineamientos para la Operación Orgánica de
las Actividades Agropecuarias”, publicado en DOF del 29 de
octubre de 2013 por la Secretaría de Agricultura , Ganadería,
Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación.
De acuerdo a todo lo anterior se puede observar que existe
una legislación para la producción agrícola orgánica también
existen procesos establecidos para la certificación orgánica,
pero es importante mencionar que en México no existe
alguna norma que defina la calidad de un biofertilizante para
su aprovechamiento en la agricultura orgánica aunque se
puede hacer mención de la norma NOM-004-SEMARNAT-
2002 que establece las especificaciones y los límites
máximos permisibles de contaminantes en los lodos y
biosólidos provenientes del desazolve de los sistemas de
alcantarillado urbano o municipal, de las plantas
potabilizadoras y de las plantas de tratamiento de aguas
residuales, esta norma aunque establece parámetros de
inocuidad en los biosólidos es muy general cuando se refiere
a la aplicación de los biosólidos en terrenos con fines
agrícolas.
elaboración o como indica Restrepo (2007) por las
características físicas del color y el olor , pero existen otros
parámetros que determinan con mayor certeza la calidad de
un biofertilizante como mencionan Soto y Meléndez (2004),
donde proponen siete parámetros para determinar la calidad
de un biofertilizante entre ellos está el parámetro de
inocuidad que se refiere a eliminar la posibilidad de que un
biofertilizante cause daños a la salud humana. Los
principales riesgos provienen de la presencia de
microorganismos patógenos como por ejemplo Salmonella,
Shigella, Escherichia coli, entre otros.
Por su parte Ito (2006), identifico factores que determinan la
calidad de los biofertilizantes donde destaca el factor de
inocuidad e indica los límites máximos de poblaciones de
coliformes fecales para compost según los criterios de la
“Environmental Protection Agency” (EPA) son: Escherichia
coli y Shigella < 1,000 NMP/g; y Salmonella sp. < 3 NMP/g
en abonos de biosólidos.
Los microorganismos anteriormente citados son
considerados patógenos o dañinos para el ser humano los
cuales son importantes definir tal es el caso de los coliformes
que se refiere a un grupo de especies bacterianas que tienen
ciertas características bioquímicas en común, e importancia
relevante como indicadores de la contaminación del agua y
los alimentos. Por otro lado, los coliformes fecales se definen
según la norma NOM-004-SEMARNAT-2002 como
bacterias patógenas presentes en el intestino de animales de
sangre caliente y humanos. Bacilos cortos Gram negativos no
esporulados, también conocidos como coliformes termo
tolerantes. Pueden identificarse por su tolerancia a
temperaturas de 44°C-45°C. Tienen la capacidad de
fermentar la lactosa a temperatura de 44.5°C. Incluyen al
género Escherichia y algunas especies de Klebsiella.
Los microorganismos del género Salmonella como lo indica
la norma NOM-004-SEMARNAT-2002 son bacilos motiles
por sus flagelos perítricos, que fermentan de manera
característica glucosa y manosa sin producir gas, pero no
fermentan lactosa ni sacarosa. La mayoría produce sulfuro de
hidrógeno (H 2 S). A menudo, son patógenos para el hombre y
los animales cuando se ingieren, ocasionando fiebre tifoidea
y enterocolitis conocida también como gastroenteritis.
MATERIAL Y MÉTODOS
Indicadores de inocuidad y normas aplicables
En México no existe una norma técnica que haga referencia
de los requisitos que deben cumplir y las pruebas a los cuales
deben ser sometidos los productos orgánicos usados como
abonos o fertilizantes y como enmiendas de suelo; sin
embargo se utilizara la norma NOM-004-SEMARNAT-2002
como referencia.
La calidad de un biofertilizante en términos generales
depende de la materia prima utilizada en el proceso de
122 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

CANCINO-MÉNDEZ, G.M., ROSALES-UC, E.M. Y HERRERA-CHALE, F.G.
La inocuidad de un biosólido el cual como lo describe la
norma NOM-004-SEMARNAT-2002 son lodos que han sido
sometidos a procesos de estabilización y que, por su
contenido de materia orgánica, nutrientes y características
adquiridas después de su estabilización, puedan ser
susceptibles de aprovechamiento. Está en función de tres
indicadores microbiológicos importantes tal como se muestra
en la tabla 1 y tabla 2.
Tabla 1. Límites máximos permisibles para patógenos y parásitos en lodos
y biosólidos según la norma NOM-004-SEMARNAT-2002.
Indicador
Patógenos Parásitos
bacteriológico de
contaminación
Clase
Coliformes
fecales NMP/g en
base seca
Salmonella
spp. NMP/g
en base seca
Huevos de
helmintos/g en
base seca
A < 1 000 < 3 < 1(a)
B < 1 000 < 3 < 10
C < 2 000 000 < 300 < 35
NMP: número más probable. UFC: unidades formadoras de colonias.
Tabla 2. Aprovechamiento de biosólidos según norma NOM-004-
SEMARNAT-2002.
Tipo Clase Aprovechamiento
Excelente A
Usos urbanos con contacto público directo
durante su aplicación
Excelente o
bueno
Excelente o
bueno
NMP: número más probable.
UFC: unidades formadoras de colonias.
B
C
Los establecidos para clase B y C
Usos urbanos sin contacto público directo
durante su aplicación
Los establecidos para clase C
Usos forestales
Mejoramientos de suelos
Usos agrícolas
Por otro lado, la “Environmental Protection Agency” (EPA)
indica en el estándar “US EPA 40 CFR Parte 503” los límites
de patógenos para biosólidos tipo compost como se muestra
en la tabla 3.
Tabla 3. Límites máximos permisibles para patógenos para
biosólidos tipo compost (Soto y Meléndez, 2004).
Clasificación de Patógenos Límites de población
abono
Salmonella

LA INOCUIDAD DE LIXIVIADOS DE BIOFERTILIZANTES FACTOR DE CALIDAD PARA USO EN AGRICULTURA ORGÁNICA
establecidos en la norma oficial mexicana NOM 114-SSA1-
1994 método para la determinación de salmonella en
alimentos, aunque que se trata un biofertilizante se utilizó
dicha norma como referencia.
Para el caso de los análisis de coliformes totales la norma de
referencia es la NOM 113-SSA1-1994 método para la cuenta
de microorganismos coliformes totales en placa.
Por otro lado, los coliformes fecales se analizaron según la
norma NOM 112-SSA1-1994 método para la determinación
de bacterias coliformes, técnica del número más probable.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
A continuación, se muestran los resultados obtenidos de los
análisis realizados a cada una de las muestras de
biofertilizante para determinar el grado de inocuidad de este.
Tabla 6. Resultado de los Análisis microbiológicos de las muestras de
biofertilizante
Muestra
Análisis Microbiológicos A B C
Salmonella ssp
NOM 114-SSA1-1994
Ausencia Ausencia Ausencia
Coliformes Totales
NOM 113-SSA1-1994

CANCINO-MÉNDEZ, G.M., ROSALES-UC, E.M. Y HERRERA-CHALE, F.G.
inocuidad para poder utilizarse en agricultura orgánica o
convencional aunque no existe una norma de referencia a
nivel nacional que lo indique.
La revisión de las normas nacionales y la revisión de
lineamientos de las organizaciones a nivel internacional en
materia de agricultura orgánica, biofertilizantes e inocuidad
permitieron establecer una relación entre la calidad del
lixiviado del biofertilizante y sus beneficios en la agricultura
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REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 125

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 126-129 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
DETECCIÓN DE BACTERIOCINAS EN ADN EXTRACROMOSOMAL DE BACTERIAS AISLADAS DE UN
CONSORCIO MICROBIANO TIPO KEFIR
Tenorio-Salgado, Silvia; Domínguez-García, Denisse y Lizama-Uc, Gabriel
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Tecnológico, Plan de Ayala Norte KM. 4.5 S/N C.P. 97118. Mérida, Yucatán, México.
Autor de contacto: lizama73@hotmail.com
Recibido: 22/agosto/2018 Aceptado: 18/septiembre/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
Las baceriocinas son moléculas con actividad antimicrobiana obtenidas a partir de microorganismos como bacterias acido
lácticas. En elpresente trabajo se aislaron y evaluaron 14 cepas provenientes de un consorcio microbiano tipo Kefir, estas
cepas presentaron actividad antagónica sobre hongos fitopatógenos entre el 40 y 90%. Ensayos de aislamiento de plásmidos
demostraron que 9 cepas contenían ADN extracromosomal. Se evalúa la presencia de bacterieocinas en las cepas 2, 5 y 9,
dando positivo para plantaricina y entorocina las cepas 5 y 9. Los resultados obtenidos de este estudio, sugieren que los
microorganismos presentes en este consorcio son capaces de producir bacteriocinas.
Palabras clave: bacteriocinas, plásmidos, consorcios microbianos.
ABSTRACT
Baceriocins are molecules with antimicrobial activity obtained from microorganisms such as lactic acid bacteria. In the present
work, 14 strains from a Kefir-type microbial consortium were isolated and evaluated, these strains presented antagonistic
activity on phytopathogenic fungi between 40 and 90%. Plasmid isolation assays showed that 9 strains contained
extrachromosomal DNA. The presence of bacterieocins in strains 2, 5 and 9 is evaluated, being positive for plantaricin and
entorocin strains 5 and 9. The results obtained from this study suggest that the microorganisms present in this consortium can
produce bacteriocins.
Key words: bacteriocins, plasmids, microbial consortia
INTRODUCCIÓN
La agricultura es una de las actividades humanas que más
contribuye a la contaminación por productos químicos; esto
como consecuencia del uso indiscriminado de fertilizantes
químicos y pesticidas, los cuales causan serios daño
ambientales y potenciales riesgos para la salud humana
(Vejan, et al. 2016). Aunado a la creciente demanda de un
suministro de alimentos saludables y constante por parte de
una creciente población humana, el control sustentable de las
enfermedades de las plantas es una necesidad urgente de la
agricultura en el siglo XXI. En la actualidad, las prácticas
para el control de las enfermedades de los cultivos se basan
en gran medida en la resistencia genética de la planta
huésped, el manejo de la planta y su ambiente aunado al uso
indiscriminado de los plaguicidas sintéticos (Petty y Pervez,
2014, Bhardwaj, et al. 2014). Es por esto, el creciente interés
en la búsqueda de bioproductos alternos que permitan el tanto
el remplazo de químicos y pesticidas tóxicos o al menos su
disminución. En este sentido, el uso de bacterias o
compuestos naturales que exhiban el mismo efecto
inhibitorio en fitopatógenos se hace deseable, lo cual sería
benéfico tanto para la salud humana como la protección del
ambiente; de ahí que a las bacterias que tienen la capacidad
de inhibir fitopatógenos y plagas se les ha llamado “agentes
de control biológico” (Huang et al., 2003). Se ha observado
que diferentes microorganismos producen metabolitos
importantes como ácidos, alcoholes, diacetilos, así como
varios antibióticos y moléculas de origen proteico con
actividad antibiótica común mente llamadas bacteriocinas
(Klaenhammer 1988). Las bacteriocinas son sintetizadas por
diferentes microorganismos y comprenden una enorme
familia de péptidos ribosomales que tienen actividad
antibacteriana hacia cepas estrechamente relacionadas
(Clevalad et al. 2007, Cleveland et al. 2002). Sin embargo,
hay un número creciente de reportes sobre bacteriocinas con
un amplio rango de actividad antimicrobiana sobre algunos
parásitos y hongos (Eijsink et al,1998; Cotter et al., 2005;
Svetoch et al., 2008). Se sabe que las bacteroicinas pueden
estar asociadas a plásmidos, y aun cuando estos no han sido
caracterizados completamente, algunos han sido asociados
con importantes funciones, como: hidrólisis proteica,
metabolismo de carbohidratos, producción de polisacáridos,
pigmentos, antibióticos y bacteriocinas (Wang and Lee,
1997; Shareck et al., 2004; Zhang et al., 2014;) El objetivo
del presente trabajo fue detectar la presencia de secuencias
codificantes de bacteriocinas en plásmidos, aislados de
bacterias presentes en un consorcio microbiano tipo Kefir.
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

TENORIO-SALGADO, S.; DOMÍNGUEZ-GARCÍA, D. Y LIZAMA-UC, G.
Material biológico
MATERIAL Y MÉTODOS
Los gránulos del consorcio microbiano empleados en este
estudio fueron recolectados en el municipio de Escárcega, los
cuales fueron almacenados en glicerol al 60% en el ultra
congelador hasta su uso.
Medio de cultivo para el aislamiento de bacterias
El aislamiento de bacterias que conforman el consorcio
microbiano se realizó mediante la disgregación de los
gránulos con el gentleMACS Dissociator, posteriormente se
hicieron diluciones seriales y se plaqueó en medio de cultivo
MRS por 48 horas para obtener colonias aisladas.
Ensayos de antagonismo
Discos micelios de ocho milímetros incubados durante de
seis días, fueron colocados en el centro de las placas de Petri,
1 μl de cultivo liquido bacteriano es inoculado en uno de los
cuadrantes de la placa Petri (cuatro bacterias por placa, una
en cada cuadrante), y las placas se incubaron a 28 ° C por seis
días. A partir de entonces, las zonas de inhibición (en mm) se
determinaron midiendo la distancia entre los bordes del
micelio fúngico y la cepa bacteriana. Todas las cepas fueron
evaluadas en dos réplicas independientes. El efecto
antagonista bacteriano contra los hongos se calculó en
función de la inhibición radial porcentajes, de acuerdo con la
siguiente ecuación:
Los productos fueron fraccionados mediante electroforesis
en geles de agarosa al 2% y teñidos con bromuro de etidio 10
mg.mL -1 .
Tabla 1. Secuencia de cebadores usadas en la amplificación por PCR
Cebador Secuencia (5´- 3´) T.A Ref.
Oligo48
Oligo 105
EntF
EntR
plnF
plnR
TAYGGIAAYGGIGTITAYTG
CYTCDATNGCRTTRTC
GGGTACCACTCATAGTGGAA
CCAGCAGTTCTTCCAATTTCA
GGCATAGTTAAAATTCCCCCC
CAGGTTGCCGCAAAAAAAG
3 Kb 1
412 pb 2
428 pb 3
T.A. =Tamaño del amplicón. Ref. = Referencias 1) Losteinkit et al. (2001),
2) Suwanjinda et al. (2007), 3) Rojo-Bezares et al. (2007)
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los plásmidos son moléculas de ADN que se auto replican y
no están asociados al cromosoma o ADN nuclear, estos no
son material genético para la supervivencia de la bacteria, sin
embargo, pueden acarrear genes de interés. Un gran número
de plásmidos han sido aislados y caracterizados a partir de
bacterias acido lácticas como material genético
extracromosomal (Gasson 1990). En el presente trabajo se
aislaron 14 bacterias de un consorcio microbiano tipo kéfir
proveniente de Escárcega Campeche, a las cuales se les
realizó ensayos de antagonismo sobre hongos fitopatógenos
(figura 1).
% radial de inhibición= ( Rc−Ri
Rc ) 100
donde Rc es el radio del hongo control que se encontrara en
ausencia de la bacteria y Ri representa el radio del hongo en
presencia de la bacteria antagonista (Ezziyyani et al. 2004)
Aislamiento de plásmidos
Cultivo fresco de bacterias aisladas y crecidas en medio MRS
por 24 horas a 37ºC y 250 rpm, fueron empleadas para el
aislamiento de los plásmidos siguiendo el protocolo
establecido de GeneJET Plasmid Miniprep Kit de la casa
comercial Thermo Fisher. Los productos del aislamiento
fueron corroborados en geles de agarosa al 2% y teñidos con
bromuro de etidio 10 mg.mL -1
Detección de bacteriocinas por PCR
Para la detección de bacteriocinas se emplearon tres juegos
de cebadores los cuales se presentan en la tabla 1, las
condiciones de la PCR fueron: 94ºC por 5 min, 30 ciclos de
94ºC por 1 min, 51ºC por 40 s, 72ºC por 3 min y una
extensión final a 72ºC por 10 min.
Figura. 1. Efecto Antagonista de las bacterias frente hongos fitopatógenos
Los análisis de antagonismo demostraron que estas cepas
presentan actividad antagónica entre el 50 y 90%
dependiendo del tipo de microorganismo sobre el cual
actúan. A fin de detectar si estas cepas contenían ADN
extracromosomal, se realizó una extracción plasmídica. En la
figura 2 se presenta el ADN plasmídico proveniente de estas
cepas, de las 12 cepas analizadas, las cepas 1,8,12 no
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 127

DETECCIÓN DE BACTERIOCINAS EN ADN EXTRACROMOSOMAL DE BACTERIAS AISLADAS DE UN CONSORCIO MICROBIANO TIPO KEFIR
presentaron plásmido, las cepas 2,3,5,7,9,10,11,12, 13 y 14
presentaron plásmido con tamaños superiores a 2000 pb.
Listereria (Sarantinopoulos et al. 2002; Iseppi et al. 2008),
mientras que la plantaricina ha sido empleada en salchichas
para evitar la contaminación por Aereomonas hydrophila
(Messi et al., 2001).
Figura 2. Fraccionado de los productos de la extracción plasmídica de cepas
aisladas del consorcio microbiano. Carriles: 1, cepa 1; carril 2, cepa2; carril
3, cepa 3; carril 4, cepa 5; carril 6, cepa 8; carril 7, escalera molecular de 50
pb; carril 8, cepa 9; carril 9, cepa 10; carril 9, cepa 11; carril 11, cepa 12;
carril 12, cepa 14 y carril 13, cepa 14. -7; 9-14. Gel de agarosa al 2% teñido
con bromuro de etidio 10 mg.mL -1
A partir de estos plásmidos se realizó la reacción en cadena
de la polimerasa a fin de determinar si en estos plásmidos se
encuentra información de bacteriocinas, para esto se
emplearon cebadores que amplifican regiones de ADN
pertenecientes a las bacteriocinas enterocina, plantaricina
pertenecientes a la clase II de bacteriocinas y un juego de
cebadores degenerados basado en al alineamiento de
secuencias de bacteriocinas del grupo IIa. Se realizó la
amplificación para las cepas 2, 5 y 9. Como se muestra en la
figura 3. Los plásmidos de las cepas 5 dieron positivo para
plantaricina y cebadores degenerados, los plásmidos de la
cepa 9 dieron positivo para plantaricina y enterocina. No se
obtuvo amplificación al utilizar el ADN cromosomal, lo cual
sugiere que las bacteriocinas de este tipo son de origen
extracromosomal. La clase II son péptidos pequeños
termoestables (

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ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN
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COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DE UNA MICROEMPRESA FAMILIAR DE SERVICIOS DE
CAPACITACIÓN EN YUCATÁN, MÉXICO: ESTUDIO DE CASO
García Gutiérrez 2 , Christian-R.; Zimbrón Pérez 2 , Guadalupe y Pereyra Chan 1 , Andrés M.
1 Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ingeniería Industrial. Maestría en
Planificación de Empresas y Desarrollo Regional. Av. Tecnológico km. 4.5 S/N, Mérida, Yucatán, C.P. 97118, México;
Tel. (999) 964-5000, 964-5001.
2 Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico Superior Progreso. Departamento de Ingeniería en Gestión
Empresarial. Boulevard Víctor Manuel Cervera Pacheco S/N x 62 Progreso, Yucatán, México. Tel. (969) 934-3023 Ext.
313.
Autor de contacto: pereyraandres@hotmail.com
Recibido: 10/julio/2018 Aceptado: 28/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
Todas las empresas enfrentan retos o problemas en su administración, de igual forma con sus procesos de producción y además
lidian con la competencia en el entorno empresarial en cual se desenvuelven. Para hacer frente a estas dificultades, cada
organización adopta un comportamiento estratégico que puede ser explorador, defensivo, analizador o reactivo; siendo este
último el menos favorable y uno de los principales causantes de la paralización o eclipse del 70% de las compañías antes de
cumplir 3 años de vida, de este porcentaje se estima que el 90% son empresas de tipo familiar. Esta investigación examinó el
comportamiento estratégico de una microempresa familiar de servicios de capacitación en Mérida, Yucatán. Pertenece al
campo cualitativo, fue realizada a través del estudio de caso único de alcance descriptivo, utilizando un instrumento adaptado
de Aragón. En los resultados se observó que el comportamiento estratégico que la microempresa utiliza para responder a sus
problemáticas es de clasificación reactiva.
Palabras clave: empresa familiar, orientación estratégica empresarial, empresa de servicios de capacitación
ABSTRACT
Most of the enterprises face challenges or problems with administration, production process and deal with the competitive of
the other companies within the business environment where they develop. To face those difficulties, each organization adopt
a strategic behavior that could be: explorer, defensive or analyzer; being the latest one the least favorable and principal reason
to paralyze or eclipse 70% of the companies before 3 years of its existence, from this percentage, 90% are family business.
This research exanimated strategic behavior from family microenterprise, focus on training services in Mérida, Yucatán,
México. The research belongs to qualitative field, it was done thought unique study of case with descriptive reach, using
Aragon’s instrument. In the results it was observed that the strategic behavior that the microenterprise uses to respond to their
problems is reactive classification.
Key words: family business,strategic business, behavior, training services, reactive, explorer, analytical.
INTRODUCCIÓN
En una empresa familiar cambia todo lo conocido en cuanto
a los temas centrales de la administración de empresas
(comportamiento organizacional, estrategia, finanzas,
mercadotecnia, producción y contabilidad), puesto que las
dinámicas familiares intervienen en el funcionamiento. Este
tipo de empresas pueden adquirir una gran fortaleza dado que
comparten amor, una historia, una identidad y un lenguaje
propio, pero también la misma dinámica puede entorpecer y
confundir las relaciones de negocios, provocando contiendas,
tensión, desaliento, rivalidades y crisis en la familia (Gersick,
Davis, Hampton, & Lansberg, 1997).
Imaginar que cada 24 años se tuviera que renovar el 98% de
las empresas mexicanas pareciera una utopía, pero las
estadísticas muestran que las empresas familiares tienen un
promedio de vida de este tiempo, a diferencia de los 60 años
que prevalecen aquellas que no son familiares según datos
del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas
(IPADE, 2015).
En México se estima que entre el 90 y 95% de las empresas
son de tipo familiar (Belausteguigoitia, 2012, Aparicio
2015); del total (micro, pequeña, mediana y grande), el 95%
son microempresas, las cuales emplean al mayor porcentaje
de la población, 41.8%, y en contraste, obtienen el porcentaje
de producción bruta más bajo, 8.3% del total (INEGI, 2014).
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DE UNA MICROEMPRESA FAMILIAR DE SERVICIOS DE CAPACITACIÓN EN YUCATÁN, MÉXICO: ESTUDIO DE CASO
Estas estadísticas advierten el riesgo de que 9 de cada 10
empresas familiares desaparezcan en las próximas dos
décadas por causas diversas, entre las cuales están la falta de
preparación de sus directivos, deficiente administración y
una estrategia empresarial errónea (IPADE, 2015).
Considerando su relevancia económica y grado de
vulnerabilidad, se vuelve fundamental analizar la estrategia
empresarial actual principalmente de las micro y pequeñas
empresas, para trazar planes de acción a posteriori que
procuren la continuidad y desarrollo de estas.
En su tipología del comportamiento estratégico empresarial,
Miles & Snow (1978), explican, que todas las empresas se
enfrentan a tres grandes problemas: (1) el problema
empresarial, (2) el tecnológico y el (3) administrativo; la
interacción con estos problemas genera un patrón de
comportamiento estratégico, en el cual son detectables cuatro
orientaciones estratégicas, las cuales son: explorativas,
defensivas, analizadoras y reactivas. Este modelo teórico
facilita la comprensión y ubicación del comportamiento
estratégico de la empresa haciendo sencillo diagnosticar la
situación de esta y dar recomendaciones efectivas.
Se adapto la metodología propuesta Aragón (1996) en la cual
se realizaron entrevistas a profundidad a cada uno de los
integrantes pertenecientes a la microempresa de servicios de
capacitación, para conocer la forma en la que se administra,
la tecnología empleada en sus servicios y el entorno
empresarial en el cual se desenvuelve la organización. Las
respuestas se sometieron a un análisis cualitativo usando el
software Atlas ti 7, la entrevista constó de diecisiete
preguntas para las tres dimensiones en cual se puede
identificar el tipo de orientación estratégica usada por la
empresa.
Este documento de diagnóstico describió y analizó bajo la
tipología de Miles & Snow a una microempresa familiar de
servicios de capacitación, con el fin de hacer
recomendaciones para mejorar el desempeño de la
organización, contrastar la información obtenida con la teoría
de estrategia empresarial para empresas familiares y emitir
sugerencias para mejorar el modelo de diagnóstico.
Revisión literaria
Mucha de la investigación sobre dirección estratégica en la
empresa familiar es anecdótica y descriptiva, centrada en
cómo mejorar las relaciones de la familia y no en el
desempeño organizacional (Meroño, 2009). La estrategia
consiste en la determinación de los objetivos junto con sus
respectivas metas a corto y largo plazo, la adopción de cursos
de acción y la asignación de recursos necesarios para
alcanzar esas metas (Sánchez, Zerón, & Mendoza, 2015).
Una estrategia de negocio define como crear y reforzar la
competitividad a largo plazo del negocio usando sus recursos
tangibles e intangibles (Bermejo, Nieto, & García, 2013).
Las estrategias genéricas han sido ampliamente aplicadas a
través de todas las industrias, tipos o tamaños de
organizaciones. Las dos configuraciones deductivas más
difundidas son la tipología de Porter (1980), que atiende al
posicionamiento estratégico de la empresa dentro de la
industria; y la tipología de Miles & Snow (1978), referida al
proceso de adaptación interna y externa de la empresa al
ambiente competitivo y donde cada empresa posee una única
forma de adaptarse a ese ambiente (Camisón, Garrigós, &
Palacios, 2007).
La metodología de Miles & Snow (1978), es considera por
dado una gran variedad de autores, como la de mayor
aceptación del área de administración estratégica en el
estudio de las pequeñas empresas familiares, puesto que se
centra en el proceso de interacción dinámica con el entorno
de la empresa, lo que hace que se tenga en consideración la
relación entre recursos externos e internos (Meroño, 2009;
Rubio & Aragón, 2009; Sánchez, Zerón, & Mendoza, 2015).
En su tipología Miles & Snow (1978), explican que cualquier
empresa independientemente de su tamaño se enfrenta a una
serie de factores complejos del entorno que modifican la
forma en que la organización responderá al entorno, se adapta
a través del tiempo. Su modelo de adaptación organizaciónentorno
distingue tres grandes problemas que requieren
atención y decisiones de la dirección: (1) el problema
empresarial, alude a cómo la organización se orienta en el
mercado, particularmente a cómo elige su ámbito
competitivo; (2) el tecnológico, consiste en crear el sistema
que permita dar una solución operativa al problema
empresarial y el (3) administrativo que hace referencia a
cómo la organización racionaliza y estabiliza sus actividades,
para resolver los problemas anteriores; y a la formulación e
implantación de los procesos de planificación, coordinación,
control y contratación de persona que hagan a la organización
capaz de innovar (Sánchez, Zerón, & Mendoza, 2015;
Camisón, Garrigós, & Palacios, 2007; Miles, Snow, Meyer,
& Coleman, 1978).
La interacción de la empresa con estos problemas genera un
patrón de comportamiento estratégico, en el cual son
detectables cuatro orientaciones estratégicas, mostradas en la
tabla 1.
Tabla 1. Orientaciones estratégicas empresariales
Estrategia Descripción
Buscan continuamente explotar nuevos mercados mediante
innovaciones tecnológicas y desarrollo de nuevos productos,
Explorativa actúan muy rápido ante los cambios de tendencias del entorno y por
lo general suelen propiciar cambios en su sector, su talón de
Aquiles es su tecnología flexible que afecta su eficiencia interna.
Tratan de proteger su cuota de mercado, en lugar de centrarse en el
desarrollo de otros productos o mercados, razón por la cual tienen
Defensiva una gama limitada de productos, redoblando esfuerzos por mejorar
en la utilización de los recursos y el proceso productivo, con
objetivo de disminuir costos de fabricación.
Son una simbiosis de las dos orientaciones anteriores pues
dependiendo del entorno en que se encuentren y del equilibrio
Analizadora
eficiencia-innovación asumen comportamientos exploradores o
defensivos.
Toman características de cada una de las orientaciones anteriores,
Reactiva
por lo que se les dificulta concluir alguna acción. Al no contar con
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 131

GARCÍA GUTIÉRREZ, C.R., ZIMBRÓN PÉREZ, G. Y PEREYRA CHAN, A.M
un patrón estratégico planificado puede considerarse como una no
estrategia dado que no cuentan con objetivos ni metas a largo plazo
y se ajustan a las situaciones conforme se ven forzados por las
presiones externas. Se encuentran en total inestabilidad.
Fuente: Adaptación de Sánchez, Zerón, & Mendoza (2015); Rubio & Aragón (2009);
Miles, Snow, Meyer, & Coleman (1978).
Las primeras tres orientaciones pueden conducir a un buen
resultado empresarial, la última, la orientación reactiva dada
su falta de consistencia tendrá menor desempeños que las
otras tres. (Sánchez, Zerón, & Mendoza, 2015; Rubio &
Aragón, 2009; Miles, Snow, Meyer, & Coleman, 1978).
Realizar una indagación y detectar cual es el posicionamiento
estratégico elegido o ejecutado de forma empírica cuestiona
las prácticas utilizadas en el pasado y abre camino a la
elección de nuevas alternativas, el resultado escrito es un
manual de planeación estratégica empresarial, con los pasos
específicos para satisfacer a los clientes, aumentar los
beneficios y revitalizar a la compañía (Ward, 1994). En la
tabla 2 se muestra los temas que se deben abarcar en dicho
plan.
Tabla 2. Temas del manual de planeación estratégica
Tema Descripción
Visión de
negocio
Misión de
negocio
Disciplina de
negocio
Factores
clave de
éxito
Objetivos de
negocio
Estrategias
de negocio
Objetivos
específicos
Programas
de trabajo
Sueño al que aspira llegar la empresa en el futuro.
Razón de ser de la empresa. Contesta las preguntas ¿Para qué
existe la empresa? ¿En qué negocio debe estar la empresa?
Concepto por el cual quiere ser reconocida la organización
en el mercado: mejor costo, mejor producto o mejor solución
total.
Conjunto de aspectos que harán que la empresa siempre
tenga éxito(s) en su mercado(s). Tiene que ver
principalmente con aspectos relacionados con el cliente, con
las finanzas, con la innovación y con la excelencia de los
procesos internos.
Son el conjunto de resultados más importantes que año con
año debe obtener la empresa para subsistir. Tiene que ver
principalmente con la satisfacción del cliente, la satisfacción
de los colaboradores, la satisfacción de los accionistas,
procesos internos y desarrollo e innovación. Cada objetivo
tiene cuando menos una meta anual perfectamente
cuantificable.
Conjunto de conceptos generales que le muestran a la
empresa como alcanzar sus objetivos de negocio. Las
estrategias se complementan unas a otras para alcanzar los
objetivos de negocio.
Son el conjunto de resultados adicionales que espera
alcanzar la organización durante el próximo año. Estos
objetivos son seleccionados con base en su contribución a la
organización.
Es el conjunto de documentos que incluyen las estrategias y
acciones específicas que serán desarrolladas el próximo año
por los equipos de trabajo con base tanto para el
cumplimiento cabal de los objetivos de negocio y
específicos.
Fuente: Tomada de Álvarez (2006)
La definición de una orientación estratégica y la elaboración
de un manual correspondiente otorgarán a la empresa
familiar resultados como: incremento en las ventas,
utilidades, participación de mercado, competitividad, nivel
servicio al cliente eficiencia y productividad y una
disminución en el desperdicio de recursos organizacionales
(Álvarez, 2006).
Para analizar el tipo de orientación estratégica utilizada por
la empresa se utilizan los siguientes ítems: (1) Desarrollo de
nuevos productos, (2) Tipo de diversificación, (3) Forma de
competir en el mercado, (4) Análisis del entorno, (5) Proceso
tecnológico, (6) Nivel tecnológico, (7) Planeación del
crecimiento, (8) Velocidad de reacción al entorno, (9)
Especialización del recurso humano, (10) Estructuración
jerárquica, (11) Medición del rendimiento organizacional,
(12) Estabilidad de la dirección.
Datos generales de la unidad de análisis
Para dar anonimato y evitar dañar a los participantes; la
ubicación exacta de la unidad de análisis, las identidades de
los sujetos de estudio y los grupos u organizaciones
relacionadas se exponen de forma confidencial con nombres
ficticios, manteniendo integro en este documento las edades
e historias.
La unidad de análisis para este estudio es la microempresa
“Servicios de Capacitación S. de R.L. de C.V”, ubicada en la
ciudad de Mérida Yucatán, fue fundada por 2 hermanos de la
familia Moo Uc en 1994. Se dedica a la comercialización de
productos diversos y servicios de capacitación a instituciones
privadas y gubernamentales. A continuación, se describen
cada uno de los subsistemas de acuerdo con el modelo de los
tres círculos Familia-Empresa-Propiedad.
El grupo familiar propietario de la unidad de análisis se
encuentra constituido por los hermanos Carlos Roberto y
Eduardo Moo Uc de 56 y 36 años de edad respectivamente.
La figura 1 muestra el árbol genealógico de la familia
tomando como primera generación a los padres de los
propietarios y hasta la tercera generación con los hijos de
estos.
Los valores familiares inculcados son: armonía, amor,
fidelidad, solidaridad y respeto. Calos Roberto formó una
sólida alianza fraternal y empresarial con Eduardo; en la que
suele haber conflictos casi nulos por el liderazgo, puesto que
Eduardo, siente en su hermano mayor, una guía, un ejemplo
y un dominio semejante al que podría atribuir a su padre.
Entre los motivos que llevaron a emprender primeramente a
Carlos Roberto y después buscar como socio a su hermano,
fue la necesidad de proteger al grupo familiar y planes futuros
individuales. Ambos hermanos son al 50%.
La empresa “Servicios de Capacitación S. de R.L de C.V”
actualmente ofrece: capacitaciones agrícolas; cursos de
informática; asesorías administrativas y legales, desarrollo de
programas de software, investigaciones de mercado,
campañas mercadológicas y los servicios que el cliente
demande, si la empresa no cuenta con los recursos humanos
para atender esa necesidad, subcontrata personal que pueda
desarrollar esos proyectos. Los productos que se
comercializan son muy diversos, uno de sus propietarios
comentó: “Podemos vender desde un lápiz hasta un
submarino”.
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COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DE UNA MICROEMPRESA FAMILIAR DE SERVICIOS DE CAPACITACIÓN EN YUCATÁN, MÉXICO: ESTUDIO DE CASO
En la microempresa laboran de forma fija hoy en día
solo sus dos propietarios y dependiendo el proyecto
requerido se subcontrata personal. En su época de apogeo
llegaron a contar con 50 empleados. Su organigrama se
presenta en la figura 2.
Figura 1. Genograma de la familia Moo Uc
Fuente: Tomada de García (2017)
Figura 2. Organigrama de “Servicios de Capacitación S. de R.L. de C.V.”
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a la propiedad ambos propietarios afirmaron
poseer el 50% de las acciones de la empresa, por políticas de
la empresa no se dio a conocer al equipo investigador el valor
nominal en moneda nacional que representa el porcentaje de
cada familiar. La valuación de las acciones para los
familiares incluye mobiliario, efectivo en caja y bancos,
mercancías y documentos por cobrar.
MATERIALES Y MÉTODOS
La investigación se realizó en el periodo de agosto 2017 a
febrero 2018. Por afinidad, se utilizó el tipo de investigación
cualitativa, puesto que era necesario que este estudio, fuera
flexible y capaz de adaptarse en cada momento y
circunstancia. La investigación usó un enfoque
fenomenológico dado que tomó las impresiones particulares
de los propietarios para la descripción del comportamiento
estratégico para estudios de caso empresariales. Se utilizó un
diseño vinculado al estudio y construcción de un estudio de
caso, ya que se trata de un análisis especifico de un caso
particular, referente a una microempresa de servicios
profesionales científicos y técnicos. Jiménez-Chaves (2012)
expresa que es una alternativa que ofrece extraer la esencia
de los temas estudiados, arrojando un gran beneficio
académico y profesional.
El equipo investigador estableció criterios para la selección
de la unidad de análisis a fin de aumentar el grado de
certidumbre de que en ella se presentarán los fenómenos
deseados, para cumplir con el objetivo general de la
investigación. La unidad de análisis cumplió cabalmente
dichos criterios basados en la obra de Bastar (2013); los
cuales son los siguientes: (1) ser una empresa de propiedad y
operación familiar en la cual al menos dos miembros de la
familia propietaria participen en su dirección o
administración, (2) que la empresa haya sido fundada por un
miembro de la familia propietaria y por último que (3) la
empresa aceptará participar en el estudio a través de un
consentimiento informado al respecto, el cual incluyó
cláusulas de confidencialidad en cuanto a la información
recabada, así como de la difusión de los resultados que se
harán protegiendo la identidad de la empresa y las personas.
Los informantes para esta investigación fueron los dos
directores/propietarios, dado que durante el periodo de
estudio fueron los únicos que intervinieron en la familia,
empresa y propiedad. Para clarificar sus perspectivas fue
importante definir la posición en el modelo de los tres
círculos y el rol en la familia y la empresa, esta información
se presenta en la Tabla 3
Tabla 3. Roles y relaciones de los informantes
Código del entrevistado. H-1 H-4
Nombre del informante Carlos Roberto Moo Uc Eduardo Moo Uc
Relación
Fundador
Fundador
Propietario-Empresa
Rol en la familia Primer Hijo Cuarto Hijo
Rol en la empresa Director general Subdirector
Fuente: elaboración propia
Para la recolección de la información, de acuerdo al objetivo
de esta investigación definió una única categoría con tres
sub-variables y sus respectivos indicadores, así como las
técnicas de recolección de datos como lo sugiere la obra de
Bastar (2013). Esta información se presenta en la Tabla 4.
Tabla 4. Categorías, variables, indicadores e instrumentos de recolección
de la información a obtener.
Categoría de la Variables de la
Instrumento o
información a información a
Indicadores
herramienta
obtener
obtener
Comportamiento
estratégico
Dimensión
empresarial
Dimensión
ingenieril
(1) Campo de actuación
de la empresa
(2) Estudio de la
evolución del sector
(3) Gama de productos de
la empresa
(4) Crecimiento de la
empresa
(5) Aprovechamiento de
oportunidades del
entorno
(6) Áreas de nuevos
productos y servicios
de la empresa
(1) Proceso tecnológico
de la empresa
(2) Tipo de tecnología
(3) Estandarización del
proceso tecnológico
(4) Tipo de avance
tecnológico de la
empresa
• Entrevista
• Observación
• Entrevista
• Observación
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GARCÍA GUTIÉRREZ, C.R., ZIMBRÓN PÉREZ, G. Y PEREYRA CHAN, A.M
Categoría de la
información a
obtener
Variables de la
información a
obtener
Indicadores
(1) Ascensos de los
directivos de la
empresa
(2) Tipo de planificación
de la empresa
(3) Tipo de estructura
organizacional de la
empresa
(4) Tipo de control de la
Dimensión
empresa
administrativa
(5) Comunicación y
resolución de
conflictos
(6) Medición y reparto de
las utilidades
empresariales
(7) Continuidad de los
directivos familiares
de la empresa
Fuente: Elaboración propia con base en Aragón (1996).
Instrumento o
herramienta
• Entrevista
• Observación
Se adaptó el instrumento cuantitativo propuesto por Aragón
(1996) a un formato de entrevista, dado el tipo de
investigación. Este, consideraba 18 reactivos para las 3
dimensiones, en la adaptación, por afinidad a la unidad de
análisis se eliminó un reactivo correspondiente a la
dimensión administrativa. El nuevo instrumento adaptado se
sometió a revisión por pares por parte del grupo de
investigación “Ingeniería y desarrollo empresarial” del
Tecnológico de Mérida y el cuerpo académico de “Ingeniería
en gestión empresarial” del Instituto Tecnológico Superior
Progreso.
En cuanto al procedimiento para el análisis de datos, se
realizó la transcripción textual y fidedigna de las entrevistas
dentro de una unidad hermenéutica (base de datos) usando el
software para análisis cualitativo de datos “Atlas ti 7”.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
A continuación, se presentan y analizan los resultados
obtenidos sobre el comportamiento estratégico empresarial
de la microempresa “Servicios de capacitación”. Dicho
comportamiento se analizó en sus tres dimensiones:
empresarial, ingenieril y administrativa. En la tabla 5, se
presentan el total de citas obtenidos con el instrumento
mencionadas por los entrevistados para cada una de las
variables y subvariables de investigación.
Tabla 5. Citas mencionadas por variable y subvariable
Variables y subvariables
Citas
Dimensión empresarial 38
(1) Campo de actuación de la empresa 11
(2) Estudio de la evolución del sector 2
(3) Gama de productos de la empresa 12
(4) Crecimiento de la empresa 1
(5) Aprovechamiento de oportunidades del entorno 8
(6) Áreas de nuevos productos y servicios de la empresa 4
Dimensión ingenieril 8
(7) Proceso tecnológico de la empresa 3
(8) Tipo de tecnología 3
(9) Estandarización del proceso tecnológico 1
(10) Tipo de avance tecnológico de la empresa 1
Dimensión administrativa 50
(11) Ascensos de los directivos de la empresa 2
(12) Tipo de planificación de la empresa 7
(13) Tipo de estructura organizacional de la empresa 13
(14) Tipo de control de la empresa 14
(15) Comunicación y resolución de conflictos 4
(16) Medición y reparto de las utilidades empresariales 8
(17) Continuidad de los directivos familiares de la empresa 2
Total 96
Fuente: Elaboración propia.
La dimensión empresarial presentó un total de 38 citas para
sus 6 subvariables. Las citas más relevantes se presentan en
la red semántica en la figura 3. Los comentarios completos
se encuentran transcritos en el anexo “Reporte de citas” de
acuerdo con el número de cita. Se elaboraron dos documentos
primarios, el número “1” corresponde al sujeto Carlos
Roberto Moo Uc, y el “2” a Eduardo Moo Uc.
Con respecto a la primera subvariable de la dimensión
administrativa, “Campo de actuación de la empresa” en el
sector servicios profesionales, se encontró que este es amplio
y en continuo crecimiento por lo cual la innovación y el
desarrollo de nuevos servicios es fundamental para mantener
los ingresos de la organización (cita 2:12). La unidad de
análisis principalmente enfoca sus esfuerzos en colaborar con
el sector público y muy recientemente incursionó al sector
privado (cita 1:30). En el primer sector, los propietarios
explican las principales dificultades que enfrentan, como por
ejemplo, el acceso a contratos gubernamentales, quienes en
gran manera dependen de las amistades con funcionarios
públicos ( cita 2:33) y en otras ocasiones se han visto
obligados a otorgar bonificaciones a burócratas (cita 1:36)
para poder conseguir trabajos, acción que de ninguna manera
aprueban, pero es parte de la cultura y la tendencia del sector
en nuestro país, de otra forma no se conseguirían los
proyectos para para subsistir en el mercado (cita 1:36).
En la segunda subvariable, “Estudio de la evolución del
sector” se detectó que la empresa realiza este análisis a
posteriori y no a priori como resultaría más efectivo, esto
queda expresado de forma muy clara cuando ambos
propietarios reconocen porque uno de sus principales
servicios de capacitación se vio mermado por el avance
tecnológico que no se supo anticipar y con ello llevo al casi
cierre de la empresa (citas 1:40 y 1:41).
La tercera subvariable, “Gama de productos de la empresa”,
muestra el amplio catálogo de productos y servicios que se
oferta al mercado, los propietarios expresan que son
alrededor de 30, y se han ido construyendo para satisfacer
clientes actuales y ganar nuevos (cita 1:33). La mayoría de
los servicios son para el sector público, dirigidos a diferentes
segmentos, tales productos son salud control presupuestal,
administración fiscal, computadoras y consumibles de
computo, asesorías en sistemas hardware y software, diseño
organizacional (citas 1:16, 1:17, 2:29, 2:30 y2:32); para el
sector privado trabaja con aseguradoras como empresa de
responsabilidad civil (cita 2:32).
En la cuarta subvariable, “Crecimiento de la empresa” los
propietarios explicaron que buscan desarrollar nuevos
productos y servicios para sus clientes y con ello serle útil y
ganar su fidelidad, la mayoría estos tienen un segmento de
134 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DE UNA MICROEMPRESA FAMILIAR DE SERVICIOS DE CAPACITACIÓN EN YUCATÁN, MÉXICO: ESTUDIO DE CASO
clientes distinto. Los proyectos son de corta duración y muy
particulares por lo mismo, una vez realizado solamente se
archivan. Cuando las circunstancias lo permiten como fue en
el caso de las capacitaciones en software para niños tanto el
sector público como el privado, se logran consolidar por
determinado tiempo y buscan conseguir la mayor cuota de
mercado (cita 1:32).
En la quinta subvariable “Aprovechamiento de
oportunidades del entorno” se halló que, dependiendo del
conocimiento y la reversibilidad económica del proyecto, es
la velocidad del aprovechamiento de la oportunidad, algunos
proyectos en los que los microempresarios tienen
experiencia, sus respuestas son inmediatas y en caso
contrario se analiza y estudia con cautela la oportunidad
presentada (citas 1:38, 2:39, 2:43, 2:44). La decisión siempre
es tomada en común acuerdo (cita: 1:37).
Con respecto a la última subvariable de la dimensión
empresarial, “Áreas de nuevos productos y servicios de la
empresa” de acuerdo con los comentarios de los propietarios,
estos van dirigidos a áreas emergentes, donde quiera que
exista la posibilidad de hacer negocios, por ejemplo, con las
aseguradoras como empresa de responsabilidad civil, como
agencia de desarrollo rural, como empresa de servicios de
capacitación o como comercializadora de productos diversos
(citas 2:45, 1:47, 1:19 y 1:14).
microempresas (Duncombe y Heeks 2003), entre ellas se
encuentran computadoras, internet, teléfono fijo y móvil,
correo electrónico, aplicaciones de comunicación y bancarias
y software de oficina y facturación. En la tercera variable
“Estandarización del proceso tecnológico” se encontró que
dada la duración de los proyectos ningún proceso se
encuentra estandarizado, sino se adecua de acuerdo al trabajo
que se este realizando en ese momento (cita 1:28). Por
último, la cuarta subvariable, “Tipo de avance tecnológico de
la empresa” se encontró que esta es muy orientada a reducir
los costos de la empresa, no adquiere software o hardware
que la empresa no conozco o permita hacer trabajos únicos
en el mercado, sino solo básico de una firma de servicios de
capacitación.
Figura 4. Dimensión ingenieril del comportamiento estratégico
Fuente: Elaboración basada en el análisis de datos del software ATLAS.ti7.
La dimensión administrativa presentó un total de 50 citas
para sus 7 subvariables. Las citas más relevantes se presentan
en la red semántica en la figura 5.
La primera subvariable de esta dimensión “Ascensos de los
directivos de la empresa” muestra una asociación familiar
sólida por parte de sus propietarios. Uno de los hermanos
comenzó como empleado, posteriormente aporto capital y se
volvió socio y directivo de la empresa (2:52). Si de desea
ascender en la microempresa lo esencial es el conocimiento
y por el sector en el que laboran tener un grado académico
como mínimo (cita 2:51).
Figura 3. Dimensión empresarial del comportamiento estratégico
Fuente: Elaboración basada en el análisis de datos del software ATLAS.ti7.
La dimensión ingenieril presentó un total de 8 citas para sus
4 subvariables. Las citas más relevantes se presentan en la
red semántica en la figura 4. Para la primera subvariable
“Proceso tecnológico de la empresa” las respuestas se
enfocaron al capital humano, dejando claro que se busca una
total flexibilidad para el desarrollo del producto que el cliente
necesita no importando, si se encuentra dentro del
conocimiento y reversibilidad económica de la empresa, los
recursos utilizados. Para la segunda subvariable “Tipo de
tecnología” se puede afirmar que es tecnología homogénea,
muy similar al que tienen alcance la mayoría de las
La segunda subvariable “Tipo de planificación de la
empresa”, de acuerdo con los comentarios dejo claro que es
tremendamente abierta e imposible de elaborarla a priori,
todo se planea sobre la marcha (cita 2:1). Esto debido a la
complejidad del sector al cual atienden pues influyen factores
políticos y económicos que afectan la actividad operativa de
la empresa (cita 1:31). Con respecto a los factores internos la
planeación se ve dificultada para Carlos Roberto Moo por su
trabajo corporativo el cual su principal prioridad (cita 1:3) y
con respecto a Eduardo Moo esta se ve obstaculizada por la
carga operativa de trabajo que lleva del negocio (cita: 2:2).
Para la tercera subvariable “Tipo de estructura
organizacional de la empresa”, los comentarios de los
hermanos Moo Uc, dejaron ver que las actividades se dividen
por funciones, el hermano mayor se encarga de la planeación
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GARCÍA GUTIÉRREZ, C.R., ZIMBRÓN PÉREZ, G. Y PEREYRA CHAN, A.M
y asesoría de proyectos y el hermano menor de llevar a cabo
todo lo operativo con respecto a la empresa, si algún proyecto
requiere mano de obra especializada se contrata por
honorarios (cita 1:20, 2:15 y 2:16). Cada uno conoce sus
actividades a realizar, ningún proceso se encuentra
formalizado, no hay organigrama (cita 1:26). Al no existir
puestos formalizados, cada uno de los hermanos se considera
gerente general y subordina a su semejante (citas 1:27 y
2:20).
Para la cuarta subvariable “Tipo de control de la empresa”
este reside en sus propietarios principalmente puesto que son
los principales involucrados. Cuando un proyecto requiere
personal adicional, se le otorga confianza y autonomía al
colaborador y muy poca supervisión, se le explica todo lo que
se desea que el cumpla y se espera a que este lo desarrolle de
forma adecuada (cita 1:9, 1:10, 2:6 y 2:9).
Para la quinta subvariable “Comunicación y resolución de
conflictos”, al ser una empresa de tipo familiar y muy
pequeña, la resolución de problemas no se efectúa por medio
de canales jerárquicos, sino por estrategias personales de
resolución de conflictos, el hermano mayor considera que la
mejor manera de acabar con los problemas es enfrentándolos,
aclarándolos y terminándolos antes de que crezcan y tomen
demasiada fuerza, incluso si es necesario ceder en algunas
posturas lo haría con tal de terminar el conflicto si las razones
del contrario son convincentes (cita 1:22), el hermano menor
por parte de igual forma si tiene conflictos buscaría ceder con
tal de cesar el problema (2:13). La comunicación entre los
hermanos se puede considerar buena e informal.
Figura 5. Dimensión administrativa del comportamiento estratégico
Fuente: Elaboración basada en el análisis de datos del software ATLAS.ti7.
En la sexta subvariable “Medición y reparto de las utilidades
empresariales” la empresa no determina su éxito en
comparación con años anteriores, ni comparado con sus
competidores, solo lo mide por el flujo de efectivo que entra
en la empresa durante ese periodo (cita 2:21), además no se
cuenta con indicador financiero alguno (cita 2:33). La
justificación de los propietarios de no contar con indicadores
financieros es que la velocidad de los contratos no depende
de ellos sino de personas externas y esto hace que sus
ingresos sean muy variables (cita 1:29). Con respecto a la
división de las utilidades estas son repartidas al 50% al
terminar al culminar cualquier proyecto, descontando el
salario del hermano menor, el hermano mayor no cuenta con
salario asignado (citas 1:5, 1;6 y 2,4).
La última subvariable de la dimensión administrativa es
“Continuidad de los directivos familiares de la empresa”,
para la cual se detectó una estabilidad en cuanto a los
directivos, puesto que la empresa fue fundada desde 1994 y
los mismos directivos familiares continúan, se logró una
sólida alianza fraternal entre Carlos y Eduardo, misma
estabilidad que los ha llevado a desarrollar una confianza
mutua muy grande (cita 1:11, 1:48).
Una vez analizadas las 3 dimensiones con sus respectivas
subvariables, el equipo investigador determino que el
comportamiento estratégico empresarial de la empresa
“Servicios de capacitación” es reactivo, debido a que la
descripción de este, cumple con las características
presentadas en la empresa, siendo este el menos favorable y
ha mostrado sus efectos medido decrecimiento de la firma,
puesto que en algún momento cuando su comportamiento era
distinto, se llegó a tener 50 miembros en la organización y en
la actualidad solo 2 personas laborar en la organización.
CONCLUSIONES
El comportamiento estratégico empresarial es de suma
transcendencia para definir el éxito empresarial y la
permanencia en el mercado. Como se pudo observar, en la
época de mayor auge de la empresa, donde las respuestas a
los problemas presentados en las diferentes dimensiones eran
distintas el beneficio y tamaño de la empresa eran mayores
que ahora en la actualidad. De la misma forma cientos de
microempresas en el país adoptan un comportamiento
reactivo y eso se ve reflejado en su nulo crecimiento y en
muchas ocasiones su eclipse.
Se le recomienda a la empresa buscar un cambio de
comportamiento que puede ser analizador o explorativo. Para
ello deberá definir la visión de negocio, misión de negocio,
disciplina de negocio, factores clave de éxito, objetivos de
negocio, estrategias de negocio, objetivos específicos, y
programas de trabajo. Todos estos, diseñados de acuerdo con
el nuevo comportamiento de la empresa.
Al realizar estas recomendaciones dará una respuesta distinta
a los problemas enfrentados en las diferentes dimensiones, y
la empresa tendrá un futuro con mayor estabilidad y
continuidad. Al realizar estas sugerencias e implementarlas
se presentarán nuevos desafíos que deberán resolverse con
otras herramientas. De igual forma se recomienda comenzar
con el proceso de profesionalización y para la familia
empresaria realizar un protocolo familiar para evitar las
posibles contiendas que se puedan presentar en el futuro.
AGRADECIMIENTOS
Al Dr. Jorge E. Madero Llanes para quien el proceso de la
investigación era lo más importante. Sus consejos en
136 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DE UNA MICROEMPRESA FAMILIAR DE SERVICIOS DE CAPACITACIÓN EN YUCATÁN, MÉXICO: ESTUDIO DE CASO
metodología fueron esenciales en la elaboración de este
documento.
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ANEXO “REPORTE DE CITAS”
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Subvariable Cita Comentario
Tipo de planificación de
la empresa Planificación
de la empresa
Tipo de planificación de
la empresa
Medición y reparto de las
utilidades empresariales
Medición y reparto de las
utilidades empresariales
Medición y reparto de las
utilidades empresariales
Tipo de control de la
empresa
Tipo de control de la
empresa
Tipo de control de la
empresa
1:1 todo es de acuerdo con una calendarización y de acuerdo con mi disponibilidad.
1:3
1:4
En el despacho tengo posibilidad de acomodar las circunstancias de acuerdo con mis propias necesidades, le doy
prioridad a lo que se deriva a partir de mi trabajo corporativo.
El despacho se mueve a través de sus propios recursos y disposiciones y necesidades.
1:5 todo lo dividimos a la mitad mi hermano.
1:6
no tengo un salario.
1:7 Yo procuro tener muy cuenta la opinión de quien ejerce el trabajo de manera directa.
1:8
Cuando necesito saber de un tema, si considero que mi subordinado es más competente o más informado que yo en el
tema, consulto sin ningún problema.
1:9 más que una supervisión de que cumplan lo que me prometieron, confió mucho en el compromiso de ellos.
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Documento
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Subvariable Cita Comentario
Tipo de control de la
empresa
Continuidad de los
directivos familiares de la
empresa
Tipo de control de la
empresa
Tipo de control de la
empresa
Áreas de nuevos
productos y servicios de
la empresa
1:10 les dejo muy claro que es lo que tienen que hacer y qué es lo que espero de ellos y en función de eso se trabaja.
1:11
1:12
después de tantos años de trabajar juntos no necesito supervisarlo, simplemente le digo, necesitamos hacer esto, y él
lo hace, o yo lo hago dependiendo de quién sea el adecuado para hacerlo.
en mi caso me resulta mucho más comunicarme de esa manera que como le sucede a mi hermano, él es más seco, más
duro, más difícil de reconocer el trabajo del empleado
1:13 Ha habido muchas gratificaciones monetarias como motivación.
1:14
al ser un despacho que está constantemente buscando público y mercado,
tienes forzosamente que ser creativo, tienes que estar pendiente de que sucede en tu medio y ofrecerte, hemos hecho
muchísimas cosas, constantemente dependemos de estar generando ideas nuevas y buscando mercados nuevos y así
como funciona a veces a veces no funciona.
P1
Gama de productos de la
empresa
1:15 computación para niños.
P1
Gama de productos de la
empresa
1:16 proyectos salud.
P1
Gama de productos de la
empresa
1:17 control presupuestal, administración fiscal.
P1 1:18 vamos ahora a convertirnos en una agencia de desarrollo rural.
P1
Áreas de nuevos
vamos ahora a convertirnos en una agencia de desarrollo rural, que es un campo en el que honestamente nunca me he
productos y servicios de 1:19
metido, pero vamos a ingresar y vamos a aprender sobre la marcha.
la empresa
P1
Tipo de estructura
organizacional de la 1:20 no sabemos de ingeniería civil o obra civil, pero contratamos personas
empresa
P1
Comunicación y
Creo que nunca se debe de huir al conflicto, si el conflicto está ahí la mejor manera es atacarlo de frente y aclararlo
1:21
resolución de conflictos
con quien debes aclararlo y terminarlo de inmediato.
P1
Comunicación y
resolución de conflictos
1:22 Si debo ceder para terminar un conflicto lo haré si la idea o razón de la otra persona me convence.
P1
Comunicación y
cuando eres una organización pequeña como la nuestra, tienes oportunidad de interactuar con la gente que se ve
1:23
resolución de conflictos
involucrada.
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Tipo de estructura
organizacional de la
empresa
Tipo de control de la
empresa
Tipo de estructura
organizacional de la
empresa
Tipo de estructura
organizacional de la
empresa
Estandarización del
proceso tecnológico
Medición y reparto de las
utilidades empresariales
Campo de actuación de la
empresa
Tipo de planificación de
la empresa
Crecimiento de la
empresa
Gama de productos de la
empresa
Gama de productos de la
empresa
Campo de actuación de la
empresa
Campo de actuación de la
empresa
Aprovechamiento de
oportunidades del entorno
Aprovechamiento de
oportunidades del entorno
Proceso tecnológico de la
empresa
1:24
1:25
1:26
tenemos de operativo completamente y entre mi hermano y yo llevamos todo lo que es administrativo, lo que es
contable y financiero es su parte y lo administrativo es la mía, y la otra persona a la que tenemos son de soporte de
servicios de computo que todavía damos y soporte a las escuelas que todavía tenemos una maestra que trabaja con
nosotros, no hemos acabado de abandonar ese campo
Mi hermano y yo comentamos los resultados del trabajo todos los días, esto no es algo que yo tenga que estarle
preguntando o cuestionándolo o que yo tenga la obligación de rendirme un informe, conozco como estamos
caminando en la empresa; el conoce lo que yo hago y yo conozco lo que él hace, de forma natural platicamos como
vamos avanzando. Los operativos como el personal de sistemas y los maestros periódicamente, mes con mes,
entregan información de su trabajo, en el caso de la maestra en su reporte informan la evolución de los grupos de
cómputo que atiende.
No lo necesitamos, porque somos una empresa muy chiquitita, hubo en su momento cuando éramos una empresa muy
grande con 50 personas si teníamos nuestro organigrama perfectamente fijado. Hoy somos una empresa muy chica y
no lo necesitamos, cada quien entiende perfectamente el papel que juega.
1:27 Gerente general y mi hermano es administrativo.
1:28
1:29
no es que yo haga algo sistemático todo el tiempo. Quizá se podría sistematizar la forma de atención a los colegios
porque se tiene una forma de hacerlo y la atención que le damos a algunos clientes al comercializar bienes y servicios,
por la forma en que los atendemos.
quisiéramos tener una meta, pero es un mercado muy variable, quizá ha sido un error de nuestra parte el no fijarnos
una meta, pero la verdad es que las circunstancias varían tanto que a veces no depende de nosotros, sino de la
velocidad con que se dan las relaciones con los clientes
1:30 tenemos clientes de gobierno, llega enero y febrero y no te pagan
1:31
1:32
1:33
1:34
se cae el precio del petróleo, le quitan casi 50% de su presupuesto al gobierno y se cayeron los proyectos. Así como
haces planeación.
Es muy amplia, hemos encontrado muchos campos de trabajo, hemos tenido que tener muchos campos de trabajo
porque la competencia es muy dura, el mercado es difícil y tenemos que ir buscando constante y constantemente
estamos diversificando, encontrando nuevas maneras de hacer las cosas, nuevos clientes, cuando se nos da
oportunidad de consolidarnos en un campo nos quedamos ahí un rato, cuando se acaba la oportunidad, porque a veces
son programas que solo duran cierto tiempo.
hemos tenido 25 productos, cada curso de capacitación es un recurso diferente, deben ser como 25 o 30 productos
fácilmente
Yo prefiero pensar más en el cliente que en lo que está haciendo mi competencia, cuando se trata de consultoría y te
casas con el cliente, logras mantener una relación de trabajo por “n” número de años
1:35 Ha habido ocasiones en que hemos manejado procesos corruptos
1:36
1:37
1:38
es la manera de entrar al juego, de ninguna manera me gusta, pero es la forma como se juega el jueguito, si tú dices
no, es cierto te sientes muy bien contigo mismo, pero no hay trabajo
Lo evaluamos mi hermano y yo platicando de las diferentes aristas y problemas que pudiéramos encontrar y si
estamos o no capacitados, y si no estamos capacitados como podríamos hacerle para alcanzar el punto en el que
dijéramos si podemos con este proyecto.
Se va haciendo el análisis financiero. Hay ocasiones en los que me han presentado proyectos en los que siento que no
vamos a poder cumplirlos y ni hablar pues hay que decir que no.
1:39 platicamos con el cliente y entendemos sus necesidades, elaboramos un proyecto
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Subvariable Cita Comentario
Estudio de la evolución
del sector
Estudio de la evolución
del sector
Campo de actuación de la
empresa
Proceso tecnológico de la
empresa
Tipo de estructura
organizacional de la
empresa
1:40 en su momento la verdad es no tuvimos mucha competencia, fue la propia evolución tecnológica lo que nos limitó.
1:41
1:42
P1 Tipo de tecnología 1:45
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Tipo de avance
tecnológico de la empresa
Áreas de nuevos
productos y servicios de
la empresa
Continuidad de los
directivos familiares de la
empresa
Tipo de planificación de
la empresa
Tipo de planificación de
la empresa
Tipo de planificación de
la empresa
Medición y reparto de las
utilidades empresariales
Tipo de control de la
empresa
Tipo de control de la
empresa
Tipo de control de la
empresa
Tipo de control de la
empresa
Tipo de control de la
empresa
Tipo de control de la
empresa
Tipo de control de la
empresa
Campo de actuación de la
empresa
Comunicación y
resolución de conflictos
Tipo de estructura
organizacional de la
empresa
Tipo de estructura
organizacional de la
empresa
Tipo de estructura
organizacional de la
empresa
Tipo de estructura
organizacional de la
empresa
Tipo de estructura
organizacional de la
empresa
Tipo de estructura
organizacional de la
empresa
Tipo de estructura
organizacional de la
empresa
Medición y reparto de las
utilidades empresariales
Medición y reparto de las
utilidades empresariales
Medición y reparto de las
utilidades empresariales
la maquina evoluciono, que la máquina de escritorio se volvió la laptop, y laptop que antes era tan cara y nadie podía
adquirirla se volvió más económica y más accesible, se empezaron a repartir inclusive, entonces el chico empezó a
estudiar en su casa, empezó a usarlo en su casa y los sistemas operativos se volvieron muchísimo más amigables,
entonces las escuelas, las escuelas equivocadamente sintieron que no tenían por qué pagarnos.
en Yucatán el concepto de outsourcing es poco comprendido, no se da con facilidad, al empresario le cuesta trabajo,
prefiere que todo sea de él
1:43 difícilmente lo va a encontrar así, adaptado a su medida en otro lugar
1:44 un mayor poder de decisión, porque va en función de nuestro conocimiento del tema
1:46
1:47
Laptops, sistema operativo Windows 10, wifi, internet, teléfonos celulares inteligentes, en cuanto a las aplicaciones en
los teléfonos celulares, yo uso muy pocas, no soy fanático del teléfono célula
Con los clientes de nuestra parte básicamente es comunicación, establecer los contactos necesarios, enviar
facturación, o ver comprobantes de pago, ese tipo cosas, también cotizaciones. El teléfono celular se convierte en una
oficina móvil, nosotros tratamos de tener contacto personal con el cliente para entender el tipo de servicio que te
podamos prestar.
somos una empresa proveedora de servicios y de bienes de acuerdo con los diferentes mercados a los que servimos,
no tenemos un mercado en específico.
1:48 mi hermano y yo hemos llevado este negocio por muchos años.
2:1 Es un poco difícil de planificarlos porque normalmente vamos sobre la marcha
2:2
si yo estuviera aquí en un puesto directivo y tuviera un diligenciero que me hiciera todo eso, entonces tengo más
oportunidad de planear
2:3 Pues de acuerdo con las actividades que vaya yo teniendo en el día
2:4 yo me pago un sueldo, la empresa tiene sus gastos y yo tengo mis gastos
2:5 cuando he tenido empleados si consulto con ellos
2:6 hay decisiones que uno tiene que tomar como jefe, pero hay decisiones que puedes delegar.
2:7 yo espero mucho de la gente que yo contrato.
2:8 generalmente es que se dónde están mis empleados y que es lo que están haciendo.
2:9 Mi forma de supervisar no es estricta porque yo no soy así.
2:10 quiero confiar mucho en la gente.
2:11
2:12
2:13
como una motivación, como un bono, no hay tal; simplemente es la satisfacción que nos da, tanto a él como a mí, el
haber cumplido con lo que se te mando.
en este negocio siempre tienes que estar buscando, siempre tienes que estar innovando, siempre tienes buscando
oportunidades de negocio y tratando de desarrollarlas
Trato de hablar con las personas involucradas en el conflicto, trato de buscar la solución al conflicto, si en algún
momento tengo que ceder con tal de resolver el conflicto lo haría
2:14 yo soy la empresa prácticamente
2:15 yo hago todo
2:16 Mi hermano me asesora mucho de repente en cuanto a la toma de decisiones
2:17 No, hoy en día, no
2:18 Mi hermano no me entrega resultados de su trabajo ni yo a él, ambos sabemos en qué estamos trabajando.
2:19 Vigente hoy en día no, y no lo tenemos porque no lo necesitamos.
2:20 Gerente general, diligenciero barrendero, de todo
2:21
De acuerdo con la cuestión del dinero, ósea a cómo vaya la empresa de dinero, básicamente por esto me rijo hoy en
día.
2:22 De acuerdo con la satisfacción que voy viendo que tienen mis clientes
2:23 No tenemos algún indicador para medir esto.
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Subvariable Cita Comentario
Tipo de estructura
organizacional de la
empresa
Aprovechamiento de
oportunidades del entorno
Gama de productos de la
empresa
Gama de productos de la
empresa
Gama de productos de la
empresa
Gama de productos de la
empresa
Gama de productos de la
empresa
Gama de productos de la
empresa
Gama de productos de la
empresa
Campo de actuación de la
empresa
Campo de actuación de la
empresa
Campo de actuación de la
empresa
Campo de actuación de la
empresa
Campo de actuación de la
empresa
Aprovechamiento de
oportunidades del entorno
Aprovechamiento de
oportunidades del entorno
Aprovechamiento de
oportunidades del entorno
Aprovechamiento de
oportunidades del entorno
Aprovechamiento de
oportunidades del entorno
Áreas de nuevos
productos y servicios de
la empresa
Proceso tecnológico de la
empresa
2:24 mi hermano y yo, tenemos que estar de acuerdo, nos consultamos
2:25
hemos visto la oportunidad de hacer negocio con una aseguradora, entonces se exploró y ahora estamos trabajando
con ella
2:26 Generalmente bajo ese esquema nos manejamos, la inmediatez del servicio.
2:27 hacemos, lo que el cliente pida
2:28 computadoras y consumibles de computo
2:29 mantenimiento de computo
2:30 asesoría en cuanto a sistemas, hardware, software
2:31 el campo de las aseguradoras
2:32
hemos hecho de todo, hemos bajado fondos federales para dar capacitación, le hemos trabajado al gobierno para dar
capacitación en los municipios, le hemos trabajado a municipios poniéndoles centros de cómputo. Le hemos trabajado
a los ayuntamientos haciendo manuales de procedimientos.
2:33 Desgraciadamente en el mundo en el que yo me muevo dependes mucho de las amistades
2:34 con esas prácticas, no, no estoy de acuerdo
2:35 trabajo como un favor político
2:37 no contratan al más capaz sino quien tiene las relaciones
2:38 me ha jugado en contra, muchas veces, y también me ha jugado a favor
2:39 si se trata de ver realmente el potencial que trae esta idea detrás, no es nada más hacerlo así, a lo salvaje
2:40 hay que analizar que tantos pros y contras
2:41 sí nos lleva investigar, si nos lleva averiguar, si nos lleva tratar de ver como se hace, que pasa, que no se hace.
2:43 este negocio nos tomó analizarlo alrededor de dos meses
2:44 otras oportunidades no requieren tanto tiempo porque no son tan complejas, son inversiones más rápidas
2:45
2:46
P2 Tipo de tecnología 2:47
Por ejemplo, el negocio de la aseguradora, estamos tratando de entrar a Cancún, Cancún es un mercado difícil porque
hay mucha rotación de personal,
Dependiendo de las características que nos pidan, por ejemplo, si quieren capacitación, si quieren, más allá de la
capacitación, si quieren que se implemente sistema de riego, de acuerdo al tamaño de lo que nos contraten es el diseño
que hace del proyecto.
Evidentemente el internet, celulares, computadoras, software específico como tal, solo el de facturación, de ahí en
fuera office, Windows lo básico. Correo electrónico, aplicaciones de comunicación, una vez la aplicación del correo,
WhatsApp es básico para mí
P2 Tipo de tecnología 2:48 ¿Por qué no tienes página web? – Porque no me sirve. Alguna tuvimos y realmente solo es adorno
P2
nosotros nos basamos mucho en las relaciones, en los contactos, en llegarle al presidente municipal y el presidente
Campo de actuación de la
2:49 municipal, no es un tipo que se siente a buscar cosas en internet, a un presidente municipal tú le vas a poder llegar si
empresa
alguien te conoce y te recomienda con él, porque si no, no puedes hablar con él, no te hacen caso
P2
Tipo de planificación de
Buscas todas las oportunidades posibles de negocio y desarrollarlas.
2:50
la empresa
P2
Ascensos de los
directivos de la empresa
2:51 Que tenga conocimiento de lo que quiera hacer
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Ascensos de los
directivos de la empresa
2:52
de acuerdo con las oportunidades que se tengan, si alguno familiar trae capital y aporta también podría volverse socio
de nosotros.
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ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 141-145 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
PROPUESTA DE DISEÑO DE UN PROTOTIPO FUNCIONAL DE CORTADOR AUTOMÁTICO PORTÁTIL DE
RAMAS DE ARBOLES
Herrera-Gurrutia, Manuel A.; Escamilla-Lee, Oscar Efraín; Ek-Pool, David Iván; Muñoz-Canul, Javier Francisco; Pech-
Uicap, Juan Carlos y Guillermo-Dimas, Raúl Humberto
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ingeniería Mecánica. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 97118,
Mérida, Yucatán México. Mérida, Yucatán, México.
Autor de contacto: la_roca@hotmail.com
Recibido:22/agosto/2018 Aceptado: 19/septiembre/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
El presente documento presenta el diseño y manufactura de un prototipo funcional y automático, destinado para facilitar el
proceso de poda de árboles, el cual se realiza cada cierto periodo de tiempo para el mantenimiento de las áreas verdes,
realizándolo de manera automática. Este funciona por medio de un sistema de entradas y salidas de señales y lógica de
relevadores, junto con esto todos los mecanismos necesarios para realizar dicha función y que cumplen con las condiciones
necesarias para realizar el trabajo como el peso, el tipo de material para resistir al medio ambiente y suficiente resistencia para
el trabajo. Este prototipo, fue desarrollado por un grupo de estudiantes del Instituto Tecnológico de Mérida. La metodología
empleada en el diseño del prototipo se realizó por medio de la técnica conocida como Extracción de Tecnología junto con el
Despliegue de Funciones de Calidad (QFD). Todo ello, permitió establecer los principales requerimientos u objetivos básicos
de funcionamiento del prototipo con las siguientes características: Equipo no contaminante, Compacto debido a que es
desarmable, de fácil operación, resistente al medio ambiente, bajo nivel de ruido, repuestos accesibles, recargable por el uso
de energía directa y con un rango de eficiencia del 77% al 9.1%, por el tipo de carcaza (hierro fundido).
Palabras clave: Prototipo, automatizado, poda, eficiente, cortador, ramas.
ABSTRACT
The present document presents the design and manufacture of a functional and automatic prototype, designed to facilitate the
process of pruning of trees, which is done every certain period for the maintenance of the green areas, realizing it
automatically. This will operate through a system of inputs and outputs of signals and relay logic, along with all the
mechanisms necessary to perform the function and that meet the conditions necessary to perform the work as the weight, the
type of material to withstand the environment and enough resistance to work. This prototype was developed by a group of
students of “Instituto Tecnologico de Mérida”. The methodology used in the design of the prototype was made using the
technique known as Technology Extraction along with Quality Function Deployment (QFD). All this allowed to establish the
main requirements or basic objectives of operation of the prototype with the following characteristics: Non-polluting
equipment, Compact because it is removable, easy operation, environmentally friendly, low noise, spare parts accessible,
rechargeable using direct energy and with an efficiency range of 77% to 9.1%, by the type of housing (cast iron).
Key words: Prototype, automated, pruning, efficient, cutter, bush.
INTRODUCCIÓN
Podar es el proceso de recortar un árbol o arbusto. Hecho con
cuidado y correctamente, la poda puede incrementar el
rendimiento del fruto; así, es una práctica agrícola común. En
producción forestal se emplea para obtener fustes más rectos
y con menos ramificaciones, por tanto, de mayor calidad. En
arbolado urbano su utilidad es, por un lado, prevenir el riesgo
de caída de ramas, y por otro controlar el tamaño de árboles
cuya ubicación no permite su desarrollo completo (1).
Hay algunos principios sencillos que todos deben entender
antes de comenzar a podar un árbol:
• Cada corte tiene el potencial de cambiar el crecimiento
del árbol. Siempre se debe tener un objetivo en mente
antes de realizarlo.
• La técnica adecuada es esencial. Una poda deficiente
puede causar daños que durarán toda la vida del árbol.
Aprenda dónde y cómo realizar los cortes antes de
tomar el equipo de podar.
• Los árboles no “cicatrizan” de la forma que lo hacemos
las personas. Cuando un árbol es herido, éste desarrolla
tejido por encima de la herida y la “compartimenta”; la
herida queda contenida dentro del árbol para siempre.
• Como regla general, los cortes pequeños causan menos
daño al árbol que los grandes. Por este motivo es
importante realizar una poda adecuada (de formación)
de los árboles jóvenes. Esperar a podar un árbol cuando
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

PROPUESTA DE DISEÑO DE UN PROTOTIPO FUNCIONAL DE CORTADOR AUTOMÁTICO PORTÁTIL DE RAMAS DE ARBOLES
es adulto puede crear la necesidad de hacer cortes
grandes que el árbol no cerrará fácilmente.
El lugar en donde se realiza el corte de poda es crítico para la
respuesta del árbol en cuanto al crecimiento y cierre de la
herida. Los cortes de poda deben realizarse justo por fuera
del collar de la rama. Debido a que el collar de la rama
contiene tejidos del tronco o de la rama madre, el árbol sufrirá
daño innecesario si usted lesiona o elimina dicho collar. De
hecho, cuando el corte es grande, el árbol puede sufrir
descomposición interna si el corte es inadecuado.
Si se debe acortar una rama permanente, se debe hacer hasta
una rama o una yema lateral. Los cortes internodales o cortes
realizados entre yemas o ramas, pueden originar
descomposición del tronco, producción de rebrotes y
crecimiento mal dirigido.
MATERIALES Y MÉTODOS
El desarrollo del cortador de ramas se justifica por las
siguientes razones:
• Se ha observado que en el mantenimiento de áreas
verdes donde es común encontrar árboles de gran
tamaño, resulta peligroso que el trabajador al momento
de realizar el corte de la rama se encuentre en la
necesidad de ascender a los árboles.
• Las cortadoras de extensión con motor a gasolina
resultan costosas y peligrosas y realiza el proceso
completo de cortado (sujeción, inicio de corte, paro de
corte y desacoplamiento en un solo proceso).
• Su materia prima para su funcionamiento es
principalmente por gasolina y resulta deficiente y
contaminante.
Esta metodología se desarrolla en las siguientes etapas
1. Comprensión del problema
2. Diseño conceptual
3. Desarrollo de la máquina
Compresión del problema
En la etapa de compresión del problema se hace uso de la
metodología QFD, dividida en:
1) identificar al cliente y
2) determinar los requerimientos y expectativas del cliente:
a) Requerimientos obligatorios: Se tiene por
requerimientos obligatorios, aquellos, cuyo cumplimiento
es indispensable; sin ellos, el producto no podrá
considerarse satisfactorio en ningún grado.
b) Requerimientos deseables: Los requerimientos
deseables son aquellos que admiten cierta flexibilidad, de
manera que su cumplimiento pueda ser parcial, en caso, de
que, si no se cumple en su totalidad, el producto puede
considerarse aún como satisfactorio.
Diseño conceptual
Dentro del diseño conceptual, se desarrollan las ideas
fundamentales del producto. Un concepto es una idea que
puede representarse mediante un esquema, croquis,
diagrama, bosquejo o un modelo tridimensional aproximado.
Este último, describe de manera aproximada el tipo de
tecnología, los principios de funcionamiento y la forma
general del producto. Algunos conceptos, se van generando
de forma natural, a medida que se desarrolla la metodología
del QFD. Particularmente, por el conocimiento que se tiene
de productos que cumplen con requerimientos semejantes a
los que se han identificado.
Determinar la importancia relativa de los requerimientos y
expectativas del cliente.
Efectuar un estudio comparativo con los productos de la
competencia y las expectativas en términos mensurables de
ingeniería.
Este tipo de metodología conceptual se divide como sigue:
1. La clarificación de los requerimientos del cliente tiene
por objetivo establecer el enlace entre la primera etapa
del proceso de diseño (aplicado del QFD) y la etapa
conceptual; de tal manera que incluya la función global
de servicio del producto e identificar los límites del
sistema. Por lo general, cada producto cumple con una
o varias acciones de servicio; entre ellas, a las más
importantes se les denominan funciones globales de
servicio.
2. Definición del modelo funcional: Consiste en
determinar las funciones que son necesarias, para
satisfacer las necesidades del cliente; Jerarquizar las
diferentes funciones, determinar la relación que debe
haber entre ellas, y describir esto gráficamente. El
análisis funcional descendente, consiste en la sucesión
coherente de diagramas de manera decreciente; es decir,
procediendo desde lo más general hasta lo más
particular.
3. Generación de conceptos. En este punto de la
metodología de diseño, se busca generar la mayor
cantidad de posibles conceptos, donde el proceso
creativo se dispara al máximo. Existen intuitivamente,
bosquejando algunas soluciones y organizándolas, para
evaluarlas posteriormente. La matriz de conceptos,
tienen una gran importancia, es donde se conciben las
evaluaciones para el prototipo a diseñar. Esta, se
construye a partir de dos entradas; en la columna del
lado izquierdo.
4. Evaluación de conceptos de diseño y concepto de
diseño. Es la parte final de la fase de diseño conceptual,
su objetivo, es el de seleccionar el mejor concepto de
diseño de todos los que se generaron, previamente en el
análisis.
142 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

HERRERA-GURRUTIA, M.A., ESCAMILLA-LEE, O.E., EK-POOL, D.I., MUÑOZ-CANUL, J.F., PECH-UICAP, J.C. Y GUILLERMO-DIMAS, R.H.
La meta consiste en invertir mayor cantidad de recursos para
decidir cuál es el concepto ideático, en la etapa de diseño de
detalle que debe desarrollarse totalmente.
Existen diversos métodos y criterios para valorar los
conceptos generados. Sin embargo, para la evaluación de
conceptos se tomaron en cuenta, primero, la factibilidad de
cada uno de estos, aquellos conceptos que se acepten, se
evaluaran por la disponibilidad de tecnológica para
realzarlos.
Finalmente se realiza el desarrollo de la máquina.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Identificación del cliente: Personal de mantenimiento de
áreas verdes.
De acuerdo con el personal de mantenimiento de áreas verdes
se obtuvieron los siguientes requerimientos obligatorios:
1) Que la extensión sea firme al momento de estar en su
máxima longitud.
2) Que corte un diámetro de al menos 2.5”.
3) Que el tiempo de corte sea corto.
4) El área donde se sostenga sea cómoda para trabajar por
largos intervalos de tiempo.
5) El tiempo de trabajo con la batería dure al menos 3
horas.
6) Que se puede guardar en una cajuela de auto o al menos
la parte trasera de una camioneta tipo estaquita.
7) Que el equipo sea liviano con la extensión en su
máxima longitud.
8) Que sea ligero.
9) De fácil manejo.
10) Que no tenga mucha vibración.
Tabla 1 Traducción de los requerimientos del cliente
Requerimiento
Traducción
Que tenga al menos 3 metros Longitud mínima del maneral de 3
de extensión.
metros
No sobrepase el máximo contaminante
Que no haga mucho ruido.
auditiva permitida en la ciudad (50 dB)
Que el elemento de corte tenga un
Que los repuestos de filo menor costo comparado con el de la
sean económicos.
competencia
Que el elemento de corte sea accesible
Que no requiera de una
extensión eléctrica.
Si es de motor a gasolina que
no consuma demasiada.
El tiempo de carga sea corto
Que sea económico su
mantenimiento.
Que se fácil de guardar.
Que sea dé fácil
mantenimiento.
Su precio: de $1,000 a
$1,500 pesos
Que no sea de corriente alterna
Que el motor este en óptimas
condiciones
Que el motor sea de 4 tiempos
Que la duración de un tanque de
gasolina sea mínima de 1 hora
Tiempo de carga máximo de 5 horas
Piezas de remplazo mínimas
Que las piezas a cambiar sean
económicas
Que sea desmontable
Horas de mantenimiento mínimas
Preparación escolar mínima de primaria
Número de herramientas de
mantenimiento
Costo entre $1,000 y $1,500
Con estas expectativas se establecieron las metas del diseño:
• Cortar ramas de manera automática
• Diseñar el mejor mecanismo para este proceso
• Seguro para el usuario
• Costo de producción, entre 2000 y 3000 pesos.
Clarificando los requerimientos del cliente se obtiene que se
quiere, “transformar energía eléctrica en energía mecánica
para cortar ramas de manera automática”
La definición del modelo funcional muestra en la figura 1.
A continuación, se ponderaron los requerimientos más
importantes:
1. Que la extensión sea firme al momento de estar en su
máxima longitud.
2. Que corte un diámetro de al menos 2.5 Pulgadas.
3. Que el tiempo de corte sea corto.
4. El área donde se sostenga sea cómoda para trabajar por
largos intervalos tiempo.
5. El tiempo de trabajo con batería dure al menos 3 horas
6. Que se pueda guardar en una cajuela de auto o al menos
en la parte trasera de una camioneta tipo estaquita.
7. Que el equipo sea liviano con la extensión en su
máxima longitud.
8. Que sea ligero.
9. De buena maniobrabilidad.
10. Que no tenga vibración.
En la tabla 1 se puede observar como los requerimientos se
tradujeron en expectativas.
Figura 1. Diagrama de funciones para el proceso de transformación de
energía.
En la tabla 3, se presenta la generación de los conceptos para
el desarrollo del prototipo del cortador de ramas automáticas
y su evaluación.
Los dispositivos desarrollados por las matrices morfológicas
brindan una gama de soluciones para realizar el desarrollo del
producto.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 143

PROPUESTA DE DISEÑO DE UN PROTOTIPO FUNCIONAL DE CORTADOR AUTOMÁTICO PORTÁTIL DE RAMAS DE ARBOLES
Cada elemento, por si solo puede dar origen a un prototipo
nuevo. Sin embargo, siempre es necesario encontrar la mejor
combinación de ellos.
Tabla 2. Generación de conceptos
Función Opciones Evaluación
Mordaza tipo Chuck 3
A1: Instalar/Desinstalar Rosca y tornillo 2
herramienta de corte Sujeción de tensión tipo 3
segueta
Arnés eléctrico 3
A2: Conectar/Desconectar Mediante encintado de 2
suministro de energía cables
Soldado de cables 2
Arduino 3
A3: Programar sistema de
PLC 3
control
Lógica de relevadores 2
Mediante manera de 2
A4: Posicionar el
dispositivo de corte en
piscina
Mediante manera de 2
rama
pintura
Mediante PTR 1
A5: Sujetar/liberar rama de Mordaza de masa 2
árbol del dispositivo Pinza Mecánica 1
Cortador automático tipo
A:6 Transformar energía seguetero
2
eléctrica en energía Cortador automático de
mecánica para cortar ramas disco
3
de marea automática Cortador automático de
alambre
1
Evaluación: 1 No funciona, 2 podría funcionar si hacen ajustes y 3 es muy
factible
Desarrollo de la máquina.
Para la realización del equipo en este punto ya se tenían claro
las maneras de solucionar varios problemas, como
herramienta de corte y manera de automatizarlo, en el
proceso de automatización se tomaron varios factores ya que
concluimos que era más viable que en todo el sistema se
tenga el mimo voltaje para evitar que se quemen circuitos
integrados que normalmente utilizan las tarjetas
programables, de esta manera utilizamos la lógica de
relevadores con relevadores de 12 volts así alimentaríamos a
todo el sistema con el mismo voltaje de corriente directa.
Figura 2 Representación por modelaje del equipo.
Se pretende con esto dejar claro el modo de funcionamiento,
así como el movimiento que realizara para efectuar los cortes
en las ramas.
Luego de realizar un estudio de ambas hipótesis con respecto
a las consideraciones de diseño se observó que, para lograr
un adecuado costo de fabricación, de funcionamiento, de
sencillez, confiabilidad, utilidad y minino mantenimiento se
deben de tomar las siguientes consideraciones.
Mantener siempre en condiciones limpias todo el equipo ya
que los restos de madera cortada podrían atacar ciertos
elementos del equipo, además de la resina del árbol podría
obstruir y amarrar ciertos orificios con rodamientos.
En la figura 2 se representa una modelación del equipo donde
se aprecian los detalles de armado y de diseño.
Figura 3 Prototipo terminado para pruebas
Tabla 3. Resultados comparativos del prototipo y equipo en el mercado
Ramas (Diámetro en pulgadas)
Tiempo de corte (minutos)
Prototipo Mercado
1.0 0.33 0.02
1.5 1.16 0.04
2.0 1.20 0.10
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HERRERA-GURRUTIA, M.A., ESCAMILLA-LEE, O.E., EK-POOL, D.I., MUÑOZ-CANUL, J.F., PECH-UICAP, J.C. Y GUILLERMO-DIMAS, R.H.
El tiempo de duración de la batería fue de aproximadamente
de 7 a 8 ramas, después de esto era necesario un cambio de
batería
El resultado final fue en un corte preciso en un tiempo corto
y con la facilidad de realizar todo el proceso automático de
nuevo.
Mecánicamente se logró una ergonomía que contribuye a una
operación más descansada del operador lo cual mejora la
eficiencia al lograr una jornada con menor esfuerzo.
En comparación con artículos comerciales existentes, la
primera mejora fue su relación costo-beneficio al reducir su
costo de producción.
El trabajo de investigación realizado en conjunto con el
prototipo realizado y probado queda como antecedente para
una línea de investigación para proponer y realizar un
prototipo para mejorar áreas de oportunidad, como es la
eficiencia de la batería y pulir el diseño de las piezas
mecánicas con miras a montar una línea de producción en
serie del equipo posterior.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1). La poda de árboles jóvenes,
http://www.isahispana.com/treecare/resources/pruning_
young_trees.pdf
(2). Ramos Watanave Jorge, “Diseño Mecánico”,
agosto/2000, Instituto Politécnico Nacional”
(3). Alejandro Herrera Gurrutia; 2002, Curso de Diseño
Mecánico para manufactura y el Ensamble”.
(4) Yoji Akao, “Despliegue de funciones de Calidad (QFD):
Integración de las necesidades del cliente en el diseño de
producto”, 1993, TGP Hoshin Ediciones, S.L.
(5) Norton Robert L, “Diseño de maquinaria, síntesis y
análisis de máquinas y mecanismos”, Cuarta Edición,
McGraw Hill.
Figura 4 Prototipo completo y funcional
CONCLUSIONES
A la máquina se le realizaron varias pruebas de
funcionamiento realizando correctamente su tarea siendo su
único impedimento la duración de la batería
Para las primeras pruebas se utilizaron ramas ya cortadas con
diámetro menor a 2 pulgadas.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 145

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 146-149 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294
ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO LUMINOSO DE UNA FUENTE DE FOTOTERAPIA BASADA EN LED
Luján-Ramírez, Carlos Alberto 1 ; Sandoval-Gío, Jesús 1 ; Rodríguez-Solís 1 , Diana Guadalupe; Mandujano-López, Gabriel
Adrián 2 y Puerto-Loeza, Jorge Andrés 2
Tecnológico Nacional de México/Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica. Av. Tecnológico Km 4.5 s/n.
CP.97118. Mérida, Yucatán, México. 1 Profesor investigador. 2 Alumno estudiante de la carrera de Ingeniería Electrónica
Autor de contacto: clujan@itmerida.mx
Recibido: 23/agosto/2018 Aceptado: 24/septiembre/2018 Publicado: 30/septiembre/2018
RESUMEN
En este artículo se describe el análisis teórico para el cálculo del rendimiento luminoso de una lámpara de fototerapia basada
en LED. El sistema tiene una emisión de color azul y se emplea para tratar la ictericia neonatal. Un “driver” de circuito
integrado con corriente programable controla la iluminación de los LED. Se usan relaciones simples entre los parámetros
fotométricos y eléctricos típicos obtenidos de la hoja de especificaciones de los LED para calcular el rendimiento luminoso
de la lámpara.
Palabras clave: Fototerapia, LED, hiperbilirrubinemia neonatal, ictericia, rendimiento luminoso.
ABSTRACT
This article discusses the theoretical analysis to calculate the luminous efficiency of a LED-based phototherapy lamp. The
system used to treat neonatal jaundice has a blue color emission. An integrated circuit driver with programmable current
controls the illumination of the LEDs. Simple relationships between the typical photometric and electric parameters obtained
from the LED datasheet are used for calculating the luminous efficiency of the lamp.
Key words: Phototherapy, LED, hyperbilirubinemia neonatal, jaundice, luminous efficiency.
INTRODUCCIÓN
La hiperbilirrubinemia es un padecimiento muy común entre
los bebés recién nacidos, se presenta del 60 al 70% de los
bebes nacidos a término y en casi la totalidad de los bebés
prematuros. Esta afección consiste en la acumulación de
bilirrubina en la sangre, esto produce que la piel y los ojos
del bebé se tornen de un color amarillento, fenómeno
denominado como ictericia. Esta acumulación de bilirrubina
se produce porque el hígado del recién nacido no se encuentra
totalmente desarrollado y por lo tanto aún no tiene la
capacidad de filtrar la molécula de la bilirrubina. La
hiperbilirrubinemia, si no es tratada, puede causar
convulsiones y daño cerebral [1]. Una forma muy eficiente
de tratar este trastorno es la fototerapia [1] [2]. Esta consiste
en aplicar luz sobre la piel del recién nacido, esta luz debe
tener una longitud de onda en el rango de los 450 a 480
nanómetros [3], lo que corresponde a la luz de color azul en
el espectro electromagnético. Esta luz produce un efecto de
degradación en la molécula de la bilirrubina permitiendo que
pueda ser eliminada por el organismo.
Ordinariamente las fuentes de luz para fototerapia se han
construido a partir de lámparas halógenas y fluorescentes [4].
Estas soluciones producen aparatos muy voluminosos,
pesados y de poca eficiencia en el uso de la energía eléctrica
de suministro. Las lámparas halógenas tienen la ventaja de
ser menos costosas, pero consumen más potencia eléctrica y
producen luz infrarroja y ultravioleta que se traduce en calor,
que sin la debida supervisión pude causar quemaduras en la
piel del pequeño paciente. Las lámparas fluorescentes
requieren un alto voltaje para encender y requieren de un
circuito de limitación de corriente una vez iniciada la
ionización del gas de su interior y presentan también la
dificultad de ser difíciles de controlar en su intensidad
luminosa emitida. Se ha planteado la sustitución de estas
lámparas por otras basadas en tecnología LED (Light
Emitting Diode) que solventan las desventajas mencionadas
anteriormente [5]. Los LED son dispositivos electrónicos
basados en semiconductor de muy alta eficiencia que operan
con bajo voltaje, y cuyo control de su emisión luminosa se
logra mediante la regulación de su corriente de alimentación
[6].
La intensidad de la luz de la lámpara es uno de los factores
que determina la dosis de la fototerapia, pero también se
busca iluminar la mayor parte de la piel del bebé. Mientras
más superficie de la piel del bebé sea iluminada mayor será
la eficacia de la fototerapia [1] [7] [8]. De ahí que, para este
tipo de lámparas, los fabricantes sugieran distancias entre 30
cm y 45 cm entre la posición de la lámpara y el neonato [9].
La intensidad de la emisión luminosa de la lámpara está
definida principalmente por la intensidad de corriente que
circula por los LED y de su esquema de modulación PWM
(Pulse Width Modulation) cuando operan en modo pulsado.
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

LUJÁN-RAMÍREZ, C.A., SANDOVAL-GÍO, J., RODRÍGUEZ-SOLÍS, D.G., MANDUJANO-LÓPEZ, G.A. Y PUERTO-LOEZA, J.A.
Es de gran importancia conocer cómo utiliza una lámpara la
energía eléctrica suministrada por la fuente de energía. Este
parámetro se conoce como rendimiento luminoso y depende
del dispositivo emisor utilizado como convertidor de energía
eléctrica a luminosa [10].
El presente trabajo ilustra el desarrollo de un método para
calcular el rendimiento luminoso de una lámpara LED
diseñada en el Instituto Tecnológico de Mérida [5] y usada
para fototerapia en neonatos que utiliza el control de
corriente mediante un circuito integrado (CI) “driver” de uso
general.
MATERIAL Y MÉTODOS
El esquema de control del sistema para tratamiento por
fototerapia se plantea como se ilustra en la Figura 1.
Figura 2. LEDs y drivers instalados en el PCB. Fuente: elaboración propia.
La curva característica V F vs. I F del LED usado muestra el
típico comportamiento de un diodo polarizado directamente.
Esto se ilustra en la Figura 3.
Figura 1. Conexión del panel de LED en la lámpara para fototerapia. Fuente:
Elaboración propia.
El circuito integrado usado como “driver” es el TLC5940 de
Texas Instruments [11], este tiene un control de 16 canales
con una capacidad de corriente de hasta 120 mA por canal.
La configuración y el control se realizan mediante
comunicación serial con un microcontrolador. Cada circuito
driver TLC5940NT lleva un potenciómetro, este va
conectado a la terminal I ref y permite ajustar la corriente
máxima de cada canal en 20 mA, asegurando que esta sea la
corriente que circule por cada LED. El microcontrolador que
se utiliza para la comunicación y configuración del driver es
el Atmega 328P-PU, instalado en la plataforma de desarrollo
libre Arduino UNO, el cual cuenta con una librería para el
control del TLC5940NT [12]. Esta librería permite ajustar el
número de circuitos TLC5940NT que se conectan en serie;
en este caso se conectan 4 en serie para un total de 64 canales,
y a su vez cada canal alimenta a 3 LED dispuestos en serie
haciendo un total de 192 LEDs.
Los LED empleados en el diseño son del modelo 510LB7C,
de Nitruro de Galio (GaN), con una longitud de onda
dominante de 465 nm, de color azul súper brillante.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En la Figura 2 se muestra una vista del PCB (Printed Circuit
Board) de los drivers y LEDs.
Figura 3. Curva característica del LED 510BLTC. Fuente:
http://www.hebeiltd.com.cn/led.datasheet/510LB7C.pdf
El punto de operación se elige considerando los límites de
corriente especificados en el chip “driver” TLC5940. La
corriente I F elegida para cada LED es de 20mA,
encontrándose una caída de tensión V F de 3.2V de acuerdo
con la Figura 3, suministrada por el fabricante.
La potencia disipada por cada LED del conjunto operando en
modo continuo está dada por [13].
P LED = V F I F (Ec. 1)
Entonces, de la Figura 3 se tiene
P LED = (3.2 V)(0.02 A) = 0.064 W = 64mW
P LED es la potencia eléctrica suministrada por la fuente de
alimentación para activar cada LED. Dado que la lámpara
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 147

ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO LUMINOSO DE UNA FUENTE DE FOTOTERAPIA BASADA EN LED
consta de 192 elementos, la potencia eléctrica total
suministrada es P LED TOTAL = 192 × 0.064 = 12.288 W.
La relación entre el flujo luminoso F L emitido y la intensidad
de corriente I F en el LED es esencialmente una función no
lineal [14] y es específica para cada modelo. Esta relación
normalmente viene descrita en la hoja de datos del fabricante,
pero también puede aproximarse con una exactitud dentro de
un 2% con
La respuesta considerando la intensidad luminosa relativa
especificada en la hoja de datos del LED se muestra en la
Figura 5.
F LR ≈ √2 ln(1 + I FR ) (Ec. 2)
Donde F LR e I FR son el flujo luminoso y la intensidad de
corriente en el LED relativos a sus valores nominales
especificados por el fabricante. En el caso específico del
510BL7C estos datos no se encuentran en la hoja de
especificaciones.
Es interesante obtener el flujo luminoso total partir de una
distribución de iluminación no uniforme en el patrón de
radiación de un emisor luminoso. En general se sabe que el
ángulo sólido Ω del cono de radiación sobre el que se
distribuye el flujo luminoso total se halla a partir del
comportamiento de intensidades luminosas I(θ) en el patrón
de radiación [15].
π
Ω = 2π ∫ I(θ)senθdθ
0
(Ec. 3)
Y entonces se tiene que el flujo luminoso total es
F L = Ω I L0 (Ec. 4)
donde I L0 es la intensidad luminosa máxima en el patrón,
situación que se obtiene sobre el eje axial del emisor.
Puede simplificarse lo anterior considerando un ángulo
sólido medido cuando la intensidad luminosa decrece a un
50% del valor máximo. Bajo este criterio de aproximación se
tiene que
Ω = 2π(1 − cosθ) (Ec. 5)
Para el LED en consideración el ángulo de media potencia es
= 7° según la información de la fabricante mostrada en la
Figura 4.
Figura 5. Intensidad luminosa relativa según la corriente en el LED
510BL7C. Fuente: http://www.hebeiltd.com.cn/led.datasheet/510LB7C.pdf
Según la hoja de especificaciones del fabricante, en el punto
de operación nominal (I F =20mA) la intensidad luminosa se
encuentra entre 3,000~5,860mcd. Considerando una media
con I L =5,000 mcd se obtiene
F L = 2π(1 − cos7°)(5) = 0.234 lm
Entonces el rendimiento luminoso de cada LED se encuentra
con
η =
F L 0.234 lm
= = 3.7 lm/W
P LED 0.064 W
Este valor de rendimiento es muy pequeño considerando las
excelentes cualidades descritas en la literatura en cuanto a las
posibilidades de uso eficiente de la energía que presentan los
LED [6] [10]. Una posibilidad para aumentar este valor del
rendimiento considera la operación con corrientes mucho
más altas, controlando los valores deseados de iluminación
empleando drivers que utilicen el modo pulsado [13] [14].
Otra es sustituir los LED por otro tipo que permita una mayor
capacidad de corriente.
CONCLUSIONES
Figura 4. Patrón de radiación del LED 510BL7C. Fuente:
http://www.hebeiltd.com.cn/led.datasheet/510LB7C.pdf
Es muy importante, al diseñar circuitos que usan dispositivos
electrónicos, conocer las repercusiones que existen al elegir
un punto de operación específico para el dispositivo en
cuestión. Un aspecto de gran relevancia a considerarse es el
de conversión energética. Se presenta un método simple
aproximado para determinar el rendimiento luminoso de una
lámpara de fototerapia basada en LED. Se muestra el
procedimiento de cálculo tomando en consideración los datos
extraídos de la hoja de especificaciones que publica el
148 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72

LUJÁN-RAMÍREZ, C.A., SANDOVAL-GÍO, J., RODRÍGUEZ-SOLÍS, D.G., MANDUJANO-LÓPEZ, G.A. Y PUERTO-LOEZA, J.A.
fabricante de los LED y el circuito integrado “driver”. Se
concluye que el rendimiento encontrado es muy bajo para el
caso de estudio ejemplo y que puede mejorarse llevando el
punto de operación del LED a valores más elevados de
corriente planteándose un esquema alterno de trabajo en
modo pulsado.
AGRADECIMIENTOS
Al Tecnológico Nacional de México, por su financiamiento
para la realización de este proyecto.
[13] Keithley Instruments, Inc., The Next Big LED Testing
Challenge: High Power LED Modules, Cleveland,
Ohio. USA., 2012.
[14] L. Godzki, «The Comparison of the Pulse and
Constant-current LED Driving,» PRZEGLĄD
ELEKTROTECHNICZNY, ISSN 0033-2097, R. 89
NR 11/2013, pp. 298-300, 2013.
[15] Texas Instruments, LED Reference Design Cookbook,
Jaros Press, 2010.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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[11] Texas Instrumens, TLC5940 16-Channel LED Driver
With DOT Correction and Grayscale PWM Control,
2007.
[12] Arduino Playground, Arduino TLC5940 Library,
2008.
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 149

Oferta Educativa
Maestría en Gestión Administrativa
Campus Poniente
Objetivo
Formar posgraduados con las competencias requeridas para la detección y aprovechamiento de las distintas áreas de
oportunidad identificadas en la gestión de recursos financieros, tecnológicos, informáticos y humanos; capaces de desarrollar
proyectos orientados a generar nuevos conocimientos y prácticas administrativas con el fin de optimizar e innovar la operación
productiva de las organizaciones.
Perfil del graduado
• Contar con una formación académica de vanguardia en las diferentes áreas de la gestión administrativa.
• Poseer las competencias correspondientes para el desarrollo de proyectos y programas administrativos orientadas a
la optimización en la gestión de los recursos financieros, tecnológicos, informáticos y humanos, con una orientación
sustentable.
• Aplicar los valores institucionales como parte sustantiva de su quehacer profesional
• Ejercer el liderazgo, integrase y trabajar en equipos.
• Tener una actitud propositiva e innovadora para la solución de problemas.
• Asumir la responsabilidad social de sus acciones y decisiones.
• Coadyuvar en la solución de problemas sociales, organizacionales y nacionales.
• Investigar como parte de sus fortalezas las causas de problemas que afectan el óptimo desarrollo de una institución.
• Contar con las competencias necesarias para gestionar proyectos de investigación en sus facetas de propuesta,
implementación, desarrollo y evaluación.
Líneas de acción y generación del conocimiento
Estudio sobre las MyPymes
• Analizar la problemática de las MiPyMes de diferentes giros en el Estado con el fin de orientar su crecimiento y
competitividad, así como su interrelación con el entorno.
• Identificar las dificultades y retos que enfrentas las MiPyMes regionales a fin de proponer técnicas y estrategias que
impulsen su permanencia en el mercado.
Gestión de empresas y sustentabilidad
• Analizar de las interrelaciones de los procesos socioeconómicos y el entorno con el fin de promover el desarrollo de las
áreas funcionales de la organización.
• Analizar en las empresas regionales el impacto del medio ambiente derivado de las actividades económicas de estas
empresas a través de la utilización de las herramientas teóricas y metodológicas.
www.itmerida.mx
Instituto Tecnológico de Mérida
División de Estudios de Posgrado e Investigación.
Campus Poniente Km 37.5 Periferico Poniente Mérida, Yucatán, México.
Tels. (99) 9645000 Ext. 21604. Correo electrónico:maestria_coordinacion@yahoo.com.mx
M.C. Mónica Isabel López Cardoza
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A

Grupo interdisciplinario de alumnos y asesores que obtuvieron su pase a la fase nacional del
Evento Nacional Estudiantil de Innovación Tecnológica del Tecnológico Nacional de México (ENEIT) 2018
I n s t i t u t o T e c n o l ó g i c o d e M é r i d a
Km.5 Carretera Mérida-Progreso C.P 97118
Mérida Yucatán, México. Tel. 964-5000
Correo electrónico: itm@itmerida.mx
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