pidempi versio - Oulu
pidempi versio - Oulu
pidempi versio - Oulu
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖ JA –JOHTAMINEN<br />
OSANA STRATEGISTA LAATUJOHTAMISTA<br />
KYSELYTUTKIMUS OULUN YLIOPISTON<br />
YKSIKKÖJEN SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖSTÄ<br />
Susanna Harvio<br />
<strong>Oulu</strong>n yliopisto<br />
28.9.2009
SISÄLLYSLUETTELO<br />
1 JOHDANTO .................................................................................................................... 4<br />
1.1 Toteutus .................................................................................................................... 4<br />
1.2 Tavoitteet .................................................................................................................. 5<br />
2 KATSAUS SIDOSRYHMÄTEORIAAN JA SIDOSRYHMÄJOHTAMISEEN ............ 6<br />
2.1 Strateginen johtaminen ja sidosryhmäjohtaminen .............................................. 8<br />
2.2 Sidosryhmäajattelu, -teoria ja -johtaminen ......................................................... 10<br />
2.2.1 Sidosryhmät: omistaja (’holder’) ja panos (’stake’) ............................................................. 11<br />
2.2.2 Teorian keskeinen sisältö ......................................................................................................... 14<br />
2.2.3 Sidosryhmäjohtaminen .............................................................................................................. 16<br />
2.3 Sidosryhmäjohtamisen yhteys laatujohtamiseen ................................................ 18<br />
2.3.1 Laatu ja laatujohtaminen ........................................................................................................... 18<br />
2.3.2 Yhteys sidosryhmäjohtamiseen ............................................................................................... 20<br />
3 OULUN YLIOPISTON YKSIKÖIDEN SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖ JA –<br />
JOHTAMINEN ..................................................................................................................... 23<br />
3.1 Keskeisimmät sidosryhmät ................................................................................... 23<br />
3.2 Sidosryhmäyhteistyö – vuorovaikutuksen ilmentymät ...................................... 25<br />
3.3 Tiedon kerääminen sidosryhmien tarpeista ja odotuksista ............................... 28<br />
3.3.1 Tiedon kerääminen .................................................................................................................... 28<br />
3.3.2 Tiedon arviointi .......................................................................................................................... 30<br />
3.4 Sidosryhmäyhteistyön hallinta .............................................................................. 31<br />
3.4.1 Tiedottaminen ja yhteistyön aktivointi .................................................................................. 31<br />
3.4.2 Dokumentointi, sopimuksellisuus ja tavoitteiden asettaminen ........................................ 34<br />
3.5 Sidosryhmäyhteistyön kehittäminen .................................................................... 36<br />
3.5.1 Yhteistyön lisääminen ................................................................................................................ 36<br />
3.5.2 Yksiköiden kehittämiskäytännöt ............................................................................................. 37<br />
3.5.3 Kehittämisehdotukset ............................................................................................................... 39<br />
3.5.4 Odotukset .................................................................................................................................... 41<br />
3.6 SWOT-analyysi yliopiston sidosryhmäyhteistyötä ............................................. 44<br />
3.6.1 Vahvuudet .................................................................................................................................... 44<br />
3.6.2 Heikkoudet .................................................................................................................................. 46<br />
3.6.3 Mahdollisuudet ............................................................................................................................ 48<br />
3.6.4 Uhat ............................................................................................................................................... 50<br />
4 YHTEENVETO .............................................................................................................. 53<br />
5 LÄHDELUETTELO ...................................................................................................... 56
Kuviot<br />
Kuvio 1. Yrityksen sidosryhmämalli ('Stakeholder View') (Freeman 1984, 25). ......................... 12<br />
Kuvio 2. Sidosryhmäkäsite (Näsiä 1995, 23 mukaillen). ................................................................... 13<br />
Kuvio 3. Sidosryhmät osana laadun käsitettä (Kankkunen et al. 1995, 162). ............................... 22<br />
Kuvio 4. <strong>Oulu</strong>n yliopiston yksiköiden sidosryhmämalli Freemania (1984) mukailen ................. 24<br />
Kuvio 5. Ulkoisten sidosryhmien osallistuminen <strong>Oulu</strong>n yliopiston yksiköiden toimintaan<br />
kyselyyn vastanneiden mukaan (n=40). ...................................................................................... 26<br />
Kuvio 6. Tiedon kerääminen ulkoisten sidosryhmien tarpeista ja odotuksista kyselyyn<br />
vastanneiden (n=40) mukaan.. ..................................................................................................... 29<br />
Kuvio 7. Ulkoisten sidosryhmien tarpeista ja odotuksista kerätyn tiedon luonne kyselyyn<br />
vastanneiden (n=40) mukaan.. ..................................................................................................... 29<br />
Kuvio 8. Ulkoisilta sidosryhmiltä saadun tiedon laadun ja keräämisen arviointi kyselyyn<br />
vastanneiden yksiköiden mukaan (n=37).. ................................................................................. 30<br />
Kuvio 9. Ulkoisille sidosryhmille tiedottaminen vastanneiden yksiköiden mukaan (n=39).. .... 31<br />
Kuvio 10. Yksiköiden ulkoisille sidosryhmille tiedottamisen tavat kyselyyn vastanneiden<br />
mukaan (n=26) ................................................................................................................................ 32<br />
Kuvio 11. Yksiköiden tavat ulkoisten sidosryhmien rohkaisemiseksi osallistumaan yksiköiden<br />
toimintaan ja kehittämiseen kyselyyn vastanneiden (n=40) mukaan. .................................. 33<br />
Kuvio 12. Yksiköiden sidosryhmäyhteistyön vastuuttaminen vastanneiden yksiköiden mukaan<br />
(n=40) ............................................................................................................................................... 34<br />
Kuvio 13. Yhteistyösuhteiden dokumentointi (n=40), perustuminen sopimuksellisiin suhteisiin<br />
(n=40) ja tavoitteiden asettaminen (n=40) kyselyyn vastanneiden mukaan. ..................... 36<br />
Kuvio 14. Arvio sidosryhmäyhteistyön lisäämisestä eri aluetasoilla kyselyyn vastanneiden<br />
mukaan (n=40). ............................................................................................................................... 37<br />
Kuvio 15. Vastanneiden arvio sidosryhmäyhteistyön kehittämiseen suunnatun tukipalvelun<br />
tarpeellisuudesta (n=36). .............................................................................................................. 43<br />
Kuvio 16. <strong>Oulu</strong>n yliopiston sidosryhmäyhteistyön vahvuudet, heikkoudet mahdollisuudet ja<br />
uhat (SWOT). Tiivistelmä kyselyn vastauksista (n=38). ........................................................ 55<br />
Taulukot<br />
Taulukko 1. <strong>Oulu</strong>n yliopiston sidosryhmäkyselyyn vastanneet. ........................................................ 5<br />
Taulukko 2. Yksiköiden osallistuminen sidosryhmien toimintaan kyselyyn vastanneiden<br />
mukaan (n=39). .............................................................................................................................. 27<br />
Taulukko 3. Sidosryhmäyhteistyön kehittäminen <strong>Oulu</strong>n yliopiston yksiköissä (n=34)............. 39<br />
Taulukko 4. Kyselyyn vastanneiden ehdotukset <strong>Oulu</strong>n yliopiston sidosryhmäyhteistyön<br />
kehittämiseksi (n=28). .................................................................................................................. 40<br />
Taulukko 5. Kyselyyn vastanneiden odotukset yliopistotason sidosryhmäyhteistyön<br />
ohjeistuksiin tai systemaattisiin toimintatapoihin liittyen (n=31)........................................ 43<br />
Taulukko 6. <strong>Oulu</strong>n yliopiston sidosryhmäyhteistyön vahvuudet kyselyyn vastanneiden mukaan<br />
(n=36). ............................................................................................................................................. 46<br />
Taulukko 7. Sidosryhmäyhteistyön heikkoudet kyselyyn vastanneiden mukaan (n=37). ......... 48<br />
Taulukko 8. Sidosryhmäyhteistyön mahdollisuudet kyselyyn vastanneiden mukaan (n=35)... 50<br />
Taulukko 9. Sidosryhmäyhteistyön uhat kyselyyn vastanneiden mukaan (n=29)....................... 51
1 JOHDANTO<br />
Tässä raportissa tarkastellaan <strong>Oulu</strong>n yliopiston laitosten, erillislaitosten ja hallintopalveluiden<br />
yksiköiden sidosryhmäyhteistyötä yliopiston toiminnan kehittämiseksi. Selvitys on osa <strong>Oulu</strong>n<br />
yliopiston laatujärjestelmän kehittämistä ja se on toteutettu osana pro gradu -työtä, jonka<br />
tekijänä on FM, taloustieteiden ylioppilas Susanna Harvio. Työ on toteutettu yhteistyössä<br />
laatutyön koordinaattori Suvi Erikssonin kanssa. Laatutyön ohjausryhmä TOPQA on tunnistanut<br />
tarpeen sidosryhmäyhteistyön selvittämiselle.<br />
Käsillä oleva raportti on osa kooste Harvion pro gradu –tutkielman teoria- ja tulokset-osista<br />
– täten jatkossa käytetään työstä nimitystä ’selvitys’. Selvityksen toinen luku käsittelee<br />
sidoryhmäjohtamisen teoriaa ja kolmas osa sidosryhmäkyselyn keskeisimpiä tuloksia. Neljännessä<br />
kappaleessa esitetään yhteenveto sidosryhmäkyselystä.<br />
1.1 TOTEUTUS<br />
Työ sidosryhmäyhteistyön selvittämiseksi käynnistyi toukokuussa 2009. Selvitys päätettiin<br />
toteuttaa yksiköille lähetettävän internetkyselyn 1 avulla. Kysymykset koskivat <strong>Oulu</strong>n yliopiston<br />
laitosten ja muiden yksiköiden nykyistä sidosryhmäyhteistyötä ja yhteistyön muotoja,<br />
yhteistyön hallintaa (mm. tiedottaminen, dokumentointi) sekä yhteistyön kehittämistä ja tulevia<br />
haasteita. Kysely sisälsi monivalinta- ja valintakysymyksiä, likert-asteikkoon perustuvia<br />
kysymyksiä (”täysin samaa mieltä” … ”täysin eri mieltä”) ja avoimia kysymyksiä.<br />
Kysely lähetettiin yksiköiden johtajille tai muille vastaaville esimiehille (61) 12.8.2009. Vastausajan<br />
päätyttyä (11.9.2009) 2 vastauksia saatiin 40 yliopiston yksiköltä (taulukko 1). Näin ollen<br />
vastausprosentti on 66. Vastausprosenttia voidaan pitää riittävänä sidosryhmäyhteistyön<br />
kokonaiskuvan hahmottamiseksi tässä yhteydessä. Vastaukset hajaantuivat seuraavanlaisesti:<br />
1 Webropol-kysely<br />
2 Kolme kyselykierrosta ja soittokierros<br />
4
Taulukko 1. <strong>Oulu</strong>n yliopiston sidosryhmäkyselyyn vastanneet.<br />
Lähetetyt<br />
Vastanneet<br />
KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA 1 1<br />
HUMANISTINEN TIEDEKUNTA 1 3 2<br />
LUONNONTIETEELLINEN TIEDEKUNTA 8 6<br />
LÄÄKETIETEELLINEN TIEDEKUNTA 5 3<br />
TALOUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA 4 2<br />
TEKNILLINEN TIEDEKUNTA 5 3<br />
ERILLISET YKSIKÖT 16 13<br />
HALLINTO 11 7<br />
KAJAANIN YLIOPISTOKESKUS 10 3<br />
YHTEENSÄ 61 40<br />
Tässä työssä tarkastellaan akateemista sidosryhmäjohtamista <strong>Oulu</strong>n yliopistossa ja osana<br />
yliopiston strategista laatujohtamista. Sidosryhmäjohtamista ei ole tiettävästi aikaisemmin<br />
tutkittu Suomessa akateemisen johtajuuden tai laatujohtamisen kontekstissa. Sidosryhmiä<br />
tai niiden hallintaa ei ole myöskään selvitetty aikaisemmin <strong>Oulu</strong>n yliopistossa yksikkötasolla.<br />
Sidosryhmäjohtamisen merkitys on korostunut yliopistoissa ja tulee edelleen korostumaan<br />
uuden yliopistolain myötä sekä osana strategista laatujohtamista ja laadunvarmistusprosessien<br />
rakentamista. Yliopistot eivät toimi yksin osana yhteiskuntaa vaan ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa<br />
yhteiskunnan eri toimijoiden kanssa. Yliopistot tuottavat tutkimusta ja opetusta<br />
sidosryhmille ja sidosryhmien kanssa. Toisaalta sidosryhmien rooli korostuu myös varainhankinnan<br />
osalta. On siis tärkeää selvittää, mitä ovat keskeisimmät sidosryhmät ja miten<br />
niitä hallitaan, jotta sidosryhmäjohtamisessa voidaan edelleen kehittyä.<br />
1.2 TAVOITTEET<br />
Työn tehtävänä on tutkia sidosryhmäjohtamista osana <strong>Oulu</strong>n yliopiston strategista laatujohtamista.<br />
Raportissa vastataan seuraaviin kysymyksiin:<br />
Millainen on <strong>Oulu</strong>n yliopiston sidosryhmäyhteistyön nykytila?<br />
Selvitetään, mitä ovat keskeisimmät laitosten ja muiden yksiköiden sidosryhmät, mitä ovat osallistumisen<br />
muodot (miten vuorovaikutus tapahtuu yksiköiden ja sidosryhmien välillä) ja kuinka tärkeänä sidosryhmäyhteistyö<br />
nähdään.<br />
3 Humanistisen tiedekunnan osalta kysely lähetettiin ainoastaan dekaanille, jolta pyydettiin välittämään kyselyä<br />
tarvittaessa eteenpäin.<br />
5
Miten <strong>Oulu</strong>n yliopistossa hallitaan sidosryhmäyhteistyötä?<br />
Tarkastellaan, miten tietoa sidosryhmien tarpeista ja odotuksista kerätään ja hyödynnetään yksiköissä<br />
sekä miten sidosryhmät ja sidosryhmäyhteistyö huomioidaan yksiköiden suunnitteluasiakirjoissa. Lisäksi<br />
selvitetään yksiköiden dokumentoinnin ja sidosryhmätiedottamisen käytäntöjä.<br />
Mitä ovat keskeisimmät kehittämistarpeet ja haasteet <strong>Oulu</strong>n yliopiston sidosryhmäjohtamisessa?<br />
Kehittämistarpeet ja keskeiset haasteet selvitetään tarkastelemalla sidosryhmäyhteistyön nykyisiä<br />
vahvuuksia ja heikkouksia sekä tulevaisuuden mahdollisuuksia ja uhkia.<br />
2 KATSAUS SIDOSRYHMÄTEORIAAN JA<br />
SIDOSRYHMÄJOHTAMISEEN<br />
Yliopistot ovat olleet viime vuosina erilaisten muutospaineiden kohteena ja muutospaineet<br />
edelleen voimistuivat 1.8.2009 voimaan astuneen yliopistolain myötä. Akateemisen johtajuuden<br />
ja esimiestyön luonne on muuttunut laatu- ja tehokkuusvaatimusten kasvaessa. Lisäksi<br />
muutosta ja haasteita ovat aiheuttaneet muun muassa uuteen eurooppalaiseen tutkintojärjestelmään<br />
siirtyminen ja uusi palkkausjärjestelmä. (Herranen & Keskinen 2006, 5).<br />
Yliopistoissa johtamista on monenlaista ja sitä tapahtuu erilaisissa konteksteissa. Yliopistot<br />
toimintaympäristönä luovatkin omat erityispiirteensä johtajuudelle. (Herranen & Keskinen<br />
2006, 5). Yliopistoissa johtamista voidaan tarkastella useista eri näkökulmista ja ulottuvuuksista.<br />
Voidaan keskittyä joko ihmisten johtajuuteen (’leadership’) tai asioiden johtamiseen<br />
(’management’). Akateemista johtajuutta voidaan tutkia piirreteorian näkökulmasta tai esimerkiksi<br />
tarkastelemalla tilannetekijöiden merkitystä (kontingenssiteoria). Näkökulmana voi<br />
olla akateemisessa johtajuuden tutkimuksessa myös tavoite- ja tulosjohtaminen tai muun muassa<br />
syväjohtaminen. (Herranen & Keskinen 2006, 8–13).<br />
Suomessa johtajuutta yliopisto-kontekstissa on tutkittu kuitenkin vielä varsin vähän (Herranen<br />
& Keskinen 2006, 13). Aikaisemmissa suomalaisissa akateemista johtajuutta käsittelevissä<br />
tutkimuksissa on tarkasteltu Herrasen ja Keskisen (2006, 13) mukaan muun muassa tuloksellista<br />
johtamista (Mäenpää & Mäkinen 1989), tavoitteellista johtamista (Lehtimäki 1990) sekä<br />
strategia-ajattelua johtamisessa (Malkki 1996). Mälkiän ja Vakkurin (1998) toimittamassa teoksessa<br />
”Strateginen johtaminen yliopistoissa” käsitellään vuosikymmen sitten asetetun uuden<br />
yliopistolain vaikutuksia yliopistojen johtamiseen.<br />
6
Sidosryhmäjohtamista ja sidosryhmäyhteistyötä on tieteellisissä teoksissa tarkasteltu sen sijaan<br />
lähinnä yrityskontekstissa. Maritta Yläranta (2006) on tehnyt väitöskirjan sidosryhmäjohtamisesta<br />
tietointensiivisessä valtionhallinnon organisaatiossa ja tullut tulokseen, että sidosryhmiä<br />
tulee johtaa systemaattisesti myös näissä organisaatioissa. Uusimmista kansainvälisistä<br />
sidosryhmätutkimuksista mainittakoon Slovenian Maribor yliopistossa tehty tutkimus (Lukman<br />
et al. 2009) kestävää alueellista kehittämistä edistävästä sidosryhmäyhteistyöstä. Tutkimusaihetta<br />
työssä on lähestytty yhteisen oppimisen näkökulmasta. Sidosryhmä- ja laatukäsitteet<br />
yhdistyvät puolestaan Shanahanin ja Gerberin (2004) tutkimuksessa, jossa he selvittivät<br />
australialaisen yliopiston sidosryhmien laatukäsityksiä.<br />
Strategisella johtamisella yliopistoissa on jo vuosikymmenten perinteet, sen sijaan laatujohtaminen,<br />
joka voidaan siis nähdä strategisen johtamisen yhtenä ulottuvuutena tai näkökulmana,<br />
on vielä varsin uusi toimintamalli korkeakouluissa siinä mittakaavassa, miten se nykyään Bolognan<br />
prosessin myötä ymmärretään. Sidosryhmäjohtamisella on myös pitkät perinteet jopa<br />
1930-luvulle saakka, mutta korkeakoulujen ympäristöissä se on vielä varsin uusi (strateginen)<br />
ajattelutapa toiminnan kehittämiseksi.<br />
Sidosryhmien näkökulmasta voidaan puhua laadusta ja laadukkaasta toiminnasta silloin, kun<br />
toiminta on tarkoituksenmukaista ja odotukset täyttävää. Jotta organisaatiot, niin korkeakoulut<br />
kuin yrityksetkin, menestyisivät muuttuvassa toimintaympäristössä, on sidosryhmien tarpeiden<br />
ja odotuksien kuunteleminen keskeistä. Tarpeet ja odotukset heijastuvat strategiaprosessissa,<br />
jossa päätetään päämäärästä ja toimenpiteistä, joilla päämäärään kurkotellaan. Jotta<br />
toimenpiteissä ja päämäärän tavoittelussa onnistuttaisiin, tulee sidosryhmien tarpeisiin ja odotuksiin<br />
vastata. Tästä syntyy laatua.<br />
Lisäksi sidosryhmien rooli korostuu, kun tarkastellaan yliopistojen kolmatta tehtävää, yhteiskunnallista<br />
vuorovaikutusta. Yliopistojen laatujohtamisen ja laatujärjestelmien tavoitteena on<br />
(yleensä) toimia tarkoituksenmukaisesti ja tuottaa laatua kaikilla kolmella alueella, niin opetuksen,<br />
tutkimuksen kuin yhteiskunnallisen vuorovaikutuksen suhteen. Yhteiskunnallisen vuorovaikutus<br />
-tehtävän osalta laki edellyttää, että yliopistojen tulee ”toimia vuorovaikutuksessa<br />
ympäröivän yhteiskunnan kanssa sekä edistää tutkimustulosten yhteiskunnallista vaikuttavuutta”<br />
(<strong>Oulu</strong>n ylipiston 2009b, 46). Tämä tarkoittaa osaltaan sidosryhmien huomioimista.<br />
Yliopistojen asema yhteiskunnassa ei ole yksiselitteinen. Se toimii osana useita erilaisia verkostoja<br />
tuottaen tietoa yhteiskunnan eri osa-alueille, antaen opetusta sen yksilöille ja muodostaen<br />
oman sidosryhmäverkostonsa toimintansa kautta. Vuorovaikutus yhteiskunnan kanssa<br />
on jatkuvaa ja tulee entisestään korostumaan yliopistouudistuksen myötä taloudellisen ja<br />
hallinnollisen autonomian lisääntyessä esimerkiksi varainhankinnan ja tutkimusrahoitukseen<br />
liittyvän kilpailun osalta.<br />
7
2.1 STRATEGINEN JOHTAMINEN JA SIDOSRYHMÄ-<br />
JOHTAMINEN<br />
Tutkimuksen keskiössä on sidosryhmäjohtaminen ja -yhteistyö, joka nähdään tässä tutkimuksessa,<br />
tutkimuskohde huomioiden, osana laatujohtamista. Laatujohtaminen sen sijaan, kuten<br />
tässä myös sidosryhmäjohtaminen, perustuu käsitykseen strategisesta johtamisesta. Strategisen<br />
johtamisen suhde laatujohtamiseen ja sidosryhmäjohtamiseen on kuitenkin kaksitahoinen.<br />
Toisaalta laatujohtaminen ja sidosryhmäjohtaminen ovat osa strategista johtamista, jolla tavoitellaan<br />
kilpailukykyisyyttä pitkällä tähtäimellä. Toisaalta kohdeorganisaatiossa strateginen<br />
johtaminen nähdään osana laadun tuottamisprosessia; strategisen johtamisen odotetaan myös<br />
olevan laadukasta.<br />
Sidosryhmäjohtamis-, laatujohtamis- ja strateginen johtamiskäsitteiden moninaisen vuorovaikutussuhteen<br />
vuoksi tässä työssä puhutaan ’sidosryhmäjohtamisesta osana strategista laatujohtamista’,<br />
jolloin yksinkertaistettuna voidaan ajatella, että sidosryhmäjohtaminen on osa<br />
laatujohtamista, joka on puolestaan osa strategista johtamista; näin ollen sidosryhmäjohtamisestakin<br />
tulee strategista toimintaa. Sidosryhmäteorian guru, Edward Freemanin (1984) mukaan<br />
voidaankin juuri puhua strategisen johtamisen sidosryhmänäkökulmasta.<br />
Freemanin (1984, 44) mukaan strateginen johtamisen malleissa keskitytään alla esitettyihin<br />
kysymyksiin, joita voidaan tarkastella osittain myös sidosryhmänäkökulmasta.<br />
• Mikä on organisaation suunta tai missio? (strateginen suunta)<br />
• Mitkä polut tai strategiat vievät tähän haluttuun suuntaan? (strategisen ohjelman muotoilu)<br />
• Miten resursseja tai budjetteja tulee kohdentaa, jotta strategiat toteutuvat? (budjetointi)<br />
• Miten varmistetaan että strategiat ovat kontrollissa ja oikeilla urilla? (kontrollointi)<br />
• Mitä ovat välttämättömät makro-järjestelmät ja rakenteet toteuttamiseksi? (rakenne ja järjestelmät)<br />
Ansoffin (1981) sanoin strateginen johtaminen on yrityksissä ja voittoa tavoittelemattomissa<br />
organisaatioissa onnistumiseen ja hengissä pysymisen takaavaa strategiseen käyttäytymiseen<br />
vaikuttamista (lisää esim. Ansoff 2000, Ansozz & McDonnelll 1990; Mintzberg 1998, 2000;<br />
Porter 1984 Kamensky 2008; Haberberg & Rieple 2001). Myös Peltosen (2007, 15) käsitys<br />
strategisesta johtamisesta painottaa kilpailutilanteen merkitystä. Hänen mukaan strateginen<br />
johtaminen on ”oppialue, joka tarkastelee yritysten ja organisaatioiden ohjaamista kilpailutilanteessa”.<br />
Strategista johtamista tarkastelemalla on mahdollista selvittää organisaation sisäisiä<br />
toimintoja ja resursseja kilpailun näkökulmasta sekä muun muassa ymmärtää organisaation<br />
asemoitumista markkinoilla. (Peltonen 2007, 15–16).<br />
8
Karlöf (1995, 40) on kirjoittanut, että strateginen ajattelu ulottuu aina organisaation alemmille<br />
tasoille asti. Strateginen johtaminen ei ole vain ”johtajien toimintaa ja suunnitelmia”, vaan<br />
pyrkii sitouttamaan kaikki osapuolet strategian toteuttamiseen. Karlöfin (1995, 214–216)<br />
mukaan strategisella johtamisella tarkoitetaan seuraavia asioita:<br />
• Kyky hahmottaa ympäristön muutoksia: tulee tiedostaa asiakkaat ja heidän tarpeet sekä kilpailijat<br />
• Muutostarpeiden tunnistaminen: tulee kyetä vastaamaan ja tunnistaa organisaation sisällä ja<br />
ympäristössä tapahtuvat muutokset ja olla kaukokatseinen<br />
• Strategioiden kehittäminen: tulee laatia luovan ja älyllisen prosessin kautta strategia, joka saa<br />
kannatusta<br />
• Muutoksen välineet: tulee omata tietotaitoa erilaisista strategiamalleista<br />
• Strategian toteuttaminen: strategista suunnitelmaa tulee myös toteuttaa<br />
Peltonen (2007, 83) erittelee strategisen johtamisen uusia haasteita organisaatioissa. Hänen<br />
mukaansa yhtenä haasteena voidaan pitää ympäristön asettamien odotuksia ja normeja, jotka<br />
vaikuttavat organisaation selviytymiseen. Ympäristö voi vaikuttaa organisaation toimintaan<br />
muun muassa erilaisten säädöksien ja lakien kautta, mutta myös esimerkiksi yhteiskunnallisilla<br />
normeilla. Organisaatiot pyrkivät toimimaan tällöin moraalisesti ympäristön hyväksymällä<br />
tavalla. Peltonen (2007, 84) toteaakin että ”ympäristön odotukset rajoittavat strategioiden<br />
yllätyksellisyyttä”. Organisaatioiden tulee siis kuunnella ympäristöään ja sen sidosryhmiä strategioidensa<br />
muotoilussa, toisin sanoen ympäristön odotukset sanelevat suurelta osin useiden<br />
organisaatioiden strategiat.<br />
Yksi strategisen johtamisen haasteista liittyy siihen, että organisaatioiden strategioiden oletetaan<br />
syntyvän itsestään. Strategiat ovat ”johtajien ja johtoryhmän aktiivisen tulkinnan, pohdinnan,<br />
keskustelun ja väittelyn tulos” (Peltonen 2007, 85). Strategisessa johtamisessa onkin<br />
keskeistä johtajien kyky tulkita ympäristössä tapahtuvia muutoksia ja mahdollisuuksia. Erilaiset<br />
tulkinnat voivat ajautua törmäyskurssille, ja antaa erilaisen kuvan ympäristöstä, jossa organisaatio<br />
toimii, mutta strategisen johtamisen kannalta useiden näkökulmien ymmärtäminen<br />
on tärkeää. (Peltonen 2007, 85–89).<br />
Mirja Toikka (2002, 139) tiivistää strategisen johtamisen ammattikorkeakoulujen strategista<br />
johtamista koskevassa väitöstyössään seuraavasti:<br />
”Strateginen johtaminen on strategioiden toimeenpanoa. Sille on ominaista kyky hahmottaa kokonaisuuksia<br />
sekä aistia ja tehdä johtopäätöksiä ympäristöstä – – Menestyäkseen organisaatio ei voi ainoastaan<br />
myötäillä toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia, vaan sen on osallistuttava tulevaisuuden<br />
luomiseen.”<br />
9
2.2 SIDOSRYHMÄAJATTELU, -TEORIA JA<br />
-JOHTAMINEN<br />
Juha Näsi (1995, 19) kirjoitti yli vuosikymmen sitten sidosryhmäajattelun (’stakeholder thinking’)<br />
uudesta tulemisesta ja suosiosta. Johanssonin (2008, 33) jatkaa, että viime vuosien aikana<br />
sidosryhmien rooli osana organisaatioiden toimintaa on edelleen korostunut: organisaatioiden<br />
täytyy selviytyäkseen muuttuvassa toimintaympäristössä tyydyttää erilaisten sidosryhmien<br />
muuttuvat tarpeet ja odotukset. Tätä työtä voidaan Freemanin (1984) ajatuksin nimittää<br />
strategisen johtamisen sidosryhmänäkökulmaksi.<br />
Sidosryhmien tarpeiden ja odotusten huomioimiseen on johtanut se, että yritysten ja organisaatioiden<br />
ei nähdä olevan enää itsenäisiä, ympäristöstään erillisiä yksiköitä, vaan ne ovat vastuullisia<br />
ympäristölleen ja yhteiskunnalleen (ks. Carroll 1995). Toiseksi, ympäristö ja sen toimijat<br />
on alettu näkemään yhä enenemissä määrin yritysten tai muiden organisaatioiden voimavarana.<br />
Kolmanneksi, yhteiskunta ja sen erilaiset intressiryhmät ovat samaan aikaan tulleet<br />
yhä tietoisemmiksi ja vaativimmiksi suhteissaan yrityksiin (Näsi 1995, 31). Neljänneksi, globalisaation<br />
ja yritysten kansainvälistymisen johdosta yritykset toimivat yhä erilaisemmissa ympäristöissä<br />
ja verkostoissa moninaisten intressejä omaavien ryhmien, kulttuurien, alakulttuurien,<br />
organisaatioiden ja muiden instituutioiden kanssa (Näsi 1995, 30, Simmons &<br />
Lovegrove 2005, 497). Organisaatioiden, jotka toimivat verkostoyhteiskunnassa, täytyy painia<br />
sidosryhmäjohtamiseen liittyvien asioiden kanssa (Simmons & Lovegrove 2005, 500).<br />
Sidosryhmäajattelun tavoin myös sidosryhmäjohtamisen teoreettinen tausta on sidosryhmäteoriassa<br />
(Yläranta 2006, 17). Sidosryhmäjohtamista voidaan pitää strategisen johtamisen yhtenä<br />
näkökulmana (Yläranta 2006, 17; Carroll 1995, 47), mutta toisaalta esimerkiksi liiketoimintaetiikan<br />
(’business ethics’) näkökulmana (Carroll 1995, 47).<br />
Sidosryhmäteoria tarjoaa organisaatioteoriana tavan tarkastella, ketkä oikeasti ovat organisaation<br />
tai yrityksen toiminnassa mukana (Pesqueux & Damak-Ayadi 2005, 5). Sidosryhmäteoria<br />
antaa teoreettisen ja instrumentaalisen viitekehyksen organisaation toimintaan vaikuttavien ja<br />
muiden keskeisten sidosryhmien tunnistamiseksi, analysoimiseksi ja ymmärtämiseksi. (Yläranta<br />
2006, 17)<br />
Useimmiten kirjallisuudessa puhutaan rintarinnan sidosryhmänäkökulmasta (ja –ajattelusta –<br />
’thinking’, ’approach’) ja sidosryhmäteoriasta (Mitchell et. al. 1995, 855), mutta samoin myös<br />
sidosryhmäjohtamisesta ja sidosryhmänäkökulmasta (tai –ajattelusta). Mitchell et al. (1995,<br />
855) tarkentavat kuitenkin, että sidosryhmäteorian päämääränä on selittää ainoastaan, keitä<br />
ovat sidosryhmät, jotka vaativat tai ansaitsevat johtamisen huomion ja ketkä eivät kuulu näi-<br />
10
hin keskeisiin sidosryhmiin. Sidosryhmänäkökulma antaa sen sijaan yrityksille laajemman tavan<br />
ymmärtää yritystä siinä ympäristössä, jossa se toimii. Näkökulmana se on laajentanut yritysten<br />
ja sen johdon roolia sekä vastuita voiton maksimoinnin lisäksi huomioimaan myös muiden<br />
kuin omistajien intressit ja vaateet (Mitchell et al. 1995, 855).<br />
Sidosryhmäteorian, -ajattelun ja -johtamisen keskeinen anti onkin lienee niissä perusteluissa,<br />
jotka vastaavat seuraaviin kysymyksiin (ja selkeimmin niistä kolmeen ensimmäiseen):<br />
• Mitä ovat sidosryhmät? Miten niitä voidaan luokitella?<br />
• Miksi organisaatioiden, myös yliopistojen, tulee huomioida sidosryhmät?<br />
• Mitkä sidosryhmät tulee huomioida?<br />
• Miten sidosryhmiä johdetaan ja hallitaan?<br />
Yliopistoissa, joissa on rakennettu laatujärjestelmä, sidosryhmäjohtaminen voidaan nähdä<br />
osana strategista johtamista, jolla tähdätään menestymiseen, ja toisaalta osana laatujohtamista,<br />
jolloin pyritään tuottamaan laatua niin yliopiston sisäisille kuin ulkoisillekin sidosryhmille.<br />
Tässä yhteydessä puhutaan kuitenkin sidosryhmäjohtamisesta osana strategista laatujohtamista,<br />
sillä yliopiston strateginen ja laatujohtaminen on yhteensitoutunutta toimintaa.<br />
2.2.1 Sidosryhmät: omistaja (’holder’) ja panos (’stake’)<br />
Olennaisin käsite sidosryhmäteoriassa on käsite sidosryhmä(t). Käsitteelle on monta erilaista<br />
tulkintaa ja voi saada myös laajempia tai suppeampia näkökulmia (ks. Näsi 1995, 21; Mitchell<br />
et al. 1995, 856–858; Klefsjö et al. 2008, 124). Yhteistä erilaisille tulkinnoille on yleensä kuitenkin<br />
se, että niissä korostetaan sitä, että sidosryhmä voi olla sekä yksilö että ryhmä, ja että<br />
sidosryhmien ja organisaation välillä on vuorovaikutusta (esim. Näsi 1995, 21–22; Freeman<br />
1984, 46). Sidosryhmäkäsitteellä viitataan kaikkiin ihmisiin, jotka toimivat organisaation kanssa<br />
(Kankkunen ym. 1995, 238).<br />
Freemanin käsitys sidosryhmistä on yksi suosituimmista ja käytetyimmistä (Simmons & Lovegrove<br />
2005, 496). Hänen (1984, 46) sidosryhmäkäsityksen mukaan ”sidosryhmä on ryhmä tai<br />
yksilö, joka voi vaikuttaa organisaation päämäärien saavuttamiseen tai johon organisaation päämäärien<br />
saavuttaminen voi vaikuttaa” (suomennos Yläranta 2006, 2007).<br />
Tyypillisiä yritysten ja muidenkin organisaatioiden sidosryhmiä ovat omistajat, työntekijät,<br />
asiakkaat, toimittajat ja alihankkijat, luotonantajat, valtio/hallitus, yhteisöt, media, liitot, kuluttajaryhmät<br />
ja ympäristöjärjestöt (Näsi 1995, 22; Yläranta 1999, 7; Karlöf & Lövingsson 2008,<br />
236–237). Ne voivat olla siis yksilöitä, ryhmiä, organisaatioita tai instituutioita, yhteisöjä, ja<br />
jopa luonnonympäristö voidaan nähdä sidosryhmänä (Mitchell et al. 1995, 855). Kuviossa 1<br />
on esitetty Freemanin (1984, 25) yksinkertaistettu malli yrityksen sidosryhmäkentästä. Koska<br />
11
sidosryhmien on niin useita ja ne, ja niiden merkitys organisaatiolle, voivat poiketa merkittävästi<br />
toisistaan, käytetään usein erilaisia sidosryhmien jaottelutapoja (Näsi 1995, 22).<br />
Hallinto/<br />
valtio<br />
Omistajat<br />
Toimittaj<br />
at/<br />
hankkijat<br />
Kansalaisjärjestöt<br />
Kuluttajien<br />
edustajat<br />
Työntekijät<br />
Luonnonsuojelijat<br />
Yritys<br />
SIG<br />
Media<br />
Kuluttajat<br />
Kilpailijat<br />
Kuvio 1. Yrityksen sidosryhmämalli ('Stakeholder View') (Freeman 1984, 25).<br />
Jaottelussa voidaan käyttää esimerkiksi jaottelua ensisijaisiin (primary) ja toissijaisiin sidosryhmiin<br />
(secondary stakeholders) (Yläranta 2006, 47; Carroll 1989, Mitchell et. al. 1997, 853–<br />
854; Klefsjö 2008, 125). Ensisijaisilla sidosryhmillä voidaan nähdä olevan organisaatioon esimerkiksi<br />
virallinen tai sopimuksellinen suhde, mikä erottaa ne toissijaisista sidosryhmistä (Näsi<br />
1995, 22). Sidosryhmiä voidaan luokitella myös sen mukaan, ovatko ne organisaation sisäisiä<br />
sidosryhmiä (esim. työntekijät) vai kuten perinteisesti ajatellaan organisaation ulkoisia sidosryhmiä<br />
vai muita ulkoisia sidosryhmiä, joilla on myös vaikutusvaltaa (Pesqueux & Damak-<br />
Ayadi 2005, 5). Sidosryhmiä voi jaotella myös esimerkiksi sen mukaan, millainen on sidosryhmän<br />
panos/osuus. Jaottelutapoja on myös useita muita (ks. lisää Mitchell et. al. 1995, 853–<br />
854). Mahdollisia jaottelutapoja:<br />
• Ensisijaiset – toissijaiset sidosryhmät (Yläranta 2006; Carroll 1989, Mitchell et al. 1997; Klefsjö<br />
2008).<br />
• Organisaation sisäiset – organisaation ulkoiset – organisaation muut sidosryhmät (Pesqueux<br />
& Damak-Ayadi 2005)<br />
• Osakkeen omistajat – sisäiset sidosryhmät – operationaaliset yhteistyökumppanit – (muu)<br />
yhteiskunta (Lépineux 2003)<br />
• Taloudellinen – teknologinen – sosiaalinen – poliittinen ympäristö (Carroll 1989)<br />
• Omistajat – ei-omistajat (Mitchell et al. 1995)<br />
12
• Toimijat, jotka vaikuttavat – toimijat, joihin vaikutetaan (Mitchell et al. 1995)<br />
• Vapaaehtoisuuteen – pakollisuuteen perustuvat suhteet (Mitchell et al. 1995)<br />
• Nykyiset – potentiaaliset (Mitchell et al. 1995)<br />
Koska identifiointi- ja jaottelutapoja on useita, eikä sidosryhmäteorialla ole nähty olevan yhtä<br />
yhteistä sidosryhmien jaottelu- tai identifiointitapaa, Mitchell ym. (1995, 854, 865–868) täydentävät<br />
teoriaa omalla identifiointimallillaan sidosryhmien tunnistamiseksi ja luokittelemiseksi.<br />
Malli perustuu kolmeen eri määritteeseen, joita kaikkia voi käyttää sidosryhmien jaottelussa<br />
tai esimerkiksi vain yhtä. Määritteitä, joihin luokittelut voi perustaa, ovat:<br />
1. sidosryhmien valta (’power’) vaikuttaa yritykseen (tai organisaatioon)<br />
2. sidosryhmien ja yrityksen välisen suhteen legitimiteetti<br />
3. sidosryhmien vaateen kiireellisyys (’urgency’)<br />
Sana ’stakeholder’ (sidosryhmä) pitää sisällään sekä sanan omistaja (’holder’) että käsitteen<br />
osuus/panos (’stake’). Kuten sidosryhmä-käsitteellä myös stake-käsitteellä voidaan viitata useisiin<br />
asioihin. Esimerkiksi Freeman (1984) puhuu osakepääoma- (’equity’), taloudellisista ja<br />
vaikuttamisen osuuksista ja Carroll (1995) kirjoittaa stake-käsitteestä etuna ja hyötynä. Näsi<br />
(1995, 23) kuitenkin toteaa, että stake-käsityksiä yhdistää vaatimuksen/vaateen-idea (’claim’)<br />
(mihin on oikeus). Aikaisemmissa skandinaavisissa käsityksissä sidosryhmistä, ei stake-käsite<br />
ollut niinkään esillä, vaan puhuttiin panoksesta (’contribution’), jonka sidosryhmä antaa yrityksille,<br />
ja palkkiosta (’reward’), jonka yritys antaa sidosryhmälle (Näsi 1995, 23). Mitchell<br />
ym. (1995, 856) toteavat, että juuri panos määrää sen, luokitellaanko yksilöä tai ryhmää (tms.)<br />
sidosryhmäksi.<br />
Stakeholders ‐<br />
sidosryhmät<br />
‐vaikuttavat ja niihin<br />
vaikutetaan<br />
‐erilaisissa<br />
ympäristöissä<br />
‐erilaiset vaihdon tyypit<br />
‐ensijaiset ja toissijaiset<br />
sidosryhmät<br />
Stakes ‐ panokset<br />
‐ edut ja hyödyt<br />
‐oikeudet<br />
‐omistajuus<br />
Panokset ja<br />
palkkiot<br />
‐raha<br />
‐hyödykkeet<br />
‐ informaatio<br />
‐asema ja valta<br />
Kuvio 2. Sidosryhmäkäsite (Näsiä 1995, 23 mukaillen).<br />
13
2.2.2 Teorian keskeinen sisältö<br />
Sidosryhmäteorian yhtenä parhaiten tunnettuna kannattajana ja teorian laatijana voidaan pitää<br />
R. Edward Freemania (Yläranta 2006, 17). Hän julkaisi vuonna 1984 teoksen Strategic Management:<br />
A Stakeholder Approach, jossa Freeman nostaa sidosryhmäteorian strategisen johtamisen<br />
perustaksi. Teoksen myötä sidosryhmäkäsite on tullut osaksi johtamisen koulukuntaa ja<br />
johtamisajattelua (Mitchell et al. 1997, 853). On kuitenkin väitetty, että teorian tai näkökulman<br />
juuret voidaan nähdä ulottuvan 1930-luvulle (Näsi 1995, 19).<br />
Suomeen sidosryhmäteoria rantautui Ruotsista johtamisen näkökulmaksi 1970-luvun jälkeen<br />
ja sai lähes vallitsevan roolin yliopistoissa johtamisen opettamisessa. Akateemisen tutkimusten<br />
lisäksi sitä käytettiin paljon myös käytännön työssä yritysten suunnittelussa. Sidosryhmäteorian<br />
suosiota Suomessa kesti aina 1980-luvun alkuun asti, mutta alkoi kasvattaa suosiotaan<br />
uudelleen 1990-luvulla. Amerikassa ja muualla Skandinaavian ulkopuolella sidosryhmäteoria<br />
nousi suosioon vasta 1980-luvulla Freemanin (1984) lippulaivateoksen myötä (Näsi 1995, 19–<br />
20).<br />
Sidosryhmäajattelulla tarkoitetaan tapaa nähdä yritys ja sen toiminnot sidosryhmäkäsitteiden<br />
ja niihin liittyvien ehdotusten ja väitteiden kautta (Näsi 1995, 19). Sidosryhmäteoria perustuu<br />
käsitykseen, jonka mukaan organisaatioiden täytyy toimia aktiivisesti sidosryhmiensä kanssa<br />
(Freeman 1984, 246). Omistajat (’holders’), joilla on osuus/panos (’stake’), ovat vuorovaikutuksessa<br />
yrityksen kanssa ja näin ollen tekevät (liike)toiminnan mahdolliseksi (Näsi 1995, 19).<br />
Freemanin (1984, 35) mukaan ainut tapa menestyksen ylläpitämiseen ja luomiseen on juuri<br />
sidosryhmien huomiointi. Sidosryhmäajattelu antaa johdolle tavan/käsityksen ympärillä olevien<br />
sidosryhmien, niin yksilöiden kuin ryhmienkin, ymmärtämiseksi, analysoimiseksi ja kuvailemiseksi<br />
(Carroll 1995, 47).<br />
Sidosryhmäteorian ja –ajattelun keskiössä on useimmiten yritykset. Sidosryhmäteoria on kehittynyt<br />
pääasiassa yksityisen sektorilla vaihtoehtoiseksi ajattelumalliksi osakkeenomistaja<br />
malleille (shareholder models) (Cornforth 2004, 17). Cornforth (2004, 17) toteaa, että sidosryhmäteorian<br />
periaatteet ovat vähemmän ristiriitaisia ja yleisempiä julkisella sektorilla ja<br />
voittoa tavoittelemattomissa organisaatioissa, mutta usein näissä organisaatioissa ei kuitenkaan<br />
puhuta sidosryhmäteorian käsitteillä.<br />
Haberberg ja Rieple (2001) tiivistävät sidosryhmänäkökulman kolmeen toisiinsa liittyvään<br />
oletukseen: 1) organisaatioilla on useita sidosryhmiä, joihin organisaatio vaikuttaa tai jotka<br />
vaikuttavat organisaatioon, 2) tämän vuorovaikutuksen prosessi ja tulokset vaikuttavat sidosryhmiin<br />
ja organisaatioon ja 3) sidosryhmä-käsitykset (vai havainnointikyky) vaikuttaa strategisten<br />
valintojen toteuttamiskelpoisuuteen.<br />
14
Sidosryhmäajattelua ja -teoriaa käsitellään sekä akateemisissa tutkimuksissa että varsinaisena<br />
liiketoiminnan käytäntönä (Näsi 1995, 19). Carrollin (1995, 47) mukaan sidosryhmäajattelu<br />
on osoittautunut hyödylliseksi ja tehokkaaksi viitekehykseksi sekä teoreettiseen keskusteluun<br />
että (liikkeen)johtamisen toimintaympäristöön ympäristö-organisaatio –suhteen kuvailemiseksi<br />
ja analysoimiseksi. Mitchell et al. (1997, 853) kirjoittavat kuitenkin, että vaikka sidosryhmäteoria<br />
on ollut jo vuosia suosittu tapa johtamisympäristön kuvailemiseksi, se ei ole kuitenkaan<br />
saavuttanut täysin teoreettista asemaa.<br />
Perinteisessä mielessä sidosryhmäteoriassa näkökulmana ovat siis yritykset. Teorian mukaan<br />
yritykset ovat olemassa juuri yrityksen ja sidosryhmien välisen vuorovaikutuksen, liiketoimien<br />
ja vaihdannan kautta. Pitkällä aikavälillä yritysten tulee toimia niin, että sidosryhmien tarpeet<br />
tulee tyydytetyksi. (Näsi 1995, 24). Sittemmin sidosryhmäteoriaa on alettu soveltaa yritysten<br />
lisäksi myös muihin organisaatioihin.<br />
Sidosryhmäteoreetikoiden mukaan yrityksellä tai organisaatiolla ei ole omia tavoitteita, vaan<br />
ne ovat käytännössä samoja kuin sidosryhmillä. Organisaation tai yrityksen tavoitteena on<br />
näkökulman mukaan tuottaa arvoa sidosryhmilleen, joista tärkeimpiä ovat etenkin ensisijaiset<br />
ja strategiset sidosryhmät. (Yläranta 2007, 47). Sidosryhmäteorian mukaan yritysten tavoitteena<br />
on kasvu ja selviytyminen.<br />
Sidosryhmäteorian taustalla on oletus yritysten (ja muiden organisaatioiden) yhteiskuntavastuusta<br />
(Carroll 1995, 49–50, Zink 2007, 397). Carrollin (1995, 49–50) mukaan yritysten yhteiskuntavastuu<br />
koostuu neljästä eri komponentista, joita ovat:<br />
• Taloudellinen vastuu: ”Ole kannattava/tuottoisa”<br />
• Oikeudellinen vastuu: ”Noudata lakeja”<br />
• Eettinen vastuu: ”Ole eettinen”<br />
• Yleisen edun ajamisen (filantrooppinen) vastuu: ”Ole kunnon yrityskansalainen (corporate<br />
citizen)”<br />
Yhteiskuntavastuun erilaiset kentät osoittavat myös erilaisia sidosryhmiä. Yllä esitettyjen eri<br />
komponentit ja niiden huomiointi organisaation toiminnassa vaikuttavat eri sidosryhmiin, ja<br />
eri sidosryhmäluokat priorisoituvat eri järjestykseen eri elementtien kohdalla (Carroll 1995,<br />
50–51). Myös muiden kuin yritysten toiminta tulee yhtä lailla olla yhteiskuntavastuullista ja<br />
huomioida eri sidosryhmät.<br />
Ylärannan (2006) mukaan sidosryhmäteoria on sovellettavissa myös tietointensiivisiin valtionhallinnon<br />
organisaatioihin, kun tiedostetaan eroavaisuudet yritysten ja tietointensiivisten<br />
valtionhallinnon organisaatioiden välillä. Sidosryhmäteorian mukaan kaikki (yrityksen) sidosryhmät<br />
ovat tärkeitä, ei vain omistajat. Ylärannan (2007, 142) mukaan tämä on olennaista<br />
myös tietointensiivisissä valtionhallinnon organisaatiossa, mutta yksittäisen sidosryhmän rooli<br />
15
voi olla kuitenkin moninaisempi kuin yrityksissä. Myös tavoitteissa on eroavaisuuksia yritysten<br />
ja valtionhallinnon organisaatioiden välillä. Merkittävimpänä eroavaisuutena hän mainitsee sen,<br />
miten tavoitteet asetetaan ja miten ne esitetään.<br />
Vaikka yleensä puhutaankin vain yhdestä sidosryhmäteoriasta, voidaan kuitenkin nähdä sen<br />
sisälle muodostuneen erilaisia koulukuntia ja ”alateorioita”, sen mukaan millaisista organisaatioista<br />
puhutaan, mitä niissä tavoitellaan ja millaisiin arvoihin toiminta perustuu. Kärjistäen<br />
nämä koulukunnat voidaan jakaa kahteen osaan, moraalisen sidosryhmäteorian koulukuntaan<br />
ja vanhempaan strategisen sidosryhmäteorian koulukuntaan (ks. Maharaj 2008). Pääosin kirjallisuudessa<br />
ei kuitenkaan erotella, millaiseen näkemykseen perustuvasta sidosryhmäteoriasta<br />
puhutaan, mutta useimmiten tämän ja viimevuosikymmenen kirjallisuuden näkökulmana, kuten<br />
myös tämän tutkimuksen teoriakatsauksen näkökulmana, on ”pehmeämpi” moraalinen<br />
sidosryhmäteoria, jossa ei korosteta yritystoiminnan tehokkuutta ja kasvua vaan muun muassa<br />
organisaation vastuuta.<br />
Strateginen sidosryhmäteoria perustuu käsitykseen, jonka mukaan sidosryhmäjohtamisen keskiössä<br />
tulee olla strategiset sidosryhmät eli ne, joilla on suurin merkitys organisaation toimintaan.<br />
Näitä ovat usein vain investoijat työntekijät ja toimittajat (Maharaj 2008, 117). Kriittisesti<br />
ajatellen teoria mukaan yritysten tavoitteena on yksinkertaisesti taloudellinen tehokkuus ja<br />
kasvu, ei arvon tuottaminen sidosryhmille. (Carroll & Buchholtz 2003,73 via Maharaj 2008,<br />
116). Perinteinen strateginen sidosryhmäteoria voidaan nähdä siis hyvin yritys-keskeisenä<br />
näkökulmana, jonka soveltamisalueet ovat vain voittoatavoittelevissa yrityksissä.<br />
Moraalinen sidosryhmäteoria painottaa sen sijaan huomion kiinnittämistä myös muuhun kuin<br />
oman liiketoiminnan kannalta elintärkeisiin strategisiin sidosryhmiin ja tehokkuuden ja kasvun<br />
tavoitteluun. Maharajin (2008, 118) mukaan keskiössä tässä näkemyksessä ovat pitkän<br />
aikavälin arvon tuottaminen, kestävän talouskehityksen luominen ja organisaatioiden<br />
sosiaalinen vastuus. Näkemyksen perustana on käsitys siitä, että kuka vain, jolla on vaikutusta<br />
organisaatioon tai johon organisaatio vaikuttaa,voi olla organisaation sidosryhmä, kuten<br />
Freeman (1984) toteaa omassa käsityksessään. Toisaalta vastoin edellä esitettyä Maharajin<br />
(2008) käsitystä, voidaan varmastikin puhua sidosryhmäteorian muuntumisesta ajan saatossa<br />
– ei välttämättä näin eriytyneistä koulukunnista.<br />
2.2.3 Sidosryhmäjohtaminen<br />
Sidosryhmäjohtamisen näkökulma perustuu sidosryhmäteoriaan. Näkökulmia sidosryhmäjohtamiseen<br />
on kuitenkin useita, eikä sidosryhmäjohtamiseen liittyvien käsitteiden sisällöstä ole<br />
yksimielisyyttä (Kankkunen et al. 1995, 11). Kankkusen ym. (1995, 11) mukaan erot sidosryhmäjohtamisen<br />
erilaisiin näkökulmiin selittyvät:<br />
16
1) erilaisilla tulkinnoilla yrityksen ja ympäristön välisistä rajoista (esim. kuuluvatko sidosryhmät<br />
yrityksen ympäristöön vai ovatko sidosryhmät osa yritystä),<br />
2) erilaisilla sidosryhmäkäsityksillä (esim. onko sidosryhmiä vain ne, joita ilman yritys ei kykene<br />
toimimaan)<br />
3) erilaisilla käsityksillä siitä, miten yritysjohdon tulee toimia sidosryhmien suhteen<br />
Sidosryhmäjohtamisen yhtenä päätehtävänä on seurata sidosryhmien odotuksia ja vaateita<br />
sekä pyrkiä vastaamaan niihin (Yläranta 2006, 17). Näsi (1995, 25) puhuu tässä yhteydessä<br />
sidosryhmien tulkintatehtävästä, eli yrityksen (organisaation) on kyettävä tulkitsemaan sidosryhmien<br />
maailmaan. Ylärannan (2006, 17) mukaan keskeisin tavoite sidosryhmäjohtamisessa<br />
on kuitenkin vuorovaikutuksen ylläpitämisellä. Näsi (1995, 25, 30) toteaakin, että kyse sidosryhmäjohtamisessa<br />
on juuri sidosryhmien tasapainon huolehtimisesta. Tarve sidosryhmien<br />
tunnistamiselle ja ymmärtämiselle on juuri strateginen. Sidosryhmäjohtamisen tavoitteena on<br />
myös sitouttaa sidosryhmät vuorovaikutteiseen prosessiin (yrityksen) johdon kanssa (Yläranta<br />
2007, 143).<br />
Sidosryhmäjohtamiseen kuuluu keskeisesti sidosryhmäanalyysin ja –mallin määrittely. Sidosryhmäanalyysia<br />
on käytetty aikaisemmin useiden sidosryhmien luetteloimiseksi kuitenkaan<br />
asettamatta niitä tärkeysjärjestykseen, ja 1990-luvulla on korostettu analyyseissä lähinnä vain<br />
yhtä (tärkeintä) sidosryhmää. Sidosryhmäanalyysiä havainnollistetaan usein sidosryhmämallilla<br />
(ks. Kuvio 1), johon on koottu organisaation/yrityksen ympärille keskeisimmät sidosryhmät,<br />
ja mahdollisesti niitä on myös luokiteltu. (Kaflöf & Lövingsson 2008, 236–237).<br />
Laatua ja sidosryhmätyytyväisyyttä tutkinut Kari Kankkunen tiivistää muun kirjoittajajoukon<br />
kanssa (1995, 5) sidosryhmäjohtamisen vastaavan kolmeen yritystoiminnan peruskysymykseen,<br />
joita ovat:<br />
• Miten voidaan varmistaa, että yrityksellä on jatkuvasti käytössään tarvittavat resurssit?<br />
• Miten yritys voi hallita toimintaympäristöään kokonaisuutena?<br />
• Miten ulkoiset muutosvoimat vaikuttavat yritykseen?<br />
Kankkusen ym. (1995, 7–8) mukaan keskeistä sidosryhmäjohtamisessa on varmistaa yksittäisten<br />
sidosryhmäsuhteiden osalta, se että näissä suhteissa resurssit ja tarpeet täydentävät toisiaan.<br />
Sidosryhmien resurssit, kuten aika, raha ja osaaminen, ovat monimuotoisia. Yrityksen<br />
(organisaation) on pyrittävä houkuttelemaan ainakin osa resursseista ja tunnistettava erilaiset<br />
tarpeet. (Kankkunen et al. 1995, 42). Toiseksi, sidosryhmäportfolioiden tasolla on huolehdittava<br />
siitä, että portfoliot muodostavat tasapainoisen kokonaisuuden ja että kokonaisuus on<br />
tehokas. Yrityksen on hyvä muodostaa yksittäisten sidosryhmien hallinnan sijaan portfolioita,<br />
mikä auttaa kehitettävien suhteiden priorisoinnissa – kaikkia ei pystytä kehittämään täysipainoisesta<br />
(Kankkunen et al. 1995, 46). Kolmanneksi, sidosryhmäportfolioiden on oltava yhteensopiva<br />
ulkoisen ympäristön kanssa. Tällä Kankkunen ym. (1995, 8, 48–49) tarkoittavat<br />
muuttuvan ympäristön havaitsemista, kuten demografisten, ekologisten, lainsäädännöllisten ja<br />
17
taloudellisten muutosvoimien huomiointia. Kankkunen ym. (1995, 49) kirjoittavat, että muutosvoimat<br />
heijastuvat muutoksina yrityksen sidosryhmien toimintaa.<br />
Yksi keskeinen, mutta harvoin tieteellisessä kirjallisuudessa käytetty näkökulma sidosryhmäjohtamiseen<br />
on organisaation imagon luominen. Kazoleas ym. (2001) ovat tutkineet institutionaalista<br />
imagoa ja toteavat yliopistojen olevan instituutioita, joiden menestyminen ja jopa<br />
selviytyminen riippuvat täysin yliopiston imagosta tai mielikuvasta. Imagon luomisessa yliopistojen<br />
tulee tunnistaa ne yleisöt, joilla on suhde yliopistoon sekä kommunikoida näiden sidosryhmiensä<br />
kanssa aktiivisesti (Kazoleas et al. 2001, 208). Kyse on siis sidosryhmäjohtamisen<br />
yhdestä tehtävästä.<br />
Ylärannan (2006) mukaan sidosryhmiä tulee johtaa myös tietointensiivissä valtionhallinnon<br />
organisaatioissa. Hänen (2006, 7) mukaansa näissä organisaatioissa on välttämätöntä johtaa<br />
erilaisia sidosryhmiä. Erilaisten sidosryhmien odotuksia ja tarpeita ei voida tutkimuksen mukaan<br />
tyydyttää perinteisellä tiedeperusteisella organisaatiorakenteella. Yläranta (2007, 143)<br />
toteaa väitöstyössään, että tavoite sidosryhmien sitouttamisesta on relevantti myös tietointensiivisissä<br />
valtionhallinnon organisaatioissa. Tärkeää on kuitenkin muistaa, että vuorovaikutteiset<br />
prosessit sidosryhmien ja johdon välillä eroavat siitä, mitä ne ovat yrityksissä. Sidosryhmäjohtaminen<br />
voi vaihdella myös organisaatioiden välillä.<br />
Polonsky ja Scott (2005, 1200) toteavat, että usein nykyisissä sidosryhmäjohtamisen tutkimuksissa<br />
ei anneta suoranaisesti ehdotuksia siitä, miten suhteita sidosryhmien kanssa tulisi<br />
hallita. Samaan tulokseen on tullut tämän tutkimuksen tekijä sidosryhmäjohtamisen käytäntöjä<br />
etsiessään. Toki muun muassa Freeman (1984) kertoo yleisellä tasolla siitä, mitä asioista<br />
sidosryhmien johtamisessa tulee huomioida, mutta tästäkin on kulunut aikaa jo neljännes<br />
vuosisata.<br />
2.3 SIDOSRYHMÄJOHTAMISEN YHTEYS LAATUJOH-<br />
TAMISEEN<br />
2.3.1 Laatu ja laatujohtaminen<br />
Laatu käsitteenä saa monenlaisia tulkintoja ja kattaa hyvin laajan alueen (Karlöf & Lövingsson<br />
2008, 104, Kankkunen et al. 1995, 150, Klefsjö et al. 2008, 121). Toisaalta laatu-käsitettä käytetään<br />
paljon myös väärin, etenkin mediassa ja mainonnassa. Käsitys siitä, mitä laadulla tarkoi-<br />
18
tetaan riippuu, kenen näkökulmasta laatua tarkastellaan, esimerkiksi palvelun tuottajan vai<br />
käyttäjän eli asiakkaan. Esimerkiksi yliopistojen eri sidosryhmät näkevät laadun eritavoin.<br />
(Shanahan & Gerber 2004, 166–168).<br />
Karlöfin ja Lövingssonin (2008, 104) mukaan laatuun voidaan ajatella kuuluvan kaksi päälinjaa,<br />
jolloin laatu mitataan joko asiakkaan kokemuksen kautta tai suhteessa sille asetettuihin normeihin.<br />
Radderin (1998, 276) mukaan laatua tulisi mitata asiakkaan sijasta kaikkien sidosryhmien<br />
kautta. Laatu voidaan käsittää monin eritavoin riippuen näkökulmasta, mistä laatua tarkastellaan<br />
Ursin (2007, 22–23) esittää laadun tulkinnoiksi akateemisessa viitekehyksessä muun muassa<br />
seuraavanlaisia:<br />
• laatu voidaan ymmärtää korkealuokkaisuutena – laatu on erityistä eikä sitä tarvitse mitata<br />
• laatu erinomaisuutena – laatu ymmärretään korkeiden standardien saavuttamisena<br />
• laatu johdonmukaisuutena – laadukas toiminta on säännönmukaisuutta ja virheettömyyttä<br />
• laatu toiminnan tarkoituksenmukaisuutena – laatua arviodaan suhteessa tuotteen tai palvelun<br />
tarkoitukseen<br />
• laatu rahan vastineena – tuottavuus on laadun keskeisin kriteeri<br />
• laatu toiminnan muutoksena – toiminnan tarkoituksena on muuttaa asiakkaan näkemyksiä ja<br />
käsityksiä<br />
• laatu moraalisena päämääränä<br />
• laatu lopputuloksena tai prosessina – asiakkaiden ja sidosryhmien tarpeisiin vastaaminen on<br />
keskeinen laadun kriteeri<br />
Myös laadunvarmistukselle on olemassa hyvin erilaisia tulkintoja. Laadunvarmistukseen liittyvät<br />
läheisesti laadun arviointi, hallinta, kehittäminen, vahvistaminen, valvonta ja kontrolli. Voidaankin<br />
puhua erilaisista laadun haltuunoton muodoista. Toisten mukaan (esim. KKA) laadunvarmistus<br />
pitää jo itsessään sisällään laadun kehittämisen ja ylläpitämisen. Yliopistoissa<br />
puhutaan yleensä kuitenkin juuri laadunvarmistuksesta. Vaikka laadunvarmistuksen ensisijaisena<br />
tehtävänä usein nähdään toiminnan kehittäminen, nostetaan usein esiin myös toiminnan<br />
laadun osoittaminen yliopistojen sisäisille ja ulkoisille sidosryhmille. (Ursin 2007, 25–26). Laadunvarmistusjärjestelmän<br />
voidaan Ursinin (2007, 31) mukaan määritellä ”kokonaisuudeksi,<br />
joka pohjaa yliopiston ymmärryksen laadusta sekä kehittää eri mekanismein tämän ymmärryksen<br />
mukaista toimintaa”<br />
Sidosryhmäajattelu painottuu näistä laadun määritelmistä voimakkaimmin viimeisimmässä<br />
tulkinnassa. Kun laatu ajatellaan olevan lopputulos, on toiminnan keskiössä eri sidosryhmien,<br />
niin ulkoisten kuin sisäistenkin, tarpeet ja odotukset, joihin toiminnalla pyritään vastamaan<br />
(ks. Kankkunen et al. 1995, 152–157). Suurimmaksi osaksi laatu kuitenkin varmastikin ymmärretään<br />
näiden eri tulkintojen yhdistelmänä, joskin painotukset vaihtelevat korkeakouluittain<br />
ja korkeakoulujen sisällä eri yksiköissä.<br />
19
Laatujohtamismalli on lähtöisin 1950-luvun Japanista. (Lumijärvi & Jylhäsaari 2000, 11, 20,<br />
Zink 2007, 399). Siellä ajatukset laatujohtamismallista levisivät nopeasti yliopistoista yrityselämään<br />
ja sittemmin muualle maailmaan. Laatujohtamisen näkökulman kehittäminen voidaan<br />
toisaalta jäljittää myös 1940 ja 1950-lukuun William Edwards Demingiin ja Joseph Moses Juraniin<br />
(Kruger 1998, 295). Yhdysvalloissa laatujohtaminen korostui liiketaloudellisen ajattelun<br />
peruselementtinä 1980- ja 1990-luvuilla (Lumijärvi & Jylhäsaari 2000, 11, 20), Zinkin (2007,<br />
399) mukaan jo 1970-luvulla. 1980-luvulla TQM johtamismallina rantautui Eurooppaan (Zink<br />
2007, 399). Laatu-paradigman juuret voidaan kuitenkin ulottaa jo 1900-luvun alkuun, Frederick<br />
Taylorin laadun valvonnan korostamiseen (Radder 1998, 276). Suomeen laatujohtaminen<br />
rantautui yritysten ja julkisen sektorin yhdeksi johtamismalliksi 1980-luvun alussa. (Lumijärvi<br />
& Jylhäsaari 2000, 11).<br />
Lumijärvi ja Jylhäsaari (2000, 15) kirjoittivat noin vuosikymmen sitten, että ”laadusta on tulossa,<br />
ja osin siitä on jo tullutkin, strateginen menestystekijä”. Saman havainnon on tehnyt<br />
heidän mukaan myös Powell (1995, 15), joka puhuu ”strategisen ajattelun uudesta käänteestä”.<br />
Strategioiden keskiöön ovat nousseet niin kulttuuritekijät, henkiset voimavarat, imago ja<br />
maine kuin esimerkiksi oppiminenkin, toisin sanoen aineettomat resurssit. Strateginen ajattelu<br />
ei enää keskittynyt vain kilpailulliseen asemoitumiseen ja teollisten rakenteiden pohtimiseen.<br />
(Lumijärvi & Jylhäsaari 2000, 15–16).<br />
2.3.2 Yhteys sidosryhmäjohtamiseen<br />
Kokonaisvaltainen laatujohtamisjärjestelmä (Total Quality Management TQM) voidaan nähdä<br />
viime vuosikymmenten yhtenä merkittävimpänä johtamisinnovaationa (Zink 2007, 394, lisää<br />
esim. Oakland). TQM kuvaa johtamistyyliä ja perustuu laadun laajaan (kokonaisvaltaiseen)<br />
käsitykseen pitäen sisällään kaikki organisaation jäsenet (Zink 2007, 394). TQM:lle on erilaisia<br />
käsityksiä ja määritteitä, ja viimevuosien aikana on löydetty sidosryhmäteorian ja laatujohtamisen<br />
välisiä yhteyksiä.<br />
Kelada (1999) kirjoitti jo vuosikymmen sitten uudenlaisen johtamismallin tulemisesta, jossa<br />
sidosryhmäteoria on yhdistetty laatujohtamiseen. Hänen mukaansa (1999, 450) sidosryhmien<br />
johtaminen voidaan nähdä TQM:n synonyyminä, sillä näiden johtamismallien tavoitteet ovat<br />
samanlaiset. Myös Susniené ja Vanagas (2005) ovat pohtineet TQM:n ja sidosryhmäjohtamisen<br />
yhtäläisyyksiä ja yhdistämistä. He (2005) ovat tulleet samaan johtopäätökseen, että sekä<br />
sidosryhmäjohtamisen että kokonaisvaltaisen laatujohtamisen keskiössä on sidosryhmien tarpeiden<br />
tyydyttäminen ja yhteistyön ylläpitäminen.<br />
20
Muun muassa Zink (2007) ja Radder (1998) ovat tuoneet TQM:n ja sidosryhmäteorian ja –<br />
näkökulman käsitteet yhteen määrittelemällä uudelleen TQM:n käsitettä. Zinkin (2007, 399)<br />
mukaansa TQM:n käsitettä on tarve selventää ja laajentaa sidosryhmänäkökulmalla, mikä on<br />
viimevuosina korostunut muun muassa organisaatioiden yhteiskuntavastuun myötä. Johanssonin<br />
(2008, 34) mukaan TQM:n voidaan sen sijaan nähdä laatujohtamisen uusimpana näkökulmana.<br />
Johansson (2008, 34) kirjoittaa, että Bergmanin ja Klefsjön (2003) mukaan TQM:n<br />
tavoitteena on tyydyttää asiakkaiden tarpeet. Myös Foleyn (2005 via Johansson 2008, 33–34)<br />
näkemyksessä sidosryhmäjohtamisesta on mukana TQM:n piirteet.<br />
Lisäksi Radderin (1998) mukaan laatujohtaminen on lähestynyt yhä enenemissä määrin sidosryhmäjohtamista.<br />
Hän (1998, 276) kuitenkin lisää, että tavoitteena tulisi olla sidosryhmien<br />
tarpeiden ja odotusten tyydyttämisen sijaan sidosryhmien ilahduttaminen (’stakeholder delight’).<br />
Tuolloin sidosryhmille tarjotaan parempaan arvoa ja tyydytystä, kuin mitä he odottavat<br />
(Radder 1998, 267). Esimerkiksi Shanahan ja Gerber (2004) ovat tutkineet, miten yliopiston<br />
eri sidosryhmät käsittävät laadun, ja mitä laatu merkitsee heille selvittääkseen laatujohtamista<br />
ja laatua yliopistoissa.<br />
Sidosryhmäajattelussa laatua tarkastellaan usein asiakkaiden näkökulmasta mutta myös muiden<br />
sidosryhmien kautta (esim. Kankkunen & Matikainen 1995, 237). Klefsjö ym. (2008, 124–<br />
125) toteavatkin, että viime vuosina laatujohtamisen näkökulma on muuttunut asiakkaiden<br />
tyydyttämisestä vieläkin laajempaan näkökulmaan. Heidän mukaansa voidaankin puhua ”sidosryhmien<br />
tyydyttämiseen orientoituneesta johtamisesta” tai ”kaikkien legitimoitujen sidosryhmien<br />
ja intressiryhmien tyydyttämisestä”. Laatua mitataan tuolloin suhteessa sidosryhmien<br />
asettamiin odotuksiin ja tarpeisiin (Kankkunen et al. 1995, 241–243).<br />
Laatua ja sidosryhmätyytyväisyyttä tutkinut Kankkunen muun kirjoittajaryhmän kanssa (1995,<br />
5) kirjoittaa, että ”laatuajattelun työkalujen avulla sidosryhmäjohtamisen perusajatukset voidaan<br />
viedä käytännön yritystoimintaan”. He (1995, 157–162) esittävät laadun ja sidosryhmätyytyväisyyden<br />
systeemimallin, joka perustuu kahteen periaatteeseen. Ensinnäkin, laadun nähdään<br />
mallissa muodostuvan vertailuna kokemusten ja odotusten välillä. Toiseksi, laatua tarkastellaan<br />
mallissa prosessilähtöisesti. Mallin keskiössä on sidosryhmät, joilla nähdään olevan<br />
resursseja ja tarpeita. Sidosryhmät antavat osan resursseista yrityksen käyttöön ja odottavat<br />
vastineeksi tarpeidensa tyydyttymistä (ainakin osittain). Mallin avulla on täten laajennettu laatu-käsitteen<br />
tulkintaa koskemaan asiakkaiden (asiakastyytyväisyys) myös kaikki muut sidosryhmät.<br />
Siten laatu ja sidosryhmätyytyväisyys voidaan nähdä ainakin osin toistensa synonyymeinä.<br />
21
Laatutarkasteluun<br />
kuuluvat alueet<br />
Sidosryhmätyytyväisyys<br />
Sidosryhmät<br />
Johtaminen<br />
Organisaatio<br />
Tuotantoprosessit<br />
Tuote<br />
Tuotteen<br />
laatu<br />
Laatukäsitteen<br />
kehittyminen<br />
Organisaationaalisten<br />
pros. laatu<br />
Tarkastukset<br />
Teknisten Asiakastyytyväisyys<br />
Tilastollinen laadunvalvonta<br />
prosessien<br />
Luotettavuus<br />
laatu<br />
TQC<br />
Laatujärjestelmät<br />
Laadun kehittäminen<br />
TQM<br />
Sidosryhmäjohtaminen<br />
Lähestymistavat ja<br />
tekniikat<br />
Kuvio 3. Sidosryhmät osana laadun käsitettä (Kankkunen et al. 1995, 162).<br />
22
3 OULUN YLIOPISTON YKSIKÖIDEN SI-<br />
DOSRYHMÄYHTEISTYÖ JA –<br />
JOHTAMINEN<br />
3.1 KESKEISIMMÄT SIDOSRYHMÄT<br />
Kyselyn avulla kartoitettiin <strong>Oulu</strong>n yliopiston yksiköiden eri aluetasoilla toimivia sidosryhmiä.<br />
Sidosryhmät jaetaan kyselyssä aluetasojen mukaan neljään luokkaan. Näitä ovat: 1) yliopiston<br />
sisäiset sidosryhmät (esim. laitokset, opiskelijat ja henkilöstö), 2) ulkoiset sidosryhmät yliopiston<br />
vaikutusalueella, 3) ulkoiset sidosryhmät valtakunnallisella tasolla sekä 4) kansainvälisen<br />
tason sidosryhmät.<br />
Keskeisimpiä sidosryhmiä luokitteli 40 yksikköä eli kaikki kyselyyn vastanneet. Annetuista<br />
vastauksista muodostettiin tietokantataulukko mahdollista myöhempää käyttöä varten (esim.<br />
sidosryhmäviestintä, sidosryhmäanalyysi) sekä luotiin yksiköiden sidosryhmäsuhteita kuvaava<br />
sidosryhmämalli (ks. Freeman 1984). Freemanin (1984) sidosryhmämallia on kehitetty tässä<br />
lisäämällä siihen neljä ulottuvuutta, eli edellä mainitut aluetasot (ksKuvio 4. <strong>Oulu</strong>n yliopiston<br />
yksiköiden sidosryhmämalli Freemania (1984) mukailen Kuvio 4). Sidosryhmät voivat kuitenkin<br />
toimia useallakin aluetasolla yhtäaikaisesti, eli jaottelu ei ole poissulkeva. Eritasoiset alueelliset<br />
ulottuvuudet nousevat keskeiseksi tekijäksi eritoten yliopistojen kontekstissa (vrt.<br />
yritykset) yliopistojen toimiessa alueellisina vaikuttajina – ei vain paikallisesti.<br />
Yhteistyötä kaikilla aluetasoilla ja yli yksikkörajojen. Vastauksien perusteella yliopiston<br />
yksiköt tekevät paljon keskinäistä yhteistyötä. Yhteistyötä tapahtuu myös paljon yli tiedekuntarajojen<br />
ja eri alueyksiköiden välillä. Keskeisinä sisäisinä sidosryhminä mainittiin usein opiskelijat,<br />
opettajat, tutkijat, hallintopalvelut (erit. KOTU) sekä läheisimmät yksiköt. Muutamat<br />
mainitsivat myös esimerkiksi ainejärjestöt, ylioppilaskunnan, tutkijakoulut, kirjastot ja avoimen<br />
yliopiston keskeisinä sidosryhminä.<br />
Suuri osa yksiköiden sidosryhmistä toimii vastausten mukaan <strong>Oulu</strong>n yliopiston vaikutusalueella<br />
tai kansallisella tasolla. <strong>Oulu</strong>n yliopiston vaikutusalueen sidosryhminä mainittiin useimmiten<br />
<strong>Oulu</strong>n, Kajaanin ja Raahen lähikunnat sekä seutukunnat (ja niiden organisaatiot), alueen yritykset,<br />
ammattikorkeakoulut (<strong>Oulu</strong> ja Kajaani) ja sektoritutkimuslaitokset. Usein mainittiin<br />
myös alueen koulut ja lukiot, valtion aluehallinnon yksiköt (lääninhallitus, TE-keskus), <strong>Oulu</strong>n<br />
23
kauppakamari, kehittämisyhtiöt ja vastaavat organisaatiot (esim. <strong>Oulu</strong> Innovation Oy), polikset<br />
(Multipolis ja sen jäsenpolikset), kesäyliopistot sekä Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri.<br />
Keskeisimpinä kansallisina sidosryhminä mainittiin muut yliopistot, jotka nähtiin myös kilpailijoina,<br />
ministeriöt, Tekes ja Suomen Akatemia sekä muut tutkimusrahoittajat ja tutkijakoulut.<br />
Esiin nousi lisäksi alumnit, yritykset, moninaiset verkostot ja muut yhteenliittymät sekä muut<br />
järjestöt ja yhdistykset etenkin perusyksiköiden osalta. Kansainvälisen tason sidosryhmiä mainittiin<br />
sen sijaan vähiten. Vastauksissa nousi esiin etenkin EU ja yhteistyöyliopistot. Lisäksi<br />
mainittiin muun muassa vaihto-ohjelmat, kansainväliset tutkimusrahoittajat ja tutkimuslaitokset,<br />
tieteelliset lehdet (toimituskunnat), yritykset, kansainväliset verkostot ja muut yhteenliittymät<br />
sekä muut tieteelliset yhdistykset ja järjestöt.<br />
Tiet.<br />
lehdet<br />
Vaihtoohjelmat<br />
Ministeriöt<br />
Lääninhall.<br />
TEkesk.<br />
AMK:t<br />
Sekt.<br />
tutk.lai<br />
tokset<br />
KKY 1<br />
Muut<br />
yksiköt<br />
Alumnit<br />
Ainejärjestöt<br />
PPSHP 3<br />
<strong>Oulu</strong>n<br />
yliopiston<br />
yksiköt<br />
OYY 2<br />
Henkil<br />
östö<br />
Opiske<br />
lijat<br />
Seutuk<br />
unnat<br />
Lähiku<br />
nnat<br />
Koulut<br />
ja<br />
lukiot<br />
MH 5<br />
Media<br />
Tekes,<br />
SA<br />
Kauppakamari<br />
Polikset<br />
PPL<br />
Kainuu<br />
4<br />
Keh.<br />
yhtiöt<br />
Rah.<br />
säätiöt<br />
Kansainväliset sidosryhmät<br />
Kansalliset sidosryhmät<br />
OSKE 6<br />
Verkostot<br />
yms.<br />
EU<br />
<strong>Oulu</strong>n yliopiston vaikutusalueen sidosryhmät<br />
Sisäiset sidosryhmät<br />
Kuvio 4. <strong>Oulu</strong>n yliopiston yksiköiden sidosryhmämalli Freemania (1984) mukailen ( 1 Koulutuskuntayhtymät,<br />
, 2 <strong>Oulu</strong>n yliopiston ylioppilaskunta, 3 Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri, 4 Pohjois-<br />
Pohjanmaan liitto ja Kainuun maakunta kuntayhtymä, 5 Metsähallitus, 6 Osaamiskeskusohjelmat).<br />
24
3.2 SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖ – VUOROVAIKUTUK-<br />
SEN ILMENTYMÄT<br />
Ulkoiset sidosryhmät osallistuvat yksiköiden toimintaan etenkin rahoittajina, tutkijoina<br />
ja luennoitsijoina. Ulkoiset sidosryhmät osallistuvat yksiköiden toimintaan kysymykseen<br />
vastanneiden mukaan (n=40) ennen kaikkea olemalla mukana hankkeissa rahoittajina (70 %;<br />
28 vastaajaa) ja tutkijoina (71 %; 55). Lisäksi sidosryhmät ovat usein mukana yksiköiden toiminnassa<br />
luennoitsijoina, toiminnan rahoittajina ja tarjoavat harjoittelupaikkoja. Perusyksiköiden<br />
ja sidosryhmien vuorovaikutus perustuu etenkin yhteisiin hankkeisiin (”hankkeissa rahoittajina”<br />
82 %; 14) ja opiskelijoiden harjoitteluun (76 %; 13). Muissa kuin perusyksiköissä sidosryhmät<br />
ovat mukana toiminnassa hankkeissa rahoittajina ja tutkijoina sekä toiminnan rahoittajina.<br />
Hyvin vähän sidosryhmät ovat mukana yksiköiden laatutiimissä (1 yksikkö), OKTR:ssä (2<br />
yksikköä) tai TETR:ssä (3 yksikköä). Yhden vastauksen mukaan sidosryhmät eivät ole mukana<br />
toiminnassa mitenkään. (Kuvio 5)<br />
Vastaajista yli neljännes (28 %; 11 vastaajaa) ilmoitti että, sidosryhmiä on mukana tuki-, ohjaus-<br />
tai suunnitteluryhmissä tai muissa vastaavissa. Luku lienee todellisuudessa vielä suurempi,<br />
sillä esimerkiksi hankkeiden ohjausryhmiä ei kysymyksessä mainittu erikseen. Esimerkkeinä<br />
yhteistyöryhmistä, joissa sidosryhmät ovat mukana, ovat hankkeiden ohjaus- ja seurantaryhmät<br />
sekä johtokunta ja neuvottelukunta. Muina osallistumisen tapoina mainittiin seuraavia.<br />
Sidosryhmät ovat mukana yksiköiden toiminnassa:<br />
• asiakkaina (esim. ostavat tutkimuspalveluja<br />
ja tutkimuslaitteiden käyttöä)<br />
• tutkimusyhteistyön kautta<br />
• asiantuntijoina (esim. vastaväittäjänä ja<br />
opinnäytetöiden ohjaajana)<br />
• osallistumalla konferensseihin<br />
• opettajavaihdon kautta<br />
• kansallisen yhteistyön kautta (esim. muiden<br />
yliopistojen vastaavat yksiköt)<br />
• palvelujen tuottajina<br />
• yhteistyökumppaneina rahoitushakemuksissa<br />
• tarjoamalla opetusta<br />
• tarjoamalla tutkijapaikkoja<br />
• tutkijakoulutuksen kautta<br />
• tarjoamalla julkaisukanavia<br />
• tutkimuksen yhteisen infrastruktuurin kautta<br />
• tutkimustulosten kaupallistamisessa<br />
• opetuksen benchmarkingissa<br />
25
Ulkoisten sidosryhmien osallistuminen yksiköiden toimintaan<br />
Hankkeissa rahoittajina<br />
61<br />
70<br />
82<br />
Hankkeissa tutkijoina<br />
43<br />
55<br />
71<br />
Luennoitsijoina<br />
39<br />
53<br />
71<br />
Toiminnan rahoittajina<br />
43<br />
35<br />
40<br />
Tarjoavat harjoittelupaikkoja<br />
Osallistuvat muuhun tuki‐/ohjaus‐<br />
/suunnitteluryhmään tai<br />
päätöksentekoelimeen<br />
Gradutoimeksiantojen kautta<br />
4<br />
9<br />
24<br />
28<br />
28<br />
38<br />
35<br />
59<br />
76<br />
Mentorointitoiminnan kautta<br />
9<br />
18<br />
29<br />
Osallistuvat tutkimuksen<br />
edistämistyöryhmään<br />
8<br />
18<br />
Osallistuvat opetuksen<br />
kehittämistyöryhmään<br />
5<br />
12<br />
Osallistuvat laatutiimiin<br />
6<br />
3<br />
Jotenkin muuten (mm. asiakkaina,<br />
tutkimusyhteistyö)<br />
24<br />
43<br />
57<br />
%<br />
0 20 40 60 80 100<br />
Erillislaitokset+hallinto (n=23) Perusyksiköt (n=17) Kaikki yksiköt (n=40)<br />
Kuvio 5. Ulkoisten sidosryhmien osallistuminen <strong>Oulu</strong>n yliopiston yksiköiden toimintaan kyselyyn vastanneiden<br />
mukaan (n=40) (monivalintakysymys).<br />
Yksiköt osallistuvat sidosryhmien toimitaan etenkin yhteishankkeiden ja kehittämistoiminnan<br />
kautta sekä toimimalla erilaisissa yhteistyöryhmissä ja hallintoelimissä. Kyselyssä<br />
kartoitettiin avoimella kysymyksellä myös tapoja, miten yksiköt osallistuvat sidosryhmien<br />
toimintaan (Taulukko 2). Lähes puolet (49 %; 19 vastaajaa) vastanneista yksiköistä osallistuu<br />
sidosryhmien toimintaan yhteisten hankkeiden kautta ja/tai yhteisen tutkimus- ja kehitystoiminnan<br />
kautta. Reilu kolmannes (39 %; 15) vastanneista yksiköistä mainitsi, että he toimivat<br />
sidosryhmien – sekä sisäisten että ulkoisten – erilaisissa yhteistyöryhmissä ja hallintoelimissä.<br />
Noin neljänneksen (26 %; 10) mukaan yksiköiden henkilöstöä toimii erilaisina asiantuntijoina<br />
osana sidosryhmien toimintaa ja samoten noin neljänneksen (26 %; 10) mukaan<br />
26
osallistuminen tapahtuu tutkija- ja opettajavaihdon kautta. Muina osallistumisen tapoina mainittiin<br />
muun muassa palveluiden tuottaminen ja oleminen mukana sidosryhmien toiminnan<br />
suunnittelussa. Vuorovaikutusta tapahtuu vastauksien perusteella paljon myös erilaisissa vertaisverkostoissa<br />
ja muissa yhteenliittymissä sekä konferensseissa ja muissa kokouksissa.<br />
”Meiltä pyydetään harjoittelijoita, lyhytaikaisia projektitutkijoita, graduntekijöitä tai tieteellistä asiantuntemusta.<br />
Laitos lähinnä tarjoaa asiantuntemustaan ja osaamistaan, jos joku organisaatio on siitä kiinnostunut.”<br />
”Yksikön johtaja on mukana joidenkin sidosorganisaatioiden perustamissa ohjaus- yms. elimissä.”<br />
”Hallintoelimissä - tutkimusohjelmayhteistyö - hankeyhteistyö – opetusyhteistyö.”<br />
”Yhteisten tutkimus- ja kehittämishankkeiden ideointi ja toteutus, yhteiset työryhmät, osallistuminen näiden<br />
sidosryhmien hallintotyöryhmiin.”<br />
Taulukko 2. Yksiköiden osallistuminen sidosryhmien toimintaan kyselyyn vastanneiden mukaan<br />
(avoinkysymys) (n=39).<br />
Miten laitoksenne/yksikkönne osallistuu sidosryhmien toimintaan?<br />
Teemoitellut vastaukset<br />
Maininnat 4<br />
Tutkimus- ja/tai kehitysyhteistyö tai hankkeiden kautta 19<br />
Toimimalla erilaisissa yhteistyöryhmissä/hallintoelimissä 15<br />
Osallistumalla asiantuntijoina, konsultteina 10<br />
Tutkija- ja opettajavaihdon kautta 10<br />
Tarjoamalla/tuottamalla palveluita (mm. palvelututkimus, ohjeistus) 8<br />
Olemalla mukana sidosryhmien toiminnan suunnittelussa, yhteistä toiminnan suunnittelemista 5<br />
Vertaisverkostojen ja muiden verkostojen sekä yhteenliittymien kautta 5<br />
Konferenssien ja yhteisten tapahtumien kautta 5<br />
Tarjoamalla harjoittelu-/opinnäytetyöpaikkaa, ohjauksen kautta (lähinnä sisäiset sidosryhmät) 4<br />
Tarjoamalla opetusta (sisäiset ja ulkoiset sidosryhmät) 2<br />
Luennoitsijavaihdon ja luentovierailujen kautta 2<br />
Opiskelijavaihdon kautta 2<br />
Muut maininnat 8<br />
4<br />
Vastaukset on teemoiteltu mainintojen mukaan, eli yhden henkilön vastauksessa voi olla mainintoja useisiin eri<br />
teemoihin. Vastauksien ja mainintojen lukumäärät viittaavat siis kahteen eri asiaan.<br />
27
3.3 TIEDON KERÄÄMINEN SIDOSRYHMIEN TARPEIS-<br />
TA JA ODOTUKSISTA<br />
3.3.1 Tiedon kerääminen<br />
Tietoa tarpeista ja odotuksista kerätään etenkin virallisten ja epävirallisten yhteistyörakenteiden<br />
kautta. Tietoa sidosryhmien tarpeista ja odotuksista kerätään <strong>Oulu</strong>n yliopiston<br />
yksiköissä pääasiassa epävirallisten ja virallisten yhteistyörakenteiden kautta sekä pyytämällä<br />
sidosryhmiltä tarvittaessa lausuntoja ja kommentteja. Suurimmat erot erillisyksiköiden ja hallinnon<br />
vastausten sekä perusyksiköiden vastausten välillä oli lausuntojen pyytämisen osalta; yli<br />
puolet (53 %; 9 vastaajaa) vastanneista perusyksiköistä pyytää lausuntoja ja kommentteja sidosryhmiltä,<br />
mutta erillisyksiköiden ja hallinnon osalta vastaava osuus on alle kolmannes (30<br />
%; 7) 5 . (Kuvio 6).<br />
Muina tiedonkeruutapoina mainittiin:<br />
• Alan toiminnan seuraaminen<br />
• Työelämätarpeista tehtyjen tutkimusten seuraaminen<br />
• Tiedon kerääminen hanketyön toteutuksen yhteydessä<br />
• Tiedon kerääminen henkilösuhteiden avulla<br />
• Tiedon kerääminen yksikön kotisivujen palautelaatikon avulla (tulossa)<br />
• Keräämällä systemaattisesti palautetta tuotetusta palvelusta. Kysymällä myös muista tarpeista<br />
• Tiedon kerääminen tiedekuntatapaamisissa, yksiköiden johtokunnassa<br />
Kerätään ehdotuksia koulutuksen ja tutkimustoiminnan kehittämiseksi. Ulkoisilta sidosryhmiltä<br />
kerätään kyselyyn vastanneiden mukaan pääasiassa kehittämisehdotuksia koulutuksen<br />
(53 %; 21 vastaajaa) ja tutkimustoiminnan (50 %; 20) kehittämiseksi. Kaksi viidestä (40<br />
%; 16) kyselyyn vastanneesta kerää kehittämisehdotuksia sidosryhmäyhteistyöhön. Vastaajista<br />
38 prosenttia (15) kerää yleistä palautetta toiminnasta ja lähes kolmannes (30 %; 12) kerää<br />
palautetta sidosryhmäyhteistyöstä. Lähes puolet (48 %; 11) kyselyyn vastanneista erillislaitoksista<br />
ja hallinnon yksiköistä kerää kehittämisehdotuksia sidosryhmäyhteistyöhön, perusyksiköiden<br />
osalta vastaava osuus on alle kolmannes (30 %; 5). Vastauksissa tarkennettiin, että<br />
tiedon keruu voi olla myös hyvien käytäntöjen kartoittamista. Tietoa kerätään esimerkiksi<br />
yhteistyöryhmissä tai internetin kautta. (Kuvio 7)<br />
5<br />
Eroa selittänee se, että vastausvaihtoehdossa annettiin esimerkkinä lausuntojen pyytäminen esimerkiksi opintosuunnitelmasta<br />
28
Miten yksikkönne kerää tietoa ulkoisten sidosryhmien tarpeista ja<br />
odotuksista?<br />
Epävirallisten yhteistyörakenteiden<br />
kautta<br />
83<br />
90<br />
100<br />
Virallisten yhteistyörakenteiden<br />
kautta (esim. työryhmät)<br />
78<br />
71<br />
75<br />
Pyytämällä lausuntoja tai kommenteja<br />
(esim. opintosuunnitelmasta)<br />
30<br />
40<br />
53<br />
Sidosryhmäkyselyiden tai<br />
haastatteluiden avulla<br />
18<br />
30<br />
25<br />
Muilla tavoin<br />
6<br />
23<br />
35<br />
Emme kerää tietoa tarpeista ja<br />
odotuksista<br />
4<br />
0<br />
3<br />
0 20 40 60 80 100<br />
Erillislaitokset+hallinto (n=23) Perusyksiköt (n=17) Kaikki (n=40)<br />
%<br />
Kuvio 6. Tiedon kerääminen ulkoisten sidosryhmien tarpeista ja odotuksista kyselyyn vastanneiden<br />
(n=40) mukaan. Pylväissä suhteelliset osuudet (monivalintakysymys).<br />
Millaista tietoa laitoksenne/yksikkönne kerää ulkoisten sidosryhmien tarpeista<br />
ja odotuksista?<br />
Kehittämisehdotuksia koulutuksen<br />
kehittämiseksi<br />
Kehittämisehdotuksia<br />
tutkimustoiminnan kehittämiseksi<br />
Kehittämisehdotuksia<br />
sidosryhmäyhteistyöhön<br />
Yleistä palautetta laitoksen<br />
toiminnasta<br />
Palautetta sidosryhmäyhteistyöstä<br />
Muuta tietoa<br />
Tietoja tarpeista ja odotuksista ei<br />
kerätä<br />
4<br />
0<br />
3<br />
9<br />
12<br />
10<br />
29<br />
30<br />
29<br />
30<br />
40<br />
39<br />
35<br />
38<br />
0 20 40 60 80 100<br />
Erillislaitokset+hallinto (n=23) Perusyksiköt (n=17) Kaikki (n=40)<br />
43<br />
48<br />
48<br />
50<br />
53<br />
59<br />
59<br />
%<br />
Kuvio 7. Ulkoisten sidosryhmien tarpeista ja odotuksista kerätyn tiedon luonne kyselyyn vastanneiden<br />
(n=40) mukaan. Pylväissä suhteelliset osuudet (monivalintakysymys).<br />
29
3.3.2 Tiedon arviointi<br />
Yli kolmannes arvioi tiedon laatua ja sen keräämistä. Vastanneista yksiköistä reilu kolmannes<br />
(38 %; 14 yksikköä) arvioi ulkoisilta sidosryhmiltä saadun tiedon laatua ja sen keräämistä<br />
(Kuvio 8). Näistä suurin osa (12 yksikköä) on erillislaitoksia tai hallinnon yksiköitä. Tietoa<br />
arvioidaan pääasiassa yksiköiden kokouksissa (henkilöstöpalavereissa). Tapoja saadun<br />
tiedon laadun ja keräämisen arvioimiseksi ovat vastanneiden mukaan seuraavat:<br />
• Tietoa/koosteet arvioidaan henkilökuntapalavereissa<br />
(2 mainintaa)<br />
tettäessä ja palvelun (1)<br />
• Tarpeita huomioidaan omaa toimintaa kehi-<br />
• Ehdotukset käsitellään tutkimuksen ja opetuksen<br />
kehittämistoimikunnissa (1)<br />
(1)<br />
• Palautteen kattavuus, systemaattinen arviointi<br />
• Yksikön kokouksissa tehtävät yhteenvedot (1) • Sähköinen mediaseuranta (1)<br />
• Kerätty aineisto käsitellään ja analysoidaan (1) • Suullisin arvioinnein (1)<br />
• Palautetta käsitellään työryhmissä ja sen jälkeen<br />
tarvittaessa osastoneuvostossa (1)<br />
• Arvioidaan vastausprosenttia, edustukselli-<br />
• Arvioidaan tieteellisin menetelmin (1)<br />
• Kutakin intressiryhmää koskeva tieto arvioidaan<br />
ja hyödynnetään kulloisessakin intressisuutta,<br />
ajankohtaa jne. (1)<br />
ryhmässä (1)<br />
100 %<br />
Arvioitteko ulkoisilta sidosryhmiltä saadun tiedon laatua ja<br />
sen keräämistä?<br />
80 %<br />
60 %<br />
40 %<br />
20 %<br />
0 %<br />
10<br />
12<br />
Erillislaitokset ja hallinto<br />
(n=22)<br />
23<br />
13<br />
14<br />
2<br />
Perusyksiköt (n=15) Kaikki n=37<br />
Kyllä Emme<br />
Kuvio 8. Ulkoisilta sidosryhmiltä saadun tiedon laadun ja keräämisen arviointi kyselyyn vastanneiden<br />
yksiköiden mukaan (n=37). Pylväissä vastauksien absoluuttiset osuudet.<br />
30
3.4 SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖN HALLINTA<br />
3.4.1 Tiedottaminen ja yhteistyön aktivointi<br />
Sidosryhmiä tiedotetaan toiminnasta. Kolme neljästä vastanneesta yksiköstä (77 %, 30<br />
yksikköä) kertoo tiedottavansa sidosryhmiä yksikön toiminnasta (Kuvio 9). Erot vastauksissa<br />
eivät ole suuria erillislaitoksien ja hallinnonyksiköiden ja perusyksiköiden välillä.<br />
100 %<br />
80 %<br />
60 %<br />
40 %<br />
20 %<br />
0 %<br />
Tiedotatteko ulkoisia sidosryhmiä laitoksenne/yksikönne<br />
toiminnasta?<br />
4<br />
19<br />
Erillislaitokset ja hallinto<br />
(n=23)<br />
5 9<br />
11 30<br />
Perusyksiköt (n=16)<br />
Kyllä<br />
Kaikki (n=39)<br />
Kuvio 9. Ulkoisille sidosryhmille tiedottaminen vastanneiden yksiköiden mukaan (n=39). Pylväissä<br />
vastauksien absoluuttiset osuudet.<br />
Ei<br />
Tiedottamisen tavat monipuolisia: keskeisimpiä www-sivut, sähköpostilistat, tapaamiset<br />
ja vuosikertomus. Vastaajien mainitsemat tiedottamisen tavat pitävät sisällään sekä sisäisen<br />
että ulkoisen viestinnän tapoja. Käytettyjä viestinnänkeinoja ovat pääasiassa sähköinen<br />
viestintä (www-sivut, sähköpostilistat), tiedottaminen kokouksissa ja muissa tapaamisissa eli<br />
suullinen viestintä (palaverit, yhteishankkeet, seminaarit), suullinen viestintä vierailu- ja esittelytapahtumissa,<br />
printatun materiaalin käyttäminen (esitteet, raportit) sekä muut epäviralliset<br />
yhteydet (henkilökohtaiset kontaktit, puhelut) (Kuvio 10).<br />
31
Kokouset ja muut<br />
tapaamiset<br />
‐kertomalla toiminnasta<br />
tapaamisissa (esim.<br />
yhteiset palaverit,<br />
seminaarit)<br />
‐yhteishankkeissa,<br />
työryhmissä ja<br />
teemaohjelmissa<br />
‐verkostot ja<br />
yhteenliittymät<br />
Vierailu‐ ja<br />
esittelytilaisuudet<br />
‐Abipäivät<br />
‐yksiköiden näyttelyt ja<br />
esittelyt<br />
‐kutsut avoimille<br />
luennoille<br />
‐vierailut sidosryhmien<br />
organisaatioissa<br />
Esitteet ja raportit<br />
‐ vuosikertomus<br />
‐ lehdistötiedotteet,<br />
muut tiedotteet ja<br />
tiedonannot<br />
‐yksiköiden esitteet<br />
‐raportointi (rahoittajille<br />
ja päättäjille)<br />
‐sidosryhmäkirje,<br />
tiedotuslehti<br />
Internet<br />
‐ www‐sivut<br />
‐ sähköpostit ja<br />
postilistat<br />
‐ blogit<br />
Sidosryhmät<br />
Epäviralliset yhteydet<br />
‐ henkilökohtaiset<br />
kontaktit<br />
‐puhelut<br />
‐ muut epäviralliset<br />
kontaktit<br />
Kuvio 10. Yksiköiden ulkoisille sidosryhmille tiedottamisen tavat kyselyyn vastanneiden mukaan<br />
(n=26) (avoin kysymys).<br />
Sidosryhmiä rohkaistaan mukaan toimintaan kutsumalla ja tiedottamalla. Kyselyn vastauksien<br />
perusteella yksiköt rohkaisevat ulkoisia sidosryhmiä osallistumaan yksikön toimintaan<br />
ja kehittämiseen. Kolme neljästä (75 %; 30 vastaajaa) vastanneesta yksiköstä kutsuu sidosryhmiä<br />
epävirallisiin tilaisuuksiin ja lähes kaksi kolmesta (65 %; 26) vastanneesta kutsuu<br />
virallisiin tilaisuuksiin. Kuten edellä kävi ilmi, kyselyn mukaan 77 prosenttia (30) vastanneista<br />
yksiköistä tiedottaa sidosryhmiä yksikön toiminnasta, mutta noin puolet (53 %; 21) käyttää tai<br />
pitää tiedottamista rohkaisumenetelmänä sidosryhmien osallistumiseksi yksiköiden toimintaan<br />
ja kehittämiseen.<br />
Tiedottamisen tavat ulkoisten sidosryhmien rohkaisemiseksi yksiköiden toimintaan ja kehittämiseen<br />
vastaavat edellä mainittuja tiedottamisen tapoja (Kuvio 11). Muina tapoina ulkoisten<br />
sidosryhmien rohkaisemiseksi osallistumaan yksiköiden toimintaan ja kehittämiseen mainittiin<br />
muun muassa vierailut sidosryhmien organisaatioissa, kahdenkeskiset kontaktit, tutkija- ja<br />
opiskelijavaihto sekä yhteiset kokoukset.<br />
32
Miten rohkaisette ulkoisia sidosryhmiä osallistumaan laitoksenne/yksikkönne<br />
toimintaan ja kehittämiseen?<br />
Kutsumalla epävirallisiin tilaisuuksiin<br />
65<br />
75<br />
88<br />
Kutsumalla virallisiin tilaisuuksiin<br />
57<br />
65<br />
76<br />
Tiedottamalla yksikkömme<br />
toiminnasta<br />
35<br />
53<br />
65<br />
Muilla tavoin<br />
26<br />
18<br />
23<br />
Sidosryhmiä ei rohkaista osallistumaan<br />
toimintaan<br />
0<br />
5<br />
9<br />
0 20 40 60 80 100<br />
Erillislaitokset ja hallinto (n=23) Perusyksiköt (n=17) Kaikki (n=40)<br />
%<br />
Kuvio 11. Yksiköiden tavat ulkoisten sidosryhmien rohkaisemiseksi osallistumaan yksiköiden toimintaan<br />
ja kehittämiseen kyselyyn vastanneiden (n=40) mukaan. Pylväissä suhteelliset osuudet (monivalintakysymys).<br />
Sidosryhmäyhteistyön vastuuttamisessa erilaisia käytänteitä. Kyselyssä pyrittiin tarkastelemaan<br />
sidosryhmäyhteistyön hallintaa myös vastuuttamisen näkökulmasta (Kuvio 12). Vastanneista<br />
yksiköistä joka kolmannessa (35 %; 14 vastaajaa) oli nimetty vastuuhenkilö tai -<br />
henkilöitä vastaamaan sidosryhmäyhteistyöstä. Suurin osa näistä yksiköistä (86 %; 12) oli erillislaitoksia<br />
tai hallinnonyksiköitä.<br />
Käytännöt vastuuhenkilöiden nimeämisestä sidosryhmäyhteistyön ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi<br />
vaihtelevat paljon yliopiston sisällä. Vastauksissa todetaan muun muassa, että vastuuhenkilöitä<br />
on nimetty 1–10, toisissa tapauksissa vastuun todetaan olevan laatutiimillä tai johtajalla.<br />
Toisinaan vastuutehtävät on jaettu tapauskohtaisesti ja eri osa-aluille. Esimerkkejä erilaisista<br />
käytännöistä:<br />
• Sidosryhmäyhteistyön ylläpitämisestä ja kehittämisestä vastaa yksi henkilö<br />
• Sidosryhmäyhteistyön ylläpitämisestä ja kehittämisestä vastaa esimies<br />
• Sidosryhmäyhteistyön ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi on nimetty useita henkilöitä (toimivat<br />
yhdessä)<br />
• Sidosryhmäyhteistyön ylläpitämisestä ja kehittämisestä vastaa useita henkilöitä eri osaalueilla<br />
• Sidosryhmäyhteistyön ylläpitämisestä ja kehittämisestä vastaa työryhmä (tms.)<br />
• Sidosryhmäyhteistyön ylläpitäminen ja kehittäminen on jokaisen työntekijän tehtävä<br />
33
100 %<br />
80 %<br />
60 %<br />
40 %<br />
20 %<br />
0 %<br />
Onko laitoksellanne/yksikössänne nimetty vastuuhenkilöä tai<br />
‐henkilöitä sidosryhmäyhteistyön<br />
11<br />
12<br />
Erillislaitokset ja hallinto<br />
(n=23)<br />
Kuvio 12. Yksiköiden sidosryhmäyhteistyön vastuuttaminen vastanneiden yksiköiden mukaan (n=40).<br />
Pylväissä vastauksien absoluuttiset osuudet.<br />
15<br />
2<br />
Perusyksiköt (n=17)<br />
Kyllä<br />
Ei<br />
26<br />
14<br />
Kaikki (n=40)<br />
3.4.2 Dokumentointi, sopimuksellisuus ja tavoitteiden asettaminen<br />
Noin puolet dokumentoi yhteistyösuhteitaan; käytännöt vaihtelevat. Suurimmassa<br />
osassa (58 %; 27) kyselyyn vastanneista yksiköistä dokumentoidaan yhteistyösuhteita sekä<br />
niihin liittyviä prosesseja ja tuloksia (Kuvio 13). Vastauksien mukaan dokumentointi on hieman<br />
yleisempää erillislaitoksissa ja hallinnon yksiköissä kuin perusyksiköissä. Dokumentoinnin<br />
tavat vaihtelevat eritasoisista muistioista ja pöytäkirjoista ylläpidettäviin tietojärjestelmiin.<br />
Seuraavassa mainittuja dokumentoinnin tapoja:<br />
• Viralliset ja epäviralliset kokousmuistiot ja<br />
pöytäkirjat (esim. johtokunta) (8 mainintaa)<br />
6<br />
• Vuosikertomukset, toimintakertomus, vuosiraportti<br />
(6)<br />
• Hankedokumentit ja projektiraportit (2)<br />
• Selvitykset (yhteistyöstä) (2)<br />
• Palautteet ja suoritetut kyselyt (2)<br />
• Tutkimusraportit<br />
• Raportit yksiköiden alayksiköiden toiminnasta<br />
(säännöllisiä)<br />
• Yksityiskohtaista tietoa tutkimuslaitteiden<br />
käytöstä ja asiakkaiden niillä tekemistä/teettämistä<br />
tutkimuksista<br />
• Vuosittainen kompetenssitutkimus<br />
• Kaaviot ja matriisit<br />
• Rahoituspäätökset<br />
• Toiminnan osa-alueista on asianmukaiset<br />
tietojärjestelmät<br />
• Laitos rekisteröi hyväksytyt julkaisut<br />
• Vuotuinen tulossopimus<br />
• Opetuksen itsearviointiraportit<br />
• Jatkossa yksikön laatukäsikirjaan sisältyvä<br />
arviointi otetaan käyttöön<br />
• Dokumentoidaan sopimustasolla tarvittaessa<br />
6<br />
Suluissa mainintojen määrä, jos asia on mainittu<br />
vastauksissa enemmän kuin kerran<br />
34
Sidosryhmäyhteistyö perustuu osittain sopimuksellisiin suhteisiin. Yksikön sidosryhmäyhteistyö<br />
perustui tai perustuu sopimuksellisiin suhteisiin vastanneista 63 prosentin (25)<br />
mukaan (Kuvio 13). Käytännöt siis vaihtelevat, mutta erot vastauksissa eivät ole kuitenkaan<br />
suuret erillislaitoksia ja hallinnon yksiköitä vertailtaessa perusyksiköihin. Useat vastasivat, että<br />
osin yhteistyö perustuu sopimuksiin, mutta osin ei. Yhteistyö perustuu sopimuksiin etenkin<br />
silloin, kun kysymys on hankkeesta tai rahoituksesta, yhteisviroista, laiteyhteistyöstä, eli usein<br />
silloin kun ”panokset” ovat suuret ja kun raha liikkuu.<br />
”Osittain, mikäli on kyse hankkeesta tai rahoituksesta.”<br />
”Tutkimushankkeiden allekirjoitusten kautta sopimukset, myös suoranaisia yhteistyösopimuksia.”<br />
”Varsinkin kansallisen tason yliopistollinen yhteistyö (valtakunnallinen virtuaaliopetus ja valtakunnallinen tutkijakoulu)<br />
perustuvat sopimuksiin.”<br />
”Yhteistyösopimusten ulkopuolella tapahtuu myös erittäin paljon.”<br />
Sidosryhmäyhteistyötä ja siihen liittyviä tavoitteita on osin linjattu yksiköiden suunnitteluasiakirjoissa.<br />
Sidosryhmäyhteistyön voidaan osin nähdä perustuvan tavoitteelliseen ja<br />
suunnitelmalliseen toimintaa tämän kysymyksen mukaan, vaikkakin suunnitelmallisuuden ja<br />
tavoitteellisuuden puute nähdään vastanneiden keskuudessa myös sidosryhmäyhteistyön<br />
puutteena (ks. kpl Heikkoudet 3.6.2). Lähes kaksi kolmesta (67,5 %; 27) vastanneesta yksiköstä<br />
on linjannut tavoitteita suunnitteluasiakirjoihin. Erillislaitoksilla ja hallinnon yksiköissä tämä<br />
on yleisempää.<br />
Useat (10) vastaajat eivät eritelleet, mistä suunnitteluasiakirjoista on kyse. Erään vastanneen<br />
mukaan yhteistyötahot on lueteltu, mutta tavoitteita ole yksilöity. Toisen vastanneen mukaan<br />
strategiatyöryhmä on linjannut sidosryhmäyhteistyötä, enemmän kuvataan vallitsevaa tilannetta.<br />
Vastauksissa mainittiin seuraavat suunnitteluasiakirjat:<br />
• toimintasuunnitelmat, TTS (6)<br />
• tutkimuksen suunnittelukaavio (1)<br />
• toiminta-/laatukäsikirja (3)<br />
• viestintäsuunnitelma (1)<br />
• tutkimusstrategiat (1) ja strategia (1)<br />
• yhteistyösopimuksissa ulkomaisten<br />
• palvelusopimukset (1)<br />
tahojen kanssa (1)<br />
• tulosneuvotteluasiakirjat (1)<br />
35
Sidosryhmäyhteistyön hallinta<br />
100 %<br />
80 %<br />
8<br />
9<br />
17<br />
8<br />
7 15<br />
5<br />
8<br />
13<br />
60 %<br />
40 %<br />
20 %<br />
15<br />
8<br />
23<br />
15<br />
10 25<br />
18<br />
8<br />
27<br />
0 %<br />
Eril. (n=23) Per. (n=17)<br />
Kaikki<br />
(n=40)<br />
Eril. (n=23) Per. (n=17)<br />
Kaikki<br />
(n=40)<br />
Eril. (n=23) Per. (n=17)<br />
Kaikki<br />
(n=40)<br />
Dokumentoitteiko<br />
laitoksenne/yksikkönne<br />
yhteistyösuhteita ja niihin liittyviä<br />
prosesseja ja tuloksia?<br />
Perustuuko laitoksenne/yksikkönne<br />
sidosryhmäyhteistyö sopimuksellisiin<br />
suhteisiin?<br />
Onko sidosryhmäyhteistyötä ja siihen<br />
liittyviä tavoitteita linjattu<br />
laitoksenne/yksikkönne<br />
suunnitteluasiakirjoissa?<br />
Kuvio 13. Yhteistyösuhteiden dokumentointi (n=40), perustuminen sopimuksellisiin suhteisiin (n=40)<br />
ja tavoitteiden asettaminen (n=40) kyselyyn vastanneiden mukaan. Pylväissä vastauksien absoluuttiset<br />
osuudet. Selitteet: Eril.=erillislaitokset ja hallinnon yksiköt, Per.=perusyksiköt, Kaikki=kaikki vastanneet yksiköt.<br />
Kyllä<br />
Ei<br />
3.5 SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖN KEHITTÄMINEN<br />
3.5.1 Yhteistyön lisääminen<br />
Yhteistyötä tulee lisätä kaikilla aluetasoilla. Kaikki kyselyyn vastanneet näkivät (”täysin<br />
samaa mieltä” tai ”osittain samaa mieltä”), että yksikön tulisi lisätä yhteistyötä yliopiston sisäisten<br />
sidosryhmien kanssa. Perusyksiköissä yhteistyötä halutaan lisätä eniten kansainvälisten<br />
sidosryhmien kanssa, kun tarkastellaan ”täysin samaa mieltä” -vastauksien jakautumista. Erillisyksiköiden<br />
ja hallinnon yksiköiden osalta tärkeimpänä nähtiin ymmärrettävästi yhteistyön<br />
lisääminen yliopiston sisällä (tarkasteltaessa ”täysin samaa mieltä” -vastauksien osuutta). Eniten<br />
vastaukset hajaantuivat kansainvälisen yhteistyön lisäämisen osalta 7 . (Kuvio 14)<br />
7<br />
Tätä selittänee niiden erillisyksiköiden ja hallinnon yksiköiden vastaukset, joiden perustehtävänä on pääasiassa<br />
palvelutoiminta yliopiston sisällä.<br />
36
Sidosryhmäyhteistyön lisääminen<br />
100 %<br />
80 %<br />
60 %<br />
40 %<br />
20 %<br />
0 %<br />
12<br />
11<br />
Eril.<br />
(n=23)<br />
10<br />
5<br />
Per.<br />
(n=17)<br />
22<br />
16<br />
Kaikki<br />
(n=40)<br />
3 3<br />
12<br />
10<br />
22<br />
7 4 11<br />
Eril.<br />
(n=23)<br />
Per.<br />
(n=17)<br />
Kaikki<br />
(n=40)<br />
5<br />
12<br />
5<br />
Eril.<br />
(n=23)<br />
1<br />
9<br />
5<br />
Per.<br />
(n=17)<br />
6<br />
21<br />
11<br />
10 5<br />
Kaikki<br />
(n=40)<br />
3<br />
1 3<br />
4<br />
3<br />
5<br />
Eril.<br />
(n=23)<br />
9<br />
Per.<br />
(n=17)<br />
16<br />
14<br />
Kaikki<br />
(n=40)<br />
Laitoksemme tulisi lisätä<br />
yhteistyötä yliopiston<br />
sisäisten sidosryhmien<br />
kanssa<br />
Laitoksemme tulisi lisätä<br />
yhteistyötä yliopiston<br />
vaikutusalueen<br />
sidosryhmien kanssa<br />
Laitoksemme tulisi lisätä<br />
yhteistyötä<br />
valtakunnallisten<br />
sidosryhmien kanssa<br />
Laitoksemme tulisi lisätä<br />
yhteistyötä<br />
kansainvälisten<br />
sidosryhmien kanssa<br />
Täysin samaa mieltä Osittain samaa mieltä Osittain eri mieltä Täysin eri mieltä<br />
Kuvio 14. Arvio sidosryhmäyhteistyön lisäämisestä eri aluetasoilla kyselyyn vastanneiden mukaan<br />
(n=40). Pylväissä vastauksien absoluuttiset osuudet. Selitteet: Eril.=erillislaitokset ja hallinnon yksiköt,<br />
Per.=perusyksiköt, Kaikki=kaikki vastanneet yksiköt.<br />
3.5.2 Yksiköiden kehittämiskäytännöt<br />
Kehittämistyö perustuu yhteistyöhön, yksilöiden intresseihin ja kerättyyn tietoon. Kyselyssä<br />
kysyttiin myös avoimen kysymyksen muodossa yksiköiden sidosryhmäyhteistyön kehittämiskäytännöistä.<br />
Vastausten mukaan yksiköt kehittävät sidosryhmäyhteistyötään useimmiten<br />
verkostoissa ja sidosryhmien kesken (11 mainintaa). Mainittiin, että kehittämistyötä<br />
tehdään olemalla mukana yhteisten linjojen määrittelemisessä yhdessä sidosryhmien kanssa,<br />
seminaareissa ja yhteistyöryhmissä. Osan mukaan kehittäminen tapahtuu yksikön henkilöstön<br />
kesken, jolloin työtä tehdään henkilöstöpalavereissa tai esimerkiksi henkilöstö kehittää omia<br />
verkostojaan ”yksilöiden intressien perusteella” (7). Kehittämistä tapahtuu yksilö-, henkilöstö- ja<br />
verkostotasojen lisäksi myös tutkimusryhmissä ja yhteishankkeissa (5). (Taulukko 3)<br />
”Kehittämällä yhteistä strategiaa paikallisissa, valtakunnallisissa ja kansainvälisissä tapaamisissa.”<br />
”Tutkimusohjelmayhteistyö, koulutusyhteistyö - innovaatioyhteistyön kehittäminen, verkostojen toimintatapojen<br />
kehittäminen - yhteisten tavoitteiden määrittelyä.”<br />
”Yhteiset seminaarit, kehittämispäivät.”<br />
”Pyrkimällä vahvistamaan sidoksia kaikilla em. [yksikön yhteistyö-] rintamilla. Meillä on opiskelijat mukana<br />
opetuksen kehittämisessä, yritykset opetuksessa mukana eri tavoin sekä myös hyötyvät opinnäytteistämme ja<br />
tätä käytännön yhteistyötä tulee vahvistaa edelleen. Tiivistä vuoropuhelua käydään eri organisaatioiden kans-<br />
37
sa, esim. elinkeinoelämän kehittäjät, <strong>Oulu</strong>n kaupunki. Näissä kaikissa on kuitenkin yhä kehitettävää, valmis ei<br />
voi olla. Erityisen aktiivisia olemme viime aikoina olleet kv., tutkijayhteistyön kehittämisessä, joka on jo kantanut<br />
myös hedelmää.”<br />
”Sidosryhmäyhteistyö on syntynyt henkilökohtaisten kontaktien pohjalta, joista sitten on tullut jatkumo koko<br />
yhteisöön. Kehittäminen tapahtuu yksilöiden intressien pohjalta.”<br />
”Osastoneuvosto ja professorikokous linjaa asioita jatkuvasti, parhaillaan on suunnitteilla uusi yrityksille suunnattu<br />
esitesarja.”<br />
Kolmanneksi yleisemmäksi kehittämisen tavaksi nousee vastausten mukaan kehittäminen kerätyn<br />
tiedon perusteella (6 mainintaa). Tällä tarkoitetaan kehittämistyön perustumista yksikön<br />
omaan materiaaliin, kuten kyselyihin ja palautteeseen. Neljässä vastauksessa viitattiin yksiköiden<br />
kehittämistyön perustuvan yhteistyösuhteiden lisäämiseen, vahvistamiseen tai kehittämiseen.<br />
Viisi vastaajaa toi esille sen, että yksikössä ei ole erityisiä sidosryhmäyhteistyön<br />
kehittämistoimia. Painotettiin myös, että sidosryhmäyhteistyön kehittäminen on osa koko<br />
toiminnan kehittämistä tai suunnittelua (3).<br />
”Asiakkailta saadun palautteen perusteella mahdollisia puutteita toiminnassa pyritään korjaamaan, jos se on<br />
mahdollista käytettävissä olevien määrärahojen puitteissa.”<br />
”Tiedekuntien kanssa palvelusopimus vuosittain, laitosvierailut, yhdessä sovitut koulutukset, tutkimus- ja koulutusneuvostot,<br />
ylioppilaskunta- ja kiltatapaamiset, asiakaskyselyt.”<br />
”Ei erityisiä kehitystoimia, mutta kartoitamme koko ajan sopivia sidosryhmiä ja pohdimme nykyisten relevanttiutta.”<br />
”Sidosryhmäyhteistyö on yksikön toiminnan perusta, joten sen kehittäminen on osa jokapäiväistä toimintaa.<br />
Sen kehittämistä ei kannata tarkastella muun toiminnan kehittämisestä erillisenä asiana – – ”<br />
38
Taulukko 3. Sidosryhmäyhteistyön kehittäminen <strong>Oulu</strong>n yliopiston yksiköissä (n=34) (avoin kysymys).<br />
Miten laitoksellanne/yksikössänne kehitetään sidosryhmäyhteistyötä?<br />
Maininnat<br />
Teemoitellut vastaukset<br />
Olemalla mukana yhteisten kehittämisen linjojen määrittelemissä/strategian<br />
kehittämisessä<br />
3<br />
KEHITTÄMISTÄ TAPAHTUU VERKOS- Seminaareissa/yhteistyötä solmitaan seminaareissa 3<br />
TOSSA/SIDOSRYHMIEN KESKEN<br />
Yhteisissä yhteistyöryhmissä/tms. 3<br />
(11 MAININTAA)<br />
Kehittämällä verkostojen toimintatapoja 1<br />
Käymällä vuoropuhelua eri organisaatioiden kanssa 1<br />
HENKILÖSTÖ KEHITTÄÄ<br />
(7 MAININTAA)<br />
KERÄTYN TIEDON PERUSTEELLA<br />
(6 MAININTAA)<br />
KEHITTÄMISTÄ TAPAHTUU YHTEIS-<br />
HANKKEISSA/ TUTKIMUSRYHMISSÄ<br />
(5 MAININTAA)<br />
TIEDOTTAMISTA LISÄÄMÄLLÄ<br />
(4 MAININTAA)<br />
KEHITTÄMÄLLÄ/ LISÄÄMÄL-<br />
LÄ/VAHVISTAMALLA YHTEISTYÖTÄ<br />
(4 MAININTAA)<br />
Yhteisissä henkilöstöntapaamisissa/palavereissa 3<br />
Tutkijat ja opettajat kehittävät verkostojaan 2<br />
Kehittäminen tapahtuu yksilöiden intressien perusteella 1<br />
Vastuuhenkilö johtaa kouluyhteistyön kehittämistä 1<br />
Palautteen perusteella 2<br />
Sopivien sidosryhmien kartoittamisella 2<br />
Selvityksillä 1<br />
Kehittämispäivät 1<br />
Tutkimusryhmien toiminnan pohjalta/tutkimusohjelma yhteistyön<br />
kautta<br />
4<br />
Yhteishankkeiden kautta 1<br />
Yrityksille suunnattu esitesarja 1<br />
Tiedottamista lisäämällä 1<br />
Vierailut/avoimet ovet -päivä periaatteella 2<br />
Kehittämällä innovaatioyhteistyötä 1<br />
Lisäämällä yhteistyön määrää 1<br />
Vahvistamalla olemassa olevia sidoksia 2<br />
SOPIMUKSILLA (3 MAININTAA) Yhteistyö ja palvelusopimuksilla 3<br />
EI ERITYISIÄ KEHITTÄMISTOIMIA/<br />
SUUNNITELMAA/ KOKONAISUUDEN<br />
HALLINTAA (5 MAININTAA)<br />
KEHITTÄMINEN ON JATKUVAA/OSA<br />
KOKO TOIMINNAN KEHITTÄMIS-<br />
TÄ/SUUNNITTELUA (3 MAININTAA)<br />
MUUT<br />
Ei erityisiä kehittämistoimia/suunnitelmaa 3<br />
Ei kokonaisuuden hallintaa 1<br />
Tapahtuu itsestään. 1<br />
Kehittäminen on jatkuvaa/osa koko toiminnan kehittämistä 3<br />
Koulutusyhteistyö/sidosryhmiä mukana opetuksessa 2<br />
Yhteiset koulutukset 1<br />
Kannustetaan opettajavaihtoon 1<br />
Kehittäminen on tarpeisiin reagoimista 1<br />
Muut 6<br />
3.5.3 Kehittämisehdotukset<br />
Kyselyyn vastanneista suurin osa (70 %; 28 vastaajaa) antoi ehdotuksia yliopiston sidosryhmäyhteistyön<br />
kehittämiseksi jatkossa (taulukko 4). Suurin osa maininnoista liittyi yliopiston<br />
sisäisten rakenteiden kehittämiseen sekä suunnitelmallisuuden painottamiseen.<br />
39
Taulukko 4. Kyselyyn vastanneiden ehdotukset <strong>Oulu</strong>n yliopiston sidosryhmäyhteistyön kehittämiseksi<br />
(n=28) (avoin kysymys).<br />
Miten yliopiston sidosryhmäyhteistyötä tulee jatkossa kehittää?<br />
Maininnat<br />
Teemoitellut vastaukset<br />
Esteiden poistaminen, mahdollisuuksien antaminen (esim. aika) 6<br />
YLIOPISTON Yhteistyön huomiointi strategiatasolla / tavoitteellisuus 4<br />
SISÄISTEN (TUKE-<br />
VIEN) RAKENTEI-<br />
Suunnitelma/ohjeistusta yhteistyölle 4<br />
DEN KEHITTÄ- Viestinnän/tiedotuksen kehittäminen ja lisääminen (yliopiston sisällä ja ulkopuolelle)<br />
3<br />
MINEN<br />
Palkitseminen/kannustimet 2<br />
Ulkoiset sidosryhmät laajemmin mukaan toimintaan 2<br />
MUUT KEHITTÄ- Yhteistyön tulee tukea tutkimusta 2<br />
MISEHDOTUKSET<br />
Henkilökohtaiset kontaktit/toimiminen ruohonjuuritasolla tärkeää 2<br />
Tuloksellisuuden painottaminen 2<br />
Rohkaisu yhteistyön syntymiseen 1<br />
Yhteistyötä tulee lisätä 1<br />
Asenteita tulee muuttaa 1<br />
MUUT<br />
Huomioitava, että sidosryhmäyhteistyö erilaista eri yksiköissä 1<br />
Tulee ajatella kokonaisuutena 1<br />
Sidosryhmäyhteistyö ei kaikkien yksiköiden tehtävä 1<br />
Muut 3<br />
Mahdollisuuksien luominen, suunnitelmallisuus ja ohjeistus. Viidenneksen (21 %; 6 vastaajaa)<br />
mukaan tulisi pyrkiä poistamaan yhteistyön esteet tai antaa mahdollisuudet sekä aikaa<br />
suhteiden luomiseksi ja kehittymiseksi. Yhteistyö tulisi huomioida strategiatasolla ja luoda<br />
linjaukset siitä, mitä yhteistyöltä halutaan (4 mainintaa). Käytännön tasolla mahdollisuuksien<br />
luominen voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että vaalitaan myös yhteistyösuhteissa suunnitelmallisuutta<br />
ja annetaan ohjeistusta mahdollista toimintamalleista, ei byrokratian lisäämistä (4). Lisäksi<br />
vastauksissa toivottiin viestinnän ja tiedottamisen kehittämistä sekä yliopiston sisällä että<br />
ulkopuolelle (3). Kaksi mainintaa koski palkitsemis- ja kannustamiskäytäntöjä.<br />
”Yhteistyölle ei pitäisi olla turhia esteitä, mahdollistaminen on tärkeää.”<br />
”– – Tärkeintä on antaa mahdollisuudet ja aikaa suhteiden ja yhteistyön luomiseksi.”<br />
”Yliopiston strategiassa pitää olla suuntaviivat, miten yliopiston eri yksiköt toimivat koko yliopiston eduksi.”<br />
”Ohjeistuksen ja tiedotuksen lisäämistä EI byrokratian lisäämistä. Parempi käsitys siitä, mitä sidosryhmäyhteistyöllä<br />
tarkoitetaan.”<br />
”Yhteydenpito ja kanavat säännölliseksi. Resurssit ja vastuut selvitettävä.”<br />
”Palkita hyviä käytäntöjä ja tuloksellisuutta ja lopettaa tukemasta heikkotasoisia yksiköitä.”<br />
Muissa vastauksissa, jotka eivät liittyneet yliopiston sisäisten, tukevien rakenteiden kehittämiseen,<br />
ehdotettiin muun muassa ulkoisten sidosryhmien laajempaa mukaanottoa toimintaan<br />
(esim. neuvotteluihin), sekä muutenkin yhteistoiminnan laajentamista (esim. yhteisvirat, yhtei-<br />
40
set tutkimus- ja koulutusohjelmat) (2 mainintaa). Yhteistyön tulee tukea tutkimusta (2) ja<br />
tuloksellisuutta tulee painottaa (2). Henkilökohtaiset kontaktit ja toimiminen ruohonjuuritasolla<br />
on tärkeää. Vastauksissa todettiin myös, että yhteistyön syntymiseen tarvitaan rohkaisua<br />
ja yhteistyötä tulee edelleen lisätä. Tarvitaan kuitenkin asenteiden muuttumista ja kokonaisuuden<br />
ajattelua niin, että kuitenkin tiedostetaan sidosryhmäyhteistyön olevan erilaista eri<br />
yksiköissä.<br />
”– –Ulkoiset sidosryhmät: Laajemmalti mukaan neuvotteluihin, ei yksin ylin johto.”<br />
”Yhteiset tutkimus- ja koulutusohjelmat, yhteiset virat, yhteiset tilat ja yhteinen muu infra (esim. aineistot) -<br />
konkreettiset jäsenyydet yhteistyöelimissä ja organisaatioissa.”<br />
”Siihen, että se tukee huippututkimusta ja siihen perustuvaa tutkijankoulutusta.”<br />
”Ainakin tieteellinen yhteistyö syntyy luontevimmin ruohonjuuritasolla, ei hallinnollisilla päätöksillä. Yhteistyön<br />
syntymistä tulee kaikin tavoin rohkaista esim. tukemalla tutkijavierailuja.”<br />
”Tavoitteellisuus ja tuloksellisuus.”<br />
”Kaikkien pitäisi ajatella kokonaisuutta eikä vain asioita omalla tontilla.”<br />
”Siten, että kumppanit näkisivät YO:n paikkana, jonne tehdyt investoinnit palaavat hyötynä heille takaisin.<br />
Siten, että yliopiston arvostus hyvänä toimintakumppanina kasvaisi.”<br />
3.5.4 Odotukset<br />
Kysymykseen, jossa kysyttiin vastaajien odotuksien yliopistotason sidosryhmäyhteistyön ohjeistuksiin<br />
ja systemaattisiin toimintatapoihin, vastasi 29 henkilöä (72,5 %) (taulukko 5).<br />
Ohjeistusta, toimintatapojen selkiyttämistä, tiedottamista, kannustamista ja resursseja.<br />
Kysymyksen vastauksissa oli paljon hajontaa, mutta suurimman osan mukaan tarvitaan<br />
ainakin jonkinlaista ohjeistusta tai toimintatapojen systemaattisuutta. Todettiin, että tarvitaan<br />
tukea ja ohjeistusta esimerkiksi yhteistyösopimusten laatimiseen sekä reunaehtojen määrittelyä<br />
muun muassa vastuiden ja riskien suhteen. Kaksi mainintaa koski toimintatapojen selkiyttämistä<br />
ja ohjeiden yksinkertaistamista. Ohjeistuksen toivottiin kuitenkin olevan joustavaa ja<br />
niissä tulisi välttää liiallista yksityiskohtaisuutta: ”ei kovin tiukkaa suitsintaa ja ohjeista”, kuten<br />
eräs vastaaja asian ilmaisi.<br />
”Yhteistyöhön voisi olla kannustimia. Tukea ja ohjeistusta tarvitaan yhteistyösopimuksien laatimiseen. Ylätasolla<br />
tehtyjen sopimusten jalkauttaminen käytännön toiminnaksi vaatii lisää työtä. Osa sopimuksista voi olla<br />
työnvaihtoa tai infran vaihtoa työhön (esim. opetuksen antamiseen).”<br />
”Selkeät, täsmälliset sopimuspohjat tarpeen elinkeinoelämäyhteistyön erilaisiin tilanteisiin perusyksikkötasolla -<br />
reunaehtojen selvä määrittely - kuka voi sopia mistäkin; esim. tausta-aineisto, riskit, vastuut.”<br />
”Jotain systematiikkaa asiassa tarvitaan, mutta toivottavasti löydetään riittävän kevyet toimintatavat, ettei asia<br />
huku kankeisiin menettelyihin.”<br />
”Tulosyksiköille tulee antaa vapaat kädet sen toteuttamiseen. Ei byrokraatteja tuohon työhön.”<br />
41
Sidosryhmäyhteistyön toimintatapojen tai linjausten toivottiin sisällettävän myös strategiaan<br />
tai yksiköiden toimintasääntöihin. Sopimukset ja toimintatavat tulisi jalkauttaa käytäntöön ja<br />
tuloksellisuutta ja strategian toteutumista tulisi seurata. Lisäksi odotettiin, että tuloksellisuudesta<br />
palkittaisiin ja yhteistyöhön kannustettaisiin.<br />
”Yliopiston strategia ohjaa jo päälinjat - yksiköiden johto-/toimintasäännöissä olisi hyvä mainita sidosryhmäyhteistyön<br />
konkreettiset muodot.”<br />
”Yliopiston uusien painopistealojen yksiköiden strategiassa tulisi olla sidosryhmäsuunnitelmat osana.”<br />
”Yliopistolla tulisi olla yhteinen strategia, joka perustuu arviointiin ja laatuajatteluun. Strategian toteuttamista<br />
tulisi seurata ja tuloksia palkita.”<br />
Vastauksissa odotettiin tiedonkulun ja tiedottamisen paranemista. Kolme vastaajaa viittasi<br />
resurssien turvaamiseen. Luottamuspohjan luominen nähtiin tärkeänä, samoten kuin ennakkoluuloton<br />
muutos. Eräs vastaaja näki, että keskeistä on toimia koko yliopistoa hyödyntävällä<br />
tavalla. Kolme vastaajaa totesi, ettei odotuksia ole. Kielteisiä kommentteja kysymykseen annettiin<br />
neljä.<br />
”Tiedottamista enemmän. Verkostojen julkisuus, ei yksin koordinoiva yksikkö vain mukana.”<br />
”Sidosryhmäyhteistyö on keskeinen osa yliopiston toimintaa sille pitää turvata riittävät resurssit kaikissa yliopiston<br />
toimipisteissä.”<br />
”Luottamuspohja antaa hyvän tuloksen”<br />
”Aika paljon vaadittu meidän pitää tehdä tämäkin laitostasolla.”<br />
”Tyhjän saa pyytämättäkin.”<br />
Kysyttäessä sidosryhmäyhteistyön kehittämiseen suunnatun tukipalvelun tarpeellisuudesta<br />
vastauksissa on ilmeistä hajontaa (Kuvio 15). Vastanneista hiukan yli puolet (56 %; 20 mainintaa)<br />
näkee tukipalvelun tarpeelliseksi. Erillisyksiköiden ja hallinnon vastaukset ovat perusyksiköiden<br />
vastauksiin nähden myönteisimpiä. Vastanneista perusyksiköistä suurin osa (56 %; 9)<br />
ei näe tukipalvelulle tarvetta. Vastauksissa, kuten edellä onkin käynyt jo ilmi, toivottiin muun<br />
muassa ohjeistusta ja dokumenttipohjia sopimusten laadintaan. Seuraavassa esimerkkejä tukipalvelutarpeista:<br />
• Dokumenttipohjat ja valmiit toimintamallit<br />
”ettei kaikkien tarvitse keksiä pyörää uudelleen”<br />
(2 mainintaa)<br />
• Internetiin kootusti kaikki yhteistyösopimukset<br />
(1)<br />
• Minimissään täydentävän rahoituksen kautta<br />
syntyvien sidosryhmien dokumentointi<br />
(1)<br />
• Koulutuksen järjestäminen (1)<br />
• Yhteistyön vaikuttavuutta pitäisi arvioida<br />
(1)<br />
• Sidosryhmäanalyysi ja yhteystiedot (1)<br />
• Mediavälineitä (1)<br />
• Toiminta mahdollisimman lähelle laitoksia<br />
(1)<br />
• Jäsennykset ovat aina paikallaan jotta voi<br />
arvioida omaa toimintaa suhteessa yotason<br />
tavoitteisiin (1)<br />
42
Taulukko 5. Kyselyyn vastanneiden odotukset yliopistotason sidosryhmäyhteistyön ohjeistuksiin tai<br />
systemaattisiin toimintatapoihin liittyen (n=31) (avoin kysymys).<br />
Millaisia odotuksia teillä on yliopistotason sidosryhmäyhteistyön ohjeistuksiin tai systemaattisiin<br />
Maininnat<br />
toimintatapoihin?<br />
Teemoitellut vastaukset<br />
Tarvitaan ohjeistusta 3<br />
Toimintatapojen/ohjeiden selkiyttäminen 2<br />
Tarvitaan joustavuutta/ ei tiukkoja ohjeita 4<br />
Yhteisiä ohjeita ei tarvita 1<br />
Yhteisiä toimintatapoja AMK:n kanssa 1<br />
OHJEISTUS, TOIMINTATAVAT JA Toimintatapojen konkreettiset muodot yksiköiden johto/toimintasääntöihin<br />
STRATEGIAT<br />
1<br />
Sidosryhmäsuunnitelmat osaksi uusia painopistealojen yksiköiden<br />
strategioita<br />
1<br />
Yliopiston laatuun ja arviointiin perustuva strategia 1<br />
Sopimusten jalkauttaminen käytännön toiminnaksi 1<br />
Strategian toteutumisen seuranta 1<br />
TIEDONKULKU, KANNUSTAMINEN<br />
JA RESURSSIT<br />
MUUT<br />
Tiedonkulun ja tiedottamisen kehittäminen/lisääminen 3<br />
Kannustaminen 3<br />
Resurssien turvaaminen 3<br />
Odotuksia ei ole 3<br />
Luottamuspohjan luominen 1<br />
Ennakkoluulotonta uudistamista 1<br />
Tulisi toimia koko yliopistoa hyödyntävällä tavalla 1<br />
Tutkimus ja koulutus oltava pääasia 1<br />
Yliopiston strategia ohjaa jo päälinjat 1<br />
Verkostot julkisiksi 1<br />
Muut 3<br />
+ Negatiiviset kommentit 4<br />
100 %<br />
80 %<br />
60 %<br />
Tulisiko yliopistolla olla tukipalvelua sidosryhmäyhteistyön kehittämiseksi<br />
(esim. seurannan ja dokumentoinnin, viestinnän ja arvioinnin osalta)?<br />
35,0<br />
56,3<br />
44,4<br />
40 %<br />
20 %<br />
65,0<br />
43,8<br />
55,6<br />
0 %<br />
Erillisyksiköt ja hallinto<br />
(n=20)<br />
Perusyksiköt (n=16)<br />
Kaikki (n=36)<br />
Kyllä<br />
Ei<br />
Kuvio 15. Vastanneiden arvio sidosryhmäyhteistyön kehittämiseen suunnatun tukipalvelun tarpeellisuudesta<br />
(n=36).<br />
43
3.6 SWOT-ANALYYSI YLIOPISTON SIDOSRYH-<br />
MÄYHTEISTYÖTÄ<br />
Kyselyyn vastaajat arvioivat <strong>Oulu</strong>n yliopiston sidosryhmäyhteistyön sisäisiä vahvuuksia ja<br />
heikkouksia sekä ulkoisia mahdollisuuksia ja uhkia. Seuraaviin taulukoihin on koottu ryhmitellyt<br />
vastaukset SWOT:n osa-alueittain. Taulukoiden jälkeen käsitellään kutakin osa-aluetta<br />
yksityiskohtaisemmin. Vastauksia annettiin sekä koko yliopiston että oman yksikön näkökulmasta.<br />
3.6.1 Vahvuudet<br />
Sidosryhmäyhteistyön vahvuuksia mainitsi 36 vastaajaa, eli kaikista kyselyyn vastanneista 90<br />
prosenttia (taulukko 6). Tunnistettuja vahvuuksia tulee edelleen vahvistaa ja hyödyntää jatkossa.<br />
Vahvuutena nykyiset yhteistyösuhteet. Kaksi kolmesta (67 %; 24 vastaajaa) vastaajasta<br />
tunnisti yliopiston vahvuuksiksi nykyiset yhteistyösuhteet. Suurin osa näistä vastaajista mainitsi<br />
vahvuutena yhteistyön hyvän laadun (19 mainintaa). Todettiin muun muassa, että nykyiset<br />
yhteistyösuhteet ovat vankat, yhteistyö on kattavaa ja aktiivista. Neljä mainintaa annettiin<br />
siitä, että yhteistyön määrä nähtiin vahvuutena. Johonkin yhteen tiettyyn yhteistyösuhteeseen<br />
viittasi kuusi vastaajaa.<br />
”Hyvät olemassa olevat henkilökohtaiset suhteet sidosryhmiin.”<br />
”Yksiköllä on hyvät ja toimivat suhteet paikallisiin sidosryhmiin.”<br />
”Hyviä yksittäisiä suhteita eri toimijoihin.”<br />
”Luontevaa sidosryhmäyhteistyötä on runsaasti.”<br />
Jokaiseen yhteistyösuhteiden eri alueelliseen tasoon 8 viitattiin vastauksissa. Paikalliset ja yliopiston<br />
vaikutusalueen yhteistyösuhteet nostettiin esiin yhteistyön laadun tai määrän suhteen<br />
viisi kertaa ja yliopiston sisäiset ja valtakunnalliset suhteet tuotiin ilmi neljä kertaa. Kansainväliset<br />
suhteet tuotiin esiin harvemmin, vain kahteen otteeseen. Yliopiston vahvuutena nähdään<br />
myös verkostoituminen (vrt. yksittäiset yhteistyösuhteet). Kahdeksan vastaajaa mainitsi vastauksessaan<br />
verkostot, verkottumisen tai verkostoitumisen nykyisenä vahvuutena.<br />
8 Yliopiston sisäiset suhteet, yliopiston vaikutusalueen suhteet, valtakunnalliset suhteet ja kansainväliset suhteet<br />
44
”Yliopiston sisällä yksikkö on varsin hyvin verkostoitunut ja mielestäni riittävällä tasolla. Sisäistä verkostoitumista<br />
on tarkoitus kehittää ei merkittävästi laajentaa.”<br />
”Vahva yhteistyö YO:n vaikutusalueella – – ”<br />
”Sidosryhmäyhteistyötä on paljon yksilötasoilla, niin OYn sisällä, ulkona, kansallisesti kuin globaalistikin.”<br />
”Laitoksemme edustajat ovat aktiivisia kansallisissa ja kansainvälisissä tiedeasiantuntijatehtävissä ja yritysyhteistyössä.”<br />
Vahvuutena osaaminen, monipuolisuus, hyvä maine ja pitkät perinteet. Erilaisiin yliopiston<br />
ominaisuuksiin tai piirteisiin viitattiin useissa vastauksissa. Osaaminen, ammattitaito ja<br />
asiantuntijuus vahvuutena mainittiin neljässä vastauksessa. Samoin neljä vastaajaa arvioi yksikön<br />
tai koko yliopiston monipuolisuuden keskeiseksi vahvuudeksi. Yliopiston pitkät perinteet<br />
ja jatkuvuus (3 mainintaa) sekä yliopiston maine ja imago (3) nostettiin myös esiin. Muina<br />
ominaisuuksina mainittiin muun muassa luottamukselliset suhteet (2), henkilöstön aktiivisuus<br />
(1) ja henkilökohtaiset suhteet (1), korkea laatu (1) sekä avoimuus (1) ja kehittämishalukkuus<br />
(1). Fyysisistä ominaisuuksista esiin nostettiin infrastruktuuri ja hyvä sijainti.<br />
”Meillä olisi osaamista jos se sattuisi muita kiinnostamaan.”<br />
” – – eri tahoja jo nyt monitieteisessä tutkimuksessa, meillä paljon annettavaa moneen lähtöön.”<br />
”Monipuolisuus - sidosryhmien työntekijöitä työskentelee omassa yksikössämme - oma hyvä maineemme<br />
(käsittääkseni) – – ”<br />
” – – perinteet pitkät -> yhteistyötoimijana tunnustettu ja luotettava.”<br />
”Hyvä valtakunnallinen maine, olemme haluttu yhteistyökumppani.”<br />
”Läheinen sijainti -hyvät laitteet -korkea laatu – ammattitaito.”<br />
45
Taulukko 6. <strong>Oulu</strong>n yliopiston sidosryhmäyhteistyön vahvuudet kyselyyn vastanneiden mukaan (n=36)<br />
(avoin kysymys).<br />
Sidosryhmäyhteistyön vahvuudet<br />
Teemoitellut vastaukset<br />
YHTEISTYÖ-<br />
SUHTEET (24<br />
MAININTAA)<br />
OMINAISUUDET<br />
MUUT<br />
Maininnat<br />
Olemassa olevat suhteet/yhteistyön laatu on hyvä (aktiivista, kattavaa, vankat<br />
suhteet)<br />
20<br />
Yhteistyötä on paljon (määrä) 4<br />
Yhteistyön laatu/määrä on hyvä yliopiston sisällä 5<br />
Yhteistyön laatu/määrä on hyvä paikallisesti/yliopiston vaikutusalueella 4<br />
Yhteistyön laatu/määrä on hyvä valtakunnallisesti 4<br />
Yhteistyön laatu/määrä on hyvä kansainvälisesti 2<br />
Jokin tietty yhteistyösuhde 6<br />
Osaaminen 4<br />
Monipuolisuus / paljon annettavaa 4<br />
Pitkät perinteet 3<br />
Hyvä imago/maine (tunnustettu, luotettava, hyvä maine) 3<br />
Luottamukselliset suhteet 2<br />
Henkilöstön aktiivisuus 1<br />
Henkilökohtaiset suhteet 1<br />
Laatu 1<br />
Avoimuus 1<br />
Tiedotus (sidosryhmäkirje) 1<br />
Kehittämishalukkuus 1<br />
Kansainvälisyys 1<br />
Sijainti 1<br />
Infra (laitteet yms.) 1<br />
Yhteiset tavoitteet 1<br />
Yhteisvirat 1<br />
Tutkimusyhteistyö luonut uusia mahdollisuuksia 1<br />
Haluttu yhteistyökumppani 1<br />
Muut 2<br />
3.6.2 Heikkoudet<br />
Sidosryhmäyhteistyön heikkouksia mainitsi 37 vastaajaa, eli kaikista kyselyyn vastanneista 93<br />
prosenttia (taulukko 7). Kysymys koski sidosryhmäyhteistyön nykyisiä heikkouksia, jotka tulee<br />
korjata tai parantaa.<br />
Heikkoutena yhteistyösuhteiden systemaattisuuden puute. Suurin osa annetuista vastauksista<br />
liittyi yhteistyösuhteisiin ja niihin liittyviin epäkohtiin. Seitsemän vastaajaa toi heikkoutena<br />
esiin yhteistyön hajanaisuuden, suunnittelemattomuuden tai systemaattisuuden puutteen.<br />
Kolme mainintaa koski suhteiden henkilökohtaisuutta ja –sidonnaisuutta. Toisaalta<br />
46
heikkoutena mainittiin puutteet tai kehittämistarpeet yksiköiden kansainvälisissä suhteissa (3<br />
mainintaa). Esiin tuotiin yhteistyösuhteiden osalta myös vastuutahon puuttuminen (2), yhteistyösuhteiden<br />
epävirallisuus (2), yhteistyön kuormittavuus (1) sekä aktiivisuuden puute (1).<br />
”Sidosryhmäyhteistyö on hajanaisella pohjalla eikä sitä hoideta laitoksen tasolla.”<br />
”Sidosryhmäyhteistyö toimii osittain liiaksi henkilötasolla ja siitä puuttuu systemaattisuus.”<br />
”Systemaattinen yhteistyön ylläpitäminen vähäistä.”<br />
”Sidosryhmäyhteistyöhön tarvitaan nykyistä strategisempaa suunnittelua.”<br />
”Professori/henkilösidonnaisuus so. laitos ei tee vaan yksittäiset henkilöt tekevät -> jatkuvuus vaihtotilanteissa.”<br />
”Kansainvälinen sidosryhmätyötä tulisi kehittää, ei ole riittävästi resursseja tähän.”<br />
”Yhteistyön kehittäminen ei ole kenenkään vastuulla.”<br />
Heikkoutena resurssipula. Suurin osa vastaajista mainitsi sidosryhmäyhteistyön heikkoutena<br />
resurssipulan viitaten niin aikaan, rahaan kuin henkilöstöönkin (32 %; 12 mainintaa). Toisaalta<br />
yliopiston ominaisuuksiin tai piirteisiin liittyen mainittiin tiedottaminen; toivottiin lisää tiedottamista<br />
erilaisista mahdollisuuksista. Lisäksi heikkoutena mainittiin muun muassa kova kilpailu<br />
(1) ja byrokratia (1), yhteistyösuhteiden mittaamisen vaikeus (1) sekä se, että yritysten tarpeita<br />
ei tunneta riittävän hyvin (1). Kaksi vastaajaa totesi, että sidosryhmäkulttuuri on yliopistossa<br />
vasta aluillaan.<br />
”Resursseja tämänkin asian kehittämiseen tulisi olla enemmän talossa, nyt hommia tehdään paljon "kotona"<br />
kun ne pitäisi olla järjestelmällisempi osa työnkuvia.”<br />
”Yhteistyökumppaneita on kenties liikaakin ajatellen laitoksen henkilökunnan resursseja pitää suhteita yllä.”<br />
” – – rahoituspohjan epävarmuus; sen parantaminen edellyttää yliopistolta toimintamme näkemistä investointina<br />
(uusi strateginen linjaus tarpeen).”<br />
”Tietynasteisen fokusoinnin puute - sisäisen sidosryhmäyhteistyön mittaamisen vaikeus = ymmärtääkö laitokset<br />
koordinoivaa työtä ja siitä saamaansa hyötyä - tiedottamisen resurssit.”<br />
”Valtionhallinnon yhteistyö on kaavamaista ja byrokratisoitunut pitkälti tyhjänpäivästä humppaa.”<br />
”Kulttuuri on alkavassa vaiheessa.”<br />
”Heikko näkemys yritysten tarvitsemasta tutkimustoiminnasta.”<br />
”Laatuajattelua tulisi korostaa enemmän kaikessa toiminnassa.”<br />
47
Taulukko 7. Sidosryhmäyhteistyön heikkoudet kyselyyn vastanneiden mukaan (n=37) (avoin kysymys).<br />
Sidosryhmäyhteistyön heikkoudet<br />
Maininnat<br />
Teemoitellut vastaukset<br />
Yhteistyön hajanaisuus /systemaattisuuden puute / suunnittelemattomuus 7<br />
YHTEISTYÖSUHTEET<br />
OMINAISUUDET<br />
MUUT<br />
Suhteiden henkilökohtaisuus/henkilösidonnaisuus 3<br />
Puutteet kansainvälisessä yhteistyössä/ kansainvälisen yhteistyön kehittäminen 3<br />
Vastuutahon puuttuminen 2<br />
Suhteiden epävirallisuus 2<br />
Kuormittavuus (jää liiaksi joidenkin harteille) 1<br />
Aktiivisuuden puute 1<br />
Resurssipula 12<br />
Tiedottaminen mahdollisuuksista 2<br />
Kapeat osaamisalueet 1<br />
Kova kilpailu 1<br />
Byrokratia 1<br />
Sidosryhmäyhteistyö-kulttuuri vasta alkamassa 2<br />
Rahoituspohjan epävarmuus 1<br />
Yritysten tarpeita ei tunneta riittävän hyvin 1<br />
Yhteistyön mittaamisen vaikeus 1<br />
Yksiköiden syrjintä 1<br />
Laatuajattelua tulisi korostaa enemmän 1<br />
Sidosryhmien aktiivisuus vaihtelee 1<br />
Yksikön näkyvyyden kehittäminen 1<br />
Ongelmat/heikkoudet ympäristössä 1<br />
Ei merkittäviä heikkouksia 1<br />
Muut 3<br />
3.6.3 Mahdollisuudet<br />
SWOT-analyysin kolmannessa vaiheessa selvitetään, mitkä asiat nähdään sidosryhmäyhteistyön<br />
tulevaisuuden mahdollisuuksina, jotka tulee hyödyntää toiminnassa. Kysymykseen vastasi<br />
35 vastaajaa (88 %) (taulukko 8). Useimmiten mahdollisuuksien analysoinnissa huomioidaan<br />
ulkoiset mahdollisuudet. Kysymyksessä ei kuitenkaan pyydetty keskittymään vain ulkoisiin<br />
(esimerkiksi toimintaympäristön tuomiin) mahdollisuuksiin. Suurin osa vastauksista liittyykin<br />
yliopiston sisäisiin mahdollisuuksiin.<br />
Mahdollisuutena yhteistyösuhteiden vahvistuminen ja lisääntyminen. Suurin osa (40 %;<br />
14 mainintaa) mahdollisuuksia koskevista maininnoista liittyy yhteistyön tiivistymiseen, syventymiseen,<br />
vahvistumiseen, suhteiden parempaan hyödyntämiseen tai yhteistyösuhteiden lisääntymiseen.<br />
Yhteishankkeet, yhteinen kehittämistyö eri sidosryhmien kanssa ja yhteistyö<br />
48
esimerkiksi ammattikorkeakoulun kanssa tai kansallisten ja ulkomaisten tutkimuslaitosten<br />
kanssa nähdään tuovan mahdollisuuksia sidosryhmätoimintaan.<br />
”Yksikön hyvät paikalliset sidosryhmäyhteistyösuhteet voitaisiin hyödyntää yliopiston sisällä laajemmin.”<br />
”Verkostoitumisen laatua voidaan parantaa.”<br />
”Tehostetulla yhteistyöllä voisi olla mahdollista saavuttaa kestäviä hankeyhteistyökuvioita.”<br />
”Liittyä yhteen, konsortiot. Valtakunnallinen taso laajemmaksi KV- toimintojen yhdistäminen.”<br />
”Yhteinen intressi pitää korkeatasoinen koulutus. Siksi yhdessä tehtävä kehittämistyö antaa loistavat mahdollisuudet<br />
myös tutkimuksen hyödyntämiseen kentällä.”<br />
”Kansainvälisen yhteistyön syventäminen.”<br />
”Sidosryhmien (Biocenter, tutkijat) käyttäminen toiminnan tarpeiden suunnittelussa.”<br />
Mahdollisuutena rahoituksen lisääntyminen, kustannussäästöt ja yliopiston vetovoiman<br />
vahvistuminen. Ulkoisia mahdollisuuksia nähtiin luovan lisääntyvä rahoitus (mm. yrityspuolelta),<br />
EU-rahoitus ja muut mahdolliset rahoituskanavat sekä yhteishankinnat ja yhteisvirat,<br />
ja sen myötä kustannusten säästöt. Toisissa vastauksissa nostettiin mahdollisuuksina esiin<br />
muun muassa yliopiston vetovoiman ja maineen vahvistuminen sekä kansainvälisen tunnettuuden<br />
lisääntyminen. Mahdollisuutena nähtiin myös yliopiston uusi strategia, parempi fokusoituminen<br />
ja toisaalta osaamisen monipuolistuminen, henkilöstön aktivoituminen sekä yliopiston<br />
uuden olomuodon avaamat mahdollisuudet esimerkiksi yritysten perustamisessa.<br />
Sidosryhmäyhteistyön mahdollisuutena nähtiin myös päätöksenteon siirtäminen mahdollisimman<br />
lähelle yksiköitä.<br />
”EU-rahoitus ja mahdolliset muut laajojen hankkeiden rahoituskanavat.”<br />
”Yhteisten virkojen, yhteisten laitteiden ja infran yhteiskäytön kautta voidaan säästää kustannuksissa. Osaaminen<br />
monipuolistuu.”<br />
”Varainhankinta, yliopiston vetovoiman ja maineen vahvistaminen.”<br />
”Synergiaa voisi etsiä entistäkin enemmän opetuksen ja tutkimuksen rahoittamiseen ja yliopistossa tehtävän<br />
työn näkyvyyteen.”<br />
”Päätöksenteko mahdollisimman lähelle toimintaa eli laitoksille.”<br />
”Yhteisvirat lisäävät monipuolisuutta. Yhteistyön kautta voidaan kattaa katveessa olevia tieteenaloja. Yhteys<br />
tiedeyhteisöön ja ympäröivään yhteiskuntaan vahvistuu. Henkilösuhdeverkosto kehittyy.”<br />
”Lievä tutkijoiden ja opettajien aktivoituminen asiaan.”<br />
”Yliopiston uuden olomuodon avaamat mahdollisuudet esim. yritysten perustamisessa - olomuodon muutoksen<br />
myötä useat kv. yliopistojen toimintatavat tulevat meille relevantimmiksi.”<br />
49
Taulukko 8. Sidosryhmäyhteistyön mahdollisuudet kyselyyn vastanneiden mukaan (n=35) (avoin kysymys).<br />
Sidosryhmäyhteistyön mahdollisuudet<br />
Teemoitellut vastaukset<br />
YHTEISTYÖN<br />
VAHVISTUMI-<br />
NEN/LISÄÄNTYMINEN/MA<br />
HDOLLISUUKSIEN PAREM-<br />
PI HYÖDYNTÄMINEN<br />
RAHOITUSPOHJA JA KUS-<br />
TANNUSSÄÄSTÖT<br />
YLIOPISTON/YKSIKÖN<br />
VETOVOIMAN/MAINEEN<br />
VAHVISTUMINEN<br />
MUUT<br />
Maininnat<br />
Yhteistyön tiivistyminen, vahvistuminen, parempi hyödyntäminen, syventyminen 8<br />
Yhteistyön lisääntyminen 6<br />
Yhteishankkeet 3<br />
Yhteinen kehittämistyö 1<br />
Yhteistyö tutkimuslaitosten kanssa 1<br />
Yhteistyö AMK:n kanssa 1<br />
Yliopiston sisäisten yhteistyömahdollisuuksien parempi hyödyntäminen 2<br />
Yhteistyön lisääntyminen/yhteistyömahdollisuuksien parempi hyödyntäminen<br />
valtakunnallisella tasolla<br />
3<br />
Yhteistyön lisääntyminen/yhteistyömahdollisuuksien parempi hyödyntäminen<br />
kansainvälisellä tasolla<br />
1<br />
Sidosryhmien käyttäminen toiminnan tarpeiden suunnittelussa 1<br />
Rahoituksen lisääntyminen 3<br />
Kustannusten säästö yhteistoiminnalla 2<br />
Synergiaedut/synergian etsiminen 2<br />
Yksikön vetovoimaisuuden/kiinnostavuuden/näkyvyyden kasvaminen 2<br />
Yliopiston vetovoiman ja maineen vahvistuminen 1<br />
Kansainvälisen tunnettuuden lisääminen 1<br />
Päätöksenteko laitoksille 1<br />
Parempi fokusoituminen 1<br />
Kansainvälisten toimintojen yhdistäminen 1<br />
Uusi strategia antaa vahvan pohjan 1<br />
Henkilöstön aktivoituminen 1<br />
Tiedeyhteisön ja yhteiskunnan välisen yhteyden vahvistuminen 1<br />
Yliopiston osaamiselle tarvetta 1<br />
Osaamisen monipuolistuminen yhteistoiminnan kautta 1<br />
Uudet tutkimusaiheet tuovat mahdollisuuksia 1<br />
Henkilöstön aktivoituminen 1<br />
Tiedeyhteisön ja yhteiskunnan välisen yhteyden vahvistuminen 1<br />
Yliopiston uusi olomuoto (uusi yliopistolaki) 1<br />
Muut 5<br />
3.6.4 Uhat<br />
Mahdollisia tulevaisuuden uhkia arvioi 29 vastaajaa (taulukko 9). Suurin osa maininnoista viittaa<br />
yliopiston sisäisiin uhkiin. Ulkoisia, toimintaympäristöön liittyviä uhkia myös todettiin olevan.<br />
Vastauksissa sidosryhmäyhteistyön uhista oli huomattavasti enemmän hajontaa kuin<br />
SWOT:n edellisten osa-alueiden vastauksissa.<br />
50
Taulukko 9. Sidosryhmäyhteistyön uhat kyselyyn vastanneiden mukaan (n=29) (avoin kysymys).<br />
Sidosryhmäyhteistyön uhat<br />
Teemoitellut vastaukset<br />
Maininnat<br />
Resurssipula Resurssipula (erittelemätön) 4<br />
Raharesurssien puute 6<br />
Henkilöstön aikapula 4<br />
Yksikön arvostuksen puute 2<br />
Suuri kuormittavuus 1<br />
Tiukka yliopiston tulosohjaus voi johtaa sidosryhmien hylkäämiseen 1<br />
SISÄISET UHAT<br />
Yhteistyön tuloksellisuuden mittaaminen hankalaa 1<br />
Tutkimuksen tason lasku 1<br />
Yliopiston sisäisten yhteistyömahdollisuuksien heikko hyödyntäminen 1<br />
Epävarmuus yliopiston organisaatiomuutosten vaikutuksista 1<br />
Keskitytään yliopiston kokonaisuuden kannalta epäoleellisiin yhteistyösuhteisiin 1<br />
Aktiivisuuden puute kilpailutilanteessa 1<br />
Asioiden kaavamaistaminen 1<br />
Maineen heikentyminen 1<br />
Uudet kilpailijat Muut yliopistot/koulutusorganisaatiot 3<br />
Muut kilpailijat 3<br />
ULKOISET UHAT<br />
Taantuma 2<br />
Liian pirstaleinen yhteistyöverkosto 2<br />
Sidosryhmien resurssien väheneminen 1<br />
Rahoituksen muutoksen vaikutukset sidosryhmiin 1<br />
MUUT<br />
Ei uhkia 2<br />
Muut 2<br />
Uhkana resurssien puute. Vastaajista noin puolet (48 %; 14 vastaajaa 9 ) näkee resurssipulan<br />
mahdollisena tulevaisuuden uhkana. Todettiin, että resursseja vaaditaan yhteistyön ylläpitämiseen.<br />
Resursseilla viitataan niin rahaan, aikaan kuin henkilöstömäärään. Vastaajan mukaan<br />
rahanpuute uhkaa tutkimuksen tasoa ja toisen yksikön volyymi ei riitä kattamaan sidosryhmien<br />
tarpeita rahoituksen puutteen vuoksi.<br />
Lisäksi yliopiston sisäisinä uhkina, jotka voivat tulevaisuudessa vaikeuttaa sidosryhmäyhteistyötä,<br />
nähdään yksikön arvostuksen puute (2), tiukka yliopiston tulosohjaus, joka voi johtaa<br />
sidosryhmien hylkäämiseen (1), epävarmuus yliopiston organisaatiomuutoksen vaikutuksista<br />
(1) ja asioiden kaavamaistaminen (1). Erään vastaajan mukaan tärkeää olisi keskittyä koko<br />
yliopiston kannalta olennaisiin yhteistyösuhteisiin.<br />
”Tutkijoita ja opettajia uhkaa niin monia ulkoisia vaateita että aikaa tutkimukselle ei tahdo jäädä. Sen vuoksi<br />
pitää pysytellä alhaisella tasolla, koska sidosryhmäyhteistyö vie paljona aikaa.”<br />
”resursseja vaaditaan yhteistyön ylläpitämiseen - tiukka yliopiston tulosohjaus voi johtaa sidosryhmien hylkäämiseen<br />
- yhteistyön tuloksellisuuden mittaaminen hankalaa.”<br />
”Rahapula ja kilpailu syövät yhteistyöhalua.”<br />
” – – toimintamme merkitystä ei ymmärretä yliopiston hallinnossa.”<br />
9 Vastausten ja mainintojen määrä tässä sama<br />
51
”Yksikön sidosryhmiä on runsaasti ja uhkana on, ettei kaikkia yhteistyösuhteita ehditä hoitaa riittävästi. Vaarana<br />
on, että keskitytään yliopiston kokonaisuuden kannalta epäoleellisiin yhteistyösuhteisiin.”<br />
”Hävitään kilpailussa jos ei ryhdytä aktiivisesti toimimaan.”<br />
”Resurssitilanne huonontuu entisestään, yhteistyö vähenee, maine katoaa...”<br />
Uhkana kilpailijat ja taantuma. Tulevaisuuden mahdollisena uhkana nähdään myös muut<br />
koulutusorganisaatiot (kilpailijat), kuten Aalto-yliopisto ja Etelä-Suomen koulutusorganisaatiot<br />
(3 mainintaa). Erään vastaajan mukaan reviiriajattelu ja kilpailu voivat estää yhteistyötä. Taantumaan<br />
sidosryhmäyhteistyön uhkana viittasi kaksi vastaajaa. Kaksi mainintaa annettiin myös<br />
sidosryhmien resurssien vähenemisestä.<br />
52
4 YHTEENVETO<br />
<strong>Oulu</strong>n yliopiston laitosten ja muiden yksiköiden nykyistä sidosryhmäyhteistyötä ja yhteistyön<br />
muotoja, hallintaa (mm. tiedottaminen, dokumentointi) sekä yhteistyön kehittämistä ja tulevia<br />
haasteita koskevaa kyselyyn vastasi 61 yksiköstä 40. Näin ollen vastausprosentti on 66.<br />
Sidosryhmäyhteistyötä tapahtuu vastausten mukaan <strong>Oulu</strong>n yliopiston yksiköillä kaikilla aluetasoilla;<br />
niin yliopiston sisällä, yliopiston vaikutusalueella, kansallisesti kuin kansainvälisestikin.<br />
Yksiköiden keskeisiä sidosryhmiä yliopiston sisällä ovat mm. opiskelijat, opettajat, tutkijat,<br />
hallintopalvelut sekä läheisimmät yksiköt. Suuri osa yksiköiden sidosryhmistä toimii vastausten<br />
mukaan <strong>Oulu</strong>n yliopiston vaikutusalueella tai kansallisella tasolla. <strong>Oulu</strong>n yliopiston vaikutusalueen<br />
sidosryhminä mainittiin useimmiten lähikunnat ja seutukunnat, alueen yritykset,<br />
ammattikorkeakoulut, sektoritutkimuslaitokset, valtion aluehallinnon yksiköt, kehittämisyhtiöt<br />
sekä vastaavat organisaatiot. Keskeisimpinä kansallisina sidosryhminä mainittiin muut yliopistot,<br />
ministeriöt, Tekes ja Suomen Akatemia sekä muut tutkimusrahoittajat ja tutkijakoulut.<br />
Kansainvälisen tason sidosryhmiä mainittiin sen sijaan vähiten. Vastauksissa nousi esiin<br />
etenkin EU ja yhteistyöyliopistot.<br />
Ulkoiset sidosryhmät osallistuvat yksiköiden toimintaan ennen kaikkea olemalla mukana<br />
hankkeissa rahoittajina (70 %; 28 vastaajaa) ja tutkijoina (71 %; 55). Lisäksi sidosryhmät ovat<br />
usein mukana yksiköiden toiminnassa luennoitsijoina, toiminnan rahoittajina ja tarjoavat harjoittelupaikkoja.<br />
Vastaajista yli neljännes (28 %; 11 vastaajaa) ilmoitti että, sidosryhmiä on<br />
mukana tuki-, ohjaus- tai suunnitteluryhmissä tai muissa vastaavissa työryhmissä.<br />
Lähes puolet (49 %; 19 vastaajaa) vastanneista yksiköistä osallistuu sidosryhmien toimintaan<br />
yhteisten hankkeiden kautta ja/tai yhteisen tutkimus- ja kehitystoiminnan kautta. Reilu kolmannes<br />
(39 %; 15) vastanneista yksiköistä mainitsi, että he toimivat sidosryhmien – sekä sisäisten<br />
että ulkoisten – erilaisissa yhteistyöryhmissä ja hallintoelimissä. Yksiköiden henkilöstöä<br />
toimii erilaisina asiantuntijoina osana sidosryhmien toimintaa.<br />
Tietoa sidosryhmien tarpeista ja odotuksista kerätään epävirallisten ja virallisten yhteistyörakenteiden<br />
kautta sekä pyytämällä sidosryhmiltä tarvittaessa lausuntoja ja kommentteja. Ulkoisilta<br />
sidosryhmiltä kerätään pääasiassa kehittämisehdotuksia koulutuksen (53 %; 21 vastaajaa)<br />
ja tutkimustoiminnan (50 %; 20) kehittämiseksi. Kaksi viidestä (40 %; 16) kyselyyn vastanneesta<br />
kerää kehittämisehdotuksia sidosryhmäyhteistyöhön. Vastaajista 38 prosenttia (15) kerää<br />
yleistä palautetta toiminnasta ja lähes kolmannes (30 %; 12) kerää palautetta sidosryhmäyhteistyöstä.<br />
53
Vastanneista yksiköistä reilu kolmannes (38 %; 14 yksikköä) arvioi ulkoisilta sidosryhmiltä<br />
saadun tiedon laatua ja sen keräämistä. Näistä suurin osa on erillislaitoksia tai hallinnon yksiköitä.<br />
Tietoa arvioidaan pääasiassa yksiköiden kokouksissa (henkilöstöpalavereissa).<br />
Kolme neljästä vastanneesta yksiköstä (77 %, 30 yksikköä) kertoo tiedottavansa sidosryhmiä<br />
yksikön toiminnasta. Tiedottamisen tavat ovat monipuolisia: keskeisimpiä ovat www-sivut,<br />
sähköpostilistat, tapaamiset ja vuosikertomus. Yksiköt rohkaisevat ulkoisia sidosryhmiä osallistumaan<br />
yksikön toimintaan ja kehittämiseen. Kolme neljästä (75 %; 30) vastanneesta yksiköstä<br />
kutsuu sidosryhmiä epävirallisiin tilaisuuksiin ja lähes kaksi kolmesta (65 %; 26) vastanneesta<br />
kutsuu virallisiin tilaisuuksiin.<br />
Vastanneista yksiköistä joka kolmannessa (35 %; 14) on nimetty vastuuhenkilö tai -henkilöitä<br />
vastaamaan sidosryhmäyhteistyöstä. Suurin osa näistä yksiköistä (86 %; 12) oli erillislaitoksia<br />
tai hallinnonyksiköitä. Käytännöt vastuuhenkilöiden nimeämisestä sidosryhmäyhteistyön ylläpitämiseksi<br />
ja kehittämiseksi vaihtelevat paljon yliopiston sisällä.<br />
Yksikön sidosryhmäyhteistyö perustuu osin sopimuksellisiin suhteisiin. Suurimmassa osassa<br />
(58 %; 27) kyselyyn vastanneista yksiköistä dokumentoidaan yhteistyösuhteita sekä niihin liittyviä<br />
prosesseja ja tuloksia. Dokumentoinnin tavat vaihtelevat eritasoisista muistioista ja pöytäkirjoista<br />
ylläpidettäviin tietojärjestelmiin. Lähes kaksi kolmesta (68 %; 27) vastanneesta yksiköstä<br />
on linjannut tavoitteita suunnitteluasiakirjoihin, yleisimmin toimintasuunnitelmaan tai<br />
toiminta- ja laatukäsikirjoihin.<br />
Yksiköiden sidosryhmäyhteistyön kehittäminen perustuu useimmiten yhteistyöhön, yksilöiden<br />
intresseihin ja kerättyyn tietoon (mm. palaute). Yhteistyötä halutaan lisätä kaikilla aluetasoilla.<br />
Koko yliopiston sidosryhmäyhteistyön kehittämisessä huomiota tulee vastanneiden mukaan<br />
kiinnittää mahdollisuuksien luomiseen, suunnitelmallisuuden lisäämiseen ja ohjeistukseen.<br />
Vastanneet odottavat toimintatapojen selkiyttämistä ja ohjeistusta, tiedottamista, kannustamista<br />
ja resursseja. Vastanneista hiukan yli puolet (56 %; 20 mainintaa) näkee sidosryhmäyhteistyön<br />
kehittämiseen suunnatun tukipalvelun tarpeelliseksi.<br />
Sidosryhmäyhteistyön vahvuuksina, joita tulee edelleen vahvistaa ja hyödyntää jatkossa, nähtiin<br />
nykyiset yhteistyösuhteet, osaaminen, monipuolisuus, hyvä maine ja pitkät perinteet. Suurin<br />
osa vastaajista mainitsi sidosryhmäyhteistyön heikkoutena resurssipulan viitaten niin aikaan,<br />
rahaan kuin henkilöstöönkin. Heikkouksina nähtiin myös yhteistyösuhteiden systemaattisuuden<br />
puute, suhteiden henkilökohtaisuus ja -sidonnaisuus sekä puutteet tai kehittämistarpeet<br />
yksiköiden kansainvälisissä suhteissa.<br />
54
Suurin osa sidosryhmäyhteistyön tulevaisuuden mahdollisuuksista, jotka tulee hyödyntää toiminnassa,<br />
liittyivät yhteistyön tiivistymiseen, syventymiseen, vahvistumiseen, suhteiden parempaan<br />
hyödyntämiseen tai yhteistyösuhteiden lisääntymiseen. Mahdollisuutena nähtiin lisäksi<br />
rahoituksen lisääntyminen, kustannussäästöt ja yliopiston vetovoiman vahvistuminen.<br />
Ulkoisia, toimintaympäristöön liittyviä uhkia myös todettiin olevan. Vastaajista lähes puolet<br />
näkee resurssipulan mahdollisena tulevaisuuden uhkana. Uhkana nähtiin myös kilpailijat ja<br />
taantuma.<br />
Vahvuudet<br />
‐Nykyiset yhteistyösuhteet,<br />
niiden laatu ja määrä<br />
‐ Osaaminen<br />
‐Monipuolisuus<br />
‐Hyvä imago<br />
‐Pitkät perinteet<br />
‐Luottamukselliset suhteet<br />
Heikkoudet<br />
‐ Yhteistyön hajanaisuus ja<br />
systemaattisuuden puute<br />
‐Suhteiden henkilösidosnnaisuus<br />
ja epävirallisuus<br />
‐Puutteet kansainvälisessä<br />
yhteistyössä<br />
‐ Resurssipula (aika, raha,<br />
henkilöstö)<br />
Mahdollisuudet<br />
‐ Yhteistyön vahvistuminen ja<br />
syventyminen<br />
‐Yhteistyön lisääntyminen ja<br />
parempi hyödyntäminen<br />
‐Rahoituksen lisääntyminen<br />
‐Kustannussäästöt<br />
‐Näkyvyyden ja vetovoiman<br />
kasvu<br />
Uhat<br />
‐Resurssipula<br />
‐Kilpailijat<br />
‐Taantuma<br />
‐Yhteistyöverkoston pirstaleisuus<br />
Kuvio 16. <strong>Oulu</strong>n yliopiston sidosryhmäyhteistyön vahvuudet, heikkoudet mahdollisuudet ja uhat<br />
(SWOT). Tiivistelmä kyselyn vastauksista (n=38).<br />
55
5 LÄHDELUETTELO<br />
Ansoff, A. I. (1981). Strateginen johtaminen. Espoo: Weilin & Göös.<br />
Ansoff, H. &. (1990). Implanting strategic management. New York: Prentice Hal.<br />
Bergman, B. & Klefsjö, B. (2003). Quality from Customer Needs to Customer Satisfaction (2. p.).<br />
Lund: Studentlitteratur.<br />
Carroll, A. B & Buchholtz, A. K. (2003). Business and Society Ethics ans Stakeholder<br />
Management. South-Western, Mason: OH.<br />
Carroll, A. B. (1995). Stakeholder Thinking in Three Models of Management Morality: A<br />
Perspective with Strategic Implications. Teoksessa J. Näsi, Understanding Stakeholder<br />
Thinking (s. 47–74). Helsinki: LSR-Publications.<br />
Cornforth, C. (2004). The governance of cooperatives and mutual associations: a paradox<br />
perspective. Annals of Public and Cooperative Economics 75(1), 11–32.<br />
Foley, K. (2005). Meta-Management: A Stakeholder/Quality Management Approach to Whole-of-<br />
Enterprise Management. Sydney: SAI Global.<br />
Freeman, E. R. (1984). Strategic Management. A Stakeholder Approach. Boston, Mass. : Pitman.<br />
Haberberg, A. &. (2001). Stategic management of organisations. Harlow: Pearson Education.<br />
Johansson, P. (2008). Implementing stakeholder management: a case study at a microenterprise.<br />
Measuring Business Excellence 12(3), 33–43.<br />
Kankkunen, K., Kähäri, P. & Matikainen, E. (1995). Strategiana yhteensopivuus (2. p.). Jyväskylä:<br />
Gummerus Kirjapaino Oy.<br />
Karlöf, B. & Lövingsson, H. F. (2008). Johtamisen näkökulmat. Peruskäsitteitä ja -malleja (2. p.).<br />
Helsinki: Edita Prima Oy.<br />
Karlöf, B. (1995). Johtamisen käsitteet ja mallit. Espoo: Weilin & Göös.<br />
Kazoleas, D., Yungwook, K. & Moffitt, M. A. (2001). Institutional image: a case study.<br />
Corporate Communication: An International Journal 6(4), 205–216.<br />
Kelada, J. N. (1999). Stakeholders management: A total quality approach. Annual Quality<br />
Congress Proceeding , 448–453.<br />
Klefsjö, B., Bergquist, B. & Garvare, R. (2008). Quality management and business excellence,<br />
customers and stakeholders. The TQM Journal 20(2), 120–129.<br />
Kruger, V. (1998). Total quality managemen and its humanistis orientation towards<br />
organisational analysis. The TQM Magazine, 10(4), 293–304.<br />
Lehtimäki, J. (1990). Towards a Theory of the University as a Knowledge-Intensive<br />
organisations. Publications of the Turku School of Economics and Business Administration,<br />
Sarja A5.<br />
Lukman, R. , Krajnc, D. & Glavicˇ, P. (2009). Fostering collaboration between universities<br />
regarding regional sustainability initiatives – the University of Maribor. Journal of<br />
Cleaner Production 17, 1143–1153.<br />
Lumijärvi, I. & Jylhäsaari, J. (1999). Laatujohtaminen ja julkinen sektori : laadun ja tuloksen<br />
tasapaino johtamishaasteena . Helsinki: Gaudeamus.<br />
Maharaj, R. (2008). Critiquing and contrasting ‘‘moral’ ’stakeholder theory and<br />
‘‘strategic’’stakeholder: implications for the board ofdirectors. Corporate Governance<br />
8(2), 115–127.<br />
Mintzberg, H. (1998). Strategy safari: the complete through the wilds of strategic management.<br />
London: Prentice Hall.<br />
Mintzberg, H. (2000). The rise and fall of strategic planning. London: Prentice Hall.<br />
Mitchell, R. K., Agle, B. R. & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder<br />
identification and salience: Defining the principle of who and what really counts.<br />
Academy of Management Review 22(4), 853–886.<br />
56
Mäenpää, A. & Mäkinen, J. (1989). Tuloksellisen johtamisen edellytyksiä korkeakouluissa.<br />
Länsi-Suomen taloudellisen tutkimuslaitoksen julkaisuja no. 24 .<br />
Mälkiä, M & J. Vakkuri (toim.) (1998). Strateginen johtaminen yliopistossa. Tampere: Tampereen<br />
yliopisto.<br />
Näsi, J. (toim.) (1995). Understanding stakeholder thinking. Helsinki: LSR-Publications.<br />
Oakland, J. S. (2000). Total quality management : text with cases. Oxford : Butterworth-<br />
Heinemann<br />
Peltonen, T. (2007). Johtaminen ja organisointi : teemoja, näkökulmia ja haasteita. Helsinki: Kypalvelu.<br />
Pesqueux, Y & Damak-Ayadi, S. (2005). Stakeholder theory in perspective. Corporate<br />
governance 5(2), 5–21.<br />
Polonsky, M. J. & Scott, D. (2005). An empirical examination of the stakeholder strategy<br />
matrix. European Journal of Marketing 39(9/10), 1199–1215.<br />
Porter, M. E. (1984). Strategia kilpailutilanteessa: toimialojen ja kilpailijoiden analysointitekniikat<br />
(Competetive strategy). Helsinki: Rastor.<br />
Radder, L. (1998). Stakeholder delight: next step in TQM. The TQM Magazine 10(4), 276–<br />
279.<br />
Shanahan, P. & Gerber, R. (2004). Quality in university student administration: stakeholder<br />
conceptions. Quality Assurance in Education 12(4), 166–174.<br />
Simmons, J. & Lovegrove I. (2005). Bridging the conceptual divide: lessons from stakeholder<br />
analysis. Journal of Organizational Change Management 18(5), 495–513.<br />
Susniené, D. &. (2005). Integration of Total Quality Management into Stakeholder<br />
Management Policy. Engineering economics 4(44), 71–77.<br />
Toikka, M. (2002). Strategia-ajattelu ja strateginen johtaminen ammattikorkeakoulussa. Acta<br />
Universitatis Tamperensis 873. Tampere: Tampereen yliopistopaino.<br />
Ursin, J. (2007). Yliopistot laadun arvioijina : akateemisia käsityksiä laadusta ja<br />
laadunvarmistuksesta. Jyväskylä: Koulutuksen tutkimuslaitos.<br />
Yläranta, M. (ei pvm). Between two worlds : stakeholder management in a knowledge<br />
intensive governmental organisation. Turun kauppakorkeakoulun julkaisuja. Sarja A.<br />
Väitöskirja, 188 s.<br />
Yläranta, M. (2007). Sidosryhmäjohtaminen tietointensiivisessä valtion hallinnon organisaatiossa.<br />
(5.3.2007),<br />
http://www.vm.fi/vm/fi/05_hankkeet/03_johtaminen/033_hrm/SIDOSRYHMAeJOHT<br />
AMINEN_VM_5_3_2007.ppt.<br />
Zink, K. J. (2007). From total quality management to corporate sustainability based on a<br />
stakeholder management. Journal of Management History 13(4), 394–401.<br />
57