Asiakassuuntautunut joustava ja verkottunut. Analyysi ... - Mol.fi

Tapio Koivisto & Pasi Koski 

Asiakassuuntautunut, joustava ja 

verkottunut 

Analyysi tuotantojärjestelmien ja osaamistarpeiden 

kehityssuunnista 

Tuotantojärjestelmien organisatoriset ja sosiaaliset innovaatiot 

-tutkimusprojektin loppuraportti 

Euroopan sosiaalirahasto 

Tavoite 4 ohjelma 

Tämä julkaisu on toteutettu Euroopan sosiaalirahaston (ESR) tuella

ALKUSANAT 

Käsillä oleva tutkimus on “Tuotantojärjestelmien organisatoriset ja sosiaaliset innovaatiot” 

-tutkimusprojektin loppuraportti. “Tuotantojärjestelmien organisatoriset ja sosiaaliset innovaatiot” 

– lyhyemmin TOSI-projekti – on Euroopan sosiaalirahaston ja työministeriön rahoittama 

työelämän, työmarkkinoiden ja ammatillisten vaatimusten ennakoinnin kärkihanke. Hanke 

on alkanut lokakuussa 1995 ja päättynyt elokuussa 1999. 

Kiitämme Euroopan sosiaalirahastoa ja työministeriötä hankkeelle osoitetusta rahoituksesta. 

Kiitämme myös hankkeen ohjausryhmää, johon ovat kuuluneet erikoistutkija Pertti Linkola 

työministeriöstä, johtaja Markku Valtonen Tampereen seudun osaamiskeskusohjelmasta sekä 

asiantuntijajäsenenä tutkimusyksikön päällikkö Timo Kauppinen työministeriöstä. Työn eri 

vaiheissa ovat tutkimusapulaisina toimineet Anne Pakkala ja Marja Räsänen, kielenhuollossa 

ovat avustaneet Tapio Brusiin, Anu Järvensivu ja Annamari Tuomi. Avustajien panos on niin 

ikään ollut tärkeä hankkeen etenemiselle. Erityinen kiitos kuuluu tutkimuksessa mukana olleille 

yrityksille ja niiden henkilökunnalle, joiden sekä aikaa että voimia säästämätön asennoituminen 

on luonut hedelmälliset puitteet onnistuneelle tutkimus- ja kehittämisyhteistyölle. 

Tutkimus on toteutettu Tampereen yliopiston Yhteiskuntatieteiden tutkimuslaitoksen Työelämän 

tutkimuskeskuksessa. Tutkimuksen kuluessa hankkeen tutkijoina ovat toimineet Riikka 

Ahmaniemi, Petri Räsänen, Tapio Koivisto ja Pasi Koski, joista kaksi viimeksi mainittua ovat 

vastanneet tämän raportin kirjoittamisesta. Hankkeen tieteellisenä johtajana on toiminut Työelämän 

tutkimuskeskuksen professori Gerd Schienstock.

TIIVISTELMÄ 

Tutkimuksen tavoitteena on ollut 1) analysoida tuotantojärjestelmien kehityssuuntia ja niiden 

taustalla vaikuttavia tekijöitä; 2) tunnistaa yritysten toimintatapojen muutosten edellytykset ja 

esteet sekä pyrkiä hahmottamaan ns. hyvien käytäntöjen elementtejä; sekä 3) määritellä keskeiset 

tulevaisuuden kvalifikaatiovaatimukset. 

Tutkimuskohteina ovat suuriin suomalaisiin konserneihin kuuluvat pumpputehdas ja mekatroniikkatehdas 

toimittajaverkostoineen sekä terveysteknologia-alan yritysryhmä verkostoineen. 

Tutkimuksessa on sovellettu tapaustutkimuksen ns. kehittyneen muodon menetelmää, jossa 

tutkimuskohteet on valittu siten, että tutkimustehtävän kannalta olennaisten kehityssuuntien 

pitäisi näkyä kohteissa mahdollisimman selkeinä. Hankkeen aineiston keräämisessä pääosassa 

ovat olleet projektin kahden ydinyrityksen ja niiden tärkeimpien alihankkijoiden edustajien 

haastattelut, tehdaskohtainen havainnointi, monet tuotantolaitosten toimintaa käsittelevät dokumentit 

sekä kehittämisprojektien toteuttamisen yhteydessä syntyneet aineistot. 

Tutkimuksen tulosten mukaan tuotantojärjestelmien kehityssuuntia on mahdollista kuvailla 

kolmella toisiinsa liittyvällä piirteellä: asiakassuuntautuneisuus, joustava toimintatapa ja verkottuneisuus. 

Kansainvälisen kilpailun kiristymisen myötä yrityksissä on noussut korostetusti 

esille asiakassuuntautuneisuus, mikä merkitsee tarvetta aiempaa joustavampien toimintatapojen 

omaksumiseen. Laadukkaiden tuotteiden ohella yrityksiltä edellytetään kykyä lyhyisiin toimitusaikoihin, 

korkeaan toimitusvarmuuteen, asiakaskohtaisten tuotteiden valmistukseen sekä 

yleistä valmiutta reagoida nopeasti asiakastarpeisiin. Joustavuuden mahdollistaa henkilöstö, 

jonka osaaminen on aiempaa korkeatasoisempaa kaikilla kvalifikaatioulottuvuuksilla. Ryhmäja 

tiimityöhön siirryttäessä teoreettisen ja teknisen tiedon rinnalla sosiaaliset taidot ja 

asenteelliset valmiudet tulevat saamaan yhä suuremman merkityksen. Jatkuvaan teknologiseen 

ja organisatoriseen muutokseen sopeutumisen avainkvalifikaatioksi nousee kuitenkin kyky 

hankkia uusia kvalifikaatioita. Organisaatioille on lisäksi leimallista verkottuminen, jota yritysten 

sisällä ilmentää pyrkimys tiivistää toimintojen ja ryhmien välistä yhteistyötä. Yritysten 

välillä verkottumiseen johtaa päämiesten keskittyminen ydinosaamiseensa ja sen ulkopuolelle 

kuuluvien toimintojen siirtäminen alihankintaan. Lisäksi on nähtävissä yleinen päämiestoimittajasuhteiden 

lähentymiskehitys sekä uusimpana piirteenä toimittajaverkoston kehittäminen 

kokonaisuutena. 

Raportti sisältää kuvaukset hankkeen avulla ydinyrityksissä käynnistetyistä toimintatapojen 

muutokseen tähtäävistä kehittämisprojekteista, jotka on toteutettu osallistavan kehittämisen 

periaatteiden mukaisesti. Projektien tavoitteena on ollut mm. tiimityön tukeminen, ryhmien ja 

toimintojen välisen yhteistyön parantaminen sekä kehittämistyökalujen luominen. Lisäksi 

raportissa esitetään suosituksia mm. työelämän, osaamisen ja ennakointijärjestelmän kehittämiseksi. 

Pitkällä tähtäimellä oleellisena pidetään mainittujen kehittämisalueiden kytkemistä 

osaksi laajempaa innovaatiojärjestelmätasoista tarkastelua. 

Avainsanat: kevyttuotanto, osaamistarpeet, osallistava kehittäminen, ryhmätyö, verkostoituminen

ABSTRACT 

Koivisto, Tapio & Koski, Pasi (1999). Customer-Oriented, Flexible and Networked. An 

analysis on the development trends of production systems and qualifications. 

The aim of the study is to 1) describe and explain the development trends of production systems; 

2) identify both preconditions and obstacles within firms in adopting new modes of operation 

and outline elements of good practices in the change processes; and 2) define qualifications 

needed in the future. 

The empirical part of the study is based on case studies carried out in two middle-sized companies 

in the fields of mechanical engineering and mechatronics and in the network of firms in 

the field of health care industry. In addition, the most important suppliers of the core firms are 

included in the study. The research material consists of interviews made with the personnel of 

the core companies and their supplier firms, and of observations carried out within firms. 

Also, the memos of the numerous team meetings held in the core firms were utilised in the 

study. 

According to the results of the study, the ongoing development of production systems can be 

defined by the following three related characteristics: customer-orientation, flexibility and 

networking. Under the pressure of a mounting global competition, companies need to emphasise 

customer-oriented strategies, which means that the requirements of reacting quickly to 

customers' needs and of producing customised products are increasing. In order to stay competitive, 

firms are trying to introduce new modes of operation. An essential prerequisite for 

staying competitive is a workforce with high qualifications. Because of the continuous technical 

and organisational change, there is a need for higher theoretical and technical qualifications. 

However, along with the introduction of group work at the shopfloor level, the significance 

of higher social qualifications and new normative orientations is also growing. Concerning 

the third characteristic, business operations are increasingly organised in the form of 

networks. Firms are attempting to build intra-firm networks between different functions, R&D 

and production functions, for example. Inter-firm networks are mainly created because large 

companies concentrate on their core competencies and, correspondingly, use more subcontracting. 

In addition, there is a general tendency to build closer relationships between the core 

companies and their suppliers. Efforts to establish systematic improvement covering the 

whole business network can be considered as the latest development stage. 

In the core firms, two extensive development projects were launched in which participatory 

methods were applied. Their general goal was to support the adoption of new modes of operation, 

particularly to promote teamwork, to improve co-operation between functions and 

groups, and to create development tools for the groups. Furthermore, the report includes some 

recommendations for improving working life, qualifications and the functioning of the anticipation 

system. 

Keywords: group work, lean production, networking, qualification needs, participatory approach

SISÄLLYSLUETTELO 

ALKUSANAT 

TIIVISTELMÄ 

ABSTRACT 

1. JOHDANTO 1 

1.1. Tutkimuksen taustat ja tavoitteet 1 

1.2. Tutkimusmenetelmät 3 

2. KESKUSTELU UUSISTA TUOTANTOMALLEISTA 8 

2.1. Kevyttuotanto (toyotismi) 8 

2.1.1. Arviointia 11 

2.2. Balansoitu kevyttuotanto 13 

2.2.1. Klassinen toyotismi 14 

2.2.2. Reflektiivinen toyotismi 14 

2.2.3. Balansoitu kevyttuotanto 17 

2.3. Uudet tuotantomallit, ryhmätyö ja kvalifikaatiot 18 

3. TUTKIMUSKOHTEET 26 

3.1. Pumpputehdas 26 

3.1.1. Liiketoimintojen strategiset kehittämistavoitteet 28 

3.1.2. Komponenttitehdas uudenlaisen toimintatavan “laboratoriona” 30 

3.1.3. Systemaattinen, osallistavasti toteutettu tehdassuunnittelu 31 

3.1.4. Järjestelmä ja järjestelmäperiaatteet 32 

3.1.5. Itseohjautuvasti kehittyvä tehdas 37 

3.1.6. Kehityshankkeen tavoitteet 38 

3.1.7. Kehityshankkeen toteutus ja organisointi 39 

3.2. Mekatroniikkatehdas 48 

3.2.1. Mekatroniikkatehtaan tiimiyttämisprosessi 49 

3.2.2. Tiimiytymisen kehittämishanke: TiimiMitta 51 

3.2.3. Kehittämishankkeen toteuttaminen 52 

3.2.4. Case: Tuotelinja A:n kehittämisprosessi 54 

3.2.5. Kehittämistoiminnan organisointi 58 

3.2.6. Case sakeustiimi: Huipputiimiksi kehittyminen 62 

4. YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET 68 

4.1. Tulevaisuuden kvalifikaatiovaatimukset 73 

4.2. Tulevaisuuden tuotantojärjestelmä: asiakassuuntautunut, 

joustava ja verkottunut 79 

5. SUOSITUKSIA TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISEKSI: NÄKÖKULMAN 

LAAJENTAMINEN INNOVAATIOJÄRJESTELMÄÄN 82 

5.1. Innovaation käsitteen laajentaminen 86 

5.2. Työelämän kehittäminen osana innovaatiojärjestelmän kehittämistä 88 

LÄHTEET 93

1. JOHDANTO 

1.1. Tutkimuksen taustat ja tavoitteet 

Suomalaisten yritysten toimintaympäristö on muuttunut nopeasti. Talouden globalisaatio, teknologian 

nopea kehittyminen sekä yhteiskunnallisten ja poliittisten arvojen liikkeet asettavat 

yritysten toiminnalle uusia reunaehtoja. Tuotannollisen toiminnan ja tuotannollisten järjestelmien 

kehityksestä käydyssä keskustelussa on perinteisesti korostettu teknisten uudistusten tärkeyttä. 

Sittemmin on aikaisempaa enemmän alettu korostaa organisatoristen ja johtamistavallisten 

uudistusten keskeistä roolia mm. tuottavuuskehityksen kannalta. 

Organisatoristen uudistusten ja innovaatioiden merkitys on noussut pääosaan esimerkiksi japanilaista 

kevyttä tuotantomallia koskevissa tutkimuksissa ja työelämän kehittämisohjelmista 

saatujen kokemusten yhteydessä. Keskeinen johtopäätös on ollut, että suuretkaan panostukset 

uusiin teknologioihin tai työvoiman osaamiseen eivät lisää tuottavuutta ja yritysten kilpailukykyä, 

ellei samaan aikaan kiinnitetä huomiota myös työorganisaatioiden toimintatapojen kehittämiseen. 

Tiivistäen voidaan sanoa, että perinteisesti huomion keskipiste on ollut tuottavuuden 

“teknologisessa mallissa” mutta myöhemmin huomio on siirtynyt entistä enemmän kohti 

tuottavuuden “sosiaalista mallia” (vrt. Koivisto 1997). 

Tuotannollisten toimintatapojen muutosta ja kehityssuuntia koskeva sosiaalitieteellinen, toiminnallisesti 

suuntautuva tutkimus on ollut Suomessa suhteellinen vähäistä, vaikka muutoksen 

– ja myös tutkimusavusteisen kehitystyön – tarpeellisuus ja ajankohtaisuus on sinänsä jo 

tunnustettukin. “Tuotantojärjestelmien organisatoriset ja sosiaaliset innovaatiot” (TOSI) – 

on Euroopan sosiaalirahaston ja työministeriön rahoittama työelämän, työmarkkinoiden ja ammatillisten 

vaatimusten ennakoinnin kärkihanke, jonka keskeisenä tutkimuskohteena ovat 

teollisuusyritysten uudistuvat toimintatavat. Projektissa on asetettu kolme toisiinsa liittyvää 

tutkimustehtävää. Ensinnäkin on oleellista tunnistaa keskeiset tuotantojärjestelmien muutossuunnat 

ja niiden taustalla vaikuttavat tekijät. Toiseksi, uusiin toimintatapoihin liittyy laajoja, 

teollisen kulttuurin syvimpiä rakenteita koskettavia ongelmia, joiden puutteellinen ymmärtäminen 

vaikeuttaa muutosprosessien käynnistymistä. Siksi on tärkeää tunnistaa toimintatapojen 

muutosten edellytykset ja esteet sekä pyrkiä hahmottamaan ns. hyvien käytäntöjen 

elementtejä. Kolmanneksi, toimintatapojen ja organisaatioiden välisten suhteiden muutokset 

1

asettavat uudenlaisia vaatimuksia myös henkilöstön osaamisrakenteille. Tältä kannalta ydinkysymys 

on, millaisista piirteistä tulevaisuudessa tarvittava osaaminen koostuu. 

Tutkimuksen kohteiksi on valittu suuriin suomalaisiin teollisuuskonserneihin kuuluvat prosessipumppuja 

valmistava pumpputehdas, prosessiteollisuuden mittalaitteita valmistava mekatroniikkatehdas 

sekä niiden alihankintaverkostoon kuuluvia yrityksiä. Yritysten valinnassa käytettiin 

kolmenlaisia kriteerejä: 

i) Valinta perustui ensinnäkin etukäteistietoon, jonka mukaan yrityksissä oli alkamassa tai 

meneillään kehitystyötä joko yrityksen sisäisen tuotannon organisoinnissa tai alihankinnan 

alueella. Yritysten toiminnan tuli myös sisältää elementtejä “hyvien käytäntöjen” malleiksi. 

ii) 

Kuuluessaan suomalaisen teollisuuden ydinkonserneihin ja -toimialoihin, pumppuja 

mekatroniikkatehdas tarjoavat hyvän näköalan suomalaisen teollisuuden kehityssuuntiin. 

iii) Molemmat yritykset ovat keskisuuria, vientiin suuntautuneita, paperiteollisuuden suhdanteille 

ja siten myös samoille globaalin kilpailun haasteille alttiita. 

Hankkeen perusanalyysivaiheen (Koski ym. 1997) lähtökohtana oli ajatus teollisuusyritysten 

uudenlaisista, verkostomaisista toimintatavoista, joilla yritykset pyrkivät vastaamaan muuttuvan 

toimintaympäristön luomiin haasteisiin. Toimintatavan käsitteellä tarkoitetaan toisiinsa sidoksissa 

olevien yrityksessä sovellettavien käytäntöjen muodostamaa kokonaisuutta, joka 

perustuu tiettyyn tuotantoparadigmaan. Toisin sanoen kysymys on rationaliteetista, joka ohjaa 

tuotannon kehittämistä sekä menetelmien, työvälineiden ja tiedon hyväksikäyttöä tuotannossa 

(Alasoini 1996, 3). 

Perusanalyysivaiheessa luotiin kokonaiskäsitys yritysten organisaatiorakenteista, tuotantoprosessien 

vaiheista, työorganisaatioista, yritysten alihankintasuhteista, globalisaation vaikutuksista 

sekä strategioista kilpailukyvyn säilyttämiseksi. Väliraportin ytimen muodostivat kaksi 

verkostomaisten toimintatapojen keskeistä teemaa: yhtäältä tuotannon työryhmät ja tiimit sekä 

toisaalta alihankintasuhteet. Muutossuuntia koskevan tiedon tuottamisen ohella pyrittiin 

kartoittamaan sellaisia kehitystarpeita, joiden analysointiin hankkeen myöhemmissä vaiheissa 

oli syytä keskittyä. 

TOSI-projektin ensi vaiheen tulokset vahvistivat käsitystä teollisuusyrityksiin kohdistuvista 

vahvoista muutospaineista ja yritysten pyrkimyksestä vastata haasteisiin erilaisin organisatori- 

2

sin ratkaisuin. Samalla kuitenkin havaittiin, että organisaatiomuutoksen läpiviemiseen liittyy 

ongelmia tilanteessa, jossa on tarve ottaa huomioon monimutkaisia kokonaisuuksia ja 

erilaisten toiminta-alueiden välillä vallitsevia yhteyksiä. 

Kaikissa tutkimukseen osallistuvissa yrityksissä todettiin valmistuksen kehittämisen kantavaksi 

ideaksi verkostomaisten toimintatapojen vahvistamisen. Verkostomaisilla toimintatavoilla 

pyrittiin irti sekä hierarkkisesta toimintatavasta (organisaatioiden madaltaminen) että 

toimintojen välisistä raja-aidoista (verkostosuhteiden vahvistaminen). 

Pumpputehtaassa tuotannon verkostomaisuus tuli esille lähinnä itseohjautuvina soluina. Tämän 

vuosikymmenen alussa muodostettu ryhmäorganisaatio oli Suomessa edelläkävijöitä ja 

loi tehtaalle hyvät edellytykset kehittää toimintaansa silloisissa oloissa. Hyvin itsenäisistä 

soluista muodostuvan ryhmäorganisaation koettiin jossain määrin muodostuneen kehityksen 

esteeksi, minkä vuoksi uuden toimintamallin luomista pidettiin tehtaalla ajankohtaisena haasteena. 

Keskeisiksi asioiksi ryhmien toimintatapojen uudistamisessa nähtiin tuolloin mm. solujen 

entistä parempi koordinointi, niiden välisen työnjaon joustavoittaminen, kehittämistoiminnan 

käynnistäminen uudelleen sekä tehtaan eri toimintojen yhteistyön parantaminen. 

Mekatroniikkatehtaassa tiimiorganisaatio on ottanut ensiaskeleensa vasta vuonna 1996. Tehtaassa 

luodun tiimiytymisohjelman tarkoituksena oli käynnistää tietoinen, pienin askelin 

etenevä ja oman toiminnan kautta oppiva tiimiytysprosessi. Väliraportointivaiheessa tiimiytyminen 

oli johtanut valmistus- ja kokoonpanoryhmien itsenäisyyden lisääntymiseen mm. toimitusaikasitoumuksissa, 

materiaalihuollossa ja sisäisessä työnjaossa. Myös perinteisestä 

työnjohtojärjestelmästä oli luovuttu ja tiimeille oli luotu vetäjistä sekä valmentajista muodostuva 

uusi järjestelmä. Epävarmassa liiketoimintatilanteessa ja syvälle juurtuneiden aiempien 

toimintatapojen leimaamassa ympäristössä tiimiytyminen ei ollut edennyt odotetulla ripeydellä. 

Tiimiytymisen avainkysymyksiksi nähtiin tuolloin prosessin jatkuvuuden turvaaminen ja 

kehittämistoiminnan resurssien vahvistaminen. 

1.2. Tutkimusmenetelmät 

Perusanalyysin tavoitteeksi asetettiin työelämän muutossuuntien tunnistaminen sekä tutkittavien 

yritysten tai yritysverkostojen ongelma-alueiden ja kehittämistarpeiden kartoittaminen. 

Tämän jälkeen tutkijoiden oli määrä osallistua tiiviimmin yritysten tarpeiden mukaiseen kehittämistyön 

tukemiseen ja muutosprosessien analysointiin. Perusanalyysivaiheessa on tukeudut- 

3

tu tapaus- eli case-tutkimuksen metodologisiin periaatteisiin. Kehittämisvaiheessa on 

puolestaan tukeuduttu erityyppisiin työyhteisön kehittämismenetelmiin, joita selostetaan erikseen 

kehittämisohjelmien kuvauksen yhteydessä. 

Case-metodologian käytön perusteluna on tiivistäen ollut se, että työelämän muutosprosessien 

dynamiikan ja seurausvaikutusten ymmärtämiseksi tarvitaan tutkimusongelmaa kokonaisvaltaisesti 

– kontekstissaan – lähestyvä näkökulmaa. Tutkimuksessa on sovellettu ns. kehittyneen 

muodon menetelmää: tutkimuskohteet on valittu siten, että tutkimustehtävän kannalta olennaisten 

kehityssuuntien pitäisi näkyä niissä mahdollisimman selvinä. Seuraavassa esitellään 

tiivistetysti case-menetelmän piirteitä sekä esitetään hankkeessa omaksuttu näkemys casemenetelmän 

ja ennakoinnin välisestä suhteesta (case-menetelmästä ks. Yin 1989; Patton 1990; 

Gummesson 1991). 

• Case-tutkimuksen lähtökohtana on analysoida ilmiötä kokonaisvaltaisesti. Tämä merkitsee, 

että kohdetta ei pilkota väkivaltaisesti osiin, jolloin tutkijalle jää mahdollisuus tarkastella 

ilmiöiden välisiä monimutkaisia yhteyksiä. Holistisuus merkitsee myös sen hyväksymistä, 

että kokonaisuus on enemmän kuin osiensa summa. 

• Yritysten työvoiman käyttöön liittyvät päätökset vaikuttavat keskeisesti niin tämän päivän 

kuin tulevaisuudenkin osaamistarpeisiin. Nämä päätökset tehdään puolestaan aina tietyssä 

historiallisessa, taloudellisessa ja sosiaalisessa kontekstissa. Haluttaessa ymmärtää päätösten 

taustalla olevat syyt on tärkeää, että tutkimuskohdetta ei irroteta kontekstistaan. Vasta 

kontekstinsa kautta päätökset käyvät ymmärrettäviksi. 

• Case-menetelmällä saadaan tietoa, joka tarjoaa välineitä ja mahdollisuuksia tulkita myös 

toisenlaiseen ennakointiotteeseen – esimerkiksi tilastollisiin menetelmiin – perustuvia tutkimustuloksia. 

• Case-tutkimuksessa voidaan käyttää sekä laadullisia että määrällisiä aineistoja: kyselyjä, 

haastatteluja, kirjallisia dokumentteja ja havainnointia. 

• Yritysten muutosprosesseja tutkittaessa on havaittu, että yrityskohtaisilla case-tutkimuksilla 

voidaan löytää “hyviä käytäntöjä” ja onnistuneita tapoja muutosten toteuttamiseksi. 

Hyvät käytännöt voivat puolestaan toimia ohjenuorana pyrittäessä rakentamaan tulevaisuudenvisioita. 

4

• Case-tutkimuksissa voidaan ottaa huomioon ennakoitava tulevaisuuden suunta: näkökulmaa 

on kyettävä laajentamaan yritysten sisältä yritysten välille, esimerkiksi päämiesalihankkijasuhteissa 

tapahtuvan laadullisen kehityksen analysointiin. 

• Tulevaisuus rakentuu väistämättä menneisyyden perustalle. Niin ikään työpaikkojen organisaatiomuutokset 

tapahtuvat menneisyyden ehdoilla. Siten myöskään tulevaisuuden ennakointi 

menneisyyttä huomioon ottamatta ei ole tarkoituksenmukaista. Case-tutkimuksessa 

tutkimusasetelmaan kuuluu tavallisesti sekä menneisyyden, nykyisyyden että tulevaisuuden 

huomioonottaminen. 

Tapaustutkimus kohdistuu yleensä vain yhteen tai muutamaan tapaukseen. Yleisin lähestymistapaa 

kohtaan esitetty kritiikki on, että yleistysten tekeminen yksittäisistä tapauksista on mahdotonta. 

Kritiikkiin on vastattu monella tavalla. Alasuutarin (1993) mukaan yleistämisen ongelma 

ei ole relevantti läheskään kaikkien case-tutkimusten kohdalla. Kun esimerkiksi analysoidaan 

ihmisten ilmiöille antamia merkityksiä, yleistämistä tärkeämpää on ilmiön selittäminen, 

sen ymmärrettäväksi tekeminen. 

Yleensä kuitenkin yleistämisen tavoite on tavalla tai toisella tutkimuksessa mukana. Casetutkimuksessa 

kohteena eivät ole tapaukset sinänsä, vaan tutkija tarkastelee tapauksia yleisemmällä 

tasolla. Siten jo havaintojen tuottamisen vaiheessa, esimerkkitapausten valinnassa ja 

raakahavaintojen yhdistämisessä noudatetaan sellaisia periaatteita, että analyysin tulosten voi 

olettaa pätevän muuhunkin kuin vain joihinkin yksittäistapauksiin. Case-tutkimuksessa yleistämistä 

voidaan nimittää suhteuttamiseksi, eli tutkija tuo esille, missä suhteessa hän olettaa tai 

väittää tutkimuksensa valottavan muitakin kuin ensisijaisesti analysoimaansa tapausta. Tällöin 

selitysmallin tulee olla koherentti, sisäisesti looginen ja mahdollisimman monien aineiston 

analyysin pohjalta löydettyjen johtolankojen tulee puhua sen puolesta (Alasuutari 1993, 203). 

Usein kvalitatiivisessa tutkimuksessa yleistettävyysongelma ratkaistaan siten, että tutkimuksen 

kaikissa vaiheissa viitataan muuhun tutkimukseen ja käytettävissä oleviin tilastotietoihin. 

Pohdittaessa yleistämisen ongelmaa tärkeintä on kuitenkin tehdä ero tilastollisen ja analyyttisen 

yleistämisen välillä. Tilastollinen yleistäminen tarkoittaa otoksesta saatujen tutkimustulosten 

yleistämistä tiettyyn perusjoukkoon. Case-tutkimuksessa “otoksen” edustavuus ei ole 

keskeistä, sillä kyse on analyyttisestä yleistämisestä. Analyyttisessä yleistämisessä tutkimuksen 

tuloksia verrataan tiettyyn teoriaan, eli tarkastellaan, missä määrin tulokset ovat yhdenmukaisia 

tutkimusta ohjaavan teoreettisen viitekehyksen kanssa (Yin 1989). 

5

Toinen case-tutkimuksen kohdistuva väärinymmärrys koskee sen kuvailevaa luonnetta. Väitteen 

mukaan monet case-tutkimukset ovat vain havaintojen tekemistä, havaitun ylöskirjaamista 

ja havaintojen tiivistämistä ilmiön kuvailuksi. Gummessonin (1991) mukaan kysymys on 

relevantti vain harvojen tutkimusten kohdalla, sillä monet case-tutkimukset ovat ennen kaikkea 

selittäviä tai ilmiön ymmärrettäväksi tekeviä. 

TOSI-projektin aineisto on kerätty vakiintuneilla tapaustutkimuksissa käytetyillä menetelmillä. 

Pääosassa ovat olleet projektin kahden ydinyrityksen kaikkia organisaatiotasoja edustavien 

henkilöiden ja tärkeimpien alihankkijoiden edustajien teemahaastattelut sekä tehdaskohtainen 

havainnointi. Lisäksi aineistona on käytetty lukuisia tuotantolaitosten ja yritysten toimintaa 

käsitteleviä dokumentteja (mm. sisäiset tiedotteet, palaverimuistiot, esitteet, vuosikertomukset, 

esittelymateriaalit). 

Ennakointitehtävä 

- työelämän 

muutokset 

- Verkostomaisten 

toimintatapojen 

kehitys 

Johtopäätökset 

Tutkimuksen sisällölliset lähtökohdat 

Globalisaatio 

Restrukturaatio 

Tuotokset 

Verkostonäkökulma 

- yritysten 

väliset 

ja sisäiset 

verkostot 

• Tuotantojärjestelmien kehityksen ja 

osaamistarpeiden ennakointi 

• Kehittämisohjelmat ja -konseptit 

Empiria/kenttä 

Case 1: 

Pumpputehdas 

+ verkosto 

Case 2: 

Mekatroniikkatehdas 

+ 

verkosto 

Case 3: 

Terveysteknologiayritys 

+ 

verkosto 

Kuva 1. TOSIn design. 

Hankkeen designia karkeasti kuvaavasta kuviosta nähdään, miten ennakointitehtävää lähdetään 

suorittamaan taloudellisten rakenteiden restrukturaation näkökulmasta. Tällöin taustalla 

ovat lähinnä globalisaatioon liittyvä toimintaympäristön muutos ja siitä heijastuvat muutospaineet 

yritysorganisaatioille. Tuotantojärjestelmätasoisia kehityspiirteitä on yleisesti lähestytty 

6

yritysten sisäisen ja yritysten välisen verkostoitumisen näkökulmasta, jolloin tarkastelun keskiöön 

ovat nousseet ennen kaikkea ryhmä- tai tiimityöhön siirtymiseen ja alihankinnan kehittämiseen 

liittyvät muutokset. Tutkimuskohteiksi on valittu pumpputehdas ja mekatroniikkatehdas 

verkostoineen sekä terveysteknologia-alan yritysryhmä verkostoineen. Hankkeen väliraportissa 

(Koski ym. 1997) keskityttiin tuolloin pumppuja mekatroniikkatehtaassa käynnissä 

oleviin muutosprosesseihin. Terveysteknologian osalta tutkimustulokset on raportoitu projektin 

työraportissa (Koivisto & Koski 1998). Alihankinnan muutossuunnista tehtiin alihankkijoiden 

näkökulmaa painottava erillistutkimus, joka on niin ikään raportoitu työraporttina 

(ks. Koivisto ym. 1999). Käsillä olevassa hankkeen loppuraportissa keskitytään lähinnä pumppu- 

ja mekatroniikkatehtaan sisällä käynnissä oleviin muutossuuntiin sekä mainituissa 

yrityksissä käynnistettyihin kehittämisohjelmiin. 

Loppuraportin luvussa 2 esitellään uusista tuotantostrategioista käytyä keskustelua kevyttuotantomallia 

koskevien kehittelyjen pohjalta. Luvussa 3 siirrytään raportin empiiriseen osaan, jonka keskeisenä 

sisältönä on tutkimusyrityksissä havaitut toimintatapoja koskevat kehityssuunnat sekä yrityksissä 

osittain hankkeen avustamana käynnistettyjen kehittämisprosessien kuvaukset. Luvussa 4 

kootaan analyysin tulokset yhteen. Tutkimuksen tulokset vahvistavat käsitystä teollisuusyrityksiin 

kohdistuvista vahvoista toimintaympäristön muutospaineista. Samalla havaitaan, että 

muutospaineet sekä yritysten keinot vastata näihin paineisiin erilaisin tuotantostrategioin ja 

kehittämistoimin heijastuvat muuttuvina kvalifikaatiovaatimuksina: työntekijöiltä vaaditaan 

kaikilla kvalifikaatioulottuvuuksilla korkeampaa osaamista. Lisäksi osaamisvaatimukset 

laajenevat siten, että työntekijöiltä edellytetään täysin uudenlaisten asioiden hallintaa. Luvussa 

5 esitetään lopuksi suosituksia yritysten muutosprosessien läpiviemisen tukemiseksi sekä työelämän, 

ennakointijärjestelmän ja koko innovaatiojärjestelmän kehittämiseksi. 

7

2. KESKUSTELU UUSISTA TUOTANTOMALLEISTA 

Vilkkaana jatkuvan tuotantojärjestelmien muutoksen tutkimuksen juuret voidaan jäljittää 

1970-luvulle, jolloin fordistisen tuotantoparadigman katsottiin ajautuneen kriisiin ja uuden 

paradigman valtaavan alaa. Monista eri näkökulmista ja tieteellisistä traditioista muutosta 

lähestyneet analyysit ovat tuoneet mukanaan myös käsitteellistä kirjavuutta. Tuotantojärjestelmän 

käsite on määritelty monella tavalla, mutta se voidaan määritellä tuotannollisiin funktioihin 

liittyväksi organisaation ja teknologisen järjestelmän muodostamaksi kokonaisuudeksi, 

joka yhdistää spesifit prosessi- ja tuoteteknologiat spesifeihin ihmistyön organisointimuotoihin. 

Tuotantojärjestelmän ytimessä on ongelma tuotannontekijöiden integroinnin järjestelyistä 

(Räsänen 1998, 37; vrt. Blackburn et al. 1985; ks. Sayer & Walker 1992). Sellaisia käsitteitä 

kuten tuotantoparadigma, tuotantoregiimi, tuotantokonsepti, tuotantostrategia tai tuotantomalli 

on usein käytetty hieman erilaisessa merkityksessä. Menemättä pidemmälle yksittäisten käsitteiden 

määrittelyongelmiin mainittuja käsitteitä käytetään tässä tutkimuksen käsitteellisinä 

apuvälineinä, joilla voidaan kuvata tuotannollisen toiminnan järjestämisen periaatteita ja tuotannollisen 

muutoksen suuntaa (ks. Räsänen 1998, 37–41). 

2.1. Kevyttuotanto (toyotismi) 

Vuosikymmenen ehkä tunnetuin arvio tuotannollisten organisaatioiden ja järjestelmien kehityssuunnista 

on esitetty Massachusetts Institute of Technologyn (MIT) viisivuotisen autoteollisuutta 

käsitelleen tutkimusohjelman yhteenvedossa (Womack et al. 1990). Tutkimuksen 

mukaan japanilaisten autonvalmistajien tehokkuusylivoima perustuu radikaalisti uudentyyppiseen, 

massatuotantoajattelusta poikkeavaan tapaan organisoida koko tuotantoketju. Tutkimuksessa 

tästä käytetään nimitystä “Lean Production”. Uudenlaisen toimintatavan pioneerina on 

toiminut autonvalmistaja Toyota. “Lean Production” on siis teoreettinen konstruktio, jonka 

empiiris-historiallinen vastine ja perusta on “toyotismissa” eli Toyotalla kehitetyssä toimintaja 

valmistustavassa. 

Suomalaisessa keskustelussa termin “Lean Production” vastineina on käytetty nimityksiä “kevyt 

tuotanto” (Kasvio 1995), “Lean-toimintatapa” (Alasoini ym. 1995) tai “kevyt ja joustava 

toimintatapa” (MET 1992; Hannus 1994). 

8

Nimitys “kevyttuotanto” tulee siitä, että toimintatapaa soveltavat yritykset pääsevät massatuotantoajattelua 

soveltaviin tehtaisiin verrattuna samoihin suoritteisiin pienemmällä ihmistyöllä, 

valmistustilalla, työvälineinvestoinneilla ja tuotekehityspanoksilla. Yritykset selviävät pienemmillä 

varastoilla ja vähäisemmillä laatuvirheillä sekä pystyvät valmistamaan erilaisia 

muunnelmia tuotteista. Kevyen tuotannon ylivoimaisuus perustuu tutkijoiden mukaan mm. 

sen kykyyn yhdistää käsityömäisen tuotannon (craft production) ja massatuotannon vahvat 

puolet (joustavuus ja tehokkuus), mutta välttää niiden heikkoudet (tehottomuus ja jäykkyys). 

Kevyessä tuotannossa huomion kohteena on yrityksen koko toiminta asiakassuhteista yritysten 

välisten tuotantoketjujen hallintaan. Kevyttuotanto perustuu syvälliseen työorganisaation ja 

työkäytäntöjen uudistamiseen, jonka keskeisenä tavoitteena on luoda asiakaslähtöinen, innovatiivinen 

ja jatkuvaan parantamiseen tähtäävä toimintatapa. (Womack et al. 1990, 11–15.) 

Japanilaiset kokoonpanotehtaat kykenevät tutkimuksen mukaan (emt., 91–100) lyömään kilpailijansa 

kokoonpanon läpäisyajassa ja laadussa (laatuvirheiden vähyydessä) sekä volyymituotannossa 

että erikoismallien valmistuksessa. Tutkimus osoitti myös, että japanilaisvalmistajien 

Pohjois-Amerikkaan perustamat kokoonpanotehtaat (transplants) pääsevät tuottavuudessa 

varsin lähelle Japanissa sijaitsevia tehtaita. Tämän mukaan kevyen tuotannon periaatteet 

olisivat siirrettävissä maasta ja kulttuurista toiseen. Tuottavuuserot eivät johdu eroista tuotannon 

automatisointiasteessa, sillä esim. eurooppalaisilla valmistajilla loppukokoonpano on 

keskimäärin pidemmälle automatisoitu kuin japanilaisilla. Itse asiassa tehokas automatisointi 

tulee mahdolliseksi vasta uudentyyppisen tuotantoajattelun sekä uudentyyppisten tuotesuunnittelu-, 

toimintaja kehittämiskäytäntöjen pohjalta. Tutkimuksessa pyrittiin selvittämään 

myös sitä, missä määrin tuottavuuserot johtuvat eroista tuotteiden valmistettavuudessa. Autonvalmistajille 

suunnatussa kyselyssä japanilaiset autot nousivat valmistettavuuden suhteen 

kärkisijoille. Tutkimuksen mukaan helppo valmistettavuus on johdonmukainen tulos suunnittelun 

sekä valmistuksen tiiviiseen yhteistyöhön perustuvista tuotesuunnittelu- ja kehittämiskäytännöistä. 

(Womack et al. 1990, 94–98.) 

Eräiden keskeisten tuotantoa kuvaavien tunnuslukujen mukaan (emt., 92) japanilaisten omistamissa 

tehtaissa suurempi osa työntekijöistä työskentelee ryhmissä, työnkierto on yleisempää, 

työstä poissaoloja esiintyy vähemmän ja työntekijöiden kouluttamiseen on käytetty enemmän 

aikaa. 

Womackin et al. tutkimuksen mukaan (emt., 99) kevyen tuotannon tehtaat eroavat massatuotantoajatteluun 

sitoutuneista ja massatuotantomallia noudattavista yrityksistä kaikissa toimin- 

9

noissaan. Tuotanto-organisaatiolle on tyypillistä tehtävien sekä vastuiden mahdollisimman 

pitkälle menevä siirtäminen tuotteiden arvoa lisäävän työn ja välittömien tuottajien tasolle sekä 

virheenpaljastusjärjestelmä, joka kykenee jäljittämään paljastuneiden ongelmien todelliset 

alkulähteet. 

Valmistuksessa (emt., 75–103) kevyen tuotannon tehtaan työntekijät työskentelevät pääosin 

ryhmissä, jotka vastaavat suuresta osasta tarvittavia sivu- ja aputoimintoja (mukaan lukien 

laadunvalvonta, materiaalinhankinta ja monet kunnossapitotehtävät), jolloin työvoiman kokonaismäärä 

voidaan puristaa mahdollisimman pieneksi. Laatupiirit toimivat käytäntöinä, joissa 

virheitä systemaattisesti analysoimalla ja virheiden varsinaiset syyt tunnistamalla saadaan virheellisten 

tuotteiden korjausajat sekä linjaseisokit minimoitua. Jatkuvan parantamisen periaatteen 

myötä kevyen tuotannon yritykset kykenevät myös automatisoimaan tuotantoaan muita 

nopeammin ja poistamaan kaikkein yksitoikkoisimpia työvaiheita. Tuotannossa työskentelevä 

henkilöstö muodostuu ideaalitilanteessa ammatti- ja monitaitoisista “ongelmanratkaisijoista”, 

jotka pystyvät estämään ennakoivasti tuotannon kulkua uhkaavien pulmatilanteiden syntymisen. 

Tuotesuunnittelussa monimutkaisten ja monien yksiköiden yhteistyötä vaativien tuotesuunnitteluprojektien 

johdossa toimii luotettuja, laajat valtuudet omaavia leadereita länsimaisille tuotesuunnitteluprojekteille 

tyypillisten “alhaisen luottamuksen” koordinaattoreiden sijaan (emt., 

110–119). Suunnittelutiimissä työskentelee monen alueen asiantuntijoita. Heidät sidotaan 

projekteihin pitkiksi ajoiksi ja he toimivat tänä aikana tiiviissä yhteistyössä keskenään. 

Tiimien jäsenten jatkuva keskinäinen kommunikointi luo edellytykset eri osaprojektien toteuttamiselle 

ajallisesti limittäin siitä huolimatta, että osaprojektien toteuttaminen on sidoksissa 

toisissa osaprojekteissa tehtäviin ratkaisuihin. Eri alueiden asiantuntijoiden sitominen projekteihin 

alusta alkaen mahdollistaa sen, että jo projektien alkuvaiheessa saadaan tehtyä suuri osa 

niiden etenemistä koskevista perusratkaisuista. Tätä kautta lyhenee sekä tuotesuunnittelun 

vaatima aika että aika, jonka puitteissa tuotanto kykenee saavuttamaan uusilta tuotteilta vaadittavan 

tuottavuus- ja laatutason. Tuotesuunnittelun avaintekijöitä ovat toisin sanoen korkeaan 

luottamukseen ja asiantuntemukseen perustuva johtajuus (leadership, “supercraftsman”), 

tiimityö, tiivis keskinäinen kommunikointi ja simultaaninen suunnittelu. 

Materiaalihallinnossa kevyen tuotannon tehtaat pyrkivät pitkäaikaisiin yhteistyösuhteisiin toimittajien 

ja alihankkijoiden kanssa (Womack et al. 1990, 146–168). Yritykset asioivat suoraan 

yleensä vain muutamien avaintoimittajien kanssa, jotka saattavat olla vastuussa hyvinkin 

10

suurten osakokonaisuuksien valmistamisesta. Näillä ensimmäisen portaan toimittajilla on puolestaan 

omia alihankkijoita, jolloin koko toimitusketju saattaa käsittää hyvin useita portaita. 

Lopputuotteita tekevien yritysten ja avaintoimittajien kesken vaalitaan avoimuutta tuotantomenetelmistä, 

tuotteiden ominaisuuksista ja kustannusrakenteista. Yritykset pyrkivät yhteistyössä 

analysoimaan kriittisesti toimitusketjua pystyäkseen kehittämään asiakassuuntautunutta 

toimintatapaa ja alentamaan kokonaiskustannuksia askel askeleelta. Toimittajien välinen yhteistyö 

parantaa ketjun kokonaistuottavuutta ja laatua. Läheinen ja pitkäaikainen kehitysyhteistyö 

luo edellytyksiä myös “juuri oikeaan tarpeeseen” (JOT) -toimintatavan toteuttamiselle 

ja kehittämiselle. Tätä kautta pystytään irrottamaan pääomia varastoista tuottavampaa käyttöä 

varten. 

2.1.1. Arviointia 

Womackin et al. (1990) tutkimus perustui laajaan empiiriseen selvitykseen tuottavuus- ja 

laatueroista globaalissa kilpailutilanteessa toimivien autonvalmistajien kesken. Tutkimus 

osoitti tällä teollisuudenalalla kouriintuntuvia eroja japanilaisten hyväksi pohjoisamerikkalaisiin 

ja erityisesti länsieurooppalaisiin autonvalmistajiin verrattuna. Teos toi selvästi esiin, ettei 

kilpailukykyisen tuotannon perusta ole yksittäisissä, kokonaisuudesta irrotettavissa olevissa 

metodeissa. Kilpailukykyinen tuotanto on useiden, toisiinsa sidoksissa olevien sekä toisiaan 

tukevien teknologisten ja henkilöstöhallinnollisten periaatteiden ja käytäntöjen järjestelmä. 

Järjestelmän kehitys puolestaan riippuu kulloisestakin historiallisesta, yhteiskunnallisesta ja 

sosiokulttuurisesta kontekstista. Juuri tämä kokonaisvaltainen lähestymistapa on hyvin usein 

unohdettu “kevyen ja joustavan toimintatavan” ja “lean managementin” pinnallisissa reseptioissa. 

Tutkimuksen ansio on siinä, että se nosti huomion ja keskustelun kohteeksi koko arvoketjun 

sekä tietyt prosessien hallintaa ja kehittämistä palvelevat periaatteet (Moldaschl & Weber 

1998, 377; vrt. Jürgens & Naschold 1994, 256–257): asiakassuuntautuneisuuden, yksinkertaistamisen, 

valmistusystävälliset konstruktiot, logistiikan (JOT, varastot, toimittajahierarkia), 

hajautetun välittömän vastuun, eri tehtävien ja toimintojen välisen yhteistoiminnallisuuden, 

suunnittelun ja toteutuksen integroinnin jne. 

Ongelmana voidaan pitää sitä, että tutkimuksessa tuotannollisia järjestelmiä ja käytäntöjä 

tarkastellaan suhteellisen yleisesti ja ideaalityyppisellä tavalla. Tutkimuksen keskiössä on 

rajanveto massatuotannon ja lean-tuotannon välillä. Analyysi on monilta osin kritiikitöntä ja 

11

yksiulotteista kevyen tuotannon ylivertaisuuden todistelua. Ylivertaisuutta todistetaan käyttämällä 

mittapuuna yhtä ideaalityyppisesti esitettyä massatuotannon mallia (vrt. Alasoini 1993). 

Tutkimuksessa “parhaita käytäntöjä”, niiden leviämistä ja kehitystä ei suhteuteta historialliskonkreettisiin 

toimintakonteksteihin, konkreettisiin toimijoihin (yritykset ym.) ja yritysten 

toimintastrategioihin. 

MIT:n raportissa lähdetään siitä, että kevyen tuotannon (toyotismin) ideat ovat universaalisti 

soveltamiskelpoisia. 1 Tutkimuksen kohteena on kuitenkin autoteollisuus ja sille tyypillinen 

tuotantomuoto (sarjatuotanto). Tutkimuksen pohjalta ei siis voida suoraan arvioida kevyen 

tuotannon (toyotismin) periaatteiden sovellettavuutta tai leviämistä muilla teollisuudenaloilla, 

yksittäistuotannossa (esim. laiva- ja paperikoneteollisuus) tai suhteellisen lyhytsarjaisessa kappaletuotannossa 

(esim. teollisuus- ja tuulivoimalavaihteet, pumput, venttiilit). 

Myös myöhempi, raportin synnyttämä debatti “japanilaisen mallin” yleistymisestä ja leviämisestä 

on jäänyt pääosin suhteellisen abstraktiksi. Näkemyksiä uudenlaisen johtamis- ja toimintatavan 

leviämisestä sekä yleistymisestä on esitetty mm. sen hyväksyttävyyden pohjalta, jolloin 

keskustelua on tällöin käyty normatiiviselta “hyvän työn” mittapuiden perustalta. Stereotyyppistä 

kevyen tuotannon – tai “lean managementin” – mallia on arvosteltu mm. työvoiman 

käyttöön liittyvien uhkakuvien perustalta. Tällaisiksi piirteiksi on katsottu mm. henkilöstölle 

asettuva rajaton suoritus- ja joustavuusvaatimus (työaikajousto mukaan lukien), tiukka ryhmäpaine, 

intensiivisestä työtahdista aiheutuvat turvallisuus- ja työsuojeluriskit sekä johdon ja 

työnantajien yksipuolinen määräysvalta (Berggren 1990, 1993a ja 1993b; Dohse et al. 1984; 

Parker & Slaughter 1988a ja 1988b; ks. keskustelusta myös Alasoini ym. 1994). Tältä kannalta 

kevyttuotanto näyttäytyy ikään kuin fordistisen ja tayloristisen tuotantomallin täydellistymänä, 

“hyperfordismina”. Välivarastojen poistamisen, työtehtävien suoritustavan standardoinnin, 

lyhyiden työsyklien sekä jatkuvan pyrkimyksen ajansäästöön, työn tehostamiseen ja työsuoritusten 

parantamiseen on nähty johtavan työntekijöiden henkisen kuormituksen kasvamiseen, 

1 “We believe that the fundamental ideas of lean production are universal – applicable anywhere 

by anyone – and that many non-Japanese companies have already learned this” (Womack et al. 1990, 

9). 

“Our conclusion is simple: Lean production is a superior way for humans to make things. It provides 

better products in wider variety at lower cost. Equally important, it provides more challenging and fulfilling 

work for employees at every level, from the factory to headquarters. It follows that the whole 

world should adopt lean production, and as quickly as possible.” (Womack et al. 1990, 225) 

12

yksilöllisen sekä ammatillisen autonomian kaventumiseen ja siten sotivan monia perinteisiä 

työnmuotoilun periaatteita vastaan. Parker & Slaughter (1988b) nostivat jo JOTista ja tuotantotiimeistä 

käydyn keskustelun yhteydessä esiin hälyttävän ajatuksen “stressillä johtamisesta” 

(management-by-stress). Kevyen tuotannon on koettu merkitsevän edelleen mm. työprosessin 

visuaalisuuden ja “läpinäkyvyyden” lisääntymistä, yritysjohdon kontrollin tiukentumista, ayliikkeen 

vaikutusmahdollisuuksien heikentymistä sekä tuotantoketjun eri vaiheissa toimivien 

yritysten henkilöstön työehtojen eriarvoistumista (ks. tark. esim. Delbridge et al. 1992; Oehlke 

1993; Sauer et al. 1992; Sewell & Wilkinson 1992; Skorstad 1992; Williams et al. 1992). 

Siirrettävyys- ja yleistettävyyskeskustelussa on kiinnitetty vain vähän huomiota siihen, että 

uudenlaisen tuotantotavan “siirtyminen” merkitsee ja edellyttää vääjäämättä uudenlaisten toimija- 

ja toimittajasuhteiden synnyttämistä sekä uudenlaisten johtamis- ja yhteistoimintakäytäntöjen 

sosiaalista – suhteellisen hitaasti ja vaivalloisesti toteutuvaa – omaksumista. Jopa 

yksittäisen organisaation tiimityökäytäntöjen omaksuminen voi kestää monta vuotta. Uudenlaisten 

alihankintajärjestelmien ja -käytäntöjen synnyttämisessä kysymys on monin verroin 

monimutkaisemmasta ja hitaammasta prosessista. Esim. Sayerin & Walkerin (1992, 182) mukaan 

vaikeudet kevyen tuotannon periaatteiden leviämisessä liittyvät juuri perinteisiin 

alihankintajärjestelmiin. 

2.2. Balansoitu kevyttuotanto 

Womack et al. (1990) esittävät kevyen tuotannon taylorisoitua tuotantojärjestelmää kehittyneempänä, 

tulevaisuudessa entistä enemmän alaa valtaavana johtamis- ja tuotantomallina. 

MIT:n tutkijoiden kategorinen näkemys kevyestä tuotannosta (ainoana mahdollisena, parhaana 

yms.) tulevaisuuden tuotantomallina ei ole jäänyt vastaväitteittä. Esim. Berggren (1993b) 

kysyykin, tulisiko kevyttuotanto ymmärtää “historian lopuksi” eli kehityksen absoluuttiseksi 

päätepisteeksi. 

Jürgensin (1994) mukaan “post leanin” tuotannon ajatus on ylipäätään mielekäs esittää vasta 

kun on määritelty konkreettisesti “kevyttuotanto”. Toisin sanoen kysymys “post leanista” on 

mielekäs ja mahdollinen asettaa vasta kun on riittävän tarkka käsitys ja yksimielisyys kevyen 

tuotannon keskeisistä ja olennaisista tuntomerkeistä. 

13

Kevyttuotantomallia koskevan keskustelun edelleenkehittelyn lähtökohdaksi voidaan ottaa 

japanilaisten asiantuntijoiden esittämät näkemykset uudesta tuotantomallista. Analysoitaessa 

tarkemmin japanilaisten asiantuntijoiden käymää keskustelua uudesta tuotantomallista, esille 

nousee itse asiassa kaksi erilaista tuotantokonseptia. Toista voidaan kutsua “klassiseksi 

toyotismiksi” ja toista “reflektiiviseksi toyotismiksi” (Jürgens 1994, 193). 

2.2.1. Klassinen toyotismi 

Klassisessa toyotismissa keskeinen huomio on valmistuksessa, valmistuksen lattiatasolla. 

Eräiden tutkijoiden mukaan juuri kokeilut lattiatasolla mahdollistivat uudistusten siirtämisen 

muille yritystoiminnan ydinalueille. Kokeilujen horisontaalinen ulottuvuus on pitkä eli kokeilut 

ulottuivat pitkälle prosessin eri vaiheisiin (Jürgens 1994, 193–195). 

Klassisessa toyotismissa keskeinen huomio on “hukan” ja “turhan” poistamisessa. Rationalisointi- 

ja tehostamispyrkimykset ovat länsimaista käytäntöä kattavampia ja radikaalimpia. 

Yhteis-, tiimi- ja kehitystyö ovat merkittävässä asemassa. Näiden konkreettisena kiinnekohtana 

eivät ole niinkään positiiviset henkilöstöresurssien kehittämiskäytännöt kuin tietyt tuotantoprosessin 

sisäänrakennetut “liipaisimet” – ja niihin liittyvät sosiaaliset sanktiot. Tunnetuimpia 

näistä “liipaisimista” on mahdollisuus pysäyttää tuotantolinja ongelmien sattuessa (emt.). 

Japanilaisten asiantuntijoiden kuvauksiin sisältyy monia tuotantojärjestelmän pakkoluonteisuuteen 

viittaavia piirteitä: tuotanto on tarkoituksellisesti aliresurssoitu henkilöstö- ja aikaresursseiltaan. 

Töiden organisointi asiakasprosessien suuntaisesti, vastuu useiden koneiden 

käyttämisestä, toistuvat ja standardisoidut tehtävät jne. sanelevat ulkoapäin suorituspakot ja 

-vaatimukset (emt.). Juuri näihin piirteisiin liittyen mm. Parker & Slaughter (1988b) ovat 

tuoneet keskusteluun ajatuksen “stressillä johtamisesta” (management-by-stress) ja Toyotan 

entisen johtajan nimeä mukaellen Oh!-No! -järjestelmästä (Parker 1989). 

2.2.2. Reflektiivinen toyotismi 

Toinen ryhmä japanilaisia asiantuntijoita korostaa aivan muunlaisia asioita (Jürgens 1994). 

Huomion kohteena ei ole tuotannollinen tehokkuus, vaan innovatiivisuus ja innovaatiodynamiikka. 

Innovaatiodynamiikka kytketään puolestaan kvalifiointijärjestelmään (Koike & Unoki 

1990), jatkuvan parantamisen järjestelmään ja organisatoriseen oppimiseen (Imai ym. 1985; 

Nonaka & Takeuchi 1995). 

14

Kenneyn & Floridan (1993, 15) mukaan uuden tyypin tuotantokonseptin ytimessä on henkilöstön 

henkisten sekä fyysisten taitojen entistä merkittävästi laajamittaisempi ja kattavampi 

mobilisointi ja hyödyntäminen. Uuden tyypin tuotantomalli nivoo yhteen tuotannon ja innovoinnin 

koko ketjun tutkimuksesta sekä tuotekehityksestä tuotannolliseen insinööriosaamiseen 

ja lattiatason työntekijöihin. Tiimimäinen organisaatio ja muut organisatoriset tekniikat 

palvelevat henkilöstön tietotaidon kehitystä ja hyväksikäyttöä. Uusi tuotantomalli muuttaa 

myös lattiatason työntekijöiden tiedon ja älykkyyden uusien arvojen lähteeksi, luo uusia työmetodeja 

sekä synnyttää tehokkaan järjestelmän potentiaalisten arvojen muuntamiseksi 

realisoitavissa oleviksi arvoiksi. 

Uuden tyypin tuotantomallia tutkijat luonnehtivat “innovaatiovälitteiseksi” tuotannoksi 

(Innovation-Mediated Production). Innovaatiovälitteiselle tuotannolle on ominaista, että se 

kykenee sekä tuottamaan että innovoimaan tuotteitaan, prosessejaan ja rakenteitaan 

tehokkaasti ja samanaikaisesti. Innovaatiovälitteinen tuotanto merkitsee innovoinnin ja tuottamisen 

sekä samalla fyysisen ja henkisen työn uudenlaista yhdistymistä. (Kenney & Florida 

1993, 14–17.) 

Kenneyn & Floridan (1993, 14) mukaan tuotannollista yhteistyötä ja toimintaa tulevat leimaamaan 

yhä selvemmin seuraavat piirteet: 1) painopiste siirtyy fyysisten taitojen hyväksikäytöstä 

ja käsityöstä älyllisten kykyjen ja henkisen työn hyväksikäyttöön; 2) sosiaalisen ja kollektiivisen 

osaamisen sekä tietotaidon merkitys lisääntyy yksilöllisten tietojen ja taitojen sijaan; 3) 

teknologisten innovaatioiden kehitys- ja hyväksikäyttötahti kiihtyy; 4) lattiatasolla tapahtuva 

kehitystyö (jatkuvan parantamisen) ja tuotannollisten uudistusten merkitys lisääntyy; ja 5) 

tutkimuksen, tuotekehityksen ja tuotannon väliset raja-aidat hämärtyvät. 

Japanilaisyritysten kokemuksiin nojautuen Nonaka & Takeuchi (1995) esittivät teorian uutta 

tietämystä synnyttävästä organisaatiosta. Tutkijoiden mukaan organisaation johdon tehtävänä 

uuden tietämyksen tuottamisprosessissa on aikaansaada ryhmätoimintoja sekä tietämyksen 

luomista ja kasaantumista tukeva konteksti ja edellytykset. Uutta tietämystä luovan kehän 

synnyttäminen vaatii tuekseen tutkijoiden mukaan mm. seuraavia edellytyksiä luovia tekijöitä: 

intentio, autonomia, tarvittava epävakaisuus (fluctuation) ja luova kaaos, tiedon ylimäärä 

(redundancy) ja riittävän varieteetin periaate (requisite variety). (Emt., 73–83.) 

15

Autonomia on yksi keskeinen edellytys uutta tietämystä luoville prosesseille (emt., 75–78). 

Kaikille organisaation jäsenille tulisi luoda mahdollisuus toimia autonomisesti niin pitkälle 

kuin olosuhteet sallivat. Autonominen toiminta lisää mahdollisuuksia odottamattomien tilaisuuksien 

syntymiseen. Autonomia myös lisää mahdollisuutta siihen, että yksilöt motivoituvat 

omalla tahollaan luomaan uutta tietämystä. Uutta tietämystä luovaa organisaatiota, joka koostuu 

autonomisista yksilöistä ja ryhmistä, voidaan luonnehtia “autopoeettiseksi järjestelmäksi” 

(Maturana & Varela 1980). 

Myös tiedon ylimäärä (redundancy) on edellytys uuden tietämyksen synnyttämisprosessille 

(emt., 80–82). Länsimaisten yritysjohtajien mielestä ajatus tiedon ylimäärästä saattaa kuulostaa 

täysin virheelliseltä, koska siihen liittyy – kielteisenä sivumerkityksenä – ajatus tarpeettomasta 

päällekkäisyydestä, hukasta ja informaation tulvasta. Nonaka & Takeuchi (emt., 80) 

tarkoittavat ylimäärällä organisaation jäsenten välittömät operatiiviset vaatimukset ylittävän 

informaation olemassa oloa. Liikeyrityksissä tiedon ylimäärä tarkoittaa tarkoituksellisesti luotua 

tilannetta, jossa kaikilla on “peittävästi", työnjaollisten erityistehtävien hoitamisen kannalta 

“ylimääräistä” tietoa liiketoiminnoista, johtamisvastuista ja yrityksestä kokonaisuutena. 2 

Uuden organisatorisen tietämyksen tuottaminen edellyttää, että tietyn yksilön tai ryhmän tuottama 

konsepti jaetaan muiden kesken vaikka muut eivät tarvitsekaan konseptia välittömästi 

(emt., 80–81). Ylimääräisen tiedon jakaminen tukee äänettömän tietämyksen jakamista lisäämällä 

organisaation jäsenten ymmärrystä siitä, mitä muut yrittävät artikuloida. Tiedon ylimäärä 

itse asiassa nopeuttaa uuden tietämyksen tuottamisen prosessia. Erityisen tärkeää se on uusien 

konseptien kehittämisvaiheessa ja pyrittäessä yhdistämään eri näkökulmista esitettyjä ajatuksia. 

Tiedon ylimäärä on myös olennainen edellytys “potentiaalisten johtamisvalmiuksien ylimäärälle” 

(Nonaka & Takeuchi 1995, 81; vrt. McCulloch 1965) eli sille, että jokaisella toimintajärjestelmässä 

toimivalla henkilöllä on tärkeä rooli ja jokainen kykenee potentiaalisesti 

omassa toimintaympäristössään ottamaan aloitteen ja “johdon” käsiinsä sekä ylipäätään tarkastelemaan 

asioita laajemman kokonaisuuden näkökulmasta. Jopa tiukan hierarkkisessa 

organisaatiossa tiedon ylimäärä auttaa luomaan epätavallisia kommunikaatiokanavia. Tiedon 

2 Vrt. Ahlbäckin & Hahon (1992, 145) näkemys operatiivisen henkilöstön strategisen 

kyvykkyyden kehittämisen merkityksestä globaalissa organisaatiossa. 

16

ylimäärä edesauttaa keskinäistä kanssakäymistä ja vaihdantaa hierarkian sekä ei-hierarkian 

välillä. 

Tiedon ylimäärää voidaan synnyttää eri tavoin mm. luomalla eri osastoilla toimivista henkilöistä 

yhdessä toimivia kehitysryhmiä. Jotkut yritykset perustavat kilpailevia tuotekehitysryhmiä 

ja synnyttävät näin tiimien välisiä kilpailutilanteita. Yksi tapa tiedon ylimäärän luomiseksi 

on henkilöstön “strateginen rotaatio” eli tehtäväkierto hyvinkin erilaisten toimintojen 

kesken (tuotekehitys, markkinointi). Tehtäväkierto auttaa organisaation jäseniä ymmärtämään 

liiketoimintaprosesseja erilaisista näkökulmista ja tekee organisatorisen tietämyksen enemmän 

“virtaavaksi” ja helpommin toimeen pantavaksi. Tieto ja kokemus eri toiminnoista lisää 

työntekijöiden taitojen ja informaation lähteiden monipuolisuutta. (Nonaka & Takeuchi emt., 

81.) 

2.2.2. Balansoitu kevyttuotanto 

Nonakan & Takeuchin (1995) korostamaa autonomian ja ylimäärän (“hukan”) ajatusta on vaikea 

sovittaa “klassisen toyotismin” korostamiin näkemyksiin mm. kaiken ylimääräisen ja hukan 

poistamisesta. Japanilaisten asiantuntijoiden esittämät ajatukset viittaavatkin kahteen toisistaan 

poikkeavaan näkemykseen “toyotismin” syvimmästä ytimestä. Varsinainen ongelma 

onkin niiden uudenlaisessa yhdistämisessä ja syntetisoimisessa. (Jürgens 1994.) 

1990-luvulla japanilaisissa autotehtaissa on toteutettu joukko tuotannollisia kokeiluja, joihin 

liittyen voidaan puhua “tasapainotetusta kevyen tuotannon mallista” (lean on balance). Toyotan 

Kyushun uudessa kokoonpanotehtaassa on otettu käyttöön mm. seuraavia ratkaisuja (Jürgens 

1994): Ensinnäkin kokoonpanolinja on jaettu useaan minilinjaan, jotka on erotettu toisistaan 

puskureilla. Ratkaiseva uutuus on puskurien jako tarpeellisiin ja tarpeettomiin. Tuotantoryhmät 

vastaavat tietyn minilinjan alueesta. Ryhmän työtehtävät ovat sidoksissa mielekkäisiin 

tuotemoduleihin. Puskureiden käyttö mahdollistaa sen, että ryhmillä on mahdollisuus käyttää 

aikaa esim. ryhmäpalavereihin. Linjan pysäyttämisen vaikutukset ulottuvat vastaavasti vain 

tietyn minilinjan alueelle. Prosessin uudenlainen muotoilu korostaa tuotantoryhmien itsenäisyyttä. 

Tietyt laadunvarmistus- ja aputehtävät ovat nyt entistä selvemmin ryhmien vastuulla. 

Myös ajan autonomia on lisääntynyt puskurien myötä. Kvalifioitumismahdollisuudet ja työn 

kierto on suunniteltu perinteistä toyota-mallia huolellisemmin. (Jürgens 1994, 202–203.) 

17

2.3. Uudet tuotantomallit, ryhmätyö ja kvalifikaatiot 

Uusien tuotantomallien yksi yhteinen nimittäjä on ollut työn organisointi ryhmätyönä, mitä 

voidaan pitää yhtenä kehittyneiden teollisuusmaiden teollisuusyritysten työvoiman käytölle 

tunnusomaisimmista piirteistä 1990-luvulla (ks. esim. Fröhlich & Pekruhl 1996; Alasoini 

1998; Mehaut & Delcourt 1998). Ryhmätyön käyttöönoton osalta TOSI-projektin tutkimusyritykset 

tarjoavat kiinnostavan näköalan suomalaisessa teollisuudessa sovellettaviin ryhmämäisiin 

työn organisointitapoihin ja niiden mukanaan tuomiin uusiin kvalifikaatiovaatimuksiin. 

Vaikka kiinnostus ryhmätyötä kohtaan on viime vuosina lisääntynyt, ryhmien merkityksen 

havaitseminen työorganisaatioissa on vanhempaa perua. Moldaschl & Weber (1998) ovat erotelleet 

ryhmätyön kolme aaltoa. Ensimmäinen aalto sijoittui 1920–1930-luvulle, jolloin ryhmätyöhön 

kohdistuneet tutkimukset johtivat myös ns. ihmissuhdekoulukunnan syntyyn. Toinen 

aalto ulottui 1950-luvulta 1970-luvulle, jolloin vallitsevina olivat sosioteknisen koulukunnan 

lähestymistavat. Kolmas aalto on kuluvalla vuosikymmenellä nähty ryhmätyön voimakas 

yleistyminen. Myös Suomessa voinee perustellusti väittää 1990-luvun lopulla koetun ryhmätyön 

kolmannen aallon, sillä esimerkiksi Kansalliseen työelämän kehittämisohjelmaan vuosina 

1996–98 lähetetystä hakemuksesta noin 80–90 prosentissa oli muodossa tai toisessa kyse 

uusien työn organisaatiomuotojen (ryhmätyö, tiimityö, solut) käyttöönotosta (Alasoini 1998). 

Työministeriön työolobarometrin mukaan ryhmissä työskentely on teollisuudessa lisääntynyt 

siten, että vuonna 1995 osittain tai pääosin ryhmissä ilmoitti työskentelevänsä 75 % palkansaajista 

ja vuonna 1998 osuus oli kohonnut 82 %:iin. Vaikka olemassaolevan tutkimustiedon 

perusteella on vaikea muodostaa tarkkaa kuvaa ryhmätyön yleisyydestä, voidaan arvioida, että 

1990-luvulla on tapahtunut ryhmätyön käyttöönoton huomattava yleistyminen (vrt. Alasoini 

1998, 11). 

Suomessa ensimmäiset tuotantoryhmät ja -solut otettiin käyttöön 1970-luvulla metalliteollisuudessa. 

Aina 1990-luvulle saakka tuotantoryhmien käyttöönotto merkitsi yleensä työntekijöiden 

tehtävien laajenemista horisontaalisesti (useiden tuotantotehtävien hallinta, pidemmät 

työsyklit) ja mahdollisesti joiltain osin vertikaalisesti (joidenkin esim. laatuvastuuseen, työvälineiden 

huoltoon ja korjaukseen tai tuotannon ja materiaalinohjaukseen liittyvien tukitehtävien 

hallinta). Sen sijaan työnjaolliset rajat tuotantotehtävien sekä toisaalta vaativampien 

suunnittelu- ja kehitystehtävien kesken säilyivät ennallaan. Suunnittelu- ja kehitystehtävät 

18

nähtiin edelleen perinteisenä keskijohdon, työnjohdon ja suunnittelijoiden työnä. Alasoinin 

(1998, 12–14) mukaan 1990-luvulla tilanne on muuttunut selkeästi. Verkostoyhteyksien ylläpito 

ja kehitystehtävät ovat lisääntyvässä määrin tulleet osaksi tuotantoryhmien työtä, mitä 

voidaan pitää tunnusomaisena kevyestä tuotantomallista ja prosessijohtamisesta vaikutteita 

saaneelle ryhmäkäsitteelle. Alasoinin loppupäätelmä on, että meneillään olevassa ryhmätyön 

uudessa aallossa mukana olevien eturivin teollisuusyritysten hankkeissa on monia uusia elementtejä, 

jotka merkitsevät entistä pidemmälle menevää irtaantumista tayloristisesta rationalisointiajattelusta. 

Ryhmä- ja tiimityön muodot saattavat erota toisistaan kansallisuus-, toimiala tai yrityskohtaisesti. 

Ryhmätyön moninaisuutta korostavassa Thompsonin et al. (1995, 719–742) tutkimuksessa 

vertailtiin työvoiman käyttöä eri maiden (Itävalta, Ruotsi, Belgia, Iso-Britannia) kulkuvälineteollisuuden 

tuotantotehtävissä. Lähtökohtana oli ensinnäkin näkemys työprosessin ja 

kvalifikaatioiden välisestä yhteydestä (ns. työprosessidebatti). Tuotantomallin ja työprosessin 

muutoksen osana myös kvalifikaatiot muuttuvat ennen kaikkea ryhmätyön yleistyessä. Toisaalta 

tutkijat kritisoivat näkemystä, jonka mukaan kvalifikaatiot ja työprosessi muuttuisivat 

deterministisesti markkinatilanteen tai teknologisen muutoksen seurauksena. Toisena keskeisenä 

lähtökohtana oli ns. societal effect -debatti, jonka mukaan yritystasoisten tekijöiden ohella 

kvalifikaatioihin vaikuttavat työelämän suhteet ja ennen kaikkea koulutusjärjestelmä, jotka 

puolestaan vaihtelevat kansallisesti. Siten kvalifikaatioiden kehitystä määrittelevät ennen 

kaikkea koulutusjärjestelmän ja työmarkkinoiden vuorovaikutussuhteet. 

Empiirisessä vertailututkimuksessa (emt.) tuli esille, että huolimatta samankaltaisista 

ulkoisista muutospaineista, tuotteiden moduloinnin ja räätälöinnin lisääntymisestä sekä 

pyrkimyksestä työvoiman taitojen hyödyntämiseen, työn organisoinnin muodot vaihtelivat 

huomattavasti maiden välillä. Eroja havaittiin myös saman konsernin sisällä eri maissa 

sijaitsevien tuotantolaitosten välillä. Koska tuotantoprosessit olivat eri maiden välillä 

suhteellisen samankaltaisia, nousevat kvalifikaatioerojen selittäviksi tekijöiksi social effect - 

oletuksen mukaisesti erot institutionaalisissa olosuhteissa. 

Fröhlich & Pekruhl (1995, 7–8) erottavat kaksi toisistaan olennaisesti poikkeavaa ryhmätyön 

mallia: pohjoismaisen “volvoismin” ja japanilaisen “toyotismin”. Pohjoismaiselle ryhmätyölle 

ovat tunnusomaisia mm. vapaaehtoisuudelle perustuva tiimin jäsenyys; itse jäsenensä ja 

vetäjänsä valitsevat ryhmät; toisilta oppimisen ja tarvittaessa auttamisen mahdollistava ryhmän 

jäsenten kvalifikaatiorakenne; monipuolinen tehtävärakenne ja tehtävien suorittaminen 

19

ilman koneiden määräämää tahtia; ryhmän sisäiset menettelytavat ja käytännöt; sekä ryhmän 

runsas autonomia suhteessa työn järjestelyyn. 

Japanilaisperäisen toyota- tai kevyttuotantomallin tunnuspiirteet ovat sangen toisenlaiset. 

Ryhmän jäsenyys on pakollista; jäsenet valitaan huolellisesti ja sosiaalistetaan ryhmään; jäsenten 

kvalifikaatiot ovat yritys- tai toimipaikkakohtaisia; työvaiheet ovat lyhyitä ja koneiden 

tahdittamia; työntekijöiden odotetaan kaiken aikaa parantavan suoritustasoaan ja laatupiirit 

pyrkivät varmistamaan jatkuvan parantamisen periaatteen toteutumisen. Lisäksi työtehtävien 

vaihtelevuutta pyritään vähentämään ja työtehtävien suorittamisen tavat täytyy hyväksyttää 

koko ryhmällä. Merkittävä ero pohjoismaiseen malliin on myös se, että työn tekemistä organisoi 

johdon valitsema esimies. 

Japanilainen malli sisältää runsaasti piirteitä, joita pohjoismaisesta näkökulmasta voi pitää 

työelämän laatua heikentävinä. Toisaalta toyotismissa on aineksia, jotka edesauttavat tuottavuuden 

ja suorituskyvyn parantamista. Pohjoismainen malli puolestaan sisältää työelämän 

laadun näkökulmasta positiivisia ulottuvuuksia, mutta tuottavuuden kohottamisen kannalta 

sen vaikutukset ovat epäselvät. Laajan kirjallisuuskatsauksen perusteella Fröhlich & Pekruhl 

(1995, 8) päätyvät näkemykseen, jonka mukaan eurooppalaiset yritykset pyrkivät yhdistelemään 

molempien mallien hyviä puolia ryhmätyötä käyttöönottaessaan. Seurauksena on laaja 

kirjo erilaisia ryhmätyön muotoja. 

Taulukko 1. Pohjoismaisen ja japanilaisen ryhmätyömallien eroavuuksista. 

Ulottuvuudet Pohjoismainen ryhmätyö Japanilainen ryhmätyö 

Jäsenyys Vapaaehtoinen Pakollinen 

Kvalifikaatiot 

Laajat, osin yleisiä, osin toimipaikkakohtaisia 

Yritys- tai toimipaikkakohtaiset 

Tehtävien vaativuus Suhteellisen vaativaa Vähän vaativaa, lyhyet työvaiheet 

Riippuvuus teknologiasta 

Autonomia 

Sisäinen työnjako 

Työ on suhteellisen vähän koneiden 

tahdistamaa 

Laaja autonomia työtehtävien 

suunnittelun ja suorittamisen 

suhteen 

Ryhmän sisällä vapaasti sovittavissa 

Ryhmän jäsenten valinta Ryhmä valitsee Johto valitsee 

Ryhmänvetäjän valinta Ryhmä valitsee Johto valitsee 

Työ on koneiden tahdistamaa 

Vähäinen autonomia, koskee 

vain työtehtävien suunnittelua 

Ryhmän ulkopuolelta määritelty 

20

Schumannin (1998) parin vuosikymmenen ajan saksalaisen autoteollisuuden työorganisaatioihin 

kohdistaman tutkimustyön avulla on mahdollista tarkastella pitkän aikavälin kehityssuuntia. 

Kernin & Schumannin (1984) viime vuosikymmenellä lanseeraama ja runsaasti huomiota 

osakseen saanut uusien tuotantokonseptien käsite lähti ajatuksesta, että tayloristinen 

tuotanto-organisaatio oli ajautumassa kriisiin. Uudet tuotantokonseptit viittasivat yritysten 

uudelleenorganisointeihin, joilla pyrittiin nostamaan tehokkuutta. Lisäksi työnjakoa vähentämällä 

pyrittiin hyödyntämään inhimillisiä resursseja paremmin – tämä sisälsi etenkin tuotantotehtävien 

integraation ja kompetenssien siirtämisen tuotantoa tukevilta toiminnoilta takaisin 

tuotantoon. Uudet tuotantokäsitteet olivat ennen kaikkea rationalisoinnin käsitteitä, sillä niiden 

tarkoituksena oli tuottavuuden kohottaminen. Toisin kuin 1970-luvulla keskeisiä eivät olleet 

työelämän laatuun tai humaanisuuteen liittyvät kysymykset, joilla pyrittiin vastaamaan 

työntekijöiden rekrytointia ja poissaoloja koskeviin ongelmiin. Uusien tuotantokonseptien sanoma 

oli selkeä: korkeampaa suorituskykyä osaavammalla työvoimalla. 

1980-luvulle sijoittuneen uusien tuotantokonseptien esiinnousun ensimmäisen vaiheen taustalta 

voi löytää kolmenlaisia tekijöitä: 

1. Tuotantoteknologian muutokset: siirtyminen jäykästä joustavaan automaatioon, mikä merkitsi 

sekä uusia tuotantomahdollisuuksia että uusia ongelmia, jotka liittyivät monimutkaisella 

tiedonprosessointitekniikalla tapahtuvaan pääomanintensiivisen tuotannon kontrollointiin 

ja tehokkaaseen toimintaan. 

2. Tuotemarkkinoiden muutokset: uudet “diversifioidulle laatutuotannolle” perustuvat markkinointistrategiat 

eli loitontuminen standardisoitujen tuotteiden massatuotannosta ja yksilöllisten 

tuotteiden valmistaminen muodostivat haasteen teollisuudelle. 

3. Työmarkkinoiden muutokset: saatavilla oli kasvava määrä ammattitaitoisia työntekijöitä. 

Tämä merkitsi aiempaa ammattitaitoisempaa työvoimareserviä, jonka hyödyntäminen olisi 

vähemmän ammattitaitoa vaativissa tehtävissä jäänyt puutteelliseksi. 

Yritykset reagoivat uusiin olosuhteisiin mm. työorganisaatioiden muutoksilla. Perinteisten 

työorganisaatioiden jäykkä työnjako ei ollut sopusoinnussa uuden automatisoidun tuotantoteknologian 

kanssa. Yritykset pyrkivät lisäämään tuottavuutta ja hyödyntämään inhimillisiä resursseja 

paremmin. Keskeisenä keinona oli työnjaon vähentäminen mm. integroimalla tuotantotyöntekijöiden 

tehtäviä horisontaalisesti ja palauttamalla tuotannosta muille osastoille 

21

siirrettyjä tehtäviä takaisin tuotantotyöntekijöille. Työorganisaatioiden muutokset olivat kokonaisuutena 

ottaen kuitenkin vähittäisiä ja pisteittäisiä; tuotannon ryhmäorganisaatiot sekä vertikaalinen 

integraatio jäivät kehittymättömiksi. 

Sen sijaan 1990-luvun kehitys on Schumannin mukaan merkinnyt irrottautumista tayloristisista 

periaatteista. Horisontaalinen tehtäväintegraatio lisääntyi ja tiettyjen tuotannon ydintyöntekijöiden 

toimenkuvaan sisällytettiin joitakin suunnittelutehtäviä. Lisäksi yritysrakenteiden 

hierarkiat madaltuivat ja alkoi uudenlaisten rakenteiden muodostaminen, minkä yhtenä ilmentymänä 

on formaalien ryhmätyön muotojen käyttöönotto. Ne sisältävät mm. ryhmää edustavien 

työntekijöiden valinnan, säännöllisten ja muodollisia käytäntöjä noudattavien ryhmäkokousten 

järjestämisen sekä pyrkimyksen laaja-alaiseen itseohjautuvuuteen. Työntekijöitä 

kannustetaan itsenäiseen ongelmanratkaisuun, innovointiin sekä osallistumaan tuotannon 

rationalisointiprosesseihin. Teknisiä palveluja yritysten sisällä tarjoavat osastot nähdään yhä 

enemmän tuotannon palvelukeskuksina, joita tuotanto voi tarvitessaan käyttää apunaan. 

Muutos koski aluksi vain tiettyjä korkean teknologian teollisuusaloja, mutta 1990-luvulla se 

on laajentunut käsittämään yhä enemmän myös työintensiivisiä sektoreita. Ylimpänä päämääränä 

on aiempaa “älykkäämpi” työorganisaatio, jonka avulla voitaisiin puolestaan nostaa 

tuottavuutta ja lisätä joustavuutta. 

Lähes kaikissa 1990-luvun työorganisaatioiden kehittämisstrategioissa ovat keskeisinä elementteinä 

olleet mukana pyrkimys ryhmätyön käyttöönottoon, hierarkioiden purkamiseen sekä 

lattiatason optimointiin. Schumannin (1998, 24) mukaan työvoiman käytön näkökulmasta 

tuotantomallien kehityksessä on nähtävissä kaksi kehityksen päälinjaa: yhtäältä taylorisoitu rakenteellisesti 

konservatiivinen ryhmätyö ja toisaalta rakenteellisesti innovatiivinen ryhmätyö. 

Ensiksi mainittu “japanilaistyyppinen” ryhmätyön malli ei olennaisilta piirteiltään poikkea 

tayloristisesta organisaatiosta. Sen sijaan rakenteellisesti innovatiiviselle mallille on tyypillistä 

tayloristisia rajoja rikkova työnjaon väheneminen sekä horisontaalisessa että vertikaalisessa 

suunnassa. 

Rakenteellisesti konservatiivinen ryhmätyö nojautuu pitkälti taylorismin periaatteisiin ja se 

säilyttää kriittisiltä osin tayloristis-fordistisen työorganisaation ja tehdasregiimin piirteet. Työprosessin 

näkökulmasta sitä voi luonnehtia seuraavasti: 

• tuotantotyöntekijöiden tehtävät säilyttävät toistavan luonteensa 

• työsuoritusten rutinisointi ja standardisointi on edelleen keskeistä 

22

• työsuoritusten standardisointi nähdään edelleen tehokkuuden lähteenä; työntekijöiden autonomia 

ja toimintavapaus pysyy hyvin rajallisena 

• runsas epäsuorien tehtävien integrointi nähdään häiriönä linjan kulkuun 

• linjan tahti määrää keskeisesti työprosessia 

• edellisestä johtuen työntekijöiden osaamisvaatimukset ja prosessinsäätelykompetenssit 

ovat rajoitetut 

• tuotantoryhmien osallistumisen ja itseohjautumisen tasoa rajoittavat aika- ja materiaalirajat. 

Itseohjautumisen edellyttämät resurssit ovat tiukasti rajalliset 

• tiimivalmentaja on pääosin vastuussa organisointi- ja suunnittelutehtävistä, jolloin työntekijöiden 

vastuu em. asioista riippuu suuresti tiimivalmentajasta 

• edelliseen liittyen päätösvalta työvoiman käytöstä ja työsuoritusten arviointi on paljolti 

johdon käsissä 

• työntekijöiden ja teknisten asiantuntijoiden suhteet säilyvät olennaisilta osin ennallaan 

• suunnittelu ja suorittaminen säilyvät statukseltaan sekä vastuiltaan pääosin muuttumattomina 

• suunnittelevan ja suorittavan työvoiman ajankäyttömarginaalien sekä kompetenssien ero 

säilyy 

• organisaation desentralisaatiossa suuren roolin saavat tiimivalmentajat; desentralisaatio 

tapahtuu tiimivalmentajien välityksellä. 

Rakenteellisesti konservatiivinen malli eroaa taylorismista kuitenkin seuraavissa suhteissa: 

• tehdaskulttuuri perustuu kumppanuuteen 

• tiimien toimintaa ohjaamaan valitaan uudenlainen, alempaan johtoon lukeutuva tiimivalmentaja 

• tiimivalmentajien sekä tuotannon työntekijöiden suhteet ovat läheisemmät kuin aiemmin 

työnjohdon ja työntekijöiden 

• tehtaan sisäistä kommunikaatiota ja informointia laajennetaan koskemaan myös tuotannon 

työntekijöitä 

• kommunikaatiotarpeita palvelevat tiimivalmentajien vetämät tiimikokoukset 

• esiintyy lisääntyvässä määrin bottom-up -kommunikointia 

• työntekijät mobilisoidaan prosessin optimointiin, prosessin kehittäjiksi. 

Rakenteellisesti innovatiivisen ryhmätyön malli eroaa taylorismin periaatteista etenkin pyrkimyksessään 

autonomisten tuotantoryhmien muodostamiseen, hierarkioiden purkamiseen sekä 

horisontaaliseen ja vertikaaliseen tehtäväintegraatioon. Yksityiskohtaisemmin esitettynä sen 

keskeiset piirteet ovat seuraavat: 

• ryhmien itsenäinen työn suunnittelu, päätösvalta ja toimintavapaus laajenee 

• työtehtäviin sisällytetään eksplisiittisesti epäsuoria ja käsitteellisiä tehtäviä, jotka lisäävät 

autonomiaa ja nostavat ammattitaitotasoa 

• toimenkuva koostuu kombinaatiosta linjan tahdittamia ja linjasta riippumattomia tehtäviä 

• ryhmien muodostamista sekä kehittymistä ohjaavia tavoitteita ovat itseohjautuvuus ja valtuuttaminen 

• ryhmät saavat suuremman vastuun ja vaikutusvallan työalueensa suhteen ja tätä varten 

riittävät resurssit 

23

• ryhmille valitaan “edustajat” (group speakers); itseorganisoituvat ryhmäkokoukset palvelevat 

koordinoinnin tarpeita ja ratkaisevat sekä operatiivisia että sosiaalisia ongelmia 

• alemman johdon/työnjohdon tehtäviä siirtyy ryhmien sisälle 

• alemman johdon tehtäväkuvaksi tulee ryhmien avustaminen niiden ratkaistessa työhön 

liittyviä ja organisationaalisia ongelmia, toimintojen välinen koordinointi ja koulutustarpeiden 

tyydyttäminen; edustaa ryhmiä suhteissa muihin toimintoihin/yksiköihin 

• kaupallisten ja teknisten hallintotehtävien desentralisaatio on aiempaa selkeämpää 

• yhteistoiminnallisten ja kommunikatiivisten rakenteiden muodostamisen ja kehittymisen 

myötä ryhmät saavat em. tehtäviin liittyvää vaikutusvaltaa, esimerkiksi oikeuden kutsua 

teknisiä asiantuntijoita kokouksiinsa 

• prosessien kehittämistä ei jätetä teknisten asiantuntijoiden huoleksi vaan työntekijöiden 

panos prosessien kehittämisessä ja optimoinnissa otetaan vakavasti 

• luodaan uusia neuvottelumuotoja, joiden kautta ryhmät saavat valtaa suoritusstandardien 

ja suorituskykymittareiden määrittämisessä 

• työntekijät osallistuvat myös neuvotteluihin, jotka koskevat kehittämisstandardeja ja työolosuhteiden 

parantamista. 

Yhteenvetona tutkimuksen teoreettisesta osasta voidaan todeta, että tarkastelun lähtökohdaksi 

otettiin näkemys tuotantomallin muutoksesta. Womackin et al. (1990) mukaan japanilainen 

kevyttuotanto on ylivoimainen tapa organisoida teollinen tuotanto, sillä se mahdollistaa laadullisesti 

korkeatasoisten tuotteiden ja tuotevariaatioiden tuottamisen massatuotantoperiaatteita 

tehokkaammin. Lisäksi Womack et al. esittivät, että kevyttuotanto tulee olemaan tulevaisuudessa 

vallitseva tuotantotapa, jonka periaatteet ovat sovellettavia millä tahansa teollisuudenalalla 

ja missä tahansa kulttuurissa. 

Kevyttuotantoa koskeva myöhempi keskustelu on tuonut esiin, että kevyttuotannon periaatteita 

voidaan tulkita ja korostaa usealla eri tavalla. Perinteisemmän tulkinnan mukaan kevyttuotannon 

keskeisiä periaatteita ovat mm. JOT-ohjaus, hukan poistaminen, välivarastojen poistaminen, 

asetusaikojen minimointi ja ylipäätään jatkuva pyrkimys ajansäästöön (klassinen toyotismi). 

Toisenlaisen tulkinnan mukaan kevyttuotannon ydin on innovatiivisuudessa, kehitystyössä, 

henkilöstön tietojen ja taitojen laajamittaisessa hyväksikäytössä sekä organisatorisessa 

oppimisessa (reflektiivinen toyotismi). Kriittisten arvioitsijoiden mukaan “klassisen toyotismin” 

mukaisten periaatteiden soveltaminen lisää työn pakkotahtisuutta, kasvattaa työntekijöiden 

henkistä kuormitusta sekä kaventaa yksilöllistä ja ammatillista autonomiaa (Oh!-No!- 

järjestelmä). 

Samaan aikaan kun länsimaissa on käyty vilkasta keskustelua kevyttuotannon edistyksellisistä 

ja ongelmallisista piirteistä, on Toyota-yhtymän piirissä 1990-luvun kuluessa kehitelty uudenlaisia 

ja vaihtoehtoisia tapoja tuotannon järjestämiseksi (ks. esim. Jürgens 1994; Shimizu 

24

1995; Grönning 1995). Taustalla on ollut joukko mm. henkilöstön rekrytointiin liittyviä ongelmia. 

Toyotan Kyushun tehdas on tuotu esiin esimerkkinä uudenlaisesta synteesistä, joissa on 

yhdistelty perinteisen ja reflektiivisen toyotismin piirteitä. Uudenlaisten synteesien yhteydessä 

on puhuttu “balansoidusta kevyestä tuotannosta”. Balansoidun kevyttuotannon keskeisiä 

tunnuspiirteitä ovat tuotannon jakaminen puskuroituihin minilinjoihin, tuotantoryhmien 

lisääntynyt autonomia ja vastuullisuus, tuotantoryhmien kehitystehtävät sekä entistä 

systemaattisempi huomion kiinnittäminen henkilöstön pätevöitymismahdollisuuksiin. 

Tuotantomallien ja -strategioiden käsittelyä täydennettiin esittelemällä ryhmä- ja tiimityötä 

koskevaa tutkimusta, jolloin nostettiin esille ensinnäkin ideaalityyppinen jaottelu pohjoismaiseen 

ja japanilainen ryhmätyöhön sekä toiseksi jaottelu rakenteellisesti konservatiiviseen 

ryhmätyöhön ja rakenteellisesti innovatiiviseen ryhmätyöhön. Tarkastelun kuluessa tuotiin 

esiin, millä tavoin erilaisille ryhmätyön muodoille tunnusomaiset piirteet ovat merkittäviä 

mm. työntekijöiden ammattitaitojen hyväksikäyttämisen ja kehittämisen sekä työntekijöiden 

autonomian kannalta. Seuraavassa siirrytään tutkimuksen empiiriseen osaan, jonka pääsisältönä 

on yritysten tuotantostrategioiden ja työvoiman käytön kehityssuuntien analysointi sekä 

yrityksissä käynnistettyjen kehittämistoimien kuvailu. 

25

3. TUTKIMUSKOHTEET 

3.1. Pumpputehdas 

Toinen tutkimuksen kohdeyrityksistä (jatkossa pumpputehdas) on suuren suomalaisen teollisuuskonsernin 

prosessipumppuja valmistava tuotantolaitos. Tehtaan itsenäinen historia ulottuu 

aina 1920-luvulle, jolloin se kehittyi paperitehtaan korjauspajasta konepajaksi sekä edelleen 

omia tuotteita valmistavaksi pumpputehtaaksi. Tehtaan tuotevalikoimaan on kuulunut 

aiemmin useita konepajatuotteita (mm. teräsrakenne- ja valutöitä), mutta jo 1980-luvun alusta 

alkaen tuotanto on keskittynyt lähes pelkästään prosessiteollisuuden pumppuihin. 

Vuonna 1984 pumpputehdas siirtyi alkuperäiseltä omistajalta tehtaan pääkilpailijalle. Alkuperäinen 

omistaja oli suuri metsäyhtymä, jolle konepajateollisuus oli kokonaisuuden kannalta 

vieras liiketoiminta-alue. Keskeisenä syynä myyntihalukkuuteen oli tehtaan huono kannattavuus 

sekä pieni koko tuotantoyksikkönä ja itsenäisenä liiketoiminta-alueena. Vaikka uudenkin 

omistajan juuret ovat metsäteollisuudessa, sen toiminnassa konepajateollisuudella on ollut 

oma strateginen asemansa jo kauan. Omistusvaihdoksen myötä tehdas pyrittiin integroimaan 

osaksi uuden omistajan liiketoimintaa, jolloin sen mahdollisuudet menestyä kansainvälistyvässä 

taloudessa paranivat. Kaupan yhteydessä uusi omistaja ilmoitti aikeestaan rakentaa uusi 

tehdas entiselle paikkakunnalle tai jonnekin lähiseudulle. Päämääränä oli rationalisoida tehtaan 

pumpputuotanto kilpailukykyiseksi ja samalla hyödyntää alueelle syntynyt vahva pumpunrakennuksen 

ammattitaito. Uusi tehdas valmistui lopulta entiselle paikkakunnalle rakennetulle 

uudelle teollisuusalueelle käynnistyen vuoden 1986 lopussa. 

Nykyinen omistaja muodostaa maailmanlaajuisen paperi- ja teknologiakonsernin, joka toimittaa 

järjestelmiä ja laitteita sellu- ja paperiteollisuudelle sekä valmistaa erikoispapereita ja paperijalosteita. 

Konsernin liikevaihto oli vuonna 1998 noin 14,5 miljardia markkaa ja henkilöstön 

lukumäärä 14 500. Omaksi osakeyhtiökseen yhtiöitetty pumppuliiketoiminta on yksi konsernin 

neljästä pääliiketoiminnosta. Vuoden 1998 alussa pumppuliiketoiminnan osuus koko 

konsernin liikevaihdosta oli runsaat 5 prosenttia. 

Pumppuliiketoiminta keskittyy prosessiteollisuuden pumppujen sekä sekoittimien valmistukseen 

ja kehittämiseen. Se on maailman johtava toimittaja paperi- ja selluloosateollisuudessa. 

26

Viime vuosina jalansijaa on pyritty vahvistamaan myös muussa prosessiteollisuudessa. Yhtiöllä 

on kuusi tuotantoyksikköä, joista viisi on Suomessa ja yksi USA:ssa. Pumppuyhtiön 

pääkonttori on Suomessa, mutta eri paikkakunnalla kuin pumpputehdas. Pumppuliiketoiminta 

työllistää kaikkiaan 1100 henkilöä. 

Tutkimuksen kohteena oleva pumpputehdas valmisti vuonna 1996 liiketoimintayksikön 7400 

prosessipumpusta noin 5500. Tehtaan tuotanto on kasvanut 1990-alkuvuosien notkahduksen 

jälkeen tasaisesti ja vuosikymmenen lopulle tultaessa tuotantoennätyksiä on rikottu vuosittain. 

Niin ikään 1990-luvun jälkipuoliskolla voimakkaasti kasvanut liikevaihto on nykyisellään 

runsaat 200 miljoonaa markkaa. Tehtaan tuotteista lähes 90 prosenttia menee vientiin. Vakinaista 

henkilöstöä tehtaassa oli vuonna 1998 yhteensä 135, joista työntekijöiden osuus oli vajaat 

80 % ja toimihenkilöiden runsaat 20 %. Tehtaan henkilöstö on varsin miesvaltaista, sillä 

naisten osuus jää muutamaan prosenttiin. 

Konepajan ylivoimaisesti suurin asiakas on paperi- ja selluloosateollisuus, jonne tehtaan tuottamista 

pumpuista päätyy noin 80 %. Hallitsevana kilpailustrategiana on uuden tehtaan alusta 

alkaen ollut paperinvalmistajien yksilöllisten nestesiirto-ongelmien ratkaiseminen markkinoiden 

parhailla pumpuilla. Yleensä asiakkaat haluavat tilata kaikki pumput samalta valmistajalta, 

joten tuotevalikoiman on oltava suhteellisen laaja ja valmiuksia erityisversioiden tekemiseen 

on oltava. Valikoimista on löydyttävä sopiva pumppuversio monimutkaisen prosessin 

kaikkiin vaiheisiin. Tästä syystä myös pumpputehtaan pumpuista on kehitetty useita eri materiaaliversioita, 

vaikka ylivoimaisesti suurin osa tuotannosta onkin pumpun perusversioita. 

Tuotevalikoiman lisäksi tärkeimpiä kilpailutekijöitä ovat toimitusaika ja -varmuus. Suurin osa 

toimituksista tehdään vuosittaisiin korjaustöihin ja uusiin tehtaisiin. Näiden projektien aikataulut 

ovat tiukkoja; viime aikoina ne ovat entisestään tarkentuneet. Vaikka tämäntyyppisten 

tilausten toimitusajat ovat yleensä pitkiä, niiden tarkka noudattaminen on liiketoiminnalle 

ensiarvoisen tärkeää. Jos pumppu tilataan yllättäen rikkoutuneen tilalle, on nopea toimitus ratkaiseva 

vaatimus. Tuotteiden laatutaso on luonnollisesti myös tärkeää, mutta erityinen valtti 

kilpailussa se ei ole, sillä tuotteiden tekninen laatu alkaa olla kaikille merkittäville valmistajille 

itsestäänselvyys. 

Pumppujen kysyntä on pitkällä aikavälillä sidoksissa paperiteollisuuden suhdanteisiin ja lyhyellä 

aikavälillä seisokkiaikatauluihin. Perinteisen asiakastoimialan – paperi- ja selluloosateollisuuden 

– kasvunäkymät ovat maailmanlaajuisessakin mittakaavassa tarkasteltuna rajalliset; 

27

alan sisäiset kausivaihtelut näyttävät jatkuvan voimakkaina. Uuden kasvun mahdollistamiseksi 

ja suhdanneongelmien lievittämiseksi yhtiö on alkanut suuntautua myös uusille markkinasegmenteille, 

sillä nykyinen segmentti kattaa vain noin 4 % globaaleista prosessipumppumarkkinoista. 

Pumpputehdas on tullut tunnetuksi toimintatavaltaan uusia uria aukovana tehtaana. Jo vuonna 

1975 tehtaassa siirryttiin solutuotantoon, jonka kehittäminen jatkui edelleen 1980-luvulla kohti 

itseohjautuvia tuotantoryhmiä. Kuluvan vuosikymmenen alussa tehtaassa toteutettiin kehittämisprojekteja, 

joiden tavoitteena oli koko tehtaan mittakaavassa luoda itseohjautuviin 

ryhmiin perustuva ohut ja joustava organisaatio. 

1990-luvun alkupuoliskolla työorganisaation kehittämistoimien tähtäin on ollut mm. seuraavissa 

asioissa: 

• tuotanto- ja konttoriryhmien säännöllisen palaveritoiminnan käynnistämisessä 

• päätöksenteon ja valtuuksien siirtämisessä ryhmille sekä niiden jäsenille. Tuotannossa tämä 

on tarkoittanut solujen välittömän työnjohdon poistamista sekä sen korvaamista kaikille 

soluille yhteisellä henkilöesimiehellä ja soluja tukevilla toimihenkilöillä 

• töiden sisältöjen monipuolistamisessa mm. työkierrolla 

• aloite- ja kehitysideatoiminnan uudistamisessa. 

Tuotannon työryhmien toiminta on 1990-luvun kuluessa kehittynyt vahvasti esimiehettömien, 

itseohjautuvien ryhmien suuntaan. Ryhmillä on paljon toimivaltaa ja vastuuta mm. ohjelmointiin, 

valmistusjärjestykseen, työkalujen käyttöön, työnkulkuihin, laadunvalvontaan sekä osien 

ja materiaalien saatavuuteen. Työntekijäryhmien itseohjautuvuuden lisääntyessä myös toimihenkilöiden 

tehtävät ovat muuttuneet merkittävästi. 

3.1.1. Liiketoimintojen strategiset kehittämistavoitteet 

Yhtiön tähtäimessä on selkeä mutta hallittu kasvu 2000-luvulle siirryttäessä. Tavoitteina ovat 

markkina-asemien ja tuotannon kasvattaminen, liikevaihdon lisääminen, toimitusvarmuuden 

parantaminen sekä tuottavuuden kohottaminen mm. läpimenoaikoja lyhentämällä. 1990-luvun 

lopun ja 2000-luvun alun tärkeimmät liiketoiminnan ja tuotannon strategiset kehittämistavoitteet 

kytkeytyvät 1) diversifikaatioon; 2) massaräätälöintiin; ja 3) imuohjausperiaatteen entistä 

kattavampaan käyttöönottoon. 

28

(1) Diversifikaatio. Vuonna 1997 pumppuyhtiö käynnisti projektin, jonka tarkoituksena oli 

etsiä markkinoita myös perinteisen puunjalostusteollisuuden ulkopuolelta. FMF-hankkeen 

kohdesektoreiksi valittiin elintarviketeollisuus (Food), perusmetalliteollisuus (Metal) ja 

lannoiteteollisuus (Fertilizer). Elintarviketeollisuudessa kohdealueiksi tulivat sokerin, tärkkelyksen 

ja alkoholin valmistus; metalliteollisuudesta kuparin, sinkin, nikkelin, alumiinin sekä 

teräksen valmistus ja lannoiteteollisuudesta fosfaatti- ja typpilannoitteiden valmistus. Hankkeen 

tavoitteeksi asetettiin 200 mmk myynti vuoteen 2000 mennessä. Diversifikaatioprosessi 

asettaa lisääntyviä vaatimuksia mm. tuotekehitykselle, sillä räätälöintitarpeet kasvavat diversifioinnin 

myötä. Räätälöintitarpeiden lisääntyminen heijastuu edelleen koko ketjun toimintaan 

edellyttäen toimintojen välisen yhteistyön sujuvuutta. 

(2) Massaräätälöinti. Vuosikymmenen loppupuolella tehtaan ja yrityksen toimintatavan kehittämisen 

tietoiseksi ytimeksi on kiteytynyt massaräätälöinnin käsite. Hannus (1994, 220) määrittelee 

massaräätälöinnin kyvykkyydeksi räätälöidä tuotteita ja palveluja kustannustehokkaasti 

asiakkaiden yksilöllisten tarpeiden pohjalta. Se merkitsee siis kyvykkyyttä olla yhtä aikaa 

asiakaslähtöinen ja tehokas. Massaräätälöinti merkitsee nopeaa reagointia asiakasvaatimuksiin 

ja siten suurta toiminnallista joustavuutta. Massaräätälöinnin ideaan sisältyvä ydinajatus yhdistää 

suuret volyymit (matalat kustannukset) ja laaja asiakaskohtainen tuotekirjo edellyttää 

modulaariseksi kehitettyä tuoterakennetta. 

(3) Imuohjaus. Tehtaan yhtenä strategisena tavoitteena on tuotannonohjaustavan muuttaminen 

imu- ja työntöohjatusta käytännöllisesti katsoen täysin imuohjatuksi. Entistä kattavampaan 

imuohjausjärjestelmään siirryttiin pitkään kestäneiden valmistelujen jälkeen huhtikuussa 

1997. Uuden tuotannonohjaustavan vakiinnuttamisen on katsottu kestävän kokonaisuudessaan 

1–2 vuotta. Imuohjausprojektiin liittyy osahankkeita, joita ovat mm. imuohjausta tukeva atkjärjestelmien 

muutos, alihankintaketjun sovittaminen imuohjaukseen, imupuskureiden optimointi, 

kokoonpanoryhmän kehitysprojekti sekä tuotannon kapasiteetin hallinnan kehittäminen. 

“Uusi toimintapa merkitsee merkittäviä muutoksia pumpun ydinosien valmistukseen. 

Koska juoksupyörän koneistus vie kaikkine vaiheineen enemmän aikaa kuin pesän valmistus, 

uusi ohjausperiaate edellyttää puolivalmiiden juoksupyörien tekemistä välivarastoon. 

Tuoteteknisesti tämä on mahdollista, sillä suurin osa valmistettavista pumpuista 

käyttää vain muutamaa pyörätyyppiä. Periaatteena onkin, että juoksupyöräryhmällä olisi 

aina tietty määrä standardiosia puolivalmiina odottamassa pesäryhmältä tulevaa ohjausimpulssia. 

Tietyn pumpun aloittamisesta kertovan tiedon tullessa ryhmään hyllystä otetaan 

ko. pumppuun käyvä puolivalmiste, osa koneistetaan pumpun vaatimusten mukaisesti 

ja saadaan valmiiksi lähes samaan aikaan kuin pesäkin. Puolivalmisteiden tekeminen 

29

hyllyyn merkitsee etäisyyden ottamista puhdasoppiseen JOT-ajatteluun, sillä järjestelyn 

myötä tasevarastojen arvo tulee kasvamaan. Aiheutuvista kuluista huolimatta muutosta 

pidetään kannattavana. Parantuvan toimitusvarmuuden ja lyhyemmän toimitusajan tarjoamat 

edut nähdään pitkällä tähtäimellä varastokustannusten kasvua suuremmiksi.” (Johdon 

haastattelu.) 

3.1.2. Komponenttitehdas uudenlaisen toimintatavan “laboratoriona” 

Pumpputehtaan läheisyydessä, samalla teollisuusalueella, käynnisti toimintansa maaliskuussa 

1996 laakerointitehdas, joka toimittaa prosessipumppujen valmistuksessa tarvittavia laakerointeja 

pumpputehtaalle sekä kahdelle muulle saman yhtiön tuotetehtaalle Suomessa ja 

Yhdysvalloissa. Asiakkaana on lisäksi yrityksen maailmanlaajuinen jälkimyynti. Tehdas on 

toiminut “laboratoriona”, jossa on etsitty ja testattu uusia toimintamalleja sovellettavaksi 

myös yrityksen muilla tehtailla. 

Laakerointitehtaan perustamisen taustalla oli ajatus tiettyjen volyymiosien valmistuksen keskittämisestä 

komponenttitehtaisiin. Pumppuja oli aikaisemmin valmistettu suorittamalla keskeisten 

osien koneistukset, osakokoonpanot ja loppukokoonpanot samassa tuotetehtaassa. 

Kohdeyrityksessä näitä tuotetehtaita on kolme. Laakerointitehdas edustaa uutta ajattelua, jonka 

mukaan tiettyjen yleisesti käytettyjen osakokonaisuuksien keskitys pieneen, helposti hallittavissa 

olevaan yksikköön on taloudellisesti ja tuotannollisesti mielekästä. Keskittäminen 

mahdollistaa lyhyemmät toimitusajat, korkeamman kapasiteetin käyttöasteen, komponenttien 

tasaisen laadun ja korkean toimitusvarmuuden asiakkaille. Laakerointitehtaan perustamisen 

yhteydessä joukko aiemmin itse toteutettuja toimintoja (akselin sahaus ja keskiöinti, laakeripesät 

1 ja 2 sekä laakerikansi) siirrettiin alihankintaan. 

Komponenttitehdasta suunniteltaessa ja perustettaessa laakeroinnin tuottavuuden kaksinkertaistamista 

pidettiin yhtenä keskeisenä suunnitteluperiaatteena. Käytännössä tämä tarkoitti sitä, 

että laakerointiin käytetyn ajan tuli puolittua suhteessa kolmessa tuotetehtaassa laakerointiin 

keskimäärin käytettyyn aikaan. Täydellä miehityksellä toimiessaan tehtaassa työskentelisi 

yksi toimihenkilö sekä viisi työntekijää viidessä vuorossa. Tehtaan suunniteltiin alun perin 

toimivan seitsemän päivää viikossa ja 24 tuntia vuorokaudessa. Vuoden 1996 tehdas olikin 

koko ajan käynnissä. 

30

3.1.3. Systemaattinen, osallistavasti toteutettu tehdassuunnittelu 

Tehtaan fyysinen, toiminnallinen, henkilöstörakenteellinen sekä sopimuksellinen suunnittelu 

toteutettiin systemaattisesti ja osallistavasti. Laakerointitehtaan henkilöstö koottiin pumpputehtaalla 

vapaaehtoisiksi ilmoittautuneiden joukosta. Kaksi aiemmin laakerinpesiä koneistanutta 

vanhempaa henkilöä ei halunnut siirtyä uuteen tehtaaseen laakerointitehtaan vuorojärjestelyjen 

takia. Nämä henkilöt olivat puoli vuotta laakerointitehtaalla perehdyttämässä tehtaan 

henkilöstöä osaamiinsa erityistehtäviin. Tämän jälkeen he siirtyivät takaisin pumpputehtaalle. 

Ennen tehtaan käynnistymistä järjestettiin useamman päivän kestänyt laakerointitehtaan henkilöstön 

koulutustilaisuus. Koulutuksesta suurin osa liittyi tiimitoimintaan. Tuotteen asiakaslaadun 

näkökulmasta käytiin läpi systemaattisesti kaikki kriittiset valmistuksen osaprosessit. 

Tehtaan ja toimintaprosessin suunnittelussa merkittävä rooli oli työryhmällä, jossa olivat monipuolisesti 

edustettuina suunnitteluprosessin edellyttämät osapuolet. Työryhmässä oli 3–4 

työntekijöitten edustajaa, jotka olivat tehneet aikaisemmin laakerointeja tai laakerointiosia 

pumpputehtaalla. Tulevan tehtaan valmistuspäällikkö toimi projektin vetäjänä ja samalla ryhmän 

puheenjohtajana. Myös työsuojeluvaltuutettu oli mukana. Työsuojelupiiri ja tehtaan 

lääkäri tutkivat suunnitelmat. Työryhmän kokouksissa käytiin työpisteittäin läpi seuraavat 

asiat: 

• työnkulku, työvaiheet ja kerralla valmiiksi -periaate 

• materiaalivirrat eli materiaalien kulkeminen virtausperiaatteen mukaisesti 

• mitä koneita ja laitteita tarvitaan laakerointien ja laakerointiosien tekemiseksi 

• valmisteluajan minimointia palvelevien ratkaisujen ideointi ja toteuttaminen 

• kappaleiden kiinnitykset, vaihdot ja nostot sekä vastaavat asiat pyrkimyksenä nostoihin 

ym. tarvittavan työmäärän minimointi 

• lastuamisarvojen määritykset ja kokeilut, mitä terätekniikan kehitystä on tapahtunut 

• mittaukset, tarkastukset, säädöt: milloin tarvitsee mitata, missä pisteessä mitataan jne. 

• ergonomia: käsityökalujen sijoittelu, tapaturmavaarat, tarvittavat muut investoinnit 

• työpaikan lay-out: hyvä järjestyksen aikaansaaminen, koneiden, kaappien ja työkalujen sijoittelut 

• työpaikan puhtaanapidon sopiminen: päivittäinen tai viikoittainen koneiden ja työpaikan 

siivoaminen. Suunnittelussa lähdettiin siitä, että jokainen siivoaa oman työpisteensä 

• koneitten ja laitteiden huollot, kohteiden sopiminen: päivittäiset, viikoittaiset ja vuosihuollot. 

• tarvittavan miehityksen sopiminen: työvoiman tarve, vuorot, työkierrot, koulutus monitaitoisuuteen. 

31

Yksi keskeinen asia oli uuden palkkaustavan sisäänajo. Ennen tehtaan käynnistymistä oli 

sovittu sekä uusi että siirtymäkauden palkkaustapa. Aivan tehtaan käynnistysvaiheessa maksettiin 

kuusi viikkoa tiettyyn keskituntiansioon sidottua palkkaa. Maaliskuun alussa otettiin 

käyttöön uusi palkkaustapa. Uuden palkkaustavan sisäänajovaiheessa tulospalkkio kerrottiin 

tietyllä, ajan myötä alenevalla kertoimella. Toisin sanoen työnantaja tuli siirtymävaiheessa 

työntekijöitä vastaan tulospalkkion kertoimella, ja kerroin noudatti normaalia työhön liittyvää 

harjaantumis- ja oppimiskäyrää. Kerroin oli aluksi 1.4, sitten 1.3, myöhemmin 1.2 jne. Kerroin 

oli käytössä kaikkiaan kahdeksan kuukautta. 

“Palkkauksen osalta järjestettiin pehmeä lasku. Kun kaikki työtehtävät pistetään uuteen 

malliin, niin tottakai vaatii harjaantumista, ennen kuin sinä osaat tehdä työt niin kuin on 

suunniteltu. Ja tällä avustetaan sitä, että heti ensimmäisenä päivänä eivät urakat mene pieleen. 

Jos me nostetaan tuottavuutta – eli jos tietyllä määrällä ihmisiä saadaan suurempi tulos 

aikaiseksi – niin eihän se saisi vaikuttaa henkilön palkkatuloihin heikentävästi. Se on 

melko ristiriitaista jos lähdetään siitä, että ansiotason täytyisi laskea! Tässäkin tapauksessa 

kaverit käyttivät ennen kuusi tuntia aikaa laakeroinnin tekemiseen. Jos ne nyt tekevät 

sen kolmessa tunnissa, niin kyllä ansiotaso täytyy olla vähintään sama kuin ennen. Ideaa 

on ylipäätään vaikea myydä, jos ansiotaso olisi pienempi kuin aikaisemmin – kyllä sen 

vähintään yhtä suuri täytyy olla. Tuolla kertoimella turvattiin se, että mitään notkahdusta 

ei tapahdu siirtymävaiheessa. Se oli sen idea.” (Johdon haastattelu joulukuussa 1998; 

palkkaustapaa on kuvattu tarkemmin seuraavassa luvussa). 

3.1.4. Järjestelmä ja järjestelmäperiaatteet 

Tuote ja prosessit 

Laakerointitehtaassa kootaan pumpun laakerointeja, joihin ainoastaan akseli ja laakeripesä 

tehdään itse, muut osat ostetaan. Laakerointi voi olla öljyvoideltu tai rasvavoideltu ja siinä 

voidaan käyttää neljää eri materiaalia olevaa akselia. Laakerit voivat puolestaan olla joko 

metalli- tai muovipitimisiä. Kaikkiaan potentiaalisia tuoteversioita on 80 kappaletta. 

Valmistuksen keskeiset osaprosessit ovat akselien ja laakeripesien valmistus, akseliston ja laakeroinnin 

kokoonpano sekä tilausten dokumentointi. Tuotantoprosesseja voidaan kuvata seuraavasti: 

• Ulkoinen ohjausimpulssi eli asiakastilaus ohjataan suoraan laakeroinnin kokoonpanoon. 

Vakionimikkeisten tilausten tapauksessa laakerointiin tarvittavat komponentit kerätään 

suoraan puskureista. Erikoisten laakerointien komponentit valmistetaan tilausohjatusti. 

• Laakerointitehtaan tuotannon muut perusprosessit on kytketty laakeroinnin kokoonpanoon 

puskurein, jotka sallivat laakeroinnin komponenttien erien uudelleenjärjestelyn. Puskurit 

32

toimivat läpivirtausperiaatteella. Niillä perusprosesseja ohjataan visuaalisella imuohjauksella. 

• Toimittajaverkostoa ohjataan tietokonepohjaisesti imuohjauksella Kanban-periaatteella. 

Tuottavuus ja kustannustehokkuus 

Laajemmassa tuotetehtaassa, jossa laakerointi olisi yksi toiminto muiden joukossa, olisi vaikea 

laskea laakeroinnin todellisia kustannuksia. Laakerointitehtaalla sen sijaan todelliset kustannukset 

pystytään selvittämään hyvinkin tarkasti, sillä kaikki laakeroinnista aiheutuvat kustannukset 

syntyvät periaatteessa tehtaan seinien sisäpuolella. 

Laakerointitehtaan perustamisvaiheessa tavoitteena oli kaksinkertaistaa laakeroinnin tuottavuus. 

Tavoite toteutui heti tehtaan käynnistämisen yhteydessä, sillä valmistamiseen tarvittava 

aika lyheni keskimääräisestä reilusta kuudesta tunnista noin kolmeen tuntiin. Pumpputehtaassa 

on tehty laskelmia, joiden mukaan investointi laakerointitehtaaseen maksoi itsensä takaisin 

vuodessa. 

Suhteellisen laajan tuotekirjon valmistaminen lyhyillä läpimenoajoilla edellyttää valmisteluajan 

minimointia ja sitä, että asetukset vaihdetaan mahdollisimman pitkälti ulkoisella tavalla. 

Näin koneaikaa ei mene hukkaan vaihdettaessa asetusta sorviin tai työstökeskukseen. Tähän 

on päästy siten, että samalla kun työstettävät kappaleet vaihdetaan kiinnittimeen, työstökeskus 

työstää edellistä kappaletta. 

Laakerointitehtaan moneen työvaiheeseen liittyy suhteellisen pitkiä lastuamisaikoja. Lastuamisajan 

hyödyntämiseen onkin kiinnitetty erityistä huomiota. Työstöjen aikana työntekijät 

tekevät joustavasti muita töitä; usein koneistajat kasaavat työstön aikana laakerointeja. Samoin 

akseleiden puhdistusviilaukset yms. tapahtuvat työstön aikana. 

Huipputason toimitusvarmuus ja toimitusaika 

Tehtaan perustamisen yhteydessä yhdeksi keskeiseksi tavoitteeksi asetettiin 100 prosentin 

toimitusvarmuus tehtaan sisällä. Ensimmäisen kahden ja puolen vuoden aikana tavoitteeseen 

päästiinkin, mutta sitten paha konerikko alensi hieman toimitusvarmuutta. Asiakkaiden suuntaan 

toimitusvarmuus ei heikentynyt, mutta tehtaan sisäinen toimitusvarmuus laski hieman 

alle sataan prosenttiin. Valmiiden vakiokomponenttien puskuroinnilla laakeroinnin kokoon- 

33

panon läheisyyteen on keskeinen merkitys hyvän toimitusvarmuuden ja nopean toimitusajan 

saavuttamiseksi. 

Alihankkijoiden täsmälliset ja pitävät toimitukset vaikuttavat ratkaisevasti laakerointitehtaan 

omaan toimitusvarmuuteen ja -aikoihin. Tärkeimpien alihankkijoiden kanssa on kehitetty ja 

sovittu aivan lattiatasolla yhteisiä toimintamalleja. Sekä laakerointitehtaan työntekijät että alihankkijoiden 

toimituksista vastaavat työntekijät ovat olleet neuvotteluissa mukana. Monessa 

tapauksessa laakerointitehtaan ja alihankkijan tilaus-toimitusprosessi on käyty tarkasti lävitse: 

miten tilaus tulee alihankkijalle, kenelle se tulee, mihin se menee ja mitä sen eteen pitää tehdä. 

Tätä kautta eri osapuolet on saatu sitoutumaan täsmälliseen ja nopeaan toimitukseen. Pitävien 

toimitusten aikaansaamiseen on panostettu ja pitäviin toimituksiin on päästy yksityiskohtaisella 

asioiden selvittämisellä sekä eri osapuolten välisellä yhteistyöllä. 

Tehtaan materiaalihallintaa ohjataan tietokoneen ympärille rakennetulla kotiinkutsujärjestelmällä. 

Toiminta pohjautuu pitkäaikaisten toimittajien kanssa solmittuihin vuosisopimuksiin. 

Kaikkien ostettavien vakiotarvikkeiden, työkalujen jne. osalta ostotilaus tehdään viivakoodisysteemillä 

verstaan lattialla. Ostotilauksen perustana ja impulssina on JOT-kaksilaatikkojärjestelmä. 

Kun toinen laatikko tyhjenee, tehdään tilaus viivakoodikortilla. Mitään muuta ei 

tarvita vakio-osien hankintaan. Ainoastaan erikoisosien hankinnassa käytetään tilauksia. 

Joustavuus 

Tehtaan joustavuuteen kuormituksen suhteen kiinnitettiin erityistä huomiota. Käytännössä 

tehdas toimittaakin jonakin viikkona 30–40 laakerointia ja toisella viikolla vaikkapa 250 laakerointia. 

Huomattava jousto on saatu aikaiseksi rakentamalla osaprosessien väliin tarvittava 

määrä “imupuskureita”. 

Toiminnallinen joustavuus ja työajan joustavuus ovat kiinteässä yhteydessä keskenään. Laakerointitehtaalla 

työajan jousto on plus-miinus sata tuntia. Toisin sanoen tehtaalla työskentelevät 

voivat tehdä sata tuntia “sisään” tai pitää sata tuntia miinuksella normaalipalkalla. Sovittuna ja 

kirjattuna tavoitteena on, että silloin kun ei ole töitä, pyritään pitämään vapaita. Tavoite on, 

että ryhmät seuraisivat itse kapasiteettia. Tämä käytäntö on kuitenkin vasta sisäänajovaiheessa. 

34

Visuaalisuus, läpinäkyvyys, yksinkertaisuus 

Tehtaan sisällä ei tarvita erillisiä työmääräimiä. Laakeroinnin valmistusta ohjataan visuaalisesti 

valmistuksen osaprosessit yhdistävillä läpivirtaushyllyillä. Tyhjä varastopaikka merkitsee 

tilausta komponenttien valmistussolulle. Visuaalisuuteen kuuluu lisäksi se, että kaikille 

tuotannossa tarvittaville komponenteille, työkaluille ja tarvikkeille on omat tarkoin varatut 

paikkansa. Mitään ei säilytetä tehtaan lattioilla. 

Osa visuaalisuutta on visuaalinen valvonta: varastopaikka on joko täysi tai tyhjä. Tehtaalla 

työskentelevien ei tarvitse tarkastaa esim. atk-listoista, onko tarvikkeita saatavilla vai ei. Erillistä 

laadunvalvontaa ei ole ollenkaan, jolloin työntekijät vastaavat itse työnsä laadusta. Osan 

sijoittaminen valmiiden osien paikalle merkitsee, että se on myös laadultaan kunnossa. 

Tehtaan suunnittelussa yksi keskeinen idea ja tavoite oli käsittelyn minimointi. Laakerointitehtaasta 

tavaran vastaanottajat, varastomiehet jne. puuttuvat kokonaan. Tarvittavat osat ja tarvikkeet 

tilataan toimituspalveluna suoraan hyllyyn ja suoraan käyttöpaikalle. Tehtaan henkilöstön 

ei tarvitse käsitellä osia (ruuveja, muttereita, laakereita jne.) tuotteen arvoa lisäävän 

valmistuksen ulkopuolella. 

Monitaitoisuutta tukeva palkitsemisjärjestelmä 

Laakerointitehtaan toiminnassa henkilöstön ammattitaitoisuus on aivan keskeisellä sijalla. 

Tehtaalle on rakennettu oma räätälöity palkkausjärjestelmänsä, jonka keskeisiä arvoja ovat 

oppiminen, monitaitoisuus, joustavuus ja yksikön suoritustehokkuus. Periaatteessa palkkausjärjestelmä 

on sovellus yleisestä PARAKE-järjestelmästä. Kyseessä on käytännössä kuitenkin 

hyvin pitkälle viety sovellus, jonka suhteen voidaan puhua jopa sopimusinnovaatiosta. 

Uuden palkkaustavan kehittely lähti käyntiin tyytymättömyydestä PARAKE-järjestelmään, 

jonka ongelmana on se, että henkilöstön oppiessa tehtäviä, järjestelmä ei palkitse välttämättä 

oikea-aikaisesti. PARAKKEEN mukaisesti palkat tarkistetaan kaksi kertaa vuodessa. Näin 

joku on esimerkiksi saattanut helmikuussa opetella uuden tehtävän mutta palkitseminen tapahtuukin 

vasta heinäkuussa, jolloin palkitsemisen ja hyvän suorituksen tai uuden osaamisen välinen 

yhteys hämärtyy. 

35

“Siinä sitten mietittiin, miten voisi ajatella toisella tavalla tätä asiaa. Miten saadaan aikaiseksi 

sellainen malli, että se palkitsee, kun on opittu uusia tehtäviä? Älyttömästi haettiin 

ja pyöriteltiin erilaisia malleja. Minä en ole nähnyt missään suoraan tällaista mallia. Siinä 

on eri asioita yhdistelty keskenään. Johtava idea tässä on, että järjestelmä palkitsee välittömästi 

kun on oppinut uusia tehtäviä.” (Johdon haastattelu.) 

Palkka koostuu kaiken kaikkiaan neljästä osasta: perustana on työkohtainen palkkaluokitus. 

Työtehtävien vaiheittainen hallinta tuo oman lisänsä, minkä lisäksi jokainen tehtaassa työskentelevä 

saa tehtaan suoritustasosta riippuvan tulospalkkion. Vuorotyöstä työntekijät saavat 

normaaliin tapaan asianmukaisen korvauksen. 

Palkkauksen perustana on siis työkohtainen palkkaluokitus. Tehtaan tuotannolliset tehtävät on 

määritelty ja luokiteltu vaativuuden mukaisesti yhdeksäksi luokaksi. Luokat ovat seuraavat: 

1. materiaalitilausten teko ja vastaanotto 

2. työpaikan puhtaanapito sekä kone- ja laitehuolto 

3. ilmastointi- ja paineilmaseuranta/-huolto sekä lastukuljettimen huolto 

4. työkierron kaikki vaiheet 

5. laakeroinnin kokoonpano 

6. muu akselin valmistus 

7. akselin koneistus LC-40:llä 

8. laakeripesän koneistus Makinolla 

9. akselin koneistus SMT-500:lla (parikonekäyttö). 

Työtehtävien hallinnasta saa oman lisäkorvauksensa. Tämän takia edellä mainitut osa-alueet 

on jaettu neljään sisällölliseen hallintatasovaiheeseen. Korkeimman osaamisen tunnusmerkkinä 

on työntekijän kyky esittää parannusehdotuksia. Esimerkiksi laakeripesän koneistukseen 

kuuluvien tehtävien hallinta rakentuu seuraavista osavaiheista: 

1. koneen käyttö; aihioiden tarkastus 

2. poraus, puhdistus, mittaus, pesu; muut vaiheet 

3. asetusten vaihto, terähuolto; työkaluhuolto 

4. täysin itsenäinen hallinta; pienet ohjelmamuutokset; parannusehdotusten tekeminen. 

Jokainen tehtaassa työskentelevä saa lisäksi koko tehtaan suoritustasosta riippuvan tulospalkkion. 

Suhdeluvun “nimittäjänä” ovat tehtaalla syntyneet laakeroinnit kahden viikon jaksossa. 

Toisin sanoen kaikki tehtaalta lähteneet suoritteet (akselit, laakerit, laakeripesät jne.) muutetaan 

laakeroinneiksi tiettyillä kertoimilla. Tämän jälkeen lasketaan, paljonko tehtaalla työskentelevillä 

on ollut jakson aikana läsnäolotunteja. Kun läsnäolotunnit jaetaan tehdyllä laakerointimäärällä, 

saadaan suoritustaso selville. Suoritustaso merkitsee tässä yhteydessä sitä, 

kuinka paljon keskimäärin on käytetty aikaa yhden laakeroinnin tekemiseen. Suoritustaso 

määrää vuorostaan palkkion suuruuden. Tietty tuntimäärä on sovittuna tavoitetasona. Kun 

36

tämä taso saavutetaan, laakerointitehtaalla työskentelevät saavat tavoitteenmukaista tulospalkkiota. 

Tuntimäärän kasvaessa palkkio pienenee ja nollaantuu lopulta kokonaan. Käytännössä 

tulospalkkion suuruus vaihtelee paljolti laakerointien kysynnän, eli työmäärän mukaan. 

3.1.5. Itseohjautuvasti kehittyvä tehdas 

Kuten luvussa 3.1.1. todettiin on pumpputehtaan tähtäimessä siis selkeä ja hallittu kasvu 

2000-luvulle siirryttäessä. Tavoitteina ovat markkina-asemien sekä tuotannon kasvattaminen, 

liikevaihdon lisääminen, toimitusvarmuuden parantaminen ja tuottavuuden kohottaminen. 

1990-luvun lopun ja 2000-luvun alun tärkeimmät liiketoiminnan ja tuotannon strategiset kehittämistavoitteet 

kytkeytyvät diversifikaatioon, massaräätälöintiin ja imuohjausperiaatteen 

entistä kattavampaan käyttöönottoon. 

Systemaattisen kehitystyön vakiinnuttamisella tehtaalla ja toimitusverkostossa on keskeinen 

merkitys diversifikaatio-, massaräätälöinti- ja imuohjaustavoitteiden saavuttamisessa. Tyypillisesti 

juuri toimintojen ja ryhmien välisiin rajapintoihin liittyvät ongelmat kasvattavat kustannuksia 

ja läpimenoaikoja sekä heikentävät toisaalta toimitusvarmuutta. Järjestelmällisellä kehitystyöllä 

ratkaistavissa olevat – mutta kehitystyön puuttuessa toistuvasti eteen tulevat – ongelmat 

voivat muodostua “kannoiksi kaskessa”. Tällaiset ongelmat vaikeuttavat jopa yrityksen 

ja tehtaan strategisten kehitys- ja kasvutavoitteiden saavuttamista. 

Se, että huomiota on kiinnitetty erityisesti ja juuri nyt ryhmien ja toimintojen rajapintoihin sekä 

systemaattisen kehitystyön käynnistämiseen, liittyy monelta osin aikaisempiin kehitysvaiheisiin 

ja kehittämistoimiin tehtaalla. 

• Tuotannon työryhmien itseohjautuvuus ja itsenäisyys on kehittynyt merkittävällä tavalla. 

Ryhmillä on paljon toimivaltaa ja vastuuta eri tehtäviin ja asioiden järjestämiseen tuotantoryhmän 

sisällä. Tuotannollinen itseohjautuvuus ja ammatillinen osaaminen ovatkin tehtaan 

tuotantoryhmien selkeät vahvuudet. Heikkoudeksi voidaan taas laskea tuotantoryhmien 

keskinäisen kehitysyhteistyön tapaus- ja tilannekohtaisuus sekä toimihenkilökeskeisyys. 

• 1990-luvun alun ns. itseohjautuvuusprojektin yhteydessä tehtaalla pyrittiin luomaan systemaattista 

kehitystoimintaa uudistetun ja entistä kattavamman aloitejärjestelmän pohjalta. 

Viikottain pidetyissä ryhmäpalavereissa käytiin läpi ryhmissä syntyneet kehitysideat. 

Tuotannon toimihenkilöt vastasivat kokouksissa ideoiden kirjaamisesta, kokoamisesta ja 

37

jatkotoimien järjestämisestä. Idean esittäjä sai jokaisesta ryhmäpalaverissa hyväksytystä 

ideasta arvontalipukkeen, joka osallistui kerran kuukaudessa järjestettyyn palkintoarvontaan. 

Uusi aloitetoiminta alkoikin hyvin vuoden 1994 alussa: kolmessa kuukaudessa 

kertyi 100 hyväksyttyä aloitetta ja tahti jatkui hyvänä lähes pari vuotta. Myöhemmin innostus 

aloitetoimintaan alkoi vähitellen hiipua. Työn ja tuotannon kehittäminen jäi pääsääntöisesti 

toimihenkilöiden vastuulle. 

Kehityshankkeen tavoitteiden saavuttamista vaikeuttivat seuraavat tekijät: 

• kehitystyön oletettiin käynnistyvän “kertaheitolla” 

• kehitystyölle ei luotu tuotannossa riittävää tiedollista ja käytännöllistä perustaa 

• tiedon hankintaan, analysointiin ja soveltamiseen ei kiinnitetty riittävästi huomiota 

• sisäisten kiihokkeiden sijaan keskiöön nousivat ulkoiset kiihokkeet (aloitepalkinnot) 

• arvontaan perustuva kehittämisideoiden palkitseminen nähtiin epäoikeudenmukaiseksi 

• ideointi ja ideoiden toteutus irtaantuivat toisistaan. 

3.1.6. Kehityshankkeen tavoitteet 

Strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi tehtaassa on nähty tarpeelliseksi käynnistää etenkin 

ryhmien ja toimintojen rajapintoihin kohdistuva kehittämishanke, jolla systemaattinen kehitystyö 

saataisiin vakiinnutettua osaksi päivittäisiä työtehtäviä. Yhteistyössä Kansallisen työelämän 

kehittämisohjelman kanssa lähdettiin toteuttamaan “Itseohjautuvasti kehittyvä tehdas” 

-hanketta. Hankkeen keskeisenä tavoitteena oli (i) lisätä yksilöllistä ja kollektiivista osaamista 

ja (ii) päästä ennen pitkää siihen, että ryhmät analysoivat ja ratkovat omatoimisesti solujen 

sisällä ja rajapinnoilla esiintyviä ongelmia. Tavoiteltua muutosta voidaan kuvata askeleeksi 

itseohjautuvasta tehtaasta itseohjautuvasti kehittyväksi tehtaaksi. Tarkemmin sanoen hankkeen 

tarkoituksena oli kehittää mm. seuraavia asioita: 

• parantaa ryhmien ja toimintojen välistä yhteistyötä sekä kommunikaatiota 

• kehittää verkostomaisia toimintatapoja siten, että ryhmät ratkovat itsenäisesti sekä ryhmien 

sisällä että ryhmien välillä esiintyviä ongelmia 

• kehittää uudenlaisia työvälineitä ja metodeja ryhmien sisäistä sekä ryhmien välistä kehitystyötä 

varten 

• kehittää ryhmien sisäisiä toimintoja asiakaslähtöisyyden perustalta (ryhmien toiminta-ajatus, 

tavoitteet kehitystyölle, sisäinen vastuunjako, toimintaa kuvaavat mittarit, mahdollinen 

täydentävä palkitsemisjärjestelmä) 

• kehittää ryhmien ja henkilöstön osaamista entistä selvemmin “reflektoivan asiantuntijuuden” 

(Schön 1983) suuntaan. 

38

Pumpputehtaan kehittämishankkeen suunnittelu alkoi keväällä 1997, ensimmäiset vaiheet 

käytiin läpi kevään 1998 aikana ja hanke on edelleen käynnissä jatkuen muodossa tai toisessa 

mahdollisesti useita vuosia. Kyseessä on ollut luonteeltaan innovatiivinen prosessi, jolle ei sinällään 

ole olemassa aiempia vertauskohteita. Hankkeessa yhdistellään luovalla tavalla erilaisia 

kehittämisen lähestymistapoja ja luodaan myös kokonaan uusia menettelytapoja. Moniaineksisen, 

kokonaisvaltaisen ja pitkäjänteisen prosessin läpivieminen asettaa suuria vaatimuksia 

organisaation muutosvalmiudelle. 

3.1.7. Kehityshankkeen toteutus ja organisointi 

Toimintaprosessien uudistamisessa on mahdollista nojautua periaatteessa moneen erilaiseen 

strategiaan tai lähestymistapaan. Toimintatapojen kehittämisen yhteydessä voidaan puhua kuitenkin 

kahdesta perustavasta strategiasta: “top-down” -strategiasta ja “bottom-up” -strategiasta 

(ks. esim. Braczyk & Schienstock 1996). Lisäksi voidaan puhua erikseen vielä funktionalistisesta 

strategiasta (ks. alla). 

Pumpputehtaan kehityshankkeen haasteellisena ja innovatiivisena piirteenä oli, että siinä pyrittiin 

eri lähestymistapojen synteesiin. Kehityshankkeen organisaatiossa tämä tuli esiin mm. 

seuraavasti. Organisaation johto määritteli lähinnä kehityshankkeen vision ja yleiset suuntaviivat. 

Ongelmien kartoituksesta ja analysoinnista sekä varsinaisten ratkaisujen suunnittelusta, 

toteutuksesta ja arvioinnista vastasivat tehtaalla sekä toimijaverkossa toimivat työryhmät. 

Kehityshanketta varten luotiin tukijärjestelmä, johon kuuluu kehityshankkeen vetäjä, kaksi 

tutkijaa ja 10 tiimiedustajaa. Hanke organisoitiin oheisen kuvan (Kuva 2) mukaisesti. 

39

Itseohjautuvasti kehittyvä verkostotehdas 

ryhmien välisellä kehitystyöllä 

Kehitysprojektin johto/järjestelmätaso: 

kehitystyön strateginen tarve, suunta, resurssointi 

Tukijärjestelmä 

Vetäjä 

Top 

down 

Tutkijat 

Bottom 

up 

Edustaja Edustaja Edustaja 

Työryhmät: 

Ongelmien kartoitus ja analysointi, ratkaisujen suunnittelu, 

toteutus ja arviointi 

XY oy 

R1 R2 R3 

AB oy 

Kuva 2. Kehitysprojektin organisaatio. 

Toikka ym. (1995, 12) sivuavat kahden vastakkaisen strategian ongelmaa eritellessään perinteistä 

kehitystoimintaa. Perinteiselle lattiatason “bottom up” -kehitystyölle on tyypillistä yksilöllisyys, 

yksittäisyys, paikallisuus ja tilannekohtaisuus. Perinteisen lattiatasolla tapahtuvan 

tilannekohtaisen kehitystyön ongelmana on, että se ei ole välttämättä missään yhteydessä yrityksen 

strategisiin tavoitteisiin tai näitä palveleviin tuote-, prosessi- tai organisaatioinnovaatioihin 

(emt.). Vastaavasti ylhäältä alas -suuntautuva muutos- tai koulutusstrategia törmää 

säännönmukaisesti muutosvastarintaan, sitoutumattomuuteen, tilannespesifien valmiuksien ja 

välineiden puuttumiseen tms. 

“Ylhäältä alas” ja “alhaalta ylös” -strategioiden ohella voidaan puhua myös perinteisen koulutus- 

ja teknologiapolitiikan mukaisesta funktionalistisesta koulutus- ja kehittämisstrategiasta 3 . 

3 Termi “funktionalistinen” kehittämisstrategia on peräisin Saralalta (1988, 150). Termin 

sisällöllinen tulkinta on tekijöiden. 

40

Tälle on tyypillistä, että tekniikkaa tai osaamista pyritään kehittämään konkreettisesta yritysja 

työkontekstista irrallaan ja siitä riippumatta. On kuitenkin todettu, että suuretkaan panostukset 

uusien teknologioiden kehittämiseksi tai työvoiman kouluttamiseksi eivät johda yrityksissä 

tuottavuuden tms. parantumiseen, ellei näitä panostuksia liitetä toimintatapojen ja -ympäristöjen 

konkreettiseen muuttamiseen (ks. Alasoini 1996, 17). 

Opettavan esimerkin funktionalistisesta strategiasta tarjoaa Asko Oy:ssä 1980-luvulla toteutettu 

koulutushanke (Sarala 1986 ja 1988). Koulutusprojekti oli laaja, 139 kurssia sisältänyt henkilöstökoulutusohjelma, 

joka toteutettiin Lahden tutkimus- ja koulutuskeskuksen, Lahden ammatillisen 

kurssikeskuksen, Lahden työvoimatoimiston ja Asko Oy:n yhteistyönä. Kurssit olivat 

keskimäärin 41 päivän pituisia ja niillä koulutettiin lähes 2000 yrityksen henkilöstöön 

kuuluvaa. Projektin kokonaiskustannukset olivat 24,8 miljoonaa markkaa. Koulutusprojektin 

alkuunpanijat määrittelivät projektin tavoitteiksi yrityksen tuloksellisuuden parantamisen sekä 

työelämän laadun kehittämisen. 

Asko-koulutusprojektin aikana opitun soveltamista varten ei luotu mitään tukiorganisaatiota 

(Sarala emt.). Koulutussuunnittelua vaikeutti se, että yrityksen johto ei julkaissut yksityiskohtaista 

kehittämissuunnitelmaa, jota olisi voitu käyttää koulutuksen suunnittelun perustana. Tähän 

olivat syynä yllättävät muutokset yrityksen toimialueilla sekä haluttomuus luovuttaa strategisia 

suunnitelmia yrityksen ylimmän johdon ulkopuolisille henkilöille. Koulutusohjelmaa 

supistettiin ja koulutushenkilöstöä vähennettiin. Supistukset kohdistuivat koulutuksen tuloksellisuuden 

kannalta keskeisiin henkilöstöryhmiin. Mm. työnjohtajien koulutus jätettiin toteuttamatta. 

Työnjohto suhtautuikin piittaamattomasti projektiin eikä tukenut opitun soveltamista 

koulutusprojektissa. 

Saralan (emt.) mukaan merkittävä osa henkilöstökoulutuksen vaikutuksista menetettiin opitun 

soveltamisen liian vähäisen tukemisen takia. Vastaavasti henkilöstökoulutusta voitaisiin kehittää 

kahta tietä. Ensimmäisen tavan mukaan koulutusta annettaisiin entiseen tapaan kursseilla, 

mutta opitun soveltamiseen käytettäisiin selvästi enemmän aikaa, vaivaa ja rahaa. Opitun soveltamista 

ja sen esteitä pohdittaisiin jo koulutuksen yhteydessä. Koulutushenkilöstöllä tulisi 

olla aikaa ja mahdollisuuksia ohjata sekä valvoa soveltamista työpaikalla. Toisen lähestymistavan 

mukaan oppimistoiminta nivottaisiin osaksi yrityksen ja työn kehittämistä. Vain osa 

opetuksesta tapahtuisi erillisillä kursseilla ohjatun itseopiskelun, työtä ja työympäristöä kehittävien 

projektiryhmien sekä asiantuntijakonsultoinnin tullessa yhä tärkeämmäksi. Ryhmissä 

tapahtuva laatupiiritoiminta on Saralan (emt.) mukaan esimerkki tähän suuntaan tapahtuneesta 

41

kehityksestä. Laatupiireissä pohditaan työtoiminnan kehittämistä ja laatupiirien toiminta 

tähtää nopeasti aikaansaataviin sovelluksiin. Laatupiiritoimintaa voidaan lisäksi kehittää yhdistämällä 

siihen kurssimuotoista koulutusta ja ohjattua itseopiskelua. Laatupiirityöskentelylle 

voidaan luoda myös vankka teoreettinen perusta ja opiskella toiminnan kehittämiseen tähtäävää 

ideointia pitkäjänteisellä tavalla. Kaikki lähestymistavat edellyttävät joka tapauksessa investointeja 

ja koulutushenkilöstöä sekä yrityksen johdon aktiivista, pitkäjänteistä tukea (Sarala 

emt.). 

Itseohjautuvasti kehittyvä tehdas -projektissa pyrittiin siis eri lähestymistapojen synteesiin. 

Käytännössä tämä tapahtui siten, että sekä (1) kokoavan ja kaikille yhteisen opetussuunnitelman 

mukaisesti toteutetut koulutusjaksot että (2) työpaikalla työryhmissä tapahtunut kehitystyön 

harjoittelu (nonformaali oppiminen) etenivät päällekkäisinä, toinen toisiaan tukevina 

prosesseina. Opetussuunnitelman mukaisen koulutuksen ja harjoittelun päällekkäisyyttä 

voidaan havainnollistaa oheisen kuvan (Kuva 3) mukaisella tavalla. Jokaisella ryhmällä oli 

oma tiimiedustajansa, joka toimi ryhmän tukiresurssina. Tutkijat toimivat hanketta tukevina 

ulkopuolisina resurssi- ja tukihenkilöinä. 

Koulutuksen 

eri 

vaiheet: 

Koulutus II 

Koulutus III 

Koulutus IV 

Koulutus V 

Koulutus VI 

Koulutus I 

Itseohjautuva 

kehitystyö 

ryhmissä: 

Toimeenpano 

Suunnittelu 

TAST-prosessi 

Arviointi, 

analysointi 

Tiedonkeruu 

Kuva 3. Koulutus ja kehitystyö rinnakkaisina prosesseina. 

42

(1) Kokoavan opetussuunnitelman mukaisesti toteutetut koulutusjaksot 

1. Hankkeen käynnistysvaiheen yhteydessä hankkeesta tiedotettiin koko henkilöstölle kolmessa 

suuressa työpaikkakokouksessa, joissa esiintyivät sekä tehtaan johdon että tutkijoiden 

edustajat. Lisäksi henkilöstön ja asiantuntijoiden edustajat olivat informoineet hankkeesta 

tehtaan henkilöstölehdessä. 

2. Seuraavaa vaihetta voidaan nimittää orientoivaksi koulutusvaiheeksi. Aluksi ryhmät kävivät 

kokouksissaan läpi aiempien kehityshankkeiden onnistumisia ja epäonnistumisia. 

Orientoivan vaiheen muina sisältöinä olivat ryhmien välisten yhteyksien kartoitus ja 

benchmarking-vierailut. Ryhmien välisiä yhteyksiä kartoittavissa palavereissa ryhmät tunnistivat 

ne ryhmät tai toimittajayritykset, joiden kanssa ne ovat eniten tekemisissä. 

Samalla mietittiin yhteistyöhön liittyviä mahdollisia ongelmakohtia ja niiden ratkaisuja. 

Valmisteltujen benchmarking-vierailujen tarkoituksena oli puolestaan saada virikkeitä 

muiden yritysten toimintatavoista ja näissä yrityksissä meneillään olevista kehittämishankkeista. 

Kukin ryhmä valitsi itselleen mielestään sopivimman vierailukohteen keskittyen 

etenkin omaa toimintoaan koskevien kysymysten tarkasteluun. 

3. Prosessi- ja menetelmäkoulutus. Toimintaprosesseihin sekä analysointi- ja ongelmanratkaisumenetelmiin 

perehdyttävän koulutusvaiheen tavoitteena oli varustaa ryhmät sellaisilla 

analyyttisillä ja käytännöllisillä valmiuksilla, joiden ansiosta kyettiin tunnistamaan työhön 

liittyviä kehittämistarpeita ja myös kehittämään sitä. Vaihe sisälsi työnkulkukaavioiden 

laadinnan, omien työprosessien kuvaamisen ja analysoinnin, JDS-mittauksen sekä 

ongelmanratkaisumenetelmien läpikäymisen ulkopuolisen kouluttajan johdolla. 

4. Ryhmien välisen yhteistyön simulointi ja harjoittelu. Vaihe sisälsi ryhmien välisen yhteistyön 

harjoittelun sekä yhteistyömuotojen vakiinnuttamisen käynnistämisen. 

5. Asiakaslähtöisen kehitystyön harjoittelu ja vakiinnuttaminen työpaikalla. Vaiheen aikana 

ryhmissä sovelletaan aikaisempien koulutusvaiheiden aikana hankittuja valmiuksia sekä 

kehitetään toimintoja entistä systemaattisemmin ja tavoitteellisemmin juuri asiakassuuntautuneesta 

näkökulmasta. Tiimiedustajat tukevat ja ohjaavat harjoitteluprosessia. 

6. Päättövaiheen tarkoituksena on tukea ja vahvistaa ryhmien sisäistä sitoutumista systemaattiseen 

asiakassuuntautuneeseen kehitystoimintaan. Koulutusvaiheen sisältöinä ovat 

sisäisistä pelisäännöistä sopiminen, toiminta-ajatukset ryhmissä, kehitystoiminnan tavoit- 

43

teet, sisäinen vastuunjako, kehitystyötä palvelevat mittarit sekä mahdolliset palkitsemisjärjestelmät 

kehitystyöhön liittyen. 

Ohjelman mukainen koulutus koostuu siis kaiken kaikkiaan seuraavista vaiheista: 

1. Käynnistysvaihe 

• Tavoitteiden esittely 

2. Orientoiva vaihe 

• Ryhmien yhteyksien kartoitus 

• Benchmarking -vierailut 

3. Prosessi- ja menetelmäkoulutus 

• Prosessien koulutus 

• Jalostava ja ei-jalostava työ 

• Työnkulkukaavioiden laadinta 

• Ongelmanratkaisumenetelmien läpikäynti 

4. Ryhmien välisen yhteistyön simulointi ja harjoittelu 

5. Asiakaslähtöisen kehitystyön harjoittelu ja vakiinnuttaminen työpaikalla 

6. Päättövaihe 

• Ryhmien kehitystavoitteet 

• Toiminnan mittarit 

• Pelisääntöjen sopiminen 

• Palkitsemisjärjestelmän laadinta 

(2) Ryhmissä tapahtuva kehitystyö tuettuna harjoitteluna, keskeiset periaatteet 

1. Yksilöiden ja ryhmien valmiudet, osaaminen sekä välineet itseohjautuvaan kehitystyöhön 

on luotava osana hanketta. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että kehitystyötä on tarkoitus 

lähteä harjoittelemaan käytännössä hankkeen alusta alkaen. Vasta käytännön harjoittelun 

yhteydessä selviää, mitä lisävalmiuksia ja lisävälineitä tarvitaan. 

2. Perustavat valmiudet luodaan periaatteessa ongelmaperustaisen oppimisen metodilla. Prosessin 

lähtö- ja kiinnekohtana toimii tiedon kerääminen työssä esille tulevista ongelmista. 

Tiedon hankinta (T), analysointi (A), suunnittelu (S) ja toteutus (T) seuraavat ja tukevat 

toinen toisiaan. Prosessista voidaan käyttää nimitystä TAST-prosessi (Kuva 4). Käytännössä 

tämä voidaan toteuttaa esim. seuraavan mallin mukaisella tavalla: ryhmissä käynnistetään 

tiedon kerääminen päivittäin eteen tulevista pulmista, “riesalista” analysoidaan 

viikottain pidettävässä palaverissa. Samassa yhteydessä valitaan asia tai asiat, joita erik- 

44

seen sovittavat henkilöt ryhtyvät käytännössä ratkomaan. Kehitystyön etenemiseen palataan 

jälleen seuraavassa palaverissa. 

3. Itseohjautuvan, asiakassuuntautuneen kehitystyön käynnistymiseksi pyritään pitkällä tähtäimellä 

tukemaan ja vahvistamaan koko ajan yksilöiden sekä ryhmien motivoitumista ja 

sitoutumista kehitystyöhön. Ryhmien ulkopuolelta motivaatiota ja sitoutumista ei voida 

tuoda. Kehitystyön on noustava ryhmien itse itselleen asettamista tehtävistä ja tavoitteista 

osana laajempaa toimitusverkostoa. Ennen pitkää ryhmien tulee itse määritellä, mitä nämä 

kehitystavoitteet ovat. Tavoitteet muuttuvat systemaattiseksi kehitystyöksi sitä kautta, että 

ryhmät tekevät itselleen toimintasuunnitelman konkreettisine osaprojekteineen. Jotta kehitystyöstä 

opittaisiin ja edettäisiin uusiin vaiheisiin, kehitystyön tuloksia on mielekästä ryhmässä 

arvioida ja seurata yhteisesti sovituilla mittareilla tai tunnusmerkkeillä. 

Tavoiteltavaa lopputulosta eli itseohjautuvan kehitystyön kehittynyttä mallia voidaan työryhmätasolla 

kuvata oheisen piirroksen mukaisella tavalla (Kuva 5). 

1. Tiedonkeruu (=lähtökohta) 

2. Arviointi 

3. Suunnittelu 

4. Toimeenpano 

Toimeenpano 

Toteutuksen 

suunnittelu 

Valikointi 

Tiedonkeruu 

Arviointi, 

analysointi 

Pulmalista 

Kuva 4. TAST-prosessi. 

45

Visio: itseohjautuvasti toimintoja kehittävä tiimi 

Kehitystoiminta 

•Tiimi ratkoo 

ongelmia muiden 

tiimien kanssa 

•Tiimi saa tukea ja 

tietoa 

•Tiimi saa 

palautetta 

Tiimi: 

- määrittelee ja sopii toimintansa tavoitteet ja periaatteet 

(toiminta-ajatus) 

- selvittää kehittämistarpeet 

- laatii kehittämissuunnitelman 

- sopii tehtäväjaon 

- sopii toiminnan seurannan mittareista 

- parantaa jatkuvasti toimintaa ja toimintaedellytyksiä 

- tekee koulutussuunnitelman 

•Tiimi ratkoo 

ongelmia muiden 

tiimien kanssa 

•Tiimi edustaa ja 

osallistuu 

•Tiimi antaa 

palautetta 

Toimittajilta 

Henkilöstöresurssien kehitys 

Jäsenet osaavat monia sisäisiä ja ulkoisia tehtäviä, jokaisella 

on omaa erikoisosaamista 

- koulutus- ja urakehityssuunnitelma 

Tuotannollinen toiminta 

Tiimin tuotannolliset tehtävät 

Asiakkaille 

Kuva 5. Itseohjautuvasti kehittävä tiimi. 

Kehittämistoimet ovat kohdistuneet kaikkiaan noin 140 henkilöön. Tiivistäen voidaan todeta, 

että kehittämistyön etenemisvauhti vaihteli ryhmittäin, mutta kaikissa ryhmissä toteutettiin ainakin 

seuraavat toimenpiteet: 

• ryhmien yhteyksien kartoittaminen, niistä tärkeimpien tunnistaminen sekä ryhmien välisiin 

suhteisiin liittyvien kehittämistarpeiden pohdinta 

• benchmarking-vierailut ryhmien itsensä valitsemiin teollisuuslaitoksiin 

• ryhmien työnkulkukaavioiden laatiminen 

• ryhmäkohtainen JDS-mittaus ja sen yhteinen läpikäyminen 

• ryhmäedustajakoulutus: ryhmäpalavereiden asialistat, ryhmäedustajan tehtävät 

• varsinaisten ryhmäpalavereiden käynnistäminen ja vakiinnuttaminen 

• ryhmäpalavereissa esille tulleiden kehittämistehtävien toteuttaminen. 

Suurimmassa osassa ryhmistä analysoitiin lisäksi toimintaprosesseja työnkulkukaavioiden laatimista 

laajemmin, mikä tarkoitti jalostavien ja ei-jalostavien työvaiheiden tunnistamista. Tietyissä 

ryhmissä edettiin myös jo pohtimaan ryhmän sisäistä toiminta-ajatusta, ryhmän perustehtäviä, 

kehittämistavoitteita sekä ajankohtaisia ja tulevaisuuden kannalta olennaisia koulutustarpeita. 

Ryhmäedustajat ja tutkijat pitivät vähintään kuukauden välein yhteisen koulutuspalaverin. Palavereissa 

edustajat esittivät kutakin toteutettua kehittämisvaihetta koskevat tulokset oman 

46

yhmänsä osalta sekä kommentoivat muiden esityksiä. Tutkijat laativat yhteisen 

kehittämisnäkemyksen omaksumisen helpottamiseksi kehittämisen keskeiset ideat ja metodit 

sisältävän esityksen edustajapalavereissa yhteisesti läpikäytäväksi. Lisäksi palaverien 

yhteydessä pohdittiin seuraavien kehittämisvaiheiden etenemistä ja toteutusta. Edustajapalaverien 

ohella tutkijat osallistuivat myös useisiin ryhmien sisäisiin palavereihin. 

Hyvin käynnistyneen kehittämistyön kannalta on olennaista kehittämistoimien tukeminen, 

kunnes riittävä uusien toimintatapojen vakiintumisen taso on saavutettu ja kehittämistyö on 

juurtunut normaaliksi osaksi päivittäistä työtä. Jatkossa tarkoituksena on, että osallistavan kehittämisen 

periaatteita noudattaen kaikki ryhmät laativat itselleen mm. pelisäännöt ja kehitystavoitteet 

sekä luovat työkaluja sekä ryhmien sisäisen että ryhmien välisen yhteistyön 

parantamiseksi. Pitkän tähtäimen suunnitelmissa on myös ulottaa systemaattinen kehitystyö 

koko toimitusverkoston kattavaksi, jolloin lopputuloksena voi itseohjautuvasti kehittyvän 

tehtaan ohella olla itseohjautuvasti kehittyvä yritysverkosto. 

Samaan aikaan kehittämishankkeen kanssa käynnistettiin edelleen jatkuva koneistajan, koneenasentajan 

sekä kunnossapidon ammattitutkintoihin tähtäävä oppisopimuskoulutus. 

Tehtaalla tehdyn koulutustarvekyselyn jälkeen koulutusohjelma räätälöitiin pumpputehtaan 

tarpeita vastaavaksi yhteistyössä koulutusalan ammattilaisten kanssa. Koulutus nähtiin yhtenä 

keinona vastata nopeisiin työelämän muutoksiin ja sen tavoitteita olivat mm. ammattitaidon 

syventäminen sekä laajentaminen ja sitä kautta monitaitoisuuden kehittäminen sekä erilaisten 

työssä tarvittavien lisävalmiuksien hankkiminen. Koulutukseen osallistuminen oli 

vapaaehtoista ja kaikkiaan osallistujia ilmoittautui nelisenkymmentä. Työnantaja maksoi 

koulutukseen osallistuville työehtosopimuksen mukaista palkkaa koulutusajalta. 

Itseohjautuvaan kehittämiseen tähtäävä kehittämishanke ja oppisopimuskoulutus muodostavat 

toisiaan täydentävän kokonaisuuden. Oppisopimuskoulutuksen runko muodostuu ammatissa 

vaadittavan teknisen tietämyksen ja osaamisen kursseista (valmistusmenetelmät, mekatroniikka, 

CNC-tekniikka ja kunnossapito, tekninen piirustus, erilaiset ATK-opinnot). Ammatillisten 

aineiden ohella koulutus sisältää runsaasti tiimityön ja uusien toimintatapojen kehittymisen 

kannalta keskeisiä aineksia. Tällaisia kursseja ovat mm. tiimityön perusteet, viestintä ja vuorovaikutus, 

työpaikan asiakaspalvelu, oman työn johtaminen ja sisäinen yrittäjyys sekä yritystalous. 

Ryhmissä tapahtuvan kehittämistyön näkökulmasta olennaisia kursseja ovat myös tehtaan 

koko henkilöstölle tarkoitetut yksilön oppimista sekä ongelmanratkaisua ja päätöksentekoa 

käsittelevät jaksot. 

47

3.2. Mekatroniikkatehdas 

Tutkimuksen toinen ydinyritys eli mekatroniikkatehdas kuuluu suuren suomalaisen paperikoneisiin 

keskittyneen metalliteollisuuskonsernin yhteen liiketoimintayksikköön. Tehdas on osa 

konsernin toista pääliiketoimintaa, joka on erikoistunut prosessi- ja energiatuotannon sekä 

ympäristöön vaikuttavien prosessien mittaus-, valvonta- ja hallintaratkaisuihin. Asiakaskunnan 

ytimen muodostaa paperi- ja selluteollisuus, jonka lisäksi pieni osa tuotteista menee muille teollisuusaloille 

kuten elintarvike- ja kemianteollisuuteen. 

Emokonsernilla on tuotantolaitoksia, myyntiyhtiöitä ja huoltotoimintoja kaikilla maailman tärkeillä 

markkina-alueilla Länsi-Euroopassa, Pohjois- ja Etelä-Amerikassa, Aasiassa sekä Australiassa. 

Mekatroniikkatehtaan edustama pääliiketoiminta toimii yhteensä noin 30 maassa, 

mutta varsinaista teollista valmistusta yritys harjoittaa Suomen ohella vain USA:ssa. Ulkomaan 

operaatiot muodostavat noin 70 % yhtiön liikevaihdosta. Vuoden 1997 liikevaihdosta 

Suomen ja muun Euroopan osuus oli runsas puolet ja Pohjois-Amerikan vajaa kolmannes Aasian 

muodostaessa kolmanneksi suurimman markkina-alueen. 

Mekatroniikkatehtaan juuret ovat yhtiön aiemmin harjoittamassa lentokonetuotannossa, jossa 

tehtaan edeltäjänä toimi lentokonetehtaan hienomekaaninen osasto. Vuonna 1968 hienomekaaninen 

osasto aloitti itsenäisenä tehtaana, joka sai myös oman erillisen rakennuksen. Päätöksen 

taustalla oli yrityksen strategia keskittyä mittaus- ja säätötekniikan laitteiden suunnitteluun 

sekä valmistukseen. Eri vaiheissaan mekatroniikkatehtaassa on prosessiautomaation lisäksi 

tuotettu mm. pankkiautomaatteja, tietotekniikkaa ja sairaalateknologiaa, mutta 1980- 

luvun aikana varsin monisäikeiseksi kehittynyttä liiketoimintaryhmän rakennetta ryhdyttiin 

selkeyttämään. Tämä merkitsi luopumista kyseisistä tuotannonaloista sekä määrätietoista 

suuntautumista teollisuuden prosessiautomaatioon. 

Mekatroniikkatehtaan tuotteiden kapean markkinasegmentin vuoksi toiminta ulottuu maantieteellisesti 

laajalle alueelle, missä suhteessa toiminta on ollut suhteellisen vakaata jo pidemmän 

aikaa. Liiketoimintayksiköllä on jakelu- ja huoltoyksiköitä ympäri maailmaa, mutta valmistusta 

harjoittavat tuotantolaitokset sijaitsevat pelkästään Suomessa. Tehtaan tuotteiden myynnistä 

USA ja Kanada muodostavat noin puolet Kaukoidän, Keski-Euroopan ja Pohjoismaiden 

jakaessa melko tasaisesti toisen puoliskon. 

48

Yritys pitää perinteisenä kilpailuvalttinaan tuotteiden hyvää laatua, mikä muodostaa liiketoiminnan 

kestävän perustan. Toinen perinteinen kilpailutekijä on laaja asiakaspalveluverkosto 

etenkin Pohjois-Amerikan markkinoilla. Tehokkaan ja kattavan jakeluverkoston ylläpitäminen 

on myös tulevaisuudessa tärkeää tuotteiden suhteellisen pienten markkinasegmenttien vuoksi. 

Palveluverkoston merkitystä korostavat edelleen kasvavat Aasian markkinat, joilla arvostetaan 

asiakkaiden tarpeiden huomioimista ja asiakaslähtöistä läsnäoloa. Nykyisessä kilpailutilanteessa 

korkea toimitusvarmuus ja toisaalta välitön reagoiminen asiakkaiden tarpeisiin ovat 

avainsanoja. Tämä merkitsee myös, että huoltoverkoston edelleenkehittämiseen kiinnitetään 

lisääntyvää huomiota. 

3.2.1. Mekatroniikkatehtaan tiimiyttämisprosessi 

1980-luvulla mekatroniikkatehdas oli yli 200 työntekijän tuotantolaitos. Vuosikymmenen lopulle 

saakka tehtaan sisällä toimi myös laaja koneistusosasto, josta saatiin suurelta osin tuotteiden 

vaatimat mekaniikkaosat. Sittemmin koneistamon tiloissa toimi yhdessä toisen yrityksen 

kanssa omistettu konepaja. Yhteisomistuksessa ollut tehtaan sisäinen konepaja ajautui 

kuitenkin lyhyessä ajassa kannattavuuskriisiin ja konkurssiin, mikä merkitsi mekaniikkaosien 

hankinnan uudelleenorganisointia. Koneistuksen osalta tehtaaseen jäi vain lähinnä tehtaalle 

tuotantolaitteita ja prototyyppejä tekevä erikoissolu sekä vaativia koneistustehtäviä suorittava 

mekaniikkasolu. Suurin osa mekaniikkaosista siirrettiin alihankintaan. 

1980-luvun loppupuolen uudelleenjärjestelyissä liiketoimintayksikössä tuotanto jaettiin viiteen 

tuoteryhmään: perusmittalaitteisiin, sakeuden hallintaan, valkaisuun, kuidun mittauksiin 

sekä paperin mittauksiin. Näistä mekatroniikkatehtaaseen sijoittuivat perusmittalaitteet ja sakeuden 

hallinta. Kumpikin tuotelinja muodosti oman melko itsenäisen organisaationsa, sillä 

kummallakin tuotelinjalla oli omat tuotteensa, linjajohtajansa, pääsääntöisesti oma tuotekehitys- 

ja markkinointihenkilöstönsä sekä omat työntekijänsä. 

Sakeuden hallinnan tuoteryhmän pääosan muodostivat erilaiset sakeuslähettimet sekä näytteenottimet. 

Perusmittalaitteet-tuotelinjan tärkeimmät tuotteet olivat puolestaan painelähettimet. 

Perusmittalaitteet olivat yleishyödykkeen kaltaisia ja erosivat näin yhtymän yleislinjauksesta, 

jonka ytimenä oli keskittyminen kapealle sektorille tuotetuille investointihyödykkeille. 

Tämä merkitsi sitä, että perusmittalaitteiden asiakkaina olivat kaikki teollisuussektorit, kun 

taas valtaosan yhtymän muiden tuotteiden asiakaskunnasta muodostivat paperi- ja puunjalostusteollisuus. 

49

Kuluvan vuosikymmenen puolessa välissä tehtaan johto katsoi tarpeelliseksi käynnistää kokonaisvaltaisen 

organisaation kehittämisprosessin. Kehittämisprosessin käynnistämispäätöksen 

taustalla olivat toimintaympäristön muutoksesta syntyneet uudet kilpailuhaasteet, pyrkimys 

liiketoiminnan strategisten tavoitteiden toteuttamiseen, aiemmissa toimintamalleissa havaitut 

ongelmat sekä henkilövaihdokset liiketoiminnan johdossa. Keskeisimmät kehittämisalueet, 

joihin uusilla toimintamalleilla haettiin parannusta, liittyivät koko liiketoiminnan tasolla laatuajatteluun, 

jatkuvan parantamisen organisoimiseen ja tuotelinjojen keskinäiseen koordinointiin. 

Tuotanto-organisaatiossa oleellisimpina pyrkimyksinä olivat edellisten lisäksi toimitusvarmuuden 

parantaminen, läpimenoaikojen lyhentäminen sekä tuotannon ja tuotekehityksen 

tiiviimpi integrointi. 

Tutkimuksen kysymyksenasettelun näkökulmasta vuonna 1995 koko henkilöstön läpikäymä 

työyhteisön kehittämiskurssi muodosti yhden virstanpylvään mekatroniikkatehtaan kehittämisprosessissa. 

Metalliteollisuuden Murikka-opistossa pidettyjen kurssien tarkoituksena oli 

kartoittaa henkilöstöryhmien välisellä vuoropuhelulla organisaation toiminnan nykytilaa sekä 

sen keskeisiä ongelmia ja kehittämisalueita. Yhteistyösuhteisiin liittyvät kysymykset sekä 

tuotelinjojen välillä että linjojen sisällä nousivat monella tapaa esille suurimpina ongelmina. 

Tiimityön kehittäminen mainittiin yhtenä tärkeimmistä toimenpiteistä ongelmien ratkaisemiseksi 

ja yhteistoiminnallisten toimintatapojen kehittämiseksi. Koko organisaatiota koskevan 

tiimiyttämisen odotettiin lisäävän toiminnan tehokkuutta, työmotivaatiota ja yhteishenkeä. 

Tiimiytymistä lähdettiin kehittämään ulkopuolisen konsultin opastuksella vaiheittain etenevän 

ohjelman mukaisesti. Ensimmäisessä vaiheessa tiimiytymistä valmisteltiin selkeyttämällä näkemystä 

mm. tehtaan perustehtävästä ja tulevaisuuden visiosta, tiimiytymisohjelman tarkoituksesta, 

tavoitteista sekä etenemisaikataulusta. Lisäksi perustettiin sekä työntekijöiden että 

johdon edustajista koostuva ohjausryhmä, jonka tehtäväksi tuli prosessin koordinointi ja seuranta. 

Toisessa vaiheessa tiimeille annettiin nimet, valittiin jäsenet ja vastuuhenkilöt, selviteltiin 

perustehtäviä, toiminta-aluetta, visioita, vastuu- sekä valtasuhteita sekä hahmoteltiin sopivia 

tapoja tulosten mittaamiseksi. 

Tehtaan tiimiyttämisohjelman periaatteena oli, että jokainen kuuluu vähintään yhteen tiimiin. 

Tuotantopäällikön alaisuudessa toimiva henkilöstö jaettiin seitsemään ryhmään, joiden kokoonpano 

määräytyi henkilöiden aiemman toimenkuvan ja asiantuntemuksen mukaan. 

Perustetut tiimit olivat asiakaspalvelu-, hankinta-, huolto-, mekaniikka-, titan-, sakeus- ja 

50

artiimi. Osa tiimeistä oli tuotantotiimejä, osa niin sanottuja kehitystiimejä. Asiakaspalveluja 

hankintatiimi olivat tyypillisiä kehitystiimejä, bar-, titan- ja sakeustiimi tuotantotiimejä ja 

huoltotiimi osaksi kehitys- osaksi tuotantotiimi. 

TOSI-projektin erityisen tarkastelun kohteeksi valittiin erityisesti tuotannon tiimien kehityksen 

seuraaminen. Alkuvaiheessa tiimiytyminen muutti tuotannon toimintatapoja lähinnä neljässä 

suhteessa: 

1. Tiimit määrittelivät ja olivat sitä kautta sitoutuneita tuotteille annettavin toimitusaikoihin. 

2. Tiimeihin nimettiin vetäjät, jotka toimivat koordinaattoreina ja edustajina ulospäin. 

3. Aiemmista ryhmäkohtaisista työnjohtajista luovuttiin. Kaksi entisistä työnjohtajista jatkoi 

tiimivalmentajina, toiset kaksi siirtyivät tuotannon tukitehtäviin. 

4. Tiimit olivat entistä enemmän vastuussa valmistuksessa tarvittavien materiaalien riittävyydestä 

ja laadusta. 

Mainittujen organisatoristen muutosten lisäksi tiimit ideoivat ja toteuttivat pienempiä muutoksia 

sisäisiin toimintatapoihinsa, mm. työnjakoon, työkiertoon, työaikajärjestelyihin ja tiimien 

väliseen yhteistyöhön. 

3.2.2. Tiimiytymisen kehittämishanke: TiimiMitta 

Mekatroniikkatehtaassa kokemukset tiimiytymisen alkuvaiheesta olivat ristiriitaisia. Saavutuksina 

olivat toimitusvarmuuden selkeä paraneminen, työn tuottavuuden kasvu sekä itseohjautuvuuden 

lisääntyminen. Ongelmia aiheuttivat prosessin toivottua hitaampi eteneminen, 

odotettua suuremmat vaikeudet uusien työtapojen omaksumisessa, jatkuvien muutosvaatimusten 

aiheuttamat ongelmat työilmapiirissä sekä liiketoiminnan rakenteellisiin ratkaisuihin 

liittyvät epävarmuudet. 

Tiimiytymisessä havaittujen monien ongelmien taustalla olivat osaltaan kehittämistyön riittämättömät 

resurssit. Alkuvaiheessa prosessi sai tukea ulkopuolisilta konsulteilta, mutta varsinainen 

tuotannollisten tiimien luominen jäi tuotanto-organisaation omalle kontolle. 

Kehitystyön käytännön toimet olivat avainhenkilöiden eli tuotantopäällikön ja valmentajien 

sekä osin tiimien vetäjien varassa, mutta he eivät olleet laajojen vastuualueidensa vuoksi 

voineet irrottaa itseään riittävästi tiimiytymisen edistämiseen. 

Uudenlaiseen toimintatapaan siirtymisen tukemiseksi tutkijat ja yrityksen edustajat suunnittelivat 

yhteistyössä mahdollisuuksia kehittämishankkeen toteuttamiseksi. Alkuvaiheen kanger- 

51

telujen ohella erityisen kehittämishankkeen toteuttamista puolsi myös se, että tiimiytymiselle 

asetettujen päämäärien saavuttaminen ei silloisella kehittämisen mallilla näyttänyt todennäköiseltä. 

Tavoitteena oli, että ryhmät vastaisivat vielä itsenäisemmin toimitusajoista, hoitaisivat 

ja valvoisivat raaka-aineiden sekä osien saannin, päättäisivät yhdessä johdon kanssa hienokuormituksestaan 

ja etenisivät jäsenten monitaitoisuuden kehittämisessä. 

Työyhteisön ilmapiirimittaukseen kehittämisen muotona päädyttiin, kun keskusteluissa yrityksen 

edustajien kanssa tuli ilmi suuri epätietoisuus siitä, miten tiimiytymisprosessi oli siihen 

asti onnistunut, miten siihen oli suhtauduttu tuotantoryhmissä ja mitä vaikutuksia prosessilla 

oli ollut työntekijöiden työtyytyväisyyteen, motivaatioon, sosiaalisiin suhteisiin ja kokemuksiin 

johtamisesta. Toisin sanoen erityisesti muutoksen etenemistä heijastavan tiedon luominen 

ja oman toiminnan reflektoiminen koettiin kehittämisen pullonkaulaksi. Lisäksi oli todettu, 

että työpaikalla itsellään ei ole riittäviä perinteitä ja valmiuksia reflektoida tiimiytymisen 

kannalta keskeisiä asioita jokapäiväisen kanssakäymisen pohjalta. Sen sijaan prosessin 

etenemisen selvitys ja analysointi tarvitsee tuekseen kvantitatiivista informaatiota tuottavan 

seurantavälineen. 

TiimiMitaksi 4 ristityn kehittämishankkeen yleistavoitteiksi määriteltiin liiketoimintayksikön 

tiimityön etenemisen analysointi sekä kehitysprosessin tukeminen. Hankkeen tarkoituksena oli 

ennen kaikkea tuottaa tietoa ja väline tiimityön seurantaan, kehittämiseen ja arviointiin sekä 

edistää johdon ja henkilöstön yhteistoimintaa, dialogia ja oppimista muutosprosessissa. 

3.2.3. Kehittämishankkeen toteuttaminen 

Kehittämishankkeen perustan muodostaneen kyselylomakkeen kehittäminen perustui tutkijoiden 

ja työorganisaation väliseen vuoropuheluun. Työ käynnistyi tutkijoiden tekemillä taustahaastatteluilla 

liiketoimintayksikön eri tuotantolaitoksissa. Haastatteluilla luotiin yleiskuva tiimi- 

ja ryhmäorganisaation rakenteesta, yleisestä ryhmä- ja johtamisilmapiiristä sekä koetuista 

kehittämistarpeista. Samalla saatiin käsitys tuotelinjojen organisaatiorakenteiden ominaispiirteistä 

ja työkulttuurien eroista. 

Perusmateriaalin ja yrityksen oman kehittämisvision pohjalta luotiin näkemys siitä, mikä 

tiimitoiminnassa ja -organisaatiossa on oleellista kyseisessä liiketoiminnassa ja mitä näistä 

4 Hanketta on toteutettu osana Kansallista työelämän kehittämisohjelmaa. 

52

piirteistä voidaan käsitellä kyselytutkimuksessa. Tärkeätä oli jäsentää työnjako kyselytutkimuksen, 

sitä seuraavan vuoropuhelun ja normaalin operatiivisen toiminnan tuottaman tiedon 

välillä. Tämän näkemyksen kirkastamisen kautta kysymyslomakkeelle luotiin alustava rakenne 

eli määriteltiin ne teemat, joita kysymyslomakkeella haluttiin mitata. 

Ensimmäistä lomakeversiota käsiteltiin eri toimipaikkojen edustajien yhteisessä arviointitilaisuudessa, 

jonka perusteella lomaketta uudistettiin melkoisesti. Tuotelinjojen yhteisen arvioinnin 

ansiosta kyettiin sopimaan lomakkeen keskeisestä käsitteistöstä sekä tekemään muutoksia, 

joiden avulla vastaajat kykenivät suuntautumaan samalla tavalla ongelmallisiksi osoittautuneiden 

käsitteiden kohdalla. Lopullinen versio muodostui osioista, jotka koskivat ilmapiiriä, 

johtamisilmapiiriä, tiimin työtehtäviä, sitoutumista työpaikkaan, työn tavoitteiden tiedostamista, 

työn kuormittavuutta, työympäristöä, “hyvän työn” piirteitä sekä tuotelinjojen sisäistä ja 

niiden välistä yhteistoimintaa. 

Lomakkeen toisen pääversion valmistuttua se testattiin pilottiryhmällä, minkä jälkeen lomake 

annettiin muun henkilöstön täytettäväksi. Korkeiden vastausprosenttien saamiseksi kiinnitettiin 

kyselyn toteuttamiseen erityistä huomiota. Kysymyslomakkeen täyttäminen järjestettiin 

työaikana joukkotapahtumana, jonka alussa projektipäällikkö ja tutkijat esittelivät hankkeen 

tavoitteita, organisaatiota ja aikataulua sekä lomakkeen rakennetta ja täyttämistä. Tarkoituksena 

oli motivoida henkilöstöä täyttämään lomake huolellisesti sekä tarjota täyttämistukea mahdollisten 

epäselvien kysymysten, muotoilujen tms. kohdalla. Lisäksi korostettiin kyselyn luottamuksellisuutta 

kertomalla yksityiskohtaisesti vastausten tulevasta kohtalosta sen jälkeen, 

kun vastaajat olisivat palauttaneet ne suljettuun ‘äänestyslaatikkoon’ ja kun tutkijat olisivat 

vieneet ne mukanaan analysoitaviksi tilaisuuden päätyttyä. Näillä järjestelyillä kysely onnistui 

hyvin. Vastausprosentti nousi lähelle 100:aa ja vastaamisen laatu oli hyvä, sillä lomakkeet oli 

täytetty varsin huolellisesti. 

Kyselyaineistot käsiteltiin tilastollisesti ja tuloksista tehtiin graafiset esitykset tiimi- tai tuotelinjakohtaisten 

vuoropuhelutilaisuuksien toteuttamisen perustaksi. Vuoropuhelutilaisuuksien 

tarkoituksena oli, että organisaation johto, henkilöstö ja tutkijat käsittelisivät yhteistyössä kyselyn 

tuloksia. Tilaisuuksien aluksi tutkijat esittelivät kutakin ryhmää koskevat tulokset, joita 

verrattiin koko liiketoiminnan keskiarvoon. Tutkijat pyrkivät yleisen arvioinnin ohella nostamaan 

esiin piirteitä, joissa kyseinen ryhmä poikkesi eniten liiketoiminnan keskiarvosta. Esittelyn 

jälkeisessä ryhmäkeskustelussa pyrittiin ymmärtämään, mitä tulokset kunkin tiimin osal- 

53

ta itse asiassa merkitsivät. Ryhmäkeskustelun kautta saatiin kaiken aikaa tarkentuva kuva ryhmän 

tärkeimpinä pitämistä kehittämistarpeista, jotka seuraavassa vaiheessa priorisoitiin. 

Priorisoinnin jälkeen jakaannuttiin tuotelinjasta riippuen 2–4 ryhmään. Ryhmät itse valitsivat 

ryhmätyönä käsiteltävän kehittämistarpeen. Tavoitteena oli mahdollisimman konkreettisesti 

kuvata tilanteita, joissa ongelma ilmenee ja keksiä samalla ongelman ratkaisuja. Ryhmätöiden 

jälkeen kokoonnuttiin yhteen, jolloin kunkin ryhmän edustaja esitteli ryhmän tulokset muiden 

ryhmien esittäessä kommentteja. Tässä vaiheessa tutkijat siirtyivät hieman 'sivummalle' ja 

paikalliset olosuhteet tuntevan tuotelinjan esimiehen rooli vuoropuhelun vetäjänä korostui. 

Ryhmien esitysten ja keskustelun pohjalta kehiteltiin lopuksi konkreettisia kehittämistoimia 

tai projekteja. 

3.2.4. Case: Tuotelinja A:n kehittämisprosessi 

Konkreettisen kuvan kehittämisen etenemisestä saa tarkastelemalla yksityiskohtaisesti yhdellä 

tuotelinjalla tapahtunutta kehittämistä. Tuotelinja A koostui kahdesta erillisestä tuotantoyksiköstä, 

jotka sijaitsivat eri paikkakunnilla. Mekatroniikkatehtaassa sijaitsevassa tuotelinjan 

osassa oli reilut 30 työntekijää, kun taas tuotelinjan toisen osan käsittävässä Pohjois-Suomen 

yksikössä työskenteli parisenkymmentä henkilöä. Mekatroniikkatehtaassa valmistettiin tuotelinjan 

valikoimaan jo pitkään kuuluneita tuotteita pohjoisen yksikön keskittyessä uudenlaista 

teknologiaa hyödyntäviin tuotteisiin. Yksiköt erosivat myös henkilöstörakenteeltaan huomattavasti 

toisistaan. Mekatroniikkatehtaassa suurimman henkilöstöryhmän muodostivat tuotannon 

ja tuotehuollon työntekijät toisen yksikön ollessa tuotekehityspainotteinen. 

Kun mittauksen tulokset oli saatu analysoitua, tuotelinjan molemmat yksiköt kokoontuivat yhteiseen 

vuoropuhelutilaisuuteen. Tilaisuuden aluksi tutkijat esittelivät kyselyn tuloksia kummankin 

yksikön osalta erikseen. Tutkijat olivat otsikoineet kyselyn analyysistä nousseet kehittämistarpeet 

alustavasti paperilappusille ja ne, sekä esittelyn aikana käydyn keskustelun aikana 

nousseet uudet kehittämistarpeet aseteltiin seinätauluille. Tämän jälkeen kullakin tilaisuuden 

osanottajalla oli mahdollisuus priorisoida käytössään olleilla kolmella plus-merkinnällä 

kolme tärkeimmäksi kehittämisen kohteeksi katsomaansa otsikkoa jatkokäsittelyä varten. 

Merkintöjä saivat seuraavat kehittämistarpeet: ilmapiirin kehittäminen (17 plus-merkintää), 

palkkausjärjestelmien kehittäminen (10), työmäärän vähentäminen (10), työsuhteiden 

pysyvyyteen kohdistuvan epävarmuuden vähentäminen (9), työn ja toiminnan kehittämiseen 

54

varattavan ajan lisääminen (8), valtuuksien ja vastuiden välisen epätasapainon vähentäminen 

(7) sekä johtamisilmapiirin kehittäminen (7). 

Kehittämistarpeiden priorisoinnin jälkeen jakaannuttiin ryhmiin, jotka valitsivat tarjolla olleista 

kehittämistarpeista 1–2 jatkotyöstämistä varten. Ryhmät ja niiden valitsemat aiheet olivat 

seuraavat: mekatroniikkatehtaan tuotanto ja asiakaspalvelu (ilmapiiri, työtä on liikaa); pohjoisen 

yksikön tuotanto ja asiakaspalvelu (ilmapiiri, palkkaus); molempien yksikköjen tuotekehitys 

yhtenä ryhmänä (valtuuksien ja vapauksien välinen suhde; ei aikaa työn kehittämiseen). 

Seuraavassa keskitytään mekatroniikkatehtaan tuotehuollon, tuotannon ja asiakaspalvelun kehittämisprosessin 

kuvaamiseen. 

Ryhmätöiden tulokset purettiin yhteisesti, jolloin yksi ryhmän jäsenistä esitteli ryhmänsä tulokset. 

Esityksen aikana tuli ilmi, että ilmapiirin valinta ryhmätyön aiheeksi heijasti 

mekatroniikkatehtaan henkilöstön halua osoittaa tilanteen oleellisesti muuttuneen mittauksen 

suorittamisajankohdan jälkeen. Mittauksen aikaan tehtaassa käynnissä olleet laajat uudelleenjärjestelyt 

olivat heijastuneet työyhteisön ilmapiiriin ja jopa työsuhteen jatkumisesta oltiin 

epävarmoja. Samaan aikaan oli käynnissä toinen suurta muutoskykyä vaatinut prosessi eli tiimiorganisaation 

rakentaminen, jonka toteuttaminen ei ollut sujunut täysin suunnitelmien mukaisesti. 

Esimerkiksi pyrkimys työkierron aikaansaamiseksi koettiin väkinäiseksi, päätöksenteon 

avoimuutta ei pidetty riittävänä ja työssä todettiin olevan joitakin ammattitaidon tehokkaan 

hyväksikäytön näkökulmasta toisarvoisia tehtäviä. Tuotelinjan uudelleenjärjestelyjä koskeneet 

päätökset kuitenkin laukaisivat syntyneet jännitteet, minkä jälkeen ilmapiirin todettiin 

nopeasti kehittyneen parempaan suuntaan. 

Mekatroniikkatehtaan toinen aihevalinta oli liiallinen työmäärä, joka osoittautui lähes jokaiselle 

tuotelinjalle erääksi polttavimmista kehittämistarpeista. Tuotehuollolle tyypillinen pulma 

oli kuormituksen epätasaisuus, jolloin erityisesti korkean kuormituksen ruuhkahuipussa 

resurssit eivät riittäneet. Ratkaisuksi ehdotettiin suunnitelmaa resurssien hankkimiseksi 

muualta kovimman kiireen olosuhteissa. Lisäksi todettiin, että on syytä yhdessä miettiä, miten 

työt voitaisiin uudelleenorganisoida ajankäytön tehostamiseksi. 

Tuotannossa kiireen taustalla nähtiin puolestaan olevan alihankkijoiden laatuongelmat, liian 

niukat henkilöresurssit varsinkin poissaolojen yllättäessä, kunnianhimoiset tuotantotavoitteet 

sekä joustamattomuus siirtymisessä työtehtävästä toiseen. Lisäksi kiinnitettiin huomiota 

siihen, että tietyt rutiininomaiset työtehtävät kuten pakkaaminen ja lähetykset vievät kohtuut- 

55

toman suuren osan työajasta. Ratkaisuehdotukseksi esitettiin pakkaamisen kaltaisten rutiinitehtävien 

siirtämistä alihankintaan ja työajan käytön uudelleensuunnittelua. 

Asiakaspalvelussa ongelmien todettiin juontuvan yllättävistä kiirehuipuista, niukoista henkilöresursseista, 

asiakaspalvelun saamista uusista tehtävistä (mm. huolinta) sekä erilaisista asiakaspalvelua 

kuormittavista tiedusteluista ja kyselyistä. Ratkaisuksi ehdotettiin asiakaspalvelun 

resurssien lisäämistä esimerkiksi määräaikaisilla työntekijöillä sekä tiedonkulun tehostamista 

asiakaspalvelun ja myyntiedustajien välillä. 

Kehittämistarpeet tarkennettiin lopuksi siten, että ilmapiiriä parannettaisiin kehittämispäiviä ja 

illanviettoja järjestämällä sekä osallistavaa johtamistapaa edistämällä. Liiallista työmäärää 

koskeviksi kehittämistehtäviksi puolestaan tulivat työnkuvausten laatiminen ja töiden järkeistäminen, 

tilausten käsittelyprosessin kartoitus ja kehittäminen sekä ydinosaamiseen keskittyminen. 

Tehtävien eteenpäin viemistä varten nimettiin vastuuhenkilö. 

Kunkin tuotelinjan kohdalla vuoropuhelutilaisuuksien kulku vastasi melko tarkasti edellä 

esitettyä kuvausta. Vuoropuheluvaiheen ryhmätyöt ja niiden purku tuottivat kaikkiaan yli 40 

konkreettista kehittämisideaa, jotka voidaan jakaa karkeasti 4 ryhmään: työn kuormittavuus ja 

resurssien käyttö, yhteistyö, palkitseminen sekä työn sisältöjen kehittäminen. 

Kuormittavuus, resurssien käyttö 

• Tuotekehitysprosessin hallinnan ja johtamisen kehittäminen 

• Töiden järkeistäminen 

• Tilausten käsittelyprosessin kartoitus ja kehittäminen 

• Keskittyminen ydinosaamiseen 

• Materiaalihankinnan kehittäminen 

• Työajan mitoittaminen siten, että työ pitää sisällään operatiivisen toiminnan, asiakasyhteyksien 

hoidon ja kehittämisen 

• Henkilöstöresurssisuunnitelma, tarpeet, koulutus yms. 

• Tehdashuollon ylikuormitusongelman ratkaiseminen 

• Tuotekehitysprosessin johtamisen kehittäminen 

• Rutiinitoiminnan tehostaminen 

• Palvelukyvyn parantaminen poikkeustilanteissa 

• Varastoarvot järkevälle tasolle 

• Varastobudjetin suunnittelun kehittäminen 

• Lisää henkilöresursseja 

56

Yhteistyö 

• Yhdessä suunnittelun ja osallistavan johtamisen kehittäminen 

• Kehittämispäivät, illanvietot 

• Tuotekehitysprosessin hallinnan ja johtamisen kehittäminen 

• Tuotannon ja tuotekehityksen yhteistyön parantaminen 

• Tuotekehitysprosessin johtamisen kehittäminen 

• Yhteistoiminnan kehittäminen tilaustoimitusprosessissa 

• Ryhmien tarpeiden ja mahdollisuuksien tunteminen 

• Ryhmien roolin selkeyttäminen osana laajempaa kokonaisuutta 

• Sisäisten asiakkuussuhteiden selkeyttäminen 

• Simulointipelien pelaaminen 

• Yhteistyön tiivistäminen muiden toimintojen kanssa, esim. tuotekehitys 

• Tuotteistusprosessiin ja suorituskykyspeksien määrittämiseen osallistumisen parantaminen 

Palkitseminen 

• Työnkuvausten laatiminen 

• Palautteen antamisen parantaminen 

• Tiedottaminen tyytymättömyydestä palkkioihin ja palkkauksen tasoon 

• Palkkatiedon avoimuuden lisääminen 

• Aloitetoiminnan kehittäminen 

• Esimiespalautteen antamisen kehittäminen 

• Faktat esille palkkauksesta 

• Yksikölle oma palkkiojärjestelmä 

• Toiminnan arviointikriteerien kehittäminen 

Työn sisältöjen kehittäminen 

• Työnkuvausten laatiminen 

• Tilausten käsittelyprosessin kartoitus ja kehittäminen 

• Työn monipuolistaminen 

• Työnkierron kehittäminen 

• Hyvien käytäntöjen löytäminen, vakiinnuttaminen ja monistus 

• Oman työkulttuurin luominen 

• Toimistotyön perinteisistä malleista irrottautuminen 

• Puoliyrittäjyys 

• Tavoitteiden selkeyttäminen yksilötasolla 

57

3.2.5. Kehittämistoiminnan organisointi 

TiimiMitta-hanketta voidaan kuvailla kokonaisuutena oheisella kaaviolla. Lähtökohtana on 

kyselytutkimus ja sen kautta saatava kuva kehittämistarpeista. Liiketoimintatason kehittämisessä 

tuloksia käsitellään johtoryhmässä, jonka luomat kehitysohjelmat kohdistuvat ensi 

sijassa johtajuuteen. Ryhmätasolla tuloksia työstetään puolestaan vuoropuhelutilaisuuksissa, 

jotka toimivat tiimien kehityshankkeiden ja sitä kautta tiimityön kehittämisen perustana. 

Yksilötasolla tuloksia voidaan hyödyntää esimies-alaiskeskusteluissa, joiden avulla muodostetut 

yksilökohtaiset kehittämisohjelmat kohdistuvat ennen kaikkea yksilöiden osaamisen 

kehittämiseen. 

Liiketoimintatason 

palaute 

Johtoryhmä 

Liiketoiminnan 

kehittäminen 

JOHTA- 

JUUS 

Ryhmätason 

palaute 

Workshop 

Tiimien kehityshankkeet 

TIIMI- 

TYÖ 

Yksilötason 

palaute 

ESA-keskustelut 

Yksilön 

kehitysohjelmat 

YHTEIS- 

TOIMINTA 

TiimiMitta 

Kyselytutkimus 

Kuva 6. TiimiMitta-projektin rakenne. (Petri Räsänen, VTT Automaatio/Turvallisuustekniikka.) 

58

Ensimmäisen kyselykierroksen tulokset valmistuivat joulukuussa 1997 ja vuoropuhelutilaisuudet 

saatiin toteutettua kevään 1998 aikana. Vuoropuhelutilaisuuksien päätteeksi nimettiin 

henkilö tai ryhmä, jonka tehtävänä on ryhtyä toimenpiteisiin valitun kehittämisprojektin tai 

yksittäisen kehittämistoimen toteuttamista varten. Useimmissa tapauksissa toteuttamisvastuu 

jäi esimiesten harteille ja monia yksittäisiä parannuksia on jo tehty. 

Liiketoimintayksikkö käsittää noin 150 henkilöä, joista lähes kaikki ovat osallistuneet 

kehittämistilaisuuksiin. Toistaiseksi projektin merkittävin vaikutus koskee liiketoimintayksikössä 

toteutettua laajaa rakenteellista uudistusta. Mittari ja vuoropuhelutilaisuudet vahvistivat 

oletusta yhteistyön puutteista, joita oli koettu olevan tuotelinjojen välillä, toimipaikkojen 

välillä sekä toimipaikkojen sisällä eri toimintojen ja ryhmien välillä. Mittaus antoi viimeisen 

sysäyksen organisaatiomuutokselle, jossa tuotelinjoihin perustuvasta organisaatiosta siirryttiin 

asiakassegmenteistä lähtevään rakenteeseen. Prosessin olennaisena osana on myös toimintojen 

yhdistäminen siten, että esimerkiksi liiketoimintayksikön tuotekehitys muodostaa paikkakunta- 

ja tuotelinjarajat ylittävän yhteisen toiminnon. Myöskään tuotanto ei ole enää sidoksissa 

paikkakuntaan tai tuotelinjaan, vaan tuotantotyöntekijät saattavat työskennellä parin viikon 

jaksoissa toisen paikkakunnan tehtaassa. Muita ainakin osittain kehittämishankkeesta juontuvia 

laajempia muutoksia ovat yksiköissä käynnistetty ydinosaamisen selkeyttäminen, yhteistyöominaisuuksien 

nostaminen kriteeriksi ammatillisen osaamisen oheen yksiköiden avainhenkilöitä 

valittaessa, esimiesten palautejärjestelmän kehittäminen sekä erityyppiset tiimien 

välisen yhteistyön parantamiseen tähtäävät toimet. 

Kehittämisideoiden luetteloa yksityiskohtaisemmin tarkasteltaessa käy selväksi, että vain 

muutaman idean kohdalla ratkaisuun pääseminen on helposti toteutettavissa, kun taas useimmat 

kehittämistarpeet edellyttävät jatkotyöstämistä. Kehittämishankkeiden toteuttamista koskevissa 

keskusteluissa onkin todettu, että ideoiden eteenpäinviemistä varten on tarpeen luoda 

uusia systemaattisia toimintamalleja. Yhtiötä ja liiketoimintayksikköä koskevien jatkuvien rakenteellisten 

muutosten sekä siihen liittyvien henkilövaihdosten olosuhteissa kehittämistoiminnan 

systemaattinen ja pitkäjänteinen organisointi on kuitenkin ollut hidasta. 

Lähtökohdaksi kehittämistyön organisoinnissa on alustavasti otettu oppimisnäkökulma. Tarkoituksena 

on muodostaa kehittämisryhmiä, joissa sovelletaan luovasti ongelma- tai tilanneperustaisen 

oppimisen periaatteita (ks. Poikela 1998). Ongelmaperustaisen oppimisen ytimenä 

on ajatus oppimisesta, jossa lähtökohtana ovat päivittäisistä työtehtävistä nousevat ongelmat. 

59

Seuraavassa esitetään tiivistetysti ongelmaperustaisen oppimisen piirteitä siinä muodossa, kun 

sitä on sovellettu erityisesti lääketieteen ja terveydenhuollon koulutuksessa (emt.). 

• Ytimenä on ajatus oppimisesta ammatillisesta käytännöstä nousevien ongelmien kautta. 

Ongelmat toimivat opetussuunnitelman perusyksikkönä ja oppimisen lähtökohtana. Niiden 

tavoitteena on haastaa oppijat toimintaan. Ongelma voi olla tapaus, tehtävä tai skenaario. 

Se voi olla luonteeltaan hyvin laaja, ja sille ei ole aina olemassa yhtä ainoaa ratkaisua. 

• Ongelma kannustaa aktiiviseen oppimiseen. Sen käsittelyn tavoitteena on saada oppijat 

yhdistämään tiedot ja taidot, teoria ja käytäntö. 

• Perinteisessä oppimisessa koulutus on alistettu jaottelulle erillisiin oppiaineisiin ja jokaista 

oppiainetta opiskellaan yksittäisinä ja erillään luonnollisesta ammatillisesta kontekstista, 

jolloin niiden tarjoamaa tietoa on vaikea nivoa kokonaisuudeksi. Ammatillisissa käytännöissä 

kohdattavat ongelmalliset tilanteet eivät kuitenkaan noudata samanlaista jaottelua. 

• Ongelmankäsittelyprosessi noudattelee ongelmanratkaisun vaiheita, jotka voidaan toteuttaa 

ongelmaperustaisen oppimisen mallista riippuen eri painotuksin. Ongelmien käsittelyyn 

ei liity pelkästään tiedon soveltaminen, vaan tavoitteena on kehittää laajasti ammatillisia 

taitoja kiinteänä osana opintoja. 

• Oppiminen tapahtuu pienryhmissä, jolloin oppimisessa korostuvat ryhmäprosessit, yhteisiin 

tavoitteisiin sitoutuminen ja yhteisvastuullinen oppiminen. Yksilöt määrittelevät oppimistarpeitaan 

kiinteässä yhteistyössä keskenään ja ryhmän kontekstista käsin. Yhteisöllinen 

oppiminen tukee yksilöllistä oppimista; ryhmässä mahdollistuu kollektiivinen ongelmanratkaisu, 

joka tuottaa uusia näkökulmia ja lähestymistapoja opittavaan. Ryhmän 

kehitys on itsessään yksi oppimistavoite ja ryhmä voi tarjota tukea sekä turvallisuutta 

jäsentensä oppimiselle. 

• Perinteinen opetus on perustunut yritykseen siirtää tietoa opettajalta oppijalle, jolloin 

opettajan rooli on ollut hallitseva. Opettaja on tarjonnut tietoa ja ollut usein ainoa tiedonlähde. 

Oppijan tehtävänä on ollut omaksua tieto, joka on vastaanotettu annettuna eikä sen 

kritiikki tai tarkempi analyysi ole ollut tarpeen. Oppimisen arviointitavat ovat mitanneet 

60

enemmän muistamista kuin oppimista. Ongelmaperustaisessa lähestymistavassa oppiminen 

ei tapahdu kuuntelemalla, miten asiat ovat, vaan oman aktiivisen kyselyn ja tiedonhankinnan 

kautta, mikä mahdollistaa perusteellisen oppimisen. 

• Arviointi on tärkeää työskentelyn eri vaiheissa. Sillä ei tarkoiteta ainoastaan opittujen 

tietojen, taitojen tai asenteiden arviointia. Oleellista on koko oppimisprosessin, tilanteen 

analyysin ja itseohjautuvan oppimisen arviointi sekä yksilön että ryhmän tasolla. 

• Tehokkaaseen oppimiseen liitetään mm. ymmärtäminen, kokonaisuuksien hahmottaminen 

ja ongelmanratkaisukykyjen kehittäminen. Opittava aines on kyettävä liittämään aiempaan 

tietoon, teoria sekä käytäntö on pystyttävä yhdistämään. Näitä elementtejä oppimisessa 

yhdistää reflektio, jolla tarkoitetaan oman toiminnan kriittistä tarkastelua, kehittämistä ja 

arviointia. 

Ongelmaperustaisten oppimiskäytäntöjen luominen ja ylläpitäminen tehdasympäristössä vaatii 

erityistä huomiota, sillä tehdasolosuhteet poikkeavat monilta osin oppilaitosympäristön 

päätoimisesta opiskelusta. Seuraavassa esitellään eräitä huomioita, jotka ovat nousseet esille 

hankkeen kehittämistoimien organisointia suunniteltaessa. 

• Tuotantolaitoksissa ei yleensä ole pedagogista pätevyyttä omaavia henkilöitä, joten oppimisen 

ohjaajien kouluttamiseen on kiinnitettävä erityistä huomiota. 

• Päivittäisistä työtehtävistä nousevien ongelmien käsittelyn ohella on tarkoituksenmukaista 

käydä syvempää luotaavaa “pelisääntökeskustelua”. “Pelisääntöjen” läpikäyminen ja kirjaaminen 

jo sinällään saa aikaan sen, että “asioista tulee puhuttua”. Lisäksi sillä pyritään 

varmistamaan, että kehittämistyötä tehdään monella ulottuvuudella eikä pelkästään teknisen 

ongelmanratkaisun tasolla. 

• Toiminta on suunniteltava useiden kuukausien jänteellä ja etukäteen pohdittava tiimikokousten 

asialistat. Tiimien on tiedettävä etenemisjärjestys, lisäksi niiden on pystyttävä 

myös käytännössä vaikuttamaan siihen. Aluksi voidaan esimerkiksi järjestää valmennustilaisuus, 

jossa käydään läpi nykytilanteessa olevat ongelmat, asetetaan ne tärkeysjärjestykseen 

ja luodaan niiden ratkaisemiselle aikataulu. Tällöin tiimi saa rakennettua itselleen lähikuukausien 

toimintasuunnitelman aihepiireineen. 

61

• Pitkään kestäneen korkean kuormitustilanteenkin aikana tulisi kehittämistoiminnan jatkuvuuteen 

kiinnittää huomiota. Työaika- yms. järjestelyillä voidaan edesauttaa kehittämisen 

organisointia. 

• Opiskelun motivointiin on kiinnitettävä huomiota. Kehittämistoiminnan tasoa ja 

edistymistä varten voidaan luoda mittareita, jotka kytketään palkitsemisjärjestelmään. 

3.2.6. Case sakeustiimi: Huipputiimiksi kehittyminen 

Edellä esiteltiin kehittämishanketta, jonka tarkoituksena oli tiimitoiminnan tukeminen. Tässä 

luvussa palataan kuitenkin kehittämishankkeiden suunnittelusta takaisin tiimityön analysoinnin 

pariin. Tarkasteltavana olevan tiimin kehityssuuntien voi arvioida olevan vain pieneltä 

osin yhteydessä edellä kuvailtuun kehittämishankkeeseen. 

Tutkimuksen ensimmäisessä vaiheessa erityisen tarkastelun kohteeksi valittiin mekatroniikkatehtaasta 

kaksi tiimiä: titantiimi, joka oli tehtaan koneistussolu sekä sakeustiimi, jonka 

tehtävänä oli sakeuden mittauslaitteiden valmistaminen. Projektin toisessa vaiheessa kehityksen 

seuranta kohdistettiin sakeustiimiin, sillä titantiimi, mekaniikkatiimi (protopaja) ja bartiimi 

(perusmittalaitteiden tuotanto) siirtyivät perusmittalaitteiden yhtiöittämisen seurauksena 

mekatroniikkatehtaasta uuteen yhtiöön ja uusiin tuotantotiloihin. 

Sakeuden mittauslaitteita valmistava sakeustiimi sai alkunsa organisaation tiimiyttämisen 

yhteydessä 1995. Nykyisellään 13 työntekijää käsittävän ryhmän osalta parin ensimmäisen 

vuoden kehityksessä merkittävimmät muutokset olivat vastuualueiden laajeneminen ja tehtäväkentän 

monipuolistuminen. Tiimi sai vastatakseen toimitusajoista, sisäisten vastuuhenkilöiden 

valinnasta, toimitusten työskentelyjärjestyksestä, materiaalien riittävyydestä, osien ja komponenttien 

vastaanottamisesta ja tarkistamisesta sekä vähäisessä määrin tuotehuoltoon liittyvistä 

tehtävistä. Tehtäväkentän muutokseen liittyi kiinteästi työnjohtajien toimenkuvan muuttaminen 

tiimivalmentajan roolin suuntaan. 

Tiimiytymisen alkuvaiheen kehitys ei sujunut ongelmitta. Muutokset kohtasivat vastarintaa ja 

epäluuloja – kaiken lisäksi taustalla kummitteli epätietoisuus tuotelinjaa koskevista laajoista 

uudelleenjärjestelyistä. Keväällä 1997 kahden ensimmäisen vuoden jälkeen oltiin tilanteessa, 

jossa tiimiytyminen oli kyllä kehittynyt ja jossa tiimille langetetut uudet tehtävät hoidettiin, 

mutta tavoitteena olleeseen itseohjautuvuuteen oli vielä runsaasti matkaa. Tiimin ilmapiiri ei 

62

ollut paras mahdollinen, toiminta oli joustamatonta, työkierto ei sujunut, vastuut ja vapaudet 

eivät näyttäneet olleen selvillä eikä työtehtävien ja toiminnan kehittämiseen ryhdytty ilman 

valmentajan kehotusta. Niin ikään yhteistyösuhteet tehtaan suunnittelu- ja tukitehtäviin olivat 

suhteellisen kehittymättömät. 

Keväällä 1999 sakeustiimin kehitystilanne oli monilta osin olennaisesti erilainen kuin kahta 

vuotta aiemmin. Työkiertoa ei ollut systemaattisesti organisoitu, mutta toisin kuin ennen ryhmän 

jäsenet siirtyivät nyt joustavasti tehtävästä toiseen tuotantotilanteen sitä vaatiessa. Lisäksi 

työtehtävät olivat laajentuneet käsittämään mm. materiaalien tilaamisen suoraan tuotannosta, 

reklamaatiopalautteen antamisen toimittajalle sekä siirtymisen tarvittaessa tuotannosta tuotehuoltoon 

ja päinvastoin. Tehtävät olivat myös laajentuneet aiemmin selkeästi toimihenkilöiden 

vastuulla olleisiin tehtäviin, sillä tiimin jäsenet suorittivat materiaalien ostotoimintoja, kehittivät 

toimittajayhteistyötä, suunnittelivat resurssien käyttöä sekä kävivät antamassa tuotteiden 

huoltokoulutusta kotimaassa ja ulkomailla. Ryhmä oli myös ryhtynyt itsenäisesti 

järjestämään kehittämispalavereja tarpeen mukaan. Haastateltujen kokemusten mukaan myös 

ilmapiiri oli muuttunut aiempaa avoimemmaksi ja keskustelevammaksi. Muutosta voi pitää 

askeleena kohti itseohjautuvaa tiimiä. Muutokset heijastuvat tiimivalmentajan tehtävissä, 

joiden painopiste on siirtynyt yhä kauemmaksi operatiivisesta toiminnasta erilaisten kehittämistehtävien 

muodostuessa työn ydinsisällöksi. 

Mekatroniikkatehtaan ja sakeustiimin kehityksen taustalla ei ole yhtä ainoaa selittäjää vaan 

monta toisiinsa nivoutunutta tekijää. Tärkein kehitykseen vaikuttanut tekijä on ollut työ sen 

puolesta, että ryhmässä selkeytyisi näkemys liiketoimintatason visioista, strategioista ja tavoitteista. 

Näitä teemoja palavereissa läpikäymällä on myös kirkastunut ajattelutapa, jonka mukaan 

toiminnan lähtökohtana tulee olla asiakassuuntautuneisuus. Prosessia on tuettu sopimalla 

tiimille toimitusvarmuutta, varaston kiertoa ja varaston täsmällisyyttä koskevia tavoitteita 

sekä kytkemällä ne suoraan palkkiojärjestelmään. Vähitellen ryhmän kontolle on tullut lisää 

vastuuta oman toimintansa järjestelemisestä, joka osaltaan on nostanut omalähtöistä halua 

uusien toimintatapojen ja tehtävien omaksumiseen. Tärkeä merkitys on ollut myös sillä, että 

aiemmin työnjohtajina toimineille henkilöille on onnistuttu osoittamaan mielekkäät uudet 

työtehtävät ja että näistä valmentajiksi siirtyneet ovat kyenneet luopumaan aiemmista 

tehtävistään sekä omaksumaan radikaalisti uudet toimenkuvat. 

Yksi keskeisistä tekijöistä oli myös tuotelinjan tekemä päätös keskittyä tiukasti ydinosaamiseen 

ja siirtää sen ulkopuolelle kuuluvat toiminnat alihankintaan. Olennaista oli löytää 

63

korkeisiin toimitusvarmuuksiin kykenevät toimittajat ja päästä hyvään toimittajaverkoston 

hallintaan. Tämä merkitsi puolestaan pyrkimystä suurempiin kokonaisuuksiin ja toimittajien 

lukumäärän vähentämistä. Konkreettisena esimerkkinä toimittajaverkoston 

uudelleenjärjestelyistä oli esimerkiksi se, että suuri osa yrityksen päätuotteen tuotannon 

alkuvaiheista siirrettiin yhdelle täysin uudelle alihankkijalle. Uudessa käytännössä alihankkija 

toimittaa laitteen lähes valmiina siten, että mekatroniikkatehtaassa suoritetaan enää ainoastaan 

loppukokoonpano, testausvaiheet sekä tuotteen pakkaus ja lähetys asiakkaalle. 

Lähitulevaisuudessa myös loppukokoonpano siirtynee toimittajan huoleksi, jolloin mekatroniikkatehtaaseen 

jäävät vain testausvaiheet ja tuotteen toimittaminen asiakkaalle. 

Ydinosaamiseen keskittyminen kasvatti toiminnan joustavuutta, sillä vapautuminen useista 

valmistuksen alkupään kokoonpanovaiheista lisäsi mahdollisuuksia siirtää voimavaroja 

muihin toimintoihin. Tämä merkitsi erityisesti yhä tärkeämmäksi nousseen tuotehuollon 

resurssien kasvattamista. Myöhemmin huoltotoiminta on laajentunut edelleen siten, että eräät 

tiimin jäsenistä vierailevat tarvittaessa huoltotehtävien merkeissä asiakasyrityksissä 

kotimaassa ja ulkomailla. 

Omalla tavallaan kehitystä eteenpäin vienyt tekijä on myös vuoden 1998 aikana tapahtunut 

siirtyminen tuotelinjarakenteesta asiakassuuntaiseen organisaatioon. Muutoksessa jako 

tuotelinjoihin purettiin ja organisaation keskeiseksi rakenneperiaatteeksi tuli kolme segmenttiä 

käsittävä asiakasyksikkörakenne: sellu, paperi ja paperin testaus. Samalla aiemmin suurelta 

osin linjojen sisälle sijoittuneet toiminnot yhdistettiin koko liiketoimintayksikön läpäiseviksi 

palveluyksiköiksi: tuotanto ja logistiikka; teknologia ja tuotekehitys; osaamisen ja toiminnan 

kehitys; taloushallinto ja tietojärjestelmäpalvelut; liiketoiminnan kehitys sekä liiketoiminnan 

johto. Koko pääliiketoiminnan mittakaavassa toteutetulla asiakassuuntaisella organisaatiolla 

pyritään asiakasryhmien tehostettuun palveluun, nopeampaan kasvuun sekä resurssien 

parempaan käyttöön hyödyntämällä erikoisosaamista, toimialakohtaisia tuotteita sekä 

maailmanlaajuisesti kattavaa tytäryhtiöverkostoa. Samalla liiketoiminnan johto on aiempaakin 

voimallisemmin alkanut viestittää asiakaspalvelun, asiakastyytyväisyyden sekä asiakkaan 

tarpeista lähtevän joustavuuden merkitystä. 

Tiimiytyminen ei ole kaikilta osin kehittynyt erityisen suunnitelmallisesti taikka esimerkiksi 

määrätietoisesti etenevän koulutusohjelman mukaisesti. Osaltaan kysymys on ollut myös 

muutospaineita luoneiden tilannekohtaisten kehittämistarpeiden ratkaisemisesta. Esimerkiksi 

ydinosaamiseen keskittyminen on osittain tietoinen tuotantostrateginen linjaus, mutta osittain 

64

prosessin käynnistymisen taustalla olivat toimittajayhteistyöhön liittyneet äkillisesti vaikeutuneet 

ongelmat. Tiimin joustavuuden ja työkierron lisäämiseen johtaneen prosessin käynnistymisessä 

oli tärkeällä sijalla tärkeimmän toimittajan syöksykierteeseen kääntynyt toimitusvarmuus 

sekä monenlaiset vaikeudet toimittaa komponentteja sovitulla tavalla. Tässä vaiheessa 

ryhdyttiin vahvasti painottamaan oma-aloitteisen työpisteestä toiseen liikkumisen merkitystä, 

jotta toimitusajoissa pysyttäisiin ja tiimin oma toimitusvarmuus säilyisi hyvänä. 

Tiimin kehityksen kannalta suuri muutos tapahtui, kun tehtaan toinen tuotelinja yhtiöitettiin ja 

se siirtyi toisiin tuotantotiloihin. Yhtiöittämisen yhteydessä henkilöitä myös siirrettiin tuotelinjalta 

toiselle, millä oli myönteisiä vaikutuksia työilmapiiriin. Yleistä epävarmuutta aiheuttaneen 

tilanteen laukeamisen ohella se merkitsi mahdollisuutta layout-muutokseen, jonka lopputuloksena 

tuotantotilat selkiintyivät ja rakennuksen yläkerrassa työskennelleet toimihenkilöt 

siirtyivät tuotantotilojen välittömään läheisyyteen. Layout-muutos toteutettiin johdon ja henkilöstön 

yhteistyönä siten, että tuotannossa työskentelevät olivat alusta alkaen mukana muutoksen 

suunnitteluprosessissa ja saivat myös runsaasti päätösvaltaa muutoksen toteuttamisessa. 

Organisaatiomuutokset ovat heijastuneet muuttuvina osaamistarpeina. Parin viime vuoden 

aikana kiihtynyt kehitys on ollut tässä suhteessa ratkaisevaa. Työkierron toteuttaminen on 

vaatinut yhä vaativampien tuotantoprosessiin kuuluvien työvaiheiden opettelua. Vastaavasti 

mekaanisen toistotyön osuus on vähentynyt, kun yksinkertaisimpia kokoonpanovaiheita on 

siirretty alihankintaan. Tuotehuoltoon panostaminen on puolestaan lisännyt vaatimuksia 

asiakkaiden prosessien ymmärtämiseksi, ja ulkomailla tehtävät huoltotyöt ovat tuoneet 

mukanaan paineita asiakaspalvelutaitojen ja kieliopintojen lisäämiseen. Uudet osaamistarpeet 

on noteerattu myös liiketoiminnan johdossa, mistä yhtenä osoituksena on ollut erityisen 

osaamisen kehittämiseen keskittyvän palvelutoiminnon perustaminen. Tähän liittyen 

henkilöstön osaamistarpeita on ryhdytty keräämään systemaattisesti osaamistarve-taulukon 

avulla. 

Yhteenvetona voidaan esittää, että sakeustiimi on kokenut merkittävän kehitysvaiheen 1990- 

luvun jälkipuoliskolla. Tiimiytymisprosessi sai alkunsa vuosikymmenen puolivälissä, jolloin 

kilpailuympäristön muutoksen paineessa tehtaan uusi johto päätti käynnistää organisaatiomuutoksen. 

Suhteellisen perinteisiin toimintatapoihin tottuneessa organisaatiossa prosessi lähti 

liikkeelle kangerrellen. Tiimiytyminen eteni merkittävästi tehtaan toisen tuotelinjan kohtalon 

ratkettua. Suotuisan kehityksen kannalta merkittävänä voi pitää myös tuotantoprosessin kes- 

65

kittymistä prosessin ydinvaiheisiin, minkä ansiosta suuri joukko rutiiniluonteisia tehtäviä 

siirrettiin alihankintaan ja resursseja vapautui vaativampiin työtehtäviin. Tärkein tekijä on 

kuitenkin ollut liiketoiminnan ylimmäksi ohjenuoraksi noussut ja myös uudessa 

organisaatiorakenteessa konkretisoitunut asiakassuuntautuneisuus, siihen kytkeytynyt toimitusvarmuuden 

ja varastonkierron nostaminen toiminnan tärkeimmäksi mittariksi sekä myönteistä 

kehitystä tukenut palkitsemisjärjestelmä. 

Mekatroniikkatehtaan tuotannon toimintatavalliset muutokset näkyvät suoraan myös erilaisissa 

suorituskykymittareissa. Toimitusvarmuus on kohonnut alle 70 %:sta yli 95 %:iin, toimitusajat 

ovat lyhentyneet yli 12 viikosta alle kahteen viikkoon, varastonkierto on noussut, 

varastonarvot ovat pudonneet ja tehdashuollon vasteajat ovat lyhentyneet merkittävästi. 

Oheiseen taulukkoon on tiivistetty sakeustiimin työtehtävissä, itsenäisyydessä ja vastuissa tapahtuneet 

muutokset vuosien 1997 ja 1999 välillä. 

Taulukko 2. Tuotantotiimin osallistuminen päätöksentekoon ja vastuu tukitehtävistä. 

Sakeustiimi 1997 Sakeustiimi 1999 

Sisäinen työnjako *** *** 

Työajat ** *** 

Toimitusajat *** *** 

Hienokuormitus (työjärjestys) ** *** 

Karkea kuormitus (kapasiteetti) * * 

Jäsenten valinta – – 

Etumiehen valinta *** *** 

Vastuu tukitehtävistä 

• Kunnossapito 

• Laatu 

• Materiaalien kotiinkutsut 

• Tavaran vastaanotto 

• Ostotoiminta 

• Reklamaatiopalaute 

• Toimittajayhteistyön 

kehittäminen 

• Huoltokoulutuksen antaminen 

• Kehittämistehtävät 

(– = ei itsenäistä osuutta, * = avustaa johtoa/asiantuntijoita päätöksissä ** = päättää yhdessä 

johdon/asiantuntijoiden kanssa, *** = päättää ja toteuttaa itsenäisesti). 

** 

*** 

* 

*** 

*** 

*** 

*** 

*** 

* 

*** 

** 

** 

** 

Osaamistarpeiden näkökulmasta yksi tiimitoiminnan keskeisistä nimittäjistä on tehtäväintegraatio, 

joka voi olla horisontaalista tai vertikaalista. Horisontaalisessa integraatiossa tuo- 

66

tantotehtävät laajenevat käsittämään useita valmistuksen osatehtäviä. Vertikaalisessa integraatiossa 

tehtäviin liitetään myös suoria tukitehtäviä, kuten kunnossapitoa, laadunvalvontaa ja 

komponenttien kotiinkutsuja, mikä merkitsee tavallisesti myös selkeää ammattitaitovaatimusten 

kohoamista. Mekatroniikkatehtaassa on nähtävissä kehitys, jossa tiimiytymisen alkuvaiheen 

integraatio oli lähinnä horisontaalista, mutta myöhemmässä vaiheessa integraatio on ollut 

vertikaalista ulottuen myös sellaisiin valmistuksen epäsuoriin tukitehtäviin kuten osto-, 

kouluttamis- ja kehittämistehtäviin. 

67

4. YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET 

TOSI-projektin lähtökohtana on ollut oletus teollisuusyritysten toimintatapojen perustavanlaatuisesta 

muutoksesta. Tulevaisuuden tuotantojärjestelmiä ja kvalifikaatiovaatimuksia on lähdetty 

ennakoimaan talouden rakenteellisen muutoksen eli restrukturaation näkökulmasta, jonka 

taustalla ovat lähinnä globalisaatioon liittyvä toimintaympäristön muutos ja siitä heijastuvat 

uudistumispaineet yritysorganisaatioille. Tuotantojärjestelmätasoisia kehityspiirteitä on 

puolestaan lähestytty yritysten sisäisen ja niiden välisen verkostoitumisen näkökulmasta, jolloin 

tarkastelun keskiöön ovat nousseet ennen kaikkea ryhmä- tai tiimityöhön siirtymiseen 

sekä alihankinnan kehittämiseen liittyvät muutokset. Tutkimuskohteiksi on valittu prosessipumppuja 

valmistava pumpputehdas, prosessiteollisuuden mittalaitteita valmistava mekatroniikkatehdas 

verkostoineen sekä terveysteknologia-alan yritysryhmä verkostoineen. 

Hankkeen väliraportissa (Koski ym. 1997) keskityttiin tuolloin pumppuja mekatroniikkatehtaassa 

käynnissä oleviin muutosprosesseihin. Terveysteknologian osalta tutkimustulokset on 

raportoitu projektin työraportissa (Koivisto & Koski 1998). Alihankinnan muutossuunnista 

tehtiin erillistutkimus, joka on niin ikään raportoitu työraporttina (Koivisto ym. 1999). Käsillä 

olevassa hankkeen loppuraportissa keskitytään lähinnä pumppuja mekatroniikkatehtaan 

sisällä käynnissä oleviin muutossuuntiin sekä mainituissa yrityksissä käynnistettyjen 

kehittämisohjelmien kuvaamiseen. 

Tutkimuksessa on sovellettu tapaustutkimuksen ns. kehittyneen muodon menetelmää, jossa 

tutkimuskohteet on valittu siten, että tutkimustehtävän kannalta olennaisten kehityssuuntien 

pitäisi näkyä niissä mahdollisimman selkeinä. Hankkeen aineisto on kerätty vakiintuneilla 

case-tutkimuksissa käytetyillä menetelmillä. Pääosassa ovat olleet projektin kahden ydinyrityksen 

kaikkia organisaatiotasoja edustavien henkilöiden ja tärkeimpien alihankkijoiden edustajien 

teemahaastattelut sekä tehdaskohtainen havainnointi. Lisäksi aineistona ovat olleet 

monet tuotantolaitosten toimintaa käsittelevät dokumentit (mm. esitteet, vuosikertomukset, 

esittelymateriaalit, sisäiset tiedotteet ja palaverimuistiot) sekä kehitysohjelmien toteuttamisen 

yhteydessä syntyneet aineistot. 

Pumpputehtaan kehityksessä merkittävän käännepisteen muodostaa vuosi 1984, jolloin tehdas 

siirtyi uudelle omistajalle. Omistajanvaihdoksen aikana ilmassa leijui uhka tuotannon lopetta- 

68

misesta kyseisellä paikkakunnalla ja valmistuksen keskittämisestä toisen paikkakunnan yksikköön. 

Parisen vuotta kestänyt epävarmuus väistyi, kun yhtiö teki päätöksen uuden modernin 

tehtaan rakentamisesta entiselle paikkakunnalle. 

Uudessa tehtaassa ryhdyttiin alusta alkaen ajamaan sisään myös uusia toimintatapoja, sillä 

tuotantoryhmiin siirryttiin jo 1980-luvun puolivälin jälkeen, jolloin tehtaan ryhmäorganisaatio 

oli aikansa edelläkävijöitä ja se loi hyvät edellytykset kehittää toimintaa silloisissa oloissa. 

1990-luvun alkupuolelle tultaessa tuotantoryhmistä oli muodostunut suhteellisen itseohjautuvia 

yksiköitä. Tulevaisuuden haasteiden edessä vuosikymmenen alun toimintamalli sisälsi 

kuitenkin ongelmia, jotka koskivat etenkin työntekijä- ja toimihenkilöorganisaatioiden erillisyyttä, 

valmistusryhmien välisten yhteistyösuhteiden kehittymättömyyttä sekä tuotannon, tuotekehityksen 

ja myynnin välisten yhteistyösuhteiden puutteita. 

1990-luvun lopulla käynnistyneissä kehityshankkeissa taustatekijöinä olivat moninaiset toimintaympäristön 

muutokset, joista keskeisin oli kilpailun kiristyminen. Käytännössä tämä 

merkitsi mm. tuottavuuteen, toimitusvarmuuteen ja toimitusaikoihin kohdistuvia kehittämispaineita. 

Paineita ovat luoneet myös yrityksen liiketoimintastrategian ytimeen kuuluvat kasvutavoitteet 

sekä vuosikymmenen jälkipuoliskolla käynnistynyt diversifikaatioprosessi. 

Muutospaineet ovat heijastuneet tuotantoon mm. tuotannonohjaustapojen, alihankintaverkoston 

ja työvoiman käytön kehittämispyrkimyksinä. 

Pumpputehtaassa on 1990-luvun kuluessa siirrytty osittaisesta “Juuri oikeaan tarpeeseen” 

(JOT) -periaatteiden soveltamisesta kokonaisvaltaiseen massaräätälöintistrategiaan, jossa korostuu 

asiakkaiden tarpeiden yksilöllinen huomioiminen nopealla, joustavalla ja taloudellisesti 

tuottavalla tavalla. Pumpputehtaan tuotannonohjausta kehitettiin pitkään JOT-periaatteiden 

pohjalta: pyrittiin minimoimaan varastoja, visualisoimaan ja yksinkertaistamaan tuotannonohjausta 

sekä “imemään” alihankkijoilta tulevat standardiosat tarpeiden mukaisesti tuotantoon. 

Tuotteiden perusosien valmistusta ohjattiin kuitenkin “työntämällä”, sillä niiden valmistaminen 

käynnistyi vasta asiakastilauksen saavuttua ja keskeisenä tavoitteena oli saada 

työnnettyä saman pumpun osat usean rinnakkaisen valmistusprosessin läpi yhtä aikaa 

koottavaksi. 

Uuteen kehitysvaiheeseen liittyy oleellisesti koko tuotantoketjun ohjaustavan muuttaminen sekä 

työntö- että imuohjatusta sekajärjestelmästä täysin imuohjatuksi ketjuksi, jossa valmistuksen 

osaprosesseja ohjataan niiden väliin muodostetuilla puolivalmistepuskureilla. Tuotteen 

69

kokoonpano käynnistää prosessin suoraan asiakastilauksesta. Kokoonpanon imettyä valmistusryhmien 

koneistamat osat, kokoonpanon puskureihin syntyy tyhjiä paikkoja, jotka toimivat 

impulssina tuotantoryhmille osien ja puolivalmisteiden valmistamiseksi. Tuotteiden perusosia 

koneistetaan tarpeen mukaan puolivalmiiksi puskureihin ja vasta asiakastilaus käynnistää lopullisen 

räätälöinnin. Asiakastarpeiden mukainen räätälöinti tapahtuu siis aivan jalostusketjun 

lopussa, mahdollisimman lähellä asiakasrajapintaa. 

Imuohjauksen ansiosta toimitusajat ovat lyhentyneet useita viikkoja. Muutokset merkitsevät 

myös osittaista etäisyyden ottamista puhdasoppisiin JOT-periaatteisiin, sillä uudelleenjärjestelyt 

merkitsevät puolivalmistevarastojen määrän kasvamista. Parantuva toimitusvarmuus ja 

lyhyemmät toimitusajat painavat vaa’assa puhdasoppista nollavarastoajattelua enemmän. Sitä 

paitsi pääoman tuottavuuden kannalta asian ydin ei ole niinkään hetkellisissä absoluuttisissa 

varastoarvoissa. Asian ydin on pikemminkin siinä, että varastojen kiertonopeus lisääntyy ja 

pysyy riittävän korkeana. 

Massaräätälöintistrategia ei palaudu pelkkiin tuotannonohjaustavan muutoksiin eikä imuohjaus 

ole edes välttämättä sen edellytys (massaräätälöinnin muodoista ks. Pine 1993). Pumpputehtaan 

omaksuman massaräätälöinti-idean keskiössä on yhdistää tuotannollinen tehokkuus 

sekä korkeat tuotantovolyymit asiakkaille yksilöllisesti räätälöityihin tuotteisiin lyhyillä toimitusajoilla 

ja korkealla toimitusvarmuudella. Jotta nämä kaikki tekijät voitaisiin toteuttaa, on 

koko ketjun tuotekehityksestä alkaen kyettävä toimimaan samansuuntaisesti. Pumpputehtaan 

massaräätälöinnin yhtenä kulmakivenä on se, että tuotteet suunnitellaan massaräätälöitäviksi 

eli perustana on tuotteiden modulointi. Kokonaisuuteen kuuluvat myös mm. ydinosaamiseen 

keskittyminen ja tilaus-toimitusprosessien kehittäminen mahdollisimman sujuviksi. 

Meneillään olevien kehityshankkeiden punaisena lankana on toimitusketjun kaikkien lenkkien 

sujuva yhteispeli. Eri toimintojen välisten vuorovaikutussuhteiden hiominen vaatii kuitenkin 

vielä paljon työtä. Tulevaisuuden suurimmat haasteet piilevätkin juuri toimintojen ja ryhmien 

välisen sekä alihankintayhteistyön kehittämisessä. 

Pumpputehtaassa työvoiman käytölle on jo parin vuosikymmenen ajan ollut tunnusomaista 

henkilöstön aktiivinen kehittäminen ja kouluttaminen aina, kun kuormitustilanne sen sallii. 

Etenkin 1990-luvulla on kaiken aikaa ollut meneillään erityyppisiä organisaation kehittämishankkeita, 

jotka ovat merkinneet tehtaan suorituskyvyn kasvamista ja henkilöstön osaamistason 

nousua. Tässä raportissa kuvaillussa kehittämishankkeessa huomattavan suuren painoarvon 

saa henkilöstön ammattitaidon kohottaminen, sillä oppisopimuskoulutus yhdessä 

70

kehittämishankkeen kanssa muodostavat toisiaan täydentävän kokonaisuuden, jolloin teoreettinen 

tieto ja käytännön ammattitaito tukevat toisiaan. On myös merkkejä siitä, että koko 

1990-luvun ajan yhtenä tavoitteena ollut systemaattisen kehittämistoiminnan vakiinnuttaminen 

osaksi päivittäisiä työtehtäviä voisi toteutua. Uusi kehitysvaihe merkitsee myös sitä, 

että toistaiseksi suhteellisen erillään olleiden toimihenkilö- ja työntekijäorganisaatioiden rajat 

tulevat jossain määrin hälvenemään. 

Mekatroniikkatehtaan pitkän aikavälin kehityssuunnalle on ollut tunnusomaista ydinosaamiseen 

keskittyminen, missä suhteessa kymmenen viime vuoden aikana tapahtunut kehitys on 

ollut erityisen nopeaa. Mekatroniikkatehdas oli 1980-luvun lopulla yli 200 työntekijän tuotantolaitos. 

Vuosikymmenen lopulle saakka tehtaan sisällä toimi myös laaja koneistusosasto, josta 

saatiin suurelta osin tuotteiden vaatimat mekaniikkaosat. Merkittävä muutos tapahtui, kun 

1980-luvun lopun uudelleenjärjestelyissä tehtaan koneistamo lopetettiin. Koneistuksen osalta 

tehtaan sisälle jäi vain lähinnä tuotantolaitteita ja prototyyppejä valmistava erikoissolu sekä 

vaativia koneistustehtäviä suorittava mekaniikkasolu. Lopputuloksena on ollut tiukka keskittyminen 

prosessin loppupään kokoonpano- ja testausvaiheisiin. Muutoskokonaisuuteen on 

kuulunut myös voimakas panostus alihankinnan kehittämiseen, jossa suuntauksena on ollut 

siirtyminen entistä suurempien kokonaisuuksien hankkimiseen sekä ylipäätään hankintatoimen 

ja -tapojen yksinkertaistaminen mm. imuohjaukseen perustuvalla kaksilaatikkojärjestelmällä. 

Tehtaan sisäisen tuotantoprosessin yksinkertaistamisen myötä vapautuvat resurssit on 

suunnattu yhä suuremman painoarvon saaviin after-sales -toimintoihin, kuten tuotehuoltoon. 

Joustavuuden lisääntymistä ja suorituskyvyn paranemista merkinneet muutokset tuotannossa 

heijastelevat osaltaan sitä, että pumpputehtaan tavoin mekatroniikkatehtaan toiminnan ylimmäksi 

arvoksi on noussut asiakastyytyväisyyden ylläpitäminen. Koko liiketoiminnan tasolla 

asiakassuuntautuneisuutta kuvastaa organisaatiorakenteen muuttaminen asiakassegmentteihin 

perustuvaksi. Tähän on sisältynyt myös eri paikkakunnilla sijaitsevien toimintojen yhdistäminen, 

jonka avulla aiemmin suhteellisen erillään toimineet resurssit saadaan parempaan käyttöön. 

Esimerkiksi panostuksen kohteena olevassa tuotekehityksessä resurssien yhdistäminen 

sisältää merkittävän innovaatiopotentiaalin. Samalla tavoin kuin pumpputehtaassakin yhtenä 

lähitulevaisuuden tärkeimmistä kehittämisen kohteista tulee olemaan eri toimintojen välisen 

yhteistyön parantaminen, missä suurimmat haasteet ovat tuotekehityksen ja tuotannon välisen 

yhteistyön kehittämisessä. 

71

Ratkaiseva työvoiman käytön käänne sijoittui 1990-luvun puoliväliin, jolloin tehtaan johto 

katsoi tarpeelliseksi käynnistää kokonaisvaltaisen organisaation kehittämisprosessin. Kehittämisprosessin 

käynnistämispäätöksen taustalla olivat toimintaympäristön muutoksesta syntyneet 

uudet kilpailuhaasteet, pyrkimys liiketoiminnan strategisten tavoitteiden toteuttamiseen, 

aiemmissa toimintamalleissa havaitut ongelmat sekä henkilövaihdokset liiketoiminnan johdossa. 

Keskeisimmät kehittämisalueet, joihin uusilla toimintamalleilla haettiin parannusta 

liittyivät koko liiketoiminnan tasolla laatuajatteluun, jatkuvan parantamisen organisoimiseen 

ja tuotelinjojen keskinäiseen koordinointiin. Tuotanto-organisaatiossa oleellisimpina pyrkimyksinä 

olivat edellisten lisäksi toimitusvarmuuden parantaminen, läpimenoaikojen lyhentäminen 

sekä tuotannon ja tuotekehityksen tiiviimpi integrointi. 

Yhdeksi keinoksi tavoitteisiin pääsemisessä nähtiin organisaatiomuutos, jonka olennaisena 

osana oli organisaation tiimiyttäminen. Tehtaalle luodun uudistumisohjelman tarkoituksena 

oli käynnistää tietoinen, pienin askelin etenevä ja oman toiminnan kautta oppiva tiimiytymisprosessi. 

Alkuvaiheessa tiimiytyminen johti valmistus- ja kokoonpanoryhmien itsenäisyyden 

lisääntymiseen mm. toimitusaikasitoumuksissa, materiaalihuollossa ja sisäisessä työnjaossa. 

Myös varsinaiset työnjohtajat poistettiin ja ryhmille luotiin vetäjä- ja valmentajajärjestelmä. 

Epävarmassa liiketoimintatilanteessa ja syvälle juurtuneiden aiempien toimintatapojen leimaamassa 

ympäristössä prosessi ei kuitenkaan edennyt odotetulla ripeydellä. 

Vuosikymmenen loppua kohti tultaessa tiimiytymisessä nähtiin huomattavia edistysaskelia. 

Tutkimuksen kohteena olleessa sakeustiimissä työkierto saatiin toimimaan, jolloin työntekijät 

siirtyivät joustavasti tehtävästä toiseen tuotantotilanteen tarpeiden mukaan. Työtehtävät olivat 

laajentuneet vertikaalisesti käsittämään mm. materiaalien tilaamisen suoraan tuotannosta, reklamaatiopalautteen 

antamisen toimittajalle, siirtymisen tarvittaessa tuotannosta tuotehuoltoon 

ja päinvastoin. Tehtävät laajentuivat vertikaalisesti merkittävästi, kun ryhmän jäsenet ryhtyivät 

suorittamaan materiaalien ostotoimintoja, kehittivät toimittajayhteistyötä, suunnittelivat 

resurssien käyttöä sekä kävivät antamassa tuotteiden huoltokoulutusta kotimaassa ja 

ulkomailla. Tiimin jäsenet olivat myös ryhtyneet itsenäisesti järjestämään 

kehittämispalavereja tilanteen sitä vaatiessa, vaikkakaan varsinaista systemaattista 

kehittämistoimintaa ei ollut organisoitu. Myös ilmapiiri oli muuttunut aiempaa 

avoimemmaksi ja keskustelevammaksi. Muutosta voi pitää ratkaisevana askeleena kohti 

itseohjautuvaa tiimiä. 

72

Myönteisen kehityksen taustalla on monenlaisia tekijöitä. Ytimeltään kysymys on ollut 

liiketoiminnan strategioiden ja tavoitteiden selkeyttämisestä sekä määrätietoisesta työstä 

niiden konkretisoitumiseksi tuotannossa. Muita tekijöitä ovat mm. toisen tuotelinjan 

yhtiöittäminen sekä keskittyminen ydinosaamiseen ja siihen liittyneet alihankinnan uudelleenjärjestelyt. 

Toimintatapojen muutokset ovat merkinneet tuotannon suorituskyvyn paranemista. 

Toimitusvarmuus on parantunut, toimitusajat ovat lyhentyneet, varastonkierto on nopeutunut, 

varastoarvot ovat pudonneet ja tehdashuollon vasteajat ovat lyhentyneet. 

4.1. Tulevaisuuden kvalifikaatiovaatimukset 

TOSI-projektin keskeisenä tavoitteena on ollut muodostaa kuva tulevaisuuden tuotantojärjestelmistä 

ja niiden henkilöstön kvalifikaatiovaatimuksista. Vaikka edellä on jo viitattu tutkimusyritysten 

työvoiman käytön strategioihin, on tarkastelussa kuitenkin pitäydytty suhteellisen 

yleisellä tasolla, joten tulevaisuuden kvalifikaatiovaatimusten yksityiskohtaisempi analyysi 

on tarpeen. 

Klassisessa teollisuussosiologiassa kvalifikaatiovaatimusten tutkimus on perinteisesti ollut 

vahvasti esillä. 1950-luvulta alkaen yhtenä tutkimuksen valtavirtana on ollut kysymys tuotantoautomaation 

vaikutuksista työhön ja työympäristöön. Automaatiotutkimus on sisältänyt kolme 

pääteemaa: automaation vaikutus kvalifikaatioihin, sosiotekninen lähestymistapa sekä 

työntekijöiden autonomiaa ja kontrollia koskeva debatti (Fröhlich & Pekruhl 1996). 

Automaation ja kvalifikaatioiden välistä suhdetta tarkastelevat empiiriset tutkimukset päätyivät 

tukemaan kahta vastakkaista hypoteesia. Ensimmäisen mukaan inhimilliset taidot kyetään 

vähittäin korvaamaan automaatiolla, jolloin jäljelle jää vain sellaisia hyvin yksinkertaisia 

rutiinitehtäviä, joita ei syystä tai toisesta kyetä automatisoimaan tai joiden automatisointi tulee 

työvoiman käyttöä kalliimmaksi. Seurauksena on, että työntekijöiltä odotetaan vain hyvin 

vaatimattomia kvalifikaatioita. Toisen hypoteesin mukaan automaatiolla kyetään korvaamaan 

taylorisoidun työprosessin vaatimat yksinkertaiset tehtävät mutta suunnittelu-, päätöksentekoyms. 

tehtävien korvaaminen on paljon vaikeampaa. Työvoiman ammattitaitojen kannalta seurauksena 

on korkean kvalifikaatiotason työtehtävien säilyminen ja vastaavasti vähäisen kvalifikaatiotason 

työvoiman tuleminen tarpeettomaksi. Ristiriitaiset tutkimustulokset selittyivät 

havainnolla, jonka mukaan teknologia itsessään ei johda väistämättömiin kvalifikaatioseurauksiin 

vaan keskeistä on työn organisointi: työn organisoinnin tavasta riippuen samaa tekno- 

73

logiaa voidaan käyttää yhtä hyvin korkean kuin matalankin kvalifikaatiotason tuotannossa 

(emt.). 

Myöhempi keskustelu ammattitaitojen kehityssuunnista on ollut vilkasta monien teollisuussosiologisten 

suuntausten piirissä. Menemättä pidemmälle eri koulukuntien ja 

tutkimustulosten esittelyyn voidaan yhtenä tuloksena mainita se, että yleisesti hyväksyttyjä 

määritelmiä käsitteille kvalifikaatio, ammattitaito, kompetenssi tms. ei ole olemassa (ks. esim. 

Pelttari 1998). Tässä lähtökohdaksi otetaan kvalifikaation käsite, jota on käytetty ainakin 

kolmenlaisessa merkityksessä: (ks. Sorge & Streeck 1988; Charles et al. 1991, 34–35; Pelttari 

1998): 

• lähtökohtana työprosessi; kvalifikaatio työprosessista johdettuna ammattitaitovaatimuksena 

työtehtävien suorittamiseksi; 

• lähtökohtana yksilön ominaisuudet; kvalifikaatio yksilön ominaisuuksina ja taipumuksina, 

jotka hän tuo työhönsä; 

• kvalifikaatio sosiaalisena konstruktiona, jolloin viitataan esimerkiksi hallinnollisiin luokituksiin 

tai institutionaalisten toimijoiden vuorovaikutuksen tuloksena syntyneisiin luokituksiin. 

Tässä tutkimuksessa kvalifikaatiovaatimukset määritellään lähinnä ensimmäisessä merkityksessä 

eli työprosessista johdetuiksi yksilön tai ryhmän työprosessin ylläpitämiseksi ja sen 

kehittämiseksi asetetuiksi vaatimuksiksi. Samalla tavoin kuin kvalifikaation käsitteen määrittelyn 

kohdalla ei myöskään kvalifikaatioiden luokittelun suhteen vallitse yksimielisyyttä, vaan 

erilaisia ryhmittelyjä on lukematon määrä. Seuraavassa kvalifikaatio ymmärretään yläkäsitteeksi, 

joka jakaantuu kolmeen ulottuvuuteen: tieto (knowledge), taito (skill) ja normatiiviset 

orientaatiot (normative orientations) (vrt. Schienstock & Koski 1997, 64–68). Ryhmittelyn 

avulla pyritään erottelemaan erilaisia kvalifikaation ulottuvuuksia, jotka ovat käytännössä 

päällekkäisiä, mutta analyyttisenä erotteluna niiden erikseen käsitteleminen on perusteltua. 

Käsitteet voidaan väljästi määritellä siten, että tieto viittaa siihen tiedolliseen perustaan, jota 

työtehtävistä selviytyminen vaatii; taito viittaa konkreettisempiin työssä vaadittaviin taitoihin, 

jotka hankitaan pääasiassa koulutuksella tai kokemuksella; normatiivinen orientaatio viittaa 

puolestaan työssä ja työyhteisössä vaadittaviin asenteellisiin valmiuksiin. 

Tulevaisuuden osaamistarpeiden näkökulmasta päädytään oheiseen yhteenvetotaulukkoon 

(Taulukko 3). Taulukkoon on tiivistetty tutkimusyrityksissä tapahtuneet ja ennakoitavissa ole- 

74

vat organisaatiomuutokset, niitä vastaavat tuotantotyöntekijöiden kvalifikaatiovaatimukset 

sekä tutkimuksen kuluessa esille tulleet avainkvalifikaatiot. 

75

Taulukko 3. Tulevaisuuden osaamistarpeiden kvalifikaatiot. 

Kvalifikaation tyyppi 

Tieto (knowledge) 

• Teoreettinen tieto 

Muutosulottuvuus 

Työ ongelmanratkaisuprosessina, 

kehittämisryhmätyöskentely, 

asiakasräätälöinnit 

Keskeiset kvalifikaatiovaatimukset 

Teoreettisen tietämyksen syventäminen, 

ongelmanratkaisumenetelmät 

• Tekninen tieto 

• Käytännöllinen tieto 

(tacit) 

Taidot (skills) 

• Monitaitoisuus 

• Kansainväliset taidot 

• Sosiaaliset taidot 

Uuden tietotekniikan käyttöönotto 

Prosessin joustavuustarpeet, 

teknisen integraation aiheuttamat 

riskitilanteet 

Tiimi- ja ryhmätyö, tehtäväintegraatio 

Tuotannon kansainvälistyminen, 

suorat asiakaskontaktit 

Tiimi- ja ryhmätyö, suorat 

kontaktit yrityksen muihin 

osastoihin sekä asiakkaisiin ja 

toimittajiin 

Vähintään tietotekniikan perusteiden 

hallinta 

Tuotannon- ja materiaalinohjaustietämys, 

ongelmanratkaisumenetelmät 

Tuotannon suoria ja epäsuoria 

tukitehtäviä (esim. kunnossapito) 

Vieraat kielet ja kulttuurit, 

vuorovaikutus- ja kommunikaatiotaidot, 

esiintymistaito 

Vuorovaikutus- ja kommunikaatiotaidot, 

asiakaspalvelutaidot 

• Hallinnolliset taidot 

Normatiiviset orientaatiot 

(normative orientations) 

• Ihmisten johtaminen 

Hierarkioiden madaltuminen, 

tiimeille tulosvastuuta, tiimien 

vastuulle ostotoimintaa 

Ryhmien ja tiimien työn koordinointi 

Yritystalouden perusteet, yrityslaskenta, 

kirjanpito, markkinointi 

Vuorovaikutus- ja kommunikaatiotaidot 

• Sitoutuminen, vastuunkanto, 

oma-aloitteisuus 

Laatu, toimitusvarmuus ja -aika 

tärkeimpinä kilpailutekijöinä, 

asiakassuuntautuneisuus 

“Yrittäjämäinen ajattelutapa”, 

vuorovaikutus- ja kommunikaatiotaidot 

• Luovuus, kehittämisorientaatio 

Innovatiivisuus kilpailutekijänä 

Ongelmanratkaisumenetelmät 

Taulukossa 3 kvalifikaatiovaatimuksista tieto jaetaan kolmeen tyyppiin: teoreettinen tieto, 

tekninen tieto ja käytännöllinen (hiljainen) tieto. Asiakassuuntautuneisuus lisää teoreettisen 

tiedon tarvetta yhä suuremman osan tuotteista ollessa asiakkaille räätälöityjä. Tämä merkitsee 

76

sitä, että rutiinitehtävien osuus työtehtävistä vähenee ja teoreettista tietoa vaativien 

asiakaskohtaista “ongelmanratkaisua” edellyttävien työtehtävien osuus lisääntyy. Asiakassuuntautuneisuus 

on tuonut mukanaan myös vaatimuksia toimitusvarmuuden parantamiseksi 

ja toimitusaikojen lyhentämiseksi, jolloin on tärkeää, että työntekijät kykenevät nopeasti reagoimaan 

tuotannossa esiintyviin poikkeustilanteisiin sekä kehittämään tuotantoprosessia siten, 

että ongelmia kyetään ehkäisemään ennakolta. Avainkvalifikaatiovaatimukseksi nousee tuotantoprosessia 

koskevan teoreettisen tiedon ohella kyky systemaattiseen ongelmanratkaisuun. 

Pumpputehtaassa teoreettisen tiedon vaatimukset juontuvat etenkin massaräätälöinnin 

tuotantostrategiasta ja pyrkimyksestä pitää toimitusvarmuus korkealla. Mekatroniikkatehtaassa 

toimitusvarmuustavoitteiden ohella teoreettisen tiedon tarvetta pitää yllä huoltotoimissa 

lisääntyneet aktiviteetit, joista suoriutuminen edellyttää asiakkaiden prosessien ymmärtämistä. 

Teknisen tiedon tarvetta lisää ennen kaikkea tietotekniikan laajeneva käyttö organisaatioiden 

kaikilla hierarkiatasoilla. Tuotannossa käytettävien koneiden hallinta on lisääntyvässä määrin 

atk-taitoja edellyttävää. Lisäksi molempien tehtaiden tuotannon henkilöstö on suoraan yhteydessä 

mm. toimittajaverkostoon tietoteknologian välityksellä; tulevaisuudessa yhteyksien voi 

olettaa lisääntyvän. Tietotekniikan sovellusten lisääntymisen vauhtia ja muotoja on vaikea ennakoida, 

mutta joka tapauksessa on varmaa, että riittämättömät atk-valmiudet saattavat 

muodostua esteiksi kilpailussa pärjäämisen näkökulmasta. 

Uuden teknologian lisääntyvä hyödyntäminen tuo mukanaan monimutkaisuutta ja teknisiä 

häiriöitä. Tällaisia häiriöitä ovat esimerkiksi konerikot sekä tuotannon kontrollijärjestelmien 

toiminnan häiriöt. Häiriöiden poistaminen edellyttää työntekijöiltä kykyä toimintaan, johon ei 

prosesseja koskevan teoreettisen tiedon hyödyntäminen riitä. Tätä käytännöllistä tietoa voi 

luonnehtia esim. seuraavasti: työntekijät havaitsevat herkästi teknisessä järjestelmässä tapahtuvat 

normaalista poikkeavat muutokset, kykenevät käyttämään intuitiotaan ja ilman perusteellista 

selvittämistä löytämään vian sekä tekemään ongelmanratkaisuun johtavat päätökset. 

Käytännöllisen tiedon tärkeys korostuu ennen kaikkea siksi, että asiakastyytyväisyyden ylläpitäminen 

vaatii sovituissa toimitusajoissa pysymistä, joten häiriöiden korjaaminen mahdollisimman 

nopeasti on tärkeää. Käytännöllistä tietoa ei voi kuitenkaan opettaa, vaan se syntyy 

kokemuksen ja harjaantumisen kautta. 

Taitoja koskevat vaatimukset on jaettu neljään tyyppiin: monitaitoisuus, kansainväliset taidot, 

sosiaaliset taidot ja hallinnolliset taidot. On perusteltua olettaa, että organisaatioiden kehityksessä 

nähtävissä oleva erikoistumisen väheneminen, hierarkioiden madaltuminen ja erilaiset 

77

tiimi- ja ryhmätyön muodot yleistyvät. Monitaitoisuuden tarve syntyy ensi sijassa siitä, että 

tiimi- tai ryhmätyöhön siirryttäessä ryhmän joustavalle toiminnalle on tärkeää, että kaikki 

jäsenet hallitsevat suurimman osan tiimin toimenkuvaan kuuluvista tehtävistä sen sijaan, että 

kukin keskittyisi omaan suppeaan työvaiheeseensa. Tämä merkitsee työntekijöiden tehtäväkuvan 

laajenemista horisontaalisesti. Lisäksi on tavallista, että tuotantotiimin työhön integroidaan 

siihen aiemmin kokonaan kuulumattomia tehtäviä, esimerkiksi kunnossapitoa, toimittajayhteyksien 

hoitoa – tai kuten mekatroniikkatehtaassa: jopa koulutustehtäviä. Monitaitoisuuden 

vaatimus tarkoittaa siten sitä, että työntekijät joutuvat opettelemaan uusia tehtäviä ja 

taitoja, jotka ovat aiemmin kuuluneet toisen työntekijäryhmän tai ammattiryhmän toimenkuvaan. 

Kansainvälisten taitojen hallitseminen ei ole aiemmin juurikaan koskenut tuotannon työntekijöitä 

ja vain rajoitetussa määrin muita kuin ylempää johtohenkilöstöä. Tuotannon globalisoituessa 

tilanne on muuttumassa. Osa tuotannon työntekijöistä saattaa joutua olemaan 

yhteydessä suoraan ulkomailla sijaitseviin asiakkaisiin tai toimittajiin, jolloin kielitaito sekä 

kyky tulla toimeen erilaisia kulttuuriperinteitä edustavien henkilöiden kanssa tulee tarpeelliseksi. 

Kansainvälisten taitojen hallitsemisen tarve riippuu olennaisesti omaksutusta 

liiketoiminta- ja tuotantostrategiasta. Mekatroniikkatehtaassa tapahtunut keskittyminen ydinosaamiseen 

sekä sitä seurannut työntekijöiden vapautuminen ulkomaille suuntautuviin huoltoja 

koulutusmatkoihin on hyvä esimerkki siitä, millä tavoin kansainvälisten taitojen hankkiminen 

voi tulla ajankohtaiseksi. 

Organisaatiohierarkioiden madaltuessa ja ryhmätyöhön siirryttäessä nousevat sosiaaliset taidot 

oleellisiksi, koska vuorovaikutus lisääntyy ja ryhmien jäsenet tulevat toisistaan aiempaa 

riippuvaisemmiksi. Jatkuva yhteistyö sekä monipuoliset kommunikaatioyhteydet ovat tarpeellisia 

niin ryhmien sisällä kuin niiden välillä. Lisäksi – sekä pumpputehtaassa että varsinkin 

mekatroniikkatehtaassa – on nähtävissä tuotannon työntekijöiden lisääntyvät suorat yhteydet 

asiakkaisiin ja toimittajiin, mikä omalta osaltaan lisää yhteistyö- ja kommunikaatiokykyjen 

tarvetta. 

Molemmissa tehtaissa on nähtävissä selkeä kehityssuunta kohti itseohjautuvia tai jopa itseohjautuvasti 

kehittyviä tiimejä, mikä merkitsee, että tiimeille siirtyy ajan myötä erilaisia 

suunnittelu-, kehittämis- ja päätöksentekotehtäviä. Itsenäisyyden kääntöpuolena on mm. toimitusvarmuutta, 

toimitusaikoja, laatua ja kustannuskehitystä koskevan vastuun lisääntyminen. 

Itseohjautuva toimintatapa edellyttää siten tiimien jäseniltä mm. yritystoiminnan kannatta- 

78

vuuteen, kustannuslaskentaan sekä tuotannon suorituskykymittareihin liittyviä perustietoja ja 

-taitoja, joita tässä kutsutaan hallinnollisiksi taidoiksi. Hallinnollisiin taitoihin kuuluvat myös 

johtamistaidot, joita tarvitaan mm. tiimiedustajan ja tiimin vetäjän tehtävissä sekä muissa 

vastuutehtävissä. Äärimuodossaan tulevaisuudenkuvana voi olla kehityssuunta, jossa tiimeistä 

tulee siinä määrin itsenäisiä päätöksentekoyksiköitä, että voidaan puhua miniyrityksistä koostuvasta 

tuotantolaitoksesta. Tässä tapauksessa tiimien osaamisen tulee kattaa korkeatasoisina 

kaikki yritystoiminnan eri osa-alueilla vaadittavat hallinnolliset taidot (ks. Suzaki 1993). 

Työntekijöiltä vaadittavien uudenlaisten normatiivisten orientaatioiden tärkeys nousee ennen 

kaikkea siitä, että asiakassuuntautuneen toimintastrategian myötä paineet kohottaa 

suorituskykyä laadun, ajan ja innovatiivisuuden suhteen kasvavat. Normatiiviset kvalifikaatiot 

koostuvat erilaisista asennoitumis- ja motivaatiotekijöistä, joista tärkeimpiä ovat seuraavat: 

valmius hyväksyä muutoksia, myönteinen asenne uusien taitojen ja tehtävien oppimista 

kohtaan, oma-aloitteisuus sekä kyky itsenäiseen päätöksentekoon, vastuunkantokyky, valmius 

etsiä kompromisseja ristiriitatilanteissa, valmius tukea työtovereita sekä halu sitoutua omaan 

työhön ja työyhteisöön. 

Kokonaisuutena ottaen tulevaisuuden tuotantojärjestelmien kvalifikaatiovaatimukset poikkeavat 

melkoisesti aiemmasta, koska työntekijöiltä vaaditaan kaikilla kvalifikaatioulottuvuuksilla 

korkeampaa osaamista. Osaamisvaatimukset laajenevat myös siten, että työntekijöiltä edellytetään 

täysin uudenlaisten asioiden hallintaa. Mikäli tuotantomalli kehittyy tässä raportissa 

ennakoituun suuntaan, voi lopputuloksena olla kokonaan “uudenlaisen työntekijätyypin” kehittyminen 

(Schienstock & Koski 1997; Onstenk 1992, 143–145). Työvoiman käytön muutoksissa 

on merkittävintä siirtyminen korkeaa ammattitaitoa vaativaan ryhmä- tai tiimityön 

muotoon. Tällöin aiempaa paremmat teoreettiset tiedot, ryhmätyön vaatimat uudet tuotannolliset 

taidot, sosiaaliset taidot (vuorovaikutus- ja kommunikaatiotaidot), uudenlaiset asenteet 

(oma-aloitteisuus, sitoutuminen ja vastuunkantaminen) sekä nopeisiin häiriöiden korjaamisiin 

ja prosessien kehittämiseen tähtäävät ongelmanratkaisutaidot ovat tärkeällä sijalla. Avainkvalifikaatioksi 

nousee kuitenkin kyky hankkia uusia kvalifikaatioita: kyky oppia oppimaan, mikä 

edesauttaa sopeutumaan jatkuvaan teknologiseen ja organisatoriseen muutokseen. 

Tutkimuksessa sovelletun tapaustutkimuksen kehittyneen muodon menetelmän valinta on 

perustunut siihen, että etukäteistiedon valossa on oletettu yritysten edustavan kehittynyttä 

muotoa tarkastelun kohteena olevien ominaisuuksien suhteen. Tulosten yleistämisen näkökulmasta 

on syytä mainita, että detaljitasolla tarkasteltuna kvalifikaatiovaatimukset vaihtelevat 

79

toimialoittain ja myös koneenrakennuksen ja mekatroniikan eri aloilla tuotteiden, tuotantoprosessien, 

yritysten ja tuotannon eri henkilöstöryhmien mukaan. Kvalifikaatiovaatimusten osalta 

tutkimuksessa on pyritty pysymään riittävän yleisellä tasolla. Tällöin tulokset on ymmärrettävä 

tiivistyksenä sellaisista strategioiden, toimintatapojen ja kvalifikaatiovaatimusten muutossuunnista, 

joiden voi ajatella soveltuvan suureen osaan koneenrakennus- ja mekatroniikkateollisuutta. 

4.2. Tulevaisuuden tuotantojärjestelmä: asiakassuuntautunut, joustava ja verkottunut 

Empiirisenä yhteenvetona esitetystä analyysistä voidaan ensinnäkin todeta, että tuotantojärjestelmien 

kehityssuuntia on mahdollista kuvailla kolmella toisiinsa liittyvällä piirteellä: asiakassuuntautuneisuudella, 

joustavuudella ja verkottuneisuudella. Kehityssuuntien taustalla on tärkeimpänä 

tekijänä globalisoituminen sekä kilpailun kiristyminen, joihin liittyen yrityksiin on 

tullut painetta asiakassuuntautuneisuuden strategian omaksumiseen ja vahvistamiseen. Asiakasorientaatio 

on merkinnyt lisääntyviä vaatimuksia toimitusvarmuudelle ja toimitusajoille 

sekä asiakaskohtaisten räätälöintien lisääntymiselle. Mainituista tekijöistä on seurannut painetta 

joustavampaan toimintatapaan siirtymiseen, mikä puolestaan edellyttää aiempaa ammattitaitoisempaa 

henkilöstöä, joka pystyy nopeasti reagoimaan asiakastarpeisiin ja tuotannossa 

esiintyviin poikkeustilanteisiin sekä myös kehittämään itse tuotantoprosessia siten, että ongelmia 

kyetään ennaltaehkäisemään ja prosessia voidaan kehittää sujuvammaksi. Henkilöstö on 

aiempaa ammattitaitoisempaa kaikilla kvalifikaatioulottuvuuksilla, mutta keskeisiä vaatimuksia 

ovat monitaitoisuus, hyvät sosiaaliset taidot sekä sitoutuminen ja vastuullisuus tärkeimpinä 

asenteellisina valmiuksina. Organisaatiorakenteille on leimallista verkottuminen: yritysorganisaatioissa 

pyritään verkottumaan yritysten sisällä, mitä ilmentävät mm. tuotantoryhmien 

tehtäväintegraatio ja pyrkimys tiivistää toimintojen välistä yhteistyötä. Verkottumiseen kuuluu 

myös ydinosaamisen ulkopuolelle kuuluvien toimintojen tai tuotantoprosessin osien siirtäminen 

alihankkijoille, joihin yritykset pyrkivät luomaan aiempaa läheisemmät yhteistyösuhteet. 

Kun analyysin tuloksia tarkastellaan tutkimuksen teoreettisessa osassa esitettyjä teoreettisia 

käsitteitä ja empiirisiä yleistyksiä vasten, havaitaan, että yrityksissä on sekä eroja että yhtäläisyyksiä. 

Tutkimuksen teoreettisessa osuudessa lähtökohdaksi otettiin Womack et al. (1990) 

arvio vuosikymmenen tuotannollisten organisaatioiden kehityssuunnista. Heidän mukaansa 

japanilainen “lean production”, eli kevyttuotanto, on ylivoimainen tapa organisoida teollinen 

tuotanto, koska sillä tavoin on mahdollista valmistaa laadullisesti korkealuokkaisia tuotteita 

kustannustehokkaalla tavalla. Womack et al. väittivät, että kevyttuotanto tulee olemaan tule- 

80

vaisuudessa vallitseva tuotantotapa, jonka periaatteet ovat yleisesti – teollisuudenalasta ja 

kulttuurista riippumatta – sovellettavia; lisäksi teollisuusyritysten kaikkialla maailmassa tulisi 

mahdollisimman pikaisesti pyrkiä soveltamaan kevyttuotantoa. 

Kevyttuotannon käsite on irtaantunut “womackilaisista” lähtökohdistaan ja siitä on muodostunut 

eräänlainen yleiskäsite. Kevyttuotantoa koskeva myöhempi keskustelu on tuonut esiin, 

että kevyttuotannon periaatteita voidaan tulkita ja korostaa usealla eri tavalla. Yhden tulkinnan 

mukaan kevyttuotannon keskeisiä periaatteita ovat JOT-periaatteiden noudattaminen, hukan 

poistaminen, työtehtävien standardointi, välivarastojen poistaminen sekä jatkuva pyrkimys 

ajansäästöön. Toisen tulkinnan mukaan kevyttuotannon ydin on innovatiivisuudessa, 

kehitystyössä ja henkilöstön tietojen sekä taitojen laajamittaisessa hyväksikäytössä (reflektiivinen 

toyotismi). Kriittisten arvioitsijoiden mukaan ensimmäisen tulkinnan mukaisten periaatteiden 

soveltaminen johtaa käytännössä mm. työn pakkotahtisuuden lisääntymiseen, työntekijöiden 

henkisen kuormituksen kasvamiseen sekä yksilöllisen ja ammatillisen autonomian 

kaventumiseen (Oh!-No!-järjestelmä). Myöhemmin on havaittu, että mm. Toyota-yhtymän 

piirissä on 1990-luvun kuluessa kehitelty uudenlaisia ja vaihtoehtoisia tapoja tuotannon järjestämiseksi. 

Kysymys on uudenlaisista synteeseistä, joissa on yhdistelty perinteisen ja reflektiivisen 

toyotismin piirteitä. Kyseisen balansoidun kevyttuotannon keskeisiä tunnuspiirteitä 

ovat tuotannon jakaminen puskuroituihin minilinjoihin, tuotantoryhmien lisääntynyt autonomia 

ja vastuullisuus, tuotantoryhmien kehitystehtävät sekä huomion kiinnittäminen henkilöstön 

pätevöitymismahdollisuuksiin. 

Pumpputehtaassa omaksuttu tuotantostrategia on merkinnyt etäisyyden ottoa suhteessa ensimmäiseen 

kevyttuotannon tulkintaan: tuotantovaiheiden välille on rakennettu puskurit, henkilöstön 

ammattitaitoa pyritään määrätietoisesti kohottamaan ja tuotantoryhmät vastaavat itsenäisesti 

tuotannon osavaiheista sekä osallistuvat myös kehitystehtäviin. Voidaankin sanoa, 

että pumpputehtaan kehityksessä on useita balansoidun kevyttuotannon tunnuspiirteitä. Mekatroniikkatehtaan 

kehitys on kulkenut hieman eri polkuja johtuen pitkälti tuotantoprosessin 

erilaisesta luonteesta. Ydinosaamiseen keskittyminen on muuttanut tuotantoprosessia siten, että 

suuri osa prosessin vaiheista on siirtynyt alihankkijoiden tehtäväksi. Seurauksena on ollut 

mm. se, että ammattitaitojen käyttämisen ja kehittämisen mahdollisuudet sekä horisontaaliseen 

että vertikaaliseen suuntaan ovat kasvaneet huomattavasti. Siten myös mekatroniikkatehtaassa 

on nähtävissä selkeitä balansoidun kevyttuotannon piirteitä. 

81

Työn organisoinnin kannalta yrityksille on ollut yhteistä pyrkimys rakentaa mahdollisimman 

itseohjautuvia tiimejä. Aiemmin esitettyjä ryhmätyön typologisointeja vasten tarkasteltuna 

päädytään selkeisiin johtopäätöksiin. Pumpputehtaalla jo 1970-luvulla solujen muodossa 

käynnistynyt ryhmätyö oli 1990-luvun alkupuolelle tultaessa kehittynyt vahvasti itseohjautuvien 

ryhmien suuntaan. Se edusti tuolloin pitkälle kehittynyttä pohjoismaisen ryhmätyön mallia, 

jossa ryhmillä oli runsaasti toimivaltaa ja vastuuta eri tehtävien järjestämiseen tuotantoryhmien 

sisällä; ryhmien ammattitaitotaso oli korkea ja työtehtävät vaativia. 1990-luvun alussa 

tehtaalla pyrittiin luomaan systemaattisen kehitystyön käytäntöjä, mutta ne hiipuivat vuosikymmenen 

puolivälissä, jolloin suunnittelu- ja kehitystyö jäi edelleen selkeästi 

toimihenkilöiden tehtäväksi. 1990-luvun lopun tiimiorganisaation kehittämisen suunta täyttää 

Schumannin tunnistaman (1998) rakenteellisesti innovatiivisen ryhmätyön tunnusmerkit. 

Kehittämistyön keskeisenä sisältönä on ryhmien itsenäisen työn suunnittelun, päätösvallan ja 

toimintavapauden lisääminen; laaja osallistuminen tehtaan toimintaa koskevaan 

päätöksentekoon; vertikaalisen integraation lisääminen mm. sisällyttämällä työtehtäviin 

käsitteellisiä tehtäviä; sekä ryhmissä tapahtuvan itsenäisen prosessien kehittämisen voimakas 

tukeminen. 

Mekatroniikkatehtaassa tiimiorganisaatioon siirryttiin vasta 1990-luvun puolessa välissä. Tiimiytyminen 

käynnistyi hitaasti ja alkuvaiheessa rakenteellisesti innovatiivisen ryhmätyön 

merkit eivät olleet esillä. Tiimivalmentajan rooli oli suuri, ryhmän itsenäisyys suhteellisen rajoitettua 

ja sekä horisontaalinen että vertikaalinen integraatio niukkaa. Vuosikymmenen lopulle 

tultaessa toimintatapa oli täysin muuttunut. Tiimivalmentajan rooli oli muuttunut selkeästi 

tukihenkilön suuntaan ja ryhmästä oli tullut itsenäisesti päätöksiä tekevä sekä sisäisillä päätöksillä 

toimintansa järjestelevä yksikkö. Horisontaalinen integraatio oli laajaa ja erityisen 

merkittävää oli, että laajan vertikaalisen integraation myötä tiimin osaamiseen oli tullut uusina 

piirteinä suunnittelu-, kehittämis- ja koulutustehtäviä. 

82

5. SUOSITUKSIA TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISEKSI: NÄKÖKULMAN 

LAAJENTAMINEN INNOVAATIOJÄRJESTELMÄÄN 

Tuotantojärjestelmien muutossuuntien tai kvalifikaatiovaatimusten tunnistaminen ei itsessään 

merkitse ennakoitujen kvalifikaatiovaatimusten realisoitumista työntekijöiden omaksumiksi 

tiedoiksi, taidoiksi ja asenteiksi vaan kvalifikaatioiden muotoutuminen on huomattavan monimutkainen 

prosessi. Siihen vaikuttavat mm. koulutusjärjestelmän, työelämän suhteiden sekä 

yritysten työvoiman käytön vuorovaikutussuhteet. Yritystasolla työvoiman käyttöön vaikuttavat 

puolestaan yrityksen yleiset liiketoimintastrategiset pyrkimykset, yritysten tuotteet, tuotantoteknologia 

sekä vallitsevaan organisaatiorakenteeseen ja yrityskulttuuriin liittyvät tekijät. 

Koska yritysten muutosprosesseihin ja kvalifikaatioiden muotoutumiseen vaikuttaa monia 

tekijöitä, on näkökulmaa laajennettava. Pohdittaessa 1) miten työelämän ennakointi- ja 

tutkimustoimintaa tulisi kehittää; 2) miten yritysten sopeutumista muutospaineisiin voidaan 

tukea; ja 3) miten tulevaisuudessa tarvittavien kvalifikaatioiden hankkimista on mahdollista 

edistää, voi hedelmällisen lähtökohdan tarjota näiden seikkojen kytkeminen kansallisen (ks. 

Kuusi 1996) tai kuten seuraavassa alueellisen innovaatiojärjestelmän kehittämisen tarkasteluun. 

5 

Kytkentä innovaatiojärjestelmään perustuu siihen näkemykseen, että globaalin kilpailun painopiste 

on yhä enemmän siirtymässä hinta- ja laatukilpailusta kilpailuksi innovatiivisuudella, 

koska ensin mainitut tekijät ovat muuttumassa itsestäänselvyyksiksi, jotka jokaisella globaaliin 

kilpailuun osallistuvalla yrityksellä on oltava kunnossa. Innovatiivisuus voi koskea yhtä 

hyvin tuotteita tai tuotantoprosesseja kuin uusia tapoja organisaatioiden toiminnan tehostamiseksi. 

Työvoiman riittävä osaamistaso on puolestaan ehdoton innovaatioiden syntymisen edellytys. 

Aluetason tarkastelu kansallisen sijaan perustuu puolestaan ajatukseen, että aluetasolla on 

tiettyjä etuja yritysten toimintaa tukevan ympäristön luomisessa valtiotasoon verrattuna (ks. 

Brazcyk et al. 1998). Vastaavasti Ohmae (1993) esittää, että yhä rajattomammaksi käyvässä 

maailmassa aluetaso on luonnollinen taloudellisen toiminnan yksikkö valtiotason sijasta. 

5 Innovaatiojärjestelmää esittelevä jakso perustuu pääosin Kautosen (1998) artikkeliin. 

83

Aluetasolla yhdistyvät Ohmaen mukaan aidosti taloudelliset intressit sekä taloudellisten toimijoiden 

yhteydet ja synergia. Alueiden lisääntyvän erikoistumisen myötä näiden institutionaaliset 

tukirakenteet erikoistuvat, jolloin syntyy houkuttelevia kohteita globaalisti toimiville 

yrityksille niiden tehdessä toimintaansa koskevia sijainti- ja investointipäätöksiä (alueellisiin 

innovaatiojärjestelmiin kohdistuvasta empiirisestä tutkimuksesta ks. esim. Brazcyk et al. 

1998; Schienstock ym. 1997). 

Innovaatiojärjestelmätasoisessa tarkastelussa korostuvat yritysten väliset sekä yritysten ja 

instituutioiden väliset suhteet. Innovaatiojärjestelmän kehittyminen edellyttää, että erilaiset 

toimijat suuntautuvat kiinteään vuorovaikutukseen keskenään. Tiivistyvässä vuorovaikutuksessa 

merkityksensä on tuottaja–käyttäjä -suhteiden sekä tavarantoimittaja-/alihankintaverkoston 

lisäksi myös suhteilla horisontaalisesti samalla tasolla oleviin toisiin yrityksiin. Myös erilaisilla 

ns. tukiorganisaatioilla on yhteistyössä merkittävä rooli. Tällaisia tukiorganisaatioita 

voivat olla esimerkiksi yliopistot, korkeakoulut ja tutkimuslaitokset, innovaatiotoiminnan 

rahoittajat, teknologiansiirto-organisaatiot, oppilaitokset sekä alueen taloudelliseen kehittämiseen 

liittyvät muut intressiryhmät ja -toimijat. 

Kuvassa 7 on esitetty keskeiset alueellisen innovaatiojärjestelmän osatekijät. Innovaatiojärjestelmien 

arkkitehtuurilla tarkoitetaan julkisten, yksityisten ja puolijulkisten organisaatioiden 

muodostamaa järjestelmää, johon vaikuttavat erilaiset institutionaaliset normit, rutiinit ja toimintatavat. 

Tämä institutionaalinen ympäristö on kehitykselle erittäin merkittävä, sillä se 

yleensä joko vauhdittaa tai hidastaa uusien toimintamallien omaksumista, käyttöönottoa ja tuloksellisuutta. 

Esimerkiksi yritysverkostojen muodostaminen osoittautuu tavallisesti vaikeaksi 

siellä, missä vallinnut ajattelutapa on voimakkaasti suosinut itsenäistä yrittäjää (esim. 

Kautonen 1998). 

84

MARKKINOIDEN JA TEKNOLOGIAN SEURANTA 

ALUETALOUS 

ALUEKEHITYS, 

TOIMINTAYMPÄRISTÖ 

TEKNOLOGIANSIIRTO 

YRITYSVERKOSTOT 

YRITYKSET 

INNOVAATIOTOI- 

MINNAN RAHOITUS 

TUTKIMUS 

KOULUTUS 

Kuva 7. Alueellisen innovaatiojärjestelmän osatekijät (Boekholt 1996). 

Innovaatiojärjestelmä toimii analyyttisenä viitekehyksenä, mutta ei itsessään ole varsinainen 

teoria. Siten siihen on liitetty sisällöllisiä aineksia mm. evolutionaarisesta talousteoriasta, tuotannollisten 

alueiden mallista, tuotantojärjestelmien rationalisointistrategioihin liittyvistä teorioista 

ja liiketoimien koordinoinnin malleista. Lähestymistavan merkittävä piirre on mm. se, 

että siinä yhdistellään viime vuosikymmenien aikana kehiteltyjä teorioita laajemman kokonaiskuvan 

saamiseksi. 

Evolutionaarinen talousteoria koostuu useista aineksista, joita yhdistää ajatus erottaa perustana 

oleva yleinen teknologis-taloudellinen paradigma spesifeistä kehityspoluista (Dosi 1982). 

Institutionaaliset tekijät – sosiaalinen “uppoutuneisuus” (embeddedness) – puolestaan määrittävät 

eri ympäristöissä sitä, miten teknologis-taloudellinen paradigma kehittyy erilaisiksi kehityspoluiksi. 

Esimerkiksi fordistinen paradigma on johtanut erilaisiin kansallisiin tuotantomalleihin, 

koska niitä ovat muokanneet erilaiset institutionaaliset ympäristöt. 

Perez (1987) on korostanut teknologis-taloudellisten prosessien ja sosiaalisen muutoksen välisten 

kytkentöjen merkitystä taloudelliselle kasvulle sekä kansainväliselle kilpailukyvylle eri 

85

alueilla. Ennen kuin uusi teknologinen paradigma voi johtaa minkäänlaiseen merkittävään 

kasvuun tuottavuudessa, on käytävä onnistuneesti läpi rakenteellinen sopeutuminen, joka 

tapahtuu usein kriisien kautta. Uuden teknologis-taloudellisen paradigman kehittyessä vallitsee 

aluksi usein epäsuhta uusien teknologioiden ja vallitsevan tuotantomallin sosiaalisten 

rakenteiden välillä. Jotta uuden teknologian tuotannollista potentiaalia voidaan täysin hyödyntää, 

on myös vanhojen institutionaalisten ja kulttuuristen muotojen muututtava. Näillä institutionaalisilla 

muutoksilla tarkoitetaan työn organisointitapoja ja johtamiskäytäntöjä sekä esimerkiksi 

koulutus-, rahoitus- ja työmarkkinajärjestelmiä. 

Tuotannollisten alueiden mallilla on pyritty kuvaamaan menestyksellisille alueille ominaisia 

piirteitä (Piore & Sabel 1984; Zeitlin 1992; Sengenberger & Pyke 1992). Näinä piirteinä on 

esitetty voimakkaan pk-sektorin olemassaoloa, intensiivisen horisontaalisen yhteistyön ilmenemistä 

yritysten välillä, korkeasti koulutetun työvoiman ja joustavien työorganisaatioiden 

hyödyntämistä, tukiorganisaatioiden tiivistä verkkoa, aktiivista alue- ja paikallishallintoa sekä 

alueella vallitsevaa innovatiivisuutta tukevaa tuotannollista kulttuuria. Tuotannollisten alueiden 

malli tunnistaa näistä kuvailemistaan piirteistä huolimatta kuitenkin erilaisia strategioita 

pyrkiä kehittämään menestyksellistä aluetta, mikä tarkoittaa, että myös innovaatiojärjestelmä 

on mahdollista luoda tietoisesti eri tavoin taloudellisten toimijoiden vuorovaikutuksen kautta 

(Sengenberger & Pyke 1992). 

Teollisuussosiologiassa innovaatiojärjestelmän kannalta huomio kiinnittyy yritysten uusiin 

rationalisointistrategioihin. On esitetty että fordistisen tuotantomallin jäykkyyksien ja joustamattomuuden 

vuoksi tarvitaan uudenlaisia strategioita, jotka kykenevät tehokkaammin hyödyntämään 

ihmisten tuotannollisen ja innovatiivisen potentiaalin. Tätä keskustelua on esitelty 

laajasti tämän raportin teoreettisessa osassa. Teollisuussosiologiassa on myös korostettu systeemistä 

rationalisointia, jolla tarkoitetaan sitä että koko arvonlisäysprosessi, mukaan lukien 

toimittaja- ja asiakassuhteet, tulee rationalisointistrategioissa tarkastelun kohteeksi (ks. Altmann 

et al. 1992; Altmann & Deiß 1998). 

Liiketoimien hallinnan analyysi kiinnittää huomiota siihen, millaisia eri toimijoiden väliset 

vuorovaikutussuhteet ovat – millaisia organisatorisia muotoja ja prosesseja liittyy erilaisten 

taloudellisten toimien koordinoimiseen ja kontrolloimiseen (esim. Powell 1990, Håkansson & 

Johanson 1993). Perusmuotoja ovat hierarkiat, markkinat ja verkostot. Tästä näkökulmasta 

olennaista on siten yrityksen tai muun organisaation sisäisten toimintojen lisäksi ottaa huomioon 

se, miten yritys toimii suhteessa toisiin yrityksiin tai muihin organisaatioihin. Verkosto- 

86

maisten organisointimuotojen lisääntyminen pohjautuu juuri innovaatiotoiminnan merkityksen 

kasvulle, sillä verkostot sopivat hallintamuotona usein markkinoita paremmin tilanteisiin, 

joissa luodaan ja vaihdetaan tietoa. Tämä johtuu siitä, että tieto on kauppatavarana immateriaalisuutensa 

vuoksi usein ongelmallinen, jolloin pitkäaikaisissa luottamuksellisissa verkostomaisissa 

suhteissa sen vaihto onnistuu paremmin vastavuoroisuuteen ja keskinäiseen sitoutumiseen 

perustuen. Hierarkioiden ongelma innovaatiotoiminnan kannalta on puolestaan se, että 

hierarkkinen organisointitapa yleensä estää tai hidastaa tiedon leviämistä horisontaalisesti 

organisaatioissa. 

5.1. Innovaation käsitteen laajentaminen 

Innovaatiojärjestelmän näkökulma edellyttää innovaation käsitteen alan laajentamista. Perinteisesti 

teknologisen muutoksen on nähty koostuvan kolmesta eri vaiheesta, jotka ovat keksintö, 

innovaatio ja leviäminen. Keksintöä voidaan luonnehtia uuden perustietämyksen luomisen 

vaiheena, innovaatiota luodun tiedon ensimmäisenä soveltamisena ja leviämistä vaiheena, jossa 

uutta teknologiaa käytetään tuotannossa laajalti tai jolloin uudet tuotteet leviävät markkinoille. 

Kokonaisuutena tätä perinteistä mallia voidaan nimittää ns. vesiputousmalliksi, sillä se 

pohjautuu ajatukseen, että perustutkimuksen määrä vaikuttaa tietyn alueen teknologisten innovaatioiden 

määrään, mikä puolestaan määrittää tuotannon ja sitä kautta työllisyyden kasvuvauhdin. 

Keskeinen mallista johdettu teknologiapoliittinen johtopäätös onkin, että perustutkimuksen 

entistä tehokkaampi resurssointi käynnistää prosessin, joka johtaa taloudelliseen kasvuun 

ja työpaikkojen syntyyn. 

Vesiputousmallia on kuitenkin kritisoitu voimakkaasti (esim. Lundvall 1992; Schienstock ym. 

1997). On huomattu, että teknologinen muutos ei etene lineaarisesti kuten malli olettaa ja että 

on mahdotonta erotella toisistaan selvästi erottuvia vaiheita, joiden on väistämättä seurattava 

toinen toistaan ja joiden välillä vallitsee selvä kausaalisuhde. On myös huomattu, että innovaatioprosesseilla 

ei ole luonnonlain tapaista sisäistä logiikkaa, vaan kehitykseen vaikuttavat 

useat yhteiskunnalliset tekijät. 

Yleinen käsitys on myös ollut, että innovaatiot ovat poikkeuksellisia ilmiöitä. Uudemman käsityksen 

mukaan innovaatioita voi syntyä milloin vain ja millä tahansa taloudellisen (tai 

muun) toiminnan alueella. Kun innovaatio ymmärretään laajassa merkityksessään, ei sitä ole 

enää syytä liittää suuriin, radikaaleihin muutoksiin vaan myös vähittäisiin, inkrementaalisiin 

muutoksiin. 

87

Käytettäessä laajaa innovaatiokäsitettä huomio kiinnittyy oppimisprosesseihin, joiden kautta 

uutta tietoa ja teknologiaa luodaan, levitetään sekä käytetään eri aloilla. Oppiminen on kollektiivinen 

prosessi, jota olemassaolevat tuotanto- ja organisaatiorakenteet sekä institutionaaliset 

tekijät muovaavat. Innovaatioiden yhteydessä voidaan erotella erilaisia oppimisprosesseja, jotka 

kaikki voivat johtaa innovaatioihin. 

Oppiminen voi tapahtua tuotantoprosessien yhteydessä, jolloin puhutaan tuottamalla oppimisesta. 

Tällaisen jokapäiväisen, mutta merkittävän oppimisen perusosasiksi voidaan sisällyttää 

tekemällä oppiminen, käyttämällä oppiminen ja vuorovaikutuksessa oppiminen (Johnson 

1992). Tämäntyyppiselle oppimiselle on leimallista hiljaisen tiedon suuri merkitys sekä se, että 

yrityksessä henkilöstö kokonaisuudessaan voi esittää merkittävää osaa – ei ainoastaan esimerkiksi 

tuotekehityshenkilöstö, kuten seuraavaksi kuvattavien oppimisen lajien osalta. 

Hakeminen (searching) ja uuden etsiminen (exploring) ovat usein monimutkaisempia oppimisprosesseja, 

jotka sijoittuvat joko yrityksen sisälle erityistoimintoihin ja -osastoihin tai vastaavasti 

yliopistoihin ja muihin tutkimuslaitoksiin. Hakeminen viittaa prosessiin, jossa päämäärätietoisesti 

etsitään, valitaan ja yhdistetään olemassaolevaa tietoa uusien tuotteiden ja 

prosessien kehittämiseksi. Uuden etsimisessä puolestaan tuotetaan sellaista uutta tietoa, jota 

voidaan suoraan muuntaa uusiksi teknologioiksi. Kaikki oppimisprosessien muodot tulee ottaa 

huomioon innovaatiojärjestelmän analysoinnissa ja kehittämisessä. 

Kun oppiminen otetaan keskeiseksi käsitteeksi innovaatiojärjestelmien tutkimuksessa, ei ole 

enää kovinkaan mielekästä ajatella innovaatiota kaupallistettuna keksintönä. Sen sijaan kaikilla 

yrityksen toiminnan osa-alueilla tapahtuva uudistuminen voidaan käsittää innovaatioina, 

liittyi se sitten tuotteisiin, niiden markkinointiin, tuotantoteknologiaan, yritysorganisaatioon 

sekä johtamiseen tai yrityksen ja sen toimintaympäristön välisiin suhteisiin (toiset yritykset, 

muut organisaatiot, muutokset yhteiskunnallisessa sääntelyssä jne.) 

Järjestelmän tai systeemin käsitettä ei ole laajemmin käsitelty innovaatiojärjestelmiin liittyvässä 

kirjallisuudessa. Joitakin yleisluonteisia määritelmiä on kuitenkin esitetty (Nelson & 

Winter 1982; Lundvall 1992). Lundvall esimerkiksi määrittelee innovaatiojärjestelmän koostuvan 

niistä eri osatekijöistä, jotka ovat vuorovaikutuksessa uuden ja taloudellisesti käyttökelpoisen 

tiedon tuottamisessa, levittämisessä ja hyödyntämisessä. Innovaatiojärjestelmä on 

olemukseltaan sosiaalinen järjestelmä, mikä tarkoittaa että järjestelmän toimijat ovat sosiaali- 

88

sessa vuorovaikutuksessa keskenään. Järjestelmä on myös vuorovaikutuksessa ympäristönsä 

kanssa ja siten luonteeltaan avoin. Palautemekanismit ovat merkittäviä: niiden kautta uutta tietoa 

ja teknologiaa tuottava innovaatiojärjestelmä ei ainoastaan vaikuta omaan ympäristöönsä 

vaan myös omaan toimintaansa. 

Kun järjestelmä käsitetään analyysivälineenä, ei ole välttämätöntä otaksua sen koostuvan 

ainoastaan toisiinsa tiiviisti kytkeytyneistä toimijoista. Ei myöskään ole välttämätöntä otaksua 

järjestelmän olevan tarkasti rajattu tai edellyttää kaikkien innovaatiojärjestelmien koostuvan 

samanlaisista instituutioista ja toimijoista, joilla olisi aina samanlaiset tehtävät ja työnjako. 

Lähestymistapana innovaatiojärjestelmä osoittaa siten niitä mahdollisia tekijöitä, joilla voi 

olla tehtävä innovaatiojärjestelmässä. 

Innovaatiotoimintaa voidaan siis ajatella perinteisen yksisuuntaisen ja yksipuolisesti tutkimustietoa 

korostavan innovaatiomallin sijasta monensuuntaisena oppimisprosessina, jolloin myös 

yritysten jokapäiväisen toiminnan eri vaiheiden ja muiden kanssa tehtävän yhteistyön vähittäiset 

kehitysprosessit ovat tärkeitä. Näkökulma korostaa yritysten koko henkilöstön oppimis- ja 

muuttumiskykyä ja yritysten yhteistyökumppaneiden merkitystä uudistumisen lähteenä. 

5.2. Työelämän kehittäminen osana innovaatiojärjestelmän kehittämistä 

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on ollut tuotantojärjestelmien muutossuuntien määritteleminen, 

yritysten toimintatapojen muutosten edellytysten ja esteiden tunnistaminen sekä tulevaisuuden 

kvalifikaatiovaatimuksien eritteleminen. Kehittämisen näkökulmasta on päädytty 

siihen, että työelämän ja kvalifikaatioiden kehittämiseksi on tarpeen omaksua laaja, innovaatiojärjestelmän 

kokonaisuutta painottava ajattelutapa. Tutkimuksen kysymyksenasettelun kannalta 

keskeisiksi nousevat erityisesti yleinen innovaatiojärjestelmän kehittäminen sekä innovaatiojärjestelmän 

osista etenkin koulutusjärjestelmän ja työelämän suhteiden lähentäminen, 

yritysten muutosprosessien tukeminen sekä työelämän muutosten ennakoinnin ja tutkimuksen 

kehittäminen. Näitä teemoja koskevat erityiset suositukset ovat seuraavat: 

• Innovaatiojärjestelmän toimintaa voidaan yleisesti ottaen edistää luomalla innovaatiojärjestelmän 

osapuolten välille toimivia yhteistyösuhteita. Järjestelmän tukiorganisaatiot 

muodostavat usein hajanaisen ja osin päällekkäisen rakenteen, jonka kokoaminen yhteistyöverkostoksi 

on olennainen innovaatiotoiminnan parantamisen edellytys. Keskeisenä 

89

tavoitteena on yhteistyö yhteisten ongelma-alueiden määrittelyssä ja käsittelyssä sekä verkostojen 

luominen näille alueille ongelmien ratkaisemiseksi käytännön projekteissa. 

On tärkeää luoda riittävän vahva pohja innovaatiojärjestelmän toimijoiden väliselle 

yhteistyölle. Tähän tähtääviä toimenpiteitä ovat mm. innovaatiojärjestelmän keskeisten 

toimijoiden tunnistaminen ja asemointi, yhteistyötarpeiden kartoittaminen, yhteistyön 

esteiden selvittäminen, yhteistyömuotojen luominen sekä toimijoiden yhteistyönä 

tapahtuva alueellista kehitystä koskeva visiointi. 

• Tiede- ja teknologiapolitiikka, koulutuspolitiikka, työvoimapolitiikka ja aluetason elinkeinopolitiikka 

eivät useinkaan tehokkaasti kohtaa toisiaan yritysten laaja-alaista kehittämistä 

ajatellen, vaikka mainitut politiikkalohkot pyrkivätkin eri tavoin vaikuttamaan 

myös yritystoimintaan. Jatkossa tarvitaan mainittuja sektoreita yhdistävää näkökulmaa, 

jota voidaan kutsua innovaatiopolitiikaksi. 

• Koska työvoiman tiedot ja taidot ovat innovaatiotoiminnan kannalta keskeisessä asemassa, 

työelämän ja osaamistarpeiden muutosten ennakointijärjestelmä muodostaa innovaatiojärjestelmän 

tilaa koskevan tietopohjan ytimen. Innovaatiojärjestelmän tehostamisen ja 

innovaatiopolitiikan luomisen näkökulmasta tarvitaan rinnalle kuitenkin myös mm. teknologian 

kehityksen ennakointia. Toistaiseksi innovaatiopolitiikan tietopohja on sektoreittainen 

ja sirpaleinen, jolloin innovaatiojärjestelmän toiminnalle olennaiset ennakoinnit eivät 

kohtaa toisiaan. Ennakointijärjestelmää on kehitettävä siten, että se kykenee yhdistelemään 

innovaatiopolitiikan suuntaamisen kannalta tarkoituksenmukaista tietoa. 

• Ennakointijärjestelmän tuottama tieto jää helposti hyödyntämättä, ellei tiedon käsittelyyn 

ole panostettu riittävästi. Innovaatiojärjestelmän sisälle on luotava erityisiä rakenteita ja 

käytäntöjä ennakointijärjestelmän tuottaman tiedon analysoimiseksi sekä hyödyntämiseksi. 

Tämä merkitsee sitä, että relevantti tieto levitetään kaikille innovaatiojärjestelmän toimijoille 

ja eri tasoille ja että tietoa käsitellään keskeisten toimijoiden yhteisissä tilaisuuksissa. 

• Työelämän ja koulutuksen välisiä suhteita on Suomessa 1990-luvulla pyritty lähentämään 

erilaisin yhteistyökäytännöin, joista on olemassa toimivia esimerkkejä. Tuotantojärjestelmien 

ja osaamistarpeiden muutosnopeus on kuitenkin kaiken aikaa kiihtymässä: työvoi- 

90

malta vaaditaan kaikilla ulottuvuuksilla yhä korkeampaa osaamistasoa ja joissakin tapauksissa 

kokonaan uudenlaista osaamista. Jotta koulutusjärjestelmä pystyisi vastaamaan työelämän 

haasteisiin, on yhteispelin tehostamiseen syytä kiinnittää erityistä huomiota. Yhteistyön 

muodot ovat parhaimmillaan yksinkertaisia, vastavuoroisia ja räätälöityjä. Tällaisesta 

hyvänä esimerkkinä on pumpputehtaan harjoittama pitkäjänteinen yhteistyö paikallisen 

koulutuskeskuksen kanssa: ammattioppilaitokseen on rakennettu järjestelmä, jota voidaan 

käyttää monipuoliseen pumppujen, säätöventtiilien ja prosessinohjausjärjestelmän 

asennuksen, käytön sekä huoltamisen koulutukseen ja havainnointiin. Pumpputehdas on 

toimittanut järjestelmän vaatimat pumput. Järjestelyn tuloksena pumpputehtaan mahdollisuudet 

saada erityistä ammattitaitoa omaavaa työvoimaa paranevat. Vastaavasti opiskelijoiden 

motivaatio kohenee ja työelämään siirtyminen helpottuu. 

• Tuotantojärjestelmien muutoksessa on nähtävissä useita piirteitä, jotka viittaavat siihen, 

että teoreettisen tiedon ja teknisten taitojen rinnalla sosiaaliset taidot sekä asenteelliset 

valmiudet tulevat saamaan yhä suuremman merkityksen. Oma-aloitteisuus ja vastuunkantokyky 

sekä vuorovaikutus- ja kommunikaatiotaidot ovat kuitenkin kvalifikaatioita, joiden 

kehittämistä vallitsevat opetuskäytännöt eivät välttämättä riittävästi tue. Kyseisten 

kvalifikaatioiden hankkimisen edistämistä on syytä korostaa kaikki koulutusjärjestelmän 

tasot läpäisevänä periaatteena sekä kehitellä tätä päämäärää palvelevia oppimismenetelmiä. 

Yhtenä mahdollisuutena on pyrkiä soveltamaan yhä laajemmassa mitassa 

ongelmaperustaisen oppimisen periaatteita, jotka sekä aktivoivat oppijoita itsenäiseen 

tiedonhakuun että edistävät yhteistyötaitojen syntymistä. 

• Kaikilla ulottuvuuksilla korkeammat osaamisvaatimukset ja etenkin asenteellisina valmiuksina 

korostuvat vahva sitoutuminen, oma-aloitteisuus ja vastuunkantaminen vaativat 

vastavuoroisesti tuekseen toimia, joilla työntekijöiden mahdollisuudet vaikuttaa mm. 

omaan työhönsä, työympäristöönsä, ammattitaitonsa käyttämiseen ja koulutukseensa sekä 

laajemmin koko yrityksen tavoitteisiin lisääntyvät. Sitoutumisen aikaansaamiseksi yritysten 

johdossa tarvitaan uudenlaista ajattelutapaa suhteessa henkilöstöön. Tätä asennetta voi 

luonnehtia esimerkiksi “työpaikkakansalaisuuden” käsitteellä (industrial citizenship; 

Schienstock 1999, 72–77). 

• Yritysten kohtaamat muutospaineet ja niiden mahdollisuudet vastata haasteisiin muodostavat 

laajan ongelmakentän. Vaatimukset nopeisiin muutoksiin ovat suuret, mutta yritys- 

91

ten valmiudet uudistumisprosessien läpiviemiseen ovat rajalliset. Vain harvalla yrityksellä 

on resursseja, joilla se pystyisi totuudenmukaisesti ja avoimesti arvioimaan ja analysoimaan 

omaa organisaatiotaan sekä toimintatapaansa. Sen lisäksi, että uudistuminen on jo 

sinällään vaikeaa, törmätään monesti myös mm. palkkaukseen, vallanjakoon ja -käyttöön 

sekä koulutukseen liittyviin tekijöihin. 

Julkinen valta on myös Suomessa 1990-luvulla suunnannut lisääntyvässä määrin resursseja 

työvoiman osaamista korostavien toimenpiteiden tukemiseksi, mutta muutosprosesseihin 

liittyvän monimutkaisuuden valossa lisäresurssit ovat tarpeen. Yrityksille tarjottavan 

käytännöllisen asiantuntija-avun ohella panostuksia tulee suunnata muutosprosesseja käsittelevään 

pitkäjänteiseen tutkimustoimintaan sekä innovatiivisten kehittämismenetelmien 

luomiseen. Viimeksi mainittua pyrkimystä edistäisi monitieteisten tutkimus- ja kehittäjäverkostojen 

luominen, jossa eri lähestymistapojen vuorovaikutuksen seurauksena 

saattaisi syntyä kokonaan uusia näkökulmia. 

• TOSI-projektin kuluessa käynnistetyt kehittämishankkeet tähtäävät laajoihin toimintatavallisiin 

muutoksiin, jotka edellyttävät henkilöstöltä korkeaa sitoutumisen astetta. Sitoutumisen 

aikaansaamiseksi on tärkeää, että yrityksen henkilöstö on mukana hankkeen 

suunnittelussa ja siten tietoinen hankkeiden tavoitteista, hankkeeseen liittyvistä toimintatavan 

muutoksista ja hankkeisiin sisältyvistä uhkista ja mahdollisuuksista. Tutkimusyritykset 

tarjoavat esimerkin hyvästä käytännöstä, jossa kehityshankkeita on pyritty viemään 

läpi yritysten johdon ja henkilöstön yhteistyönä. Muutosten toteuttamisen kannalta lupaava 

lähestymistapa on ns. osallistavan suunnittelun ja kehittämisen strategia, joka sopii yhteen 

myös työpaikkatasoisen ammattiyhdistysliikkeen muuttuvan roolin kanssa (ks. Kauppinen 

1992, 226–233; vrt. kuitenkin Kevätsalo 1999, 317–320). Osallistava kehittäminen 

tuo mukanaan mm. seuraavia etuja (ks. Hirscheim 1989; Mumford 1989; Kallela 1996; 

Koivisto 1997): 

– Parempi suunnittelutulos. Mikäli asianosaiset pääsevät itse vaikuttamaan organisaationsa, 

työnsä ja työympäristönsä muutokseen, järjestelmästä tulee todennäköisesti 

paremmin toimiva. 

– Sitoutuminen. Asianosaiset ja järjestelmien käyttäjät tuntevat uuden järjestelmän paremmin 

omakseen ja sitoutuvat sen toimintaan, mikäli he ovat olleet suunnittelussa ja 

toteuttamisessa aktiivisesti mukana. 

92

– Koulutus. Osallistuminen on tehokasta koulutusta tulevan järjestelmän käyttöön; 

samalla tietämys työstä ja prosesseista lisääntyy. 

– Tehokkuus. Lisääntynyt ymmärrys ja toimivat teknologiset, organisatoriset ym. 

ratkaisut johtavat yhdessä tehokkaampaan tuotantoon. 

– Arvo sinänsä. Varsinkin Pohjoismaissa osallistuminen on luonnollista ja välittömän 

demokratian muotona arvo sinänsä. 

• Meneillään olevan tuotantojärjestelmien uudistumisen mallille on tunnusomaista ennaltamääräämättömyys, 

jatkuvuus ja systeemisyys. Systeemisyys ilmenee siten, että muutos ei 

tarkoita enää yksittäisen työpisteen, toimipaikan tai yrityksen pisteittäistä muuttumista, 

vaan se on entistä useammin kokonaisten arvonlisäysprosessien uudistumista. Tästä syystä 

muutos on yhtäaikaa paitsi tuotteen varsinaisen valmistajan myös toimittajayritysten ja 

asiakkaan kehittymistä. Systeemisyyttä vahvistaa entisestään suuntaus, jossa päämiehet 

keskittyvät yhä tiukemmin ydinosaamiseensa ja siirtävät osavalmistusta alihankintaan. 

Seurauksena on mm. se, että päämiehen kilpailukyky tulee aiempaa riippuvaisemmaksi 

toimittajaverkoston suorituskyvystä, jolloin päämies-toimittajasuhteisiin kohdistuu 

muutospaineita. Paineet eivät kohdistu vain kahdenkeskisiin suhteisiin, vaan kyse on 

verkoston toimivuudesta kokonaisuutena. 

Työelämän ja yritysten kehittämisen näkökulmasta verkostoitumisen hallinta on yksi 

avainkysymyksistä ja se vaatii sellaisten innovatiivisten ratkaisujen löytämistä, joissa samaan 

aikaa verkoston suorituskyky kohoaa ja sen kaikkien osapuolten tuottavuus ja kannattavuus 

paranevat. Ei kuitenkaan riitä, että onnistutaan luomaan läheiseen yhteistyöhön 

ja luottamukseen perustuvia verkostorakenteita, vaan on päästävä siihen, että verkosto kokonaisuutena 

kykenee kattavaan ja jatkuvaan systemaattiseen kehitystyöhön. Tässä suhteessa 

on jo olemassa joitakin hyviä esimerkkejä (ks. esim. Kuitunen ym. 1999; Linkola 

1996). Verkostoitumisen edistämisessä on myös huolehdittava siitä, että etenkin 

jalostusketjun pienempien yritysten henkilöstön osaamisen ja työelämän laadun taso 

säilyy korkeana. 

93

LÄHTEET 

Ahlbäck, Markku & Haho, Päivi (1992). The Human Side of Process Game, pp. 139–145 in Jahnukainen, 

M. & Vepsäläinen, A. (eds.), Joining the Global Race. Helsinki, Helsingin kauppakorkeakoulu, 

Julkaisuja D 162. 

Alasoini, Tuomo (1993). Ohut tuotanto ja antroposentrinen tuotanto tulevaisuuden tehtaan malleina. 

Näkökulmia kansallisen FAST-tutkimusprojektin kannalta. Tampere, Tampereen yliopisto, Työelämän 

tutkimuskeskus, Työraportteja 39. 

Alasoini, Tuomo (1996). Työelämän tutkimusavusteinen kehittäminen oppivassa yhteiskunnassa. Näkökulmia 

uuteen työpoliittiseen ajatteluun. Helsinki, Kansallinen työelämän kehittämisohjelman 

julkaisuja, Työpapereita 1. 

Alasoini, Tuomo (1998). Ryhmätyön uusi aalto Suomen teollisuudessa. Havaintoja Kansallisen työelämän 

kehittämisohjelman hakemusten valossa. Helsinki, Työministeriö, Kansallisen työelämän 

kehittämisohjelman julkaisuja, Työpapereita 7. 

Alasoini, Tuomo ym. (1994). Tehdas laboratoriona. Työ, kulttuuri ja teknologia -tutkimusprojektin 

väliraportti. Tampere, Tampereen yliopisto, Työelämän tutkimuskeskus, Työraportteja 44. 

Alasoini, Tuomo ym. (1995). Verkostosolu – uusi näkökulma solutuotantoon. Helsinki, Metalliteollisuuden 

kustannus, MET 8. 

Alasuutari, Pertti (1993). Laadullinen tutkimus. Tampere, Vastapaino. 

Altmann, Norbert et al. (eds.; 1992). Technology and Work in German Industry. London, Routledge. 

Altmann, Nobert & Deiß, Manfred (1998). Productivity by Systemic Rationalization: Good Work – 

Bad Work – No Work? Economic and Industrial Democracy (19) 1, 137–159. 

Berggren, Christian (1990). Det nya bilarbetet. Lund, Arkiv. 

Berggren, Christian (1993a). Lean Production – the End of History? Work, Employment & Society (7) 

2, 163–188. 

Berggren, Christian (1993b). The Volvo experience. Alternatives to Lean Production in the Swedish 

Auto Industry. Houndmills, Macmillan. 

Blackburn, Phil et al. (1985). Technology, Economic Growth and the Labour Process. London, 

McMillan. 

Boekholt, Patricia (1996). South-East Brabant: Profile of a Regional System of Innovation. First Interim 

Report to DGXII of the European Commission (TSER Programme). Cardiff, University of 

Wales, Centre for Advanced Studies in the Social Sciences. 

Braczyk, Hans-Joachim et al. (eds.; 1998). Regional Innovation Systems. The Role of Governances in 

a Globalized World. London, UCL Press. 

Braczyk, Hans-Joachim & Schienstock, Gerd (1996). Im “Lean-Express” zu einem neuen Produktionsmodell? 

S. 269–329 in Braczyk, Hans-Joachim & Schienstock, Gerd (Hrsg.), Kurswechsel in 

der Industrie. Lean Production in Baden-Württemberg. Stuttgart, Kohlhammer. 

Charles, Tony et al. (1991). Prospect for Anthropocentric Production Systems in Britain. IAT-FAST- 

APS-Study. Report No. 3. 

Delbridge, Rick & et al. (1992). Pushing Back the Frontiers: Management Control and Work Intensification 

Under JIT/TQM Factory Regimes. New Technology, Work and Employment (7) 2, 97– 

106. 

Dohse, Knuth et al. (1984). Vom “Fordismus” zum “Toyotismus”? Die Organisation der industriellen 

Arbeit in der japanischen Automobilindustrie. Leviathan (12) 4, 448–477. 

94

Dosi, Giovanni (1982). Technological Paradigms and Technological Trajectories. A Suggested Interpretation 

of the Determinants and Directions of Technological Change. Research Policy (11) 3, 

147–162. 

Fröhlich, Dieter & Pekruhl, Ulrich (1996). Direct Participation and Organisational Change: Fashionable 

But Misunderstood? Dublin, European Foundation for the Improvement of Living and 

Working Conditions. 

Grönning, Terje (1995). Recent developments at Toyota Motor Co, pp. 405-426 in Sandberg, Åke 

(ed.), Enriching Production. Aldershot, Avebury. 

Gummesson, Evert (1991). Qualitative Methods in Management Research. Newbury Park, Sage. 

Hannus, Jouko (1994). Prosessijohtaminen. Ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen suorituskyky. 

Jyväskylä, Gummerus. 

Hirscheim, R. (1989). User Participation in Practice: Experiences with Participative System Design, 

pp. 194–204 in Knight, Ken (ed.), Participation in Systems Development. Columbia, GP Publishing. 

Håkanson, Håkan & Johanson, Jan (1993). The Network as a Governance Structure: Interfirm Cooperation 

beyond Markets and Hierarchies, pp. 35–51 in Grabher, Gernot (ed.), The Embedded 

Firm. On the Socioeconomics of Industrial Networks. London, Routledge. 

Imai, Ken-Ichi et al. (1985). Managing the new Product Development Process: How Japanese Companies 

learn and unlearn, pp. 337–375 in Clark, Kim B. et al. (eds.), The Uneasy Alliance. Managing 

the Productivity-Technology Dilemma. Boston, Harvard Business School Press. 

Johnson, Björn (1992). Institutional Learning, pp. 23–44 in Lundvall, Bengt-Åke (ed.), National Systems 

of Innovation and Interactive Learning. New York, Pinter. 

Jürgens, Ulrich (1994). Was kommt nach “Lean Production”? Zur gegenwärtigen Debatte über “Post- 

Lean-Production” in Japan, S. 191–206 in Weber, Hajo (Hrsg.), Lean Management – Wege aus 

der Krise. Organisatorische und gesellschaftliche Strategien. Wiesbaden, Gabler. 

Jürgens, Ulrich & Naschold, Frieder (1994). Arbeits- und industriepolitische Entwicklungsengpässe 

der deutschen Industrie in den neunziger Jahren, S. 239–270 in Zapf, Wolfgang & Dierkes, Meinolf 

(Hrsg.), Institutionenvergleich und Institutionendynamik. Berlin, Edition Sigma, Rainer 

Bohn. 

Kallela, Jari (1996). Automaation paradigmat. Käyttäjien osallistuminen automaation suunnitteluun. 

Espoo, Valtion teknillinen tutkimuskeskus, Julkaisuja 817. 

Kasvio, Antti (1995). Kohta uutta teollista kulttuuria. Tutkimus toimintatapojen uudistumisen tarpeista, 

mahdollisuuksista ja rajoista 1990-luvun suomalaisessa metalliteollisuudessa. Tampere, 

Tampereen yliopisto, Sosiologian ja sosiaalipsykologian laitos, Toimintatutkimuksen laboratorio, 

Työraportti 3. 

Kauppinen, Timo (1992). Suomen työmarkkinamallin muutos. Helsinki, Työpoliittinen yhdistys ry:n 

julkaisu 1. 

Kautonen, Mika (1998). Alueellinen innovaatiojärjestelmä – käsitteitä ja merkityksiä, in Niinimäki, 

Kai (ed.), Networking in Business – Interaction in Working Life. Helsinki, Työministeriö, Työpoliittinen 

tutkimus nro 185. 

Kautonen, Mika (1998). The Furniture Industry of the Lahti Region, Finland, at the Turning Point, in 

Lorenzen, Mark & Maskell, Peter (eds.), Non-cost Competitiveness in the European Furniture 

Industry: Towards Agglomeration, Specialization, and Learning? Copenhagen, Copenhagen 

Business School, Danish Research Unit for Industrial Dynamics. 

Kenney, Martin & Florida, Richard (1993). Beyond Mass Production: Japanese System and its 

Transfer to U.S. New York, Oxford University Press. 

Kern, Horst & Schumann, Michael (1984). Das Ende der Arbeitsteilung? Munich, C.H. Beck. 

95

Kevätsalo, Kimmo (1999). Jäykät joustot ja tuhlatut resurssit. Tampere, Vastapaino. 

Koike, Kazuo & Unoki, Takenori (eds.; 1990). Skill Formation in Japan and Southeast Asia. Tokyo, 

University of Tokyo. 

Koivisto, Tapio (1997). Uudistuva metallialan tuotantolaitos. Osallistava uudelleensuunnittelu mahdollisuuksien 

areenana. Tampere, Tampereen yliopisto, Acta Universitatis Tamperensis 558. 

Koivisto, Tapio & Koski, Pasi (1998). Terveysteknologiayritys ja innovaatiojärjestelmä. Verkostoanalyysi 

suomalaisesta teknologiaprojektista. Tampere, Tampereen yliopisto, Työelämän tutkimuskeskus, 

Työraportteja 55. 

Koivisto, Tapio ym. (1999). Uudelleenmuotoutuvat alihankintaverkostot. Analyysi toimittajasuhteiden 

laadullisista muutoksista. Tampere, Tampereen yliopisto, Työelämän tutkimuskeskus, Työraportteja 

58. 

Koski, Pasi ym. (1997). Kohti verkostomaisia toimintatapoja: tapaustutkimukset konetehtaasta ja mekatroniikkatehtaasta. 

Tuotantojärjestelmien organisatoriset ja sosiaaliset innovaatiot -tutkimusprojektin 

väliraportti. Helsinki, Työministeriö, Työpoliittinen tutkimus 175. 

Kuitunen, Kimmo ym. (1999). Kehittyvä yritysverkosto. Toimittajaverkostot kilpailukyvyn ja osaamisen 

lähteenä. Espoo, Valtion teknillinen tutkimuskeskus, VTT tiedotteita 1976. 

Kuusi, Osmo (ed.; 1996). Innovation Systems and Competitiveness. ETLA Series B 125; VATT Series 

A 22. Helsinki, Taloustieto Oy. 

Linkola, Pertti (1996). Liiketoiminnan kehittäminen ja verkostot. Helsinki, Työministeriö, Työpoliittinen 

tutkimus 125. 

Lundvall, Bengt-Åke (1992). User-Producer Relationships, National Systems of Innovation and Internationalization, 

in Lundvall, Bengt-Åke (ed.), National System of Innovation and Interactive 

Learning. New York, Pinter. 

Maturana, Humberto R. & Varela, Francisco J. (1980). Autopoesis and Cognition: The Realization of 

the Living. Dordrecht, Reidel. 

McCulloch, Warren Sturgis (1965). The Embodiments of Mind. Cambridge, The MIT Press. 

Mehaut, Philippe & Delcourt, Jaques (1998). The Role of the Company in Generating Skills. The 

Learning Effects of Work Organisation. Synthesis Report. CEDEFOP Document. European Centre 

for the Development of Vocational Training. Luxembourg, Office for Official publications of 

the European Communities. 

MET (1992). Kevyt ja joustava toimintatapa. Tie kansainväliseen kilpailukykyyn. Helsinki, Metalliteollisuuden 

kustannus. 

Moldaschl, M. & Weber, W.G. (1998). The “Three Waves” of Industrial Group Work: Historical Reflections 

on Current Group Work. Human Relations (51) 3. 

Mumford, E. (1989). User Participation in a Changing Environment – Why We need It, pp. 60–72 in 

Knight, Ken (ed.), Participation in Systems Development. Columbia, GP Publishing. 

Nelson, Richard R. & Winter, Sidney G. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, 

Belknap Press of Harvard University. 

Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka (1995). The Knowledge-Creating Company. How Japanese 

Companies Create the Dynamics of Innovation. New York and Oxford, Oxford University Press. 

Oehlke, Paul (1993). Zur gesellschaftspolitischen Ambivalenz der schlanken Produktionsstrategien. 

WSI Mitteilungen (46) 2, 97–110. 

Ohmae, Kenichi (1993). The Rise of the Region State. Foreign Affairs (72) Spring, 78–87. 

Onstenk, Jeroen (1992). Skills Needed in the Work Place, pp. 137–156 in Tuijnman, Albert & Van 

Der Kamp, Max (eds.), Learning Across the Lifespan. Theories, Research, Policies. Oxford, Pergamon 

Press. 

96

Parker, Mike (1989). The “Oh, No!” System: Some call it “Kaizen”, Others say “speed up”. Labour 

Notes, May, 11–12. 

Parker, Mike & Slaughter, Jane (1988a). Choosing Sides: Unions and the Team Concept. Boston, 

South End Press. 

Parker, Mike & Slaughter, Jane (1988b). Managing by Stress: The Dark Side of the Team Concept. 

ILR Report, Fall, pp. 19–23. 

Patton, Michael Quinn (1990). Qualitative Evaluation and Research Methods. Newbury Park, Sage. 

Pelttari, Paula (1998). Kvalifikaatio vai kvalifikaatiovaatimus? Futura (17) 1, 86–94. 

Perez, A. (1987). Micro-Electronics, Long Waves and World Structural Change. World Development 

13 (3), pp. 441–463. 

Pine II, Joseph B. (1993). Mass Customization: The New Frontier in Business Competition. Boston, 

Harvard Business School Press. 

Piore, Michael J. & Sabel, Charles F. (1984). The Second Industrial Divide: Possibilities for Prosperity. 

New York, Basic Books. 

Poikela, Sari (1998). Ongelmaperustainen oppiminen. Uusi tapa oppia ja opettaa. Hämeenlinna, 

Tampereen yliopiston opettajankoulutuslaitos. 

Powell, Walter W. (1990). Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organization. Research 

in Organizational Behaviour 12, 295–336. 

Räsänen, Petri (1998): Yhteistoiminnan ja vastarinnan areenat. Tutkimus työpaikan neuvottelusuhteista 

ja tuotannon uusiutuvista toimintatavoista. Julkaisematon lisensiaatintutkimus. Tampere, 

Tampereen yliopisto, Sosiologian ja sosiaalipsykologian laitos. 

Sarala, Urpo (1986). Henkilöstökoulutuksen mahdollisuudet teollisuusyrityksen kehittämisessä. Tapausesimerkki 

Asko-koulutusprojekti. Helsinki, Helsingin yliopiston kasvatustieteen laitos, Tutkimuksia 

109. 

Sarala, Urpo (1988). Kohti oppivaa organisaatiota. Aikuiskoulutus organisaatiossa. Lahti, Helsingin 

yliopisto, Lahden tutkimus- ja koulutuskeskus. 

Sauer, Dieter et al. (1992). Systematic Rationalization and Inter-Company Divisions of Labour, pp. 

46-59 in Altmann, Norbert et al. (eds.), Technology and Work in German industry. London, 

Routledge. 

Sayer, Andrew & Walker, Richard (1992). The New Social Economy. Reworking the Division of Labour. 

Cambridge, Blackwell. 

Schienstock, Gerd (1999). What is Industrial Citizenship? Lifelong Learning in Europe (4) 2. 

Schienstock, Gerd et al. (1997). Pirkanmaan innovaatiojärjestelmän kehittäminen. PIRISTE-projektin 

loppuraportti. Tampere, Tampereen Teknologiakeskus Oy. 

Schienstock, Gerd & Koski, Pasi (1997). What Overall Qualifications will be Needed in the Future? 

Futura (16) 1, 64–68. 

Schumann, Michael (1998). New Concepts of Production and Productivity. Economic and Industrial 

Democracy 19 (1), 17–32. 

Schön, Donald A. (1983). The Reflective Practitioner. New York, Basic Books. 

Sengenberger, W. & Pyke, F. (1992). Industrial Districts and Local Economic Regeneration: Research 

and Policy Issues, pp. 3–29 in Pyke, F. & Sengenberger, W. (eds.), Industrial Districts and Local 

Economic Regeneration. Geneva, ILO. 

Sewell, G. & Wilkinson, B. (1992). “Someone to watch over me”: Surveillance, Discipline, and the 

just-in-time Labour Process. Sociology (26) 2, 271–289. 

97

Shimizu, Koichi (1995). Humanization of the Production System and Work at Toyota Motor Co and 

Toyota Motor Kyushu, pp. 383-404 in Sandberg, Åke (ed.), Enriching Production. Aldershot, 

Avebury. 

Skorstad, Egil (1992). From Taylorism to Toyotism in the Norwegian Textile Industry? pp. 83–108 in 

Kasvio, Antti (ed.), Industry without Blue-Collar Workers – Perspectives of European Clothing 

Industry in the 1990’s. Tampere, Tampereen yliopisto, Työelämän tutkimuskeskus, Työraportteja 

36. 

Sorge, Arndt & Streeck, Wolfgang (1988). Industrial Relations and Technical Change: The Case for 

an Extended Perspective, pp. 19–47 in Hyman, Richard & Streeck, Wolfgang (eds.): New Technology 

and Industrial Relations. Oxford, Basic Blackwell. 

Suzaki, Kiyoshi (1993). The New Shop Floor Management. Empowering People for Continuous Improvement. 

New York, the Free Press. 

Thompson, Paul et al. (1995). It Ain’t What You Do, It’s the Way That You Do It: Production Organisation 

And Skill Utilisation In Commercial Vehicles. Work, Employment & Society (9) 4, 

719–742. 

Toikka, Kari ym. (1995). Systemaattinen kehittämistoiminta – ratkaisu “ikuisuusongelmiin”. Helsinki, 

Metalliteollisuuden kustannus, MET 9. 

Williams, Karel et al. (1992). Against Lean Production. Economy and Society (21) 3, 321–354. 

Womack, James P. et al. (1990). The Machine that Changed the World. New York, Macmillan. 

Yin, Robert K. (1989). Case Study Research. Design and Methods. Applied Social Research Methods 

Series, Vol. 5. New Delhi, Sage. 

Zeitlin, J. (1992). Industrial District and Local Economic Generation: Overview and Comments, pp. 

279–294 in Pyke, F. & Sengenberger, W. (eds.), Industrial Districts and Local Economic Generation. 

Genova, ILO. 

98

Asiakassuuntautunut joustava ja verkottunut. Analyysi ... - Mol.fi

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?