the Pana 2 2009 .com

2 2009
Les chaînes du froid en
continu représentent
un grand défi pour le
transport de fret aérien
8
Karl Weyeneth parle
de l’importance d’un
réseau global
4
Les transports
de projets illustrent
le succès d’une
coopération étroite
18

Gestion des chaînes
d’approvisionnement
8
Interview
4
Supply Chain Diagnostics
12
Healthcare
14
Cœur de métier
18
Panacademy
22
Dans le monde
27
Une journée dans la vie de …
31
Gestion des chaînes du froid: approvisionnement
en continu de l’industrie pharmaceutique
Le transport de marchandises réfrigérées par avion est une tâche délicate.
Leur sensibilité nécessite la présence constante de froid. Panalpina propose
en porte à porte des chaînes du froid en continu
Les solutions globales supposent une compétence et une mise en
œuvre locales
Karl Weyeneth, membre de la direction du groupe, explique comment Panalpina
gère et étoffe son réseau
Diagnostic: le potentiel d’amélioration
L’instrument d’analyse des chaînes d’approvisionnement de Panalpina
identifie les potentiels d’économies et d’optimisation
Nuits blanches à Sydney
Sans un sommeil réparateur, notre qualité de vie est compromise. Panalpina
soutient son client grâce à ses prestations logistiques
L’individu au cœur des transports de projets
Une foule de mandats peut générer des solutions complètes
«Moving Forward» grâce à la motivation des collaborateurs
Les efforts de Panalpina pour encourager les employés engagés et loyaux
Motif de célébration pour Panalpina Japon
Nouveaux contrats, nouveaux instruments, nouvelles succursales
Ricardo Resende
Air Procurement Manager chez Panalpina São Paulo, Brésil

Chères lectrices, chers lecteurs,
L’année 2009 a été marqué par des bouleversements et
des défis sans précédent. L’industrie internationale des
transports et de la logistique a dû affronter un contexte
économique extrêmement difficile, et Panalpina a été
ébranlée par les soubresauts d’un tel environnement.
Notre entreprise se réjouit cependant d’avoir pu augmenter
son volume d’affaires entre le premier et le deuxième,
puis entre le deuxième et le troisième trimestre, mais
la baisse a été sensiblement plus marquée que l’année
Notre groupe, dont les standards de qualité mondiaux, les solutions innovantes
et une excellente transmission du savoir-faire sont les atouts de son unité,
permettra à Panalpina de sortir renforcée de la crise actuelle.
précédente. Ce recul des volumes de transport a entraîné
une guerre des prix, pas seulement dans les transports,
mais également parmi les compagnies aériennes et
maritimes, et nous a confrontés à une énorme volatilité
des tarifs. Les contrecoups de ces facteurs n’autorisent
qu’un optimisme mesuré pour l’avenir.
Au regard de cette situation économique, il est essentiel
que le groupe Panalpina exploite son réseau global de
transports et informatique au bénéfice exclusif de ses
clients pour l’acquisition de nouveaux mandats. Notre
groupe, dont les standards de qualité mondiaux, les
solutions innovantes et une excellente transmission du
savoir-faire sont les atouts de son unité, permettra à
Panalpina de sortir renforcée de la crise actuelle.
Ce numéro vous présente des exemples illustrant les résultats
obtenus grâce à une collaboration étroite, une communication
ouverte et la présence de créativité et d’initiative.
Vous lirez aux pages 8 à 11 un article sur la chaîne du
froid que Panalpina propose avec son partenaire Envirotainer
dans le fret aérien. Aux pages 12 et 13, Sven Hoemmken,
responsable SCM, explique dans un entretien les avantages
de notre outil informatique de diagnostic, mis au
point pour les chaînes d’approvisionnement. L’objectif
des programmes de perfectionnement proposés par
Panalpina vise également à renforcer l’entité de notre
groupe (pages 22 à 26). Le projet de centrale décrit aux
pages 18 à 21 est un exemple manifeste de la synthèse
parfaite entre des connaissances personnelles, un réseau
resserré, une compétence locale et des solutions globales.
Monika Ribar, CEO

Interview
Le groupe Panalpina dirige un
réseau resserré d’environ 500
succursales dans plus de 80 pays.
connect a demandé à Karl Weyeneth,
Chief Operating Officer, comment
ce réseau est géré et étoffé et
comment s’harmonisent direction
centralisée et exécution locale.
Interview: Martin Spohn
Les solutions globales
supposent une compétence et une mise en œuvre locales!
Monsieur Weyeneth, Panalpina exploite un réseau
de succursales et de transports mondiaux. Résultet-il
d’une évolution aléatoire au fil des ans ou bien
d’une stratégie clairement définie?
Notre réseau repose et s’étoffe sur le principe d’une
écoute approfondie du client; en d’autres termes, il doit
répondre à ses attentes. Le réseau Panalpina a été construit
et étendu parallèlement à la mondialisation croissante
des activités de nos clients. Nous respectons toujours un
principe fondamental, Follow the customer. L’extension
du réseau suppose évidemment des perspectives à long
terme en matière de qualité et de rentabilité.
L’écoute du client est donc la clé de voûte de ce
réseau?
Oui, comme je l’ai dit, nous entendons être présents dans
les lieux où les clients demandent notre prestation et où
existe un potentiel de croissance. Lorsque les besoins

Karl Weyeneth, Chief Operating Officer
des clients sont spécifiques ou si la demande sur un
marché est importante, nous vérifions si notre organisation
et le savoir-faire local nous permettent de répondre
aux enjeux actuels et futurs. En général, avoir sa propre
organisation lorsque les exigences sont complexes est
un atout essentiel. Nous fournissons des services non pas
à un seul endroit ou dans un périmètre limité, mais quasiment
partout dans le monde. C’est la raison pour laquelle
il est crucial de proposer une couverture globale comprenant
des employés Panalpina sur place. La mondialisation
croissante du système économique au milieu des
années 90 a entraîné l’essor de notre réseau, dans la
mesure où les clients ont changé d’orientation géographique.
Ce phénomène ne s’est jamais démenti, et requiert
aujourd’hui encore plus de réactivité et de souplesse
étant donné la vitesse vertigineuse à laquelle les facteurs
de marché et de production évoluent. Un suivi local et
l’excellence opérationnelle dans les pays vont de pair
avec notre offre de solutions globales.
Vous évoquez les standards de service et de qualité.
Des organisations locales suffisent-elles pour les
garantir ou doit-on tenir compte d’autres aspects?
Des processus mondiaux standardisés, tout comme la
présence locale de spécialistes talentueux et engagés,
compétents et formés en conséquence sont des facteurs
majeurs. Ces collaborateurs connaissent le métier de
leurs clients ainsi que les enjeux locaux et vivent quotidiennement
la philosophie de notre groupe. Nous garantissons
ce faisant un transfert réussi de savoir-faire au
sein de l’entreprise.
A quoi ressemble ce transfert?
Un réseau est composé de plusieurs éléments, à savoir
que les segments de clientèle en fonction des secteurs
industriels, les réseaux de fret aérien et maritime et les
succursales. En outre, nous disposons d’un maillage
«Nous fournissons des services non pas à un seul endroit ou dans un
périmètre limité, mais quasiment partout dans le monde. C’est la
raison pour laquelle il est crucial de proposer une couverture globale
comprenant des employés Panalpina sur place.»
Karl Weyeneth, Chief Operating Officer
avec nos sous-traitants et nos fournisseurs. Enfin, au
sommet se trouve la liaison physique et électronique
avec nos clients. On voit donc qu’une multitude de
facteurs divers joue un rôle. A nous d’en tenir compte
étant donné qu’ils alimentent le dynamisme de notre
réseau. Nous avons besoin non seulement de spécialistes
du transport, mais aussi de fins connaisseurs de
l’industrie, étant donné la complexité croissante de ses
enjeux.

Un mélange optimal dans la composition des effectifs est déterminant
Revenons au volet qualité: les standards peuvent-ils
être appliqués et garantis par chaque organisation
locale?
Oui, ils le peuvent, à condition que le siège central leur
fournisse les instruments correspondants. C’est le cas
pour la qualité, mais aussi pour la sécurité et le secteur
Health, Safety and Environment (HSE). Ces domaines
«Nous sommes déterminés à non seulement satisfaire les attentes de notre
clientèle dans ces segments, mais aussi à les dépasser. Notre palmarès à
ce sujet est impressionnant.»
Karl Weyeneth, Chief Operating Officer
sont fondamentaux du point de vue stratégique. Nous
sommes déterminés à non seulement satisfaire les attentes
de notre clientèle dans ces segments, mais aussi à les
dépasser. Notre palmarès à ce sujet est impressionnant.
Au cours de l’année, nous avons introduit certains nouveaux
systèmes et processus et amélioré certains autres.
Ces programmes permettent de garantir la santé et la
sécurité de nos employés, d’augmenter la qualité de leurs
La liaison physique et électronique avec le client est prédominante
Le travail quotidien a lieu sur place, et non au siège du groupe
prestations et de contrôler l’impact de leurs activités sur
l’environnement afin de le diminuer. Des cours de perfectionnement
et des audits sont organisés pour notre certification.
Je citerais ici l’obtention de la norme ISO 14001
dans le cadre du programme global PanGreen. Ces processus
et leurs résultats sont intégrés dans les systèmes
de gestion interne, accessibles à l’ensemble du groupe.
Vous avez mentionné le transfert de savoir-faire
au sein du groupe. Est-il centralisé?
Comme je l’ai déjà indiqué, nous devons être très réactifs
et le savoir accumulé doit être disponible pour tous et à
tout instant, ce dont sont responsables les services centraux.
Le système des Key Accounts garantit une telle
souplesse. Les relations d’affaires sont certes cultivées
par le siège central, mais intégrées dans une structure
globale, régionale et locale. Follow the customer, cela
signifie aussi calquer sa perspective sur celle du client.
Notre clientèle est active au niveau mondial, et nous
devons donc penser et agir en ces termes. Parallèlement,
il nous faut sur place des spécialistes bien formés, comme
c’est le cas avec notre personnel rompu aux exigences
locales et servant nos clients de manière optimale. Il ne
faut jamais oublier que les affaires courantes ont lieu
sur place, et pas au siège central. Il est donc essentiel
d’harmoniser direction centralisée et suivi local afin qu’ils
soient compatibles. Des solutions globales supposent
une compétence et une mise en œuvre locales!
Nous avons beaucoup parlé de processus, de standards,
de qualité et de réseau. Faut-il une culture
d’entreprise particulière?
La notion de groupe est essentielle. C’est pourquoi nous
nous efforçons d’avoir une culture qui marie compétence

locale et solutions globales. Cette structure permet à
chaque élément du réseau de contribuer à former un tout.
Personne ne peut réussir seul! Comme je l’ai déjà dit, la
finalité d’un réseau propre réside dans une qualité de
prestation toujours élevée. Nos clients nous confient
leurs marchandises sur différents itinéraires en sachant
qu’ils peuvent compter sur la même qualité de service
partout. Plusieurs succursales et pays sont impliqués
dans chaque transport.
Le défi est de taille en matière de composition du
personnel!
Ce n’est pas rien de le dire. La composition des équipes
est d’une grande importance, car il faut avoir un mélange
optimal de connaissances techniques et de personnalités.
Nous avons besoin de personnes désireuses de jouer
collectif et d’autres qui les dirigent. Il est évident que
faire cavalier seul ne peut pas porter de fruits. J’aime
comparer cela à une équipe de football. Des attaquants
efficaces sont indispensables pour gagner un match,
mais ils ne peuvent réussir que si leurs coéquipiers leur
passent les bons ballons. De plus, toute équipe présente
des points forts, mais aussi des lacunes auxquelles il faut
remédier. C’est exactement ce qui se passe au sein d’un
réseau.
La situation économique difficile accroît-elle la
pression sur notre réseau?
Un réseau solide et opérationnel est un avantage de
poids lorsque la conjoncture économique entre en récession.
Nous possédons une offre de produits consistante
dans le fret aérien et maritime, de même que dans la
gestion des chaînes d’approvisionnement dans tous les
pays où nous travaillons. Nous employons nos propres
«Nous travaillons au sein d’un réseau»
effectifs, exploitons des systèmes informatiques parfaitement
adaptés à nos buts, et utilisons des processus
standardisés ainsi que des normes de qualité et de
communication homogènes. Avec un tel réseau, nous
«Des attaquants efficaces sont indispensables pour gagner un match, mais
ils ne peuvent réussir que si leurs coéquipiers leur passent les bons ballons.»
Karl Weyeneth, Chief Operating Officer
sommes extrêmement bien positionnés pour proposer des
solutions de chaînes d’approvisionnement en continu, à
des prix compétitifs, et générer une plus-value pour nos
clients. Dans une période difficile telle que celle que
nous connaissons actuellement, nous pouvons épauler
et soutenir nos clients afin qu’ils maximisent leur succès
sur leurs marchés.
Offre solide de fret aérien et maritime dans la gestion des chaînes d’approvisionnement

Gestion des chaînes d’approvisionnement
* Rolf D. Sulser est
journaliste aéronautique
indépendant
et vit à Bâle
Texte: Rolf D. Sulser*
Chaînes du froid
optimales pour l’industrie
pharmaceutique
Aujourd’hui, grâce à l’amélioration de nos conditions de
vie, notamment notre alimentation, notre logement,
notre style de vie, etc., notre espérance de vie augmente,
de même que la qualité de notre santé. Nous le devons
également à un meilleur accès aux soins médicaux, et par
conséquent, à l’industrie pharmaceutique. Ses produits
ne deviennent pas seulement plus coûteux (un débat
essentiel qui préoccupe nos sociétés), mais plus performants,
plus sophistiqués et donc plus sensibles.
Comprimés et autres poudres sont peu à peu remplacés par
des préparations dont les composants sont périssables
et thermosensibles. Il s’agit notamment des vaccins, des
médicaments biotechniques, de leurs précurseurs, à savoir
des traceurs et des substances à contrôler qui peuvent
contenir des cellules ou organismes vivants, mais aussi
des tissus d’origine humaine tels que le plasma sanguin.
La division internationale du travail pose parfois la contrainte
d’un transport de ces produits sur de longues
distances. Si ces produits de haute qualité sont soumis
à des baisses ou des hausses de température inopinées
durant leur acheminement, leur durée de vie et leur
efficacité peuvent être réduites, voire même détruites.
Les résultats d’études scientifiques, et dans le pire des
cas, des vies humaines, seraient ainsi compromis.
La demande de transport de produits pharmaceutiques
connaît une croissance vertigineuse. Une technique et
une infrastructure adaptées sont déterminantes pour
que l’envoi effectue le parcours entre le laboratoire de
son fabricant et son destinataire (médecin, hôpital ou
patient) sans la moindre égratignure. Pour prospérer
dans ce secteur, les sociétés de transport, les aéroports
et leurs manutentionnaires et les compagnies aériennes
doivent pouvoir proposer une solution de transport à
leurs clients.
Inutile de mentionner que seul l’avion entre en ligne de
compte. Cependant, un aéronef évolue dans des plages
de température allant de 50 degrés Celsius sur une
piste d’aéroport à –60 degrés à 12 000 m d’altitude. Les
passagers sont protégés de tels extrêmes par des
systèmes de climatisation performants dans les bâtiments
aéroportuaires, les véhicules de transport et la
cabine de l’avion pressurisée. Par ailleurs, un voyageur
est une «marchandise» adaptable aux variations de température:
entre 10 et 30 degrés, il se peut qu’il frissonne
brièvement ou qu’il transpire, mais il n’en gardera pas
de séquelles.
Il n’en est rien pour les produits pharmaceutiques. Les
vaccins et bien d’autres substances doivent être conser-

vés dans une plage de température très mince, devant
être comprise entre 2 et 8 degrés, d’après une directive
de l’UE. Il est strictement interdit de dépasser (dans
un sens ou dans l’autre) ces valeurs durant le transport
entre l’expéditeur et le destinataire (parfois pendant 72
heures). La marchandise doit donc se trouver dans un
environnement climatique contrôlé au degré près.
Réglage passif et actif
de la température
Il convient de différencier le réglage passif et actif de
la température. Dans un réglage passif, la marchandise
est emballée dans un matériau isolant auquel on ajoute
souvent des éléments réfrigérants. Composé de plusieurs
couches épaisses en fonction de la durée du transport,
cet emballage peut être très volumineux. Concrètement,
le produit est placé dans un carton rempli de mousse
et d’éléments réfrigérants. Plusieurs cartons sont
ensuite rangés dans un conteneur de fret aérien isolé,
éventuellement protégé par un film protecteur. Or, s’il
advient que l’envoi voyage plus longtemps que prévu,
soit en raison d’une grève soit pour des raisons techniques,
ou bien s’il est soumis à des intempéries, alors le
risque de voir la température dépasser les valeurs limites
augmente.
Conçu au milieu des années 90, le réglage actif de la
température est différent. Durant tout le transport,
l’envoi est protégé par son propre système de climatisation.
Un thermostat placé dans le conteneur bien isolé
permet de stabiliser la température. L’élément réfrigérant
utilisé le plus fréquemment est la carboglace. La
moindre variation de température du produit, aussi
faible soit-elle, enclenche un ventilateur par le biais du
thermostat, qui souffle de l’air sur la carboglace et la
refroidit.
La toute dernière génération de conteneurs de fret aérien
pour marchandises thermosensibles est dépourvue de
carboglace. Ils sont équipés de groupes frigorifiques,
similaires aux compresseurs utilisés dans les réfrigérateurs
ménagers. Ces groupes sont alimentés par des
batteries mais les conteneurs sont également munis de
prises secteur.
Le fournisseur de renom de ces conteneurs est la société
Envirotainer, sise à Knivsta, à proximité de l’aéroport de
Stockholm. Elle a conçu ses premiers conteneurs frigorifiques
actifs en 1995 et propose aujourd’hui plus de
3500 modèles de dimensions diverses, capables de réfrigérer
soit au moyen d’un compresseur soit par carboglace.
Son réseau totalise 50 filiales dans deux douzaines
de pays.
Envirotainer ne se limite pas à louer ses conteneurs.
Elle propose à ses clients des formations ainsi qu’un
soutien technique et organisationnel. Ce dernier point
est essentiel. En effet, pour éviter une interruption de la
chaîne du froid par une erreur de manutention, les pro-
cessus appliqués à la chaîne dans toutes les stations
doivent être homogènes et le personnel formé en conséquence.
Les clients d’Envirotainer (transitaires et compagnies
aériennes) qui répondent en tous points aux
exigences définies sont accrédités en tant que «Qualified
Envirotainer Providers» (QEP). Panalpina fait partie
des six sociétés logistiques QEP.
La société américaine CSafe est également spécialisée
dans les conteneurs réfrigérés. Cette coentreprise a été
créée en 2008 par AmSafe Inc., une entreprise de sécurité,
et AcuTemp Thermal Systems, un fabricant d’emballages
et de matériaux isolants. La firme allemande DoKaSch
GmbH s’était faite un nom avec ses palettes et conteneurs
de fret traditionnels. Basée à Staudt, près de l’aéroport de
Francfort, elle s’est lancée il y a quelques années dans le
secteur des conteneurs réfrigérés. Ses produits sont des
conteneurs de type LD3 (1,3 m 3 de volume utile) et LD9
(6,8 m 3 ) en version réfrigérée ou alors réfrigérée et thermique.
Les vaccins et bien d’autres substances doivent être conservés dans
une plage de température très mince, devant être comprise entre 2 et 8
degrés, d’après une directive de l’UE.
Protection multiple
Plus le nombre de couches qui isolent une marchandise
thermosensible est élevé, mieux elle est protégée. Le
déroulement d’un transport dans la pratique le démontre.
L’emballage immédiat de l’envoi est composé de matériau
isolant, et fournit ainsi une protection passive. Le fabricant
entrepose ensuite ses produits sensibles dans une deuxième
couche, active, c’est-à-dire une chambre froide, où
le chargement du conteneur de fret aérien (troisième
couche) est effectué. Le transport vers l’aéroport a lieu
dans un camion réfrigéré. A l’aéroport, le conteneur est
déchargé par la société de manutention, qui le place
immédiatement en chambre froide. Elle enlève le conteneur
le plus tard possible, l’achemine sur le tarmac et le
charge ensuite dans l’avion. La température de la soute
(en tenant compte des autres marchandises présentes)
est adaptée le mieux possible aux exigences des produits
réfrigérés. Arrivés à destination, ils sont traités dans les
règles de l’art, du moins dans un cas de figure idéal.
Envirotainer dispose actuellement de plus de 3500 conteneurs réfrigérés

La multiplicité des passages de témoin est frappante:
du fabricant au camion, du camion à la chambre froide
aéroportuaire et de là, un trajet souvent long sur la piste
avant d’atteindre la soute de l’avion. Pour ce dernier
segment, la compagnie aérienne Emirates a mis au point
Un nombre réduit d’interfaces à coordonner simplifierait la chaîne du
transport, qui gagnerait ainsi en fiabilité.
des «Cool Dollies», plateformes à roulettes de type conteneur,
dotées d’un groupe frigorifique alimenté au diesel.
A Dubaï, une température de 50 degrés est monnaie
courante.
L’enjeu de
l’interface
Ces étapes de transport sont critiques dans la mesure
où les envois sont traités par plusieurs «responsables».
Les interfaces sont composées d’intervenants très
hétérogènes: fabricants, transporteurs routiers, acteurs
aéroportuaires, manutentionnaires et compagnies aériennes.
L’organisation représente donc un enjeu de
taille.
Les étapes de transport concernent aussi les phases
durant lesquelles il y a un contact physique avec l’envoi.
Celui-ci est très restreint à bord d’un camion ou d’un
avion. Ce n’est qu’aux interfaces qu’on peut, par exemple,
rajouter de la carboglace ou remplacer les batteries
d’un conteneur. Tout cela doit être chapeauté par un
service qui doit connaître avec précision l’ensemble de
la chaîne de transport. Des sociétés de transport et de
logistique telles que Panalpina en ont fait une spécialité.
Elles ont formé le personnel chargé des chaînes du froid
et équipé, par exemple, leurs escales aux normes QEP.
Situation idéale
Un nombre réduit d’interfaces à coordonner simplifierait
la chaîne du transport, qui gagnerait ainsi en fiabilité. Le
camion réfrigéré de la société de transport acheminerait
l’envoi dans sa chambre froide à l’aéroport, la manutention
serait effectuée par son personnel, et son propre
avion transporterait la marchandise à l’aéroport en question.
Un seul intervenant pour toutes les phases du
transport, quoi de mieux? Et en l’occurrence, Panalpina
se rapproche le plus de cet idéal avec son service Dixie Jet.
Voilà plus de 15 ans qu’un Boeing B747 cargo fait la
navette entre Luxembourg et Huntsville, aux USA. Mis
à disposition et opéré par Atlas Air, l’avion est exploité
par Panalpina à titre personnel, dans le cadre de sa politique
aérienne «own-controlled capacity». Lancé au
départ pour l’industrie automobile, Dixie Jet achemine
également des marchandises pour l’industrie pétrolière
ou tous autres secteurs, notamment celui des produits
pharmaceutiques à température contrôlée. Son succès
est tel que Panalpina et Atlas Air ont récemment prolongé
leur contrat de coopération. Le service Dixie Jet a
commencé avec un Boeing B747-200F de l’ancienne
génération, mais est assuré depuis quelque temps déjà
par un B747-400F moderne, avec cinq vols hebdomadaires.
Après Huntsville, deux d’entre eux continuent
vers Mexico City et rentrent en Europe via Prestwick
(Ecosse); les autres assurent la liaison entre Luxembourg
et Huntsville.
Les trois soutes du B747-400F (une sur le pont principal et
deux devant et derrière la voilure) sont climatisées indépendamment
l’une de l’autre. Leur température est ajustable
au degré près pour le transport de produits pharmaceutiques.
En outre, Panalpina a fait construire des chambres
froides à Luxembourg et à Huntsville de façon à maintenir
la réfrigération constante de ces marchandises.

Tonnages
A combien s’élève le volume des envois de fret aérien de
ce genre? Les estimations tablent sur 2 à 3% du volume
des marchandises périssables, en sachant que la délimitation
avec le fret maritime est imprécise. Il est toutefois
certain que la croissance de ce segment est soutenue:
Envirotainer parle de 10% par an. La réponse la plus
simple devrait venir des compagnies aériennes, mais
elles gardent jalousement leurs chiffres.
Seule Air France/KLM Cargo a accepté de les révéler: la
compagnie franco-hollandaise transporte annuellement
près de 10 000 tonnes de ces envois, soit environ 24%
de son volume de marchandises périssables. Il s’agit
essentiellement d’envois périodiques, provenant en
majeure partie de grands clients, et faisant partie d’une
chaîne d’approvisionnement. Fidèle à une stratégie
adoptée depuis des années, la compagnie a beaucoup
investi dans l’infrastructure technique et la formation de
ses employés partout dans le monde. Cependant, contrairement
à Envirotainer à qui elle loue des conteneurs
De g. à dr.: Lynsey MacIver, Corporate Head HSE/Corporate
Business Processes & Quality, Panalpina; Patrick Güth, Head of
Industry Vertical Healthcare (Chemicals) – Europe, Panalpina;
Peter Claessens, Corporate Head of Industry Vertical Healthcare
(Chemicals), Panalpina; Thomas Persson, CEO Envirotainer;
Jörg Krings, Global Key Account Manager, Envirotainer
réfrigérés, Air France/KLM Cargo chiffre la croissance
mondiale de ce secteur à 2, voire 3% par an.
Lufthansa Cargo ne cite aucun chiffre, mais déclare que
le pourcentage de ses envois pharmaceutiques augmente
notablement. Plusieurs d’entre eux sont les maillons
réguliers d’une chaîne d’approvisionnement; les demandes
ad hoc sont faites quotidiennement par des transitaires,
eux-mêmes mandatés en dernière minute par les chargeurs.
Les conteneurs réfrigérés utilisés par Lufthansa
Cargo sont généralement fournis par Envirotainer. Toutefois,
la compagnie allemande n’entend pas dépendre
d’un seul prestataire. Elle intègre dans son portefeuille
des techniques plus pointues, illustrées notamment par
les conteneurs Unicooler de l’entreprise DoKaSch, qui
combinent thermicité et réfrigération. Très demandés,
ces conteneurs sont utilisés pour les produits nécessitant
un réglage fin de la température. Pour l’instant, Lufthansa
Cargo dispose de 120 Unicooler RAP (LD9) et peut traiter
des envois thermosensibles dans 88 escales autour du
monde.
Envirotainer accrédite Panalpina dans 23 destinations
Le spécialiste suédois des chaînes du froid Envirotainer a accrédité son partenaire
Panalpina en tant que «Prestataire qualifié Envirotainer» (QEP – Qualified Envirotainer
Provider). Une entreprise doit satisfaire pour cela des normes très strictes en matière
d’entreposage, de transbordement et de transport de produits pharmaceutiques
thermosensibles.
Envirotainer a lancé son programme QEP sous l’impulsion des chargeurs de produits
pharmaceutiques afin de répondre aux normes de l’industrie. Les entreprises qui
répondent aux exigences clairement définies en matière de traitement technique
de marchandises acheminées dans des conteneurs Envirotainer reçoivent une certification.
Panalpina et Envirotainer ont signé en 2008 un accord de partenariat global
incluant ce processus de certification. A l’issue d’un audit exhaustif, Panalpina est
désormais accréditée dans 23 sites du globe.

Supply Chain Diagnostics
Interview: Jörn Wagenbach
connect s’est entretenu avec Sven
Hoemmken, Corporate Head of Supply
Chain Management chez Panalpina
et responsable du développement
du Supply Chain Diagnostics Tool.
L’outil d’analyse de la chaîne
d’approvisionnement identifie
le potentiel d’économies et
d’optimisation au sein de la chaîne
de la valeur ajoutée pour la
clientèle Panalpina. La chaîne
d’approvisionnement est redéfinie
d’après les résultats obtenus et
un affinement des coûts, du service
et du développement durable.
Le Supply Chain Diagnostics Tool
a été mis au point par Panalpina.
Analyse
du potentiel d’amélioration
Sven Hoemmken,
Corporate Head of
Supply Chain Management
A quoi sert le Supply Chain Diagnostics Tool et
comment a-t-il vu le jour?
Cet outil d’analyse nous permet de calculer les coûts
directs et indirects de la chaîne de valeur ajoutée.
J’entends par coûts directs les frais de transport,
d’entreposage et les charges administratives. Les coûts
indirects comprennent notamment les frais d’inventaire,
les ajustements de valeurs sur les marchandises et les
coûts d’opportunité. Le Supply Chain Diagnostics Tool
est un projet entièrement mis au point par Panalpina,
sous l’égide de Peter Karel, notre responsable Supply
Chain Strategy. Le concept repose sur plusieurs décennies
d’expérience dans tous les domaines liés à la valeur
ajoutée.
Comment les données alimentent-elles le Supply
Chain Diagnostics Tool?
Nos clients, c’est-à-dire les responsables de la chaîne
d’approvisionnement, doivent compléter (seuls ou avec
notre aide) un formulaire spécifique que nous leur mettons
à disposition.

Supply Chain Cost Analysis:
Transportation
Warehouse
Administration
Direct Costs
Cap. Lockup (stat.)
Cap. Lockup (mov.)
Value reduction
Backlog
Stock-Out
Damage & Loss
Indirect Costs
Total
0 200 400 600 800 1 100
1 000
Toute la chaîne d’approvisionnement est soumise
à cette analyse?
Ce serait faire là preuve d’un zèle excessif et représenterait
un travail de titan, qui ne porterait pas les fruits
escomptés. Le procédé que nous proposons est simplifié,
rapide et va droit au but. En prenant un produit représentatif
et l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement
dans lequel il s’inscrit, on estime de manière chiffrée
le potentiel d’amélioration qu’il présente au sein de
l’entreprise. Cette extrapolation s’applique aux coûts,
mais également aux différents niveaux de service requis.
Combien de temps nos clients doivent consacrer
à ce questionnaire?
Ils peuvent le remplir très vite s’ils disposent de toutes
les données nécessaires, mais je dirais qu’une à deux
heures suffisent. Si les données ne sont pas centralisées,
le responsable de la chaîne d’approvisionnement doit,
par exemple, s’informer auprès de son département
finances, et mettra plus de temps pour rassembler les
informations. Tout dépend de l’organisation interne de
l’entreprise et de son fonctionnement.
Que devient le formulaire une fois complété?
Les données qu’il contient sont transférées dans notre
Supply Chain Diagnostics Tool. Notre outil calcule ensuite
les coûts directs et indirects sur la base d’algorithmes
préalablement définis et les met en parallèle au critère
comparatif pertinent de manière à identifier les potentiels
d’amélioration au sein de la chaîne. En outre, le
bien-fondé des niveaux de service est analysé et noté.
En d’autres termes, le Supply Chain Diagnostics Tool
quantifie les potentiels.
Sous quelle forme sont présentés les résultats?
Le Supply Chain Diagnostics Tool génère des graphiques
aérés et clairs. On peut ainsi voir immédiatement où il
est urgent d’agir.
Comment se présentent les étapes suivantes?
Les évaluations chiffrées que j’évoquais tout à l’heure
sont associées à certains facteurs importants, à savoir
la vitesse, la fiabilité, la réactivité et la conformité au
développement durable. L’analyse globale fournit des
Segments Costs
Transportation
Warehouse
Administration
Cap. Lockup (stat.)
Cap. Lockup (mov.)
Value reduction
Backlog
Stock-Out
Damage & Loss
Total
Direct Costs:
Indirect Costs:
285 998
0
57 200
18 083
89 062
130 430
8 580
189 130
2 858
781 340
343 197
438 143
L’outil de diagnostic des chaînes d’approvisionnement génère des graphiques aérés, qui indiquent les éléments à optimiser
pistes précises sur les moyens adéquats pour améliorer la
chaîne de valeur ajoutée. Un spécialiste Panalpina de la
chaîne d’approvisionnement concernée élabore un
concept individuel sur la base de ces résultats de façon
à concrétiser le potentiel identifié. Durant cette phase,
le Supply Chain Diagnostics Tool est un outil de simulation
permettant de disposer d’un effet de levier
maximal.
Combien de temps faut-il prévoir pour cela?
Toute cette phase (jusqu’à la mise en œuvre) dure entre
quatre et six semaines. Il va sans dire qu’un contrôle est
effectué après l’instauration des mesures.
Qui forme le groupe cible du Supply Chain Diagnostics
Tool et des possibilités d’optimisation
afférentes?
En principe, nous proposons le Supply Chain Diagnostics
Tool aux clients actuels pour lesquels nous estimons
qu’ils profiteraient beaucoup d’une redéfinition de leur
chaîne d’approvisionnement, et qui sont ouverts aux
changements et disposés à les faire.
Combien coûte cette analyse?
Nous sommes moins intéressés par une rémunération
que par des mandats supplémentaires. Si ces derniers
ne se concrétisent pas, nous facturons des frais de conseil
pour le travail effectué. Si un intérêt mutuel est présent,
nous pourrions bien sûr utiliser le Supply Chain Diagnostics
Tool pour des nouveaux clients, mais le travail
serait dans ce cas plus important.
Existe-t-il des secteurs qui se prêtent davantage
au Supply Chain Diagnostics Tool?
Nous pensons que l’outil d’analyse s’applique particulièrement
bien aux secteurs soucieux d’améliorer en
permanence leurs chaînes de production et d’approvisionnement,
étant donné le dynamisme et la volatilité
de leurs marchés respectifs. Pour résumer, je dirais que
le Supply Chain Diagnostics Tool est utile et pertinent
pour les sociétés où la gestion des chaînes d’approvisionnement
joue un rôle prédominant, et constitue, le
cas échéant, un facteur différentiel pour l’entreprise.
• Indirect costs are higher than
direct costs
• Significant indirect impact due
to high value reduction and
stock-out costs

Healthcare
Texte: Kian Ramezani
Nuits blanches
à Sydney:
mieux dormir pour mieux vivre
La société australienne ResMed met au point
des appareils médicaux qui permettent
aux personnes souffrant de troubles respiratoires
de mieux dormir. Panalpina soutient son client
en lui fournissant des prestations professionnelles.

Le ronflement serait un signe que le sommeil est de
qualité, du moins c’est ce que l’on pourrait croire. Mais
dans certains cas, c’est exactement le contraire. Le ronflement
traduit un dysfonctionnement respiratoire, et
combiné à une apnée du sommeil (le mot grec apnoia
signifiant suspension de la respiration), il peut avoir un
impact important sur la santé et la qualité de vie. D’après
de récentes études, ces deux syndromes respiratoires
peuvent augmenter le risque de troubles graves, notamment
élévation de la tension artérielle, maladie cardiovasculaire,
accident vasculaire cérébral, diabète et dépression.
Ronflement et apnée du sommeil peuvent
aussi induire un assoupissement incontrôlé pendant une
réunion, ou bien, encore plus dangereux, la somnolence
au volant. Grâce à ses produits très techniques, ResMed
peut remédier à ces troubles.
Fondé en 1989, ResMed voulait développer au départ un
appareil destiné au traitement de l’apnée du sommeil.
Aujourd’hui, l’entreprise est l’un des chefs de file dans
la conception, la fabrication et la distribution de produits
d’analyse, de traitement et de surveillance à long terme
des dysfonctionnements respiratoires pendant le sommeil.
Grâce à une recherche et un développement permanents, ResMed domine le marché
de l’apnée du sommeil avec ses produits très pointus
ResMed possède des filiales dans plus de 70 pays et la
société est cotée aux bourses de Sydney et de New York.
Elle a confié sa logistique internationale à Panalpina.
La toute dernière invention de ResMed, le s8™, tient dans la main
et ne pèse que 1,5 kilo

1 La thérapie PPC a
été mise au point en
1981 par le professeur
Colin Sullivan et son
équipe à l’Université de
Sydney, en Australie.
Elle a permis de
concevoir le premier
traitement non invasif
de l’apnée du sommeil.
Pour comprendre l’action des produits mis au point par
ResMed, il convient de se pencher un peu sur l’anatomie
humaine. Le ronflement et l’apnée du sommeil résultent
d’une obstruction des voies respiratoires pendant le
sommeil, qui entraîne des vibrations que l’on appelle
ronflements. L’obstruction totale des voies respiratoires
déclenche un arrêt de la respiration qui peut durer de
10 secondes à 2 minutes. Ce manque d’oxygène alerte
le cerveau afin qu’il reprenne la respiration. Dans des cas
extrêmes, ce phénomène peut se répéter des centaines
de fois pendant la nuit.
La solution fournie par ResMed est très simple, mais sa
mise en œuvre est très complexe. L’élément-clé s’appelle
la pression positive continue ou PPC 1 . Un appareil envoie
de l’air à faible pression dans les voies respiratoires du
patient, qui sont ainsi maintenues ouvertes, et empêche
l’apnée du sommeil. La pression de l’air est contrôlée par
un logiciel, qui l’adapte exactement aux spécificités
anatomiques du patient. Le tout dernier produit de Res-
Med, l’appareil s8™, est compact et ne pèse que 1,5 kilo,
un avantage de taille pour les patients souvent en déplacement.
De plus, ResMed perfectionne constamment
ses masques et ses ventilateurs silencieux.
L’apnée du sommeil est un trouble largement répandu
qui toucherait, selon les estimations, une femme sur dix
et un homme sur quatre. Toutefois, seuls quatre pour
cent des personnes concernées souffrent de symptômes
identifiables tels que la somnolence diurne prononcée.
ResMed est convaincu que ce secteur est promis à des
avancées importantes, une prise de conscience plus
marquée et toujours plus de possibilités de diagnostic et
de thérapie. Qu’il s’agisse d’innovations technologiques,
de nouvelles méthodes de diagnostic ou de synergies
L’apnée du sommeil est un trouble largement répandu qui toucherait, selon les
estimations, une femme sur dix et un homme sur quatre.
avec d’autres pathologies coûteuses, la croissance passe
par un meilleur accès à des soins médicaux et de meilleures
alternatives thérapeutiques pour la majeure partie
des patients souffrant de troubles respiratoires du sommeil.
La problématique est également d’actualité dans
le domaine des transports mondiaux dans la mesure où
Vérification minutieuse: des employées de ResMed lors du
contrôle qualité
l’apnée du sommeil a été cité parmi les facteurs de
certains accidents d’avion récents. ResMed est prête à
conquérir de nouveaux marchés et Panalpina entend
soutenir son partenaire en lui offrant ses prestations
logistiques.
Avec deux douzaines de succursales régionales réparties
sur quatre continents, Panalpina offre une vaste palette
de prestations logistiques à ResMed. Les deux partenaires
ont déjà parcouru une distance impressionnante en
un temps record. Tout commence en septembre 2007,
lorsque Panalpina signe un contrat de 2 mois sur le fret
aérien exporté de Sydney vers les USA. En mars 2008,
Panalpina fait partie du groupe de prestataires en lice
pour un nouveau centre logistique à Singapour, destiné
à renforcer une nouvelle usine ResMed et à soutenir son
Voies respiratoires ouvertes Voies respiratoires partiellement fermées

essor. Panalpina emporte la mise pour le fret aérien et
maritime international de et vers l’Australie, le dédouanement
international, le centre logistique à Singapour,
le fret aérien et maritime de et vers Singapour, le statut
de prestataire tiers de ResMed à Singapour et le trafic
inter-asiatique pour les nouvelles lignes de produits, le
fret aérien et maritime international de l’Asie vers
l’Amérique du Nord pour la technologie motorisée de
ResMed et le fret destiné à l’Inde, où ResMed a ouvert sa
première filiale en 2009.
«Nous cherchions un prestataire global doté d’un sens
de l’initiative, soucieux d’optimiser sans relâche les
processus, notamment sur des nouveaux itinéraires ou
la réduction des délais de traitement. Une solide relation
partenariale nous unit à Panalpina à tous les échelons de
Voies respiratoires fermées
Un prestataire global: Panalpina optimise constamment ses
processus, gagnant ainsi la confiance de partenaires solides
l’entreprise et à toutes les étapes de notre chaîne
d’approvisionnement», explique Graeme Scott, Global
Director of Logistics de ResMed. Lyndall Smith, Global
Account Manager de ResMed chez Panalpina, ajoute:
En mars 2008, Panalpina fait partie du groupe de prestataires en lice pour un
nouveau centre logistique à Singapour, destiné à renforcer une nouvelle usine
ResMed et à soutenir son essor.
«Grâce à notre réseau international, nous sommes en
mesure de traiter des volumes importants, de fournir des
solutions complètes et d’accompagner efficacement le
client dans son processus d’expansion».
Graeme Scott, responsable de la
logistique chez ResMed
Panalpina a répondu à un appel d’offres pour un
nouvel entrepôt logistique à Singapour

Cœur de métier
Texte: Martin Spohn
Les transports de projets internationaux requièrent plus que tout autre une
étroite collaboration, une confiance réciproque totale et une compétence
professionnelle hors pair. Faire cavalier seul, c’est signer pour l’échec et
toute négligence est rapidement sanctionnée. Chez Panalpina, le centre
de compétence autonome Panprojects veille à ce qu’une foule de mandats
génèrent des solutions complètes.

Le transbordement de marchandises lourdes et d’éléments surdimensionnés nécessite… …un excellent travail d’équipe et de précision
L’individu au cœur
des transports de projets
Lorsque des machines, turbines, silos, wagons et autres
équipements surdimensionnés sont transportés à pas de
fourmi et avec la plus grande précision sur des passages à
niveau, sous des ponts ou à travers un écheveau de rues, des
photos spectaculaires ornent non seulement les pages des
magazines spécialisés, mais aussi celles de la presse locale.
Cependant, le transport physique de marchandises pondéreuses
ou d’élément surdimensionnés ne représente qu’une
partie des projets proposés par Panalpina. Le traitement
physique des transports de marchandises lourdes incombe
à des spécialistes offrant l’infrastructure correspondante.
«Ce secteur de niche de la logistique regroupe des prestations
spéciales avec des véhicules techniques de transport
lourd, et la gestion des grues et des projets. Nous
acheminons des poutres de ponts, des préfabrications
ou des charpentes pour l’industrie du bâtiment. D’autre
part, nous transportons aussi des engins de chantier, des
machines agricoles, des tramways, des wagons ou des
locomotives pour la construction de transports, de même
que des générateurs, des éoliennes ou des chaudières pour
la construction d’installations et l’industrie». C’est ainsi
que décrit Christian Kille, responsable Logistics Market
Intelligence de la société Fraunhofer ATL, à Nuremberg,
ce secteur dans un article publié dans le magazine Deutsche
Logistik–Zeitung (DVZ). Il poursuit: «Ce type de
transport nécessite un parc de véhicules spéciaux, à savoir
des camions surbaissés, des véhicules de traction lourds,
des grues mobiles et des véhicules élévateurs ainsi que
des connaissances pointues sur la manutention des
charges lourdes».
Panprojects est spécialisé dans la préparation, l’organisation
et la coordination de transports de projets

L’exception:
moyens de transport en propre
Panalpina utilise ses propres unités de transport
uniquement si les modalités du projet l’exigent ou que
les moyens de transport nécessaires font défaut sur
place. Ce fut le cas il y a quelques années pour un
projet de centrale sur le champ pétrolier de Kashagan, à
environ 80 kilomètres au sud de la ville kazakh d’Atyrau,
en mer Caspienne. En raison des particularités du projet,
Panalpina fit construire deux barges et un embarcadère
et acheta des véhicules de transport lourds hydrauliques.
«Nous avons transporté près de 88 équipements
surdimensionnés, pesant jusqu’à 657 tonnes, pour
environ 43 mètres de long sur 7 mètres de haut», explique
Chris Kent, de Panprojects Londres. Les navires traditionnels
étaient exclus étant donné les fonds sablonneux
qui devaient être empruntés. Les responsables
de projet ont donc décidé de construire les barges et
l’embarcadère à Atyrau.
La règle:
coopération partenariale
En général, Panprojects travaille avec des sous-traitants
qualifiés. Le siège du centre de compétence interne se
trouve à Brême. Panprojects se charge de préparer,
d’organiser et de coordonner des missions de transport
complexes. Les préparatifs commencent généralement
plusieurs mois avant le premier transport. Il s’agit d’examiner
Nous avons transporté près de 88 équipements surdimensionnés, pesant
jusqu’à 657 tonnes, pour environ 43 mètres de long sur 7 mètres de haut.
le terrain et d’étudier les ajustements possibles en matière
d’infrastructure routière ou ferroviaire. De plus,
Panprojects veille dans de nombreux mandats à
l’emballage correct des marchandises, applique les
directives HSE (Health, Safety & Environment) et met à
disposition ses systèmes Tracking & Tracing.
Les préparatifs commencent souvent plusieurs mois avant le premier transport
Panprojects collabore généralement avec des sous­traitants triés
sur le volet
Panprojects s’appuie sur les ressources mondiales de fret
aérien et maritime du groupe dans la mesure où les
projets de centrale ne sont pas uniquement réservés à
des marchandises surdimensionnées et lourdes, mais
comprennent aussi plusieurs tonnes d’équipements et
de pièces de rechange acheminées en conteneurs maritimes
ou en avion, si les envois sont urgents. «De tels
mandats nécessitent impérativement un réseau mondial,
car les marchandises proviennent de nombreux pays et
doivent arriver à l’heure dite sur les chantiers», explique
Thorsten Grams, directeur des opérations chez Panprojects.
Pour Maria Teresa Berini, responsable logistique
de Tecnimont, un client de Panalpina, ce point était
essentiel dans le choix de Panalpina comme logisticien
d’un projet dans le Golfe Persique: «Pour nous, Panprojects
était surtout un partenaire actif au plan international,
doté d’un réseau mondial lui permettant de répondre à
nos besoins individuels et de remplir les exigences
spécifiques du projet», souligne-t-elle. «Les attentes
élevées envers Panalpina ont été entièrement satisfaites».
Le projet concernait la construction d’une usine chimique.
Avec le concours du client, les spécialistes de Panprojects
ont mis au point une solution complète, à laquelle ont
participé 13 succursales Panalpina sur quatre continents.
Le volume total de transport s’élevait à 140 000 tonnes-fret,
à livrer selon un calendrier très précis. Une équipe
d’experts en logistique et en ingénierie lourde était sur
la brèche jour et nuit.
Le projet Shoaiba
en Arabie Saoudite
La combinaison du savoir-faire en matière de projets et
d’une présence internationale a été déterminante dans
le choix de Panalpina pour un nouveau mandat confié
par Alstom Power Inc. (USA). Panprojects est responsable
de la logistique mondiale de transport pour la troisième

Le transbordement et la sécurisation correcte du chargement font l’objet
d’un planning minutieux longtemps à l’avance
étape du projet de construction de la centrale de Shoaiba,
dans l’ouest de l’Arabie Saoudite. Alstom Power Inc. y
construit une centrale thermique moderne, d’une puissance
de 1200 mégawatts. La nouvelle centrale en jouxte
une autre sur la mer Rouge, à une centaine de kilomètres
au sud de Djeddah. Une fois le chantier terminé, la centrale
de Shoaiba comportera 14 unités, ayant chacune une
puissance de 400 mégawatts, qui génèreront au total
5600 mégawatts. La demande en électricité en Arabie
Saoudite enregistre une croissance annuelle de 7%, d’où
l’importance des investissements consentis dans des
infrastructures de ce type.
Moteurs de bateaux
de la Corée au Brésil …
Les initiales EAS signifient Estaleiro Atlantico Sul, le plus
grand chantier naval d’Amérique du Sud. L’entreprise
est située à Ipojuca, une ville à proximité de Recife, dans
l’est du Brésil, où se trouve également le port de Suape.
EAS construit actuellement un navire Suexmax, équipé
de moteurs fabriqués en Asie. Panprojects Brésil a été
chargé par EAS de transporter ces moteurs de Corée
vers le Brésil, notamment une unité de 350 tonnes, avec
tous ses équipements.
… et une hélice
de navire chinoise
L’hélice de navire destinée au Brésil pesait près de 80
tonnes, pour plus de 108 mètres cube. Panalpina était
chargée de l’acheminer, ainsi que l’arbre de transmission
et d’autres pièces, de Shanghai vers le Brésil. En raison
du poids et des dimensions du transport, Panalpina a
décidé de transborder l’hélice et ses équipements du
bateau de navigation fluviale dans un navire de haute
mer, une opération qui s’est déroulée dans la nuit du
28 octobre. Emballé dans des caisses en bois, le reste de
la cargaison a également été chargé à bord du navire, qui
a ensuite mis le cap sur Suape.
Transbordement
historique en Inde
«Une page d’histoire a été écrite dans le port de Mundra!».
C’est avec ce titre qu’un magazine spécialisé indien
a décrit le transbordement d’une immense cuve dans le
plus grand port privé d’Inde par Panprojects et ses partenaires.
«Il s’agissait du fret individuel le plus pondéreux
jamais transbordé à Mundra», poursuit le journaliste. La
cuve mesurait plus de 15 mètres, pour près de 12 mètres
de large et 13 mètres de haut. Cette pièce exceptionnelle
a été fabriquée par la société indienne Thermax pour le
compte d’un client saoudien de Panalpina, la société
Sabic, qui dirige un projet d’envergure à Al Jubail, dans
l’est saoudien. Plus d’un mois avant l’opération de chargement,
les experts de Panprojects Inde en ont conçu le
planning détaillé avec des délégués de Thermax, de la
compagnie maritime et des partenaires techniques. Les
spécialistes ont constaté que les points d’ancrage de cet
immense chargement devaient être remontés de façon
à garantir la sécurité de la manœuvre. Ce transbordement
hors normes a démontré de façon impressionnante la
performance qu’une collaboration étroite entre plusieurs
sociétés peut réaliser.
Panprojects honoré par IFW
Le chargement d’une chaudière dans le port privé
indien de Mundra a été commenté par la presse
L’hebdomadaire spécialisé britannique de renom IFW (International Freighting
Weekly) a nommé Panalpina «Transporteur de projets et de marchandises lourdes
de l’année». Chris Kent, directeur de Panprojects Northern Europe chez Panalpina,
a reçu avec joie le prix lors d’une cérémonie organisée au club de football de Chelsea,
à Londres. Les lauréats des 13 prix décernés par IFW sont désignés par les
votes des lecteurs.

Panacademy
Texte: Niti Khosla
«Moving Forward»
grâce à la motivation personnelle
Ces derniers temps, la plupart des entreprises ont pris conscience
de leur responsabilité en matière de fidélisation des employés
envers leur employeur, à l’échelon rationnel tout comme personnel.
Satisfaire les besoins professionnels des salariés et leurs attentes
en matière d’épanouissement personnel les rend plus performants,
plus motivés et pérennisent leur rapport à l’entreprise.
Des employés mobilisés et loyaux sont l’élément moteur du
développement de leur équipe, et par conséquent, du groupe
entier. Ils mettent leurs connaissances au service de l’entreprise
et sont prêts à les approfondir en permanence. C’est
la raison pour laquelle un objectif stratégique de Panalpina
consiste à encourager des collaborateurs engagés et fidèles.
Comment cela se présente-t-il concrètement et que fait
l’entreprise pour réaliser cet objectif?
Toutes les études sur le sujet s’accordent sur le rôle déterminant
des facteurs suivants dans l’engagement des
employés en faveur de leur entreprise.

Définition de l’«Employee Engagement» chez Panalpina
Valable pour
chaque employé.
Lorsque tous nos employés contribuent avec énergie et enthousiasme à réaliser les
objectifs de Panalpina et sentent que leur performance est honorée.
Ils comprennent l’importance
de leur «contribution» pour la
réalisation des objectifs de
l’entreprise.
Utilisation et développement
des compétences et des
aptitudes.
Réflexion, conviction et
détermination dans
l’action.
1. Confiance et intégrité – comment les dirigeants
communiquent et font suivre leurs paroles par des actes?
2. Type d’activité – le travail quotidien est-il
intellectuellement stimulant?
3. Rapport entre la performance individuelle et celle de
l’entreprise – les employés comprennent-ils que leur
performance alimente la performance globale de
l’entreprise?
4. Opportunités de carrière – existe-t-il des possibilités
d’avancement et de développement individuels?
5. Collègues/Travail d’équipe – comment fonctionne
l’interaction? Un bon climat relationnel permet
d’accroître sensiblement la motivation individuelle.
6. Développement du personnel – l’entreprise
fait-elle des efforts en matière de développement
des compétences de ses employés?
7. Relations hiérarchiques – un/e collaboratrice/teur
apprécie-t-elle/il sa relation avec son supérieur?
Introduction d’une initiative
sur la motivation chez Panalpina
Panalpina invite tous les employés à participer à cette
initiative en leur montrant comment ils peuvent se mobiliser
davantage pour Panalpina.
L’entreprise veille à ce que leurs collaborateurs soient
mobilisés au maximum. En effet, des employés dynamiques
et motivés ont non seulement un impact direct
sur la qualité des prestations, mais ils peuvent aussi
s’épanouir de concert avec Panalpina.
Quel peut être l’engagement fourni par les employés?
«Diriger» ou alors démontrer une «compétence de direction»
sont des réponses possibles, mais insuffisantes.
Chaque personne peut interpréter ces notions à son
gré, et cependant, beaucoup de collègues y parviennent
mieux que d’autres. Voici quelques éléments
d’explication.
Une motivation et un
engagement élevés au
travail contribuent au
succès de Panalpina.
Reconnaissance de
la performance et
rétribution adaptée.
• Ils sont les «bâtisseurs de leur avenir» – ils réfléchissent
souvent aux tenants et aux aboutissants d’une situation
et veillent à ce que leurs équipes et leur environnement
professionnel comprennent correctement leurs «feuilles
de route» et s’engagent à les observer.
• En tant que «faiseurs», ils se concentrent dans la mise
en œuvre de leurs plans. «Que devons-nous faire pour
pouvoir atteindre cet objectif? A quoi voyons-nous que
nous réussissons et ce succès sera-t-il mesurable?»
L’harmonie et la mobilisation des équipes pour motiver
les collègues et les tirer vers le haut, c’est-à-dire le
succès, sont essentielles.
• Ces acteurs se demandent sans relâche quelle personne
au sein de l’équipe trouvera la bonne solution aujourd’hui
et quelle personne sera capable de garantir les acquis
demain.
• Au niveau personnel, les dirigeants s’engagent à faire
un travail sur eux-mêmes en permanence, à acquérir
de nouvelles connaissances et à assumer la responsabilité
de leur développement.
De telles exigences supposent qu’ils fassent preuve
d’intégrité avec leurs collaborateurs. Ils agissent à bon
escient, ils ont un comportement fiable et prévisible,
même s’ils sont contraints de prendre parfois des décisions
impopulaires. Le principe-clé ici peut se résumer
ainsi: «What you see is what you get», «Ce que tu vois,
c’est ce que tu as.»
De plus, ils doivent assumer leurs décisions et traiter les
situations problématiques de front. Ils s’impliquent dans
leurs activités et s’occupent de l’épanouissement de
leurs collaborateurs. Leur credo tient dans le principe du
«One Team, One Company» et ils le vivent en l’appliquant
constamment au quotidien.
Enfin, ils ne cessent de mesurer leurs succès et font tout
pour concrétiser les objectifs fixés avec une détermination
infaillible.

La relève de
Panalpina
Texte: Astrid Steiner
est journaliste
indépendante,
basée à
Wettingen (Suisse).
www.astridsteiner.ch
Il ne fait aucun doute que des
cadres dirigeants ont besoin
pour réussir d’un solide bagage
de connaissances. Mais pour
tenir les rênes chez Panalpina,
il faut bien plus que cela. Au
titre du programme interne
de perfectionnement Navigating
Our Future (NOF), les jeunes
cadres apprennent ce qui
distingue un dirigeant moyen
d’un dirigeant hors pair.
En participant aux trois modules qui composent le programme
NOF, les jeunes cadres ne se familiarisent pas
seulement avec les valeurs prônées et défendues par
Panalpina, ils entreprennent aussi une introspection.
Ils élargissent leur compétence sociale, approfondissent
des qualités de conduite latentes et apprennent à participer
activement à l’essor de l’entreprise. Quatre collaborateurs
expliquent à quoi ressemble leur quotidien
professionnel à l’issue de cette formation.
Des acquis durables
Avec leur certificat en poche, les participants ont terminé
le programme de perfectionnement de neuf jours au
printemps 2009. Ce sont au total 28 cadres moyens de
Panalpina qui ont suivi avec succès le programme NOF,
lancé en 2008. Il est clair que la majorité d’entre eux a
repris ses activités quotidiennes et continué là où ils
s’étaient arrêtés pour suivre la formation. Même si les
changements ne sont pas encore visiblement manifestes,
le programme de promotion de la relève a laissé
une marque parmi ses participants.
«Mon sens des responsabilités envers Panalpina et mes
collègues de travail s’est renforcé», déclare Jessica Wang,
Business Unit Manager Ningbo. Durant le premier module
déjà, elle a compris à quel point son avenir personnel
était lié à celui de Panalpina. Cette prise de conscience
a consolidé son attachement à l’entreprise.
Essayer de nouvelles options
Le programme de perfectionnement lui a enseigné à
poser des questions et à identifier progressivement ses
propres possibilités de développement, explique Florian
Zehetleitner, Area Head of Eurologistics & Warehousing
Central Europe. «J’ai appris à remettre mon comportement

«Les expériences personnelles, les opinions différentes
et la variété des profils professionnels des participants
ont permis de rendre le séminaire encore plus intéressant
et plus enrichissant.»
Tanya Smith, Area Sales Manager USA
de dirigeant en question et à être plus réactif en fonction
des situations. Cela signifie aussi que je dois abandonner
de temps à autre le recours à une certaine facilité.»
Panalpina sait pertinemment qu’un bon réseau relationnel
contribue au succès personnel et professionnel. C’est
la raison pour laquelle l’entreprise logistique conçoit son
programme de perfectionnement non pas uniquement
comme une plateforme d’apprentissage, mais aussi
comme une possibilité pour les participants d’approfondir
leurs relations et de nouer de nouveaux contacts.
Tanya Smith, Area Sales Manager USA, constate également
l’avantage important que présente la composition
cosmopolite du groupe. Les expériences personnelles,
«Aujourd’hui, il est plus que jamais essentiel pour Panalpina
d’investir dans la formation et la promotion de sa relève.»
Martina Scholz,
Route Development Manager Germany USA Northeast
«J’ai appris à remettre mon comportement de
dirigeant en question et à être plus réactif en fonction
des situations.»
Florian Zehetleitner,
Area Head of Eurologistics & Warehousing Central Europe
les opinions différentes et la variété des profils professionnels
des participants ont permis de rendre le séminaire
encore plus intéressant et plus enrichissant.
L’entreprise logistique conçoit son programme de perfectionnement non
pas uniquement comme une plateforme d’apprentissage, mais aussi
comme une possibilité pour les participants d’approfondir leurs relations
et de nouer de nouveaux contacts.
Martina Scholz, Route Development Manager Germany
USA Northeast, est également convaincue par les multiples
avantages de NFO, pas seulement pour les participants.
«Aujourd’hui, il est plus que jamais essentiel pour
Panalpina d’investir dans la formation et la promotion de
sa relève.» L’entreprise mise ce faisant sur sa pérennité
et un avenir prospère.
«Mon sens des responsabilités envers Panalpina et mes
collègues de travail s’est renforcé»
Jessica Wang,
Business Unit Manager Ningbo

Le perfectionnement professionnel
Panacademy de Panalpina
Outre le programme Navigating Our Future
(NOF ou naviguer vers notre futur), la palette
de programmes Panacademy propose
les séminaires de formation suivants.
NIO – Navigating Inside Out
Le programme Navigating Inside Out (NIO ou conduite centrifuge)
est le programme de perfectionnement global de
l’académie Panalpina destiné aux cadres seniors.
Steering Success
Steering Success ou comment réussir la conduite est le
séminaire de perfectionnement destiné aux cadres dirigeants.
Le programme s’adresse aux cadres appelés à diriger une
unité commerciale (Business Unit) ou à occuper une position
dirigeante à l’étranger. Les participants au séminaire acquièrent
les compétences de direction nécessaires à leur activité
quotidienne.
Module 1: Roles in Management
Module 2: Myself as the Manager
Module 3: Interpersonal Effectiveness
Basics of Finance
Le séminaire des principes de base financiers s’explique par
son titre, à savoir une introduction à la gestion financière.
Il s’adresse aux collaborateurs du groupe Panalpina qui ne
travaillent pas dans le domaine financier. Les objectifs de
ce séminaire sont au nombre de quatre.
• Compréhension des tenants et aboutissants
de la gestion financière.
• Définition des principaux paramètres financiers
pertinents pour le groupe Panalpina et critères
d’application dans les activités quotidiennes.
• Visualisation des moyens nécessaires à une gestion
financière durable à l’échelon de la région, du secteur,
et de l’unité commerciale.
• Introduction d’une doctrine uniforme de gestion
financière chez Panalpina.
De plus, les participants devraient pouvoir affiner leur compréhension
de la perception extérieure de Panalpina ainsi
que les critères selon lesquels l’entreprise est évaluée.
Advanced Finance – Unlocking Value
Ce programme permet aux participants d’acquérir des connaissances
de base théoriques solides en matière de gestion
de la valeur. Les participants apprennent sur quelles bases
une entreprise est cotée et se familiarisent avec la méthode
de travail des analystes financiers.
Ce séminaire de perfectionnement examine les trois points
suivants.
• Définition des principaux catalyseurs de valeur dans le
secteur des transports et chez Panalpina en particulier.
• Positionnement de la performance financière de
Panalpina au sein de la branche et description des
étapes suivantes.
• Définition des domaines concrets dans lesquels
les participants peuvent améliorer la performance
financière de Panalpina.
Le cours permet de mieux comprendre les concepts financiers
et leur traduction concrète dans les affaires courantes.
Les réseaux et la mise en place d’équipes dans un environnement
pluridisciplinaire sont des éléments essentiels dans
cette démarche.

Dans le monde
Textes: Astrid Steiner*
Engagement global
et partenaires locaux
Basée à Nuremberg, l’association caritative
1Love souhaite construire un dispensaire
en Côte d’Ivoire. Panalpina Nuremberg la
* Astrid Steiner
est journaliste
indépendante,
basée à
Wettingen (Suisse).
www.astridsteiner.ch
soutient dans ce projet.
Le matériel mis au rebut en Allemagne rend des services
inestimables en Afrique de l’Ouest. En effet, des lits
d’hôpital, des appareils de stérilisation, une cuisine entièrement
équipée, une table d’opération et un appareil
d’anesthésie ont servi durant une vingtaine d’année aux
patients d’une clinique de Nuremberg, spécialisée dans
les affections aux jambes. N’ayant plus d’usage pour
ces équipements, les responsables les ont offerts à
l’association caritative 1Love voilà une année.
Assistance concrète
fournie par Panalpina
Cependant, la réalisation d’un projet de dispensaire en
Côte d’Ivoire nécessitait une aide extérieure. 1Love
s’est donc mis à récolter des dons et a été entendu. Des
bénévoles ont démonté les équipements cités plus haut.
Panalpina Nuremberg s’est également mis de la partie
en offrant d’entreposer l’intégralité des appareils et équipements
dans ses propres locaux. De plus, le spécialiste
logistique a offert gracieusement la planification et
l’exécution du transport jusqu’au port d’Abidjan, en
Côte d’Ivoire.
Le terrain sur lequel sera construit le dispensaire est
déjà disponible. Il manque encore des fonds pour la mise
en route du chantier, mais l’association dynamique
saura certainement surmonter cet obstacle.
A propos de 1Love
La compréhension entre les peuples, l’amour du
prochain et l’humanité, tels sont les objectifs déclarés
de l’association 1Love. Elle est particulièrement active
dans l’aide humanitaire, la protection du climat, les
droits de l’homme et la lutte contre l’analphabétisme.
Vous trouverez de plus amples informations sur
www.1loveorganisation.de

Une plateforme pour une
transparence accrue
Pour réussir aujourd’hui, il faut davantage qu’un bon produit
et des bons acheteurs. Des processus de production et de
logistique irréprochables, rapides et transparents sont les clés
du succès.
Pour optimiser leurs processus logistiques, la société
autrichienne Sport Eybl & Sports Experts GmbH (SSG),
tout comme la société allemande Württembergische
Metallwarenfabrik (WMF) misent sur la plateforme électronique
AX4 mise au point par Axit AG, basée à Frankenthal,
en Allemagne. Cet outil synchronise les processus
de production et de logistique dans le monde entier en
les simplifiant durablement.
La transparence au sein de la chaîne d’approvisionnement est également
un élément important, auquel Panalpina peut désormais répondre en
utilisant la plateforme AX4.
«Notre logistique doit être conçue de façon à nous permettre
d’augmenter notre chiffre d’affaires et nos volumes
écoulés, sans devoir multiplier nos effectifs», déclare
Christian Bauer, directeur de la logistique chez SSG.
Grâce à AX4, le premier détaillant d’articles de sport en
Autriche franchit une étape déterminante vers un traitement
efficace et resserré de ses activités. Les processus
manuels sont automatisés et le flux physique des marchandises
et des données informatiques sont synchronisés. Le
résultat? Une transparence accrue, l’excellence opérationnelle
et la disponibilité assurée des marchandises.
Pilotage du transport par Panalpina
La plateforme informatique est utilisée pour la distribution
des marques propres, mais aussi des marques réputées
telles que Nike et Adidas, le volet transport des articles
étant assuré par Panalpina. Concrètement, SSG transmet
les commandes à AX4. En se connectant à Internet, les
fournisseurs aux quatre coins du monde peuvent consulter
leurs ordres, les confirmer ou saisir des changements.
Ensuite, le fournisseur génère un message «ready to
shipment», qui signale à Panalpina que la marchandise
est prête à être expédiée.
Les employés de la société de transport préparent les
envois destinés au port et les listes récapitulatives de
chaque conteneur. Le fournisseur reçoit toutes les références
nécessaires pour la préparation des documents
par le biais de la plateforme AX4. De plus, SSG reçoit
les données de suivi des envois et la date de livraison
transmises par Panalpina à AX4. Le transport peut alors
commencer.
La transparence
source de réactivité
Le partenariat fructueux entre Axit et Panalpina a également
convaincu WMF. La marque internationalement
renommée de produits des arts de la table et de la cuisine
souhaite synchroniser ses processus de production
et de logistique au niveau mondial et les simplifier
durablement. Pour mettre en place une chaîne
d’approvisionnement optimale avec Panalpina, les deux
entreprises ont choisi la plateforme logistique AX4.
En perfectionnant les processus logistiques, WMF
entend améliorer la compétitivité des flux de transport
des fournisseurs asiatiques vers son centre logistique
de Geislingen. La transparence au sein de la chaîne
d’approvisionnement est également un élément important,
auquel Panalpina peut désormais répondre en utilisant
la plateforme AX4.
Ce que l’on comparait souvent autrefois à une boîte noire
peut être aujourd’hui décrit comme un conteneur de
verre. Au lieu de faire des recherches fastidieuses,
WMF sait maintenant exactement quels articles et
commandes se trouvent dans quel conteneur. Cette
transparence permet de mieux piloter le trafic terrestre,
et ainsi, d’optimiser l’entrée des marchandises à Geislingen.

Nouveaux mandats
pour Panalpina
Le groupe Panalpina a obtenu divers nouveaux mandats au cours de
ces derniers mois. Nonobstant les secteurs divers qu’ils représentent,
les mandants ne veulent qu’une seule chose: la meilleure qualité!
Filiale du groupe Abbot, KCA Deutag est l’une des premières
sociétés mondiales de forage d’hydrocarbures
hors du continent américain et l’un des plus importants
exploitants de plateformes pétrolières en mer du Nord.
L’entreprise emploie plus de 8000 personnes dans plus
de 20 pays. Le partenariat déjà fructueux entre KCA
Deutag et Panalpina franchit une nouvelle étape. C’est
ainsi que Panalpina a été choisi pour fournir de nouvelles
prestations logistiques en Angola, au Gabon, en Azerbaïdjan
et au Kazakhstan pour les trois prochaines années.
Leader de marché pour la planification, le développement
et la fabrication de machines et d’installations complètes
de technique des processus, de remplissage et
d’emballage, la société Krones est également convaincue
par les prestations logistiques qu’offre Panalpina.
«Nous avons choisi Panalpina parce qu’elle offre d’excellentes
possibilités de chargement et que ses activités sont
guidées par une attitude professionnelle, personnelle et
sincère. Nous avons été également convaincus par son
aptitude à nous démontrer comment créer une plus-value
pour notre chaîne d’approvisionnement», indique Christine
Raab, responsable logistique chez Krones.
L’entreprise a confié à Panalpina la distribution de ses
pièces de rechange de l’Europe en Asie-Pacifique et en
Chine, ce qui se traduit par plusieurs milliers d’envois de
fret aérien par an. Le prestataire logistique a également
été chargé de construire un centre de distribution à
Bangkok, en Thaïlande.
Du Mexique à Nuremberg
Panalpina a conclu un contrat important au Mexique en
devenant le prestataire logistique officiel de la société
Thomson Premises Connected (TPC). L’un des premiers
fournisseurs de solutions numériques pour les grands
opérateurs de réseaux satellite, terrestre et télécoms leur
propose une gamme de décodeurs numériques, modems
et passerelles haut débit. Ce contrat logistique englobe
la gestion d’un port franc de 2000 mètres carrés et la
distribution de la marchandise au Mexique.
Krones a confié à Panalpina la distribution de ses pièces de rechange
de l’Europe en Asie-Pacifique et en Chine.
Panalpina Nuremberg a reçu un nouveau mandat de la
société Giochi Preziosi Germany GmbH. Ce concepteur
et distributeur de jouets possède plus de 90 magasins en
Italie sous l’enseigne Toy Center et joue donc un rôle de
taille dans le secteur du jouet grâce à cette forte présence.
Par ailleurs, le groupe détient les licences de commercialisation
d’articles dérivés de films tels que Wall•E ou de
personnages de bandes dessinées comme Winnie
l’Ourson. Panalpina Nuremberg est chargé de la gestion
de la chaîne d’approvisionnement en Allemagne, et
notamment du traitement des commandes, du fret
maritime en provenance d’Asie, qui se chiffre à 1000
TEU par an, de la gestion des entrepôts et de la distribution
B to B de près de 10 000 envois aux clients de Giochi
Preziosi en Allemagne, Autriche et Suisse. Un mandat
qui est loin d’être un jeu d’enfant, mais constitue néanmoins
un nouveau défi passionnant à relever!

Succès mérité
de Panalpina Japon
Que de choses se sont passées depuis
que Panalpina s’est installée à Tokyo,
en 1969. Entre-temps, la société de
transports est présente à Osaka, Narita,
Nagoya et Fukuoka. Elle compte parmi
les premiers prestataires étrangers
de transport et de logistique du marché
japonais et emploie 95 collaborateurs.
Cela fait quatre décennies que Panalpina est présente
au Japon. Pour honorer cette présence et l’activité de la
société de transport, l’ambassade suisse a organisé une
réception officielle à Tokyo. De nombreux invités prestigieux,
clients et partenaires sont venus fêter comme il
se doit cette présence prospère.
C’est avec une grande fierté que Monika Ribar, CEO du
groupe Panalpina, a retracé l’historique et l’évolution de
l’entreprise et remercié nos partenaires de longue date.
«J’aimerais remercier spécialement le NYK Group et sa
filiale, Yusen Air & Sea Service (YAS), mais aussi nos
autres partenaires de fret aérien et maritime et les transporteurs
locaux. Ils ont tous contribué de manière déterminante
à notre succès commercial au Japon.»
Autonomie
des activités
Au lieu de se reposer sur les lauriers glanés au fil des ans,
Panalpina Japon remet l’ouvrage sur le métier en cette
année anniversaire. En effet, la collaboration entre
Panalpina et le NYK Group, qui exploite 700 porteconteneurs
géants ainsi qu’un parc aérien, ferroviaire et
une flotte de véhicules utilitaires, est redéfinie.
Certes, le partenariat stratégique qui unit Panalpina et
le NYK Group reste inchangé et Panalpina continue à
représenter les intérêts de sa filiale YAS dans 23 pays en
Amérique latine, Afrique, Europe et au Moyen-Orient.
Mais le nouvel accord passé prévoit que Panalpina Japon
gèrera désormais à son compte les transports aériens et
maritimes à compter de janvier 2010.
«En accentuant notre présence sur le marché japonais
sous la marque Panalpina, nous appliquons notre stratégie
globale de gestion des chaînes d’approvisionnement»,
explique Monika Ribar. «Nous offrirons dorénavant à nos
clients actuels et potentiels un éventail encore plus large
de services en intégrant des processus importants dans
les secteurs du fret aérien et du fret maritime!»
Alors, bon vent Panalpina Japon!

Une journée dans la vie de …
Texte: Kian Ramezani
Ricardo Resende
Responsable Air Procurement, Panalpina São Paulo, Brésil
Ricardo Resende est un collaborateur hors du commun,
et ce, à plus d’un titre. Il travaille en effet pour Panalpina
depuis 1977 et fait ainsi partie des rares employés ayant
plus de 30 ans de service à leur actif. Il fut l’un des quatre
pionniers à travailler chez Panalpina São Paulo dès
l’ouverture de la première succursale au Brésil. Bien des
choses ont changé depuis: le Brésil est aujourd’hui l’un
des pays BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) en plein
En qualité de responsable Air Procurement, Ricardo négocie les contrats
passés avec les grandes compagnies aériennes.
essor et les effectifs de Panalpina ont plus que décuplé.
Les machines à écrire et les télécopieurs ont été remplacés
par les ordinateurs et les courriels. Aujourd’hui, les
délais de paiement étalés sur plusieurs mois sont monnaie
courante, alors que dans les années soixante-dix,
l’hyperinflation contraignait les clients à régler leurs
factures très rapidement et les compagnies aériennes
réclamaient leur dû tous les dix jours. Néanmoins,
certaines choses sont restées immuables, dans la mesure
où les clients de la première heure sont restés fidèles
à Panalpina Brésil.
Comme autrefois, Ricardo aime commencer sa journée
de travail très tôt. Et lorsque l’on vit dans l’une des mé-
tropoles brésiliennes et que l’on se rend en voiture au
bureau, c’est une sage décision. Ricardo arrive à 6h45
dans les bureaux de Panalpina São Paulo, situés à proximité
de l’aéroport de Congonhas. Comme chaque matin,
il est heureux d’avoir pu éviter le trafic matinal. Il commence
toujours par lire son courrier électronique.
Etant donné que Ricardo a occupé divers postes au cours
de sa carrière chez Panalpina, il connaît le marché du fret
aérien brésilien comme sa poche. Il a commencé à
travailler comme superviseur Air Import, et lorsque
Panalpina Brésil s’est mis à traiter des envois Export, il
est passé dans ce domaine. Après avoir travaillé à la
succursale Panalpina de Campinas, une grande ville
de l’Etat de São Paulo, et à l’aéroport international de
Guarulhos, Ricardo est revenu à São Paulo, et dirige le
service Air Procurement pour le Brésil depuis 2004. Son
travail est une activité solitaire, mais il collabore souvent
avec ses collègues des autres départements.
En général, Ricardo rentre manger chez lui à midi. Mais
il se rend parfois au Mineiro, un restaurant de spécialités
du Minas Gerais, un autre Etat fédéral. Il aime surtout
le «leitão à pururuca» (du cochon de lait braisé) accompagné
de «tutu mineiro» (une purée de haricots au lait
de coco).
En qualité de responsable Air Procurement, Ricardo
négocie les contrats passés avec les grandes compagnies
aériennes. Il réserve les capacités de chargement pour
les clients Panalpina et épaule la force de vente pour le
Brésil en matière de pourparlers tarifaires pour les livraisons
de dernière minute. Il est évident que tous les tarifs
négociés par Ricardo sont très compétitifs et c’est pourquoi
il est souvent sollicité en cas de demandes. Ricardo
décrit ses clients type comme étant très professionnels
et soucieux de maîtriser leur budget. On compte parmi
eux plusieurs sociétés réputées de l’industrie pharmaceutique,
automobile, high-tech ou des télécoms.
Au cours de sa longue carrière, Ricardo a évidemment
vécu des périodes mouvementées, notamment en 2005,
lorsque Varig, première compagnie aérienne du Brésil, a
fait faillite. Pour lui, la période qui a suivi les attentats
du 11 septembre 2001 a été la plus difficile. Les activités
d’import-export avec les USA ont été très affectées par
des nouvelles réglementations, des annulations de vols
et une hausse des coûts de fret aérien. Faisant montre
d’un calme impressionnant, de son expérience et de son
comportement professionnel, Ricardo a contribué à la
mise sur pied de nouveaux itinéraires afin que les marchandises
arrivent à destination dans les délais prévus.
Après trente-deux ans passés chez Panalpina, Ricardo
maîtrise à la perfection les situations délicates ou stressantes.
Sa recette pour garder la bonne humeur: éviter
les bouchons en ville, cultiver ses relations, harmoniser
vie professionnelle et vie privée et faire le ménage!
connect 2 2009 31

31
www.panalpina.com
Ricardo Resende –
depuis plus de 30 ans
chez Panalpina São Paulo