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JUILLET/AOÛT 2015 <strong>HS</strong> N°18<br />
WWW.GEMENGEN.LU<br />
Hors-série<br />
<strong>Banque</strong><br />
& <strong>finance</strong><br />
LUC MAQUIL<br />
SENIOR MANAGER ADVISORY<br />
KPMG LUXEMBOURG
DANS UN MONDE QUI CHANGE<br />
DIVERSIFIER SES INVESTISSEMENTS<br />
C’EST LEUR REDONNER DES COULEURS<br />
INVESTISSEMENTS MULTIPLES<br />
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BGL BNP PARIBAS S.A. (50, avenue J.F. Kennedy, L-2951 Luxembourg, R.C.S. Luxembourg : B 6481) Communication Mark<strong>et</strong>ing Juin 2015<br />
KPMG 16<br />
LETZEBUERGER GEMENGEN<br />
Publication éditée par Euro-Editions S.A.<br />
www.gemengen.lu<br />
Société éditrice<br />
Euro-Editions S.A.<br />
24, rue Michel Rodange • L-4660 Differdange<br />
CEO<br />
Armand D’Antonio<br />
armand@euroeditions.lu<br />
Directeur de publication<br />
Frédéric Liégeois<br />
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Conception <strong>et</strong> réalisation graphique<br />
Sophie Glibert<br />
sophie@euroeditions.lu • Tél. 58 45 46-25<br />
Rédaction<br />
Sophie Marenne<br />
sophiem@euroeditions.lu • Tél. 621 391 322<br />
Julien Brun<br />
Marc Alison<br />
Photographie<br />
Marlene Soares<br />
Fanny Krackenberger<br />
Régie publicitaire<br />
Picto Communication Partner Sàrl<br />
Tél. 58 45 46-24<br />
Impression<br />
Imprimerie Faber<br />
PREFACE<br />
Maîtrisé, l’impact de l’ICT sur l’univers bancaire?<br />
Le monde financier a apprivoisé les nouvelles Une réussite donc pour le paysage financier,<br />
technologies. L’impact de ces dernières a été qui a maîtrisé l’impact ICT par le déploiement<br />
de la Fintech? Pas si sûr. Pour de nom-<br />
conséquent, <strong>et</strong> force est de constater que les<br />
acteurs du domaine ont généralement pris la breux acteurs PSF, l’infrastructure digitale <strong>et</strong><br />
balle au bond pour s’adapter, <strong>et</strong> même en les solutions IT ne sont pas suffisantes.<br />
tirer avantage.<br />
D’autres enjeux émergent. D’une part, la<br />
situation de l’éducation <strong>et</strong> de la formation<br />
Ce secteur économique s’en était déjà bien est préoccupante. Nous ne produisons pas<br />
tiré précédemment, suite à la disparition du les talents nécessaires pour engendrer des<br />
secr<strong>et</strong> bancaire, une des marques de fabrique innovations. Selon le DESI, le Digital<br />
de notre Place. Ce virage avait été négocié Economy and Soci<strong>et</strong>y Index de l’UE, notre<br />
en douceur pour qu’au final l’équilibre soit population comporte seulement 2,8 diplômés<br />
en sciences, technologies, ingénierie<br />
maintenu. Les bouleversements liés aux<br />
changements qu’impliquent des nouveautés ou mathématiques, pour 1.000 habitants;<br />
comme le commerce électronique, les contenus<br />
numériques, le Cloud Computing, le Big D’autre part, les investissements ne sont pas<br />
contre une moyenne européenne de 17.<br />
Data ou encore les paiements électroniques, encore assez nombreux. Les entreprises<br />
ont à leur tour été bien abordés par les différentes<br />
instances bancaires <strong>et</strong> financières du avant même d’infrastructures IT. Les business<br />
Fintech innovantes ont besoin de fonds,<br />
pays. Ces dernières ont pu travailler main angels existent, certes, mais ne sont pas<br />
dans la main avec le gouvernement, via la assez nombreux au vu du potentiel du pays.<br />
stratégie plus globale "Digital Lëtzebuerg",<br />
mise en place depuis octobre 2014, <strong>et</strong> qui Il ne faut donc pas crier victoire trop vite face<br />
En agence, au 42 42-2000 <strong>et</strong> sur bgl.lu<br />
La banque<br />
d’un monde<br />
qui change<br />
© Euro-Editions<br />
Tous droits de reproduction réservés pour tous pays.<br />
Tous manuscrits, photos <strong>et</strong> documents envoyés à la rédaction<br />
ne peuvent être exploités qu’avec l’accord de leurs auteurs.<br />
Publiés ou non, ils ne seront pas restitués. Les reportages signés<br />
n’engagent que leurs auteurs. Les prix figurant dans c<strong>et</strong>te<br />
revue sont indicatifs <strong>et</strong> peuvent être suj<strong>et</strong>s à des variations dont<br />
l’éditeur ne pourrait nullement être tenu pour responsable.<br />
vise à faire briller le Grand-Duché en matière<br />
de technologies de l'information <strong>et</strong> de la<br />
communication. C<strong>et</strong>te stratégie a trouvé<br />
écho au sein de la Place via le développement<br />
d’innovations dans ce secteur, rassemblées<br />
sous le nom de Fintech.<br />
à la réussite de l’assimilation des technologies<br />
par le secteur financier. Oui, la vague de<br />
bouleversements principale a été surmontée,<br />
mais elle entraîne dans son sillage des défis<br />
nouveaux pour la jeune Fintech luxembourgeoise.<br />
SoM
source photo: LFF<br />
Damien Degros 8 Yves Bagu<strong>et</strong> 10 Emmanuel Baumann 12<br />
Herbert Muck 14 Georges Muller 24 Yves Maas 38<br />
SOMMAIRE<br />
8 Damien Degros – ING Luxembourg<br />
20 Pascal Vaucouleur – EY Luxembourg<br />
32 Florian Bewig, Vincent Villers, Vivien Bilquez,<br />
40 Luxembourg for Finance<br />
«Notre ambition n’est pas d’être les plus grands»<br />
«La glace a été brisée»<br />
<strong>et</strong> Sami El Euch – PwC Luxembourg<br />
Fintech and the future of banking<br />
IT, mise à jour réglementaire en cours<br />
10 Yves Bagu<strong>et</strong> – BIL<br />
24 Georges Muller <strong>et</strong> Didier Wasilewski<br />
De CIO à COO<br />
Cegecom S.A.<br />
34 Denise Voss – ALFI<br />
PARTENAIRES COMMERCIAUX<br />
«Accompagner les acteurs financiers<br />
Une nouvelle tête à l’organe représentatif<br />
12 Emmanuel Baumann – SNCI<br />
<strong>et</strong> le pays dans leurs stratégies»<br />
des fonds d’investissement<br />
BGL BNP Paribas, ING Luxembourg,<br />
Compléter l’offre d’instruments financiers<br />
PWC Luxembourg, Clearstream Services,<br />
des acteurs privés<br />
26 Roland Dernoeden – Imprimerie Centrale<br />
36 Jean-Jacques Picard – ALFI<br />
Imprimerie Centrale, EY Luxembourg, Cegecom,<br />
L’imprimerie Centrale, labellisée PSF depuis 10 ans<br />
Nachhaltige Investmentfonds<br />
M-PLIFY S.A., BCEE, KPMG Luxembourg<br />
14 Herbert Muck – Clearstream Services<br />
als drittes Standbein<br />
L’équilibre selon Clearstream Services<br />
28 Claude Wirion – Commissariat aux Assurances<br />
L’assurance vie, entre sécurité <strong>et</strong> nouvelles possibilités<br />
38 Yves Maas – ABBL<br />
16 Luc Maquil – KPMG Luxembourg<br />
Why international banking groups<br />
Les services aux clients, accélérateurs<br />
30 Izidor Ciglar – M-PLIFY S.A.<br />
choose Luxembourg<br />
de la transition FinTech<br />
L’urgence maîtrisée
Index - Décideurs politiques & économiques<br />
Clearstream<br />
Smart IT solutions to reduce<br />
your connection costs<br />
Damien<br />
Degros 8<br />
Head of Commercial Banking<br />
ING Luxembourg<br />
Yves<br />
Bagu<strong>et</strong> 10<br />
Chief Operating Officer<br />
BIL <strong>Banque</strong> Internationale à Luxembourg<br />
Emmanuel<br />
Baumann 12<br />
Directeur<br />
SNCI<br />
Herbert<br />
Muck 14<br />
Head of Sales & Account Management<br />
Clearstream Services<br />
Tél.: +352 44 99 1<br />
52, route d’Esch<br />
L-2965 Luxembourg<br />
Tel.: +352 4590 -1<br />
contact@bil.com<br />
69, route d'Esch<br />
L-2953 Luxembourg<br />
Tél.: 46 19 71 1<br />
snci@snci.lu<br />
7, rue du St Esprit<br />
L-1475 Luxembourg<br />
Tél.: +352-243-0<br />
Deutsche Börse Group<br />
42, avenue JF Kennedy<br />
L-1855 Luxembourg<br />
Luc<br />
Maquil 16<br />
Senior Manager Advisory<br />
KPMG Luxembourg<br />
Tél.: 22 51 51 1<br />
info@kpmg.lu<br />
39, zavenue John F. Kennedy<br />
L-1855 Luxembourg<br />
Pascal<br />
Vaucouleur 20<br />
Directeur associé, responsable IT<br />
EY Luxembourg<br />
Tél.: +352 42124 1<br />
ernst.young@lu.ey.com<br />
7, rue Gabriel Lippmann<br />
Parc d'Activité Syrdall 2<br />
L-5365 Munsbach<br />
Georges<br />
Muller 24<br />
Directeur<br />
Cegecom S.A.<br />
Tél.: 26 499-1<br />
info@cegecom.n<strong>et</strong><br />
3, rue Jean Pir<strong>et</strong>,<br />
L-1027 Luxembourg<br />
Didier<br />
Wasilewski 24<br />
Sales Manager <strong>et</strong> Fondé de Pouvoir<br />
Cegecom S.A.<br />
Tél.: 26 499-1<br />
info@cegecom.n<strong>et</strong><br />
3, rue Jean Pir<strong>et</strong>,<br />
L-1027 Luxembourg<br />
Source photo: ALFI<br />
Roland<br />
Dernoeden 26<br />
Directeur général<br />
Imprimerie Centrale<br />
Claude<br />
Wirion 28<br />
Commissariat aux Assurances<br />
Izidor<br />
Ciglar 30<br />
Administrateur délégué<br />
M-PLIFY S.A.<br />
Denise<br />
Voss 34<br />
Présidente<br />
ALFI<br />
Tél.: +352 48 00 22 1<br />
message@ic.lu<br />
15, rue du Commerce<br />
L-1351 Luxembourg<br />
Jean-Jacques<br />
Picard 36<br />
Senior Communications Manager<br />
ALFI<br />
Tel.: +352 22 30 26 1P<br />
info@alfi.lu<br />
12, rue Erasme<br />
L-1468 Luxembourg<br />
Source photo: ALFI<br />
Tél.: 22 69 11 – 1<br />
commassu@commassu.lu<br />
7, boulevard Joseph II,<br />
L-1840 Luxembourg<br />
Yves<br />
Maas 38<br />
Président<br />
ABBL<br />
Tél.: 46 36 601<br />
mail@abbl.lu<br />
12, rue Erasme<br />
L-1468 Luxembourg<br />
Source photo: LFF<br />
Tél.: 26 18 46 168<br />
contact@alarmtilt.com<br />
68, avenue de la Liberté<br />
L-1930 Luxembourg<br />
Tel.: +352 22 30 26 1P<br />
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«Notre ambition<br />
n’est pas d’être les plus grands»<br />
Damien Degros<br />
Pour Damien Degros (Head of Commercial Banking chez ING Luxembourg), la filiale du<br />
groupe bancaire néerlandais a renforcé sa présence au Luxembourg grâce à son activité<br />
de banque commerciale. En dépit des aléas conjoncturels, elle compte bien poursuivre sa<br />
stratégie de diversification <strong>et</strong> maintenir son cap de croissance.<br />
Quels sont les principaux métiers de la<br />
banque ING au Luxembourg?<br />
ING Luxembourg compte trois grands<br />
métiers: la banque de détail (r<strong>et</strong>ail banking)<br />
<strong>et</strong> son réseau d’agences, la banque privée<br />
(private banking), <strong>et</strong> la banque commerciale<br />
(commercial banking).<br />
Concrètement, c<strong>et</strong>te dernière s’adresse à une<br />
clientèle composée essentiellement de personnes<br />
morales: entreprises; groupes corporate<br />
luxembourgeois <strong>et</strong> internationaux; insti-<br />
tions; les produits de types custody <strong>et</strong> securities<br />
ensuite, qui représentent également une<br />
part significative de notre métier, le<br />
Luxembourg étant la 2 e place mondiale pour<br />
les fonds. Dans ce domaine, nous nous sommes<br />
spécialisés dans les fonds alternatifs,<br />
pour lesquels nous offrons un service de type<br />
custody (transactionnel, achats-ventes) <strong>et</strong> de<br />
conservation des titres. Viennent enfin les<br />
produits <strong>et</strong> services de couverture de taux <strong>et</strong><br />
d’opérations de change.<br />
Comment se positionne ING Commercial<br />
Banking par rapport à ses concurrentes?`<br />
Sur le marché des PME, nous sommes 4 e .<br />
Nous avons l’ambition d’y renforcer notre<br />
présence, par une approche volontariste<br />
envers les entreprises. Et sur de nombreux<br />
dossiers déjà, nous sommes devenus très<br />
concurrentiels, tout en sachant que nous<br />
avons encore une réelle marge de progression<br />
devant nous. Pour le secteur des corporate<br />
tutions publiques <strong>et</strong> parapubliques; établisse-<br />
internationaux, nous sommes fortement<br />
ments financiers (compagnies d’assurance,<br />
banques, fonds <strong>et</strong> plus spécifiquement les<br />
fonds alternatifs).<br />
Les services bancaires aux clients de type corporate<br />
services <strong>et</strong> private equity connaissent<br />
actuellement un développement important au<br />
Luxembourg. Nous avons une équipe totalement<br />
dédiée aux acteurs de ces secteurs.<br />
Quels types de produits <strong>et</strong> de services<br />
offre le département Commercial<br />
Banking à ces clients?<br />
Ce sont quatre types de produits: ceux consacrés<br />
au <strong>finance</strong>ment des investissements ou<br />
des acquisitions au Luxembourg <strong>et</strong> parfois à<br />
l’étranger (lending); ceux destinés aux transactions<br />
de paiements <strong>et</strong> à la gestion des flux<br />
<strong>et</strong> des dépôts (payment and cash management):<br />
c’est l’activité la plus importante d’ING<br />
au Luxembourg, la Place financière étant un<br />
centre de trésorerie pour beaucoup d’institu-<br />
Quel bilan tirez-vous de ces bientôt<br />
huit années d’activités?<br />
Durant c<strong>et</strong>te période, nous avons plus que<br />
doublé nos chiffres, nos actifs <strong>et</strong> l’ensemble de<br />
nos activités. Notre département compte<br />
aujourd’hui une soixantaine d’employés; nous<br />
étions moins de trente personnes en 2007.<br />
Nous sommes satisfaits de ce bilan, qui correspond<br />
à nos objectifs. Un bilan positif<br />
donc, en termes d’évolution de la banque <strong>et</strong><br />
de croissance de nos activités, notamment de<br />
commercial banking, sachant que le segment<br />
private banking connaît à nouveau un développement<br />
après des années plus difficiles.<br />
Aussi, avec c<strong>et</strong>te stratégie de diversification,<br />
la banque maintient son cap de croissance,<br />
en dépit des aléas conjoncturels. Notre ambition<br />
n’est pas d’être les plus grands, mais<br />
d’avoir des segments en développement afin<br />
de consolider les activités d’ING au<br />
Luxembourg.<br />
implantés localement <strong>et</strong> figurons dans les trois<br />
premiers. Et grâce au réseau international<br />
d’ING, nous pouvons capter plus rapidement<br />
<strong>et</strong> facilement c<strong>et</strong>te clientèle. Dans les métiers<br />
fonds, de private equity, de corporate services<br />
<strong>et</strong> d’assurances, nous sommes co-leaders du<br />
secteur. Nous avons donc des positionnements<br />
différents selon nos marchés, ce qui<br />
nous perm<strong>et</strong> de multiplier nos opportunités<br />
de développement <strong>et</strong> de croissance, tout en<br />
nous appuyant sur nos segments forts.<br />
Quelles sont vos perspectives futures?<br />
Notre vision est essentiellement axée sur<br />
l’expérience client, avec un renforcement de<br />
notre offre digitale concernant les services <strong>et</strong><br />
le reporting. Sur ces deux points, nous voulons<br />
aller plus loin <strong>et</strong> assurer un service qui<br />
apporte beaucoup plus d’autonomie au<br />
client , via les canaux numériques. Pour le<br />
reporting par exemple, nous voulons lui offrir<br />
un service sur mesure, sans démultiplier le<br />
nombre de rapports <strong>et</strong> de médias. Nous<br />
explorons donc ces pistes ensemble avec nos<br />
clients, tout en restant convaincus que l’activité<br />
commerciale bancaire reposera toujours<br />
sur la relation humaine. Et d’ailleurs, pour<br />
être bien à l’écoute des entreprises, ING a<br />
créé il y a cinq ans un Comité consultatif,<br />
composé de douze décideurs en vue au<br />
Grand-Duché, qui se réunit cinq fois par an<br />
<strong>et</strong> donne l’opportunité de présenter certains<br />
proj<strong>et</strong>s <strong>et</strong> idées. De leur côté, les membres de<br />
ce Comité expriment leur opinion en la<br />
matière <strong>et</strong> partagent également leur stratégie.<br />
Si c<strong>et</strong>te structure externe a pu voir le<br />
jour, c’est grâce à l’ancrage local d’ING<br />
Luxembourg. D’autre part, l’activité fonds<br />
demeure un marché porteur, en termes de<br />
produits <strong>et</strong> de services offerts. Dans les prochaines<br />
années, nous continuerons à nous<br />
développer sur ce créneau.<br />
Nous restons sur ce que nous savons faire le<br />
mieux. Aussi, nous avons la taille critique<br />
pour nous positionner, sur les fonds alternatifs<br />
notamment, avec des services individualisés<br />
<strong>et</strong> sur mesure. En outre, le marché<br />
immobilier est tout aussi important pour<br />
nous, d’autant qu’il poursuivra sa croissance<br />
dans les prochaines années. Nous y sommes<br />
déjà très présents, <strong>et</strong> nous continuerons à<br />
accompagner les promoteurs, les investisseurs,<br />
les entreprises de construction sur leurs<br />
proj<strong>et</strong>s immobiliers au Luxembourg.<br />
Nous restons donc très ambitieux pour le<br />
futur. Nous avons plus que doublé nos résultats,<br />
<strong>et</strong> nous voulons maintenir ce cap. Nous<br />
avons pour cela de nombreux atouts: le<br />
groupe ING est reconnu internationalement,<br />
c’est une marque bancaire solide, c’est également<br />
un employeur de choix pour ceux qui<br />
souhaitent tenter l’aventure avec nous.<br />
“<br />
Notre vision est<br />
essentiellement axée sur<br />
l’expérience client, avec<br />
un renforcement de notre<br />
offre digitale pour les<br />
services <strong>et</strong> le reporting<br />
”<br />
ING Luxembourg<br />
52, route d'Esch<br />
L-2965 Luxembourg<br />
T +352 44 99 9542<br />
F +352 44 99 4418<br />
www.ing.lu<br />
8 LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
9
De CIO à COO<br />
Yves Bagu<strong>et</strong><br />
Ancien directeur IT de Clearstream, nommé Chief Operating Officer de la BIL en février<br />
dernier, Yves Bagu<strong>et</strong> présente son nouveau mandat <strong>et</strong> ses priorités, pour réaliser la<br />
grande transformation de la banque de détail à l’horizon 2020.<br />
“<br />
Mon rôle de COO<br />
consiste à assurer que<br />
c<strong>et</strong>te stratégie du groupe<br />
soit bien mise en place, <strong>et</strong><br />
que ce vaste programme<br />
de transformation soit<br />
mené à bien<br />
”<br />
Quel mandat exact avez-vous reçu de BIL?<br />
Mon mandat s’articule essentiellement<br />
autour de la stratégie BIL 2020, que nous<br />
avons définie ensemble avec toutes les lignes<br />
métier de la banque, à la fois au niveau du<br />
Comité de direction <strong>et</strong> avec tous les collaborateurs.<br />
Celle-ci a été rendue publique en<br />
avril dernier.<br />
Dans ce cadre, mes fonctions couvrent quatre<br />
grands pôles: business (Back Office, opérations);<br />
informatique; Client Servicing<br />
(organisation, processes, purchasing, service<br />
center, performance management); logistique<br />
<strong>et</strong> immobilier. Avec quatre grandes équipes<br />
dédiées.<br />
Il s’agit ainsi d’assurer la qualité des services<br />
opérationnels, la continuité des services IT <strong>et</strong><br />
des opérations de la banque; il s’agit aussi de<br />
m<strong>et</strong>tre en place <strong>et</strong> de délivrer tous les proj<strong>et</strong>s<br />
informatiques <strong>et</strong>/ou opérationnels backoffice,<br />
process <strong>et</strong> immobiliers qui seront essentiels<br />
à l’exécution de notre stratégie BIL 2020.<br />
Quelles sont vos priorités par rapport à<br />
ce mandat?<br />
Elles sont au nombre de six: la plus importante<br />
(la Priorité «Pzéro»), sans laquelle BIL<br />
ne peut exister, est d’assurer la continuité <strong>et</strong><br />
la qualité des services opérationnels au quotidien,<br />
à destination de tous nos clients internes<br />
<strong>et</strong> externes.<br />
Pour cela nous avons défini une série de proj<strong>et</strong>s,<br />
afin d’améliorer ces services de production,<br />
incluant nos sous-traitants potentiels.<br />
Dans c<strong>et</strong>te optique, nous voulons m<strong>et</strong>tre<br />
l’accent sur la qualité de service, dans un<br />
environnement de plus en plus complexe,<br />
compétitif <strong>et</strong> de plus en plus connecté.<br />
Les cinq autres priorités sont à égalité d’importance.<br />
La deuxième priorité porte le nom<br />
d’«Ignite». Pour réaliser nos ambitions stratégiques<br />
BIL 2020, je dois développer une<br />
nouvelle stratégie opérationnelle <strong>et</strong> IT, qui<br />
sera déployée dans les trois à cinq prochaines<br />
années. Avec comme objectifs: définir la plateforme<br />
cible au niveau de l’architecture<br />
applicative, technique <strong>et</strong> fonctionnelle, pour<br />
les quinze prochaines années; adapter notre<br />
parc d’applications à notre vision d’une banque<br />
moderne <strong>et</strong> agile; déterminer la plateforme<br />
du futur pour les quinze prochaines<br />
années.<br />
C<strong>et</strong>te transformation s’opérera pendant les<br />
trois à cinq prochaines années <strong>et</strong> se fera<br />
étape par étape, aux cours desquelles nous<br />
délivrerons à chaque fois des eff<strong>et</strong>s <strong>et</strong> des<br />
impacts importants pour nos clients internes<br />
<strong>et</strong> externes.<br />
Deuxième aspect d’«Ignite»: définir le<br />
modèle de gouvernance <strong>et</strong> d’organisation<br />
pour mon département, qui répondra <strong>et</strong> correspondra<br />
le mieux à c<strong>et</strong>te nouvelle architecture.<br />
Et qui nous perm<strong>et</strong>tra de réaliser c<strong>et</strong>te<br />
transformation, <strong>et</strong> de la faire vivre par la<br />
suite.<br />
Tout cela dans un objectif d’efficacité, de<br />
productivité, d’efficience <strong>et</strong> plus particulièrement<br />
d’agilité. La tâche énorme de définition<br />
de c<strong>et</strong>te stratégie a commencé fin mai <strong>et</strong><br />
devrait durer jusqu'au mois de décembre.<br />
Ce plan sera alors soumis à l’approbation du<br />
Comité de direction <strong>et</strong> des actionnaires pour<br />
ensuite passer à l’exécution.<br />
Troisième priorité: l’optimisation de notre relation<br />
avec notre fournisseur d’infrastructures informatiques,<br />
qui nous accompagnera dans les différentes<br />
phases de notre stratégie de transformation<br />
<strong>et</strong> dans l’évolution de notre infrastructure IT.<br />
Quatrième priorité: l’optimisation de notre organisation<br />
COO. Avec la mise en place d’une série<br />
de chantiers visant à flexibiliser nos ressources <strong>et</strong><br />
à donner à nos collaborateurs les outils <strong>et</strong> les formations<br />
nécessaires pour pouvoir évoluer d’une<br />
équipe à l’autre, en fonction de la charge de travail<br />
<strong>et</strong> de leurs intérêts. Celle-ci inclut la définition<br />
d’une série de Key Performance Indicators (KPI),<br />
parfaitement adaptés au pilotage futur de notre<br />
département COO.<br />
Cinquième axe prioritaire: notre stratégie immobilière;<br />
celle-ci doit être globale, cohérente,<br />
consistante. Elle doit faire de BIL une banque du<br />
futur, moderne <strong>et</strong> agile. Concrètement, il s’agit<br />
d’adapter notre parc immobilier à notre stratégie<br />
BIL 2020.<br />
Dernière priorité, dans la liste mais pas dans l’ordre<br />
d’importance: «People»; qui me tient particulièrement<br />
à cœur. Nous sommes une institution<br />
certes financière, mais avec une activité<br />
menée par des femmes <strong>et</strong> des hommes, qui font<br />
la BIL d’aujourd’hui, <strong>et</strong> qui feront la BIL de<br />
demain.<br />
Nous avons lancé une série de proj<strong>et</strong>s destinés à<br />
motiver nos collaborateurs, à encourager la prise<br />
d’initiative <strong>et</strong> l’innovation, à améliorer notre leadership,<br />
surtout durant c<strong>et</strong>te période cruciale de transformation<br />
que nous visons. Ce sont des proj<strong>et</strong>s<br />
pilotés à la fois par la Direction <strong>et</strong> par les équipes…<br />
Aussi, ces six grandes priorités ont pour seul<br />
objectif de concrétiser notre stratégie 2020 <strong>et</strong> de<br />
positionner la BIL comme une banque agile <strong>et</strong><br />
moderne.<br />
Quel est le rôle du COO dans un tel<br />
proj<strong>et</strong> de transformation de la banque?<br />
Mon rôle de COO consiste à assurer que<br />
c<strong>et</strong>te stratégie du groupe soit bien mise en<br />
place, <strong>et</strong> que ce vaste programme de transformation<br />
soit mené à bien.<br />
Les proj<strong>et</strong>s de transformation impliquent toujours<br />
une fédération très forte des équipes,<br />
car ils sont par définition complexes <strong>et</strong> passent<br />
par des périodes difficiles. Pour c<strong>et</strong>te raison,<br />
le vol<strong>et</strong> «People» est l’une de nos grandes<br />
priorités.<br />
Il est donc essentiel de savoir toujours garder<br />
le cap vers l’objectif cible <strong>et</strong> de savoir piloter<br />
les différentes équipes de la banque dans la<br />
même direction, surtout dans les moments<br />
difficiles. Nous devons rester pleinement<br />
concentrés <strong>et</strong> unis sur l’objectif.<br />
Outre la collaboration, une transformation<br />
de c<strong>et</strong>te ampleur requiert de la créativité,<br />
pour faire notamment face à toute surprise<br />
qu’on ne sait pas encore anticiper<br />
aujourd’hui.<br />
La tâche est énorme, certes. Mais les fondations<br />
de base, en termes de gouvernance,<br />
mais aussi d’environnements professionnel,<br />
humain <strong>et</strong> technique sont là. Et tous les paramètres<br />
sont présents pour réussir c<strong>et</strong>te transformation<br />
de grande ampleur. MA<br />
10<br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
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Compléter l’offre d’instruments<br />
financiers des acteurs privés<br />
Emmanuel Baumann<br />
<strong>Banque</strong> publique de développement, la Société Nationale de Crédit <strong>et</strong> d’Investissement<br />
œuvre en faveur de la diversification <strong>et</strong> du développement économiques au Luxembourg<br />
<strong>et</strong> ce, en jouant un rôle complémentaire aux banques commerciales. Depuis sa création<br />
en 1978, elle est intervenue pour un montant total de 3,3 milliards d’euros.<br />
Interview d’Emmanuel Baumann, directeur.<br />
“<br />
La SNCI se positionne<br />
comme acteur partageant<br />
le risque avec les banques<br />
commerciales <strong>et</strong> les promoteurs<br />
des proj<strong>et</strong>s<br />
”<br />
Vous êtes traditionnellement spécialisés<br />
dans le <strong>finance</strong>ment à moyen <strong>et</strong> à long<br />
terme des entreprises luxembourgeoises.<br />
Quels instruments classiques proposezvous<br />
pour le faire?<br />
Nous offrons des <strong>finance</strong>ments qui couvrent les<br />
différentes phases de développement d’une<br />
entreprise. Nous accordons des prêts de création-transmission<br />
à des PME nouvellement<br />
créées ou reprises, des prêts à l’investissement <strong>et</strong><br />
au développement, ainsi que des <strong>finance</strong>ments à<br />
l’étranger aux entreprises luxembourgeoises<br />
désireuses de se développer en dehors du<br />
Luxembourg, à condition que ces investissements<br />
perm<strong>et</strong>tent le maintien ou le développement<br />
des activités au Luxembourg. Par ailleurs,<br />
nous pouvons réaliser des opérations en fonds<br />
propres dans le cadre des proj<strong>et</strong>s d’entreprise<br />
stratégiques pour le Luxembourg.<br />
activités économiques reposant en grande<br />
partie sur des investissements en “knowhow”.<br />
Nous avons, dans c<strong>et</strong>te perspective,<br />
étendu sensiblement la base des dépenses<br />
éligibles au-delà de la base actuelle qui se<br />
cantonnait presqu’exclusivement au <strong>finance</strong>ment<br />
des immobilisations corporelles, exception<br />
faite pour les prêts de création/transmission<br />
<strong>et</strong> rachat, qui ont toujours couvert ces<br />
besoins. Les nouveaux produits que nous<br />
avons lancés peuvent <strong>finance</strong>r une grande<br />
partie des actifs matériels, mais aussi immatériels,<br />
d’un proj<strong>et</strong> donné. La SNCI se positionne,<br />
dans ce contexte, comme acteur partageant<br />
le risque avec les banques commerciales<br />
<strong>et</strong> les promoteurs des proj<strong>et</strong>s. Par ailleurs,<br />
il faut relever que nous pouvons<br />
accompagner les PME/PMI dans leurs efforts<br />
d’innovation au sens plus large que la recherche<br />
<strong>et</strong> le développement purement technologique.<br />
Le PID vise le <strong>finance</strong>ment du plan d’affaires<br />
des entreprises à la base d’un proj<strong>et</strong> de développement<br />
défini qui peut consister par<br />
exemple en l’élargissement de la gamme de<br />
produits ou services, de la base clientèle <strong>et</strong>c.<br />
Il s’adresse aussi bien à des PME/PMI qu’à<br />
des grandes entreprises. Les proj<strong>et</strong>s sont pris<br />
en compte par les banques commerciales,<br />
mais nous en facilitons la réalisation, de par<br />
notre intervention <strong>et</strong> notre participation au<br />
risque. Le montant de notre participation<br />
peut aller jusqu’à dix millions d’euros par<br />
proj<strong>et</strong> sans toutefois dépasser 40% du coût<br />
de l’investissement, ni les capitaux propres<br />
de l’entreprise, ni l’ensemble des <strong>finance</strong>ments<br />
des banques commerciales dans le<br />
même proj<strong>et</strong>. A l’instar de la politique existante<br />
de la SNCI, le PID est rémunéré à taux<br />
fixe donnant ainsi une prévisibilité à l’entreprise<br />
sur l’évolution de ses charges financières<br />
futures. Le taux fixe applicable est celui<br />
Le prêt “Recherche, Développement & Innovation”<br />
a pour vocation de soutenir les PME/PMI dans<br />
leurs efforts de recherche, de développement <strong>et</strong><br />
d’innovation. Notre intervention est limitée à<br />
250.000 euros par proj<strong>et</strong> <strong>et</strong> ne peut pas dépasser,<br />
ni le seuil de 40% des dépenses éligibles, ni le<br />
montant des capitaux propres de l’entreprise.<br />
Le prêt est actuellement rémunéré sur base d’un<br />
taux fixe de 3% pour le moyen terme dont la<br />
durée est de cinq ans <strong>et</strong> 3,5% pour le long terme<br />
dont la durée est de six à dix ans.<br />
Le prêt “Entreprises Novatrices” s’adresse aux jeunes<br />
PME innovantes dont la création remonte à<br />
moins de huit ans <strong>et</strong> a pour but de <strong>finance</strong>r le plan<br />
d’affaires qui est à la base d’un proj<strong>et</strong> de développement<br />
défini. Sont éligibles également les coûts<br />
du lancement commercial. Notre intervention est<br />
limitée à 1,5 millions d’euros sans pouvoir dépasser<br />
35% du coût éligible du proj<strong>et</strong>, ni le montant<br />
des apports réalisés par les promoteurs sous forme<br />
Ces nouveaux instruments sont-ils à<br />
terme amenés à remplacer vos instruments<br />
traditionnels?<br />
Non. Nos instruments traditionnels (crédit d’équipement,<br />
prêt à moyen <strong>et</strong> long terme, prêt de<br />
création <strong>et</strong> de transmission, prêt de rachat, <strong>finance</strong>ment<br />
à l’étranger, facilité Université/CRP, prêt<br />
participatif, CD-PME) resteront en place. Un<br />
cumul de plusieurs instruments de la SNCI pour<br />
un même investissement est cependant exclu.<br />
Ces nouveaux instruments complèteront la<br />
gamme de produits de la SNCI qui dispose désormais<br />
d’une pal<strong>et</strong>te de <strong>finance</strong>ments couvrant<br />
l’ensemble des phases dans le cycle de développement<br />
d’une entreprise: création, développement,<br />
innovation, investissement <strong>et</strong> transmission.<br />
Récemment, vous avez jugé nécessaire de<br />
compléter votre gamme de prêts avec trois<br />
nouveaux produits. Pourquoi?<br />
En eff<strong>et</strong>, ceci surtout à cause de l’évolution<br />
de l’économie nationale, <strong>et</strong> notamment les<br />
Quels sont ces nouveaux produits?<br />
Il s’agit du prêt “Recherche, Développement &<br />
Innovation pour PME”, du prêt “Entreprises novatrices”<br />
<strong>et</strong> du prêt indirect “Développement” (PID).<br />
du prime rate SNCI (actuellement 2,5% pour<br />
le moyen terme dont la durée est de cinq ans<br />
<strong>et</strong> 3% pour le long terme dont la durée est<br />
de six à dix ans). Dans la pratique, nous faisons<br />
un dépôt de fonds auprès de la banque<br />
intermédiaire qui continuera les fonds aux<br />
mêmes conditions à son client.<br />
de fonds propres au sens large du terme. L’aspect<br />
très novateur de c<strong>et</strong> instrument se situe également<br />
au niveau de la rémunération du prêt. Elle se compose<br />
de deux éléments: d’une première tranche<br />
qui est fonction du risque <strong>et</strong> du succès du proj<strong>et</strong>, <strong>et</strong><br />
d’un taux fixe pour la deuxième tranche en fonction<br />
de l’évolution des marchés des capitaux.<br />
SNCI<br />
7, rue du Saint-Esprit<br />
L-1475 Luxembourg<br />
B.P. 1207 • L-1012 Luxembourg<br />
Tél.: 46 19 71 1 • Fax: 46 19 71 90<br />
Mail: snci@snci.lu<br />
www.snci.lu<br />
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L’équilibre<br />
selon Clearstream Services<br />
Pour réussir sa stratégie digitale, le Luxembourg doit devenir une plateforme d’investissements,<br />
<strong>et</strong> pas uniquement de solutions: voilà ce qu’affirme Herbert Muck, Head of Sales & Account<br />
Management chez Clearstream Services. Dans c<strong>et</strong>te interview, il nous explique comment le<br />
service informatique de Clearstream a ouvert ses perspectives d’avenir en proposant des solutions<br />
SaaS, mais également pourquoi le Luxembourg se doit d’attirer de nouveaux investisseurs.<br />
“<br />
Les fonds sont<br />
nécessaires à l’entrepreneur,<br />
avant même les<br />
solutions technologiques<br />
”<br />
Herbert Muck<br />
En tant que pilote du vol<strong>et</strong> informatique<br />
de Clearstream, quels sont les services<br />
que vous proposez aux banques<br />
<strong>et</strong> aux acteurs du milieu financier?<br />
Ce n’est pas contradictoire car nous avons su<br />
trouver un équilibre en créant un modèle d’outils<br />
très ouvert grâce à notre troisième couche<br />
de solutions. Etendre notre portefeuille de possibilités<br />
d’offres <strong>et</strong> grimper sur l’échelle de la<br />
offres car leur modèle opérationnel tend à se<br />
rapprocher de celui des institutions financières,<br />
<strong>et</strong> donc leurs besoins aussi.<br />
Nous sommes actifs principalement sur la<br />
Cependant, lorsqu’un tel message est donné<br />
par un gouvernement, cela nous force à nous<br />
interroger: correspond-on bien à ces initiatives?<br />
Comment pouvons-nous contribuer à c<strong>et</strong><br />
élan?<br />
Notre offre de services prend la forme d’une<br />
valeur ajoutée nous ont permis de résoudre la<br />
zone européenne. Lorsque nous avons créé le<br />
pyramide à trois couches. La première est une<br />
base physique: elle concerne l’hébergement<br />
d’infrastructure <strong>et</strong> la connectivité, c’est-à-dire<br />
la capacité réelle à pouvoir héberger nos<br />
clients. La couche intermédiaire est composée<br />
d’activités d’infogérance. C’est l’aspect opérationnel<br />
qui perm<strong>et</strong> aux infrastructures de la<br />
première couche de fonctionner. La troisième<br />
couche, essentielle dans un mode Saas, propose<br />
des solutions à valeur ajoutée. C<strong>et</strong>te<br />
couche différenciatrice reprend un ensemble<br />
de solutions métiers, du pre-trade au posttrade,<br />
dans un modèle “Pay-as-you-go”: on<br />
paie ce que l’on consomme. Notre équipe a<br />
été initialement conçue pour soutenir les<br />
infrastructures internes de Clearstream. Nous<br />
avons rapidement réalisé le potentiel de nos<br />
solutions <strong>et</strong> nous avons donc décidé d’ouvrir<br />
notre catalogue de service. C<strong>et</strong>te ouverture a<br />
reçu un écho très favorable des acteurs des<br />
marchés financiers.<br />
N’est-ce pas contradictoire d’avoir créé<br />
des outils pour servir l’infrastructure<br />
bancaire de Clearstream, <strong>et</strong> de les proposer<br />
à d’autres institutions?<br />
contradiction potentielle entre les intérêts du<br />
marché <strong>et</strong> les nôtres. Ainsi, nous ne nous sommes<br />
pas contentés de partager des infrastructures<br />
existantes: nous avons enrichi notre<br />
gamme de services pour répondre à tous les<br />
besoins spécifiques de clients éventuels. Si<br />
nous avions uniquement créé des solutions<br />
pour notre groupe, nous n’aurions pas eu de<br />
perspective d’avenir. Nous avions fait le pari<br />
dès le départ d’être à l’écoute du monde financier.<br />
En outre, nous possédions un avantage<br />
face aux autres fournisseurs de solutions SaaS:<br />
nous avions déjà un client qui nous apportait<br />
une connaissance extrême du milieu bancaire.<br />
Qui sont les principaux bénéficiaires<br />
de vos services?<br />
Nous servons presque 150 clients aujourd’hui.<br />
Sans surprise, ce sont généralement des banques,<br />
des sociétés d’assurance ou des institutions<br />
financières; plutôt de taille moyenne<br />
recherchant la flexibilité. Nous avons également<br />
des discussions récurrentes avec des<br />
“corporates”, c’est-à-dire des industriels.<br />
En eff<strong>et</strong>, ils s’intéressent de plus en plus à nos<br />
modèle, notre clientèle était majoritairement<br />
luxembourgeoise <strong>et</strong> allemande. Aujourd’hui,<br />
nous atteignons un équilibre entre clients<br />
intérieurs <strong>et</strong> extérieurs au pays, ce qui montre<br />
que nous sommes attractifs à l’étranger.<br />
Par ailleurs, être Professionnel du Secteur<br />
Financier (PSF) contribue à l’image de qualité<br />
ainsi que de sécurité de Clearstream. En eff<strong>et</strong>,<br />
expliquer que nous sommes contrôlés <strong>et</strong> audités<br />
par un régulateur local, <strong>et</strong> que nous devons<br />
nous conformer à un niveau d’exigences élevé<br />
est un gage de qualité pour c<strong>et</strong>te clientèle<br />
européenne. Cela fait maintenant dix ans que<br />
ce statut existe <strong>et</strong> nous étions l’un des premiers<br />
à l’adopter. Il est passé dans les gènes du tissu<br />
économique luxembourgeois <strong>et</strong> nous l’exportons<br />
aisément à l’international aujourd’hui.<br />
Depuis la mise en place par le gouvernement<br />
de la stratégie Digital Lëtzebuerg,<br />
avez-vous ressenti un impact sur votre<br />
façon de faire votre métier?<br />
Au niveau financier, cela ne change pas<br />
tellement car notre milieu est toujours à<br />
l’écoute du secteur des technologies.<br />
Comment notre pays peut-il s’améliorer<br />
dans ce domaine?<br />
Bien sûr, nous devons continuer à vouloir<br />
innover. Ensuite, une fois novateurs, il nous<br />
faut créer notre crédibilité. Nous devons<br />
pousser en avant les atouts que le<br />
Luxembourg possède <strong>et</strong> m<strong>et</strong>tre en exergue<br />
nos capacités créatrices. Mais l’un des grands<br />
points sur lequel nous devons nous améliorer<br />
dans le futur est celui des investissements.<br />
Aujourd’hui, nous proposons des solutions en<br />
infrastructures <strong>et</strong> en IT, mais nous avons intérêt<br />
à faire du Luxembourg une plateforme<br />
d’investissements, <strong>et</strong> pas uniquement de<br />
solutions.<br />
Placez-vous du point de vue d’un entrepreneur:<br />
de quoi a-t-il besoin pour créer une<br />
société? Avant même les solutions technologiques,<br />
les fonds lui sont nécessaires.<br />
C’est la base première. Nous devons continuer<br />
à être un lieu propice à la création<br />
d’entreprises, mais ce n’est pas suffisant: il<br />
faut également donner l’envie aux investisseurs<br />
de m<strong>et</strong>tre leur argent dans ces activités.<br />
Si les solutions de <strong>finance</strong>ment pour ces<br />
compagnies existent, elles se développeront<br />
<strong>et</strong> le pays pourra alors y raccrocher les<br />
solutions technologiques qu’il veut développer.<br />
Le potentiel pour faire du Grand-Duché un<br />
aimant à <strong>finance</strong>ment est là: un environnement<br />
économique stable, un gouvernement<br />
stable, une proximité <strong>et</strong> une simplicité générale,<br />
la disponibilité <strong>et</strong> l’accessibilité des infrastructures;<br />
le Luxembourg a de nombreux<br />
actifs pour devenir très attractif pour les<br />
investisseurs.<br />
En résumé, le créateur de valeur a besoin<br />
d’argent pour se <strong>finance</strong>r, de talent pour que<br />
cela fonctionne <strong>et</strong> de solutions pour soutenir<br />
l’ensemble. Le Luxembourg possède déjà les<br />
solutions; concernant le talent, il y travaille;<br />
les investissements semblent être une piste<br />
sérieuse à privilégier.<br />
Clearstream Services IT<br />
Part of Deutsche Börse Group<br />
42 Avenue JF Kennedy<br />
L-1855 Luxembourg<br />
www.clearstream.com/technology<br />
14 LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
15
Les services aux clients,<br />
accélérateur de la transition FinTech<br />
L’évolution du monde bancaire luxembourgeois est sans conteste en train de s’accélérer.<br />
Après les développements du secr<strong>et</strong> bancaire, c’est au tour de l’innovation technologique<br />
de bousculer les habitudes du monde financier. Luc Maquil, Senior Manager Advisory<br />
chez KPMG Luxembourg, nous explique dans c<strong>et</strong>te interview quel est l’impact de la<br />
FinTech sur le pays.<br />
Quel est l’enjeu FinTech de la Présidence<br />
Prenez l’exemple d’une société spécialisée<br />
sein duquel la transformation numérique est<br />
du Conseil européen par le Luxembourg?<br />
sur l’analyse des données comportementales<br />
en train de s’intensifier. Un marché commun<br />
des ach<strong>et</strong>eurs. Si elle souhaite s’implanter en<br />
numérique perm<strong>et</strong>trait par exemple à une<br />
L’une des priorités de la Présidence sera le ren-<br />
Europe, elle doit s’adapter à trop de législa-<br />
banque luxembourgeoise de plus facilement<br />
forcement du marché numérique commun<br />
tions différentes. Par conséquent, les pays<br />
bénéficier de services électroniques offerts<br />
européen. A titre d’exemple, aujourd’hui, les 28<br />
européens réglementés de manière flexible,<br />
par des prestataires étrangers <strong>et</strong> profiter ainsi<br />
pays de l’Union européenne ont 28 interpréta-<br />
tel que l’Irlande, dans lesquels les législations<br />
d’innovation à des prix intéressants.<br />
tions différentes au suj<strong>et</strong> de la protection des<br />
protègent moins les individus, sont ceux où<br />
données: les règlements divergent en fonction<br />
des frontières. Cela crée des barrières artificielles<br />
au sein d’un marché qui est censé être ouvert.<br />
Xavier B<strong>et</strong>tel a notamment exposé ce type de<br />
ces firmes s’installent actuellement. C<strong>et</strong>te<br />
complexité est décourageante pour les compagnies,<br />
<strong>et</strong> m<strong>et</strong> l’Europe en position de<br />
r<strong>et</strong>rait face à d’autres marchés numériques<br />
plus larges tels que celui des Etats Unis.<br />
À propos de notre milieu bancaire,<br />
l’Europe conçoit-t-elle un outil pour<br />
briser c<strong>et</strong>te limite d’accessibilité aux<br />
informations?<br />
contrainte en tant que partie intégrante d’un<br />
problème plus large dénommé "geo-blocking"<br />
lors du Gala Golden-i début juin. L’exemple<br />
classique du géo-blocking est le roaming téléphonique.<br />
Alors que le marché physique est lui<br />
déjà commun, des frais d’itinérances sont<br />
engendrés par les frontières. Le roaming téléphonique<br />
n’est que la partie visible de l’iceberg<br />
<strong>et</strong> certainement l’exemple de geo-blocking le<br />
plus connu. L’utilisation des services médias<br />
streaming ou bien de type "cloud computing"<br />
en sont d’autres. En eff<strong>et</strong>, de nombreux pays<br />
européens obligent le consommateur à utiliser<br />
des services exclusivement offerts par des fournisseurs<br />
agréés par les législations nationales<br />
respectives. Ceci crée des freins artificiels <strong>et</strong><br />
vaut surtout pour l’industrie des médias. Le<br />
geo-blocking est contradictoire aux idées du<br />
marché commun européen, le Premier Ministre<br />
a souligné l’intention claire du Luxembourg<br />
d’aller à son encontre.<br />
La solution du marché commun pour<br />
lutter contre le geo-blocking ne risqu<strong>et</strong>-elle<br />
pas de provoquer un nivellement<br />
par le bas?<br />
Le risque de perte à court terme dû à l’uniformisation<br />
existe toujours. Mais les gains<br />
sont énormes en compensation. Avec les 28<br />
règles, vous avez 28 possibilités d’interprétation<br />
différentes. Une harmonisation perm<strong>et</strong>tra<br />
au moins de réduire la complexité <strong>et</strong><br />
le nombre de failles, ainsi que d’augmenter<br />
la transparence par rapport à l’utilisateur<br />
final.<br />
Il ne faut pas se voiler la face: un marché<br />
numérique commun aura un impact sur d’innombrables<br />
domaines, <strong>et</strong> particulièrement<br />
dans le secteur bancaire au Grand-Duché, au<br />
Dans le domaine des payements, une réglementation<br />
européenne se prépare actuellement,<br />
la directive PSD2. Elle demandera aux<br />
banques d’ouvrir davantage leur système<br />
d’informations à des services tiers pour des<br />
données très spécifiques. Sur demande du<br />
client, ces derniers pourront accéder par<br />
exemple à des données de comptes bancaires,<br />
en vue d’offrir des services de valeur<br />
ajoutée, tels que des conseils financiers.<br />
PSD2 animera le marché des banques européennes<br />
en attirant un écosystème de nouveaux<br />
acteurs qui offriront de nouveaux services<br />
électroniques à l’utilisateur final.<br />
De même la Commission européenne est en<br />
train d’unifier les réglementations sur la protection<br />
des données dans les pays membres.<br />
Le but est de clôturer les travaux sur la loi<br />
GDPR (Global Data Protection Regulation)<br />
fin d’année 2015.<br />
Luc Maquil<br />
16<br />
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Pouvez-vous me donner votre définition<br />
de la FinTech?<br />
La FinTech est une pratique multidisciplinaire<br />
qui se situe comme son nom l’indique au carrefour<br />
de la technique <strong>et</strong> la <strong>finance</strong>. En<br />
résumé c’est l’application de la technologie<br />
au monde financier. Actuellement, il existe<br />
deux types de FinTech.<br />
La FinTech disruptive est un modèle de nouvelles<br />
compagnies en ligne, en compétition<br />
avec les services bancaires traditionnels. Sa<br />
caractéristique est de directement se positionner<br />
sur les besoins des clients. Ces compagnies<br />
fournissent des services électroniques<br />
bancaires réinventés <strong>et</strong> beaucoup plus<br />
adaptés à chacun, à l’endroit où il se trouve,<br />
à des tarifs avantageux. C<strong>et</strong>te pratique, très<br />
ciblée clientèle, est accélérée par l’utilisation<br />
devenu "normale" d’Intern<strong>et</strong> <strong>et</strong> des smartphones<br />
ou tabl<strong>et</strong>tes. Ce type de service se<br />
passe d’agence, <strong>et</strong> comporte des entreprises<br />
telles que des banques entièrement en ligne,<br />
des sites de Crowd Funding ou encore des<br />
structures de Peer 2 Peer Lending. Elles perm<strong>et</strong>tent<br />
l’accès à des services de payements,<br />
de <strong>finance</strong>ment ou de crédits "en direct"<br />
aux individus connectés, sans passer par<br />
“<br />
Un marché numérique<br />
commun aura un impact<br />
sur d’innombrables domaines,<br />
<strong>et</strong> particulièrement<br />
dans le secteur bancaire<br />
au Grand-Duché<br />
”<br />
Les banques ont elles peur de la<br />
FinTech disruptive?<br />
Il est difficile de prévoir si le nouveau modèle<br />
disruptif va complètement bouleverser le<br />
paradigme bancaire <strong>et</strong> remplacer le modèle<br />
classique, ou bien si les banques traditionnelles<br />
seront capables de se moderniser pour<br />
concurrencer ce récent concept. Elles ont<br />
peur évidemment, car c’est un enjeu de taille.<br />
Nous observons actuellement une forte<br />
volonté d’entamer des changements de la<br />
part des banques <strong>et</strong> de sociétés d’assurances.<br />
Elles cherchent de l’aide pour leur transition<br />
vers le digital, afin d’améliorer leur modèle<br />
pour s’adapter aux besoins des clients. En<br />
eff<strong>et</strong>, l’élément clé de la FinTech, c’est vrai-<br />
une place financière importante, fortement<br />
reconnue à une échelle mondiale. Nous sommes<br />
développés, surtout au niveau des fonds<br />
d’investissement. Nous avons le potentiel<br />
pour nous positionner dans ce domaine, <strong>et</strong> de<br />
capitaliser sur nos expériences.<br />
Mais c’est également un challenge que nous<br />
devons relever. L’enjeu premier est d’attirer<br />
les talents qui puissent apporter l’innovation<br />
suffisante. Comme repère, je vous citerai le<br />
DESI, le Digital Economy and Soci<strong>et</strong>y Index<br />
de l’Union européenne. Les 28 pays ont été<br />
comparés sur leur capacité numérique.<br />
Résultat: d’un côté, 60% des entreprises au<br />
Grand-Duché disent avoir du mal à trouver<br />
des experts en ICT, <strong>et</strong> de l’autre nous sommes<br />
seulement à la 28 e place sur l’échelle du nombre<br />
de personnes ayant un diplôme en sciences,<br />
technologies, ingénierie ou mathématiques.<br />
Seulement 2,8 personnes sur 1.000<br />
répondent à ce type de qualification, alors<br />
que la moyenne européenne est de 17.<br />
La différence est énorme. En conclusion, nous<br />
ne produisons pas les ressources, les talents,<br />
dont notre marché a besoin. Attention cependant,<br />
n’oublions pas que notre Université est<br />
plutôt récente, c’est donc un enjeu pour elle.<br />
PRINT.<br />
GRAPHIC DESIGN.<br />
PACKAGING.<br />
PUBLISHING.<br />
MAILING.<br />
une institution bancaire qui joue le rôle d’un<br />
ment le service clientèle. La nouvelle généra-<br />
intermédiaire. Et tout ceci à des coûts très<br />
bas.<br />
tion, née dans les années 90 <strong>et</strong> à l’aise avec<br />
l’Intern<strong>et</strong>, n’a plus les mêmes comportements<br />
<strong>et</strong> repères que ses prédécesseurs. Cela<br />
Le gouvernement incitera-t-il les jeunes<br />
à se diriger vers ces branches?<br />
La FinTech traditionnelle est pratiquée par les<br />
sociétés de services offrant des services informatiques<br />
tels que les Data Centers, la<br />
connectivité, les services Clouds, les services<br />
de reporting financiers, aux acteurs traditionnels<br />
tels que les banques <strong>et</strong> assurances. Ces<br />
sociétés jouent un rôle important dans la<br />
transformation numérique des acteurs traditionnels.<br />
Elles sont par ailleurs souvent alimentées<br />
avec de nouvelles idées en provenance<br />
de la FinTech disruptive.<br />
engendre une attitude très naturelle face aux<br />
opérations en ligne, qui crée de nouveaux<br />
défis pour le secteur financier.<br />
C<strong>et</strong>te transition FinTech se fera-t-elle<br />
plus vite au Luxembourg que dans<br />
d’autres pays européens?<br />
Nous sommes en présence d’avantage <strong>et</strong> de<br />
désavantage. Avantage car nous avons déjà<br />
J’en suis certain. Il y a des programmes dans ce<br />
but. Entre autres, l’un des piliers du Digital<br />
Lëtzebuerg vise à moderniser le système éducatif<br />
pour amener les jeunes vers les technologies<br />
de l’information <strong>et</strong> de la communication.<br />
Par le biais de workshops de programmation<br />
entre autres, il les encourage à se tourner vers<br />
ces métiers. Nous apprenons déjà trois ou quatre<br />
langues dans nos écoles, pourquoi pas une<br />
langue de programmation en plus? SoM<br />
Elnur/Shutterstock.com<br />
15, RUE DU COMMERCE L-1351 LUXEMBOURG<br />
T +352 48 00 22-1 F +352 49 59 63 WWW.IC.LU MESSAGE@IC.LU<br />
18<br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong>
«La glace a été brisée»<br />
Pour Pascal Vaucouleur, directeur associé, responsable IT Advisory chez EY Luxembourg,<br />
le Luxembourg va enfin pouvoir profiter de ses atouts réglementaires <strong>et</strong> d’expertise<br />
métier pour se positionner à moyen terme comme une place incontournable du BPO <strong>et</strong><br />
conserver son savoir-faire dans le domaine du back-office.<br />
“<br />
Le déclic tant attendu<br />
est peut-être aujourd’hui<br />
en train de voir le jour<br />
”<br />
L’outsourcing informatique existe depuis<br />
de nombreuses années. Pourquoi en<br />
parle-t-on plus particulièrement aujourd’hui?<br />
On distingue généralement trois niveaux<br />
d’outsourcing. L’ITO (Information Technology<br />
Outsourcing) dont la finalité est la prise en<br />
charge de l’infrastructure, <strong>et</strong> potentiellement<br />
de son administration, par un tiers; le SaaS<br />
(Software as a Service) qui offre en plus la possibilité<br />
“d’outsourcer” les applications ainsi<br />
que leur maintenance <strong>et</strong> leur administration; <strong>et</strong><br />
enfin le BPO (Business Process Outsourcing)<br />
qui, en plus d’englober les deux précédents,<br />
confie les processus ainsi que les personnes qui<br />
les opèrent à une société externe.<br />
La tendance ITO est apparue au<br />
Luxembourg au début des années 2000.<br />
Quelques banques de taille importante ont<br />
sous-traité leur infrastructure à des sociétés,<br />
non financières, spécialisées dans ce<br />
domaine. Ceci à rapidement conduit à la<br />
création des PSF de support, qui, grâce à leur<br />
nouveau statut, unique en Europe, ont favorisé<br />
le développement de ce type d’outsourcing.<br />
PSF est aujourd’hui un véritable label<br />
qui perm<strong>et</strong> à la Place luxembourgeoise de se<br />
différencier en proposant des services IT dans<br />
un cadre législatif régulé par la CSSF, tout en<br />
rassurant les acteurs cédant une partie de<br />
leurs fonctions à ces sociétés.<br />
Le Software as a Service, a lui vu le jour en<br />
2004-2005. Surfant sur la vague ITO, un<br />
vendeur de logiciel bancaire intégré implanté<br />
au Luxembourg, s’est allié à un acteur ITO<br />
pour proposer une offre SaaS qui a<br />
rapidement séduit deux banques. Ce démarrage<br />
rapide s’est malheureusement rapidement<br />
essoufflé. C<strong>et</strong>te plateforme a vu ses<br />
deux clients partir vers d’autres modèles sans<br />
pouvoir en capter de nouveaux. Les raisons<br />
majeures: un modèle arrivé certainement un<br />
peu trop tôt au Luxembourg, les banques<br />
n’étant pas encore prêtes à céder leurs applications<br />
à un tiers <strong>et</strong> à en perdre la maitrise;<br />
des coûts trop élevés ne perm<strong>et</strong>tant pas de<br />
trouver un rapide r<strong>et</strong>our sur investissement.<br />
La troisième tendance, qui se développe<br />
actuellement, est le Business Process<br />
Outsourcing. Dans un contexte économique<br />
où les banques subissent une pression croissante<br />
sur les coûts, une forte pression réglementaire,<br />
des difficultés croissantes à capter<br />
<strong>et</strong> à r<strong>et</strong>enir les clients ou encore une évolution<br />
technologique de plus en plus rapide, les<br />
nouveaux modèles opérationnels <strong>et</strong> économiques,<br />
tels que le BPO, peuvent présenter<br />
l’avantage pour les banques de “variabiliser”<br />
une partie de leurs coûts tout en se recentrant<br />
sur leurs métiers.<br />
L’offre BPO peut-être très ciblée <strong>et</strong> spécialisée<br />
sur une fonction particulière (par exemple<br />
la production de relevés fiscaux pour le<br />
compte des banques) ou, à plus grande<br />
échelle, la mise à disposition d’un back-office<br />
bancaire compl<strong>et</strong> (infrastructure technique,<br />
applications, processus bancaires <strong>et</strong> personnel<br />
pour traiter les opérations). Au travers de<br />
l’offre BPO, une banque pourrait ne conserver<br />
que les fonctions dites de “Front Office”,<br />
qui lui perm<strong>et</strong>tent d’interagir avec, <strong>et</strong> pour<br />
son client.<br />
Pourquoi parle-t-on alors d’accélération?<br />
Le BPO, au Luxembourg, était, encore il y a<br />
quelques mois, davantage un mythe qu’une<br />
réalité. Nombre de banques avaient au moins<br />
une fois songé à recourir à ces services <strong>et</strong><br />
plusieurs acteurs (banques, vendeurs de logiciels<br />
bancaires, acteur ITO) ont tenté de lancer<br />
une offre BPO. Cependant, aucune offre<br />
n’avait vu le jour.<br />
Pour qu’une offre BPO soit économiquement<br />
viable, il faut qu’elle accueille plusieurs clients<br />
sur une plateforme unique, avec un niveau de<br />
standardisation (ou de souplesse) perm<strong>et</strong>tant<br />
de réaliser des économies d’échelle. Pour les<br />
banques privées au Luxembourg, d’origines<br />
géographiques très diverses, ce niveau de<br />
standardisation est difficile à atteindre en raison<br />
de la diversité <strong>et</strong> de la spécificité de leurs<br />
processus, des produits financiers à gérer ainsi<br />
que des réglementations à couvrir, pour les<br />
principales divergences. Plus largement, un<br />
r<strong>et</strong>our sur investissement est difficile à atteindre<br />
car les fonctions Back-Office que l’on<br />
trouve dans les banques au Luxembourg sont<br />
déjà très optimisées. La peur d’être le premier,<br />
avec tous les aléas que cela induit, est également<br />
un frein non négligeable.<br />
Nous constatons néanmoins depuis ces deux<br />
dernières années une accélération des intentions<br />
d’outsourcing vers des offres de type BPO. Sur<br />
les missions de revue stratégique ou de refonte<br />
de systèmes d’information que nous conduisons<br />
pour des banques, celles-ci souhaitent systématiquement<br />
étudier la possibilité d’externaliser<br />
tout ou partie des fonctions Back-Office.<br />
Malgré c<strong>et</strong>te volonté affichée, aucun proj<strong>et</strong><br />
concr<strong>et</strong> BPO vers une société externe, hormis<br />
quelques tentatives avortées, n’a vu le jour au<br />
Luxembourg jusqu’à ces derniers mois. Ne trouvant<br />
pas d’offres répondant à leurs besoins, les<br />
banques ont privilégié, depuis plusieurs années,<br />
une externalisation de leurs opérations au sein de<br />
leurs groupes respectifs, hors du Luxembourg.<br />
Les acteurs IT sont-ils pour autant prêts?<br />
Les acteurs historiques du secteur IT de la<br />
Place ont conforté leur positionnement sur<br />
l’offre ITO <strong>et</strong> à moindre échelle pour certains<br />
sur une offre SaaS très spécialisée.<br />
Toutefois, aucun ne propose d’offre BPO<br />
aujourd’hui. Toutes les tentatives venant des<br />
banques ou des vendeurs de logiciel bancaire,<br />
ont avorté.<br />
Pascal Vaucouleur<br />
Aussi, ces dernières années, tous les regards se<br />
sont tournés vers la Suisse. Alors que rien ne se<br />
passait sur le BPO au Luxembourg, c<strong>et</strong>te tendance<br />
y prenait son essor. Une offre de services<br />
diversifiée <strong>et</strong> aujourd’hui mature qui, s’adressant<br />
initialement aux banques de détail (banques cantonales),<br />
s’est tournée ensuite avec succès vers les<br />
banques privées. Si les banques implantées au<br />
Luxembourg ne se sont pas tournées vers ces<br />
offres matures, c’est principalement dû à la complexité<br />
technique à m<strong>et</strong>tre en place pour répondre<br />
aux exigences locales en termes de confidentialité<br />
des données, celles-ci ne devant pas sortir<br />
du territoire sans l’autorisation formelle du client.<br />
Le déclic tant attendu est peut-être aujourd’hui<br />
en train de voir le jour. Une première offre BPO<br />
est en cours d’implémentation, fruit d’un partenariat<br />
entre un acteur mature du monde<br />
BPO <strong>et</strong> d’une banque importante de la place.<br />
La véritable accélération au Luxembourg se joue<br />
maintenant. Il n’y a plus de barrières mentales à<br />
ces nouveaux modèles, le premier succès d’externalisation<br />
sera le véritable déclic <strong>et</strong> va ouvrir -<br />
ou ré-ouvrir - la porte à d’autres acteurs du<br />
monde BPO <strong>et</strong> certainement désinhiber les banques<br />
qui ont maintenant l’opportunité, au<br />
Luxembourg, de passer de la phase de réflexion<br />
stratégique à la phase de réalisation.<br />
20<br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
21
“<br />
Nous constatons<br />
néanmoins depuis ces<br />
deux dernières années une<br />
accélération des intentions<br />
d’outsourcing vers des<br />
offres de type BPO<br />
”<br />
votre business à portée de main,<br />
en toute tranquilité.<br />
EASY | CLOUD<br />
Un mouvement de rapprochement est à<br />
conduire entre ces fournisseurs <strong>et</strong> de grands<br />
acteurs bancaires ou industriels afin de bâtir<br />
des offres BPO solides, crédibles <strong>et</strong> économi-<br />
EASY | ONLINE<br />
quement viables. Des acteurs issus de ce type<br />
de partenariat existent déjà, d’autres partenariats<br />
se nouent actuellement, <strong>et</strong> une vraie<br />
dynamique s’instaure.<br />
La glace a été brisée, <strong>et</strong> Le Luxembourg va<br />
enfin pouvoir profiter de ses atouts tant en<br />
termes de cadre réglementaire que d’exper-<br />
Solutions Cloud<br />
& Online<br />
Le meilleur du Cloud<br />
<strong>et</strong> le meilleur moyen<br />
d’y accéder.<br />
tise métier pour se positionner à moyen<br />
terme comme une place incontournable du<br />
Le modèle économique de ce type<br />
d’outsourcing est-il désormais viable?<br />
Outre les freins classiques à l’outsourcing<br />
que constituent pour une banque la perte de<br />
maîtrise d’une partie de ses fonctions <strong>et</strong> de<br />
son informatique, l’impact social, les craintes<br />
d’une obligation de “re-insourcing” <strong>et</strong> des<br />
coûts <strong>et</strong> risques induits, certaines études<br />
récentes d’EY ont montré qu’il n’est pas si<br />
facile de dégager un r<strong>et</strong>our sur un investissement<br />
à court ou moyen terme. La décision<br />
d’externaliser n’est donc pas uniquement<br />
économique, mais également stratégique.<br />
L’offre de services BPO qui s’est développée en<br />
dehors du Luxembourg montre que ces modèles<br />
sont économiquement viables mais impliquent,<br />
tant pour les banques que pour les fournisseurs,<br />
de repenser le mode de fonctionnement.<br />
Les banques sont amenées à repenser leur<br />
modèle opérationnel en souscrivant aux services<br />
opérationnels proposés par des tiers,<br />
leur perm<strong>et</strong>tant ainsi de se recentrer sur<br />
leurs activités <strong>et</strong> apporter davantage d’attention<br />
à leurs clients.<br />
Les fournisseurs de logiciel, quant à eux, doivent<br />
adhérer plus à un modèle de service<br />
qu’à un modèle de vente de licences.<br />
BPO, dans le but de conserver son savoirfaire<br />
dans le domaine du back-office <strong>et</strong> inciter<br />
les banques hors de nos frontières à externaliser<br />
leur IT <strong>et</strong> leurs back-offices à des<br />
sociétés spécialisées au Luxembourg.<br />
Ces nouveaux modèles opérationnels dopés<br />
par l’effervescence des nouvelles technologies<br />
se repensent de plus en plus rapidement.<br />
Il est donc important pour Le Luxembourg de<br />
rapidement capitaliser sur son savoir-faire<br />
dans ce domaine <strong>et</strong> sur les initiatives de la<br />
Place telle que la FinTech, pour se positionner<br />
comme un précurseur <strong>et</strong> un acteur de premier<br />
plan dans le secteur des services d’outsourcing<br />
pour les banques.<br />
Propos recueillis par MA<br />
Plus d’informations sur www.ey.com/lu<br />
En optant pour les solutions EASY | ONLINE de Cegecom,<br />
vous bénéficiez d’un accès au Web rapide, sûr <strong>et</strong> qui s’adapte à vos<br />
besoins. En y ajoutant les services simples <strong>et</strong> flexibles EASY | CLOUD,<br />
vous avez de surcroît l’assurance que vos données sont stockées<br />
dans nos serveurs sécurisés au Luxembourg. Efficacité <strong>et</strong> sérénité,<br />
vous êtes gagnant sur toute la ligne. Grandes entreprises, PME <strong>et</strong><br />
administrations, rencontrons-nous aujourd’hui pour anticiper votre futur.<br />
connectivity • intern<strong>et</strong> • voice • data center • cLoUd<br />
www.cegecom.lu<br />
22<br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong>
«Accompagner les acteurs financiers<br />
<strong>et</strong> le pays dans leurs stratégies»<br />
Georges Muller<br />
Didier Wasilewski<br />
Georges Muller, Directeur de Cegecom, revient sur la participation active de l’opérateur<br />
alternatif de télécommunications à la stratégie Digital Lëtzebuerg <strong>et</strong> sur les défis ICT<br />
actuels <strong>et</strong> futurs du secteur financier. Didier Wasilewski, Sales Manager <strong>et</strong> Fondé<br />
de Pouvoir, explique quant à lui en quoi les services de Cegecom relèvent les défis du<br />
secteur bancaire <strong>et</strong> d’assurance.<br />
Cegecom participe activement à la<br />
stratégie digitale du pays: sous quelles<br />
formes?<br />
GM: C<strong>et</strong>te collaboration à la stratégie gouvernementale<br />
Digital Lëtzebuerg porte principalement<br />
sur l’axe Infrastructure, à travers<br />
nos offres de produits, de services <strong>et</strong> d’expertises<br />
dans les domaines de la connectivité<br />
nationale <strong>et</strong> internationale, fixe <strong>et</strong> mobile <strong>et</strong><br />
des centres de données.<br />
Nous sommes aussi impliqués dans le<br />
domaine du Fintech, de par nos infrastructures<br />
technologiques <strong>et</strong> nos services innovants<br />
dédiés aux acteurs de la place financière, à la<br />
fois pour leurs solutions de paiements électroniques<br />
<strong>et</strong> pour le déploiement de nouveaux<br />
services <strong>et</strong> de produits qu’ils proposent<br />
à leurs propres clients.<br />
Enfin, nous accompagnons également le<br />
Gouvernement dans sa politique de soutien à<br />
l’innovation, <strong>et</strong> de promotion du pays à<br />
l’étranger.<br />
Vous avez en février dernier lancé une<br />
série de services <strong>et</strong> de produits Cloud: en<br />
quoi répondent-ils aux besoins des acteurs<br />
financiers, mais aussi à c<strong>et</strong>te stratégie?<br />
DW: Afin de mieux répondre aux besoins de<br />
solutions innovantes de nos clients, nous<br />
avons étoffé notre gamme de services, pour<br />
y inclure le Cloud: avec une nouvelle plateforme,<br />
EASY|CLOUD, dotée de fonctionnalités<br />
sécurisées de stockage de grands volumes<br />
d’informations, de sauvegarde automatique,<br />
de récupération des données critiques <strong>et</strong> des<br />
serveurs virtuels totalement paramétrables.<br />
Flexible <strong>et</strong> dynamique, elle offre les garanties<br />
les plus élevées de sécurité, de confidentialité,<br />
d’accessibilité, de traçabilité des données<br />
<strong>et</strong> d’hébergement dans nos datacenters<br />
luxembourgeois ultra-modernes de type<br />
Tier IV, qui respectent les exigences réglementaires.<br />
Elle accompagne ainsi nos clients dans leurs<br />
défis d’affaires <strong>et</strong> dans les attentes de leurs<br />
propres clients. Elle contribue aussi à attirer<br />
<strong>et</strong> à ancrer des sociétés <strong>et</strong> grands groupes<br />
étrangers dans le pays.<br />
Nous continuons par ailleurs à développer<br />
nos services <strong>et</strong> produits historiques, pour<br />
répondre aux défis actuels des acteurs bancaires<br />
<strong>et</strong> d’assurance: en termes de connectivité<br />
(avec notre gamme de services<br />
EASY|CONNECT), d’Intern<strong>et</strong> professionnel<br />
ultra rapide (avec EASY|ONLINE), qui perm<strong>et</strong>tent<br />
à nos clients de travailler en temps<br />
réel sur leurs infrastructures informatiques <strong>et</strong><br />
applications métiers, dans un environnement<br />
stable, sécurisé <strong>et</strong> encrypté.<br />
Ou bien avec EASY|PHONE, des services voix<br />
sur IP ou de téléphone fixe avec une gestion<br />
des communications sécurisée, stable <strong>et</strong> fiable<br />
ou encore avec EASY|COLOCATE, qui<br />
offre des solutions d’hébergement de leurs<br />
équipements <strong>et</strong> données, dans nos data centers.<br />
Sans oublier les capacités de stockage <strong>et</strong> des<br />
solutions de back-up conformes aux<br />
contraintes les plus actuelles (archivage,<br />
recovery…), une maintenance 24h/24 <strong>et</strong><br />
7j/7 <strong>et</strong> une intervention de nos équipes sur<br />
site qui complètent c<strong>et</strong>te gamme de services.<br />
Quels sont les bénéfices du Cloud<br />
pour les acteurs financiers?<br />
DW: Le Cloud a fondamentalement changé<br />
l’approche du secteur financier <strong>et</strong> des prestataires<br />
de services en termes de sous-traitance<br />
d’activités, certes jugées essentielles ou stratégiques,<br />
mais éloignées de leur cœur de<br />
métier.<br />
Il offre aux clients un service adapté à<br />
leurs besoins d’affaires immédiats, qui<br />
peut être rapidement mis à niveau au gré<br />
de leur développement <strong>et</strong> de leur croissance,<br />
selon le modèle du "pay as you<br />
grow". Le tout sans investissement informatique<br />
lourd de leur part. Aussi, pour<br />
l’externalisation de leur infrastructure IT,<br />
de plus en plus d’acteurs financiers choisissent<br />
le Cloud.<br />
Nous avons fait le choix du Made in<br />
Luxembourg: nos clients sont non seulement<br />
directement raccordés au réseau <strong>et</strong> à l’infrastructure<br />
télécom publics du pays. Mais les<br />
data centers qui hébergent physiquement<br />
leurs données y sont également basés.<br />
C<strong>et</strong>te traçabilité <strong>et</strong> ce choix stratégique<br />
répondent précisément aux attentes des<br />
acteurs du secteur financier.<br />
Ils constituent l’un des moteurs de notre<br />
dynamisme <strong>et</strong> de notre différenciation. Leurs<br />
exigences nous poussent à toujours aller plus<br />
loin <strong>et</strong> à investir davantage dans les infrastructures<br />
<strong>et</strong> dans les hommes.<br />
Quels sont vos principaux objectifs <strong>et</strong><br />
proj<strong>et</strong>s en 2015 <strong>et</strong> pour le futur?<br />
GM: Nous continuerons à nous développer, à<br />
déployer de nouvelles actions <strong>et</strong> à croître.<br />
Nous avons élargi nos marchés pour toucher<br />
des clients hors de nos zones d’activités historiques.<br />
Nous allons poursuivre dans c<strong>et</strong>te<br />
direction.<br />
Le secteur luxembourgeois des télécoms a<br />
tous les atouts en main pour conserver son<br />
optimisme, grâce aux initiatives menées par<br />
le Luxembourg: centres de données de très<br />
haut niveau; multiples connexions directes<br />
vers les principaux hubs européens; temps de<br />
latence ultra-court vers l’étranger... Aussi, il<br />
est de notre devoir, de par nos activités, de<br />
cultiver c<strong>et</strong>te confiance, en participant toujours<br />
aussi activement à construire l’avenir<br />
numérique du pays <strong>et</strong> à anticiper les besoins<br />
futurs de nos clients.<br />
De plus, nous sommes pleinement conscients<br />
des défis technologiques, réglementaires <strong>et</strong><br />
d’affaires qui attendent les acteurs financiers<br />
dans les prochaines années. Ceux-ci s’y préparent<br />
activement. Aussi, fidèles à notre leitmotiv<br />
«Connect your business to your future», nous<br />
les soutenons dans leurs recherches de solutions<br />
<strong>et</strong> de partenariats, <strong>et</strong> nous continuerons à<br />
les accompagner dans leur développement.<br />
“<br />
Nous sommes conscients<br />
des défis technologiques,<br />
réglementaires <strong>et</strong> d’affaires<br />
qui attendent les acteurs<br />
financiers dans les prochaines<br />
années<br />
”<br />
Cegecom S.A.<br />
3, rue Jean Pir<strong>et</strong>,<br />
L-2350 Luxembourg B.P. 2708,<br />
L-1027 Luxembourg<br />
Tél.: 26 499-1<br />
Fax.: 26 499-699<br />
info@cegecom.n<strong>et</strong><br />
24<br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
25
L’Imprimerie Centrale<br />
labélisée PSF depuis 10 ans<br />
L’histoire de l’imprimerie est étroitement liée au développement de l’humanité <strong>et</strong> de la culture.<br />
Si le passage du rouleau de parchemin au codex, l’utilisation du papier ou encore l’invention<br />
de l’imprimerie par Gutenberg constituent les grandes étapes de l’évolution des supports du<br />
texte, il est indéniable que la dernière grande révolution a été l’ère du numérique.<br />
Dans ce contexte de diversification de ses activités, l’Imprimerie Centrale est un Professionnel<br />
du Secteur Financier depuis 10 ans. Explications de son directeur général, Roland Dernoeden.<br />
L’imprimerie<br />
doit s’adapter aux nouvelles<br />
technologies <strong>et</strong> au<br />
marché<br />
”<br />
“<br />
Pourquoi s’être lancé dans le secteur<br />
financier?<br />
C’est à la demande de l’un de nos clients que<br />
nous avons commencé c<strong>et</strong>te activité en 2005.<br />
Nous étions alors en relation avec une grande<br />
agence d’assurance luxembourgeoise qui avait<br />
le proj<strong>et</strong> de revoir en profondeur sa communication<br />
clientèle. En travaillant ensemble sur la<br />
technicité <strong>et</strong> la méthodologie, nous avons<br />
découvert que nous étions qualifiés dans le<br />
secteur des assurances <strong>et</strong> dans le secteur bancaire.<br />
Nous avons alors déposé une demande<br />
d’agrément que nous avons reçu. Par ailleurs,<br />
cela fait quinze ans maintenant que nous<br />
répondons à la norme ISO 9001 relative aux<br />
exigences concernant la mise en place de notre<br />
système de management de la qualité. C’est<br />
une activité qui s’est beaucoup développée<br />
notamment dans le domaine des assurances.<br />
Quel bilan pouvez-vous faire après 10<br />
ans d’activités?<br />
Le premier point d’un tel résultat serait que<br />
ces sociétés nous sont restées fidèles. Ensuite,<br />
nous avons réussi c<strong>et</strong>te diversification d’activités<br />
avec brio; en même temps que le secteur<br />
PSF s’agrandissait, nous avons pu développer<br />
toutes nos activités d’impression, de<br />
sorte qu’actuellement nous sommes la plus<br />
importante entreprise qui imprime en digital.<br />
Le label PSF est une plus-value commerciale<br />
<strong>et</strong> publicitaire car il est un gage de qualité, de<br />
confidentialité <strong>et</strong> donc de confiance que<br />
nombre de nos clients exigent. Je prends<br />
pour exemples les institutions européennes,<br />
les Nations unies, les banques internationales<br />
ou encore la <strong>Banque</strong> centrale européenne à<br />
Francfort pour laquelle nous avons installé<br />
l’imprimante au sein même de la banque afin<br />
que les documents confidentiels ultra-sensibles<br />
y soient directement imprimés. Même si<br />
la législation PSF s’arrête aux frontières<br />
luxembourgeoises, elle perm<strong>et</strong> d’attirer une<br />
clientèle internationale qui va bien au-delà<br />
du simple secteur bancaire. Toute entreprise,<br />
société ou institution qui a des bases de données<br />
clients <strong>et</strong> qui souhaite les traiter de<br />
manière confidentielle peut nous faire<br />
confiance puisque nous avons les structures<br />
adéquates pour le faire.<br />
Justement, l’activité PSF requiert un<br />
haut niveau de sécurité, quels sont les<br />
investissements technologiques que<br />
vous avez dû entreprendre afin de la<br />
m<strong>et</strong>tre en place?<br />
Nos locaux sont fermés en cas de production<br />
<strong>et</strong> n’y ont accès que ceux qui en ont l’autorisation.<br />
Les locaux qui abritent c<strong>et</strong>te activité<br />
sont totalement hermétiques puisqu’ils sont<br />
au centre de notre immeuble <strong>et</strong> n’ont aucun<br />
accès vers l’extérieur en dehors de l’unique<br />
entrée qui requiert des badges spéciaux.<br />
Un système de caméras perm<strong>et</strong> de contrôler<br />
les entrées <strong>et</strong> les sorties par nos agents de<br />
sécurité <strong>et</strong> les systèmes de production sont<br />
dédoublés pour qu’en cas de panne nous<br />
puissions continuer à produire. Ils sont<br />
notamment connectés à un système “nobreak”<br />
<strong>et</strong> à un groupe électrogène. Nous<br />
sommes ainsi totalement autonomes au<br />
niveau énergétique.<br />
Selon vous qu’est-ce que ce statut peut<br />
apporter de plus-value à la place financière<br />
luxembourgeoise?<br />
Puisque c<strong>et</strong> outil n’existe nulle part ailleurs, je<br />
pense que cela devrait attirer ou du moins<br />
r<strong>et</strong>enir les organismes financiers. La communication<br />
clientèle est étroitement liée à la<br />
confiance que l’on place dans l’organisme<br />
qui en est chargé. Dans des sociétés où la<br />
divulgation de données sensibles se r<strong>et</strong>rouve<br />
à la une des médias, le PSF peut apporter des<br />
garanties importantes.<br />
Un mot sur la politique du gouvernement<br />
concernant la stratégie Digital<br />
Lëtzebuerg?<br />
Le gouvernement actuel se veut très<br />
moderne, très innovant <strong>et</strong> donc très<br />
ambitieux. Le côté positif, c’est que cela<br />
pousse les entreprises à s’adapter. Pour<br />
nous, le passage du papier au digital ne<br />
nous a pas posé de réel problème puisque<br />
nous l’avions préparé en amont. Le<br />
papier est moins utilisé dans l’information<br />
éphémère <strong>et</strong> rapide que jadis, il a laissé la<br />
place au digital mais l’impression ne disparaît<br />
pas pour autant. Nous pouvons<br />
même dire que nous imprimons plus que<br />
jamais. L’imprimerie doit simplement<br />
s’adapter aux nouvelles technologies <strong>et</strong><br />
au marché.<br />
L’ambition d’une société numérique qui<br />
adopterait le “all digital” ne saurait pour<br />
autant se passer du papier. S’opposer à<br />
l’évolution technologique serait un nonsens<br />
mais il faut savoir y collaborer avec justesse.<br />
Roland Dernoeden<br />
Quels sont vos ambitions à venir?<br />
Nous avons très vite reconnu qu’il fallait suivre<br />
le marché <strong>et</strong> notamment dans le digital.<br />
Nous constatons néanmoins que le volume<br />
d’impression ne cesse d’augmenter. Le papier<br />
est donc loin d’être mort, il est même plus<br />
vivant que jamais. Nous adaptons <strong>et</strong> alignons<br />
notre entreprise sur les besoins extérieurs <strong>et</strong><br />
c’est pour cela que nous ne sommes pas uniquement<br />
une imprimerie. Les services que<br />
nous offrons à nos clients sont très divers;<br />
nous travaillons dans la communication, sur<br />
le contenu multilingue <strong>et</strong> sur tout ce qui se<br />
passe en amont <strong>et</strong> en aval de l’impression.<br />
Nous souhaitons également rentrer beaucoup<br />
plus fortement dans le secteur des<br />
emballages <strong>et</strong> notamment dans le secteur alimentaire<br />
avec des produits en carton car c’est<br />
un service peu développé au Luxembourg.<br />
Imprimerie Centrale<br />
15, rue du Commerce • L-1351 Luxembourg<br />
Tél.: 48 00 22 1<br />
Contact: message@ic.lu • www.ic.lu<br />
26<br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
27
L’assurance vie, entre sécurité<br />
<strong>et</strong> nouvelles possibilités<br />
Durant la journée de conférences organisée par Farad International le 2 avril dernier, Claude<br />
Wirion, le nouveau directeur du Commissariat aux Assurances, nous a accordé une interview:<br />
une bonne occasion de faire le point sur les proj<strong>et</strong>s <strong>et</strong> aspirations de l’institution.<br />
“ ”<br />
Les proj<strong>et</strong>s ne<br />
manquent pas<br />
Pouvez-vous vous présenter brièvement?<br />
Je suis Claude Wirion, directeur du Commissariat<br />
aux Assurances, depuis le 1 er janvier de c<strong>et</strong>te<br />
année. J'ai pris la succession de monsieur Victor<br />
Rod, avec qui j'ai pu travailler pendant presque<br />
25 ans comme étant son second dans le comité<br />
de direction. Le Commissariat est l’organe officiel<br />
de régulation du secteur des assurances, chargé<br />
de sa surveillance.<br />
1 er mai prochain. Elle élargit la pal<strong>et</strong>te des<br />
produits des assureurs, tout en sauvegardant<br />
la sécurité qui est notre marque de fabrique<br />
au Luxembourg. Avec les nouvelles libertés<br />
d'investissement offertes, on espère développer<br />
la clientèle qui fait confiance aux<br />
entreprises luxembourgeoises, <strong>et</strong> donc augmenter<br />
l'attractivité de la place de l’assurance<br />
vie luxembourgeoise.<br />
Quelles sont vos aspirations pour le<br />
futur de votre fonction?<br />
Ma principale aspiration est de continuer le<br />
développement de la place d'assurance du<br />
Luxembourg, dans toutes ses composantes<br />
d'assurance vie, d'assurance non vie <strong>et</strong> de<br />
réassurance. Et bien entendu, le proj<strong>et</strong><br />
immédiat est de mener à bien la transition<br />
vers le régime Solvabilité II, qui comprend les<br />
futures règles européennes de surveillance<br />
du marché des assurances.<br />
Il y a beaucoup de changements dans<br />
votre milieu, notamment des changements<br />
appliqués à partir de mai prochain,<br />
pouvez-vous nous expliquer en<br />
quoi cela consiste?<br />
Vous voulez sûrement parler de la nouvelle<br />
circulaire sur les contrats en unités de<br />
compte. C<strong>et</strong>te l<strong>et</strong>tre circulaire ne concerne<br />
bien entendu que la pratique de la seule<br />
assurance vie. Elle entrera en application le<br />
C<strong>et</strong>te circulaire est-elle bien accueillie?<br />
Je pense que la plupart des modifications correspondent<br />
à un besoin réel du secteur. Nous<br />
avons même parfois été au-delà de ce qui<br />
nous avait été demandé. L’accueil est positif.<br />
Les acteurs du secteur vont pouvoir m<strong>et</strong>tre à<br />
profit ces nouvelles libertés pour développer<br />
leurs activités. Mais, cependant, il faut encore<br />
traduire c<strong>et</strong> accueil positif en chiffre d'affaires,<br />
en monnaie sonnante <strong>et</strong> trébuchante.<br />
Quel est le prochain proj<strong>et</strong> sur lequel<br />
vous allez plancher?<br />
Les proj<strong>et</strong>s ne manquent pas. L'urgence,<br />
c'était l'assurance vie. Un autre proj<strong>et</strong> à m<strong>et</strong>tre<br />
en chantier concerne la réassurance. Le<br />
Commissariat participe à un groupe de travail<br />
du Haut Comité de la place financière,<br />
dont le but est de donner un nouvel élan à la<br />
réassurance. Nous allons développer des<br />
idées <strong>et</strong> initiatives ensemble en la matière. Si<br />
tout se passe bien, nous aboutirons avant la<br />
fin de l'année.<br />
SoM<br />
Claude Wirion<br />
28<br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong>
L’urgence maîtrisée<br />
L’entreprise M-PLIFY S.A., qui a développé son propre système d’automatisation de procédures<br />
d’urgence, AlarmTILT ® , se prépare après presque 15 ans d’expérience à sortir des frontières<br />
grand-ducales pour sécuriser d’autres horizons. Izidor Ciglar, administrateur délégué de<br />
M-PLIFY S.A. depuis maintenant trois ans nous dresse le panorama de la compagnie dans c<strong>et</strong>te<br />
interview.<br />
“<br />
La cybersécurité<br />
dont on ne parlait pas il y<br />
a huit ans, entre de plus<br />
en plus dans le cadre des<br />
plans BCP<br />
”<br />
Avant toute autre chose, pouvez-vous<br />
nous expliquer en quoi consiste le système<br />
AlarmTILT ® ?<br />
Imaginez qu’un feu se déclare dans une banque.<br />
Face au problème, il faut appliquer un<br />
plan BCP, c’est-à-dire un plan de continuité<br />
qui perm<strong>et</strong> à un groupe de poursuivre ses<br />
affaires, même en cas de crise ou de désastre.<br />
Visualisez un manuel écrit, avec un nombre<br />
de pages dépendant de la taille de l’entreprise.<br />
En situation de stress intense, on<br />
devrait s’attendre à ce que quelqu’un analyse<br />
la situation <strong>et</strong> prenne ce manuel pour y<br />
chercher le comportement adéquat à adopter.<br />
Il faut se poser des questions: est-ce un<br />
feu de grande envergure? Un p<strong>et</strong>it feu? Estil<br />
sous contrôle? Qui doit-on contacter en<br />
premier? Quelles personnes doit-on informer<br />
ensuite? Le manuel nous indiquerait les décisions<br />
à prendre, adaptées au niveau de gravité<br />
du problème.<br />
Vous comprenez bien qu’un tel exercice est<br />
très difficile à appliquer en situation d’urgence.<br />
Nous proposons donc d’automatiser<br />
ce qui se trouve sur papier dans un outil<br />
informatisé. AlarmTILT ®<br />
est une solution<br />
d’automatisation <strong>et</strong> de modélisation des procédures<br />
d’urgence, développée dans sa totalité<br />
par notre société. Il suffit simplement de<br />
renseigner les informations de base: est-ce<br />
un feu, une alerte à bombe, quelle en est la<br />
sévérité,... Les paramètres rentrés, le système<br />
estime quelles sont les réactions à avoir, <strong>et</strong><br />
s’assure également que la communication<br />
nécessaire entre les acteurs concernés se<br />
fasse correctement.<br />
Accessoirement, vu notre expérience dans le<br />
domaine, nous conseillons également nos<br />
clients. Des comportements dressés sur papier<br />
fonctionnent bien en théorie mais ne sont souvent<br />
pas appliqués correctement en pratique.<br />
Par exemple, avertir les 1.500 employés d’une<br />
compagnie est toujours plus lent sur le terrain<br />
que ce qui est prévu par le manuel. Nous<br />
offrons donc un service de conseil, en vue de<br />
l’amélioration des procédures d’urgence.<br />
Quelles sont les plus grandes réalisations<br />
de M-PLIFY S.A.?<br />
Notre entreprise existe depuis bientôt 15<br />
ans. Lancée fin de l’année 2000, son premier<br />
accomplissement était sa survie. Elle est née<br />
d’un objectif très ambitieux: nous voulions<br />
créer un système complexe, performant <strong>et</strong><br />
fiable. Cela nécessitait de gros investissements<br />
dans un contexte économique très<br />
peu propice aux nouvelles technologies.<br />
Notre fierté ensuite est d’avoir réussi à nous<br />
développer grâce à un outil que nous avons<br />
conçu nous-mêmes, <strong>et</strong> qui est utilisé par de<br />
nombreuses compagnies importantes.<br />
GRTgaz par exemple, filiale du groupe GDF<br />
SUEZ, emploie notre système dans toute la<br />
France. Ou encore les aéroports de Paris <strong>et</strong><br />
de Bruxelles-Charleroi se reposent sur<br />
AlarmTILT ® pour leur gestion journalière des<br />
incidents, du bagage abandonné suspect, au<br />
malaise, en passant par le crash. L’immense<br />
confiance que ces sociétés placent dans<br />
notre produit est sans doute notre plus<br />
grande réussite.<br />
Qui sont vos clients <strong>et</strong> quelle est votre<br />
relation avec eux?<br />
AlarmTILT ®<br />
peut être utilisé partout où il y a<br />
besoin d’une gestion de l’information <strong>et</strong> des<br />
procédures en cas d’urgence. Notre clientèle<br />
est composée majoritairement d’entreprises, à<br />
80% du secteur privé. Nous nous concentrons<br />
principalement sur les secteurs aérien <strong>et</strong> financier.<br />
Ce dernier va de soi vu le nombre d’instituts<br />
bancaires que compte le pays. Nous avons<br />
également des clients dans le milieu de l’industrie,<br />
de la santé <strong>et</strong> de l’ICT. Le gouvernement<br />
luxembourgeois a par ailleurs défini un contrat<br />
cadre avec M-PLIFY S.A.: plus d’une vingtaine<br />
d’administrations <strong>et</strong> services utilisent<br />
AlarmTILT ® , notamment en cas de problème<br />
dans un tunnel ou d’accident nucléaire.<br />
Le Luxembourg <strong>et</strong> en particulier le milieu financier<br />
sont réceptifs à ce que nous proposons. La<br />
cybersécurité dont on ne parlait pas il y a huit<br />
ans, entre de plus en plus dans le cadre des<br />
plans BCP. Certains de nos clients se sont même<br />
tournés vers nous poussés par c<strong>et</strong>te nécessité. Et<br />
pour cause, notre système AlarmTILT ® est indépendant<br />
de la structure informatique <strong>et</strong> électrique<br />
de l’entreprise: il peut fonctionner en cas de<br />
panne ou de hackage.<br />
De notre point de vue, il est impératif que notre<br />
centaine de clients échangent sur leur expérience<br />
réciproque. Nous avons organisé notre<br />
troisième conférence “AlarmTILT ®<br />
Experience<br />
Day” le 19 mai dernier dans ce but. Une soixantaine<br />
de participants y sont venus écouter nos<br />
conférences <strong>et</strong> se rencontrer. Vu la réussite,<br />
nous renouvellerons l’évènement l’an prochain.<br />
Nous avons également reçu ce printemps le<br />
label “Made in Luxembourg”. Cela souligne<br />
incontestablement notre volonté d’être proche<br />
de nos clients. Nous sommes une société<br />
luxembourgeoise <strong>et</strong> nous désirons être au<br />
plus près d’eux; d’abord pour être capable<br />
de leur répondre au mieux en cas de besoin,<br />
<strong>et</strong> non via un call center à l’étranger; ensuite<br />
pour récolter leurs avis <strong>et</strong> opinions. Ces<br />
r<strong>et</strong>ours nous aident à améliorer régulièrement<br />
notre produit, en tenant compte des<br />
besoins réels de notre clientèle.<br />
Quels sont les défis futurs de M-PLIFY S.A.?<br />
Vu la taille du Luxembourg, il est clair pour<br />
nous que le marché y a ses limites. Si nous<br />
voulons garder notre croissance, nous devons<br />
sortir de ses frontières. Notre grand proj<strong>et</strong><br />
futur est de nous établir dans les pays voisins<br />
dans une première phase, puis de couvrir<br />
l’Europe, <strong>et</strong> ensuite peut-être l’Asie. Bien sûr,<br />
nous avons déjà quelques clients dans des<br />
pays limitrophes, mais cela reste limité. Notre<br />
attention est actuellement principalement<br />
luxembourgeoise. Nous prendrons bien plus<br />
ces marchés étrangers en considération lorsque<br />
nos extensions seront réalisées.<br />
M-PLIFY S.A.<br />
68, avenue de la Liberté<br />
L-1930 Luxembourg<br />
Tél.: 26 18 46 1<br />
contact@alarmtilt.com<br />
www.alarmtilt.com<br />
Izidor Ciglar<br />
30<br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
31
IT, mise à jour<br />
réglementaire en cours<br />
Florian Bewig, directeur; Vincent Villers, associé IT Risk <strong>et</strong> Security Leader; Vivien Bilquez, Manager; Sami El Euch, directeur PwC Luxembourg<br />
UCITS, AIFMD, CRD, FATCA… les vagues réglementaires qui se succèdent depuis la crise<br />
de 2008 ont pour objectif de ramener la confiance des investisseurs <strong>et</strong> des consommateurs<br />
en renforçant la stabilité du secteur financier. Eff<strong>et</strong> indirect <strong>et</strong> bénéfique de ces nouvelles<br />
lois, elles ont permis d’améliorer la solidité des infrastructures IT des entreprises du secteur.<br />
C<strong>et</strong>te pression réglementaire, conjuguée à un environnement économique complexe <strong>et</strong><br />
des consommateurs toujours plus exigeants sur la qualité <strong>et</strong> la sécurité des services en<br />
ligne, positionne les services IT au cœur de la tempête.<br />
“<br />
L’objectif des législateurs<br />
est de faciliter l’utilisation<br />
de services de paiement<br />
électronique sur Intern<strong>et</strong><br />
<strong>et</strong> de les rendre plus sûrs,<br />
<strong>et</strong> de mieux protéger les<br />
consommateurs contre la<br />
fraude<br />
”<br />
De nouvelles réglementations sur la sécurité des<br />
paiements en ligne <strong>et</strong> sur la protection des données<br />
personnelles sont en proj<strong>et</strong>. «Ces nouvelles<br />
réglementations, nationales <strong>et</strong> européennes ne<br />
sont pas des suj<strong>et</strong>s purement IT, mais elles auront<br />
un fort impact sur les services IT. Les responsables<br />
informatiques <strong>et</strong> les "Security Officer" doivent se<br />
tenir informés des changements à venir, pour les<br />
anticiper <strong>et</strong> les intégrer dans leur plan d’actions»<br />
explique Vincent Villers, associé <strong>et</strong> IT Risk and<br />
Security Leader chez PwC Luxembourg.<br />
En présence de plus d’une quarantaine de<br />
CIO <strong>et</strong> de responsables de sécurité des systèmes<br />
d’information, les experts de PwC<br />
Luxembourg ont dressé un état des lieux des<br />
changements à venir lors d’une conférence<br />
tenue en fin de semaine dernière.<br />
Sécuriser les paiements en ligne<br />
Maillon essentiel dans les échanges de biens<br />
<strong>et</strong> de services, les systèmes de paiement sont<br />
au cœur de l’économie. Une perte de<br />
confiance des utilisateurs, qui pourrait être<br />
causée par une hausse des cas de fraude à la<br />
carte bancaire par exemple, pourrait freiner<br />
ce développement. C’est pourquoi les législateurs<br />
européens s’intéressent de près au<br />
suj<strong>et</strong>. La directive sur les services de paiements,<br />
en vigueur depuis 2009, visait à m<strong>et</strong>tre<br />
en place un marché unique des paiements<br />
<strong>et</strong> à augmenter la concurrence. La sécurité<br />
n’était pas encore la priorité. Le développement<br />
exponentiel des transactions sur<br />
Intern<strong>et</strong> <strong>et</strong> des nouveaux modes de consommation<br />
a, depuis, changé la donne.<br />
Premier bloc à l’édifice, la circulaire 15/603 de<br />
la CSSF reprend les orientations fixées par<br />
l’Autorité Bancaire Européenne en matière de<br />
sécurité sur les paiements sur intern<strong>et</strong>. «La circulaire<br />
15/603 a un objectif essentiel: restaurer<br />
la confiance des consommateurs dans les<br />
paiements sur intern<strong>et</strong>. Les prestataires de service<br />
de paiement devront modifier leur organisation<br />
<strong>et</strong> m<strong>et</strong>tre en place des solutions techniques<br />
pour atteindre ce but» explique Florian<br />
Bewig, directeur chez PwC Luxembourg.<br />
Au 1 er août 2015, tous les prestataires de services<br />
de paiement de l’UE devront l’appliquer.<br />
Ils devront formaliser dans leur gouvernance<br />
une politique de sécurité sur leurs services<br />
<strong>et</strong> aussi m<strong>et</strong>tre en place des mesures<br />
d’évaluation des risques <strong>et</strong> de suivi des incidents<br />
<strong>et</strong> renforcer les mesures de sécurité,<br />
comme par exemple la procédure d’identification<br />
<strong>et</strong> d’authentification des clients.<br />
La directive sur les services de paiements est<br />
en cours de révision. L’objectif des législateurs<br />
est maintenant de faciliter l’utilisation de services<br />
de paiement électronique sur Intern<strong>et</strong> <strong>et</strong><br />
de les rendre plus sûrs, <strong>et</strong> de mieux protéger<br />
les consommateurs contre la fraude.<br />
Protéger les données personnelles<br />
La protection des données personnelles est un<br />
autre maillon essentiel pour renforcer la<br />
confiance des consommateurs. Dans le<br />
contexte de la création d’un marché unique<br />
digital, la Commission a lancé une réforme du<br />
cadre juridique européen relatif à la protection<br />
de ces données. Les propositions visent à renforcer<br />
les droits des personnes <strong>et</strong> à relever les<br />
défis de la mondialisation <strong>et</strong> des nouvelles technologies.<br />
«C<strong>et</strong>te nouvelle directive sur la protection<br />
des données personnelles profitera aux<br />
entreprises. Mais elle apportera aussi son lot de<br />
défis. Les entreprises devront se préparer <strong>et</strong><br />
m<strong>et</strong>tre en place des programmes de conformité,<br />
tout en maîtrisant leurs coûts, dès que la<br />
nouvelle loi sera en vigueur» signale Sami El<br />
Euch, directeur chez PwC Luxembourg.<br />
Attention cependant, les raisons pour collecter<br />
ces données <strong>et</strong> leur usage changent d’une<br />
entreprise à une autre. Chacune devra donc<br />
se pencher sur les impacts de la future loi sur<br />
son organisation <strong>et</strong> m<strong>et</strong>tre en place un programme<br />
de conformité qui lui est propre. Si<br />
l’adoption du proj<strong>et</strong> de loi n’est attendu<br />
qu’en 2016, <strong>et</strong> son application qu’en 2018,<br />
chaque entreprise peut dès maintenant évaluer<br />
le type de données qu’elle collecte,<br />
l’usage qui en est fait, le niveau de protection<br />
<strong>et</strong> les obligations juridiques qui en découlent.<br />
Restaurer la confiance des consommateurs<br />
La directive NIS (N<strong>et</strong>work and Information<br />
Security) encore en discussion pourrait aussi<br />
impacter les entreprises à l’horizon 2018. «La<br />
directive NIS nécessitera que chaque Etat membre<br />
renforce sa politique de sécurité en matière<br />
de systèmes <strong>et</strong> de réseaux informatiques» indique<br />
Vivien Bilquez, Manager chez PwC<br />
Luxembourg. Elle harmonisera c<strong>et</strong>te politique<br />
au niveau européen en assurant un niveau minimum<br />
commun élevé de sécurité. Cela touchera<br />
plus particulièrement les opérateurs d'infrastructures<br />
critiques telles que les réseaux d'énergie <strong>et</strong><br />
de transports <strong>et</strong> les principaux prestataires de<br />
services de la société de l'information ainsi<br />
qu'aux administrations publiques. Ces acteurs<br />
devront adopter des mesures de gestion des risques<br />
<strong>et</strong> de signalement des incidents graves aux<br />
autorités nationales compétentes.<br />
Défis pour les services IT, ces réglementations<br />
ont un objectif commun: restaurer la<br />
confiance des consommateurs européens.<br />
Communiqué par PWC Luxembourg<br />
32<br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
33
Une nouvelle tête<br />
à l’organe représentatif<br />
des fonds d’investissement<br />
© 2015 EYGM Limited. All Rights Reserved.<br />
L’Assemblé Générale de l’Association luxembourgeoise des Fonds d’Investissement<br />
(ALFI) a d’élu mi-juin Denise Voss à la présidence de l’Association. Denise Voss assume<br />
le mandat de deux ans renouvelable avec eff<strong>et</strong> immédiat.<br />
Denise Voss<br />
Photo © ALFI<br />
«C<strong>et</strong>te nomination me rend très enthousiaste»,<br />
dit Denise Voss. «L’industrie des fonds<br />
d’investissement en Europe vient de vivre, au<br />
charge des affaires internationales depuis<br />
2011. Elle préside également le groupe de<br />
travail "Education financière" de la European<br />
cours des années passées, une période de<br />
Fund and Ass<strong>et</strong> Management Association<br />
changements profonds suite à l’émergence<br />
(EFAMA).<br />
d’une vaste réglementation après la crise<br />
financière. L’ALFI a joué un rôle clé dans l’im-<br />
Denise est Conducting Officer auprès de<br />
plémentation de c<strong>et</strong>te réglementation».<br />
Franklin Templ<strong>et</strong>on Investments <strong>et</strong> travaille<br />
dans le secteur financier luxembourgeois<br />
“<br />
Nous nous voyons<br />
confrontés à une série de<br />
défis, à commencer par<br />
le vieillissement de la<br />
population<br />
”<br />
«Nous nous voyons confrontés à une série<br />
de défis, à commencer par le vieillissement<br />
de la population <strong>et</strong> la nécessité, pour un<br />
nombre croissant d’individus, d’assumer euxmêmes<br />
la responsabilité d’assurer leurs<br />
r<strong>et</strong>raites, jusqu’au développement rapide des<br />
technologies digitales qui vont radicalement<br />
changer nos habitudes de consommation.<br />
Ma tâche sera de motiver le secteur à se<br />
concentrer sur ces défis <strong>et</strong> de faire en sorte<br />
que l’industrie luxembourgeoise des fonds<br />
d’investissement continuera à jouer un rôle<br />
clé dans le développement du secteur au<br />
niveau mondial, contribuant ainsi à la croissance<br />
économique <strong>et</strong> offrant aux citoyens<br />
une sécurité financière à long terme».<br />
depuis 1990. Elle a rejoint Franklin Templ<strong>et</strong>on<br />
Investments en 1995 où elle assume la fonction<br />
de Conducting Officer de Franklin<br />
Templ<strong>et</strong>on International Services S.à r.l., une<br />
société de gestion de droit luxembourgeois,<br />
gérant aussi bien des OPCVM que des fonds<br />
alternatifs à l’intérieur <strong>et</strong> à l’extérieur de l’UE.<br />
Avant de rejoindre Franklin Templ<strong>et</strong>on<br />
Investments, Denise a travaillé dans le département<br />
audit de Coopers & Lybrand à Boston,<br />
Etats-Unis, <strong>et</strong> au Luxembourg pendant plus<br />
de neuf ans.<br />
Elle possède une licence de réviseur d’entreprises<br />
du Massachus<strong>et</strong>ts aux Etats-Unis <strong>et</strong> a<br />
obtenu un diplôme de premier cycle de la<br />
Le digital:<br />
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ey.com/lu/DigitalWealthITsurvey<br />
Tufts University <strong>et</strong> une maîtrise en comptabi-<br />
Denise Voss a joué un rôle déterminant au<br />
lité du Bentley College.<br />
sein de l’ALFI pendant de nombreuses années.<br />
Elle est membre du Conseil d’Administration<br />
de l’ALFI depuis 2007 <strong>et</strong> Vice-présidente en<br />
Communiqué ALFI<br />
34<br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong>
Nachhaltige Investmentfonds<br />
als drittes Standbein<br />
Fondsvereinigung ALFI will den luxemburgischen Fondssektor weiter diversifizieren.<br />
Der Markt für<br />
nachhaltige Investments<br />
wächst<br />
“<br />
”<br />
Jean-Jacques Picard<br />
Neben den klassischen Investmentfonds und<br />
Das fängt bereits bei der Definition der (auch)<br />
führen und dabei Unternehmen oder Projekte<br />
zu reduzieren oder zu vermeiden, so erwarten<br />
den alternativen Fonds (wie Hedge Fonds oder<br />
nach sozialen Kriterien agierenden Anlagevehikel<br />
ausdrücklich entweder zurückbehalten oder aus-<br />
die Anleger heute, dass diese nachweisen, dass<br />
Immobilienfonds) will die Fondsvereinigung ALFI<br />
an. “Nachhaltige Geldanlage”, “Mikrofinanz”,<br />
schliessen, und in themenspezifische Fonds.<br />
sie einen echten sozialen und ökologischen<br />
nachhaltige Investmentfonds zum dritten<br />
“sozialverträgliches Investieren”, “Impact<br />
Diese richten sich dann entweder ökologisch aus<br />
Nutzen schaffen.<br />
Standbein der luxemburgischen Fondsindustrie<br />
Finance”... die Begriffe, mit denen Ass<strong>et</strong><br />
(wie Carbon Funds, Fonds, die in erneuerbare<br />
entwickeln. Das Wachstumspotential dieser<br />
Manager ihre Produkte bewerben, sind inzwi-<br />
Energien investieren, in nachhaltige Forstwirtschaft<br />
Schon ist mit “Impact Investing” ein neuer<br />
Fondsgattung ist groß, auch wenn noch einige<br />
schen fast so zahlreich wie die dahinter stehen-<br />
oder Wasserprojekte...), sozial (Mikrofinanzfonds,<br />
Begriff aufg<strong>et</strong>aucht, mit dem den Anlegern sug-<br />
Vorarbeit geleist<strong>et</strong> werden muss.<br />
den Konzepte und sorgen beim Anleger eher für<br />
Fonds mit Schwerpunkt auf sozialem Unterneh-<br />
geriert wird, der Fonds investiere nur in<br />
Verwirrung.<br />
mertum,...) oder eben nach Governance-Kriterien.<br />
Unternehmen und Projekte, die einen hohen<br />
Der Markt für nachhaltige Investments wächst.<br />
positiven sozialen oder ökologischen Impakt<br />
Einer vom Wirtschaftsprüfer KPMG im Auftrag<br />
Die europäischen Ass<strong>et</strong> Management- und<br />
Rund zwei Drittel aller untersuchten RI-Fonds<br />
haben. Noch gibt es jedoch keine einheitlichen<br />
der ALFI durchgeführen Studie zufolge stieg die<br />
Fondsvereinigungen sind gefordert, sich<br />
wenden ein Screening an, ohne sich auf ein bes-<br />
M<strong>et</strong>hoden, um diese Auswirkungen zu messen<br />
Zahl der in Europa zugelassenen Investmentfonds<br />
möglichst bald auf eine einheitliche Antwort auf<br />
timmtes Anlag<strong>et</strong>hema festzulegen. Ein Drittel<br />
und zu bewerten.<br />
mit einer nachhaltig ausgericht<strong>et</strong>en Anlagepolitik<br />
die scheinbar harmlose Frage zu verständigen,<br />
der Fonds sind themenspezifische Fonds, wobei<br />
von 2010 bis Ende 2014 um 20% auf 1.874.<br />
was denn nun ein RI-Fonds eigentlich ist – und<br />
Fonds mit umweltspezifischen Themen dominieren.<br />
Deshalb spielen unabhängige Beobachter eine<br />
Gleichzeitig erhöhten sich die von ihnen verwal-<br />
was er nicht ist. Eine allgemein akzeptierte<br />
wichtige Rolle bei der Bewertung der jeweiligen<br />
t<strong>et</strong>en Anlagegelder um beachtliche 86% auf<br />
Definition diente nicht nur der Orientierung der<br />
Reichlich Diskussionsstoff bi<strong>et</strong><strong>et</strong> auch die kruziale<br />
ESG-Engagements. Einer von ihnen ist die bereits<br />
372 Milliarden Euro. Die bei weitem bedeu-<br />
Anleger, indem sie die verschiedenen Produkte<br />
Frage, wie weit die Integration von ESG-Kriterien<br />
2006 von der ALFI mitgegründ<strong>et</strong>e Luxembourg<br />
tendsten Standorte für diese Fonds sind<br />
besser vergleichbar macht. Sie ist auch unbe-<br />
in die Anlagepolitik eines Fonds gehen muss,<br />
Fund Labelling Agency (LuxFlag). Sie zertifizierte<br />
Frankreich und Luxemburg, die zusammen die<br />
dingt erforderlich, um den RI-Markt richtig ein-<br />
damit dieser ein Responsible Investment-Label<br />
in einer ersten Etappe Mikrofinanzfonds und hat<br />
Hälfte des gesamten Marktes ausmachen.<br />
schätzen und seine Entwicklung verfolgen zu<br />
auch wirklich verdient? Ist beispielsweise ein ein-<br />
mittlerweile auch ein Umwelt- und ein ESG-<br />
können.<br />
faches negatives Screening ausreichend oder<br />
Label geschaffen. LuxFlag-Label bescheinigen<br />
Dies ist zwar eine sehr begrüssenswerte<br />
nicht? Und vor allem: Sind die angewandten<br />
den Anlegern nach einer intensiven Kontrolle sei-<br />
Entwicklung, doch wird der Markt für die soge-<br />
Dass eine einheitliche Definition wohl nicht so<br />
ESG-Standards “harte Kriterien”, deren<br />
ner Anlagepolitik, dass ein Fonds tatsächlich den<br />
nannten Responsible Investment Funds oder RI-<br />
leicht zu finden sein wird, zeigt bereits die<br />
Nichteinhaltung zur Disqualifikation potentieller<br />
Großteil seiner Aktiva in den entsprechenden<br />
Fonds, also Anlagevehikeln, die „verantwor-<br />
Vielseitigkeit der RI-Kategorien, die KPMG und<br />
Anlageobjekte führt, oder sind sie lediglich die<br />
Bereichen investiert.<br />
tungsbewusst“ investieren, bisher noch über-<br />
ALFI in ihrer Studie zurückbehalten haben. Unter<br />
Kirsche auf der Sahn<strong>et</strong>orte, ein “nice to have”<br />
wiegend, um nicht zu sagen ausschließlich von<br />
dem Sammelbegriff “Responsible Investing” fin-<br />
neben den klassischen, rein finanziellen Kriterien,<br />
Die EU-Kommission und die nationalen<br />
institutionellen Anlegern g<strong>et</strong>rieben. Nach einer<br />
den sich hier zwei grosse Gruppen von Fonds: die<br />
ohne wirkliche Auswirkungen auf die eigentliche<br />
Regulierungsbehörden leisten ebenfalls einen<br />
Eurosif-Erhebung von 2014 kommen von ihnen<br />
<strong>et</strong>hischen Fonds, die nach religiösen Grundsätzen<br />
Anlageentscheidung?<br />
wertvollen Beitrag zur Entwicklung des RI-<br />
entfallen auf private Kleinanleger lediglich 3,4%<br />
investieren (wie beispielsweise Islam-konforme<br />
Sektors, indem sie konkr<strong>et</strong>e Regeln und<br />
der von den RI-Fonds verwalt<strong>et</strong>en Anlagegelder.<br />
Fonds), und die sogenannten Environmental,<br />
Dass Unternehmen keinen Regenwald abhol-<br />
Vorschriften für die Veröffentlichung nicht finan-<br />
Das steht in keinem Verhältnis zu den über 30%<br />
Social and Governance-, kurz ESG-Fonds, die<br />
zen, keine Staudämme bauen, die die<br />
zieller Informationen durch Unternehmen ausar-<br />
Marktanteil, die diese an den von der europäi-<br />
ökologische und soziale Aspekte sowie Kriterien<br />
Zwangsumsiedlung ganzer Dorfgemeinschaften<br />
beiten. Die ALFI will mit konkr<strong>et</strong>en Initiativen das<br />
schen Fondsindustrie insgesamt verwalt<strong>et</strong>en<br />
guter Unternehmensführung (Governance) bei<br />
erfordern, und keine Produkte von Zulieferern<br />
Ihre dazu beitragen, sowohl die Vermögensverwalter<br />
Aktiva haben.<br />
ihren Investmententscheidungen anwenden.<br />
beziehen, die Kinder als billige Arbeitskräfte aus-<br />
als auch potentielle Investoren für das verant-<br />
beuten, ist für viele Anleger heute eine<br />
wortungsbewusste Investieren zu sensibilisieren.<br />
Wachstumspotential ist hier also reichlich vor-<br />
Die ESG-Fonds wiederum werden aufgeschlüs-<br />
Selbstverständlichkeit. Waren ESG-Überlegun-<br />
handen. Um dieses ausschöpfen zu können,<br />
muss der RI-Sektor insgesamt für mehr Transparenz<br />
und für eine klarere Kommunikation sorgen.<br />
selt in sektorübergreifend investierende Fonds,<br />
die bei der Auswahl ihrer Anlageobjekte entweder<br />
ein positives oder negatives Screening durch-<br />
gen sowohl von Vermögensverwaltern als auch<br />
von Unternehmen in der Vergangenheit überwiegend<br />
darauf ausgericht<strong>et</strong>, potentielle Risiken<br />
Communiqué par Jean-Jacques Picard,<br />
Senior Communications Manager à l’ALFI<br />
Photo © ALFI<br />
36<br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
37
Why international banking<br />
groups choose Luxembourg<br />
Mr Maas is the Chairman of the Luxembourg Bankers’ Association (ABBL) and a Board<br />
Member of the European Banking Federation (EFB).<br />
As Chair of ABBL, the professional organisation representing the majority of banks and<br />
other financial intermediaries established in Luxembourg, he acts as the voice of the<br />
whole sector on various matters in both national and international organisations.<br />
“<br />
believe,<br />
Contrary to popular<br />
Luxembourg’s<br />
success in private banking<br />
is not built on banking<br />
secrecy, but on the quality<br />
of its services and the<br />
high level of cross-border<br />
expertise on offer<br />
”<br />
Yves Maas<br />
B<strong>et</strong>ween 2013 and 2014, 10 new banks<br />
An increasing number of international banks<br />
cross-border investment fund platform, banks in<br />
clients. For instance, Luxembourg is today home<br />
were established in Luxembourg, both from<br />
establish their Luxembourg entity as a<br />
Luxembourg have specialised in global custody,<br />
to the major Chinese banks who have s<strong>et</strong> up<br />
the “Old Continent” as well as from non-EU<br />
wealth management comp<strong>et</strong>ence centre for<br />
fund administration and offer a full range of<br />
their European headquarters in Luxembourg.<br />
countries. The Grand Duchy today counts<br />
international clients. Luxembourg’s eurozone<br />
fund services from product creation, manage-<br />
Locating in the Grand Duchy enables them to<br />
143 banks from 27 different countries.<br />
location and EU membership offer a high<br />
ment companies services to custody.<br />
leverage the EU passport in order to branch out<br />
degree of complementarity, as well as a<br />
and accompany their corporate clients throu-<br />
While certain doomsayers predicted that the<br />
number of comp<strong>et</strong>itive advantages, vis-à-vis<br />
Beyond the universal banking license,<br />
ghout the single European mark<strong>et</strong>.<br />
introduction of the automatic exchange of<br />
other major European private banking cen-<br />
Luxembourg regulation also foresees a special<br />
information would spell the end of<br />
tres such as London or Switzerland. And<br />
license for banks issuing covered bonds. The<br />
Many non-EU banks, including Swiss banks,<br />
Luxembourg as a banking centre, reality has<br />
Luxembourg’s AAA status and political, fiscal<br />
Luxembourg covered bond regime offers the<br />
also consolidate their cash pooling and euro<br />
proven them wrong. There are several rea-<br />
and financial stability is not only a key argu-<br />
highest levels of investor protection, a broad<br />
treasury in Luxembourg. They can thus leve-<br />
sons why such a decline did not take place.<br />
ment for banks themselves, but also for their<br />
scope of eligible countries (all OECD countries<br />
rage their Luxembourg entity as an interface<br />
clients and their investors.<br />
are included) as well as the possibility to use<br />
into the European Central Bank system.<br />
First of all, and contrary to popular believe,<br />
movable ass<strong>et</strong>s such as ships or planes.<br />
Luxembourg’s success in private banking is<br />
Importantly, however, there is much more to<br />
Finally, banks in Luxembourg have access to<br />
not built on banking secrecy, but on the qua-<br />
Luxembourg as a banking centre than<br />
Luxembourg has become a key location for<br />
the services of a comprehensive financial<br />
lity of its services and the high level of cross-<br />
wealth management, even if the latter<br />
corporate <strong>finance</strong> services. Many banks in<br />
centre ecosystem that includes essential mar-<br />
border expertise on offer. Moreover, the<br />
remains an important and dynamic pillar of<br />
Luxembourg have specialised in organising and<br />
k<strong>et</strong> infrastructures, such as the Luxembourg<br />
Luxembourg private banking industry was<br />
activity. Indeed, the diversity of<br />
structuring syndicated loans to <strong>finance</strong> interna-<br />
Stock Exchange and post-trade service provi-<br />
well prepared for the introduction of auto-<br />
Luxembourg’s banking sector contributes<br />
tional, cross-border projects. Luxembourg’s<br />
ders such as Clearstream, family offices,<br />
matic exchange of information. Over the<br />
significantly to its stability and attractiveness<br />
expertise in the international credit business<br />
insurance companies, lawyers, tax experts,<br />
past 4 years, ass<strong>et</strong>s under management have<br />
for international groups.<br />
already dates back to the 1960s, when the<br />
consultants, auditors, accountants as well as<br />
remained stable thanks to the inflow of new<br />
country played a central role in the<br />
a unique regulatory framework that allows<br />
UNHWIS and internationally mobile clients.<br />
The vast majority of banks in Luxembourg<br />
Euromark<strong>et</strong>s. Moreover, Luxembourg is gene-<br />
banks to outsource IT and operational pro-<br />
Tax transparency has been an opportunity<br />
have a universal banking license. While some<br />
rally regarded as having one of the world’s best<br />
cesses to service providers that are fully<br />
for Luxembourg private banks and wealth<br />
banks have specialised in one particular acti-<br />
laws on financial collateral due to full protec-<br />
regulated by the financial sector supervisor.<br />
managers to expand into new mark<strong>et</strong>s and<br />
vity, many make full use of their universal<br />
tion against insolvency risk as well as an effi-<br />
attract new clients, some of whom may have<br />
license to offer a broad range of services to<br />
cient and safe enforcement process.<br />
Wh<strong>et</strong>her in private banking, fund services or<br />
previously shied away because of the stigma<br />
private and corporate clients.<br />
corporate <strong>finance</strong>, Luxembourg is the ideal<br />
of banking secrecy. This new clientele requi-<br />
Non-EU banks, in particular, are using<br />
location for banks to s<strong>et</strong> up a pan-European<br />
res expert wealth and succession planning<br />
More than half of the banks present on the<br />
Luxembourg as their hub to support the Euro<br />
hub to offer financial products and services<br />
services for their businesses and their family,<br />
financial centre play a central role in<br />
liquidity needs of their corporate clients in the<br />
on a cross-border basis.<br />
By Yves Maas<br />
more often than not on a multijurisdictional<br />
Luxembourg’s thriving fund industry. Leveraging<br />
Eurozone. Having such a hub allows banks to<br />
scale. This is what they find in Luxembourg.<br />
on the country’s position as the world’s leading<br />
provide loans in Euro to their corporate banks<br />
Communiqué par Luxembourg for Finance<br />
38<br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong> 39
Fintech and the future of Banking<br />
Marc Aguilar Romain Girst Hubert Musseau<br />
The role of technology and innovation has become ever more important to banks all over<br />
the world. FinTech is changing the financial sector in as dramatic a fashion as trains<br />
transformed transportation and the intern<strong>et</strong> transformed communication. In recent years,<br />
Luxembourg has clearly demonstrated its ambition to become a leading FinTech hub.<br />
LFF spoke with the management of BIL and BGL BNP Paribas about the reshaping of the<br />
banking sector and how FinTech will change the way we handle our money.<br />
“<br />
Today, innovation<br />
is not the question…<br />
the question is at what<br />
pace banks can innovate<br />
Pierre-Olivier Rotheval<br />
”<br />
Scepticism is part of the game<br />
History has shown that innovations are<br />
usually seen as a bad idea when first pitched.<br />
People are wary when you speak about disruption.<br />
Scepticism is part of the game.<br />
Pierre-Olivier Rotheval, Head of Innovation<br />
at BIL, explains: “Just look at Microsoft CEO<br />
Steve Ballmer who first claimed that no one<br />
would be interested by the most expensive<br />
phone in the world, that didn’t even come<br />
with a keyboard which made it a terrible<br />
machine to email. The iPhone has been one<br />
of the most important innovations in the last<br />
30 years”.<br />
The role of innovation and R&D has always<br />
been part of the business model of the industrial<br />
and manufacturing sector, looking to<br />
invent new technologies and products. “It<br />
was not that banks did not innovate at all,<br />
but they followed the larger technological<br />
trends such as phones, telex and the intern<strong>et</strong>.<br />
These were the technologies that brought<br />
the first big disruptions to banks and their<br />
service models”, Rotheval adds. “If you compare<br />
banks with FinTech companies, of<br />
course we are slower. The constraints are not<br />
the same. Being regulated and being compliant<br />
has a price tag”.<br />
Although most FinTech initiatives are relatively<br />
small and currently do not pose an<br />
immediate threat to major financial institutions,<br />
their rate of growth and the scalability<br />
of their platforms suggest that the banks<br />
should start responding sooner rather than<br />
later. “Today, innovation is not the question…<br />
the question is at what pace banks can<br />
innovate”, says Marc Aguilar, Manager for<br />
digital innovation at BGL BNP Paribas. “I<br />
don’t believe that start-ups will succeed to<br />
disrupt banking the way they changed the<br />
book or coffee industry. The threat is not as<br />
strong as in other industries”.<br />
But how can established financial institutions<br />
best deal with this new challenger?<br />
Historically, the financial sector has mainly<br />
focused on designing new financial products.<br />
Now, a different approach is required,<br />
namely a strategy of co-operation. According<br />
to Pierre-Olivier Rotheval, there are three<br />
types of cooperation possible: banks that buy<br />
FinTech companies, banks that <strong>finance</strong><br />
FinTech companies, and banks that agree<br />
collaboration deals to integrate certain technologies,<br />
such as with Digicash in<br />
Luxembourg.<br />
“At BIL, we don’t exclude any of these<br />
options. We me<strong>et</strong> a lot of start-ups, including<br />
big players from foreign countries. Some are<br />
even bigger than us and are contemplating<br />
using Luxembourg as their headquarters”.<br />
Investments in the FinTech field are reaching<br />
new highs. “Last week alone, more than 200<br />
million dollars were invested worldwide in<br />
FinTech. We have never seen such figures<br />
before”, he adds.<br />
Growing investments<br />
According to a new report by Accenture, global<br />
investment in FinTech ventures tripled<br />
from 4.05 bn USD in 2013 to 12.2 bn USD in<br />
2014, with Europe being the fastest growing<br />
region in the world. Last year FinTech investment<br />
increased at more than three times the<br />
rate of overall venture capital investment.<br />
While the United States still captures the lion’s<br />
share of FinTech investment, Europe experienced<br />
the highest growth rate with an increase<br />
of 215 percent to 1.48 bn USD in 2014.<br />
But what is exactly causing this growth? One<br />
of the reasons is that there has been an<br />
increase in financial technology funding<br />
making it one of the most popular mark<strong>et</strong>s<br />
for start-ups. In addition, banking firms are<br />
increasingly partnering with the industry.<br />
During the development stage, financial sector<br />
start-ups often encounter barriers.<br />
Through partnership with mature financial<br />
institutions, FinTech firms can access both<br />
growth capital and knowledge of critical<br />
industry issues, such as legislation and regulation.<br />
In turn, financial institutions can use the<br />
knowledge and intelligence gathered to make<br />
strategic choices and s<strong>et</strong> future priorities.<br />
Openness to start-ups is beneficial to bank<br />
employees. “It opens up their mind. It is<br />
important to learn from the start-up culture,<br />
not only from their products. Bankers<br />
need to understand what it means to be a<br />
start-upper”, adds Rotheval. BGL BNP<br />
Paribas opened the lux future lab, providing<br />
office space, training, coaching and<br />
support for new entrepreneurial activity in<br />
Luxembourg. “If you want to keep pace<br />
with new technologies you have to<br />
approach innovation at an international<br />
level”, explains Marc Aguilar. “We bring an<br />
international n<strong>et</strong>work as well as consultancy<br />
to the start-ups”.<br />
The client<br />
The Luxembourg financial centre is by definition<br />
international. If Luxembourg banks<br />
want to grow, it needs to use digital channels<br />
to attract and serve new clients. “This would<br />
require acquisition channels that allow banks<br />
to g<strong>et</strong> customers outside Luxembourg<br />
without the need for them to come physically<br />
to Luxembourg”, explains Romain<br />
Girst, Director R<strong>et</strong>ail Banking at BGL BNP<br />
Paribas.<br />
What are the digital services that clients<br />
expect? “We need to be more client-centric.<br />
Customers want simple and efficient<br />
solutions. It must be easier to do or not to<br />
be done at all. Web-banking solutions for<br />
all the transactions and different devices.<br />
No one wants to be excluded because of<br />
their device”, adds Romain Girst.<br />
Speed is key. Especially young people want<br />
to be able to have an answer instantly.<br />
They barely make a phone call. “These instant<br />
answers can be provided via channels<br />
such as on-line banking but some clients<br />
also expect a relationship with their banks<br />
via Whatsapp or Facebook. The challenge<br />
is that these channels are interesting but<br />
we cannot rely on then without having the<br />
necessary security systems in place”, continues<br />
Pierre-Olivier Rotheval. “Most banks<br />
use legacy systems that are not real time<br />
systems. Clients want real time systems and<br />
immediate payments”.<br />
Small businesses also like to consolidate<br />
bank accounts with a provider that could<br />
reduce the time involved in the loan application<br />
process and provide more certainty<br />
of the outcome. One of the examples<br />
40<br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
LG - Hors-série <strong>Banque</strong> & <strong>finance</strong><br />
41
Nouvelle<br />
application<br />
S-n<strong>et</strong> Mobile<br />
17:00 100%<br />
“<br />
We need to be<br />
more client-centric<br />
”<br />
mentioned by Rotheval is Kabbage, an<br />
online financing technology and data company<br />
based in the United States which<br />
lends money to small businesses and<br />
consumers. The company simplified the<br />
lengthy, manual loan application process<br />
to one that is 100% online and automated.<br />
“Kabbage gives you an answers in less<br />
than 7 minutes for an amount of less than<br />
100.000 USD”<br />
Whatsapp for HNWI?<br />
Another trend is that private bankers are<br />
increasingly turning to financial technology<br />
to enhance the client/advisor relationship,<br />
not just deliver self-service tools. Hubert<br />
Musseau, CEO Wealth Management at BGL<br />
BNP Paribas, explains: “We must accompany<br />
our clients into the digital world. The client<br />
relationship has changed. We need to reinvent<br />
the way we manage the proximity with<br />
our clients and offer the right solution at the<br />
right time. FinTech is about change management”.<br />
Big Data<br />
Banks are always trusted with a lot of information<br />
regarding their clients. This information<br />
can help them to provide b<strong>et</strong>ter services.<br />
“The customer base of banks is very valuable.<br />
Banks face strong comp<strong>et</strong>ition, but it is<br />
still the banks that have gained the trust and<br />
relationship with their client. Banks have to<br />
leverage these points”, says Aguilar.<br />
As the number of clients within an industry<br />
increases, banks are entrusted with more<br />
information in their systems that has to be<br />
stored securely. Big Data could simplify everything.<br />
The banking industry can improve<br />
their professional relationships with their<br />
clients and be able to understand them b<strong>et</strong>ter.<br />
It makes it easy for banks to offer schemes<br />
that are direct and personalised and tailor<br />
their mark<strong>et</strong>ing strategies accordingly.<br />
When Big Data provides such d<strong>et</strong>ailed information<br />
to a bank its responsibility increases<br />
as well. They must protect the information<br />
and make sure that the information given to<br />
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Inbox, Outbox, E-docs<br />
What about the role of the face-to-face<br />
me<strong>et</strong>ing in wealth management? “Yes, private<br />
banking is still a people to people<br />
business. But it is not sufficient. The<br />
modern private banker needs to offer digital<br />
solutions that brings him closer to the<br />
client”.<br />
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money system, M-PESA. “About 43% of the<br />
BGL BNP Paribas launched a satisfaction survey<br />
to understand its clients’ needs and<br />
expectations. “(U)HNWI are looking for<br />
basic functionalities that are often similar to<br />
regular clients. However, what is different is<br />
that they want more advisory. They want to<br />
have simple tools and information that allow<br />
them to take the right decision at the right<br />
GDP of Kenia flow through that service”,<br />
says Marc Aguilar. It l<strong>et</strong>s people transfer cash<br />
using their phones, and is by far the most<br />
successful scheme of its type in the world.<br />
M-PESA is now used by over 17 million<br />
Kenyans, equivalent to more than two-thirds<br />
of the adult population. Lynn Robbroeckx<br />
42<br />
time”, adds Musseau.<br />
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