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16 OCP Rapport annuel 2010 LEADERSHIP Au-delà des phosphates, la sécurité alimentaire mondiale17LEADERSHIPAu-delà des phosphates,la sécurité alimentaire mondialeOCP observe avec attention l’avalde l’industrie du phosphate,notamment les cours desmatières premières agricoles.OCP lance la mise en chantier de sonimportant programme de développementindustriel. Parallèlement, il confirmeet étoffe sa présence sur la scènede l'agriculture. Avec un objectifdouble : consolider son leadership etpoursuivre son engagement pour lasécurité alimentaire de l'humanité.L’objectifdu Groupeest de réduireses coûts de30 à 40 %.En 2010 (1) , OCP a démarré la mise en œuvre,sur le terrain, de son programme de développementindustriel. Un programme quireprésente un investissement de 115 milliardsMAD prévus d’ici à 2020, dont 75 milliards pourles quatre prochaines années. Une entreprised’envergure, lancée dans le cadre d’une stratégied’excellence industrielle qui se déploie selontrois grands axes : leadership produit, cost leadershipet flexibilité industrielle, trois axes quisont autant de leviers de compétitivité.1. Leadership produitOCP dispose d’importantes réserves de phosphates.Avec des parts de marché approximativesde 30 % pour la roche et de 40 % pour l’acidephosphorique, le Groupe est un acteur importantsur le marché mondial des phosphates.Pour bénéficier pleinement de l’avantage compétitifque lui confère cette taille, OCP ambitionned’augmenter sa production d’engrais, qui nereprésente que 15 % environ de part de marchémondial. Le Groupe est décidé à augmenter cettepart de marché, tout en préservant sa présencesur les autres maillons de la chaîne de valeur.Cet objectif constitue un des résultats visés parl’important programme de développement deses capacités industrielles. Parallèlement, OCPmène une intense activité de R&D visant à développersa gamme déjà vaste et variée de produitsdérivés et de proposer des produits en phaseavec les besoins de l’agriculture mondiale.(1) Le présent rapport prend en compte uniquement les événementsintervenus en 2010 ou ceux prévus à une date ultérieuremais déjà connus ou prévus cette année. Par ailleurs, toute mentionde date sans indication de l’année doit s’entendre comme seréférant à 2010.Un programme massif d’investissement a étélancé. Il permettra de doubler la production minière,qui passera de 30 à 55 millions de tonnes/an,et de tripler la production d’engrais, quis’établit aujourd’hui à 3,6 Mt/an.2. Cost leadershipFavorisé géologiquement par un minerai riche,OCP l’est également par la géographie. Sesbassins miniers sont, en effet, à proximité deports disposant d’une bonne infrastructure.Avec l’amélioration de la productivité et destechniques industrielles, le Groupe envisage deréduire ses coûts de 30 % à 40 %. Interviennentdans cette forte réduction des coûts les deuxméga projets de transport de la roche par pipelines,sur les axes Khouribga-Jorf Lasfar etGantour-Safi. L’acheminement de la roche sousforme de pulpe par pipeline permettra, en effet,d’abaisser drastiquement le coût du transport.Une économie due, entre autres, au fait que letransport par pipeline ne nécessite plus de sécherle phosphate lavé en sortie de la mine pourle transporter, puis de le ré-humidifier à sonarrivée dans les installations chimiques. D’oùd’importantes économies en énergie et en eau.Au niveau des économies en eau, OCP investitdans le traitement des eaux usées pour développerdavantage le traitement et l’enrichissementdes phosphates. L’objectif est d’arriver, à l’horizon2015, à un bilan eau positif. Quant auxinstallations chimiques du Groupe, elles serontéquipées de nouvelles unités de dessalementd’eau de mer en vue de procurer de l’eau doucepour les processus industriels.Intervient également dans le cost leadershiple programme de transformation opérationnelle,appelé “Iqlaa”. Lancé en avril 2009, son objectifpermanent est la traque systématique des gisementsde réduction des coûts. Et en même tempsl’instauration d’une culture de la performanceà tous les niveaux de l’entreprise. Les premiersrésultats sont plus que probants (voir encadrépage 42).3. Flexibilité industrielleUn élément clé porteur de gain de compétitivitéest la mise en place, en 2010, du BusinessSteering, un outil de pilotage de la productionpar la valeur. Désormais, l’objectif du Groupen’est plus seulement de satisfaire la demande,mais aussi et surtout de vendre là où le marchéest générateur d’une plus grande marge, touten respectant ses engagements contractuels. LeBusiness Steering est la cheville ouvrière entreles Pôles Commercial et Industriel, en dialogue