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0.2. LES LECTURES ESSENTIELLES 19décrire les interactions organisationnelles qui sont à l’oeuvre dans la fiabilité desorganisations.Notre démarche est assez proche de celle des auteurs cités. Au fur et à mesuredes quatre terrains d’enquête, elle a évolué d’un positionnement de type ActionSituée (observations très fines initialement centrées sur la salle de commande) a unpérimètre plus proche de celui de la sociologie des organisations (de l’opérateur audirecteur de centrale). Nous avons réajusté fréquemment la focale de l’observation,en fonction des résultats et de l’évolution de la problématique.Nous sommes assez proche des travaux de Benoît Journé dans la mesure oùnous avons essayé de comprendre au mieux les enjeux techniques dont il étaitquestion en situation, ainsi que de les présenter de façon suffisamment simple pourêtre compréhensible par le lecteur non-initié, et suffisamment complexe pour éviterde trop trahir le réel. Journé aborde d’ailleurs ce point spécifique dans un articlepostérieur (2006). Nous avons également retrouvé sur nos terrains un thème decet auteur, celui de la prise de décision. Nous préciserons au chapitre concernénos similitudes sur cette question. Benoît Journé formalise très clairement le sujetd’étude de notre problématique, à l’aide du terme « risque bureaucratique » (2001)Concernant le travail de Mathilde Bourrier, nous avons été tout à fait intéressépar la problématique qu’elle soulève dans son livre (Bourrier, 1999) et qu’elleétend par la suite dans un débat dans la Revue Française de Sociologie (Bourrier,2005a). Il s’agit de savoir si la gestion des risques est une question culturelle ouorganisationnelle. Bourrier répond, après avoir analysé en détail deux centralesfrançaises et deux centrales américaines, que ce sont les variables organisationnellesqui sont les plus importantes, et de loin. Typiquement, les contournements de règlessont beaucoup moins fréquents dans les organisations où il a été prévu que lesexécutants puissent modifier d’eux-mêmes les procédures. De la même manière,la question du contournement des règles se pose beaucoup moins fréquemmentdans les centrales où les préparateurs sont nombreux et efficaces, car les règlesarrivent aux exécutants formulées de manière tout à fait opératoire et opérante. Iln’est donc plus nécessaire de les contourner. Et ceci est vrai que l’on se trouve enFrance ou aux Etats-Unis. Ces données empiriques donnent ensuite à Bourrier desarguments à opposer à Philippe d’Iribarne, qui défend pour sa part une approcheculturelle.Cette problématique de l’organisationnel ou du culturel a été présente à notreesprit lors de nos recherches car le management des centrales est très friand des explicationsculturalistes. Incités à changer de centrale à chaque prise d’un nouveauposte, ils notent des différences de « comportement » entre les régions du Nord etdu Sud notamment (le Nord étant classiquement plus organisé et rigoureux quele Sud). Pour répondre à cette question de la part du culturel dans la problématiquedu rapport à la règle, il aurait fallu procéder à une enquête comparativecomme celle de Bourrier. Bien que cela fût évoqué, cela n’a pas pu être possible.Néanmoins, nous chercherons quand même à nous positionner sur cette question,