Maintenance & Entreprise n°608

Cahier du Mangement Industriel
> Pilotage
Les 10 indicateurs
incontournables
Comment piloter la maintenance sur la base de 10 indicateurs
incontournables pour diriger une fonction créatrice de valeurs
pour l’entreprise.
Par Yves Lavina
L’AUTEUR
Expert à la
direction
des activités
maintenance
de Proconseil,
Y. Lavina
est l’auteur
de plusieurs
ouvrages dont
Amélioration
continue en
maintenance,
Techniques
d’audit et plan
de progrès,
aux éditions
Dunod (2005).
Figure 1. Exemple de fiche objectif
Orientation n° 3
Indicateurs clés
MTBF -MTTR sur machines critiques
Les services maintenance
regorgent de solutions
techniques pour améliorer
la performance
des sites industriels. En contrepartie,
le dialogue avec la direction
ou avec les entités « clientes » de
l’usine est le plus souvent déficitaire
en indicateurs pertinents. On
dispose bien souvent de chiffres à
ne pas quoi savoir en faire, générés
fréquemment par le souci de
maîtriser les coûts ; on recherche
aussi souvent les indices chiffrés
qui permettraient d’évaluer et de
« vendre » les résultats du service
rendu.
L’art de la maintenance repose
sur la réduction du besoin de
maintenance : moins de curatif et
moins de préventif. Elle s’installe
Engager simultanément un projet pour tuer les pannes
Objectif : Diviser par deux le nombre de pannes
Respons. Indicateur d’action
1) Formuler et mettre en œuvre une stratégie “hantise de la panne” André Nb panne/pers./jour
2) Créer une réelle synergie entre opérateurs production et intervenants maintenance Bernard Nb intervention en binôme
3) Assurer une conduite rigoureuse des dépannages Claude Nb retours sur panne
4) Disposer de maintenanciers polyvalents et compétents Daniel Heures de formation
5) Collecter de façon structurée les données sur les pannes Éric Taux de rapports dépannage
6) Analyser régulièrement les pannes Francis Nb réunions
7) Mesurer les avancées et afficher les indicateurs de fiabilisation Georges Nb indicateurs MAJ
8) Communiquer sur les actions d’éradication de pannes Henri Nb de pannes “tuées”
ainsi dans un processus d’amélioration
continue, dit de « Lean
maintenance » visant à faire juste.
Elle démontre de façon régulière
qu’elle s’inscrit dans le bon
parcours économique et met en
avant sa contribution aux avancées
de l’usine. Avec une telle ambition,
la mesure est essentielle
et, tant qu’elle n’est pas mise en
œuvre, la maintenance reste perçue
comme un mal nécessaire.
Dans l’évaluation de la fonction
maintenance, nous distinguons
deux niveaux :
– celui du diagnostic pour lequel il
s’agit de positionner globalement
le résultat de la fonction. Nous
avons recours aux ratios globaux
qui permettent de la situer par
rapport à des repères et des fondamentaux
de la maintenance :
coût de la maintenance/valeurs à
neuf des biens entretenus ; structure
de la dépense maintenance…
Il s’inscrit dans une logique de
benchmarking ;
– celui du pilotage pour lequel il
s’agit de s’assurer que l’on avance
bien vers l’objectif : la mesure repose
dès lors sur des indicateurs
repris et présentés sous forme de
tableau de bord. Ces clignotants
permettent ainsi d’évaluer périodiquement
la situation de la
maintenance.
Nous retenons cette seconde approche
pour laquelle il convient de
respecter trois règles de départ :
– le service maintenance instaure
un contrôle de l’activité basé sur
l’élaboration préalable de « fiches
objectifs ». Elles formulent
simplement la politique maintenance
sous une forme simple qui
peut s’apparenter à celle présentée
en figure 1 ;
– le tableau de bord de la maintenance
n’est en aucun cas un
tableau cumulant des chiffres :
il montre l’évolution des différentes
actions qui contribuent à
l’atteinte d’objectifs bien formalisés
; ce n’est surtout pas l’image
rétrospective des différentes activités
du service. Il est construit
à l’usage d’un décideur et d’un
seul, et est utilisé pour informer
les autres. Nous raisonnons ici
au niveau du responsable de la
fonction maintenance ;
– le choix des indicateurs res-
Novembre 2008 - M & E - N°608 57