2010 - B2B24 - Il Sole 24 Ore

• GDOWEEK n. 517 • Settimanale • Il Sole 24 ORE Business Media Srl – via G.Patecchio 2 – 20141 Milano • Poste Italiane S.p.A. - Sped. in A.P. - D.L. 353/2003 (Conv. in L. 27/02/2004 n. 46) - art. 1, Comma 1, DCB Milano
Parla Gabriele Di Teodoro,
Carrefour Italia
pag. 26
IN CASO DI MANCATO RECAPITO INVIARE AL CMP DI MILANO ROSERIO PER LA RESTITUZIONE AL MITTENTE PREVIO PAGAMENTO RESI. Retail
Retail
La moda italiana
in Giappone
pag. 38
Private Label
Nuove strade
di business
pag. 46
Luoghi e relazioni
della postmodernità
Industria
La R&S
di Danone
pag. 52
1 5
2010
19 aPRILe

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Gdoweek n° 517
Direttore Responsabile
Cristina Lazzati
cristina.lazzati@businessmedia24.com
Caporedattore
Ugo Stella (02/39646.706)
ugo.stella@businessmedia24.com
Vicecaporedattore
Gennaro Fucile (02/39646.710)
gennaro.fucile@businessmedia24.com
Redazione:
Tiziana C.Aquilani
tiziana.aquilani@businessmedia24.com
(caposervizio - 02/39646.707)
Qualche riflessione “in libertà” ... Negli ultimi anni,
ci è capitato di citare spesso i piatti pronti, risposta
al bisogno di tempo e la cucina naturale, biologica,
come risposta al bisogno di salubrità.
In altre parti, di questo stesso giornale, abbiamo
parlato di come sarebbe più facile per tutti, se ci
fosse un po’ più deregulation in fatto di orari e di
aperture, per quanto riguarda i servizi, quindi dal
supermercato alle banche, anche in questo caso il
fattore tempo (o tempistiche) è fondamentale.
Infine, Milano città dell’Expo 2015 si sta preparando
ad accogliere milioni (si spera) di persone,
cambiando faccia all’offerta della città. Ma qualcosa
sembra intralciare questa fase ...
Quando è tempo
di cambiare senza
voltarsi indietro ...
fatti del quotidiano
Un fatto. La Schiscèta, in italiano la gamella, è
una gastronomia biologica e vegana, nel centro
di Milano, nata dalla creatività di un pluridecorato
chef vegano, Giampiero Giannini che, dopo anni
passati da chef nelle cucine di altri, ha deciso di
aprire il suo piccolo spazio. L’idea: piatti pronti
espressi, da consumarsi in loco e piatti pronti
da portare via, più in servizio di catering, il tutto
preparato con alimenti biologici selezionatissimi.
Apertura dalle otto alle otto. Location, abbiamo
detto, centrale. Quindi, arguiremmo, target centrato:
redditi affluenti, poco tempo, sufficientemente
acculturati da apprezzare la cucina bio. Aperto
dal 2008, la Schisceta non ha avuto la fortuna che
noi gli avremmo predetto. Come mai?
it
Marina Bassi
marina.bassi@businessmedia24.com
(caposervizio - 02/39646.713)
Fiorenza De Vincenzi
fiorenza.devincenzi@businessmedia24.com
(caposervizio - 02/39646.708)
Gino Pagliuca (02/39646.715)
gino.pagliuca@businessmedia24.com
Enrico Sacchi
enrico.sacchi@businessmedia24.com
(caposervizio - 02/39646.717)
Ufficio grafico:
Walter Tinelli
walter.tinelli@businessmedia24.com
(art director - 02/39646.702)
Laura Itolli
laura.itolli@businessmedia24.com
(assistente art director - 02/39646.701)
3
Segretaria di redazione
Tiziana Laffranchi
tiziana.laffranchi@businessmedia24.com
(02/39646.719)
Hanno collaborato a questo numero:
Davide Bernieri, Alessandra Bonaccorsi,
Aldo Calza (DLA Piper), Antonio Massa,
Chiara Mauri (Sda Bocconi), Andrea
Rasca (Ad Equilibri), Sissi Semprini (Greenbean)
Stampa
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Via Nazionale 14
23833 Beverate di Brivio (LC)
• Testi, foto o altro materiale
redazionale,
anche se non pubblicati,
non vengono restituiti
GDOWEEK -19 aprile 2010
di Cristina Lazzati
Editoriale
È inciampata su una serie di cavilli, sorti a iniziare
dai condomini dello stabile, che pur in teoria
apprezzando i piatti non apprezzano di avere
un locale al loro stesso indirizzo. Infatti, pur con
tutti i permessi in regola La Schiscèta è stata fatta
chiudere per ben due volte, per poi esser aperta
di nuovo. La causa per danni darà, forse, qualche
risultato, intanto le tasche dei Giannini sono agli
sgoccioli. Ecco come un’idea imprenditoriale,
commerciale … se ne va.
Secondo fatto. Domenica pomeriggio, la famiglia
media, 4 persone, genitori e due ragazzini,
spesa da fare. Un’occhiata al giornale per vedere
i supermercati aperti a Milano e si opta per l’Esselunga
di viale Papiniano, memori di una spesa
precedente a quella di viale Piave. La coda inizia
dalla strada per il parcheggio e poi non finisce
più: le persone in coda che si sovrappongono a
coloro che vogliono scegliere dagli scaffali, chi fa
la spesa per la settimana, chi vuole pensare solo
alla sera, chi ha bisogno di un ingrediente, chi ha
finito il latte. Tante le necessità che si concentrano
in un unico punto di vendita. Chi si scambia informazioni:
“C’è anche l’Unes aperto …”, chi non ha
controllato e arriva da una processione di punti
di vendita (tutti chiusi). Applausi per il personale
Esselunga, velocissime le casse, bravissimi a fare
la gimkana per riempire scaffali che si svuotano a
getto continuo. Gentili e sorridenti, ma non basta.
Infatti, non basta. Non è certo il retailer singolo a
poter fare la differenza, ma a quanto pare neppure
la scomodità dei cittadini fa testo, e neppure la
possibilità di creare posti di lavoro in più, che di
questi tempi ...
Tirando le somme. La Milano che aspetta l’Expo,
sta ancora aspettando che si possa liberamente
fare la spesa tutti i giorni, quando fa più comodo
(intendendo quando è possibile).
La Milano dell’Expo dovrebbe aiutare i piccoli
imprenditori ad arricchire la città, invece di ignorarli
allo sfinimento. L’Italia dell’Expo dovrebbe pensare
un po’ più agli italiani, ma a quelli veri …
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68
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64
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3
7
8
10
12
14
18
21
editoriale
Quando è tempo
di cambiare senza
voltarsi indietro
... fatti del quotidiano
osservatorio
Prezzi Coop e Dico
a confronto
il tavolo IDM-GDO
Le opinioni di Pastificio
Jolly Sgambaro
e Unicomm
intervista
Susanna Bellandi:
FutureBrand,
un marchio
a prova di futuro
cover story
I nuovi luoghi: scatole
di lusso o strumenti
per il cambiamento?
Quando la prossimità
intercetta la mobilità
Centri commerciali,
26
29
30
32
37
38
In questo numero
517
lo shopping continuano
a farlo gli investitori
retail
Carrefour Market
ed Express: quando
l’insegna diventa brand
Nordiconad vuole
crescere con una rete
sempre più green
McItaly,
il riposizionamento
tricolore
di McDonald’s
Producer e retailer
insieme, la miscela
inconfondibile
del protailer Tchibo
OVS puntualizza
il format con nuovi
segmenti
Per i giapponesi
non rappresenta
più uno status
symbol vestire
italiano
GDOWEEK parla di...
Adelmi Vladimiro 49; Ailog 68; Alimentaria 61; Andorinha Joao Paulo 52; Aneto Naturel 61; Arena Sport 43; Auchan 48;
Axa 33; Balhsen 74; Bellandi Susanna 12; Billa 40; Blume 2000 33; Boots 50; Brown-Forman 59; Bruni Vannis 59; Bulgari
16; Burberry 39; Buttarelli Carlo Alberto 10; Cantine Riunite & Civ 59; Carpenè Malvolti 59; Carrefour 26-50; Casino 49;
Casoli Corrado 59; Censis 7; Centromarca 47; Chanel 16; Coca-Cola 61; Codom 74; Coin 48; Conad 29-48; Coop 8-48;
Crai 47; Csqa 47; Cuore Bio 40; Cushman Wakefield 21; Dalmiglio Davide 21; Daniel Libeskind Studio 15; Danone 52-61;
Datch 43; de Graaf Reiner 14; De Rita Giuseppe 61; Decathlon 43; Derta 70; Di Teodoro Gabriele 26; Dico 8; Esselunga 48;
Euronics 70; Famila 41; Fast Retailing 39; Fenaroli Andrea 38; Ferrero Marco 30; Ferrozzi Claudio 68; Fiat 33; Finiper 48;
Formiconi Francesco 38; Fregnan Daniele 68; FutureBrand 12; GAP 39; Gea 68; Giorgio Armani Japan 38; GIV 59; Grandi
Stazioni 18; Gruppo Selex 10; H&M 44; Heineken 74; Home Group 14; IBM 70; Ikea 33-49-73; Inditex 18; Innocent 63;
Interdis 47; Japan Retail Fund Investment Corporation 16; Jones Lang La Salle 21; Kamprad Ingvar 50; Koolhaas Rem 14;
L’Oréal Italia 56; LA Organic 61; Le Grandi Vigne 49; Leclerc 48; Leon 63; Leroy Merlin 44; Lidl 40; Louis Vitton 15-39;
Lusetti Mauro 29; Maldera Dino 50; Mascalzoni Davide 59; Massimiliano Fuskas Architects 16; Maybelline 56; McDonald’s
30; McKinsey Asia Consumer and Retail 38; Mereo Stefano 19; Method 63; MGM 15; Micera Paolo 56; Mitsubishi Corp
UBS 16; Moma Store 16; MVRDV 16; Nakagawa Norimoto 38; Nakheel 14; Nard Fabio 59; Nestlé 61; Netcomm 66; Nordiconad
29; Nuova Accademia di Belle Arti di Milano 39; Obi Italia 44; Office for Metropolitan Architecture 14; OneWorks
19; OVS 37; Palais Quartier GmbH & Co 16; Pam 68; Pampani Fabio 37; Pastificio Jolly Sgambaro 10; Politecnico di
Milano 66; Raspini 55; Raspini Umberto 55; Reag 22; Rockwell Group 15; Russo Silvana 47; S3 70; Sacbo 19; Santambrogio
Giorgio 47; Saturn 44; Scenari Immobiliari 22; Sea 18; Sgambaro Flavio 10; Simply 40; Sisa 43; Starck Philippe 61; Sunchips
63; Takenaka Corporation 16; Taubman 15; Tchibo 32; Tesco 48; Tiffany & Co. 15; Todd English 15; Unicomm 10;
Uniqlo 39; Waitrose 50; Wolfang Pugg 15; Yanai Tadashi 39; Zaha Hadid Architects 14; Zuliani Giuseppe 50
5
40
46
52
55
56
59
61
SVILUPPO RETI
private label
I brand delle insegne
cercano e trovano
nuove strade
di business
industria
La prevenzione
al centro della ricerca
Danone
Ambiente e salute,
coordinate
per lo sviluppo
di Raspini
Maybelline NY
si riconferma brand
leader del make up pop
Giv lancia i vini
Lamberti 10 in linea
con il new style
del bere
Innovazione
di pack e prodotto
protagonista
ad Alimentaria 2010
12 32 55 56
GDOWEEK - 19 aprile 2010
62
66
68
70
73
74
Creatività dedicata
alla salvaguardia
dell’ambiente
e dei valori di marca
servizi
E-commerce B2c:
il grocery pesa solo l’1%
Troppi ritardi nelle
consegne al pdv,
va rivisto il concetto
di just-in time
Derta-Euronics
riorganizza l’IT con S3
Accertamenti giudiziari
nei confronti
dei dipendenti
culture
Oltre un secolo
di storia Bahlsen
in mostra a Bologna
Pistoletto per Codom:
I Temp(l)i cambiano
Un manuale di cultura
birraria firmato Heineken

PIL e Debito pubblico dati Istat e Fmi - aggiornamento 2 aprile 2010 Fiducia
2009
-4,9%
Fonte: Nielsen
Fonte: Nielsen
2010 2011
1% 1,4%
Insegna
Esselunga
Finiper
Coop (iper)
Coop (super)
Carrefour (super)
Auchan
Carrefour (super)
Trend per canale – dati % a parità di rete
7
2002
101,8
97,8
97,1
99,8
97,9
100,6
100,5
2003
102,1
98
97,8
99,9
99
99,4
100,9
consumatori
01-10
02-10
114,8% 117,2% 118,2% 03-10 106,3
“
C’è
bisogno di un vero e proprio terremoto nel sistema
dei servizi: valgono il 71% della ricchezza prodotta dal Paese,
ma devono trovare forme organizzative di tipo industriale
Il posizionamento di prezzo nel grocery
Circa il 7% rispetto al mercato: è
la riduzione di prezzo praticata
dal 2002 al 2009 da Esselunga, che
guida la classifica della convenienza
di prezzo calcolata da Nielsen su
cinque retailer; per Carrefour e Coop
i dati distinguono per formato.
-7%
Iper – oltre 4.500 mq
Super e Iper 450-4.500 mq
Discount
Libero servizio
2004
102,6
98,6
98
100,1
98,2
98,6
100,8
Il trend del grocery – dati% Lo sviluppo del discount
2000
2001
2002
2003
2004
Valori
4,3
8,3
6,3
7,7
1,6
Volumi
3,8
4,2
2,4
5,7
2,4
I dati sull’incidenza delle vendite
per fasce di prezzo mostrano la
radicalizzazione del mercato: crescono
le fasce basse e il super
premium (19% delle vendite); la
somma delle vendite effettuate
da prodotti che si pongono sotto
l’85% del brand di riferimento (scala
prezzi=100) più quelle che si
pongono sopra il 13% rappresenta
oltre il 54% del mercato, schiacciando
quindi il “mainstream”.
19%
2-09
-2,3
1,8
0,9
0,4
2005
2006
2007
2008
2009
3-09
-8,1
-2,1
0,8
-0,9
Valori
2,4
3,9
2,3
4,6
-0,1
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
GDOWEEK - 19 aprile 2010
111,6
107,7
2005
98,2
99,6
98,7
99,8
97,8
98,9
101,8
2006
96,2
99,3
99
99,7
98,9
99
102
Osservatorio
dati Isae - aggiornamento 2 aprile 2010
imprese commerciali
01-10
02-09
03-09
Giuseppe De Rita,
presidente Censis
“Il terziario è un’industria?”
Roma, 19 marzo 2010
2007
95,6
99,3
98,1
98,7
99,6
99,6
101,7
111,2
105,2
108,7
2008
95
98,4
98
98,2
100
100,5
103,5
2009
94,7
97,9
98,5
99,1
100,5
100,7
103,4
In nove anni, la presenza sul
territorio del discount è aumentata
del 60%; i fatturati,
però, nel 2009 sono rallentati.
+60%
Incidenza vendite per fasce di prezzo, dati % (100=media della categoria)
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
4-09
2,1
3,8
1,5
2,7
Volumi
3,6
2,7
0,9
1,0
-0,3
Fino a 70
10,5
11
11,2
11,3
11,8
11,7
12,2
5-09
-2,8
0,3
2,3
0,9
71-85
12,5
12,4
12,2
12
12,7
12,8
13,2
6-09
-2.2
-0,3
1,7
-0,4
Valori
2.620
2.613
2.756
2.748
2.837
7-09
-5,5
-2,0
-2,2
-2,0
86-100
20,2
19,1
19,2
19,1
18,2
18,4
17,5
8-09
-3,7
-1,4
-2,2
-0,4
Valori
101-115
18,4
18,1
18,9
18,2
17,5
17,6
16,6
9-09
-1,9
-1,0
-3,2
-0,9
3.114
3.398
3.619
4.011
4.193
116-130
12,8
12,6
12
11,9
11,7
11,4
11,7
10-9
-1,3
0,5
-0,5
-0,4
11-09
-4,7
-2,1
-2,5
-2,1
131-150
9,8
9,9
9,5
9,8
9,7
9,7
9,9
12-09
-2,8
-0,7
-0,7
-1,6
Oltre 150
15,9
16,8
17,2
17,5
18,4
18,4
19
1-10
I dati sulla distribuzione presenti in questa pagina sono stati forniti da Nielsen in occasione dell’ultima presentazione
Assocasa; la fonte di tutti i dati è il panel retail Nielsen che, per la specifica analisi prevede 5.242
Super+ Iper e 2.150 pdv classifcabili come libero servizio, discount, drug specialist o negozio tradizionale,
per un totale di 7.392 negozi monitorati. Il coverage medio è tra l’80% e l’85%.
L’aggiornamento è a gennaio 2010.
-2,5
-0,6
0,2
-4,3

Osservatorio
LA BORSA
DELLA SPESA
40 item
del paniere food
di gdoweek
A distanza di un anno,
i tre panieri di Coop
si sono mossi in modo
non proprio omogeneo,
con le marche che fanno
registrare un ribasso
di 2,33 e, pari al -2,9%,
mentre la Pl ed i primi
prezzi rilevano un aumento
rispettivamente
del +0,2% e +2,6%.
Ribassa invece (-2,4%)
il paniere di Dico. Questo
andamento è confermato
dal numero dei
prezzi cambiati, che
nel complesso dei 160
prodotti vede pressoché
sulla stessa linea
aumenti, ribassi ed invariati,
ma mostra valori
alquanto diversi se
riferito ai singoli panieri.
A livello assoluto, fatto
uguale a 100 il paniere
delle marche primarie,
la private label costa il
23,5% in meno ed i primi
prezzi il 49,1%; più
conveniente il discount
Dico, che pure fa capo
a Coop, con il -53,6%. A
proposito delle marche
leader, va osservato
che otto prodotti sono
in promozione, quando
lo scorso anno erano
cinque; pressoché assenti
le offerte speciali
nelle altre linee di Coop,
ma non nel discount,
dove ce ne sono quattro.
Da notare che tutti
i prodotti del paniere
sono regolarmente presenti,
ad eccezione di
cinque nella linea di
primo prezzo presso
Coop.
latte UHT p.s. lt 1
yogurt frutta 125 g cad.
mozzarella 125 g cad.
formaggio grattugiato 100 g
burro 250 g
tortelloni ricotta e spinaci 250 g
Prodotto Marca Private Primo
e label prezzo e
crackers 500 g
pasta 1 kg
riso arborio 1 kg
pomodori pelati 400 g lordo
passata di pomodoro bott. 700 g
polpa di pomodoro 400 g cad.
fagioli borlotti sc. 400 g lordo cad.
piselli medi scat. 400 g lordo cad.
tonno all’olio d’oliva 160 g
olio extra vergine 1 lt
olio di mais 1 lt
olio di semi vari 1 lt
biscotti frollini 800 g
merendine croissant lisci 400 g
cioccolato tavol. 100 g
confettura albic. 400 g
caffè 250 g miscela class. cad.
minestrone surg. 1 kg
spinaci in foglia surgelati 1 kg
pizza margherita surg. 600 g
acqua min. nat. 1,5lt cola 1,5
succo arance 1 lt
vino brik 1- 10° lt
cibo per gatti 400 g cad.
cibo per cani 1.250 g cad.
candeggina 2,5 lt
detersivo liquido 3 lt
ammorbidente 2 lt
detergente piatti conc. 1,250 lt
detergente casa 1,5 lt
carta igienica x 10 rotoli
asciugatutto x 4 rotoli
pellicola metri 30
s Indica che il prezzo è aumentato
t Indica che il prezzo è diminuito
n Indica che il prezzo è rimasto invariato
Indica le offerte speciali
Rilevazioni del 5 marzo 2010 rispettivamente
presso il superstore Coop di via Arona ed il
discount Dico di via Bassi, entrambi a Milano
8
Parmalat
Yomo
S. Lucia
Biraghi
Centrale Latte
Rana
Mulino Bianco
Barilla
Gallo
Cirio
Pummarò
DeRica
DeRica
Cirio
Rio Mare
Carapelli
Maya
Olita
Mulino Bianco
Bauli
Milka
Santa Rosa
Splendid
Findus
Orogel
Bella Napoli
Ferrarelle
Coca Cola
Skipper
Tavernello
Friskies
Friskies
Ace
Dixan
Vernel
Svelto
Aiax
Scottex
Scottex
Cuki
1,09
0,49
0,69
0,99
1,96
3,39
1,41
1,18
3,05
0,95
0,84
0,62
0,86
0,89
1,80
4,49
1,99
1,89
1,92
2,69
1,13
2,27
totale paniere 77,70 59,38 39,51 36,04
differenza assoluta 18,32 38,19 41,66
differenza % 23,57 49,15 53,61
indice di convenienza (marca = 100) 100 76,43 50,85 46,39
paniere 25/2/2009 80,03 59,27 38,53 36,92
differenza rispetto al 25/2/2009 Euro -2,33 0,11 0,98 -0,88
“ “ “ % -2,9 0,2 2,6 -2,4
numero prezzi diversi: +/-/= 14/ 20/ 6 9/ 8 /23 22/ 5/ 13 14/ 17/ 9
numero Offerte Speciali 8 0 1 4
grassetto = offerte speciali corsivo = mancanti (prezzo attribuito)
2,32
2,39
2,70
2,90
0,43
1,55
1,49
1,45
0,89
1,18
1,91
4,90
2,19
2,10
2,84
4,54
2,87
2,46
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Var.
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0,76
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1,15
1,42
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1,17
1,13
1,54
0,50
0,74
0,45
0,46
0,49
1,29
4,79
1,85
1,75
2,00
2,34
0,69
1,19
1,74
1,99
2,19
3,28
0,29
0,84
1,19
0,99
0,59
1,32
0,95
5,14
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1,88
1,98
1,80
1,23
Var.
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0,65
0,22
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0,77
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0,45
0,33
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0,99
3,29
1,29
0,99
1,66
1,35
0,69
1,19
0,85
1,36
1,28
1,28
0,14
0,74
0,72
0,99
0,45
0,93
0,61
2,98
0,95
0,71
1,88
1,29
1,19
0,57
Var.
0,49
0,23
0,49
0,53
0,89
0,89
0,73
0,62
1,15
0,35
0,50
0,39
0,32
0,32
1,15
2,89
1,29
0,99
1,70
1,49
0,45
1,09
0,95
1,06
1,29
1,98
0,14
0,32
0,79
0,59
0,39
0,93
0,54
2,59
0,79
0,66
0,99
1,33
1,19
0,57
Var.
I prezzi sono riferiti ad unità di vendita dello stesso tipo, peso e multiplo, ma ove
ciò non fosse possibile, sono stati parametrati alle unità di misura del prodotto
di base, così ad es. i prezzi dei biscotti sono rapportati al peso di grammi 800
e la carta igienica a 10 rotoli, anche se in confezioni di peso o quantità diversi.
Da Coop, la marca privata è quella base dell’insegna, mentre i primi prezzi sono
in gran parte con l’etichetta “gialla” che li contraddistingue presso l’insegna.
In questa linea, sia presso Coop che Dico, è stato comunque rilevato il prezzo
apparso più basso, indipendentemente da ogni considerazione qualitativa. A tutti
i prodotti, anche se non presenti, è stato comunque attribuito il miglior prezzo
di riferimento. Si è, inoltre, tenuto conto dei prezzi promozionali.
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Ready for the dragon?
GOLDEN FIRE. LA FORTE ALTERNATIVA.
Golden Fire è la birra Strong Lager prodotta da Heineken Italia SpA. Dedicata ad un target deciso e prettamente maschile. Disponibile in cluster 33clx3, Golden Fire
si contraddistingue immediatamente per il suo packaging accattivante e la possibilità di ottenere ottimi margini in un segmento fortemente profi ttevole.
Distribuita da Heineken Italia spa, viale Monza 347, Milano – www.beviresponsabile.it

Il tavolo IDM-GDO
Territorio e
competizione
Le opinioni
di Pastificio Jolly
Sgambaro
e Unicomm
Gruppo Selex
di Tiziana C. Aquilani
Localismo e territorialità: in che
modo questi fattori influenzano gli
assortimenti?
ButtarellI - Si tratta di tematiche centrali
per una realtà multicanale come la nostra, fortemente
radicata nel territorio. Il localismo è un
valore distintivo che viene presidiato come un
vero e proprio segmento dell’offerta. La sensibilità
e l’attenzione crescente del consumatore
su queste caratterizzazioni dell’offerta, conferma
la bontà della scelta, che ha, inoltre, un
effetto positivo sul sistema economico locale.
SGaMBarO - Noi abbiamo puntato molto su
questi aspetti, senza trascurare, però, quello
salutistico, che ci ha portati a proporre linee di
farro e di grano Kamut, proveniente dal Canada.
Per le altre linee però, oltre ad avere certificato,
fin dal 2003, tutta la filiera produttiva da
grano italiano, dal 2006 realizziamo la nostra
pasta -che include formati tipici locali- con grano
esclusivamente del nord est, contribuendo
allo sviluppo dell’economia locale, grazie al
forte coinvolgimento delle aziende agricole,
con cui, insieme, abbiamo concordato l’implementazione
delle “buone pratiche agricole”,
quali per esempio l’ottimizzazione della concimazione,
che ha consentito di portare la resa
per ettaro da 30 q a 50 q.
Business model per le pmi/gdo:
quali le coordinate?
ButtarellI - Costruzione di vere partnership
con le pmi che sono in grado di offrire
elevati livelli di servizio e buoni livelli di tecnologia
produttiva. Le relazioni possono in
questo modo diventare stabili nel tempo e
accompagnare lo sviluppo reciproco con
progettualità nelle aree delle private label,
dell’innovazione e della distintività assortimentale.
SGaMBarO - Sicuramente una grande specializzazione
nell’offerta, considerato che altrimenti
sarebbe molto più difficile imporre il
proprio marchio. Il consumatore, tra le molteplici
proposte, deve avere motivi validi per
scegliere un dato brand: noi siamo riusciti a
diversificarci e questo ci ha favorito anche
nell’ingresso in gdo.
Sviluppare
prodotti distintivi
creando un’identità
di marca
IDM GDO
Flavio Sgambaro,
direttore commerciale
Pastificio Jolly Sgambaro
10
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Sostenibilità: come incide sulle
vostre strategie?
ButtarellI - Tema di importanza crescente,
sempre più al centro delle strategie di
presidio del territorio. Si traduce in azioni
concrete, spesso in collaborazione con enti
territoriali, che riguardano le aree dello sviluppo
strutturale, ad esempio con miglioramenti
dell’efficienza energetica, con scelte
assortimentali che sostengano produzioni
del territorio, con soluzioni logistiche atte a
ridurre i mezzi di trasporto, quindi con minori
emissioni inquinanti
SGaMBarO - Già da quasi un decennio
noi abbiamo sviluppato questa strategia,
attuando appunto il progetto di utilizzo di
grano duro made in Italy e, per una quota,
grano del Nord Est: tutto ciò comporta
minori impatti sull’ambiente, sia per le
tecniche agricole sia per il minor ricorso ai
trasporti. Inoltre, abbiamo trasformato tutta
l’azienda, che ora utilizza energia da fonti
rinnovabili, con un fortissimo abbattimento
di emissioni di CO2. Questi fattori, tra
l’altro, sono molto ben valutati da imprese
estere, soprattutto negli Usa.
Qual è la propensione delle pmi
allo sviluppo di nuovi prodotti/
servizi?
ButtarellI - L’innovazione impone rilevanti
investimenti in R&S, vi sono pmi con
capacità industriale all’altezza di questi
obiettivi, risultando vincenti spesso sul
fronte della qualità delle produzioni. Guardiamo
queste imprese con grande attenzione,
per sviluppare proficue sinergie in
una logica di vera partnership.
SGaMBarO - Guardando alla gdo italiana,
abbiamo innovato con prodotti di
successo, ma anche riproposto prodotti
della tradizione locale, ottimizzato la catena
logistica e ridotto il pack. Per il mercato
estero, ritengo sia basilare vincere il nanismo
e imparare a lavorare insieme con
altre aziende, condividendo piani finanziari
e altre risorse: consentirebbe di penetrare
nuovi mercati.
Costruire
vere e proprie
partnership con le pmi
con elevata efficienza
Carlo Alberto Buttarelli,
direttore commerciale
Unicomm srl - Gruppo Selex

Chi è...
Susanna Bellandi inizia
nell’advertising classico,
da Lowe Pirella per poi
passare a Thompson.
Ha rilanciato Landor
in Italia, prima di entrare
in FutureBrand, di cui
è Ceo dal 2003.
Da ottobre 2009,
è diventata Ceo anche
dell’agenzia francese.
l nostro lavoro è fatto di persone.
“IÈ un lavoro artigiano: costruiamo
l’immagine delle marche per le quali
lavoriamo, costruiamo fisicamente
confezioni, insegne, negozi. Il nostro
lavoro è veramente fatto su misura dei
desideri dei clienti”. Susanna Bellandi,
Ceo di FutureBrand Italia e
Francia, ha un approccio atipico al
lavoro. Pur impegnatissima, “passo
due giorni a Parigi e tre a Milano”, non
rinuncia alla qualità della vita. Innanzittutto,
nel privato: “Credo di avere
trovato un ottimo equilibrio con la famiglia,
sarà che mi capiscono, mi
vogliono bene, sta di fatto che riusciamo
a godere appieno del poco tempo
libero che resta”. Un approccio
relazionale che si ritrova nel rapporto
con i suoi collaboratori: “Sono un ca-
12
Una giornata con ...
Susanna Bellandi:
FutureBrand, un marchio
a prova di futuro
GDOWEEK - 19 aprile 2010
so di leadership sotto osservazione.
Sono notoriamente buonissima e le
cose però funzionano e mi sembra di
ottenere degli ottimi risultati. Credo
molto nella responsabilizzazione delle
persone: difficilmente dico loro che
cosa devono fare; si lavora per obiettivi
e tutte le persone ne hanno da
raggiungere, da quelli di tipo economico
a quelli di miglioramento degli
standard qualitativi dal punto di vista
strategico e creativo”.
Dal brief del cliente al risultato,
qual è l’iter?
Molti pensano che la creatività sia una
faccenda misteriosa e privata, tra il
creativo e le sue idee. In realtà, il nostro
è un mestiere che si basa su so-

Guarda il video
Una giornata con ...
Susanna Bellandi
www.gdoweektv.it
lide fondamenta strategiche: si passa
dal brief del cliente al debrief condiviso
in agenzia, poi si dà avvio a una
decodifica strategica sulla base della
nostra esperienza diretta nel mercato
specifico, completata da approfondimenti
e ulteriori studi. Quindi, la fase
strategica prevede l’approfondimento
sia direttamente con l’azienda sia sul
consumatore o su quello che è il target
che fruirà di quel prodotto o di
quel servizio. Poi c’è l’analisi della
concorrenza, del mercato, un’analisi
visiva, dei segni: che cosa comunicano
i nostri concorrenti? Non solo con
la pubblicità, ma con tutto quello che
viene comunicato all’esterno. Dopodiché
si definisce il posizionamento
della marca: come vogliamo che venga
percepita oggi e nel futuro. Del
resto, il nostro modo di operare è
raccontato dal nostro nome che è
fantastico, credo che sia una delle
cose più belle che abbiamo: noi creiamo
e rilanciamo le marche per il futuro;
tra l’altro, essendo sul mercato
da oltre quarantacinque anni, il nostro
motto è diventato future proof, a prova
di futuro. Ci sono marche create quarantacinque
anni fa che godono ancora
oggi di ottima salute. Un nome
per tutte Mulino Bianco, creata dal
nostro fondatore Gio Rossi.
Come è cambiato il rapporto con
il cliente?
Tanto. Non c’è stato cliente, salvo rare
eccezioni, che alla parola crisi non
abbia abbassato i prezzi. Inoltre, siamo
arrivati alla deregolamentazione
totale delle gare e per noi è un massacro,
sono tante le energie economiche
e personali che ci viene chiesto di
metter in gioco, senza alcun rimborso
e senza neppure poter sapere chi
partecipa alla gara. Inizi la gara con
tre e finisci con 15 agenzie.
Che cosa è cambiato, invece, nelle
richieste dei clienti?
Non molto, in questo momento ci si
potrebbero aspettare richieste, ad
esempio, solo di pack ecologici, invece
succede raramente. In questo
campo, sono forti le aziende che hanno
già fatto un’evoluzione autonoma,
come il caso di Barilla che ha all’inter-
no dei tecnici, degli esperti, che ne
sanno più di tutto il mercato messo
insieme e hanno già scelto, come nel
caso della pasta, di non avere la plastica,
ma la scatola di cartone. Ma
Barilla è una delle poche eccezioni,
spesso ci si scontra con una realtà
meno evoluta dal punto di vista
dell’ambiente di quanto ci si possa
aspettare.
... e il retail?
Il retail si è affacciato da poco al branding:
se prima l’insegna era quella e
non si toccava, oggi si è cominciato
ad intendere l’insegna come una
marca e a trattarla come tale. Quindi,
se la marca rappresenta o esprime
un certo posizionamento e certi valori,
possiamo intervenire con il branding
e il design per creare e per riportare
quei concetti nell’ambiente, attraverso
i colori, le immagini, il linguaggio
che appartiene a quell’insegna. È un
settore sul quale noi stiamo investendo:
abbiamo creato e lavorato su insegne
come OVS e Upim, come
Spizzico e Giovanni Rana, quindi, in
ambito sia retail puro sia ristorazione
e contiamo di continuare a lavorare in
quel senso.
Il futuro della comunicazione?
Sull’argomento ho una mia personalissima
teoria. Vedo una polarizzazione
in corso: da un lato l’esperienza di
marca a livello reale, fisico, quindi, nel
retailing e dall’altro dall’esperienza di
marca a livello virtuale: tutto ciò che è
digitale, online. Queste due esperienze
dovranno sempre più parlarsi con
lo stesso linguaggio e l’uno rimandare
all’altro, come punto di contatto
con il consumatore. Quindi, per noi lo
sbocco più naturale è quello di passare
dal prodotto, dal brand di prodotto,
al retail branding, ossia allo
spazio fisico. Il passo successivo sarà
quello del digital, però più lontano
dalle nostre corde. Noi ci spingiamo
nel mondo virtuale solo a livello di riproduzione
dell’immagine. Se abbiamo
creato l’immagine di una banca,
ritroveremo la stessa identità visiva
online, ma non siamo una web agency.
L’importante è che ci sia coerenza
tra i messaggi che si lanciano agli
13
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Intervista
utenti, ai consumatori. Questo non
significa che si debba comunicare
ovunque nello stesso modo, perché i
messaggi devono essere adeguati ai
mezzi, però credo che la marca sia
un concetto ben preciso e ogni volta
che comunica, deve comunicare con
coerenza i propri valori, i propri concetti
così da esser chiaramente identificata
dai suoi utenti, dai suoi consumatori.
Una vita tra Parigi e Milano ... che
cosa è cambiato
Si tratta di un primo incarico a livello
europeo, che non mi aspettavo. Ho
accettato il lavoro con grande entusiasmo,
pensando che da oggi possiamo
dire di avere un ufficio più
grande, mi piace l’idea di gestire i
due uffici insieme e non vederli separati,
abbiamo competenze un po’
diverse, soprattutto perché la sede
di Parigi è decisamente più orientata
al largo consumo di fascia premium.
Abbiamo clienti come Nespresso,
per il quale abbiamo creato tutto, dal
posizionamento, alla marca, all’identità
visiva, alle confezioni, al negozio,
fino alle vetrine: ogni mese, creiamo
la nuova vetrina per tutto il mondo e
per le nuove aperture. Le prossime
saranno Monaco, Miami, Soho e
vengono tutte create dal nostro ufficio
di Parigi. Abbiamo anche Bacardi
Martini, a livello sia internazionale sia
Francia, il gelato Mövenpick (sempre
di Nestlé), Dessange nel mondo dei
parrucchieri. Che cosa c’è di più
bello di offrire ai nostri clienti non più
ufficio di sessantacinque persone,
ma di novanta?
Una carriera internazionale, un
ufficio design, anche il privato di
Susanna Bellandi è così metropolitan-chic?
Susanna Bellandi è un’amante della
casa, lo direste mai?, della cucina;
mi piace molto cucinare, cosa molto
apprezzata in famiglia e mi piace la
montagna, lo sport, le grandi camminate
in cui sfogo tutte le mie tensioni.
Lavoro tantissimo, però quel poco
tempo libero che ho me lo godo fino
in fondo.
Cristina Lazzati

COVER
STORY
01
Jesolo Magica
Centro città
Presentato alla Biennale di architettura,
il progetto di Jesolo mostra in tutto e
per tutto la cifra stilistica della Hadid, a
cominciare dalla forma della cupola, con
sezione sub-ellissoidale che si sviluppa
sinuosamente, in una sorta di onda che
va a creare due zone: la cupola vera e
propria e uno spazio aperto circondato da
piccole attività come bar, chioschi e zone
relax. Il centro commerciale si articola
su uno spazio centrale che sviluppa due
piazze su due livelli: coperta al piano terra
e all’aperto al livello superiore, da cui il
pubblico può usufruire di tutti i punti di
vendita sia del mall sia dell’area food.
02
Waterfront City, Dubai
Città
Un’isola centrale attorno alla quale sorgono
quattro distretti, il Boulevard, Madinat
Al Soor, il Resort e la Marina, il tutto per
ospitare 92 mila residenti più 310 mila
persone che vi lavorano. L’isola centrale,
completamente circondata dall’acqua, è
l’elemento iconico dell’intero progetto. Le
altre quattro aree si sviluppano intorno ad
esso privilegiando gli elementi distintivi.
L’approccio architettonico viene così sintetizzato
dallo studio O.M.A.: “Il progetto
opta per una visione ottimistica del futuro
dell’urbanistica e nel farlo utilizza due
elementi opposti che caratterizzano l’architettura
del 21esimo secolo: il generico
e l’iconico”.
Guarda i video
Myzeil e Waterfront
www.gdoweektv.it
I nuovi luoghi: scatole
di lusso o strumenti
per il cambiamento?
14
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Progetto: Jesolo Magica
c.c. e amministrativo
2010 -2014
Programma: retail, bar, hotel,
ristoranti, uffici, centro congressi
e benessere
Progetto: Zaha Hadid Architects
Promotore: Home Group (BZ)
Obiettivo: offrire una nuova
centralità urbana a Jesolo
Progetto: Waterfront City,
progetto di sviluppo urbano
2008- ...
Programma: attività
commerciali, culturali e
residenziali, distribuite
su livelli sovrapposti tutti
affacciati sul mare
Progetto: Reinier de Graaf
e Rem Koolhaas.
Studio: Office for Metropolitan
Architecture (OMA)
Sviluppatore: Nakheel
Obiettivo: realizzare una
città ad alta densità,
ma libera dal traffico
automobilistico.
Modelli/immagini di Frans
Parthesius per OMA

La ricerca di nuove modalità
per vivere lo shopping si incrocia
con la voglia di differenziarsi
delle insegne. Nascono
nuovi luoghi dedicati al commercio,
all’aggregazione, alla cultura
in un mix che attrae e stupisce,
aprendo, sicuramente, un dibattito che attraversa
e lega a sè mondi diversi: ar-
chitettura, design, urbanistica, istituzioni,
e non ultimo il retail. In queste prime pagine, dedicate all’evoluzione
dei luoghi del commercio, abbiamo scelto di evidenziare
progetti griffati dai cosidetti archistar, le firme mondiali
dell’architettura. Non ci siamo limitati a proporre il mall o il centro
commerciale, ma abbiamo preferito evidenziare le diverse
provocazioni che attraversano la voglia del territorio di apparire,
di decentrare, di sviluppare. Basti pensare alla magnificenza di
Waterfront a Dubai, ben oltre il centro commerciale o il retail
park e pieno di contraddizioni: la decisione di non avere automobili
è una scelta per lasciare fuori l’ansia delle grandi vie,
o per asserragliare l’adrenalina dei grandi uffici in uno spazio
chiuso e limitato dall’acqua? L’ampliamento residenziale porterà
ad una democratizzazione o, al contrario, stabilirà dimore
milionarie per ceti fuoriclasse? Il dibattito rimane aperto. A testimoniarlo
la selezione fatta sui blog in internet: da una lettura
a volo d’uccello, emerge come il desiderio di nuovo si stia sottomettendo
alla banalizzazione dell’estremo, avvantaggiando
i progetti che meglio si inseriscono nell’architettura urbana, è
il caso di My Zeil. In fondo, l’ex novo sembrerebbe diventare
un’istanza che sa di provinciale, ma tanti sono i distinguo.
Las Vegas non sarebbe tale se non stimolasse lo stupore, eppure
Libeskind con Crystal riesce a lavorare anche sulla connessione
degli spazi e non ultimo a proporre una vera novità per
la città dell’usa e getta (e non solo degli oggetti, ndr) un modello
commerciale ecocompatibile, pensato per un mondo che vuole
vivere (più) a lungo. Infine, Gyre, in copertina, un concept di
“shop & think”, il più “vecchio” cronologicamente, ma con una
mission estremamente innovativa, sviluppata sulla connessione
positiva, sulla durabilità degli oggetti, sul lusso sinonimo di
qualità, sulla salubrità degli alimenti, in grado di trasformare lo
shopping in un atto di civiltà consapevole. Cristina Lazzati
BLOGGER thinking
n dezeen.com
su Jesolo Magica
“Vintage Hadid, ma non esiste
una singola immagine di
quello che ci sarà all’interno”,
Hugo; “Dovranno inventare un
materiale per realizzarlo. Sono
curioso di vederlo finito”, George;
“Sinuoso come un serpente
e pieno di stile, avrei però
preferito vederlo in un contesto
urbano”, Max; “Crea emozioni e
controversie, ben fatto”, Jetwax;
“Questi progetti della Hadid si
stanno propagando sul pianeta
come un’infestazione biologica”,
Tyler.
n eikongraphia.com
su Waterfront City
“Il rifiuto all’obbligo della stravaganza
sembrerebbe il modo
che Koolhaas ha di vestire al
meglio il minimo comune denominatore,
come a dire se la nostra
psiche è esausta, la nostra
15
03
Crystals Retail
and Entertainment
District - CityCenter, LV
Distretto
Uno spazio di 500.000 mq, parte di un
progetto che coinvolge sia la MGM che il
Mirage, cui hanno partecipato otto firme
mondiali dell’architettura. Crystals non
vuole essere (e non può) un classico
centro commerciale di lusso, aldilà delle
firme (da Tiffany & CO. a Louis Vuitton, da
Wolfang Pugg a Todd English per i ristoranti):
l’esigenza era di creare una “novità”
a Las Vegas, dove tutta l’architettura, sin
dagli albori, nasce proprio all’insegna della
meraviglia e della sorpresa. Linee morbide,
quasi onde per interni ed esterni, fanno
da contrappunto all’accesa verticalità
tutt’intorno, mentre la scelta di utlizzare le
migliori tecniche “verdi” di costruzione e
progettazione fanno di Crystals il più grande
c.c. ad aver ricevuto la certificazione
LEED® Gold Core & Shell.
architettura asinina, ... l’unica
risposta possibile è la città generica”,
muthacourage; “Al primo
sguardo sembrerebbe una città
romana, con una vago sentore
di New York e Alessandria”.
n designobserver.com
su Crystals
“Dall’esterno Crystals ha un
aspetto importante e scintillante,
più deludente l’interno, le
pieghe e le onde dell’esterno
GDOWEEK - 19 aprile 2010
COVER
STORY
Progetto: Crystals
Retail and Entertainment
District - CityCenter; parco
commerciale; inaugurato
dicembre 2009
Programma: gallerie,
d’arte, centro ricreativo,
ristoranti, retail
Progetto e progettista:
Daniel Libeskind Studio
Interni: Rockwell Group
Sviluppatore: Taubman
Commitente: MGM
Obiettivo: ristabilire e
celebrare il ritmo naturale
del giorno e della notte
in un parco del 21esimo
secolo.
Immagini di Studio Daniel
Libeskind
fanno supporre soluzioni stravaganti
anche per gli interni, mentre
invece il mall è abbastanza
classico”. “A dispetto di qualche
errore non è difficile innamorarsi
del Crystals, soprattutto bisogna
riconoscere lo sforzo progettuale
di inserirsi nel panorama”.
n guiding-architects.net/
blog su My Zeil
“My Zeil rispecchia quanto disse
Fuksas ad una lezione che
4 segue a pag. 16

COVER
STORY
4
segue da pag. 15
03
My Zeil, Francoforte
Quartiere
My Zeil è un centro commerciale cittadino che si
sviluppa su quattro piani, su una superficie di circa
70mila mq. Due gli accessi, uno al livello terra e
uno al quarto, al quale si accede direttamente dalla
facciata, attraverso le scale che salgono al tetto. I
primi due livelli ospitano l’area commerciale, mentre
il cinema, il centro sportivo e i ristoranti trovano
spazio al quarto piano, che diviene pertanto punto
di riferimento per tutte le attività di intrattenimento e
piano principale dell’edificio. “Il progetto -spiegano
dallo studio Massimiliano Fuksas Architects- è stato
ispirato da una forma fluida che collega lo Zeil con
il Turn und Taxis e poi continua fino all’area FRS. In
questa struttura, le persone non sostano mai al piano
terra ma, entrando nell’edificio, un sistema di vuoti
che discende dal quarto livello dà luminosità agli
altri piani e porta a tutti i livelli inferiori permettendo
alle persone di salire attraverso un sistema di scale
mobili e ascensori”.
04
Gyre Building,
Omotesando, Tokyo
Palazzo
Un palazzo dedicato al retail, conosciuto anche
nella versione inglese The Swirl, la trottola,
ottenuto da cinque rettangoli identici che sono
stati ruotati su un asse verticale e poi rifiniti per
inserirsi nello spazio di Omotesando. Il retail è
all’insegna del lusso e del design. Qui ha aperto
la prima location asiatica del Moma Store, al
piano terra Chanel e Bulgari. L’ultimo piano
ospita una serie di diversi ristoranti. Così Gyre si
descrive nel suo sito web: “Un palazzo che abbia
la forma di una trottola è per definizione un corpo
in movimento, con un magnetismo che trasuda
energia. ... Gyre si connette con te e ti connette
con il mondo”.
BLOGGER thinking
tenne a Darmstadt negli anni
80: L’architettura è come un
orgasmo questa definizione
commenta lo sviluppo dei
tetti in vetro, galleggianti,
con le discese e le risalite,
valli e colline, curve e fessure.
Anche l’interno ha un
che di vivo, naturale, con le
fenditure che si intrecciano
sui quattro piani, collegati
tra di loro dalla più lunga
scala mobile d’Europa”.
n dezeen.com
su Gyre
“Un artefatto molto carino, in
particolare, mi piace il modo
in cui le scale si avviluppano
con il palazzo e l’esperienza
che se ne ha percorrendole”.
Rodger.
n spacelab.myblog.it
su Gyre
“Può una nuova costruzione
rilasciare delle dichiarazioni?
Può una nuova costru-
16
zione commerciale sforzarsi
di essere qualcosa di più
articolato di una -scatola
decorata-? ... Progetti che
hanno approfondito il tema
del movimento verticale
degli ospiti, e che sono divenuti
icone assai più popolari
rispetto alle premesse,
perdendo il carattere di
esclusività tipico delle ‘main
brands’ che rappresentano
nella terra del sol levante ...
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Progetto: MyZeil, shopping mall, 2009
Programma: retail, uffici, hotel con centro
congressi, fitness center e cinema
Progetto: Massimiliano Fuksas Architects
Committente: Palais Quartier GmbH
& Co. KG
Obiettivi: creare una strada per lo shopping
urbano attraverso la verticalità
Progetto: Gyre Building, retail designer,
2005-2007
Programma: Retail, ristoranti
Studio: MVRDV
Committente/finanziatore: Takenaka
Corporation, Mitsubishi Corp UBS , Japan
Retail Fund Investment Corporation
Obiettivo: “Diventare un incubatore per
un nuovo modo di fare shopping, con
civiltà e attenzione, perché diventi una forza
positiva”.
Modelli/immagini di MVRDV
Gli olandesi MVRDV vincono
il concorso proponendo uno
schema compositivo che
gradualmente torce questi
piani ... L’esterno della costruzione
riesce ad esprimere
una forma non banale,
iconica e scultorea; un edificio-display
che attrae ed
invita la gente, non soltanto
al livello della strada, ma
anche alle aziende ed alle
funzioni ai livelli superiori”.

CON VITAMINE E SALI MINERALI
Una rigorosa selezione delle materie prime
consente l’offerta di un prodotto naturale,
privo di OGM, bilanciato negli apporti
energetici e variegato nelle referenze che
non mancherà di suscitare l’interesse del
cliente. Grandi ricette per grandi
vendite fi rmate Migliorcane.
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Pad. 4
Grandi ricette
fi rmate
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COVER
STORY
Travel retail Aeroporti e stazioni ferroviarie puntano sul business delle gallerie commerciali
Quando la prossimità
intercetta la mobilità
Saper intercettare i bisogni e i desideri dei consumatori
è un must per qualsiasi retailer, e in questo
la location gioca un ruolo fondamentale. Di qui
il crescente interesse per le gallerie commerciali di
aeroporti e stazioni ferroviarie, che -grazie ai forti investimenti
effettuati, sia per l’ammodernamento degli
spazi sia in ricerche di mercato atte ad individuare il
giusto mix di offerta-, anche in Italia si stanno imponendo
come un nuovo canale di prossimità, capace
di rispondere alle esigenze di consumo ed enterteinment
di un target tanto eterogeneo quanto motivato a
utilizzare i tempi di attesa e di transito per effettuare
consumazioni e acquisti. A riprova che il tempo, nel
terzo millenio, è una risorsa spesso tutt’altro che secondaria.
Un business strategico per gli aeroporti
Nel corso degli anni, in tutti i pr incipali aeroporti del
mondo, il segmento non aviation ha assunto un’importanza
sempre più rilevante ai fini della redditività
del servizio, penalizzato dal boom dei voli low cost.
Di qui l’impegno delle società di gestione dei principali
scali aeroportuali nazionali -su modello di quanto
già fatto in molti altri paesi, europei ma non solo- di
rendere sempre più attrattiva e competitiva la propria
offerta commerciale. “Proprio in quest’ottica -sottolineano
dall’ufficio relazioni esterne di Sea, la società
che gestisce gli aeroporti milanesi- è stata recentemente
sviluppata la card di loyalty aeroportuale Seami,
uno strumento di fidelizzazione, agevolazione
degli acquisti e semplificazione dei processi aeroportuali
per i passeggeri dei due scali milanesi, ma
anche una vetrina aperta alle novità proposte dalla
metropoli lombarda, grazie a partnership che Sea sta
implementando con importanti player del commercio
e dei servizi cittadini”.
Stazioni: format distintivi per attrarre i residenti
Se per gli aeroporti, il target è giocoforza quello dei
viaggiatori -per affari o per diporto- per quanto riguarda
le stazioni ferroviarie invece il business si allarga
a un bacino di utenza decisamente più ampio: viaggiatori
di scambio, accompagnatori, visitatori ma anche,
perché no, gli stessi residenti. “Si tratta di una
potenzialità tutt’altro che teorica -commenta Stefano
Mereu di Grandi Stazioni-, ma occorre che l’offerta
commerciale sia ampia e articolata, e che proponga
format originali, distintivi rispetto a quelli che la stessa
insegna propone in altre location”. Insomma, anche
in questo caso l’innovazione si conferma come la
chiave di volta per contrastare la crisi dei consumi.
Fiorenza De Vincenzi
18
01
Grandi Stazioni
Un network da 600 milioni di contatti l’anno
Nel piano di riqualificazione delle maggiori 13 stazioni ferroviarie italiane
avviato da Grandi Stazioni, la valorizzazione dell’offerta commerciale
gioca un ruolo di tutto rilievo. Questo vale soprattutto per Milano Centrale,
che con un afflusso annuo di 150 milioni di persone (per il 65% passeggeri
e per il 35% accompagnatori/visitatori) rappresenta una location
di grande interesse, oltrettutto premiata dall’Alta Velocità. Non a caso la
ristrutturazione, la cui ultimazione è attesa entro la primavera 2010, ha
previsto la creazione di un’area commerciale complessiva di 26.000 mq,
di cui 5.000 mq dedicati ai servizi di ristorazione, strutturata per ospitare
complessivamente un centinaio di esercizi di varie metrature, di cui 33 già
attivi, mentre per altrettanti l’apertura è prevista entro giugno per arrivare a
completamento nel corso dell’autunno-inverno. Tra le aperture più attese,
quella di libreria Feltrinelli -insegna già presente a Napoli Centrale prevista
a breve anche a Torino Porta Nuova- che a Milano si svilupperà su ben
quattro livelli, con triplo ingresso (dal piano terra, dall’ammezzato e dal
piano binari) e con un mezzanino interno a vista sul salone. E poi quella
di due insegne del gruppo Inditex (Zara e Bershka). Presto al via, sempre
a Milano, un’area luxury di 700 mq, ubicata nello spazio di testa dei binari:
un progetto pilota che, se non tradirà le attese, verrà poi replicato nelle altre
stazioni interessate dall’Alta Velocità. Mentre sul fronte dei servizi, è da
segnalare la prevista realizzazione -in partnership con Essere Benessere-
di un Villaggio Salute, che su una superficie di 1.300 mq comprenderà
ambulatori, laboratori di analisi e un innovativo centro anti aging.
GDOWEEK - 19 aprile 2010

03
Sacbo
Per Orio al Serio il retail vale già il 30% del fatturato
All’Aeroporto di Bergamo, Orio al Serio, è stata allestita la nuova area partenze del terminal passeggeri,
che si sviluppa su due livelli su una superficie di 10.500 mq, di cui 6.000 a livello superiore con spazi
per nuovi esercizi commerciali che incrementano l’offerta food e retail in un contesto di maggiore
comfort per i passeggeri. Chi transita in aerostazione, per imbarcarsi, trova note griffe del settore
moda e accessori nonché marchi altrettanto affermati della ristorazione (McDonald’s, Panino Giusto,
Santa Cristina Wine Bar, Puro Gusto, Tentazioni Cafè, Segafredo), insieme alla possibilità di acquistare
prodotti tipici, espressione dell’enogastronomia locale.
L’intervento, realizzato su progetto di OneWorks e finanziato da Sacbo, per un valore di 15 milioni, ha
permesso di adeguare le infrastrutture creando aree commerciali con l’obiettivo di valorizzare il segmento,
sempre più strategico del non aviation. Quadruplicato lo spazio riservato al duty free, che può
contare su 300 mq, la parte retail comprende un’offerta diversificata di abbigliamento (Boggi, Aeronautica
Militare, Conte of Florence e Timberland), accessori e pelletteria (Tosca Blu, Carpisa e Saldarini)
e si completa con l’edicola, molto assortita, ed una serie di marchi e tipologie che possono incontrare
il favore dei viaggiatori: Watch Studio, orologi e bigiotteria; Mirko Della Vecchia, cioccolateria; Legami,
cartoleria. Il segmento “non aviation” (food e retail, parcheggi, servizi ai passeggeri e altro) vale il 30%
del fatturato Sacbo, che nel 2009 ha prodotto ricavi per 88,642 milioni (+5,24% rispetto al bilancio
2008) con un incremento del 10% generato proprio dalle attività commerciali.
Botta&Risposta
Stefano Mereu, responsabile
vendite e pubblicità Grandi Stazioni
02
Sea
Linate è più business, Malpensa più leasure:
l’offerta si adegua alle specificità di ciascun Terminal
Un buon motivo per un’insegna per aprire un
punto di vendita in stazione piuttosto che in
centro storico o in un centro commerciale?
Il nostro punto di forza sta innanzitutto nel diverso
approccio da parte della clientela: nei luoghi della
mobilità, l’offerta retail è vissuta come completamento
naturale dell’esperienza di viaggio, tanto che se è
assente o carente il consumatore ne avverte la mancanza,
e questo vale sia per gli acquisti emergenziali
sia per quelli voluttuari, d’impulso. L’unicità delle
gallerie commerciali sviluppate presso le stazioni
ferroviarie sta proprio nel fatto che è l’offerta che va
ad intercettare la domanda e non il contrario.
19
GDOWEEK - 19 aprile 2010
COVER
STORY
Nell’aerostazione di Linate, l’area adibita al commercio è stata estesa di circa 500 mq, portando a 6.500
mq le aree retail. Dal duty free riorganizzato in modo innovativo secondo il modello walk-through all’area
ristorazione arricchita da nuovi marchi quali Motta, Espressamente Illy e McDonald’s. Ciao è stato completamente
rinnovato e oggi, grazie al nuovo corner Asia, è possibile degustare specialità orientali. Nuovo
look anche per Puro Gusto-Spizzico e Gran Caffè. A marzo 2010, è stato inoltre inaugurato lo spazio
Briciole dolci e salate, primo negozio di prodotti da forno in aeroporto. Oltre ai negozi per lo shopping
(Duty Free, Moreschi, Boggi, Parah, Calzedonia, Intimissimi, Swatch, MontBlanc), sono disponibili servizi
quali banche, posta, pronto soccorso, corner di telefonia, chiesa, edicole, ottico, farmacia, autonoleggi, air
stylist e perfino beauty center e centro massaggi.
A Malpensa, il progetto più importante sarà l’apertura, presso il Terminal 1 del 3/3, un’infrastruttura che
metterà a disposizione ulteriori 5.500 mq per spazi commerciali e di ristorazione, portando a 20.500 mq
l’area retail complessiva. I 30 nuovi negozi in apertura porteranno a 110 i pdv disponibili. Per quanto
riguarda il Terminal 2, è stata ultimata la ristrutturazione per la quale Sea ha stanziato un investimento
superiore a 6 milioni di euro. Grazie ad ulteriori 800 mq di spazi -complessivamente 4.000 mq nell’aerostazion-
è stato riorganizzato innovativamente il duty free secondo il modello walk through ed è stata
arricchita la presenza di negozi con firme del made in Italy, mentre l’area di ristorazione -con ulteriori 250
mq a disposizione- è stata resa più confortevole con l’allestimento di corner specializzati.
Si tratta di una domanda prevalentemente mordi-e-fuggi:
c’è spazio per offrire reale qualità?
Assolutamente sì, e non solo nelle stazioni interessate
dall’Alta Velocità, dove c’è più spazio per un’offerta
alto di gamma. La quota di viaggiatori assidui è decisamente
rilevante e tale da permettere persino una
politica di fidelizzazione da parte delle insegne. Non
a caso i contratti di locazione sono impostati sulla
formula 6 anni+6. Senza dimenticare il fatto che le
gallerie commerciali delle stazioni diventano sempre
di più un luogo di attrazione anche per la città. Per
questo, la vera sfida per noi sta nella definizione
dell’offerta più appropriata per le diverse location.

Milano
Roma
Bologna
Torino
Genova
Napoli
Centri commerciali Affitto medio* % Var. 2008/2009
transazioni Valore (mio euro)
Carosello
Porta di Roma
Gran Reno
Le Gru
Fiumara
Campania
630
780
740
830
580
520
Immobiliare Il mercato delle grandi strutture nel 2009 ha tenuto, ma è anche molto più selettivo
Centri commerciali, lo shopping
continuano a farlo gli investitori
numeri sono molto migliori di quanto si
I potesse temere: l’interesse degli investitori
per gli shopping center è proseguito
anche nel 2009, annunciato alla vigilia come
l’annus horribilis del commercio, e se
le transazioni sono diminutuite, passando
dalle 35 del 2008 alle 24 dello scorso anno,
è rimasto invariato il valore complessivo,
nell’ordine di 1,4 miliardi.
Avverte però Davide Dalmiglio, Head of
Retail Capital Markets per Jones Lang
LaSalle: “Nella lettura dei numeri bisogna
tenere conto che il mercato italiano è
relativamente piccolo e che alcune delle
operazioni in realtà erano state avviate già
nel 2007, alla vigilia della crisi. In vendita ci
sarebbe molto altro, ma gli investitori sono
diventati estremamente selettivi e scartano
le strutture che non soddisfano alcuni
requisiti quali sostenibilità per i retailer di
canoni e spese comuni, mix merceologici
bilanciati, centri consolidati e con forti barriere
all’entrata per potenziali competitor.”
21
31%
3%
8%
4%
26%
4%
GDOWEEK - 19 aprile 2010
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Fonte: Cushman Wakefield - (/mq/anno)* Fonte: Cushman Wakefield
35
38
42
48
35
24
COVER
STORY
Evoluzione degli affitti in alcuni centri commerciali Investimenti e transazioni
1.600
2.000
2.500
2.500
1.400
1.400
i canoni
Il ritorno dell’investimento, infatti, è dovuto
non tanto alla possibilità di chiedere canoni
alti, quanto alla possibilità di limitare il turn
over nelle gallerie e, soprattutto, di evitare
lo sfi tto. Un retailer di moda può sopportare
un fee del 10% sugli incassi per pagare
l’affi tto, ma se si aggiunge un altro 5-6%
per le spese comuni rischia di chiudere.
La tabella che pubblichiamo in apertura
sull’evoluzione degli affi tti in alcuni centri
commerciali di grande richiamo mostra
che dove la struttura ha aumentato l’attrattività
(il Carosello di Carugate che si è
recentemente ampliato, Fiumara a Genova
può contare sulla scarsa concorrenza nel
bacino) gli affi tti sono saliti in maniera consistente.
Nello studio di Cushman Wakefi
eld da cui traiamo i dati sono messi a paragone
gli andamenti degli affi tti nei centri
con i canoni delle fashion streets delle metropoli;
il confronto però deve tenere conto
di alcune differenze fondamentali: chi apre
4 segue a pag. 22

COVER
STORY
segue da pag. 21
4
uno showroom in via Montenapoleone, di
solito, non giudica prioritaria la redditività
del pdv: il motivo per cui apre è perché lì
bisogna esserci. Inoltre, va considerato che
nelle vie della moda si pagano indennità
di buonentrata milionarie ed è diversa la
fattispecie contrattuale: nei negozi cittadini
si applica la locazione immobiliare, con
canoni indipendenti dal fatturato, nei centri
commerciali si affitta un ramo d’azienda,
con canone legato agli incassi. Così si
spiega ad esempio come sia possibile che
le Gru di Grugliasco garantiscano canoni
più alti del Carosello, mentre dal punto di
vista strettamente immobiliare Milano vale
almeno il doppio di Torino.
obiettivo convenienza
Reag, società internazionale di consulenza
immobiliare, sottolinea nel suo ultimo
rapporto sulla distribuzione in Italia che le
migliori prospettive di redditività sono offerte
da strutture funzionali e accessibili e
soprattutto con un mix merceologico giudicato
conveniente: non solo l’iper dovrà essere
più a buon mercato del supermercato
urbano, ma anche la galleria dovrà offrire
merce a prezzi concorrenziali e questo vale
soprattutto per i centri extraurbani di maggiore
dimensione, dove solo una grande
affluenza può garantire redditività. Inoltre,
la presenza di grandi superfici specializzate
nel non food diventerà determinante
per il successo delle strutture. Condizione
necessaria (anche se non sufficiente) per
il successo appare la presenza di spazi
leisure e l’identità, magari non ricreata artificialmente
con scelte archittoniche estremiste,
ma puntando anche a un marketing
mix che tenga conto dell’offerta locale.
Nel centro commerciale, sottolinea un altro
importante istituto di consulenza, Scenari
Immobiliari, nel suo ultimo rapporto sulla
distribuzione in Italia, la funzione di aggregazione
prevale su quella del consumo,
anche se si ha meno disponibilità di spesa.
“Lo shopping center è meta di più categorie:
dei giovani come luogo di ritrovo e
divertimento, dei meno giovani come ambienti
sicuri e climatizzati”.
Perché un centro extraurbano possa pensare
a target come questi deve essere
raggiungibile anche senza auto e questo
presuppone una rivoluzione copernicana,
con l’iper non più come locomotiva, perché
nessuno fa la spesa alimentare lontano da
casa portandosi gli shopper sui mezzi pubblici;
ma presuppone anche con un’offerta
che possa interessare persone magari pochi
soldi in tasca. Per un conto economico
in salute vanno bene anche tanti piccoli
scontrini ...
Gino Pagliuca
Un prezzo americano a Roma:
180 milioni per la Galleria Alberto Sordi
L’hit parade delle transazioni nel 2009
Centri commerciali Gla Prezzo
Galleria Colonna - Alberto Sordi Roma
Antegnate - Antegnate (Bg)
Auchan - Monza
Katané - Gravina (Ct)
Le Perle (in sviluppo) - Faenza
Il Ducale (galleria) - Vigevano (Pv)
CastelGuelfo outlet - Castelguelfo (Bo)
Piazza Umbra (galleria) - Trevi (Pg)
Il Parco (galleria) - Calenzano (Fi)
Civita Center (galleria) - Civitanova Marche (Mc)
Fonte: Elaborazione su dati Reag
2000
2001
2002
2003
2004
22
La più rilevante transazione immobiliare riguardante un centro commerciale
avvenuta in Italia nel 2009 ha interessato il passaggio di
proprietà dell’urban mall Galleria Colonna - Alberto Sordi, acquisito
dall’Enasarco (fondo previdenziale degli agenti del commercio) e
venduto dal Gruppo Toti a 180 milioni di euro, cioè oltre 16mila
euro/mq; in proporzione è un valore più che quadruplo rispetto a
quello della transazione che occupa il secondo posto dell’hit, il
passaggio dell’Antegnate shopping center dal Gruppo Percassi
ad Axa Investment. Molto attivo nelle vendite il fondo Portfolio
Immobiliare Crescita (Bnl), che ha ceduto i tre ultimi immobili della
tabella; il fondo però si è trovato nella necessità di liquidare le sue
posizioni. I valori di stima dei centri sono diminuiti, in linea con
l’andamento negativo del mercato immobiliare; questo a canoni
costanti porta a una crescita della redditività media, tornata a salire
al 6,5%. I canoni medi per pdv fino a 250 mq si situano attorno a
450 euro mq/annuo per i centri nuovi e arrivano a 850 euro per i
centri stabilizzati o con affluenza oltre 8 milioni di visitatori.
La dinamica dei rendimenti
Fonte: Cushman Wakefield
GDOWEEK - 19 aprile 2010
11.000
42.500
28.000
13.500
31.950
16.000
12.000
6.220
3.730
3.700
180.000.000
160.000.000
142.600.000
98.372.000
81.700.000
46.000.000
41.700.000
17.884.000
12.960.000
12.000.000
7% 2005
5,5%
6,8% 2006
5%
6% 2007
5%
6% 2008
6%
6% 2009
6,5%

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Retail
Chi è...
Gabriele Di Teodoro,
44 anni, laurea
in Economia Aziendale
all’Università
Commerciale Bocconi.
È dal 2007 direttore
divisione supermercati
e prossimità del Gruppo
Carrefour Italia,
dove è entrato nel 1995
come buyer.
Intervista
Carrefour Market ed Express
quando l’insegna diventa brand
Iniziata a settembre, la conversione della rete Gs
e DìperDì in Carrefour Market e Carrefour Express
riguarda oggi 310 store, che stanno registrando
risultati interessanti, con una progressione
media del +10% per i Market e del +15% per
gli Express. Nell’arco di dieci mesi saranno riconvertiti
gli oltre 1.200 pdv, coinvolgendo anche il
franchising, escludendo quelle superfici strutturalmente
non idonee (circa una ventina), che
saranno gestite in somministrazione, continuando,
probabilmente, a mantenere l’insegna Dìper-
Dì anche se non sono escluse altre soluzioni.
“Questo rebranding ha rappresentato un’opportunità
per ripensare il nostro approccio al mercato
-dichiara a Gdoweek Gabriele Di Teodoro,
direttore Divisione Supermercati e Prossimità del
Gruppo Carrefour Italia-. Non si tratta di un
semplice cambio di insegna, ma di uno sforzo
progettuale mirato a definire un nuovo ruolo per i
nostri store, potenziando tutte le leve del marketing
a nostra disposizione, non rinunciando alla
voce prezzo, ma trasformandolo da obiettivo a
26
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Guarda i video
su Carrefour Market
ed Express
e le gallerie
Carrefour City,
Contact
e Montagne
www.gdoweektv.it
prerequisito, a garanzia della convenienza dell’insegna.
In quest’ottica, rientra l’inserimento, anche
in Italia, del brand Carrefour Discount”.
Cosa caratterizza oggi la rete Carrefour Market
e Carrefour Express?
La costruzione di un’offerta, un layout, una politica
commerciale e promozionale caratterizzata da
una maggiore relazione tra il ruolo dei singoli store
e la relativa tipologia di clientela. Questo approccio
è stato possibile anche attraverso una lettura
più analitica dei dati sulla spesa del consumatore,
avvenuta in maniera trasversale in tutti i formati
grazie alla carta fedeltà unica SpesAmica.
Da un punto di vista operativo, come avete
declinato questa analisi nei punti di vendita?
Con interventi diversi sul front come sul back office.
Abbiamo accentuato il focus sui freschi: oltre a inserire
stabilmente pesce e carne, a servizio o prelavorata,
abbiamo rafforzato la piazza del mercato

all’ingresso, inserendola anche nei Carrefour Express
con merce confezionata e sfusa per sottolineare
il passaggio di questa catena da drogheria a
piccolo supermercato che garantisce una spesa
completa. Inoltre, nell’ortofrutta abbiamo rivisto il
processo organizzativo passando da un’esposizione
a stock giornaliero a una progressiva, per offrire
freschezza nelle diverse fasce della giornata. Sempre
con l’obiettivo di proporre qualità e freschezza,
dal punto di vista commerciale, abbiamo deciso di
spingere le promozioni di prodotti stagionali, evidenziando
l’aspetto organolettico, piuttosto che
puntare sulle primizie, terreno già ben presidiato
dagli specializzati e nel quale non riusciremmo a
esprimere al meglio il nostro standard qualitativo.
Quale il ruolo delle Pl in questo contesto?
Rappresentano una grande opportunità per il processo
di marketing e di brandizzazione dell’insegna,
agendo da tramite comunicativo con il consumatore
e incentivandone anche la fidelizzazione. La
capacità di un gruppo come Carrefour di fare innovazione
in termini di nuovi prodotti e nuove linee è
sicuramente un vantaggio competitivo al quale non
vogliamo rinunciare. In quest’ottica, abbiamo appena
inserito una linea di prodotti senza glutine, mentre
successivamente inseriremo una linea di prodotti
dietetici. Già oggi abbiamo a disposizione circa
6.000 referenze alimentari, ma vogliamo ampliare la
segmentazione. (vedi anche dossier pagg. 46-50)
Una riduzione di spazio per l’industria.
Stiamo razionalizzando l’offerta, eliminando i follower
indifferenziati, che non danno plus, mentre
all’industria innovativa chiediamo di creare valore e
continuare a essere uno stimolo nella definizione di
nuovi prodotti, anche come spunto per le Pl.
Torniamo al rebranding. Nella scelta di adottare
un’unica firma per tutti i formati, quanto
hanno inciso le scelte prese dal Gruppo a livello
internazionale?
Si è trattato di decisioni sinergiche, alle quali siamo
arrivati insieme nella convinzione che, per tutto il
gruppo, sia necessario concentrare gli sforzi di
marketing su un unico brand forte, come Carrefour
sinonimo di modernità, servizio, offerta e convenienza.
Così siamo diventati un test internazionale,
pur nel rispetto delle diversità dei singoli Paesi.
È per dimostrare le differenze locali che avete
deciso di non utilizzare la segmentazione City
e Contact, utilizzata in Francia dal Gruppo?
La segmentazione dei format di vicinato sulla base
del loro ruolo è importante anche per noi: si tratta di
un criterio definito dal consumatore al quale dobbiamo
adattarci diversificando gli store in termini di
promozioni, posizionamento di pricing e assorti-
mento, pur sotto una stessa insegna. Del resto,
ogni Paese ha le sue specificità: in Italia, il format
vincente è il superstore, in Spagna l’ipermercato; in
Francia, la prossimità metropolitana ha caratteristiche
diverse dalla nostra. Inoltre, sulla base di nostre
indagini, il termine Contact è risultato meno efficace
di Express. Non escludiamo, comunque, nella seconda
parte dell’anno, di approcciare altre diversificazioni.
Se in Francia è stato aperto Montagne,
perchè non pensare per l’Italia ad un format Mare?
Intanto a Genova state utilizzando Carrefour
Express per testare la strada dell’Edlp ...
A Genova, stiamo vivendo un’esperienza importante,
che, dopo un anno di lavoro, sta registrando risultati
incoraggianti, che non escludono, in un
prossimo futuro, il lancio di un’insegna specifica. In
pratica, abbiamo ridotto i prezzi di circa il 15% negli
80 store della città, trasformando lo sconto medio
annuale promozionale in prezzo continuativo. L’utilizzo
anticipato di Carrefour Express per due store
ha risposto alla necessità di rafforzare nella clientela
il nuovo concetto del negozio, partendo dal presupposto
che il target migliore per questa opzione sia il
negozio di vicinato cittadino metropolitano e non il
supermercato.
Come siete riusciti a trasmettere il difficile concetto
di Edlp?
Rafforzando l’aspetto di comunicazione, certi che si
tratti soprattutto di una questione di marketing. Così,
come hanno fatto altri competitor, abbiamo creato,
nello scatolame, una comunicazione in-store
ad hoc a base di promesse e regole, mentre nei
freschi abbiamo optato per messaggi legati alla
freschezza, evidenziando la presenza di opportunità
interessanti tutti giorni.
Una voce importante della prossimità sono i
servizi. Novità in vista?
Siamo sempre interessati a completare l’offerta con
nuovi servizi: alla lavanderia presente in alcuni Express,
potrebbe aggiungersi l’inserimento di spazi
per la ristorazione, sfruttando test internazionali come
il Carrefour Cafè, in lancio in Francia. In realtà,
però, la nostra priorità rimane l’allargamento degli
orari, su un arco di 13 ore 7 giorni su 7. Si tratta di
un vettore fondamentale per il buon funzionamento
dei nostri negozi, che porta anche nuova occupazione.
Qualsiasi altro progetto rimane secondario.
Una battuta sul concetto di convenienza ...
Il Gruppo a livello internazionale è attualmente impegnato
nella ricerca di una comunicazione più efficace
relativa a prezzo e convenienza, nella logica
di fornire una rassicurazione continuativa. Avremo
presto novità.
Marina Bassi, Cristina Lazzati
27
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Retail

Chi è
Mauro Lusetti,
Ad Nordiconad
Dal vostro osservatorio,
quali sono i segnali
per il 2010?
Anche se la congiuntura
rimane negativa,
con difficoltà allineate a
quelle della stagione scorsa,
i nostri risultati
si mantengono positivi:
nei primi due mesi
dell’anno, abbiamo superato
il budget ed eguagliato
il fatturato 2009,
pur in presenza
di condizioni climatiche
difficili, che hanno limitato
la mobilità dei consumatori.
Ad oggi, la rete di vendita di Nordiconad è formata da
443 supermercati e 5 ipermercati E.Leclerc. Nel 2010, la
rete sarà ulteriormente rafforzata soprattutto nell’ambito
dei supermercati, con particolare attenzione all’area
bolognese. In crescita anche i business collaterali della
parafarmacia e dei distributori di benzina, oltre che l’ottica.
“Nel 2009, abbiamo aperto quattro negozi di ottica nei nostri
ipermercati, due in Piemonte e due in Emilia -precisa
Lusetti-. Sicuramente continueremo su questa strada,
sviluppando, oltre che shop-in-shop negli ipermercati,
anche strutture a se stanti, in galleria, in linea con i risultati
positivi già ottenuti nell’ambito delle parafarmacie”.
ggi siamo la prima organizzazione
“Odella gdo italiana nel canale supermercati,
anche se, considerando tutti gli
altri format, occupiamo il secondo posto
dietro Coop”. Con queste parole, Mauro
Lusetti, Ad di Nordiconad, una delle otto
cooperative associate a Conad, snocciola
i dati positivi del 2009 e svela le linee guida
2010. “Come Nordiconad -spiega a Gdoweek-
siamo in controtendenza: cresciamo
di due punti percentuali in un momento
di difficoltà generale. Siamo soddisfatti”.
Quali sono le ragioni della crescita?
Sono molteplici, ma ce ne sono tre più
importanti. Al primo posto, va messo il piano
promozionale fortemente aggressivo
che soddisfa il momento di difficoltà dei
consumatori. Un secondo elemento è la
diffusione sul territorio della rete di vendita
che ci consente di gestire una relazione
più stretta con i consumatori e interpretare
in maniera corretta e rapida i cambiamenti.
Il terzo fattore riguarda la distintività della
politica commerciale, che si esprime, oltre
che sul fresco e sui prodotti a marchio, con
un orientamento consumerista su aspetti
cruciali come la salute, con store e shopin-shop
di parafarmacia, e la mobilità con
l’apertura di distributori di carburante.
Quanto investirete sullo sviluppo?
Per il 2010 allo sviluppo sono destinati 80
mio e, di cui 4 mio solo sull’area bolognese,
con un aumento rispetto all’anno
scorso (50 mio). Ad oggi, abbiamo appe-
29
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Retail
Strategie Sviluppo della rete, nuovi format, ambiente: le priorità secondo l’Ad Lusetti
Nordiconad vuole crescere
con una rete sempre più green
Le direttrici dello sviluppo della rete: supermercati, nuovi format, logistica
na aperto un pdv di 800 mq a Sant’Agata
Bolognese (Bo) e apriremo un 600 mq a
Serravalle (Bo), cui seguiranno altre due
aperture. Oltre a investire sulla rete, siamo
concentrati sul miglioramento della logistica:
nel corso dell’anno, è prevista l’apertura
di un altro deposito nazionale unificando
in una nuova struttura di 40mila mq a
Savona quelli sparsi sul territorio nell’area
Nord Ovest (Piemonte, Liguria).
Come giudica il lavoro svolto all’interno
di Coopernic?
Ottimo. Consideriamo Coopernic non solo
un consorzio d’acquisto, ma un’unione basata
su una visione economica e sociale
comune con i nostri partner europei, sotto
certi aspetti più evoluti di noi, anche grazie
a una legislazione più attenta. Penso soprattutto
all’ambiente.
Oggi uno dei temi “caldi” per il retail.
Come si sta muovendo Conad?
Continuiamo ad avere un atteggiamento
attento e responsabile: oggi il 70%
dell’energia consumata da magazzini e
pdv proviene da energie rinnovabili. La
liberalizzazione del mercato energetico ci
ha dato la possibilità di scegliere e noi, fin
da subito, ci siamo attrezzati selezionando
le fonti. Anche i risparmi energetici all’interno
della rete sono in crescita: anzi, nella
progettazione dei prossimi pdv Conad
questi aspetti sono destinati ad essere
sempre più centrali.
Davide Bernieri

Retail
<
Comunicazione
dettagliata
L’origine tutta italiana
degli ingredienti
è esplicitata
anche sui pack.
Strategie Marco Ferrero, marketing manager dell’azienda, illustra il progetto
McItaly, il riposizionamento
tricolore di McDonald’s
Caratterizzare un format collaudato e
diffuso in tutto il mondo con l’accento
della tradizione alimentare di ogni singolo
paese per meglio incontrare i gusti
dei consumatori.
La linea di prodotti McItaly è il risultato
tricolore della strategia “glocal” che Mc-
Donald’s ha adottato. Ossia guardare al
mercato globale dalla prospettiva locale,
in questo caso facendo perno sulle
tante tipicità che punteggiano la nostra
Penisola da Nord a Sud e inserendo
prodotti tipici nel tradizionale menu della
multinazionale a stelle e strisce del fast
food. E il programma per il 2010 è già
denso di novità in questo senso: ultimo,
in ordine di tempo, il lancio di un kiwi
ready to eat a marchio Le Frescallegre,
100% provenienza nazionale, innestato
su uno stecco per la massima comodità
di consumo, anche on the go. “Siamo
un’azienda -dichiara Marco Ferrero,
marketing e communication manager di
McDonald’s Italia- che ha una lunga
storia di sviluppo di ricette e di avvicinamento
ai gusti locali, con una fortissima
tendenza verso la qualità, certificazione
e tracciabilità dei prodotti. L’attenzione
alla tipicità è una peculiarità McDonald’s,
il concetto di ‘glocal’ uno degli aspetti
particolari del brand. Oggi innoviamo
portando nel menu ingredienti e abitudini
locali: per fare un esempio, da McDonald’s
in Portogallo si mangiano zuppe.
Abbiamo un modello di business che
tendiamo a mantenere fedelmente: con-
30
GDOWEEK - 19 aprile 2010
tinueremo a vendere panini e insalate,
ma vogliamo integrarci sempre più con
i gusti locali.”
McItaly sembra il tentativo di rassicurare
il cliente italiano su ciò che si può
trovare nei ristoranti a vostro marchio:
oggi, parlate più al vostro cliente o a
chi non è cliente McDonald’s?
Di certo ai non consumatori, presso i
quali abbiamo aumentato la quota di
due punti percentuali. Generalmente, la
regola dice di non puntare sui rejectors,
ma di aumentare la frequenza presso
i clienti. Noi non vogliamo puntare
sull’aumento della frequenza, anzi siamo
convinti che un’alimentazione variata è
quanto di meglio si può augurare. Sì alla
dieta variata, sia all’alternanza, sia alla
diversità alimentare e culturale, ma non
vogliamo più sentire pregiudizi.
Quali?
Circa l’80% dei prodotti e dei servizi provengono
da aziende italiane (il 100% per
la linea McItaly, ndr), così come i nostri
ristoratori affiliati e i 13.500 lavoratori
impiegati nella rete dei ristoranti. Ma non
abbiamo mai enfatizzato questo aspetto.
Per questo, ritengo che sia il momento di
sviluppare un atteggiamento più maturo
verso di noi.
Anche perché i Consorzi di Tutela che
hanno partecipato alle vostre iniziative
sono soddisfatti dei numeri portati a
casa…
Per il Parmigiano-Reggiano, ad esempio,
solo nel 2009 sono state 60 le tonnellate
di Parmigiano-Reggiano Dop fornite a
McDonald’s da Parmareggio e circa una
decina di tonnellate in più sono previste
per quest’anno. E l’interesse verso
questo prodotto si è allargato a Francia
(150 tonnellate le esportazioni previste),
Belgio, Olanda, Spagna, e Svizzera. Non
è escluso che il panino al Parmigiano-
Reggiano possa avere la sua ribalta
ad Orlando negli Usa alla convention
mondiale cui partecipano 20mila delegati
McDonald’s. Quindi enormi ritorni
d’immagine e commerciali per le tipicità
italiane. Davide Bernieri

Retail
Case studies Viaggio in un’insegna che parte dal caffè e si sviluppa in molte altre direzioni
Producer e retailer insieme, la miscela
inconfondibile del protailer Tchibo
Il retailer Tchibo, che nel 2009 ha
compiuto 60 anni e ogni giorno
augurava un “Buon compleanno a
una grande idea”, in Germania ha
raggiunto una notorietà presso gli
abitanti del 99%, con 900 negozi, a
cui si aggiungono 300 store all’estero;
38.000 “depositi in concessione”
in negozi specializzati e in supermercati
in Germania e 7.000 all’estero;
5 marche-insegne. In altre parole,
possiamo guardare all’idea di Tchibo
da tante prospettive, tutte rilevanti e
molto attuali anche nel dibattito accademico
in corso sul retailing e le
sue prospettive di sviluppo.
crescita basata
sulla Multicanalità
Tchibo è un retailer multi-canale
orientato alla continua moltiplicazione
dei punti di contatto con i clienti
finali: vende per posta attraverso il
catalogo, i negozi a insegna Tchibo,
shop-in-shop in altri negozi, ambulanti
propri e via Internet.
Si tratta di un sorprendente mix di
vecchio e nuovo, di brick & click,
che consente di soddisfare specifiche
richieste dei clienti in diversi
contesti di shopping e in qualsiasi
area della Germania. La multicanalità,
se gestita in modo coordinato e
intelligente, sollecita le vendite perché
educa il cliente alla conoscenza,
all’apprezzamento della marca
e alla fedeltà. Conoscenza e fedeltà
alla marca sono due fattori che stimolano
gli acquisti: in altre parole, i
consumatori che frequentano diversi
canali comprano di più.
internazionalità
e politiche locali
Tchibo è un retailer internazionale:
nato nel 1949 ad Amburgo con
l’idea di vendere il caffè per posta,
nel 1991 -a 42 anni dalla sua
nascita- comincia un’inarrestabile
espansione internazionale che, partita
dai Paesi dell’Europa dell’Est
(Ungheria, Slovacchia, Repubblica
Ceca e gradualmente tutti gli altri),
si è mossa verso i Paesi occidentali
e non solo. La strategia di internazionalizzazione
è costantemente
attenta a bilanciare le caratteristiche
del mercato locale con le risorse e
le competenze dell’azienda e con i
vincoli logistici. Man mano conosce
un nuovo Paese, Tchibo rafforza il
presidio: prima un ufficio, poi una
32
GDOWEEK - 19 aprile 2010
filiale; prima la vendita di prodotti,
quindi la proposta di servizi di accompagnamento
ai prodotti; prima
il classico commercio da canale
lungo con cui si impara a conoscere
il mercato, dopo il canale corto
e quello diretto, con Internet e
l’apertura di store Tchibo: un primo
negozio a Londra nel 2000, vendite
dirette in Svizzera nel 2001, un primo
negozio a Istanbul nel 2009.
il MeccanisMo perfetto
della filiera tchibo
Tchibo è un protailer: sin dalle origini,
produce (pro-ducer) e vende al
consumatore finale (re-tailer), combinando,
in un binomio inscindibile,
il prodotto e il servizio commerciale.
Tchibo non è semplicemente una
marca di caffè (finalmente diciamo
cosa fa), ma una combinazione di
caffè e di servizio. Il servizio accompagna
il prodotto dall’inizio alla
fine, dal momento in cui esce dalla
fabbrica a quello in cui il consumatore
finale paga il valore di ciò che
ha acquistato. Tchibo produce caffè
nei suoi stabilimenti e non ha mai
ceduto a terzi la commercializzazione,
creata e sviluppata insieme

al caffè: in pratica, dalla scelta del
produttore dei grani al caffè caldo in
tazza, Tchibo progetta tutte le strade
per raggiungere il consumatore fino
all’ultimo metro.
Il caffè, anzi, diventa solo un pretesto
per avvicinare i clienti. Gli automezzi
ambulanti, introdotti nel 1975,
che vanno a vendere nelle zone rurali
della Germania, sono panetterie
(mobile bakeries) a insegna Tchibo
… eppure, Tchibo non è una firma
per la panetteria! L’ambulante che
dice pane per vendere caffè insegna
molto dell’intelligenza del servizio
del retailer, la cui genesi nasce
dalla soddisfazione di un insieme di
bisogni di clienti che vivono in aree
non urbane.
Ancora: Tchibo sviluppa i prodotti
-le miscele di caffè- e, allo stesso
tempo, crea servizi inediti che ne
accompagnano la vendita in ogni
canale distributivo. In pratica, non
ha mai venduto solo un prodotto,
ma una soluzione chiavi in mano a
base di:
n varietà di miscele di caffè (le
origini);
n negozi, il cui primo è stato aperto
nel 1955 ad Amburgo;
n Frischdepots nelle panetterie e
pasticcerie, a partire dal 1963; nel
1971 questi “depositi in concessione”,
assimilabili a shop-in-shop,
sono già 2.900; dal 1987, il sistema
è esteso anche ai supermercati;
n Tchibo Caffè Service crea e allestisce
un concetto di punto di vendita
a 360° (1972);
n panetterie ambulanti che vedono
anche caffè (1975);
n macchine per il caffè espresso
(1984);
n una piattaforma completa di servizi
innovativi, nel 2006.
un unico brand
per diversi business
Che cosa vende Tchibo nei suoi
vari siti? “A new experience every
week” (una nuova esperienza ogni
settimana) per sorprendere i clienti
e per farli ritornare. Il concetto viene
rafforzato nel 2008, quando nel payoff
del marchio, viene ulteriormente
sottolineato che questa esperienza
si può gustare “Only at Tchibo”.
La home page del sito www.tchibo.
de, come le vetrine di tutti i negozi
Tchibo, ogni lunedì espone i 30
prodotti della settimana, scelti in
sintonia con la stagione e legati
da un tema comune: sci d’inverno,
costumi da bagno d’estate, abbigliamento
da palestra per l’autunno,
attrezzi per il giardinaggio in primavera.
Alcuni esempi sono forniti nel
box della pagina successiva.
Entrando nel bar per bere un caffè
(ma è un bar?), gli avventori ispezionano
la proposta della settimana,
magari sorseggiando il caffè e possono
anche consultare il catalogo
che propone un assortimento ben
più vasto ed eventualmente ordinare
la merce via Internet. Totale scontrino:
anche 1.000 euro per un unico
acquisto. Le responsabili dei negozi
hanno a disposizione un grande
merchandising book che illustra le
33
GDOWEEK - 19 aprile 2010
in collaborazione con
<
Non solo caffè
Tchibo opera in Germania con 900
store (di cui 500 integrati con coffee
bar), cui si aggiungono altri 300
store con altrettanti coffee bar in
Austria, Polonia, Repubblica Ceca,
Slovacchia e Ungheria. Oltre che
con Tchibo, il gruppo opera anche
con i marchi Gala von Eduscho e
Davidoff Cafè. A questa attività si
sono progressivamente aggiunti altri
business, non necessariamente
complementari, quali viaggi, telefonia,
panetterie, ecc con l’obiettivo di
fornire, sempre, un’esperienza top
e sicura, garantita dall’insegna.
52 settimane dell’anno con, oltre ai
prodotti coinvolti e alle loro caratteristiche,
i criteri di allestimento delle
vetrine che variano secondo la loro
dimensione, gli allestimenti interni, i
prezzi di vendita.
Come per Ikea, è difficile dire cosa
venda Tchibo, così come è complesso
definire che cosa non vende.
Facciamo alcuni esempi: caffè in
pacchetti, proposti in varietà e miscele
declinate per qualità, lavorazione,
paese di provenienza; menu
caffè da gustare in loco insieme a
una fetta di torta; snack; macchine
per il caffè; (quasi) ogni genere
di prodotto non alimentare: dalla
biancheria intima all’abbigliamento
casual e sportivo, dai prodotti per la
pulizia per la casa alla bigiotteria e
gioielleria fino all’arredamento. Vende,
inoltre, viaggi, servizi finanziari,
biglietti per spettacoli, servizi per la
telefonia cellulare, polizze assicurative
in partnership con Axa (uno dei
principali operatori del mondo elle
assicurazioni), auto in partnership
con Fiat, fiori in partnership con
Blume 2000, la principale catena
tedesca per la commercializzazione
di fiori e piante, con una forte presenza
anche su internet; possiede
anche un campo da golf e vende
lezioni di golf. Il caffè e il menu caffè
sono il minimo comune denominatore
di tutto, mentre il resto viene rinnovato
ogni lunedi in tutti i siti: quando,
il lunedì, i negozi Tchibo aprono,
i passanti osservano una vetrina
completamente diversa rispetto a
quella del giorno prima. Entrano, e,
4 segue a pag. 34

Retail
4
segue da pag. 33
LA FORZA DEL CATALOGO E LE VENDITE ONLINE
Il catalogo, disponibile online e su carta negli store Tchibo, è suddiviso in 9 mondi (dall’abbigliamento ai viaggi, dalle proposte
finanziarie a fiori e assicurazioni) a loro volta suddivisi in sottocategorie (offerte a tema, abbigliamento femminile, giardino, cucina,
tariffe per la telefonia mobile, ecc). Di recente, è stato anche lanciato il sito di e-commerce per 18 Paesi europei, con tariffe
di consegna differenziate tra Europa dell’Est (12,95 e) e quella occidentale (5,95 e), compreso il Regno Unito.
guardandosi in giro mentre bevono
il caffè, il loro sguardo incrocia una
trentina di prodotti che prima non
c’erano.
la responsabilità sociale
Oltre a moltiplicare gli stabilimenti
di produzione e i punti di contatto
con i clienti, Tchibo è sempre più
attenta alle esigenze dell’ambiente
e della comunità, praticando un’autentica
corporate social responsibility.
Questa, inizialmente, si esprime
in specifici progetti che riguardano
l’impiego di elettricità verde, l’attenzione
al risparmio energetico e
alle energie rinnovabili, la volontà
di non sfruttare le risorse scarse
della Terra. Negli anni più recenti, la
sensibilità etica e la responsabilità
sociale hanno trovato una sintesi
nel Codice di Condotta, che stabili-
sce 12 regole di base nella pratica
della gestione attinenti a 12 capitoli:
la competizione equa, il rifiuto della
corruzione e di vantaggi non dovuti,
la sicurezza e la responsabilità verso
l’ambiente, l’attenzione ai diritti
umani, il divieto alla discriminazione,
il divieto allo sfruttamento di informazioni
aziendali per conseguire
vantaggi personali, la protezione del
patrimonio e dei segreti aziendali, la
difesa della proprietà intellettuale,
il problema dei conflitti di interesse
con le attività private dei collaboratori,
la fiducia verso i collaboratori e
la veridicità delle loro affermazioni,
l’impiego economico delle risorse
aziendali, la consapevolezza che i
collaboratori rappresentano l’azienda
in ogni manifestazione del loro
comportamento. Mentre cresce in
così tante numerose direzioni, sinergiche
tra loro, Tchibo continua ad
34
GDOWEEK - 19 aprile 2010
assecondare la strategia di costante
adeguamento della struttura organizzativa
creando via via divisioni che
nascono dalle nuove strategie: Food
Retail Division (creata nel 1987),
Tchibo Coffee Service per i clienti
dell’Ho.Re.Ca. (1994), Tchibo Direct
per Internet (1996), Non Food Division
per la gestione dei prodotti della
nuova esperienza ogni settimana, e
così via. Un esempio concreto che
dimostra la validità e l’attualità degli
insegnamenti di Alfred D. Chandler,
che nel 1962 (nel suo Strategy and
Structure: Chapters in the History
of the Industrial Enterprise, The Mit
Press) aveva detto che le organizzazioni
manageriali si sviluppano come
risposta alla strategia di business
e che, nel 2008, ha generato ricavi
per 3.200 milioni di euro occupando
12.000 addetti.
chiara Mauri - osservatorio retailing

1 2
3
5 6
OVS puntualizza il format
con nuovi segmenti
L
’ambizione di OVS industry di
essere definito fast fashion retail
con “contaminazioni” verso mondi
complementari è evidente nelle sue
ultime realizzazioni, che derivano
dall’attività di riconversione dei 60
Upim, assegnati all’insegna con l’acquisizione
di fine gennaio. “A metà
marzo, in tempi molto stretti, abbiamo
già riconvertito i primi 16 store,
effettuando anche interventi molto
incisivi -precisa a Gdoweek Fabio
Pampani, direttore generale di OVS
Industry- Quest’attività proseguirà, a
4
maggio, con un secondo gruppo di
30 negozi per finire, ai primi di settembre,
con gli ultimi 15 store”.
Per OVS si tratta di un’operazione
importante, in termini di risorse finanziarie
ed umane, che conferma
la leadership dell’insegna a livello
nazionale, forte anche di una rete
complessiva di oltre 500 pdv, comprese
le nuove aperture del 2010
anche delle insegne spin off come
OVS Kids, ormai arrivata a 14 store
e in crescita, e Baby Angel (5).
Marina Bassi
37
GDOWEEK - 19 aprile 2010
1
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4
5
6
Retail
Abbigliamento
per bambini e teenager
L’abbigliamento rappresenta uno
storico punto di forza per OVS, che
ha creato una zona più appealing
per la fascia di età 8-14 anni. Allo
studio collezioni più segmentate per
individuare nuovi consumatori.
Voglia di casa
Torna il reparto casa, per “contaminare”
l’insegna oltre l’abbigliamento.
Nella definizione del reparto, importante
il ruolo svolto da Upim con
le proprie competenze di settore.
Spazio alla bellezza
con Pl evidenziate
Anche per i prodotti cosmetici viene
individuata un’area ad hoc, che
ricorda, con il suo verde acido, la
zona profumeria di Upim. L’offerta,
dal posizionamento mass market,
si distingue per la presenza di alcune
brand e per la Pl essence,
destinata a un pubblico giovane,
che chiede, qualità, moda, prezzo e
divertimento.
Collezioni esclusive
Oltre allo spazio Baby Angel, è stato
creato un angolo per collezioni
esclusive OVS, che riprendono i
temi grafici e di stile della linea
firmata da Elio Fiorucci.
Scarpe ed accessori
a completamento
L’inserimento delle prime collezioni
di scarpe e di altri accessori è considerato
un elemento essenziale per
definire lo stile della donna OVS.
Effetto cinema
per piccoli clienti
Per rendere il momento degli acquisti
più rilassante per i più piccoli,
oltre che per i genitori, nella zona
dedicata all’offerta Fagottino è stato
creato un angolo cinema con la visione
di film di animazione recenti.
Guarda i video
OVS Assago
e le gallerie
OVS Kids e Baby Angel
www.gdoweektv.it

Retail
Scenario La crisi ha modificato le scelte del consumatore che da brand oriented sta diventando social oriented
Per i giapponesi non rappresenta più
uno status symbol vestire italiano
Guarda i video
Midtown Tokyo
e Uniqlo
www.gdoweektv.it
Andrea Fenaroli
ex Accessories
Project Manager
per Ermenegildo Zegna
e ex presidente di Furla
Japan
Norimoto Nakagawa
dal ‘93 è stato
consulente
per l’ingresso
in Giappone di brand
come Ferragamo,
Loro Piana, Gap
Japan
C
’era una volta la moda in Giappone,
con i suoi santuari dello shopping, i
department store, i negozi monomarca, i
select shop. Oggi non si parla che di fast
fashion, abbigliamento “usa e getta”, mediamente
di tendenza, con una durata sullo
scaffale (e nel guardaroba) decisamente
ridotta. Ecco spiegato, in sintesi, cosa c’è
dietro al calo delle vendite -fi no anche del
20% (McKinsey Asia Consumer and
Retail 2009)- della moda in Giappone.
BrAnD DA nASconDErE
“Fragile è il miglior aggettivo per descrivere
la domanda di prodotti ad alto livello
-ha detto Francesco Formiconi, direttore
operativo di Giorgio Armani Japan, in
una recente intervista al mensile Upsidetown
Japan-. La domanda è ancora dipendente
da riduzioni di prezzo per mantenersi
stabile o far segnare piccole crescite”.
Il settore della moda (non solo italiana) ha
pesantemente sofferto gli effetti della crisi
fi nanziaria. “I consumatori giapponesi stan-
38
GDOWEEK - 19 aprile 2010
no modifi cando il loro approccio ai prodotti
di fascia alta -continua Formiconi- con un
cambiamento del paradigma di acquisto
tra i più radicali e potenzialmente a lungo
termine mai riscontrati fi nora, che hanno
causato l’esplosione della cosiddetta luxury
bubble”.
La “forza” della classe media giapponese,
si è ridotta. “La moda italiana rimane ‘il
sogno’ per i giapponesi, ma vestire italiano
non è più uno status symbol -afferma Norimoto
Nakagawa, 40 anni di esperienza nel
fashion business, consulente per l’ingresso
in Giappone di marchi come Ferragamo,
Loro Piana, GAP Japan-. Anche chi può
permettersi di spendere per beni di lusso,
evita di mettere in mostra la marca: in un
momento di crisi per tutto il Paese non è eticamente
accettabile fare bella mostra del
lusso. I consumatori giapponesi sentono la
crisi sulla propria pelle e da brand oriented
stanno diventando social oriented”.
Della stessa opinione Formiconi: “I giapponesi,
prima molto sensibili alla marca, hanno
rotto il rapporto d’amore con il brand.

Qualche mese fa, visitando lo store Giorgio
Armani nel department Takashimaya, una
signora che aveva acquistato un capo, una
volta alla cassa, ha richiesto un sacchetto
di Takashimaya e non di Armani: mi ha
detto di non volere attirare l’attenzione dei
vicini di casa”.
Che il prezzo sia diventato un fattore determinante
per il consumatore è sotto gli occhi
di tutti e lo dicono le statistiche e le strategie
adottate dai cosiddetti price breaker (H&M,
Forever21, Uniqlo). “Il lavoro non è più una
certezza, quindi è cambiato l’approccio alla
vita e anche i valori -spiega Andrea Fenaroli,
ex presidente Furla Japan-. L’acquisto
dei cosiddetti beni effimeri viene dopo
quelli per la famiglia e per la casa. In poche
parole i giapponesi ora capiscono il valore
dei beni”.
Di fatto il mercato giapponese, pur rimanendo
primario per il prodotto di moda
italiano, offre sempre meno ritorni in termini
di marginalità, dovuti a maggiori sconti e
livelli di stock troppo elevati. “Ne consegue
la necessità di praticare estrema prudenza
nei nuovi investimenti -è la conclusione di
Formiconi- e di rivedere le maggiori voci di
costo, in particolare quelle relative agli affitti
degli spazi di vendita, che devono calare
mediamente dal 30% al 50% per mantenere
una sufficiente redditività a livello di singolo
negozio. Da rivedere con attenzione è
anche lo sviluppo di canali di distribuzione
alternativi, ad esempio le vendite online”.
Approcci innovAtivi
“Il consumatore giapponese è frenetico,
ha bisogno di cambiamenti a forte velocità
-racconta Orietta Pelizzari, giornalista di
moda e insegnante alla Nuova Accademia
di Belle Arti di Milano-. Ci sono due
‘fette’ principali: quella classica/conservatrice,
che ha ancora difficoltà ad accettare
(e vestire) capi stranieri; e quella giovane,
che moltiplica reinterpretando velocemente
le varie tendenze”. Occorre un nuovo approccio
per inserirsi sul mercato. “L’unica
strategia possibile -conferma Pellizzari- è
partire dalla cultura, mettendosi alla prova,
per esempio coinvolgendo i designer giapponesi,
facendogli reinterpretare gli abiti
della collezione. Il concetto è quello di think
global, act local”. E c’è ancora spazio per
le aziende italiane. “Perché i giapponesi rimangono
comunque dei grandi consumatori
di moda. La differenza rispetto al passato
è che ora sono molto più critici. È un
mercato estremamente frammentato, da
approcciare con un taglio diverso. In teoria
i piccoli/medi marchi hanno una maggiore
possibilità di stabilirsi in Giappone, perché
ci sono tante nicchie nelle quali inserirsi”.
Andrea rasca - Ad Equilibri (www.equilibri.net)
Uniqlo, uno stile
sempre più imitato
39
“I vestiti dicono tanto, ma tu puoi dirlo meglio”: è questo
uno dei motti di Uniqlo, marchio del gruppo giapponese
Fast Retailing Co., Ltd., che disegna, produce, commercializza
e vende abbigliamento casual indossabile “da chiunque,
ogni giorno”. Con 760 store nel mondo, di cui 99 a
Tokyo, 41 in Corea del Sud e 47 in Cina, Uniqlo ha costruito
il proprio impero -fin dall’apertura del primo negozio ad
Hiroshima nel 1984- sul rapporto qualità/prezzo, insieme
all’applicazione (e all’evoluzione) della cosiddetta Strategia
SPA (Speciality-store/retailer of Private-label Apparel)
già adottata da marchi americani come GAP e raffinata
dall’azienda giapponese attraverso il controllo di ogni singolo
gradino del processo produttivo.
Un’espansione infinita. Dalle magliette e maglioni a capi
d’abbigliamento in denim, dalle giacche ai vestiti formali da
uomo, Uniqlo non impone un look, fornisce “pezzi” di cui
chiunque può aver bisogno per creare il proprio stile.
Secondo un recente sondaggio d’opinione sulle griffe
condotto dal Nikkei, il più autorevole quotidiano economico
giapponese, se l’inglese Burberry e la francese Louis
Vuitton sono le marche che le donne prediligono rispettivamente
per prodotti d’abbigliamento e borse, Uniqlo
ha scalato la classifica piazzandosi al secondo posto.
L’espansione del gruppo non sembra avere fine (e confine):
dopo Londra, New York e Parigi, ad aprile è arrivato
anche a Mosca e ha già pianificato l’apertura del secondo
store nel 2011. Secondo Tadashi Yanai, presidente di Fast
Retailing (l’uomo più ricco del Giappone, come riportato da
Forbes), l’obiettivo è raggiungere i 5.000 miliardi di yen di
vendite entro il 2020.
GDOWEEK - 19 aprile 2010
in collaborazione con

Retail
FOOD
AREA NIELSEN
SupERSToRE
Via dei Missaglia 70
Milano
1.200 mq
Rewe
di Alessandra Bonaccorsi
Dati delle aree da:
Guida Nielsen Largo Consumo, edizione Gennaio 2010
1
IPERMERCATI: 327
MQ 1.707.365
SUPERMERCATI: 1.819
MQ 1.672.109
ALTRI: 4.040
MQ 1.199.744
DATA DI ApERTuRA
4 marzo 2010
LoCATIoN
Zona sud della città, vicinanze
piazza Abbiategrasso.
Si può raggiungere
con la linea 2 della
metropolitana.
CoNCoRRENZA
Centro commerciale Fiordaliso
a circa 3 km.
LAYouT
Classico format dell’insegna.
Banco salumeria
e gastronomia, banco
pane, pescheria a libero
servizio e banco pesce,
macelleria.
oFFERTA
Dopo il cambio di insegna
da Standa a Billa,
riapre il pdv milanese
che ha in assortimento
11.264 referenze per il
food e 2.283 per il non
food. Offre generi vari,
bazar leggero, bazar
pesante, piatti pronti ed
elaborati. La previsione
di fatturato annuo è di 6
mio di euro.
SERVIZI
Orario: Lun-sab 8,00-
20,00. Il parcheggio è a
pagamento. Previsto servizio
a domicilio.
ADDETTI E CASSE
Il pdv impiega 30 addetti,
19 parti time. In barriera
6 casse tradizionali
IpERmERCATo
Via Vallecamonica 15
Brescia
5.300 mq
Sma spa
DATA DI ApERTuRA
11 marzo 2010
LoCATIoN
Strada statale 11, interseca
la tangenziale ovest. È
la locomotiva alimentare
del c.c. Sant’Anna.
CoNCoRRENZA
Nella stessa area gravita
l’ipermercato Bennet.
LAYouT
Format di ultima generazione
dell’insegna: sensori
per regolare il flusso
luminoso; banchi surgelati
coperti con vetri a
scorrimento per ridurre
la dispersione del freddo;
inverter sulla centrale
frigorifera per modulare
il funzionamento dei
compressori; faretti di
ultima generazione per
l’illuminazione delle aree
specialistiche; banchi frigoriferi
con illuminazione
a cappello; crepuscolare
in galleria. Gli accessori
d’arredo e i pannelli del
reparto panetteria sono
in legno riciclato, mentre
i cestini della spesa,
i contenitori e i vassoi
della gastronomia, gli
evidenziatori promozionali,
i gettoni dei carrelli,
i separatori dei banchi
frigoriferi e dei clienti alla
cassa sono stati realizzati
con plastica riciclata.
oFFERTA
In assortimento circa
21.000 referenze di cui
2.000 a marca privata e
oltre 1.000 etichette vini.
Nel pdv anche reparti per
40
casa, profumeria, intimo,
bambino e abbigliamento.
SERVIZI
Orario: lun-sab 8,30-
21,00. Il parcheggio
comprende 600 posti
auto. Grazie alla collaborazione
con la cooperativa
sociale Cauto Onlus i
prodotti inadatti alla vendita
a causa di difetti delle
confezioni, o perché
prossimi alla scadenza,
saranno donati alle associazioni
di volontariato
del territorio.
ADDETTI E CASSE
Il personale è composto
da 92 collaboratori tra
cui 6 neoassunti con età
media di 39 anni. In barriera
15 casse tradizionali
tra cui una prioritaria per
disabili e donne in gravidanza
e la cassa veloce,
più 6 casse self-service
“Cassamica”
SupERmERCATo
Via Mazzini 72 F
Vimercate (Mb)
120 mq
Cooperativa Peraltro
DATA DI ApERTuRA
13 marzo 2010
LoCATIoN
Zona centrale della cittadina
della Brianza.
CoNCoRRENZA
Non ha concorrenti diretti
nell’area.
LAYouT
Pianta quadrata, classico
format dell’insegna.
oFFERTA
2.000 referenze tra ali-
GDOWEEK - 19 aprile 2010
mentari confezionati,
latticini e surgelati e ortofrutta,
controllati e certificati
dagli organismi
autorizzati dal Ministero
per le Politiche agricole.
In assortimento anche
cosmetici naturali, detergenti
ecologici per la persona
e la casa, prodotti
artigianali e del commercio
equo e solidale.
SERVIZI
Orario: lun-sab 8,30-
12,30 e 15,00-19,00.
Chiuso lunedì pomeriggio.
Promozioni mensili
e il progetto “12 mesi
di trasparenza” che ogni
mese valorizza un produttore
biologico d’eccellenza.
ADDETTI E CASSE
Annamaria Farina e Sara
Bernasconi gestiscono il
pdv. 1 cassa.
DISCouNT
Via Nazionale 136
Tirano (So)
1.100 mq
Lidl spa
DATA DI ApERTuRA
29 marzo 2010
LoCATIoN
In zona periferica, sulla
strada statale 38.
CoNCoRRENZA
Non ci sono competitor
in zona.
LAYouT
Il pdv riapre dopo i lavori
di ristrutturazione e
ampliamento che hanno
portato la superficie
da 700 agli attuali 1.100
mq.
oFFERTA
1.200 referenze tra food
e non food.
SERVIZI
Orario: lun-sab 9,00-
20,00. Parcheggio scoperto
con 95 posti auto.
ADDETTI E CASSE
14, di cui 14 di cui 3 uomini
e 11 donne.

AREA NIELSEN
2
IPERMERCATI: 173
MQ 821.930
SUPERMERCATI: 1.811
MQ 1.613.985
ALTRI: 3.771
MQ 1.082.841
SupERmERCATo
Via 8 marzo 13
Rovigo
2.500 mq
Gruppo Unicomm (Selex)
DATA DI ApERTuRA
Marzo 2010
LoCATIoN
Periferia della città, vicino
alla tangenziale est,
strada statale 16. Il Superstore
raccoglie l’eredità
dello storico Famila
di viale Porta Po, chiuso
qualche giorno prima
dell’inaugurazione, e
sorge a circa 600 metri
dalla precedente sede.
CoNCoRRENZA
Nella stessa area c’è il
centro commerciale La
Fattoria con ipermercato
Interspar.
LAYouT
Format studiato e sviluppato
recentemente dalla
Unicomm: potenziamento
selettivo dell’offerta,
razionalizzazione degli
spazi destinati ai prodotti
freschi, aree dedicate alle
attività promozionali e
alla stagionalità.
oFFERTA
Oltre 10.000 referenze. Il
reparto pescheria ha la
friggitoria; in panetteria
piazza e croissant appena
sfornati. Nel punto di
vendita anche il reparto
audio, foto, video.
SERVIZI
Orario: lun-sab 8,00-
20,00. Offerta take away.
Parcheggio con oltre 200
posti auto.
ADDETTI E CASSE
In barriera 12 casse di
cui 4 automatiche. Lo
staff è di 42 addetti.
AREA NIELSEN
4
IPERMERCATI: 138
MQ 738.235
SUPERMERCATI: 2.661
MQ 2.001.962
ALTRI: 7.368
MQ 1.951.950
DISCouNT
Via Pietro Nenni 59
Mugnano (Na)
1.200 mq
Lidl spa
DATA DI ApERTuRA
18 marzo 2010
LoCATIoN
In zona periferica, sulla
strada provinciale 1,
interseca la strada provinciale
68 Mugnano-
Melito.
CoNCoRRENZA
Non ha competitor in zona.
LAYouT
L’intera struttura si estende
su una superficie totale
di 7.000 mq suddivisa
tra area vendita, parcheggio
e zona verde.
L’edificio riqualificato era
precedentemente adibito
a deposito di falegnameria.
Per l’intervento di recupero
edilizio sono stati
privilegiati rivestimenti,
coperture, pannelli ed infissi
in grado di garantire
4 segue a pag. 42
GDO Week 3/22/10 11:48 AM Page 1
La nostra fiera
è la vostra fiera
Le vendite a marchio
del distributore aumentano
sempre di più.
La quota di mercato
ha superato l'30%
in 9 stati in Europa.
Le vendite totali
equivalgono ora
a 100 miliardi di euro.
Anche “Il Mondo del Marchio
del Distributore” cresce sempre di più,
con espositori provenienti da oltre
60 paesi e acquirenti da oltre 90 paesi.
Ci saranno oltre 20.000 diversi prodotti
a marchio del distributore in esposizione.
Per esporre o visitare,
contatti la PLMA oggi stesso.
Faccia della nostra fiera,
la sua fiera per il marchio
del distributore.
Amsterdam
18-19 maggio 2010
Presentata dalla Private Label Manufacturers Association - International Council
Strawinskylaan 671, 1077 XX Amsterdam, Paesi Bassi
Telefono: (31) 20 5753032 Fax: (31) 20 5753093 Email: info@plma.nl
www.plmainternational.com

*1-2apr_15_8,5x26 1-04-2010 15:26 Pagina 1
4
segue da pag. 41
la massimizzazione del
risparmio energetico. La
superficie di vendita si
estende sul classico format
dell’insegna.
oFFERTA
In totale 1.200 referenze
per food e non food.
SERVIZI
Orario: Lun-dom 9,00-
21,00. Ogni settimana offerte
e prodotti ribassati.
Con la promozione “Tutti
pazzi per il sabato” articoli
scontati fino al 40%.
Il parcheggio scoperto
può ospitare fino a 95
auto.
ADDETTI E CASSE
Nd.
IpERmERCATo
Statale Nord SS16 km
142
Silvi Marina (Te)
2.500 mq
Sma spa
DATA DI ApERTuRA
11 marzo 2010
LoCATIoN
All’interno del c.c. Universo.
CoNCoRRENZA
Nessuna insegna concorrente
nelle immediate
vicinanze.
LAYouT
L’ex Cityper cambia insegna.
Dopo la riqualificazione
riapre al pubblico
l’ipermercato con
format rinnovato: reparti
contraddistinti da zone
colori, corridoi ampi e
luminosi, ampie aree a libero
servizio. Inserimento
a scaffale di referenze
sia del mercato solidale e
biologico sia per particolari
necessità salutistiche
(prodotti senza glutine e
per diabetici).
oFFERTA
L’assortimento di 15.000
referenze ha come punto
di forza i freschi. In
pescheria il pescato del
giorno e in panetteria il
pane appena sfornato.
Salumi e formaggi sono
anche regionali. Il 10%
dell’assortimento alimentare
proviene dal territorio
del pdv.
SERVIZI
Orario: lun-gio 9,00-
20,00; ven-dom 9,00-
20,30. Sempre presente
paniere con 10 prodotti
di prima necessità a
“Prezzo Simply”. Il parcheggio
comprende fino
a 1.000 posti auto.
ADDETTI E CASSE
12 casse poste in barriera
tra cui anche la cassa
prioritaria per disabili e
donne in gravidanza. Il
personale è formato da
40 collaboratori, tra cui 3
neoassunti con età media
di 35 anni.
IpERmERCATo
Via Marconi 61
Falconara Marittina (An)
3.200 mq
Sma spa
DATA DI ApERTuRA
25 marzo 2010
LoCATIoN
In periferia, nelle vicinanze
dell’aeroporto Ancona
Falconara.
CoNCoRRENZA
Non ci sono competitor
vicini al pdv.
LAYouT
L’ex Cityper diventa
Ipersimply. Modificato il
format rispetto al precedente
pdv: i reparti sono
contraddistinti da zone
colore, i corridoi sono
ampi e lo spazio per i
banchi serviti ampliato.
oFFERTA
18.000 referenze in assortimento
tra cui anche
prodotti del commercio
equo e solidale e biologico.
In parafarmacia 300
referenze di farmaci da
banco e 1.800 prodotti
di erboristeria, dermocosmesi,
integratori dietetici,
integratori per sportivi
e prodotti di veterinaria.

SERVIZI
Orario: lun-sab 8,30-
20,30. Sacchetti biodegradabili
in amido di patate
e borse cabas riutilizzabili.
Parcheggio con
319 posti.
ADDETTI E CASSE
75 gli addetti per il 70%
provenienti dal Comune
di Falconara Marittima.
In barriera 14 casse tradizionali
tra cui cassa per
disabili e donne in gravidanza.
4 le casse self
service “Cassa Amica”.
SupERmERCATo
Via dei Vestini
Chieti
1.700 mq
Punto spesa srl
DATA DI ApERTuRA
Dicembre 2009
LoCATIoN
Nuovo quartiere residenziale
alla periferia
di Chieti Scalo a poche
centinaia di metri dal
Presidio Ospedaliero e
dall’Università.
CoNCoRRENZA
In zona il centro commerciale
Megalò e il Conad
superstore.
LAYouT
Layout classico con reparti
a seguire per attinenza
merceologica.
Arredo classico con gondole
centrali inclinate di
45 gradi. Introdotte innovazioni
per contenere i
consumi energetici.
oFFERTA
Reparti assistiti per gastronomia
calda e fredda,
pizzeria, panetteria,
salumeria, macelleria e
pescheria. Presente anche
il non food stagionale.
La previsione di fatturato
è di 6 mio di euro
annui.
SERVIZI
Orario: lun-sab 8,00-
20,00. 150 carrelli. Il parcheggio
scoperto ospita
fino a 150 auto. Bacheca
annunci e servizio take
away.
ADDETTI E CASSE
Il team diretto da Leo Di
Renzo è formato da 16
addetti, 3 part time. In
barriera 5 casse.
SupERmERCATo
Via Poggiomarino 11
Striano (Na)
600 mq
Da.Gi. srl
DATA DI ApERTuRA
Dicembre 2009
LoCATIoN
Al centro della cittadina
partenopea.
CoNCoRRENZA
Non ha concorrenza
nell’area.
LAYouT
Classico format dell’insegna.
oFFERTA
4.000 referenze totali di
cui 3.000 per il food e
1.000 per il non food. I
reparti sono assistiti. Si
prevede un fatturato di 2
mio di euro.
SERVIZI
Orario: lun-ven 8,30-
13,30 e 16,30-20,30; sab
orario continuato. Domenica
chiuso. Bacheca annunci
e take away.
ADDETTI E CASSE
Daniele Ammirati dirige
un team di 9 addetti full
time. 3 casse tradizionali.
NON FOOD
AbbIgLIAmENTo
SpoRTIVo
SS 192 km
Gelso Bianco
Catania
85 mq
Arena Italia
43
DATA DI ApERTuRA
25 marzo 2010
LoCATIoN
Periferia del capoluogo
etneo, zona aeroporto al
chilometro 84,5 dell’asse
dei servizi. All’interno del
c.c “Porte di Catania”.
CoNCoRRENZA
Nike a 5 km
LAYouT
Layout su pianta quadrata.
Concept evocativo del
mondo acquatico: pannelli
in acciaio retroilluminati,
dalle forme ondulate,
la cassa, realizzata
in acciaio e vetro temperato,
riprende la classica
struttura di un podio ed
è arricchita sullo sfondo
da una parete nera con
riflessi traslucidi, su cui
risalta il profilo blu della
losanga Arena.
oFFERTA
Collezioni Arena per uomo,
donna e bambino: la
linea Pool, con costumi
ed accessori per il nuoto
agonistico e non; la linea
Beachwear con costumi
ed accessori per il mare;
e la linea Activewear, con
proposte di abbigliamento
dedicate allo sport ed
al tempo libero.
SERVIZI
Orario: lun-dom 9,00-
21,00
ADDETTI E CASSE
5 addette, 1 cassa
SpECIALIZZATo
AbbIgLIAmENTo
SS 192 Gelso Bianco
Catania
170 mq
Rubra srl
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Retail
DATA DI ApERTuRA
25 marzo 2010
LoCATIoN
In zona periferica sull’asse
attrezzato al km 84,5.
Tra i negozi del c.c. “Le
porte di Catania”
CoNCoRRENZA
In galleria Oltre, Motivi,
H&M
LAYouT
Il nero e il grigio dominano
all’interno. La cassa
è in rosso rubino lucido.
L’illuminazione è realizzata
con faretti sostenuti
da una canalina nera
mentre altri faretti sono
incassati lungo la vela
che percorre l’intero negozio;
i materiali scelti
sono stati utilizzati per
creare un forte contrasto:
da un lato materiali al
naturale, come il legno
massello, dall’altro, lastre
di piombo ricoprono
i tavoli e una passerella
in lamiera lucida percorre
il pdv.
oFFERTA
Abbigliamento nelle varie
linee Datch, Datch Dudes,
Datch Underwear e
Datch Gym, con un’area
dedicata all’abbigliamento
per il giorno, un’altra
per la sera e una terza
per il casual.
SERVIZI
Orario. lun-dom 9,00-
21,00. Chiuso il lunedì
mattina.
ADDETTI E CASSE
Nel pdv sono impiegati 8
collaboratori. Una cassa.
AbbIgLIAmENTo
SpoRTIVo
SS 192 gelso Bianco
Catania
5.500 mq
Decathlon Italia
DATA DI ApERTuRA
25 marzo 2010
LoCATIoN
Zona Bicocca, a 2 km
circa dall’aeroporto Fon-
4 segue a pag. 44

Retail
4
segue da pag. 43
tanarossa. Nel c.c. “Le
Porte di Catania”.
CoNCoRRENZA
Gamma sport, Ds sport,
Cisalfa, Air sport, Sportissimo,
Legea, Adidas,
Zaccà sport e Nike.
LAYouT
La struttura si estende su
due piani. Al suo interno
il laboratorio per le riparazioni
del materiale sportivo
e il Trocathlon, il mercato
dell’usato sportivo.
oFFERTA
Abbigliamento sportivo
uomo, donna, bambino.
A disposizione del cliente
tecnologie per oltre 74
differenti discipline dello
sport.
SERVIZI
Orario: lun-dom 9,00-
21,00. Il parcheggio scoperto
può ospitare fino a
5.100 posti auto.
ADDETTI E CASSE
Il negozio è dotato di 8
casse.
SpECIALIZZATo
AbbIgLIAmENTo
SS 192 Gelso Bianco
Catania
1.500 mq
H & M Hennes & Mauritz
AB
DATA DI ApERTuRA
25 marzo 2010
LoCATIoN
In galleria, al c.c. “Le
Porte di Catania” sull’asse
dei servizi, fuori dal
centro cittadino, a ridosso
del quartiere periferico
di Librino.
CoNCoRRENZA
Nello stesso c.c. Oltre,
Motivi, Datch.
LAYouT
Si sviluppa su pianta rettangolare
in format tipico
dell’insegna.
oFFERTA
Abbigliamento donna,
uomo, bambino. Accessori.
SERVIZI
Orario: lun-dom 9,00-
21,00
ADDETTI E CASSE
15 collaboratori e 3 casse.
gSS bRICoLAgE
Via De Curtis zona B
Casalecchio di Reno
(Bo)
7.100 mq
Leroy Merlin Italia
DATA DI ApERTuRA
Marzo 2010
LoCATIoN
In zona periferica. Interseca
via John Lennon. A
poche centinaia di metri
il Palazzo dello sport.
CoNCoRRENZA
Brico IO, Hobby legno,
Iperceramica, Porcellanosa,
magazzino edile,
Bricocenter, Ricci Casa,
Emmelunga e Ikea.
LAYouT
Percorso classico dell’insegna
su pianta rettangolare.
oFFERTA
55.000 referenze per
giardinaggio, casa e bricolage.
SERVIZI
Orario: lun 14,00- 20,00;
mar-sab: 9,00 – 20,00;
dom: 9,30 – 20,00. Nel
parcheggio scoperto 345
posti auto, 314 in quello
interrato.
ADDETTI E CASSE
128 gli addetti diretti da
Massimo Morsanutto. In
barriera 12 casse.
gSS bRICoLAgE
Via Cassinone
Seriate (Bg)
10.000 mq
Leroy Merlin Italia
DATA DI ApERTuRA
Marzo 2010
LoCATIoN
44
Strada statale 498. In
prossimità svincolo autostradale
Seriate sulla autostrada
Milano-Brescia.
CoNCoRRENZA
Brico Io di Orio al Serio.
LAYouT
Percorso rettangolare,
classico dell’insegna con
ingresso su tutti i reparti
decorativi: decorazione,
casa, cornici, illuminazione,
tappeti.
oFFERTA
Ampia scelta di prodotti
per il bricolage, per l’illuminazione,
il giardinaggio,
la casa.
SERVIZI
Orario: lun-sab 9,00-
20,30. Possibilità di parcheggio
per 750 auto.
ADDETTI E CASSE
I collaboratori, diretti da
Salvatore Meriano, sono
120. In barriera 14 casse
tradizionali.
gSS bRICoLAgE
Via Lamaccia
Romagnano Sesia (No)
2.500 mq
Obi Italia
DATA DI ApERTuRA
11 marzo 2010
LoCATIoN
Uscita autostradale A26.
Interseca via Novara sulla
strada provinciale 299
CoNCoRRENZA
Non ha competitor nelle
aree circostanti.
LAYouT
Non si discosta dal classico
format dell’insegna.
oFFERTA
Bricolage e prodotti per
la Casa. Sono presenti,
anche se in maniera più
ristretta rispetto ad altri
pdv, i tradizionali reparti
elettricità ed illuminazione,
vernici, decorazione,
legno, bagno e idraulica,
casalinghi e sistemazione
fino ai più classici ferramenta,
autoaccessori ed
elettroutensili. Nel par-
cheggio 290 posti auto.
SERVIZI
Orario: lun-dom 8,30-
20,00.
ADDETTI E CASSE
Il team è composto da
26 collaboratori. 5 casse
tradizionali.
ELETTRoNICA
DI CoNSumo
SS 192 Gelso Bianco
Catania
3.600 mq
Mediamarket
DATA DI ApERTuRA
25 marzo 2010
LoCATIoN
Zona Bicocca, nelle
adiacenze dell’aeroporto
Fontanarossa. Sull’asse
dei servizi, al km 84,5.
L’area ha un bacino di
utenza di circa 600.000
abitanti.
CoNCoRRENZA
Bruno Euronics, Expert
Papino ed Elco Trony
nella zona industriale di
Misterbianco.
LAYouT
Pianta rettangolare. I reparti
del piccolo e grande
elettrodomestico occupano
la parte centrale
del pdv. Ampio spazio
ai piccoli elettrodomestici,
ai prodotti per il
trattamento dell’acqua
e ai robot per l’aspirazione.
Area bimbi per
le novità dedicate ai più
piccoli. Punto di forza il
reparto dedicato ai pc.
Corner dedicati a singoli
brand.
oFFERTA
Non disponibile il numero
delle referenze.
SERVIZI
Orario: lun-dom 9,00-
21,00. Gift card e cofanetti
per idee regalo.
Parcheggio con 5.100
posti auto.
ADDETTI E CASSE
L’organico è di 60 collaboratori.
9 le casse.

Con Catsan saranno
solo i cattivi odori a pagarla cara
3 volte più effi cace*
Dura 5 giorni di più**
Ruota fi no a 2 volte di più delle altre lettiere***
I gatti ci guadagnano in igiene, voi in convenienza.
Catsan è la lettiera scientifi camente provata che non lascia traccia di cattivi odori, germi e batteri. Infatti Catsan, grazie
agli speciali granelli porosi di minerali naturali che assorbono i liquidi come una spugna, risulta 3 volte più effi cace nel
prevenire i cattivi odori. In più durante i nostri Demo Days potrai vedere di persona tutti i vantaggi che Catsan può darti.
Vieni a trovarci nei migliori Ipermercati, troverai le nostre hostess pronte a fornirti tutte le informazioni che desideri.
* nel prevenire la formazione dei batteri e dei cattivi odori ** Fonte: test interni *** Fonte: Dati IRI - Totale Italia I+S+SSS - MAT Febbraio 2010. Rotazioni a Valore Catsan vs Mercato Lettiere.

Private Label
di Tiziana C. Aquilani
I brand delle insegne
cercano e trovano
nuove strade di business
46
GDOWEEK - 19 aprile 2010

L’evoLuzione deLLa marca commerciaLe
è guidata da una sempre più
sofisticata diversificazione, reaLizzata
in base a ponderate strategie
di marketing da parte deLLe insegne.
Inquadrare un fenomeno come
quello della marca privata, divenuto
via via sempre più imponente,
è davvero complesso, per l’estrema
varietà delle scelte effettuate
dal retail. C’è chi le fa produrre in
outsourcing e chi le fa da sé. Chi le
“tratta” come perno di una vera e
propria strategia per garantirsi visibilità
e fidelizzazione, chi le inserisce
semplicemente perché è un must.
Superata la fase tattica del “me too”,
l’evoluzione verso una strategia d’insegna,
che ha richiesto diversi anni,
oggi ha assunto un ruolo primario
per diverse insegne. Al punto che
ogni catena ha un’equipe dedicata,
che include almeno tre figure manageriali:
marketing, buyer di categoria
o category manager e controllo
qualità. Ma come nasce una private
label? Chi sceglie quale prodotto
deve entrare in assortimento? Chi ne
definisce gli obiettivi?
quale manager
per la private label
Alcuni manager della gdo, consultati
da Gdoweek, affermano che più
la Pl ha un valore strategico, più il
“potere” decisionale è in mano alla
struttura del marketing, che prima
analizza il trend dei singoli segmenti
di mercato, delinea quale prodotto
lanciare, ne definisce il posizionamento,
e gli obiettivi di vendita e di
marginalità. Solo dopo questi step
si ha il coinvolgimento delle altre figure.
“Crai -spiega Silvana Russo,
responsabile mkg strategico anche
per le Pl Crai- ha adottato un model-
lo di gestione certificato UNI EN ISO
9001, già dal 2003. Il suo campo di
applicazione riguarda la progettazione
e la gestione delle Pl Crai ed
è coordinato principalmente dalla
funzione Assicurazione qualità. Il
modello, basato su uno schema per
processi, coinvolge le diverse funzioni
aziendali: direzione, commerciale,
assicurazione/controllo qualità, vendite,
logistica. L’attività di sviluppo e
gestione è definita annualmente dal
Marketing strategico, condivisa con
tutte le funzioni e approvata dalla direzione.
La validazione dello sviluppo
e l’approvazione conclusiva avviene
in sede di comitato: la nascita di una
Pl Crai avviene solo se sono stati
raggiunti gli obiettivi prefissati”.
“In Interdis -dichiara il direttore generale
marketing Giorgio Santambrogio-
abbiamo realizzato un’unione
indelebile fra figure imprenditoriali
e manageriali, con a capo un consigliere
delegato, imprenditore del
gruppo, che è la figura di riferimento
per le Pl: qualsiasi scelta si ipotizzi,
ci si deve confrontare con lui. La
struttura è composta da tre membri:
il responsabile acquisti della Pl,
che dipende dal direttore acquisti,
il brand manager, che dipende dal
direttore marketing, figura deputata
anche alla gestione della Pl all’interno
dell’organizzazione e, infine, il
responsabile ufficio qualità”.
la brand image
d’insegna
Non è certo l’innovazione di prodotto,
però, che brilla nell’ambito della
47
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Private Label
4 segue a pag. 48

Private Label
4
segue da pag. 47
costruzione della Pl. “È un compito
che spetta prioritariamente all’industria
-sentenzia Santambrogio-. Le
private label ci servono per creare
empatia, fiducia e fidelizzazione con
i nostri clienti. Il brand dell’insegna
diventa un elemento di immagine
in cui il consumatore si riconosce e
il nostro compito è quello di offrirgli
validi motivi per tornare nei nostri
punti di vendita. Così come sta
succedendo con la nostra ultima
iniziativa: abbiamo aperto la porta
anche alle assicurazioni per la casa
e la famiglia. Polizze contro incendi,
furto e scippo, o a copertura di
inconvenienti di cui spesso si trova
a dover rispondere il capo-famiglia
sono oggi proposte dalle catene
Dimeglio e Sidis aderenti al gruppo
di supermercati Interdis”.
Da brand store a store brand - il non food
1
48
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Extra food, quindi, settore in cui la
Pl sta esplorando nuove vie di fidelizzazione.
Come la telefonia mobile,
che tra le ultime iniziative vede Auchan
lanciare l’opzione 50 ore Internet
a 9 euro al mese. Sottolineando
che Auchan è anche la pioniera in
gdo per una Spa -nel c. c. di Mestre-
con il brand Auchan Estetica. Senza
trascurare il ramo dei viaggi, della
cultura e dello spettacolo, come già
attuato da Coop o Esselunga. Ma
Coop crede nella propria label anche
in stand-alone, con cui ha realizzato
gli store le Librerie.Coop. Anche Conad,
dimostrando fiducia nella sua,
unitamente a quella di F.Leclerc, ha
dato vita a negozi di ottica e, nella
parafarmacia, è praticamente l’unica
ad averle posizionate in galleria, come
store stand-alone.
1 My Tesco a Praga
è un fashion store
2 Coin ha creato
lo stile Luca d’Altieri
3 Conad con Leclerc
valorizza il brand ottico
Un vero e proprio grande magazzino
Marca commerciale sviluppata
Negozi stand-alone, come anche
sviluppato nel centro di Praga,
dal Gruppo Coin già da oltre
per la parafarmacia. Conad crede
rinnovato da Tesco, si sviluppa
un decennio, il brand sartoriale
nel proprio brand e sviluppa negozi
su 5 piani, con anche il supermercato Luca D’altieri è divenuto negozio
di ottica, coinvolgendo e avvicinandosi
al piano sotterraneo.
stand-alone anche in franchising.
ulteriormente al proprio cliente.
3 4
2
4
Guarda il video
Luca d’Altieri
www.gdoweektv.it
Iper si fa bella con
l’insegna Be Chic
Shop-in-shop, con ingresso
anche dalla galleria commerciale,
Iper ha creato il brand Be Chic,
dedicato alla cosmetica
e alla gioielleria.

le brand della gdo
diventano insegne
Ma il supermercato è pur sempre il
luogo d’acquisto deputato per il cibo.
È quindi su segmenti food che i retailer
italiani e internazionali si focalizzano
con proposte sempre più segmentate
(basti pensare che Casino
ha realizzato 27 linee, di cui sei solo
nel bio). Queste proposte, più strategiche
e articolate, proponendo al
cliente prodotti “unici”, non reperibili
in altre insegne, vanno oltre l’obiettivo
di valorizzare l’insegna di riferimento.
“Corrispondono a diversi ‘concept
positioning’ capaci di adattarsi ai tanti
mondi del consumo, bisogni, target e
occasioni di consumo -ha dichiarato
a Gdoweek (vedi n. 490) Vladimiro
Adelmi, brand manager Direzione
prodotti marchio Coop Italia-. Per
la gdo non è più solo un vantaggio
pratico ed economico, ma è un vero
veicolo della qualità e della diffusione
di un consumo colto, ricercato e
consapevole”. Coop, tra le insegne
italiane più prolifiche in tema di Pl,
è quella che, per esempio, solo nel
2009, ha lanciato diverse linee con
posizionamenti specifici, tra le quali
quelle bio, per l’infanzia e per il benessere.
“Per noi -dice Gabriele Di
Teodoro, direttore div. supermercati
di prossimità del Gruppo Carrefour
Italia- la Pl è un’opportunità che va
ben oltre all’entrare in competizione
con la marca leader: ci offre la
possibilità di fidelizzare il cliente con
prodotti che non sono più me too,
ma innovativi, come per esempio le
linee senza glutine e senza sale, che
entreranno a breve in assortimento”. 4 segue a pag. 50
Da brand store a store brand - il food
1
2
49
3
1
3
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Private Label
Ikea si sviluppa con la ristorazione
enfatizzando il cibo biologico
Da sempre nei pdv Ikea è presente anche la ristorazione.
Negli ultimi store aperti, però, viene data ulteriore enfasi
con ristoranti fino a 600 posti, con menu biologico.
2
Le Grandi Vigne di Iper diventano store,
per il momento solo temporary
Nella galleria del centro commerciale il Fiordaliso di Rozzano
(Mi), nel periodo natalizio, un grande store è stato
dedicato alla vendita dei vini private label dell’insegna.
Sapori & Dintorni Conad,
da brand premium a store del tipico
Un interessante sviluppo del brand di Conad, che a Firenze
diventerà l’insegna di due nuovi negozi dove il focus sarà
sul tipico, ristorazione e cultura. Chissà se anche Terre
d’Italia o Sapori delle Regioni ne seguiranno l’esempio?.

Private Label
4
segue da pag. 49
la ristorazione
nuova frontiera
“Tutte le nostre marche ed il criterio
strategico scelto -come ha detto a
Gdoweek in una precedente intervista
a tema (vedi Gdoweek n. 490)
Giuseppe Zuliani, direttore marca
commerciale e comunicazione Conad-
è stato di evidenziare il brand
Conad su tutto, con la sola eccezione
di Sapori & Dintorni, dove il
ruolo di Conad è solo di firma”. Ed è
proprio con il brand Sapori & Dintorni
che Conad ha in fase di lancio un
nuovo concept store, dove il tipico
e la ristorazione sono tra i punti di
forza.
C’è chi nella ristorazione “d’insegna”
ha creduto sin dagli albori del
suo business. “Ingvar Kamprad
-dice infatti Dino Maldera, Ikea
Food manager Ikea Italia- ha avu-
Prodotti food e non ... da un super all’altro
1
2
50
3
1
2
3
GDOWEEK - 19 aprile 2010
to questa intuizione per offrire un
migliore servizio al cliente. Attualmente,
il 31% di chi entra nei nostri
store si ferma, in uno o più dei nostri
quattro format: ristorante self service,
bar, bistrò e Bottega Svedese.
In linea con l’immagine dell’insegna
di rispetto dell’ambiente, il menu è
bio, ma a prezzi sostenibili”. Entro il
2011, tutti i prodotti di Bottega Svedese
saranno firmati con il brand
Ikea. Tra le catene che stanno puntando
al massimo sul proprio brand
vi è anche Carrefour, attraverso una
forte segmentazione dei format, ma
tutti rigorosamente a proprio marchio,
come -ultimo in ordine di tempo-
Carrefour Café, un concept di
circa 80 mq aperto a Parigi, dove il
focus è sulla ristorazione: si tratta di
un format che a breve diventerà uno
store stand-alone.
Tesco va in India con le sue Pl
negli ipermercati Star Bazar
Antesignana nelle Pl, Tesco ha recentemente siglato un accordo
con Trent ltd (gruppo Tata) per l’inserimento di circa
50 sue referenze nella catena di ipermercati Star Bazar.
Waitrose e Boots: interscambio
delle loro private label
Boots (catena di farmacie e prodotti cosmetici) da marzo
propone in alcuni suoi store Pl food Waitrose, mentre Waitrose
offre nei suoi, Pl del benessere firmati Boots.
Pioniere nelle Pl, Boots prosegue
il successo con i cosmetici No. 7
Boots, comunque, non è assolutamente nuova all’”export”
dei suoi prodotti: la linea No. 7 è da tempo venduta con successo
in store come Target e CVS (farmacie e cosmetica).

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e Salviette umidificate” a cui manca il dettaglio in più:
il vostro marchio.

Chi è...
Joao-Paulo
Andorinha ha iniziato
la carriera all’interno
del Gruppo Danone
in Portogallo come
ingegnere di
Sviluppo. è arrivato
in Italia nel settembre
del 2001 come R&D
Project Manager.
Oggi è Research &
Development Director
R&D alimentare
La prevenzione
52
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Un traguardo ottenuto dalla
ricerca alimentare in Italia.
Lo sviluppo dell’ultimo prodotto
lanciato da Danone, lo yogurt
Danaos, contenente calcio e vitamina
D per aiutare a rinforzare
le ossa, è dovuto all’attività di
ricerca condotta nel nostro Paese.
Come spiega Joao Paulo
Andorinha Research & Development
Director di Danone Italia:
“L’intero processo di sviluppo,
a partire dall’individuazione
della formula, è infatti stato condotto
nei laboratori di Casale
Cremasco, adiacenti al nostro
stabilimento”.
Come è strutturata l’attività di
ricerca Danone: ci sono centri
di ricerca che operano worldwide,
o anche centri locali?
La divisione R&D di Danone è
strutturata sia centralmente sia
localmente. Infatti, disponiamo
di più di un centro ricerche che
opera a livello centrale: Danone
Research con sede a Palaiseau,
alle porte di Parigi, per il Dairy e
il Water, Wageningen e Zoetermeer
in Olanda per Baby Nutrition
e Clinical Nutrition. Vi sono
poi numerosi centri locali che
adattano la ricerca alle esigenze
dei singoli Paesi.
Nel concreto come funziona
la collaborazione tra i vari
centri?
Proprio Danaos è un esempio di
perfetta sinergia tra i centri di ricerca
operanti nei diversi Paesi:
i ricercatori italiani, infatti, hanno
avuto la possibilità di avvalersi
della expertise internazionale di
Danone Research; d’altra parte,
anche all’estero le divisioni R&D
locali stanno studiando e applicando
il modello di sviluppo uti-
al centro
della ricerca Danone

lizzato per Danaos nei rispettivi
contesti.
Vi sono collaborazioni con
centri accademici e con quali?
Danone si avvale di oltre duecento
collaborazioni scientifiche e
accademiche nel mondo, tra cui
l’Istituto Pasteur e l’INRA a Parigi,
la Washington University a St Louis
e la University of Connecticut
negli Stati Uniti, il Lactic Bacteria
Research Center di Tucuman in
Argentina. In Italia, collaboriamo
con numerosi ospedali universitari,
soprattutto per l’attività di trial
clinici molto importanti per validare
le funzionalità dei nostri prodotti.
L’Italia è ormai diventato
uno dei Paesi rilevanti per la conduzione
dei trial clinici: abbiamo
già lavorato nel 2007 su un team
di sette centri impegnati su Danacol,
oggi stiamo chiudendo un
secondo studio che coinvolge tre
centri.
Quali sono le ricerche più interessanti
attualmente in corso?
La ricerca Danone è sempre focalizzata
sull’individuazione di
prodotti che vadano incontro alle
esigenze salutistiche e nutrizionali
degli italiani nelle diverse fasce
di età. Le nostre ricerche riguardano
sia il miglioramento delle
formule attuali, sia il rafforzamento
del beneficio, sia l’individuazione
di nuovi benefici come nel
recente caso di Danaos, il primo
yogurt con il 50% del fabbisogno
giornaliero di calcio e il 100% del
fabbisogno giornaliero di vitamina
D.
Vi sono sviluppi negli alimenti
per l’infanzia, per gli anziani e
per esigenze specifiche di salute?
Nello specifico, capirà, non posso
entrare in quanto si tratta di
informazioni ancora molto riservate.
Due prodotti di successo: Activia
e Danacol: come sono nati?
Ogni prodotto nasce dall’identificazione
di un bisogno, quindi nel
primo caso migliorare la funzionalità
intestinale e nel secondo
intervenire nell’area della prevenzione
del rischio cardiovascolare.
Una volta identificato il bisogno,
la ricerca Danone si attiva per
soddisfarlo e per mettere a punto
un prodotto alimentare buono e
gustoso che incontri il gusto del
consumatore italiano. Il nostro
punto d’ingresso è sempre quello
della prevenzione attraverso un
prodotto che ha una sua specificità
funzionale e un ottimo equilibrio
nutrizionale.
Danone produce anche alimenti
destinati al canale farmacia?
Il Gruppo è presente sul canale
consumer con l’intera gamma dei
suoi prodotti, alcuni dei quali studiati
e sviluppati con benefici
specifici per la salute del consumatore.
La Business Unit Clinical
Nutrition, che in Italia è identificata
nel marchio Nutricia, e Baby
Nutrition, Mellin e Milupa, lavorano
sul canale farmacia con prodotti
specifici.
Quanto è importante per il
successo di un prodotto funzionale
che il beneficio sia
misurabile e non solo promesso?
Se per misurabile si intende anche
solo la soddisfazione del
consumatore, direi che è fondamentale!
Tutti i prodotti Danone
che associano al gusto un beneficio
funzionale sono supportati
da studi clinici che ne dimostrano
l’efficacia. Tali ricerche sono state
oggetto di numerose pubblicazioni
su prestigiose riviste scientifiche
peer-reviewed oltre che tema
di congressi nei più accreditati
contesti internazionali.
Quanto costa la ricerca?
Danone investe notevoli risorse in
ricerca: basti pensare che il costo
di un singolo studio clinico si aggira
tra 1 e 3 milioni di euro e
solo in Italia ne abbiamo condotti
diversi. Oltre 500 professionisti
tra nutrizionisti, immunologi, microbiologi
sono impegnati per
portare avanti la mission di Danone
di “portare la salute attraverso
l’alimentazione al maggior numero
di persone possibile”.
Gino Pagliuca
53
GDOWEEK - 19 aprile 2010
>
Industria
La ricerca del mix
tra beneficio e gusto
Tre prodotti funzionali frutto della ricerca
Danone; Actimel è un prodotto adatto
a tutta la famiglia che contiene, oltre ai
normali fermenti dello yogurt, l’esclusivo
fermento Lactobacillus Casei DN
114 001; Activia aiuta la regolarità intestinale
grazie alla presenza del Bifidus
ActiRegularis, fermento unico selezionato
presso il Centro di Ricerca Danone
Research; infine l’ultimo nato, Danaos,
yogurt arricchito in calcio e vitamina D
per aiutare a rinforzare le ossa.

Strategie Fotovoltaico e linea dedicata a chi è affetto da celiachia
Ambiente e salute, coordinate
per lo sviluppo di Raspini
Quando la qualità fa rima con attenzione
all’ambiente e l’innovazione di prodotto
fa i conti con la sana alimentazione richiesta
da tutti i consumatori. Raspini, salumificio
piemontese nato nel 1946, con un fatturato
2009 di 85 milioni di euro e 270 dipendenti,
presenta il suo impianto fotovoltaico, che riduce
l’impatto ambientale delle lavorazioni
e traccia un bilancio dell’andamento della
linea di prodotti “senza glutine”, destinati ai
consumatori affetti da celiachia. Due direttrici
che rappresentano gli assi di sviluppo
ideali per Raspini.
i pannelli fotovoltaici
“La nostra attenzione alla qualità -spiega
Umberto Raspini, amministratore delegato
dell’azienda omonima- parte da lontano:
siamo stati tra i primi a ottenere le certificazioni
all’inizio degli anni 90. Oggi, seguiamo
da vicino tutte le tematiche relative al risparmio
energetico e cerchiamo un’alternativa
all’energia prodotta con i combustibili fossili:
credo che la sensibilità ecologica e il
rispetto per l’ambiente, insieme alla ricerca
e all’amore per l’innovazione e il progresso,
siano valori che mirano allo sviluppo e che
cementano il gruppo aziendale intorno a
un’idea forte. Per questo, abbiamo realizzato
un impianto fotovoltaico sul tetto dello
stabilimento, che ha una produzione annua
di 54mila Kwh e una potenza di picco di 50
Kw”. L’impianto Raspini è realizzato con
celle in silicio amorfo flessibili, inserite direttamente
sulla struttura dell’edificio, senza
supporti: un accorgimento che minimizza
l’impatto visivo dell’impianto stesso pur
offrendo un elevato rendimento. “Il nostro
obiettivo -prosegue Raspini- è di arrivare a
decuplicare la potenza del nostro impianto,
garantendo la copertura di un quarto del
nostro fabbisogno elettrico con l’energia
solare”.
prodotti senza glutine
Con la stessa sensibilità, Raspini ha approcciato
il mercato, offrendo prodotti adatti
ai consumatori affetti da celiachia, una
minoranza in crescita: “La sensibilità verso
l’intolleranza al glutine -dichiara Raspini- è
andata via via crescendo in questi anni.
Quando abbiamo iniziato 15 anni fa è stata
una intuizione. Oggi, i 20mila cotti prodotti
ogni settimana sono adatti a consumatori
celiaci e una larga fetta di essi sono esenti
da allergeni. I contenuti salutistici nutrizionali,
la trasparenza delle etichettature, l’informazione
ai consumatori sono contributi
fondamentali per noi, indispensabili allo sviluppo
e all’innovazione di prodotto. Ritengo
che le nostre tradizioni alimentari siano un
patrimonio da difendere, ma possono essere
rivisitate per incontrare le esigenze del
consumatore d’oggi. Mantenendo fermi
i valori, che nel consumo di salumi afferiscono
a cultura, edonismo e convivialità,
ma evolvendosi verso un maggior contenuto
salutista”. Una strada che Raspini
vuole intraprendere aumentando il proprio
rapporto col consumatore, vero barometro
dell’efficacia di una strategia aziendale. “La
credibilità di un’azienda -conclude Raspini-
si misura anche sul concetto di promessa
mantenuta e nel desiderio di comunicare
informando e instaurando un dialogo con
il consumatore, cercando di conoscere e
anticiparne le esigenze: questo crea complicità
e consenso, ingredienti fondamentali
della competitività”.
davide Bernieri
55
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Industria
Umberto Raspini,
amministratore delegato dell’omonima
azienda
<
L’impianto
fotovoltaico
L’obiettivo di Raspini è di
coprire un quarto del proprio
fabbisogno elettrico
con l’energia solare.

Industria
Paolo Micera,
Direttore marketing e trade
Maybelline New York
<
Urban brand:
tra sogno
e invito
all’acquisto
Innovare significa anche comunicare
ìn modo nuovo.
Maybelline NY ha scelto di
ridurre gli investimenti in adv
Tv per dirottarli sui media on
the road: affissioni, statiche
e dinamiche, e taxi. Per avere
un ruolo da protagonista nei
luoghi in cui le consumatrici
vivono.
Intervista Multicanalità e innovazione la formula vincente per mantenere la leadership
Maybelline NY si riconferma
brand leader del pop make-up
Nel 2009 è stata la marca
che ha contribuito alla
crescita di L’Oréal a livello
mondiale. E anche in Italia,
si è distinta tra le più performanti
del gruppo. “Maybelline
New York sta crescendo
due volte in velocità
rispetto al trend del mercato
-afferma Paolo Micera,
direttore marketing e trade
Maybelline New York in
L’Oréal Italia-. A livello globale,
la performance è stata
guidata dal restyling della
brand image, curato centralmente
dall’ufficio di New
York, e dalla concentrazione
su specifiche famiglie di
prodotto, ideate come lanci
mainstream, cioè capaci di
offrire una risposta ad attese
molto ampie. A livello Italia
poi sono risultate vincenti
la nuova strategia di comunicazione
e immagine, e la
scelta distributiva, in un’ottica
di customerizzazione, sia
dell’offerta sia di canale”.
Qual è il trend delle vendite
Italia per canale?
Sul totale mercato make-up
in cumulato febbraio 2010,
il mondo della gdo è in leggera
contrazione a valore
(-1,5), mentre il mondo casa/
toilette è decisamente più dinamico
(+14%). Tanto che,
pur rappresentando il 25%
56
totale Italia make-up complessivi,
il canale è arrivato
a sviluppare volumi anche
superiori alla gdo. Maybelline
NY in gdo ha confermato
comunque la sua leadership
con una quota prossima a
50% a valore, in crescita del
+3%. Mentre nel canale dei
drug specialist casa/toilette,
sta registrando incrementi
prossimi al +50%.
Come spiega il fenomeno
drug specialist?
Innanzitutto, con la maggiore
prossimità al consumatore,
sia nei centri urbani sia in
quelli minori, e con la profondità
dell’assortimento, che
spesso include prodotti non
presenti nell’offerta gdo. Ma
più in generale si tratta di
un format che piace, perché
offre l’assortimento di una
profumeria e al tempo stesso
la convenienza e la libertà
di movimento/acquisto della
gdo. Anzi, la convenienza
percepita è forse più elevata,
perché il format stesso è vissuto
come tale. E il rapporto
col cliente è meno impersonale:
per esempio, oltre alle
varie promozioni, spesso alle
casse vengono offerti sampling
e regali all’acquisto.
Quanto sono importanti
ampiezza e profondità
dell’offerta?
La quota di mercato di una
marca make-up è direttamente
proporzionale allo
spazio espositivo. L’intenzione
d’acquisto della consumatrice
è molto più elevata
di fronte a una gamma
colore più estesa. Del resto,
il make-up è il classico prodotto
d’impulso. Il 65% delle
decisioni d’acquisto vengono
prese proprio nel pdv.
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Di qui l’importanza della
comunicazione nel pdv ...
Sicuramente, a partire dal display.
Per questo, per gli iper,
abbiamo realizzato un nuovo
mobile, dotato di sistema in
fase di brevetto hardware e
software, denominato Make-
Up Navigator. Si tratta di una
parete di 5 metri che, attraverso
un touch screen collegato
alle varie consolle con i
tester prodotti, permette alla
cliente di individuare le nuance
di prodotti più indicate al
suo fenotipo. In pratica, il segnale
video va ad illuminare
il tester. Insomma, uno scaffale
distintivo, che anima la
corsia, crea attrazione, è divertente
e anche di servizio
perché nei prodotti in blister
non si può testare l’effetto
colore/texture. Qui la prova
invece c’è, e anche guidata.
Infatti, nel primo iper in cui è
stato installato, ha dato risultati
molto interessanti: dopo
poche settimane, le vendite
sono quadruplicate, non
solo su Maybelline NY, ma
con incremento su tutta la
categoria make-up.
Per il 2010 avete annunciato
una decina di nuovi
lanci. Quanto vale l’innovazione
per Maybelline?
I prodotti in lancio rappresentano
circa il 30% delle
vendite in quantità realizzate
nell’arco dell’anno. La categoria
deve giocoforza essere
molto innovativa e il ruolo
di una top brand è proprio
quello di fare innovazione: di
prodotto, colore, packaging
e anche di comunicazione.
L’importante è utilizzare codici
di tendenza, ma al tempo
stesso semplici, accessibili.
Perché Maybelline NY è
una marca pop, ma di stile.
Fiorenza De Vincenzi

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PADIGLIONE 1 - STAND A 030
- STAND A 03

Botta &
Risposta
Fabio Nard,
direttore vendite
canale moderno Giv
Come valuta la gestione
del reparto vini in gdo?
Nei nuovi punti di vendita
o in quelli recentemente
rinnovati, in particolare
nella gd, si nota una buona
cura e attenzione sia sotto
il profilo dell’assortimento
sia dell’esposizione.
A mio avviso, però,
si potrebbe fare ancora
di meglio, soprattutto
in ambito di category.
R&S Il prodotto è dedicato in particolare al target femminile
Giv lancia i vini Lamberti 10
in linea con il new style del bere
Con un fatturato 2009 di oltre 302 milioni
di euro, Gruppo Italiano Vini, attualmente
guidato da Corrado Casoli presidente
anche di Cantine Riunite & Civ
(Casoli ha recentemente sostituito Vannis
Bruni, mentre Emilio Pedron, storico Ad
di Giv, è stato sostituito da Davide Mascalzoni,
con la carica di direttore generale),
è tra le più importanti aziende italiane e
mondiali del settore vinicolo: la sua attività
si sviluppa lungo ogni fase della filiera della
produzione vinicola e nella commercializzazione
di quanto prodotto.
TanTi brand rinomaTi
In un mercato come quello dei vini, altamente
frammentato, sotto il suo marchio
commerciale, Giv, forte anche sui mercati
esteri, raggruppa 14 diverse aziende
vinicole, tutte di grande prestigio, distribuite
nelle zone vitivinicole più rinomate
d’Italia: oltre 1.250 ettari vitati sparsi
per tutto lo Stivale per una produzione
che oggi supera i 90 milioni di bottiglie
realizzate dalle storiche cantine della
‘famiglia’ Giv (Cà Bianca, Nino Negri,
Lamberti&Folonari, Santi, Tenute Galtarossa,
Cantine Bolla, Conti Formentini,
Melini, Fattoria Machiavelli, Bigi, Fontana
Candida, Terre degli Svevi, Castello
Monaci, Tenuta Rapitalà).
Ogni cantina segue autonomamente
tutte le fasi della filiera produttiva: la
coltivazione dei vigneti, la vendemmia,
la vinificazione, l’affinamento, l’imbottigliamento,
centralizzando il solo momento
della commercializzazione, dando
lavoro complessivamente a 895 persone.
“Quest’anno -spiega Fabio Nard, diretto-
59
GDOWEEK - 19 aprile 2010
Industria
re vendite canale moderno Giv- abbiamo
anche perfezionato l’acquisizione, avvenuta
a fine 2008 dal gruppo statunitense
Brown-Forman delle Cantine Bolla, uno
dei brand del made in Italy più conosciuti
nel mondo. Inoltre, con Carpenè Malvolti
abbiamo chiuso un contratto per la
distribuzione, dalla fine di aprile, dei suoi
prodotti sul mercato italiano”.
L’innovazione conTinua
Le risorse dedicate alla ricerca, alla sperimentazione,
agli studi del territorio sono
sempre state importanti ed oggi il gruppo
continua ad occuparsi di temi quali la
difesa dell’ambiente, l’utilizzo delle più
moderne tecnologie e delle pratiche enologiche
all’avanguardia.
“Tra gli ultimi frutti di questa politica
-spiega Nard-, vi è la creazione di Lamberti
10, una linea per ora composta da
un rosè e da un bianco, che risponde
alle esigenze del new style del bere, in
particolare del pubblico femminile che
mediamente li privilegia. Inoltre, si tratta
di un vino ‘naturalmente leggero’ sia
nel contenuto alcolico, considerato che
ha solo 10 gradi, sia nella quantità di
calorie. Sono caratteristiche che consentono
di affermare come questi vini siano
realmente in linea con gli attuali trend
del bere e significativamente interessanti
per un assortimento completo nella gdo.
Tanto più che i bianchi sono in costante
crescita a scapito dei rossi”.
Comunque, il rosso completerebbe la
linea: è quindi prevedibile che a breve
si potrà degustare anche Lamberti 10 in
versione “rosso”. Tiziana c. aquilani
Lamberti 10, lo Chardonnay delle Venezie Igt e Rosato delle Venezie Igt
Le due tipologie di vino della linea Lamberti 10 -Chardonnay delle Venezie Igp e Rosato delle Venezie Igtacquisiscono
i loro plus grazie alla particolare esposizione dei vigneti, la vendemmia anticipata di 10 giorni,
quando le uve non eccessivamente mature hanno un minor contenuto zuccherino e l’utilizzo di lieviti particolari
durante la vinificazione, permettono di ottenere questo vino “naturalmente leggero” sia nel contenuto
alcolico (solo 10 gradi), che nella quantità di calorie.
Le uve dello Chardonnay delle Venezie Igt Lamberti 10 (chardonnay 100%) provengono da vigneti veneti
collinari, molto freschi e aerati, che producono uve naturalmente poco zuccherine, mentre quelle del Rosato
delle Venezie Igt Lamberti 10 (corvina, rondinella, merlot) provengono da vigneti delle colline moreniche ad
est del lago di Garda, molto freschi e aerati, che producono anch’esse uve naturalmente poco zuccherine.

Heineken Jammin’ Festival is Back:
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Dal 29 marzo all’8 giugno acquistando Heineken i consumatori potranno
vincere, ad estrazione, 4 giorni all’Heineken Jammin’ Festival in camper
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Valore montepremi complessivo netto presunto: 50.790,88 euro. Periodo di svolgimento
del concorso: dal 29/03/2010 all’08/06/2010. La promozione è valida sulle confezioni
da 2, 4 e 6 lattine da 33 cl e sulle confezioni da 3 bottiglie da 33 cl.

fiere Oltre 200 i nomi del made in Italy presenti alla rassegna spagnola
Innovazione di packaging e prodotto
protagonista ad Alimentaria 2010
ESCLUSIVITà
Oltre 140mila visitatori, (+8% rispetto alla precedente
edizione) hanno affollato gli stand
dell’ultima edizione di Alimentaria, la rassegna internazionale
del food di Barcellona. La sensazione
di successo che si ricavava visitando gli stand ha
trovato quindi la conferma in questi numeri. La crisi
economica sta ancora attanagliando la Spagna,
ma la forte discesa dei consumi (nell’ordine del
6% su base annua ed escludendo le vendite auto)
riguarda solo limitatamente il food e, probabilmente,
il picco negativo si è già raggiunto. Inoltre, il
mercato locale rimane appetibile perché il grande
boom degli scorsi anni era dovuto sì a una gigantesca
bolla finanziaria e soprattutto immobiliare,
ma ha creato ricchezze non virtuali e c’è una fascia
di consumatori che certamente attrae i produttori
internazionali di gamma alta.
gli italiani
Così si spiega l’interesse delle aziende italiane
di vini, di formaggi e salumi tipici: 200 i nomi del
made in Italy presenti, o direttamente oppure, in
maggioranza, tramite rappresentante locale. Tra
i nostri espositori si possono segnalare gli stand
La ricetta in tetra brik più esclusiva della
storia. Così Aneto Natural, un produttore
che, pur operando nel mass market, presenta
questa versione limitata e numerata
(999 copie) del suo brodo di crostacei,
realizzata usando 700 grammi di gamberi
rossi del Mediterraneo, uniti con brodo di
pesce e un condimento leggero a base di
olio, cipolla, pomodoro, carota, brandy
invecchiato, spezie. Insomma, una commodity
da collezione e un esempio di
marketing interessante.
DESIgN
Nella patria dell’olio per distinguersi dalla
concorrenza e riuscire a vendere una
lattina da mezzo litro a 17,50 euro (prezzo
visto nello spazio gourmet di El Corte Inglés
di Piazza Catalunya a Barcellona) non
basta la bontà degli ingredienti ma serve
anche l’appeal del design. LA Organic
per la sua linea di oli e aceti ottenuti solo
con metodi naturali si è rivolta alla matita
inconfondibile di Philippe Starck. Difficile
capire quanta parte del prezzo va per l’olio
e quanta per le royalties del designer.
61
GDOWEEK - 19 aprile 2010
collettivi promossi dal’Istituto per il commercio con
l’estero e dagli assessorati al commercio di Lazio
e Campania. Interessante e gustosa l’esposizione
collettiva di sette formaggi tipici: Asiago, Bufala,
Caciocavallo silano, Grana, Gorgonzola, Parmigiano,
Pecorino romano.
innovazione
Anche in questa edizione un ampio spazio è stato
riservato a Innoval, la galleria delle innovazioni di
prodotto: le proposte più interessanti riguardavano il
packaging, con esercitazioni -non sempre entusiasmanti-
soprattutto sulle commodity, ovvero su quei
comparti in cui il brand fa oggettivamente più fatica
a imporsi. Presenti con nomi studiati per il mercato
locale prodotti lanciati anche in Italia; ad esempio
lo yogurt funzionale Danaos di Danone in Spagna
è commercializzato come Densia; sempre Danone
ha presentato Satisfaccion, yogurt per controllare
l’appetito. Coca-Cola ha presentato la Fanta in versione
piatta (Fanta sin burbujas) nei gusti arancia e
limone; Nestlé i gelati a forma di microfono Hannah
Montana e i frullati 100% frutta Naturnes.
gino Pagliuca
fUNzIoNaLI
Industria
Risale al marzo 2009, il lancio della linea
funzionale di pappe per l’infanzia (bambini
dai 6 mesi ai 3 anni) ai cereali di Nestlé.
Non ancora presente nel nostro Paese, la
linea è caratterizzata dall’aggiunta di Bifidus
Lactis e di altri ingredienti immunoprotettivi
che favoriscono lo sviluppo delle difese
immunitarie del bambino. Ai cereali non
sono aggiunti zuccheri e il processo produttivo
tramite idrolisi garantisce che la
preparazione casalinga avvenga senza che
si formino grumi.

Industria
Una stella luminosa in questi tempi di grande
incertezza e di cambiamento è rappresentata
da quei brand che sono riusciti a fare
della sostenibilità il cuore della loro performance,
creando innovazione e valore per l’azienda
e per i propri clienti. Immaginare il futuro per
una marca significa integrare la sostenibilità
nel proprio Dna e scoprire opportunità per
innovare il proprio business. Vuol dire iniettare
punti di vista diversi rispetto al passato e un
pensiero, magari rivoluzionario, che si traduce
in nuovi o rinnovati prodotti e servizi che a loro
volta si aprono a nuovi mercati, attraggono
Innocent: un drInk buono e dIvertente
Creatività e sostenibilità sono da sempre al centro della cultura d’impresa
di Innocent ed è ciò che le ha permesso di rimanere fedele ai propri valori
di brand. La missione di Innocent è produrre e offrire “cibo buono”, in
questo caso frullati di frutta e verdura fresca, creando un “business di
cui essere fieri”. Utilizza solo il 100% di frutta e verdura biologica, nessun
concentrato o additivo, packaging di plastica riciclata e/o riciclabile, è attivo
in diversi progetti di charity con una fondazione cui dedica il 10% degli
utili e impiega solo “collaboratori appassionati”. “Buono e divertente” sono
anche alla base del posizionamento frutto dell’istinto dei fondatori, ex
pubblicitari. Ma è stato proprio il tono diretto, in taluni casi irriverente, di
una comunicazione semplice, immediata e di ascolto, che ha conquistato
e deliziato tutti gli amici di Innocent, così l’azienda britannica definisce
tutti i suoi stakeholder, compresa la grande distribuzione.
Sostenibilità Verso l’autentica corporate social responsibility
Creatività dedicata
alla salvaguardia
dell’ambiente
e dei valori di marca
62
GDOWEEK - 19 aprile 2010
nuovi clienti, riducono i rischi lungo l’intera
filiera e vita del prodotto. Purtroppo ancora in
taluni casi si è convinti che la sostenibilità e/o
la Corporate social responsibility (Csr) sia altra
cosa dal valore di marca.
Integrare e allineare la sostenibilità all’essenza
della strategia di business, come ormai
dimostrano numerose best practice, crea
valore per il business innanzitutto -crescita
di ricavi, riduzione di costi e di rischi- e per
il brand. La sostenibilità oggi significa nuovi
valori e nuovi stili di vita. Un universo valoriale
che, messo al centro della marca, rappre-
SunchIpS: patatIne con anIma verde
Ingredienti naturali, ricettazione equilibrata e reale impegno per ridurre
l’impatto ambientale della produzione e del consumo. Uno stabilimento
alimentato a energia solare e l’acquisto di energia rinnovabile nelle altre
sedi, l’etichetta dell’impronta ecologica e la compensazione delle emissioni,
un ciclo produttivo con obiettivi di continua riduzione dall’acqua
ai trasporti. Questi gli ingredienti dei nuovi obiettivi di SunChips: “performance
with purpose”, la crescita con uno scopo. Per il lancio della
nuova anima verde, nell’aprile 2008, SunChips mette in campo la prima
campagna solare, ovvero affissioni che sfruttano il sole per “scrivere” il
messaggio e che ha prodotto un’enorme visibilità sui media americani.
Quest’anno, il lancio di un nuovo pack, il primo al mondo al 100% biodegradabile.
Una confezione che in 14 settimane si decompone per tornare
alla terra.

senta una piattaforma emotiva sulla quale
rinnovare la promessa e la relazione nonché
il rapporto di fiducia con i propri clienti e con
tutti gli stakeholder dell’impresa. Per mantenere
la promessa originaria, oggi le marche
hanno bisogno di fissare obiettivi di riduzione
del proprio impatto in aree che vanno dal
consumo dell’acqua, alle emissioni di CO2, ai
rifiuti generati sino al post consumo. Obiettivi
che, insieme al risultato economico, possono
guidare l’azienda verso una nuova creatività.
Un fiorire di opportUnità
Sostenibilità e pensiero creativo vanno a
braccetto e portano quindi a sviluppare
nuove tecnologie di prodotto, nuovo design
di packaging e logistica, nuove filiere
produttive e nuovi servizi al consumo. Consentono
di portare linfa vitale in mercati di
commodity già in fase di maturità se non
di declino. E in termini di comunicazione
danno o ridanno senso alla marca, come
pure offrono punti di vista diversi sui quali
incontrare una relazione più autentica con i
propri consumatori.
Non dimentichiamoci però che per i consumatori
il piacere precede sempre altre
considerazioni quando fanno le loro scelte
di consumo. “Buono per me e buono per
l’ambiente e la società”, contribuendo così
anche all’autostima e al riconoscimento
sociale, è ciò che guida i comportamenti
di acquisto del consumatore contemporaneo.
method: SoStenIbIlItà e deSIgn
Uno dei grandi obiettivi dei due fondatori, sin dalla nascita, nel 2003,
è contribuire con Method ad essere parte della soluzione ai problemi
ambientali. Da subito, il consumatore di riferimento non è stato l’ambientalista
convinto, abituato a prodotti dall’aria punitiva, ma un pubblico ben
più vasto, di massa, da attrarre con un’estetica distintiva per la categoria
e con un prezzo competitivo. È nato così lo stile Method che ha visto
negli anni anche la firma di Karim Rashid, uno dei più prolifici designer
contemporanei. La mission -produrre prodotti “puliti” per persone che
“combattono” lo sporco… ovvero la tossicità dei prodotti chimici- guida
la continua innovazione dell’azienda che ogni anno presenta due “prodotti
rivoluzionari” che eguagliano e superano nelle loro performance i prodotti
chimici. Con un fatturato di oltre 70 milioni di dollari in soli sei anni, Method
è distribuito in Nord-America, Australia e in Gran Bretagna.
QUattro casi esemplari
Questo è anche quanto dimostrano quattro
casi di successo (si vedano anche i box
sotto), in Italia ancora poco conosciuti: Innocent,
method, Sunchips e leon. Brand di
nicchia che nei loro rispettivi mercati stanno
crescendo verso un più ampio mercato di
riferimento. A iniziare da Innocent, che, dopo
i primi timidi inizi londinesi nel 1998, è oggi
un brand internazionale con un fatturato di
oltre 70 milioni di sterline. E dallo scorso anno
partecipata, con una quota di minoranza,
da coca-cola. SunChips, a sua volta, un
brand della frito lay parte del gruppo pepsico,
nel 2008 si riposiziona, introducendo
nel proprio Dna oltre al rispetto per la salute
delle persone, anche per quella del pianeta.
Le vendite crescono del 17.6% e negli ultimi
quattro anni triplica la penetrazione nei
mercati di riferimento. Method, opera nei
prodotti per l’igiene personale e la pulizia
della casa, con un particolare: innovativi nelle
formulazioni, contengono esclusivamente
componenti vegetali, e nel design, pack accattivante,
funzionale e sostenibile, riciclabile
al 100% e ridefinito dall’azienda californiana
“karmic packaging”. Infine Leon, che con
una formula semplicissima: offrire cibo salutare,
buono, esclusivamente di stagione e
servito in gran velocità. Aperto nel 2004, a
Londra, con l’obiettivo di cambiare la faccia
dei fast food, oggi conta 9 ristoranti nella sola
città britannica, ma con una visione di aprirne
2.000 a livello globale entro il 2020.
sissi semprini, presidente Greenbean
63
leon: Il futuro del faSt food
Cosa distingue Leon da una qualsiasi altra catena di fast food o dai vecchi ristoranti
di cibo naturale? Estrema attenzione al gusto autentico del cibo e dell’ambiente.
Cucina semplice che lascia spazio ai sapori originari degli ingredienti
di alta qualità attentamente selezionati e che accoglie le ultime tendenze: no
ogm, piatti vegetariani e non, piatti con e senza glutine, con e senza zucchero,
attenzione alle allergie. Prezzi bassi e offerta dalla prima colazione alla cena. Il
sorriso è parte dell’ambiente, così come l’arredo, le foto, i libri. Ogni ristorante
è diverso, non esiste un format unico, ma mobili spaiati che creano l’anima del
luogo, pur riflettendo lo stile Leon. E grande attenzione all’etica di business e alla
sostenibilità, pur consapevoli che qualche compromesso lo si deve fare. Non
tutti i prodotti sono ancora biologici, perché questo alzerebbe troppo il prezzo.
Ma l’obiettivo con la crescita è arrivarci, potendo allora investire in proprie aziende
agricole. Ad oggi il 70% degli ingredienti è locale e al 90% europeo.
GDOWEEK - 19 aprile 2010
in collaborazione con

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Servizi
Osservatorio Polimi-Netcomm Il valore del mercato italiano rimane stabile a quota 5,8 miliardi di euro
E-commerce B2c: il grocery pesa solo l’1%
Crescono gli ordini, cala lo scontrino medio
I passi fondamentali per un e-retail di successo
ASSESSMENT
Quali gli obiettivi di progetto?
Quale il background in
termini di brand identity e
posizionamento competitivo,
strategia di distribuzione
e di servizio al cliente?
GEOPLANNING
Dove deve essere implementata la e-strategy e con
quale estensione? Come customizzare il sito in funzione
delle specificità nazionali?
Fonte: GFK Eurisko – Netcomm
DEVELOPEMENT
Come implementare un’esperienza
online redditizia, coerente
con il brand positioning
e attraente per il consumatore?
Come ottimizzare la strategia
multicanale?
Va a rilento l’e-commerce
B2c in Italia, inteso
come il totale delle vendite
realizzate da siti italiani: nel
2009 ha superato di poco i
5,8 miliardi di euro, restando
sostanzialmente stabile
rispetto al 2008 (+1%). È la
prima volta che il comparto
nel nostro Paese non fa registrare
una crescita a due
cifre, come evidenzia l’ultimo
rapporto dell’osservatorio
sull’e-commerce B2c
realizzato da Politecnico
di Milano e Netcomm.
Va però sottolineato il fatto
che il valore aggregato
è la conseguenza di di-
Di chi ci si fida soprattutto per l’info commerce?
Fonte: GFK Eurisko – Netcomm
Le marche conosciute anche
al di fuori di Internet
I siti grandi ed importanti
I siti specializzati sui prodotti/servizi
che voglio acquistare
I pareri dei miei amici, parenti,
conoscenti che usano Internet
per fare acquisti
I siti di recensioni/valutazioni
di prodotti o servizi
I pareri degli altri utenti che trovo nei siti dei
gruppi di discussione, blog, social network
6%
8%
12%
11%
11%
15%
66
BUSINESS
PLANNING
Qual è il break
even point?
Che flussi di
ricavo prevedere?
namiche molto differenti.
Oltre il 60% degli operatori
analizzati dallo studio ha
dichiarato un fatturato in
crescita nel 2009 e in due
casi su tre con tassi superiori
al 20%.
A livello di macro-aree, le
vendite B2c dei principali
comparti -informatica
ed elettronica di consumo,
editoria, musica ed
audiovisivi, abbigliamento,
grocery- sono cresciuti del
17% circa superando gli
1,1 miliardi di euro, mentre
le vendite dei principali
comparti nell’ambito
dei servizi -turismo e as-
37%
molto molto+abbastanza
46%
GDOWEEK - 19 aprile 2010
57%
60%
62%
65%
IMPLEMENTATION
e MANAGEMENT
Come portare
avanti il
processo in
ogni Paese?
Come gestire
il web storequotidianamente?
sicurazioni- hanno chiuso
il 2009 a circa 3,5 miliardi
di euro, in calo del 2%,
essenzialmente a causa di
una riduzione del 3% del
fatturato nel turismo. Positivo
sia per i prodotti sia
per i servizi è l’andamento
del numero di ordini evasi,
che cresce del 20% e del
10% circa rispettivamente.
spesa media
verso gli 800 euro
La sostanziale stabilità
del fatturato complessivo
deriva da due fenomeni
contrastanti: la crescita nel
numero di ordini (21 milioni
di ordini, il 13% in più
rispetto al 2008) -e quindi
di atti di vendita online- e la
contestuale riduzione del
valore medio dello scontrino,
passato da circa 240 a
215 euro nel 2009 (-10%).
La riduzione è molto limitata
nei comparti di prodotto
(-1%) e molto significativa
nel turismo, da 300 a 250
euro circa. La spesa media
annuale online di un
web shopper italiano, non
lontana dagli 800 euro, è
inferiore del 15% circa alla
media europea (940 euro),
e molto al di sotto del valore
registrato in UK (1.350
euro). I web shopper in
Italia, 8 milioni circa pari al

19% degli Internet user, sono
ancora in numero molto
contenuto se paragonati a
quelli di Francia (19 milioni
pari al 54% degli IU), UK
(28 milioni pari a oltre il
70% di IU) e Germania (33
milioni pari a poco più del
60% degli IU).
abbigliamento
performante
Il comparto con il tasso
di crescita più elevato è
l’abbigliamento con oltre
100 milioni di euro di fatturato
in più rispetto al
2008 (+42%), che si conferma
come il secondo
più importante per valore
tra i comparti di prodotto,
dopo l’informatica e
l’elettronica di consumo.
Seguono l’editoria, musica
ed audiovisivi con una
crescita del 17%, mentre
sono più distanti -in termini
di crescita percentuale
rispetto al 2008- il grocery
e l’informatica ed elettronica
di consumo con il
9% e 7% rispettivamente.
Tengono le assicurazioni,
sostanzialmente stabili
rispetto al 2008, mentre
è in calo del 3% circa
il turismo, che comunque
rappresenta il 51% del
valore dell’e-commerce
in Italia, confermandosi il
primo settore in assoluto.
Seguono l’informatica
ed elettronica di consumo
con il 10%, le assicurazioni
(8%), l’abbigliamento
(6%), l’editoria musica ed
audiovisivi e il grocery con
il 3% e l’1% rispettivamente.
Il restante 21% è attribuibile
a tutti gli altri comparti,
tra cui si distinguono
per importanza il canale
c2c di eBay, le ricariche
telefoniche e il ticketing
per eventi.
Quasi 1 miliardo di euro, il
17% del valore dell’e-commerce,
è realizzato vendendo
all’estero. Per due
terzi si tratta della vendita
di servizi turistici -principalmente
biglietteria aerea
e prenotazioni alberghiere-
e per la restante parte
essenzialmente prodotti di
abbigliamento.
distribuzione
poco presente
Il 13% circa del totale ecommerce,
pari a meno
di un quarto della quota
degli operatori tradizionali,
è generato da iniziative
online di aziende della distribuzione
moderna, intese
come catene di punti di
vendita fisici. Nessuna di
queste iniziative rientra nei
primi 20 siti di commercio
elettronico in Italia.
Ancora poco tangibile il
valore dei molteplici servizi
basati sul Web 2.0 a
supporto dell’e-commerce
nel nostro Paese; tra i più
diffusi vi sono la possibilità
di lasciare feedback/
recensioni sia sullo specifico
prodotto/servizio sia sul
livello di servizio ed esperienza
utente sperimentati
sul sito di e-commerce.
enrico sacchi

Servizi-Logistica
Troppi ritardi nelle consegne ai pdv
Va rivisto il concetto di just-in-time
Si accumulano troppi
ritardi negli appuntamenti
stabiliti per lo
scarico della merce nei
supermercati. Di conseguenza,
meglio ridurre al
minimo le consegne dirette
da parte degli autotrasportatori,convogliando
i camion nei centri
di distribuzione dai quali
far uscire in seguito altri
mezzi pesanti con l’assortimento
calibrato per
l’approvvigionamento dei
punti di vendita.
MAGAZZINO: EVITARE
LE CONGESTIONI
“Adottando questo sistema
si evita sia di congestionare
il minimo
magazzino di cui essi dispongono
sia la viabilità
dei dintorni”: Daniele
Fregnan, direttore logi-
Pam: “Concentrare la merce nei cedi”
“A fine 2009, gli arrivi in ritardo delle consegne dirette nei punti di vendita hanno
toccato quota 21%”, afferma Daniele Fregnan (nella foto), direttore della logistica
Pam senza far mistero del danno che l’inconveniente procura nel riassortire
gli scaffali. “Troppi trasportatori, ai quali i fornitori avevano affidato i prodotti da
consegnarci, hanno telefonato per spostare l’appuntamento”, insiste Fregnan.
Che aggiunge: “Credo nella validità del concetto di slot d’arrivo. Ma se i camion
non riescono a garantire la puntualità promessa sul punto di vendita è
necessario escogitare un’alternativa”. Che consisterebbe nel concentrare la
merce nei cedi all’interno dei quali assemblare i pallet con i beni di consumo
attesi dai singoli super e ipermercati raggiunti da trasportatori coordinati dalle
catene della gdo.
68
stica del gruppo Pam, ha
riassunto così, nel corso
del convegno Quale logistica
dopo la crisi, organizzato
da Ailog -l’associazione
che raccoglie
i maggiori operatori ed
esperti della supply chain
management-, la sua filosofia
operativa piuttosto
stridente con le scelte
adottate da una parte non
trascurabile della gdo,
che negli ultimi anni ha
preteso, al contrario, dai
propri fornitori un servizio
a domicilio i cui limiti
appaiono tuttavia sempre
più evidenti. Musica, le
parole di Fregnan (si veda
il box), per le orecchie
dei presenti al convegno:
fornitori delle catene della
gdo committenti del trasporto,
titolari e dirigenti
di imprese logistiche
e gli stessi consulenti di
GDOWEEK -19 aprile 2010
<
Servizio
“a domicilio”
Negli ultimi anni, la gdo ha
preteso dai propri fornitori
un servizio a domicilio i cui
limiti appaiono sempre più
evidenti.
un settore continuamente
sottoposto alle pressioni
del mercato. “Troppo
spesso in Italia si è furbescamente
interpretato
il concetto di just in time
come risposta immediata
all’ordine di consegna: ti
chiamo e tu ti precipiti”,
commenta Claudio
Ferrozzi, partner Gea,
società di consulenza logistica.
PROGRAMMAZIONE
A LUNGO TERMINE
“Se vogliamo uscire dal
tunnel della crisi con
un’organizzazione migliore
che faccia sistema in
senso positivo è necessario
correggere l’approccio
al just in time considerandolo
come si fa nei
paesi più evoluti dal punto
di vista della logistica
-spiega Ferrozzi- e cioè
programmando fino a un
mese ordini e consegne”.
Va da sé che i punti di
vendita devono avere uno
spazio minimo sufficiente
per custodire la merce da
porre sugli scaffali man
mano che viene acquistata,
in maniera tale da
non dover pretendere
consegne continue che
contribuiscono a rendere
caotico il modello distributivo
nazionale.
Antonio Massa

Biz
& Love
linkontronielsen.it
20-23 maggio 2010
Forte Village Resort
On stage:
sviluppo economia Innocenzo
Cipolletta “
esperienze Paolo Panerai
Pier Luigi Celli impresa
futuro Rick Kash tecnologia”
slow economy Federico Rampini
etica Umberto Galimberti
innovazione Giorgio Di
Tullio eccellenza
mercati Sandro Castaldo ””
Tre giorni di business, d , incontri, di nuova energia.

Servizi-Tecnologie
Applicazioni Rinnovata l’infrastruttura informatica puntando sulla suite VisualStore
Derta-Euronics riorganizza l’IT con S3
per offrire più servizi personalizzati
Derta è un retailer che opera
nel segmento elettrodomestici
ed elettronica di consumo da più
di 60 anni. L’azienda ha la sua sede
a Castel D’Azzano (VR) e i suoi
15 punti di vendita sono localizzati
in Triveneto, Lombardia, Emilia
Romagna e Trentino Alto Adige.
Derta è socio di Euronics Italia,
gruppo leader nel mercato Consumer
Electronics con più di 600
punti di vendita su tutto il territorio
nazionale.
accentrare la gestione
operazioni di negozio
Derta voleva accentrare in sede
la gestione delle operazioni di negozio,
quali l’aggiornamento dei
prezzi, la definizione delle promozioni,
l’anagrafica clienti per poter
avere in tempo reale la situazione
del venduto e di conseguenza impostare
correttamente le politiche
commerciali e di marketing.
La precedente soluzione prevedeva
in sede centrale un applicativo
di vendita su AS/400 e in negozio
terminali stupidi (registratori di
cassa, ndr) per la gestione delle
transazioni. In caso di interruzione
dei servizi di rete, la scontrinatura
veniva fatta manualmente e
questo comportava un mancato
allineamento dei dati di vendita.
L’applicazione non gestiva lo
scambio importo nei pagamenti
elettronici, la cassiera doveva digitare
l’importo dovuto sul pinpad
con possibilità di errori. Erano
necessari anche tempi tecnici che
non consentivano transazioni immediate.
piattaforma visualstore
su standard aperti
Derta ha scelto di rinnovare la propria
infrastruttura informatica puntando
sulla Suite VisualStore di S3
(Store System Solutions) che nei
punti di vendita gira su IBM Sure-
POS 300, una piattaforma basata
su standard aperti, che garantisce
I moduli della suite VisualStore di S3
attualmente installati:
n Server: ospita i parametri di negozio e i dati relativi agli articoli, governa i Pos,
gestisce le comunicazioni e lo scambio di dati con i sistemi esterni;
l’integrazione sia a livello di sistema
operativo sia di periferiche
tradizionali. Attualmente, sono 5 i
moduli della suite attualmente installati
(vedi box).
Per rispondere puntualmente alle
esigenze di Derta, il team di
sviluppo S3 ha realizzato alcune
personalizzazioni applicative che
hanno consentito al cliente di mantenere
inalterati i suoi processi di
business migliorandoli in termini di
prestazioni.
Il nuovo sistema informativo utilizza
anche:
n DB2 8 Express Edition: il database
che gestisce i dati di VS POS e
VS Loyalty;
n WebSphere: per il funzionamento
di VS Loyalty;
n System X3400: uno in ogni negozio,
su cui gira VS Server.
La nuova infrastruttura ha consentito
a Derta di ridurre i costi e di migliorare
le prestazioni di business,
dando visione completa e integrata
70
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Visione integrata
La nuova infrastruttura
ha consentito a Derta di
ridurre i costi e di migliorare
le prestazioni di
business, dando visione
completa e integrata
dei processi di vendita
e fornendo strumenti di
controllo e di gestione
centralizzati.
n POS: l’applicazione di vendita che comprende il motore promozionale e che gira sul Pos
e gestisce le relative periferiche;
n Promo: consente di definire le promozioni centralmente e di inviarle ai punti di vendita;
n Loyalty: per la gestione delle attività di manutenzione e circolarità delle informazioni legate
al programma di loyalty e alle iniziative CRM;
n Multiservice: per la gestione dei pagamenti elettronici e la vendita di ricariche telefoniche,
gift card e download di digital media.
<
dei processi di vendita e fornendo
strumenti di controllo e di gestione
centralizzati.
VisualStore consente di lavorare
anche offline con riconoscimento
della loyalty e delle promozioni,
con riallineamento dei dati di vendita
nel momento del ripristino dei
servizi di rete. La soluzione di S3
permette di gestire le commissioni
e le prenotazioni.
personalizzare
le promozioni nel pdv
Grazie all’adozione di VisualStore e
all’introduzione di fidelity card, Derta
può personalizzare le promozioni
praticate nel punto di vendita,
con un conseguente aumento di
soddisfazione del cliente finale, ed
è in grado di analizzare le abitudini
di spesa e dei consumi per avere
una visione privilegiata su tendenze
e opportunità per il marketing.
enrico sacchi

Informazione commerciale
Bama
Il buon rapporto prezzo-qualità connota un nuovo
supporto per comporre fiori e piante
Puntare su articoli di nuova concezione, idee in grado di migliorare il vivere quotidiano dei clienti
e provviste di un appeal importante, oltre che di funzionalità e praticità d’uso. Mantenendo fede a
questa filosofia, Bama ha da poco introdotto un originale concept di vaso, il Trifoglio, che -essendo
sovrapponibile- permette la composizione di diverse piante su più livelli, offrendo un notevole
impatto estetico. La novità, prodotta con materiali di prima scelta, viene proposta in 2 colorazioni
-terracotta e granito- ed è garantita per ben 3 anni. In un mercato sempre più competitivo, quindi,
Bama continua ad investire nella creazione di nuove referenze e nello sviluppo della propria
tecnologia produttiva, con l’obiettivo di offrire ai consumatori prodotti qualitativamente ineccepibili
a prezzi sempre più vantaggiosi.
www.bamagroup.com
Tecnotel Italia
Debutta sul mercato italiano Beewi, la
gamma simply wireless
Arriva in Italia un marchio interamente focalizzato su accessori e
dispositivi wireless per le più svariate applicazioni tecnologiche.
La gamma Beewi -esclusiva di Telecom France- verrà distribuita
da Tecnotel Italia, distributore specializzato in elettronica di
consumo, audio/video e climatizzazione. Presentati come mix
di innovazione e design, user friendly, realizzati secondo elevati
standard qualitativi, i prodotti Beewi -sfruttando le moderne
tecnologie wi-fi e Bluetooth- offrono svariate opportunità per
la connessione a Internet o per l’ascolto della musica. Fra le
numerose novità, il Router 3G, che permette di condividere la
connessione Internet tra diversi supporti Bluetooth, il Kit viva-voce
Bluetooth per l’auto, ultra sottile e trasportabile, e l’Adattatore
Dual Air Bluetooth, soluzione per ascoltare la
musica in streaming.
ERRATA CORRIGE
L’UOVO MOTTA
TARTUFONE
LOVELY,
è stato attribuito
erroneamente a
Nestlè Italiana
invece che a Bauli
Ci scusiamo con
i lettori e con le
aziende interessate.
Almaverde Bio
Nasce la Pasta Biologica per
un’alimentazione sana ed equilibrata
Gustosa, naturale, dieteticamente
corretta. Così può sintetizzarsi
la promessa della nuova Pasta
Biologica Almaverde Bio, prodotta
con semola bianca e farine pregiate
ad alta digeribilità, quali il farro e il
Kamut, oggi fortemente consigliate
dagli esperti dietologi e, quindi,
richieste dai consumatori più attenti ed
informati. La ricetta prevede l’utilizzo
di farine provenienti esclusivamente da coltivazioni
biologiche e lavorate secondo tradizione: il risultato è una pasta
buona e sana, perché ottenuta secondo tecniche naturali, che
escludono l’utilizzo di prodotti chimici di sintesi e di Ogm in tutte le
fasi produttive. Si presta, dunque, quale alimento base di un pasto
equilibrato, leggero e digeribile: apporta, infatti, un ricco contributo
di sostanze minerali e proteine vegetali ed una minima quantità di
grassi.
VI.P
Trattamenti di bellezza con le proprietà salutari
della mela Val Venosta.
Coccolarsi con le mele. Nel sito web di VI.P -consorzio dei produttori di mele Val Venosta- campeggia
una serie di consigli e ricette di bellezza per sfruttare al meglio i benefit della mela. Squisita
da mangiare, strepitosa per la pelle: la mela ha un bassissimo apporto calorico e,
grazie alla pectina, aiuta ad eliminare dal corpo le sostanze tossiche;
inoltre, contiene vitamine importanti (provitamina A, vitamine B1, B2,
B6, E e C), niacina e acido folico, insieme a flavonoidi e carotinoidi
dall’effetto antiossidante. Un frutto che è da sempre alleato di bellezza:
non a caso, al Beauty and Wellness Resort Garberhof di Malles hanno
messo a punto trattamenti specifici a base di mele Val Venosta.
Un esempio? Per un effetto esfoliante, crema di latte, purea e pezzettini
di mela spalmata sulla pelle con bagno in vasca a 38°C.
PRODOTTI E IMPRESE

140 riviste periodiche specializzate
1100 titoli di libri a catalogo
15 banche dati on line e su dvd
un sistema completo di software e soluzioni
gestionali (fra cui esa software, str e data ufficio)
500 iniziative di formazione
una presenza significativa sul web
con oltre 100 siti e portali
valore alla 24 è il segno distintivo del sistema multimediale dei prodotti
e servizi dell’area professionale del gruppo 24 ore dedicati ad imprese,
professionisti e pubblica amministrazione. ogni singolo strumento ha un
valore che viene esaltato dall’integrazione con le altre soluzioni professionali
del sistema, rispondendo così a tutte le esigenze di informazione, formazione,
gestione e comunicazione di qualsiasi comunità professionale, mercato
o settore merceologico.

Aldo Calza,
Partner DLA Piper,
responsabile della practice
Employment, Pensions
and Benefits
Precedenti
La conoscenza dei precedenti
penali di un candidato
all’assunzione risponde
a una evidente esigenza
di sicurezza e funzionalità
dell’impresa.
Legittimità
Il quadro normativo consente
di affermare la legittimità
di un esame dei
dati giudiziari in fase preassuntiva.
Post assunzione
Al contrario, ad assunzione
avvenuta l’esame dei
dati giudiziari, più difficile
da attuare può, in molti
casi, risultare comunque
poco proficuo.
Accertamenti giudiziari
nei confronti dei dipendenti
epanadiplosi consiste nella ripeti-
L’ zione di una o più parole all’inizio e
alla fine di una frase o di un verso. Una
licenza poetica, per intenderci.
Non pare vi sia analoga licenza per le
aziende che vogliano verificare eventuali
precedenti penali dei lavoratori
prima dell’inizio del rapporto e poi reiterare
tale esame anche durante e/o alla
fine dello stesso (o meglio, appena prima
della fine, se da tali verifiche sorge
poi la necessità di risolvere il rapporto
di lavoro).
Il FATTO DI CRONACA
Recentemente la stampa ha reso noto
l’arresto di un commesso Ikea accusato
di aver contraffatto le carte di credito
di alcuni clienti; pare che il dipendente
avesse numerosi precedenti penali (e/o
carichi pendenti) per reati contro il patrimonio.
Inevitabile, dunque, interrogarsi
sulle iniziative che possano (o debbano)
essere prese dalle aziende per
evitare di rimanere vittime di situazioni
come questa, introducendo sistemi di
verifica nei confronti dei dipendenti da
assumere e di quelli già in forze.
I SISTEMI DI TUTElA ESISTONO
Nella fase preassuntiva non si rinvengono
grandi problemi, nonostante un
ingiustificato e diffuso pessimismo.
È vero, infatti, che lo Statuto dei Lavoratori
(art. 8) vieta qualunque indagine che
riguardi “fatti non rilevanti ai fini della
valutazione dell’attitudine professionale
del lavoratore” (analoga norma è prevista
nella Legge Biagi nei confronti delle
agenzie di somministrazione).
È altresì vero che tali limitazioni sono
enfatizzate dal Codice della Privacy (L.
196/03), che vieta il trattamento di dati
giudiziari da parte delle aziende private
(ove non autorizzato dalla legge o da
apposito provvedimento del Garante).
Tuttavia, una recente Autorizzazione
del Garante della Privacy (n. 7/2009;
G.U. n. 13 del 18.1.2010) ammette il
trattamento dei dati giudiziari da parte
di chiunque “utilizzi” una prestazione
lavorativa, ove tale trattamento sia reso
indispensabile al fine di adempiere
o esigere l’adempimento di specifici
obblighi previsti dalla legge. È suffi-
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Opinioni
ciente allora rinviare alle previsioni di
cui all’art. 2087 c.c. (obbligo per le
aziende di tutelare l’integrità fisica e
morale dei propri dipendenti), all’art.
2049 c.c. (responsabilità del datore di
lavoro per il fatto del dipendente) e,
più in generale, alle norme in materia
di sicurezza e tutela del patrimonio
aziendale e della incolumità dei dipendenti,
nonché alle previsioni di cui agli
artt. 40 e 41 della Costituzione (tutela
della proprietà privata e della libertà di
iniziativa economica), per comprendere
come esistano numerose previsioni di
legge che rendono possibili (se non doverose)
le verifiche in esame. Nei limiti
della correttezza, buona fede e non discriminatorietà,
dunque, il datore di lavoro
può -in fase presuntiva- prendere
visione (evitando di trattenerne copia)
del certificato del casellario giudiziale
e dei carichi pendenti del candidato e
può poi tenerne conto al fine di evitare
l’assunzione di chi non appaia idoneo
allo svolgimento delle mansioni propostegli.
Diversa è la situazione quando
il lavoratore sia già alle dipendenze
dell’azienda. In questo caso, infatti,
l’esame dei dati giudiziari è meno giustificabile
(quantomeno quando il dipendente
stia già svolgendo da tempo
le proprie mansioni senza aver dato
segnali di inidoneità) e, in ogni caso,
eventuali precedenti penali sono assai
difficilmente utilizzabili per legittimare
un licenziamento (se non in casi davvero
limitati, ossia per reati commessi
nell’ambito, o in relazione al rapporto di
lavoro, oppure tali da essere totalmente
inaccettabili rispetto al ruolo rivestito in
azienda dal dipendente).
l’EPANADIPlOSI DANTESCA
Concludendo, il quadro normativo pare
confortante per le verifiche da effettuare
in sede di colloquio preassuntivo,
mentre risulta decisamente più cupo
nella fase successiva all’assunzione,
quando pare prendere il sopravvento
(si ripete, salvo casi davvero limitati)
una delle più note epanadiplosi della
storia della letteratura moderna: “Non
impedir lo suo fatale andare: Vuolsi così
colà dove si puote ciò che si vuole, e
più non dimandare” (Divina Commedia,
Inferno, V, 22-24).

Cultura
a cura di Gennaro Fucile
Pistoletto per Codom:
I Temp(l)i cambiano
Codom, il Consorzio Italiano di Recupero
e Riciclaggio degli Elettrodomestici, ha presentato
a Expocomfort un’opera con forte valenza
simbolica riguardo al proprio impegno
nei confronti della salvaguardia ambientale:
I Temp(l)i cambiano, di Michelangelo Pistoletto,
uno dei massimi esponenti dell’Arte
Povera. La scultura è stata esposta davanti al
Centro Servizi presso la porta Sud per l’intera
durata della rassegna (dal 23 al 27 marzo).
L’opera di Pistoletto, che raffigura un Tempio
posizionato su una base inclinata, è realizzata
con cestelli di lavatrici per le colonne doriche
e con serpentine di frigoriferi per il fregio del
timpano, volendo simbolicamente alludere al
passaggio dall’era del progresso all’era del
riciclo, dallo sfruttamento delle materie prime
al riutilizzo dei rifiuti abbandonati.
I love beer
Manuale di cultura birraria
di Heineken Italia
di Gea Gardini
Gruppo Food – Leonardo
Publishing
pagine 84, e 14,90
Oltre un secolo di storia
Bahlsen in mostra a Bologna
Dal 27 marzo 2010 a Palazzo Pepoli, Bologna è aperta
la mostra Bahlsen, il gusto dell’arte dal 1899 un’esposizione
di oggetti legati al mondo dell’azienda, dalle
confezioni alle prime pubblicità, dai manifesti alle opere
d’arte commissionate e collezionate dal fondatore. L’iniziativa
nasce per festeggiare i cinquant’anni di presenza
dell’azienda in Italia. Archivi aperti, dunque e si scopre
un vero e proprio tesoro nascosto, proveniente dalla
sede storica di Hannover: tele, statuette e arredi di stile
art nouveau, art déco, liberty che provengono dalla collezione
Bahlsen. Il patrocinio è della Soprintendenza per
i Beni Storici, Artistici e Etnoantropologici del Comune di
Bologna. La mostra sarà aperta fino al 15 maggio 2010.
Un manuale di cultura birraria
firmato Heineken Italia
Sono oltre 25 milioni gli italiani che bevono la birra con
regolarità, non tutti però la conoscono veramente.
Quante e quali sono le tipologie e gli ingredienti che
rendono le birre così naturalmente diverse tra loro?
Come si serve una birra, qual è il segreto della schiuma?
E ancora qual è il bicchiere giusto per gustarla
al meglio? Risponde a queste e altre domande Il
Manuale di Cultura Birraria di Heineken Italia, prima
iniziativa rivolta al grande pubblico di un percorso
finalizzato alla crescita della cultura della birra in Italia.
Un viaggio a cavallo tra storia, cultura, tecnologia e
tradizione. Il Manuale sarà oggetto di presentazioni
dedicate al pubblico degli amanti della birra in alcuni
locali selezionati in Italia.
Errata corrige
Nel numero 509 di Gdoweek (21 dicembre 2009), nell’articolo di pagina 27 dedicato a “Surgelati dolci e pasticceria”,
si è scritto erroneamente, che, ad agosto 2009, secondo dati IRI: “le vendite hanno superato i 2 milioni
di tonnellate”. In realtà, si tratta di 2 milioni di kg. Ci scusiamo con i lettori e con gli interessati.
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AREA GDO
Publisher: Nicola Ligasacchi
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monica.negri@businessmedia24.com
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