coverstory - Aidp

TRIMESTRALE DI INFORMAZIONE E CULTURA DELL’ASSOCIAZIONE ITALIANA PER LA DIREZIONE DEL PERSONALE 

Dp 

dal 1980 

NUMERO 

d 

MARZO 2012 16 0 

Direzione 

del 

Personale 

44 

64 

72 

STRUMENTI 

IN ATTESA DI UNA RIFORMA 

CHE CAMBI GLI SCENARI 

STORIE 

UN DIALOGO NEL BUIO 

PER VINCERE LE PAURE 

IDEE 

IL DIRETTORE DEL PERSONALE 

TRA PASSATO E FUTURO 

Adattarsi al contesto 

in evoluzione. Sfruttare 

le nuove opportunità 

offerte dalla tecnologia. 

Ecco alcune delle sfide 

che dobbiamo affrontare 

METTIAMO 

A FUOCO LA 

SELEZIONE 

{ } 

53 SPECIALE Congresso AIDP 2012 Badesi

sommario 

editoriale 

02. 2012 un anno selettivo di Maria Emanuela Salati 

coverstory 

06. Selezione flessibile di Piergiorgio Argentero 

10. La vita segreta delle parole al lavoro di Francesco Varanini 

11. Alla ricerca della qualità perduta di Roberto Ferrari 

14. Le regole per un buon inizio di Rafaella Mazzoli 

18. Neolaureati cercasi da testare sul campo di Marina Pastorelli 

21. Cacciatori sì, ma anche consulenti di Paolo Calori 

22. Paura di volare di Enrico Cazzulani 

24. L'assessment da sfogliare di Andrea Castiello d’Antonio 

26. Quando la crescita passa dall'ascolto di Paolo Augugliaro 

27. Signori, in carrozza di Luca Mori 

strumenti 

32. MONDO LEGALE/1 Work in progress di Franco Toffoletto 

36. MONDO LEGALE/2 Pensioni, si cambia di Pietro Gremigni 

41. Un impegno da non sottovalutare di Maurizio Manicastri e David Trotti 

42. Una pratica diffusa da gestire con attenzione di Bernardina Calafiori 

44. In carcere per imparare di Maurizio Bertoli e Stefano Bertolina 

47. La sfida della bellezza, oggi di Massimiliano Santoro 

48. Le differenze che ci rendono uguali di Duilio Cau 

50. Il gruppo nasce in armonia di Patrizia Farnetti e Ira Orsini 

53. SPECIALE Congresso AIDP 2012 Badesi 

storie 

62. Non sei felice? È anche colpa tua di Alessio De Santa 

64. Un dialogo nel buio per vincere le paure di Roberto Monti 

idee 

68. SGUARDI SUL PERSONALE 

HR: la trappola dorata di Maria Emanuela Salati, Julio Gonzalez e Giancarlo Traini 

71. 2011, odissea nel lavoro di Francesco Caggio 

72. Tra passato e futuro di Giuseppe Varchetta 

75. A ognuno il suo mestiere di Marco Lombardi 

lettera del Presidente 

76. Un contributo concreto di Filippo Abramo 

Dp d 

Direzione 

del 

Personale 

Direttore Responsabile Maria Emanuela Salati - Direttore Scientifico Paolo Iacci - Coordinamento Redazionale Sonia Rausa 

Rubrica Mondo Legale a cura di Paola De Gori - Comitato di Redazione Filippo Abramo • Domenico Butera • Andrea Camera • Lara Carrese • Enrico 

Cazzulani • Isabella Covili Faggioli • Paola De Gori • Massimo Ferrario • Julio Gonzalez • Marco Lombardi • Ernesto Longo • Ezio Nardini • Marina Pastorelli • Pietro 

Santi • Massimiliano Santoro • Gilda Serafini • Giancarlo Traini • Dario Tripodo • Claudio Tronconi • Giuseppe Varchetta • Cristina Volpi • Elio Vera • Danilo Villa 

Proprietà AIDP Associazione Italiana per la Direzione del Personale 

Direzione Redazione Pubblicità Via Cornalia, 26 - 20124 Milano tel. 02 6709558 - 02 67071293 Fax 02 66716588 - email aidp@aidp.it 

Registrazione Tribunale di Milano n. 386 del 17 ottobre 1981 - Periodicità trimestrale 

Progetto grafico e impaginazione Pub - www.pubcreativepublishing.it - Stampa Rubbettino industrie grafiche ed editoriali - Soveria Mannelli (Cz) 

Abbonamenti 

Rinnovo Italia 60 euro - Estero 70 euro - Nuova sottoscrizione Italia 70 euro - Estero 80 euro 

Arretrati (a copia) Italia 20 Euro - Estero 30 Euro - Gratuita ai soci AIDP 

IN COPERTINA Along the Wall. Berlin 2009 (particolare) di Alessandro Vicario - www.alessandrovicario.eu

editoriale 

Direttore selezione, 

formazione 

e comunicazione 

interna di ATM 

di Maria Emanuela Salati 

{ 

aidp@aidp.it 

2012 

un anno 

SELETT 

è appena iniziato 

un anno che si preannuncia 

difficile. Ma è il momento 

giusto per far tornare ai 

giovani la fiducia nel lavoro. 

Come? Riscoprendo 

la valenza educativa 

della selezione, 

un momento decisivo 

ma spesso trascurato 

02

« Comprendo e sento molto, in questo 

momento, le difficoltà di chi lavora e di chi 

rischia di perdere il lavoro, come quelle di chi 

ha concluso o sta per concludere la sua vita 

lavorativa 

Giorgio Napolitano, 

» 

discorso di fine anno, 31 dicembre 2011 

« Ieri mi sono comportata male nel cosmo. 

Ho passato tutto il giorno senza fare domande, 

senza stupirmi di niente. Ho svolto attività 

quotidiane come se ciò fosse tutto il dovuto 

Wislawa Szymborska 

» 

IVO 

All’inizio di un anno che, se possibile, 

si annuncia ancor più pesante per l’economia 

rispetto a quelli che lo hanno 

preceduto, abbiamo scelto come tema 

del giorno uno strumento che sta alla base del mercato 

del lavoro: la selezione. 

Selezione è una parola chiave del management, 

che tuttavia sembrava ormai dimenticata (la nostra 

stessa rivista non ne parla da anni): quasi un lusso, 

in una fase di stagnazione del mercato. Ma è proprio 

ora che questo processo, se svolto al meglio, potrà 

rivelarsi decisivo per superare la crisi. La qualità del 

reclutamento sarà un elemento decisivo per guadagnare 

vantaggio, per scegliere persone che rimangano 

nel tempo, senza sprechi e investimenti a perdere. 

Ma non solo. 

Giovani senza sogni 

Il tema del lavoro e di come trovarlo è il vero problema 

di oggi e del prossimo futuro, soprattutto per i 

giovani. Ci troviamo di fronte non solo a una domanda 

debole e senza garanzie, ma anche a un’offerta di 

giovani sfiduciati che non credono nel lavoro. Ormai 

chiedere a un candidato in sede di colloquio quali 

Cari 

lettori 

La rivista che avete 

in mano - lo avrete 

notato - è una rivista 

nuova. È stata ridisegnata 

e ricalibrata per 

renderla più leggibile, 

più immediata nella 

consultazione, più 

semplice nella lettura. 

Inoltre con questo 

primo numero del 

2012 Direzione del 

Personale torna ad 

avere una distribuzione 

indipendente, dopo anni 

di sinergia con l’Impresa. 

Questo cambiamento 

ci consente di consolidare 

quell’autonomia che ci 

ha sempre contraddistinto 

e che da più di trent’anni 

fa di Direzione del 

Personale un riferimento 

per il mondo delle risorse 

umane. Tante novità, 

insomma, ma non fini a 

se stesse. La nuova veste 

di Direzione del Personale, 

che peraltro non intende 

rinunciare al suo stile 

sobrio e di sostanza, 

rispecchia la scelta 

di una maggiore praticità 

per i suoi lettori: 

ad esempio attraverso 

sezioni chiaramente 

distinte, o una maggiore 

attenzione alla titolazione, 

che consentono 

di individuare 

immediatamente 

i contenuti salienti 

dell’articolo. 

Il tutto per accompagnare 

al meglio il ruolo che 

la nostra organizzazione 

vuole continuare 

a interpretare. 

sono i suoi progetti per il futuro è una domanda che 

genera sconforto per l’assenza di risposta. I giovani 

non sentono di potersi permettere più un progetto 

e tanto meno un sogno, e non credono più alle promesse 

delle aziende. Il 38% dei giovani trova ancora 

lavoro attraverso le conoscenze, il che non agevola 

né il merito né la mobilità sociale. 

Selezionatori più attenti 

Per questo riparlare di selezione oggi può voler dire 

parlare di un’etica della selezione che ha un fine più 

alto del mero “reclutamento”. Forse i selezionatori 

dovrebbero sentirsi responsabilizzati di una nuova 

e più alta missione, quella di far rinascere la fiducia 

nei loro candidati, di ricostruire quel filo spezzato 

tra giovani generazioni, mercato professionale e 

azienda. La ricerca di un lavoro (e non di un impiego, 

come dice Pierluigi Celli) è un momento molto 

delicato e denso di aspettative per tutti. Un momento 

di passaggio in cui ci si espone con più fragilità ma 

che può essere anche un momento importante di 

apprendimento. La vera sconfitta, se un colloquio 

“va male”, non è perdere il posto di lavoro, ma perdere 

l’occasione di imparare da questo evento. E 

noi selezionatori possiamo fare qualcosa: possiamo 

riscoprire una valenza educativa del momento di 

selezione in cui non vale solo la logica astratta di 

ciò che è utile all’organizzazione in quel momento, 

ma il saper “riconoscere” un candidato e mettergli 

a disposizione ciò che abbiamo potuto vedere di lui 

(così decisivo per il suo futuro) e ciò che possiamo 

osservare del mercato. Se servono competenze per 

misurarsi con la sfida di un mercato “mobile” come 

l’attuale (come la capacità di leggere i “segnali deboli” 

o di interpretare i sistemi relazionali complessi) 

abbiamo il dovere di informarne i nostri candidati, 

specie i giovani che non sono certo preparati dalla 

scuola ad affrontare il contesto lavorativo. E allo 

stesso modo occorre interrogarci su quali saranno 

le competenze chiave per il mondo di domani per 

il quale, ad esempio, i nativi digitali saranno molto 

meglio preparati di noi. 

Insomma: servono più aiuto, più autoconsapevolezza, 

più informazioni per orientarsi nel mercato 

del lavoro, più “tenuta antropologica” nell’incertezza. 

Per noi questo comporta qualche rischio in più, 

meno business, meno specialismo di facciata e più 

generosità. 

n 

03

Partner in law. 

Davvero era necessario un nuovo studio legale? Uno dei tanti specializzati nel diritto del lavoro? 

Ma noi non siamo uno dei tanti. Siamo Lexellent. Di nome e di fatto. E non siamo nati ieri. 

In 4 soci sommiamo 216 anni di età, dei quali 116 di esperienza nel settore, iniziata nel 1975. 

La nostra forza di partner delle aziende, oltre alla competenza, oggi internazionale e completa, 

è sempre stata quella di aver voglia di ricominciare. Con l’entusiasmo degli esordienti. 

‘Esordienti’ tra virgolette, naturalmente. 

Lexellent nasce da un’idea e dall’esperienza degli avvocati Benvenuto, Bergamaschi, Barozzi e Scherini. 

« 

La nostra sede è in Via della Moscova 10, a Milano, MM Turati. 

A Roma siamo a Palazzo Valadier, Piazza del Popolo 18, M Flaminio. 

Tel. 02 8725171 | lexellent@lexellent.it | www.lexellent.it


{06. Selezione flessibile di Piergiorgio Argentero} 

{10. La vita segreta delle parole al lavoro di Francesco Varanini} 

{11. Alla ricerca della qualità perduta di Roberto Ferrari} 

{14. Le regole per un buon inizio di Rafaella Mazzoli} 

{18. Neolaureati cercasi da testare sul campo 

di Marina Pastorelli} 

{21. Cacciatori sì, ma anche consulenti di Paolo Calori} 

{22. Paura di volare di Enrico Cazzulani} 

{24. L'assessment da sfogliare di Andrea Castiello d’Antonio} 

{26. Quando la crescita passa dall'ascolto di Paolo Augugliaro} 

{27. Signori in carrozza di Luca Mori} 

«L’uomo giusto al posto giusto: focus 

sul posto. / L’uomo giusto al posto 

che gli è giusto: focus sull’uomo. 

/ Un pronome: / e cambia tutto» 

di Massimo Ferrario

coverstory la globalizzazione e i cambiamenti 

SELEZIONE 

FLES 

Docente 

di Psicologia 

del lavoro e delle 

organizzazioni 

Università di Pavia 

La sua attività 

di ricerca si è sviluppata 

principalmente 

su selezione, orientamento 

professionale, motivazione 

e soddisfazione 

sul lavoro. è inoltre autore 

di nove monografie 

e oltre 120 articoli. 

di Piergiorgio Argentero 

piergiorgio.argentero@unipv.it 

Lattuale momento economico porta con sé anche conseguenze, oggi 

molto evidenti e discusse in varie sedi, che si riflettono sulla gestione 

del personale. Per limitare le considerazioni sulle attività di selezione e 

assessment, e volendo approfondire in particolare alcuni problemi metodologici, è 

‘ 

{ 

lizzazione delle attività economiche e industriali, 

all’utilizzo di strumenti valutativi online, alle 

problematiche etiche che ne possono derivare. 

1. Mercati globali, strumenti locali 

Le organizzazioni che si muovono oltre i loro 

confini nazionali affrontano la necessità di implementare 

pratiche di gestione delle risorse umane, 

maturate in un contesto nazionale specifico, su 

scala mondiale. Alcune procedure e metodologie 

di selezione del personale sono state progettate e 

ideate per uno specifico contesto socio-culturale 

o per un certo gruppo di individui; ma strumenti 

sviluppati in un determinato Paese non possono 

essere utilizzati in altri senza essere sottoposti 

a un processo di verifica e adattamento locale. 

In generale, si dovrebbe migliorare la comprensione 

di cosa comporti l’impiego di metodi di 

selezione in contesti internazionali diversi da 

quello originario. È infatti necessario riuscire a 

sviluppare sistemi HR che possano essere utilizzati 

nei diversi Paesi riuscendo però, al contempo, 

a riconoscere le specificità delle singole 

realtà locali, valutando la reale trasferibilità delle 

possibile individuare tre nuclei tematici principali, che si riferiscono alla globaprocedure 

adottate. 

In effetti, molte esperienze indicano che la 

validità di una determinata procedura di selezione 

non è generalizzabile a situazioni diverse 

(per attività lavorative, gruppi professionali, organizzazioni 

e Paesi). Applicato a un contesto 

internazionale, questo significa che le procedure 

di selezione potrebbero essere valide in un certo 

Paese ma non in un altro, per più di una ragione. 

Possono essere innanzitutto presenti differenze 

nei quadri giuridico-normativi, per cui ciò che 

è consentito o praticato, in un certo paese, non 

lo è in altri. Per esempio, in Nord America viene 

posta grande attenzione nei processi di selezione 

per evitare discriminazioni su base razziale, di 

06

Le aziende multinazionali possono utilizzare le stesse procedure 

in tutti i Paesi? Gli strumenti di valutazione professionale 

presenti online sono affidabili? Due domande a cui è importante 

dare una risposta. Perché un errore può costare caro 

SIBILE 

“Sono da tenere 

in considerazione 

i valori culturali 

caratteristici 

di uno specifico 

Paese e come questi 

possano determinare, 

nei candidati, 

l’accettazione dell’iter 

selettivo al quale sono 

sottoposti” 

etnia o di genere; una sensibilità, questa, che 

ha contribuito a sviluppare procedure obiettive 

di assessment come ad esempio, nel campo 

delle interviste di selezione, quelle strutturate. 

In altri Paesi, invece, le attività di selezione e 

assessment risentono di minori vincoli normativi: 

ad esempio in Giappone o in molti Paesi 

europei dove, anche se sono presenti degli standard 

“professionali”, questi non rappresentano 

obbligo di legge e, dunque, spesso non vengono 

adeguatamente osservati. 

Un secondo aspetto riguarda il grado di familiarità 

con i diversi metodi di selezione: la 

conoscenza di determinate procedure può determinarne 

l’utilizzo, a sfavore di strumenti 

alternativi e magari più rilevanti nel nuovo 

contesto. Naturalmente l’utilizzo di una metodologia 

poco familiare in un certo Paese implica 

una maggiore attenzione nella formazione di chi 

deve impiegarla. 

Inoltre, sono da tenere in considerazione i valori 

culturali caratteristici di uno specifico Paese 

e come questi possano determinare, nei candidati, 

l’accettazione dell’iter selettivo al quale 

sono sottoposti. Nei Paesi in cui è presente una 

mentalità individualistica e orientata al successo 

personale, è possibile impiegare procedure di 

selezione altamente competitive e focalizzate 

sui risultati individuali, che non apparirebbero 

giustificate in altri Paesi in cui sia presente 

una cultura collettivistica volta a privilegiare 

comportamenti più cooperativi e collaborativi. 

Infine, l’utilizzo in Paesi diversi di strumenti 

sviluppati all’interno di un contesto specifico 

pone il doppio problema del contenuto di ciò che 

viene valutato e delle modalità di valutazione 

utilizzate. Mentre è ormai assodato che le seconde 

debbano subire un processo di adattamento 

locale, non è ancora del tutto noto se i costrutti 

misurati nei candidati di un certo paese possano 

anche essere ricercati e valutati in soggetti di 

Paesi culturalmente e socialmente molto diversi. 

Quando si fa riferimento in un certo ambito 

ad aspetti quali, ad esempio, l’”estroversione” o 

la “coscienziosità”, occorre essere consapevoli 

del rischio di darne una definizione particolare, 

“nazionale”, culturalmente determinata, e che 

per Paesi diversi può rendersi necessaria una 

sua ridefinizione, quanto meno in riferimento 

agli indicatori comportamentali che la contraddistinguono. 

 

➤ 

07

coverstory la globalizzazione e i cambiamenti 

“Una cultura attenta agli aspetti 

tecnici dell’assessment potrebbe 

assicurare alle aziende un utilizzo 

di test e metodi adeguati” 

2. Strumenti tradizionali, strumenti online 

Secondo recenti stime, sul mercato internazionale 

sono presenti più di 2.500 strumenti per 

la selezione del personale, la maggior parte dei 

quali sono disponibili su internet e, spesso, non 

rispondono ai criteri di qualità (validità e affidabilità) 

richiesti a uno strumento professionale di 

valutazione. La possibilità di somministrare test 

e questionari via internet conferisce un aspetto 

di legittimità anche a quelli privi di una reale validità, 

permettendo a chi non possiede sufficienti 

competenze specifiche di impiegare strumenti valutativi 

che non garantiscono risultati accettabili; 

è stato notato che, oggi, l’uso errato o impreciso 

di strumenti valutativi, più che l’eccezione, è 

diventata la norma, con 

Un processo, tanti strumenti 

La selezione sta diventando un processo sempre più 

strutturato e articolato che richiede senza dubbio l’intervento 

di professionisti esperti. I quali si avvalgono di strumenti 

in grado di assicurare risultati obiettivi e facilmente 

monitorabili. Tra questi strumenti figurano, ad esempio, 

test per valutare le attitudini e le abilità dei candidati; 

questionari di personalità e motivazione per conoscere il 

candidato dal punto di vista del suo stile di pensiero, del suo 

rapporto con gli altri e sotto il profilo emotivo; esercizi di 

simulazione, individuali e di gruppo, finalizzati a misurare le 

specifiche competenze lavorative; colloqui e interviste che 

possono essere, ad esempio, di tipo motivazionale, mirati ad 

esempio a valutare la coerenza tra la posizione da ricoprire 

e le motivazioni e le esperienze del candidato, o strutturati 

sulle competenze, con l’obiettivo cioè di verificare se il 

candidato possiede le competenze necessarie per ricoprire 

con successo quel determinato ruolo. 

costi elevati (anche se 

difficili da quantificare) 

per le aziende in termini 

di decisioni errate sul 

personale. Solo la diffusione 

di una cultura 

valutativa attenta agli 

aspetti anche tecnici 

dell’assessment – ad 

opera di professionisti 

qualificati, società professionali, 

editori con 

esperienza nel settore 

– potrebbe assicurare 

alle aziende un utilizzo 

di test e metodi di valutazione 

più adeguato al 

loro specifico contesto 

lavorativo. Ovviamente 

alcune particolari tipologie di strumenti di valutazione 

saranno sempre destinati a professionisti 

con specifica formazione teorico-pratica; 

tuttavia, alcuni test e questionari sviluppati 

appositamente per chi è privo di una specifica 

formazione professionale, ad esempio quelli utilizzabili 

nelle situazioni di selezione su grandi 

numeri di persone, è importante che garantiscano 

un livello accettabile (e documentato) di 

risultati per le aziende che li utilizzano, magari 

anche attraverso un minimo di formazione per 

l’utilizzatore. 

3. Facilità d’utilizzo, standard etici 

La facile accessibilità a strumenti disponibili 

online implica anche alcune questioni etiche che 

interessano i professionisti qualificati che si avvalgono 

di internet nella loro pratica. Molte di 

queste questioni sono state definite in codici di 

condotta promossi da associazioni professionali 

presenti in diversi paesi del mondo, che hanno 

sottolineato alcuni importanti punti comuni e 

due elementi fondamentali. 

Un primo elemento è quello che limita l’utilizzo 

degli strumenti a chi effettivamente possiede i 

requisiti formativi necessari. Internet ha reso 

molto facile per chiunque pubblicare qualsiasi 

tipo di materiale. Questa possibilità ha portato 

molti a pensare in maniera errata che qualsiasi 

tool valutativo divulgato sul web abbia una sua 

validità, oppure che possa essere copiato e utilizzato 

a proprio piacimento, con il risultato che 

anche strumenti validi siano utilizzati in maniera 

erronea. È necessario dunque che gli editori e gli 

autori di strumenti per l’assessment aziendale 

08

LA SCHEDA 

mantengano i loro prodotti sotto stretto controllo 

e segnalino eventuali violazioni del copyright. 

Un secondo punto importante riguarda la necessità, 

per chi offre servizi di somministrazione, 

scoring e interpretazione di strumenti testistici, di 

descrivere accuratamente le finalità, le norme, la 

validità e l’affidabilità delle procedure impiegate, 

anche quando queste sono completamente automatizzate. 

Fornire, e richiedere, informazioni può 

essere fondamentale per superare la confusione 

che si osserva nella massa di proposte presente 

su internet (e non solo). Gli elementi di primaria 

importanza sono sicuramente quelli riferiti al 

processo di costruzione dello strumento, ai dati 

ottenuti, alla corrispondenza tra risultati del test/ 

questionario e risultati sul lavoro, all’equivalenza 

tra i test automatizzati e gli strumenti originari 

di tipo tradizionale. Andrebbero anche chiariti i 

limiti e i problemi relativi a un utilizzo on-line 

di strumenti valutativi. 

Dai punti fin qui richiamati, possono derivare 

alcune implicazioni per il ruolo degli specialisti 

che agiscono come consulenti nella selezione e 

nell’assessment del personale. Innanzitutto possono 

svolgere una funzione più attiva nel partecipare 

alla progettazione e al miglioramento dei 

processi di selezione, dando un contributo alle 

organizzazioni per sviluppare procedure selettive 

efficaci, attente anche ai vantaggi economici 

che queste possono comportare nel breve-lungo 

periodo e non solo immediato. Secondariamente 

lo specialista di selezione, interno o esterno 

all’organizzazione, può essere un facilitatore 

dei processi di valutazione in cui intervengono 

numerosi attori aziendali, che possono essere 

La selezione 

che parla arabo 

Una testimonianza di come cambia il processo di selezione da Paese a Paese? Ce la fornisce 

ATM, l’azienda di trasporto pubblico milanese che già da qualche anno gestisce la metropolitana 

leggera di Copenhagen e, da marzo 2011, anche il sistema metropolitano automatico del nuovo 

campus Princess Noura University, prestigioso ateneo femminile della capitale dell’Arabia Saudita, 

Riyadh. Il primo compito di ATM era selezionare il personale che poi si sarebbe occupato del 

servizio. Un lavoro tutt’altro che semplice: in Arabia, infatti, maschi e femmine non possono 

frequentare gli stessi luoghi. E quindi, in un'università femminile il personale di servizio non 

poteva che essere composto da sole donne. Altra piccola difficoltà: vincere la diffidenza iniziale 

delle donne e delle famiglie, visto che il mestiere di conducente della metropolitana è svolto 

perlopiù da personale maschile. «Ai colloqui – racconta Carlo Bianco, Responsabile ATM del 

progetto Riyadh – si presentavano o donne saudite, ovviamente ricchissime, annoiate dalla 

routine quotidiana o donne di altre nazionalità, egiziane o indiane ad esempio, più bisognose di 

lavoro». Niente affatto semplice, però, valutare donne il cui volto era completamente coperto dal 

velo. «Ci siamo avvalsi – continua Bianco – di una società di consulenza locale per una prima 

scrematura dei curricula, e poi ci siamo basati sui pochi elementi a disposizione: la conoscenza 

della lingua inglese e l’attenzione al linguaggio non verbale». 

assistiti nella loro attività di valutazione sia nella 

fase di concettualizzazione del problema, sia 

nei momenti di scelta di procedure e strumenti. 

Sono molti, come si è visto, i problemi da tenere 

in considerazione che possono influenzare gli 

esiti della selezione, ed è opportuno presentarli 

agli attori coinvolti nel processo di selezione 

affinché ne siano consapevoli. Anche nella fase 

conclusiva della valutazione, in cui il processo 

di decisione finale viene normalmente condotto 

dal management, lo specialista può offrire un 

contributo di metodo utile per ridurre i rischi 

di una decisione errata. n 

09

coverstory LINGUAGGIO IN UFFICIO 

La vita segreta 

delle parole al lavoro 

Manager e dirigenti parlano in codice. Parole talvolta 

poco intellegibili ai non addetti, spesso prestiti 

dall’inglese. Ma non si tratta di semplici convenzioni 

Francesco Varanini 

fvaranini@gmail.com 

consulente, formatore, 

docente universitario, 

giornalista e critico 

letterario esperto 

di letteratura 

ispanoamericana 

Viaggio intorno all’azienda 

La vita in azienda è fatta 

di comunicazione. La comunicazione 

è fatta di parole. Termini oramai codificati, 

entrati nel gergo e nel clima 

di ogni organizzazione. Conoscere 

il significato delle parole che usiamo 

quotidianamente vuol dire riappropriarsi 

delle proprie azioni. E scoprire che ogni 

parola non corrisponde a una semplice 

convenzione, perché ha una sua storia, 

spesso sorprendente. «Ogni voce – scrive 

Francesco Varanini in Nuove parole 

del manager (Guerini e associati, euro 

16,50) – è una narrazione con un suo 

ritmo, un suo sviluppo». 

G 

« iovanotto, posso chiedere informazioni 

su di lei a chi di dovere?», 

chiede il libraio. «No, signore», 

risponde il ragazzo in cerca di lavoro, Simon, 

un trasparente alter ego di Robert Walser, 

eccentrico narratore svizzero, autore dei 

Fratelli Tanner (1907). 

«Le informazioni di regola non valgono 

un soldo bucato», continua Simon. «Se lei 

pensa di impiegarmi, la prego di dimostrare 

un po’ più di coraggio della maggior parte 

degli altri padroni coi quali ho avuto a che 

fare, e di assumermi semplicemente in base 

all’impressione che le faccio». Il datore di 

lavoro è sorpreso. Ma riflette. La proposta 

è strana, ma vantaggiosa. «La sua sincerità 

mi piace, la farò lavorare otto giorni in prova. 

Se lei vale qualcosa, se le andrà di rimanere 

ancora da me, ne riparleremo insieme». 

Simon sceglie, non subisce scelte altrui. 

Dall’idea espressa dall’indeuropeo leg-: 

“cose raccolte per uno scopo”, discendono 

lexis: “discorso”, logos, “parola”. E lignum: 

“legna da ardere”, in origine “ciò che viene 

raccolto”. Di qui legere, “raccogliere le parole”. 

E quindi eligere (ex legere), “scegliere 

tra”. E ancora seligere (sed ligere), “scegliere 

“Con il tempo abbiamo 

capito che Darwin, più 

che di scelta, ci parlava 

di adattamento. Sopravvive 

chi trova l’ambiente adatto, 

chi si adatta all’ambiente’’ 

allontanandosi da”: da un esempio, da un 

modello. 

Di qui il latino selectio. Che riappare nelle 

lingue moderne come termine scientifico. 

è Darwin a coniare nel 1857 l’espressione 

natural selection, originariamente in italiano 

selezione naturale. Con il tempo abbiamo 

capito che Darwin, più che di “scelta”, ci parlava 

di “adattamento”. Sopravvive chi trova 

l’ambiente adatto, chi si adatta all’ambiente, 

e anche - per i neo-darwinisti del ventesimo 

secolo - chi meglio adatta l’ambiente a se 

stesso. 

Qualcosa in più ci dice il reclutamento. 

Poco importa se abbiamo relegato la parola 

italiana nel vecchio lessico militare, e preferiamo 

recruitment. Inglese e italiano derivano 

dal francese recrue, “ricrescita”, “ricrescita 

delle forze armate”, prima in senso collettivo 

(1550), e poi rivolta alla scelta attenta della 

singola persona (1824). Il recruitment, in 

fondo, conferma la selection intesa come 

adattamento: ci parla di alimentazione di 

un sistema aperto. 

Far continuamente ricrescere il gruppo di 

persone che lavorano in una organizzazione. 

Arare e concimare per favorire lo sviluppo. 

E potare magari, come quando si devono 

“tagliare” risorse. Crescere, non a caso, 

discende dalla radice indeuropea kre-, da 

cui cereale, ma anche creazione. 

La “ricrescita” porterà alla fioritura, e darà 

frutti solo al termine di un ciclo che ha i suoi 

tempi e le sue intrinseche leggi. Un ciclo che 

non può essere ignorato o contraddetto. n 

Tratto da: Nuove parole del manager. 

113 voci per capire l’azienda 

10

coverstory AZIENDE E CONSULENTI 

Alla ricerca 

della qualità perduta 

Gli specialisti aziendali della selezione potevano contare 

sull’aiuto di altri professionisti esterni. Oggi l’arrivo di 

nuovi strumenti (web) e una maggiore attenzione ai costi 

hanno cambiato le cose. Ma non sempre in meglio 

Responsabile Area 

Sistemi manageriali 

e servizio in 

outsourcing di Ismo 

Pluriennale esperienza 

prima come professional, 

poi come HR manager 

in multinazionali italiane, 

statunitensi e giapponesi. 

{ di Roberto Ferrari 

roberto.ferrari@ismo.org 

C 

era una volta… “l’uomo giusto al posto giusto”, motto della selezione 

nei manuali di gestione del personale, nei documenti dei 

corsi per selezionatori, nel comune dialogo tra HR e manager. 

Motto impreciso: il posto “giusto” non c’è, l’uomo “giusto” nemmeno. Ma la 

‘ 

prassi di identificare il profilo ideale del ruolo professionale o manageriale da 

ricoprire, la ricerca di fonti e canali appropriati 

per reclutare candidati “in linea con il profilo” 

erano comportamenti ricorrenti dei recruiter 

delle funzioni risorse umane, che a volte si avvalevano 

di consulenti di selezione o head hunter. 

La relazione interfunzionale tra la linea (capo 

diretto del futuro neoassunto) e la funzione hr 

(specialisti della selezione) ha da sempre generato 

conflittualità sui tempi (la linea chiedeva candidati 

“per ieri”, la funzione hr voleva stanziare 

un tempo adeguato al processo), sui contenuti 

(la linea voleva il “più esperto”, quasi in valori 

assoluti, gli specialisti della funzione del personale 

cercavano un equilibrio tra domanda e 

offerta di lavoro), sulle retribuzioni (per la linea 

l’urgenza di inserimento giustificava stipendi più 

elevati del valore del ruolo ricoperto, per l’hr 

l’equità era un “vincolo” non superabile). I selezionatori 

della funzione del personale spesso si 

avvalevano di buoni rapporti di partnership con 

società specializzate in consulenza di selezione, 

che supportavano non solo il processo di selezione, 

ma anche l’integrazione interfunzionale 

della committenza. Gli specialisti aziendali di 

selezione potevano contare su un’ampia gamma 

di consulenti, a seconda dei profili di ricerca, del 

livello gerarchico, del settore merceologico di ➤ 

“I selezionatori della 

funzione del personale 

spesso si avvalevano 

di buoni rapporti 

di partnership con 

società specializzate 

in consulenza di 

selezione, che 

supportavano non solo 

il processo di selezione, 

ma anche l’integrazione 

interfunzionale della 

committenza” 

11


coverstory AZIENDA E CONSULENTI 

“La quantità di ricerche di personale 

è diminuita negli ultimi anni per 

le difficoltà economico-finanziarie 

delle imprese, ma ciò che appare 

maggiormente in crisi è la qualità” 

riferimento, dei costi fissi e variabili della consulenza 

stessa. La funzione hr poteva contare su 

una molteplicità di consulenti di selezione che 

garantiva notevole specializzazione ed evitava 

monopoli di fornitura. Spesso tra committenza 

e consulenza si consolidava una relazione professionale 

di una certa stabilità, basata sulla 

conoscenza reciproca e sulla fiducia. 

La situazione attuale 

Nel recente passato l’attenzione delle funzioni hr 

e della linea manageriale è stata posta innanzitutto 

sulla sostenibilità di poter avviare ricerche 

di personale in momenti di crisi. La quantità di 

ricerche di personale è diminuita negli ultimi 

anni per le difficoltà economico-finanziarie delle 

imprese, ma ciò che appare 

maggiormente in 

In aiuto delle imprese 

Negli ultimi anni, vista la complessità del processo 

di selezione e le minori risorse a disposizione delle aziende, 

sono diventate sempre più protagoniste le agenzie 

per il lavoro, che affiancano le imprese alla ricerca di nuovo 

personale, anche per quanto riguarda i profili medio-alti. 

Fino a pochissimi anni fa il core business delle agenzie 

per il lavoro era quasi esclusivamente la somministrazione, 

un contratto che prevede l’assunzione del lavoratore presso 

l’agenzia, che poi lo “impiegava” presso un’azienda che 

lo richiedeva e con cui l’agenzia stipulava un contratto 

di lavoro. Oggi queste agenzie hanno allargato il proprio 

portfolio di servizi e sono molto attive – oltre alla 

somministrazione di lavoro – anche nel servizio di ricerca 

e selezione finalizzato all’assunzione, a tempo determinato 

o indeterminato, del candidato in azienda. 

crisi è la qualità dei processi, 

dei sistemi e degli 

strumenti di selezione. 

Numerose criticità caratterizzano 

questa valutazione. 

Innanzitutto 

le fonti. Molte società di 

somministrazione di lavoro 

hanno sostituito i 

consulenti di selezione, 

specie per le tipologie di 

ricerca di profili mediobassi. 

A volte vengono 

fornite candidature che 

per uno, due, tre mesi 

lavorano presso il committente. 

Se la prestazione è ok, l’azienda assume 

direttamente. Lo screening avviene “sul 

campo”. Infatti a volte si inseriscono due o tre 

persone. Chi performa meglio viene “stabilizzato”. 

La consulenza è gratuita (o quasi). Numerosi 

professional aziendali di selezione si rivolgono 

alle major companies di somministrazione, anche 

per risparmiare tempo e prevedere budget 

molto contenuti per realizzare processi di recruitment 

che possono basarsi sull’enorme quantità 

di candidature. Grandi velocità, qualche volta 

sbrigatività: «tanto… se non va, è prevista la 

sostituzione». 

La non esclusività dell’incarico 

Alcuni committenti hanno convinto certi consulenti 

di selezione che a volte l’incarico non possa 

essere assegnato in esclusiva. La motivazione 

risiede nella volontà di percorrere più strade, 

più conoscenze, più canali con tempestività, 

contestualmente e con ampia copertura del 

mercato del lavoro. Nei casi di questa natura 

si generano potenziali conflitti concorrenziali tra 

i consulenti e precarietà nella relazione con la 

committenza. Ma ciò che non appare è il problema 

più grave. Numerosi manager e professional 

ci hanno raccontato di recente di essere stati 

contattati da tre società di consulenza quasi 

contestualmente e dall’azienda stessa direttamente! 

Le conseguenze generano negatività 

nella relazione istituzionale, incomprensioni 

sui punti di riferimento, qualche aggressività 

in caso di insuccesso e qualche dubbio sull’etica 

professionale. 

12

Il problema del success fee 

Con una certa frequenza accade di incontrare richieste 

di collaborazione consulenziale per il recruitment 

subordinate all’accettazione del “compenso 

a risultato”. è noto che in una certa misura 

quasi tutti i contratti di consulenza di selezione 

hanno previsto e prevedono step graduali di riconoscimento 

dei compensi alla società incaricata 

di supportare la committenza. Come è noto, di 

solito gli step sono: 33% all’assegnazione dell’incarico, 

33% alla presentazione della “rosa finale”, 

34% all’assunzione del candidato prescelto. Vi è 

inoltre l’impegno a effettuare, senza altri oneri per 

il committente, una nuova ricerca nel caso in cui la 

persona assunta risultasse inadeguata o lasciasse 

la società durante il periodo di prova. Il success 

fee cui tendono sovente i committenti oggi intende 

invece riconoscere il compenso solo se il candidato 

presentato dalla consulenza verrà assunto, senza 

acconti intermedi. A volte non viene concessa l’esclusiva. 

è opinione diffusa tra parecchi consulenti 

di selezione che tale formula “deresponsabilizzi” il 

committente, che si sente relativamente poco impegnato 

nel favorire le condizioni più appropriate 

per attuare un processo di selezione organico, ben 

tempificato, efficace. è tra l’altro possibile che tale 

formula “deresponsabilizzi” anche il consulente, il 

quale al momento dell’acquisizione della commessa 

di selezione accetta l’incarico per ampliare potenzialmente 

il volume di affari e successivamente 

disinveste sui progetti a maggior rischio (quelli a 

success fee appunto) per concentrare le attenzioni 

su quelli a “valore”. 

L’e-recruitment: croce e delizia 

Da molti anni i selezionatori (aziendali e non) 

possono beneficiare di strumenti di supporto 

web-based che hanno consentito di velocizzare 

il processo di comunicazione della domanda di 

lavoro, di intercettare tempestivamente l’offerta, 

di ridurre significativamente i costi e gli investimenti 

per le notorietà della ricerca, per la 

Al lavoro vince... 

l’amore 

Attitudini. Conoscenze. 

Professionalità. 

Sono tanti gli aspetti 

che un selezionatore deve 

tenere in considerazione 

quando si appresta 

a scegliere un candidato. 

Ma sapere se una persona 

è produttiva pare sia 

molto più semplice: basta 

chiedere se è innamorata. 

Così, almeno, sostiene una 

ricerca condotta da una 

nota agenzia per il lavoro 

francese su oltre 1.100 

impiegati e candidati 

italiani e 100 responsabili 

hr di aziende clienti. 

L’85% degli impiegati 

intervistati e l’87% 

dei responsabili hr, infatti, 

è certo che l’amore abbia 

un effetto positivo sulla 

produttività lavorativa, 

perché la serenità 

favorisce la produttività. 

Però le stesse persone 

dichiarano che 

i single hanno più 

possibilità di fare carriera 

rispetto agli altri. 

L’amore fa bene 

alla produttività 

e non alla carriera? 

raccolta e la gestione delle candidature. Tutto 

ciò rappresenta un punto forte del recruitment 

grazie all’uso delle tecnologie informatiche. Non 

mancano però alcune criticità che influenzano 

l’efficacia del processo di selezione con l’uso di 

tale strumento: 

1. l’acquisizione delle candidature è quantitativamente 

rilevante e lo screening è assai oneroso, 

in quanto una prima selezione dei cv è fortemente 

time consuming; 

2. l’enorme facilità di risposta genera risposte 

multiple dei candidati che, spesso, in occasione 

di un primo contatto con la committenza o 

la consulenza non ricordano di aver risposto 

all’annuncio; 

3. l’e-recruitment in virtù di un costo contenuto 

e di una velocità di contatto rischia di diventare 

“il canale” del recruitment, cioè la “moda” di riferimento 

cui non ci si può sottrarre, limitando 

quindi la ricerca diretta, le relazioni professionali, 

altre forme di placement. 

Possiamo migliorare in futuro? 

è quasi certo che non ci ritroveremo nelle situazioni 

espansive del mercato del lavoro che 

abbiamo vissuto negli anni ‘70 e ‘90 dello scorso 

millennio. è altrettanto indubitabile che le imprese 

avranno sempre bisogno di inserire nuove 

risorse nel proprio organico per un naturale 

ricambio e per situazioni in crescita. 

Il miglioramento necessario nella definizione 

e gestione dei processi di selezione rispetto alla 

situazione attuale sarà possibile, a mio parere, se 

i vari ruoli coinvolti sapranno ricercare “maggiore 

parità”. Cioè meno subalternità tra selezionatore 

e candidato (reciproca, peraltro), tra committenza 

e consulenza, tra linea manageriale e funzione 

hr. Saper costruire una nuova relazione di interdipendenza 

e di fiducia potrà restituire alla 

selezione del personale quel ruolo relazionale, di 

scambio, di “misurazione reciproca” che recenti 

eventi hanno fatto un (bel) po’ svanire. n 

13


Integrazione di risorse manageriali 

le regole 

per un buon inizio 

L’inserimento di un nuovo professionista 

in azienda è un momento delicato. 

Sia per la persona, sia per l’impresa. Strumenti 

idonei aiutano tuttavia a gestire efficacemente 

di Rafaella Mazzoli 

{ 

rafaella.mazzoli@ezi.net 

Executive Search 

Consultant 

di Egon Zendher 

International 

Egon Zendher International 

è una società fondata 

del 1964 con una chiara 

visione: mettere al primo 

posto gli interessi 

dei propri clienti, 

consentendo loro 

di accrescere il proprio 

valore attraverso 

il reclutamento 

di management di alto 

livello. Oggi può contare 

su 410 consulenti dislocati 

in 38 paesi. 

forte cambiamento; l’ingresso in un’azienda in 

evoluzione; l’inserimento in un’azienda familiare 

per chi ha operato in aziende multinazionali. 

In tutte queste situazioni, gli obiettivi cui puntano 

sia l’azienda sia il manager inserito sono la 

piena efficacia nel ruolo nel minor tempo possibile. 

Il manager dovrà dimostrare da subito 

la capacità di focalizzarsi sulle giuste priorità 

dando prova del suo potenziale e ripagando l’investimento 

che l’azienda ha fatto su di lui. Ciò 

vale ancora di più per le posizioni senior. 

Ottenere questi benefici in modo rapido è 

l’obiettivo di tutti, ma nella pratica può rivelarsi 

difficile. 

Abbiamo esperienza diretta del problema: 

ricerchiamo sul mercato risorse da inserire in 

azienda, e, in molti casi, assumiamo anche l’incarico 

specifico di supportare l’inserimento. I casi 

di maggior successo sono quelli in cui riusciamo 

ad applicare un processo rigoroso che consente 

di accelerare l’integrazione della persona nella 

nuova situazione lavorativa. 

Ogni integrazione è a suo modo unica, però 

possono essere individuati alcuni momenti chia- 

Lintegrazione di risorse manageriali in azienda dall’esterno è un momento 

delicato sia per la persona che entra nella nuova realtà aziendale sia 

per la società che la accoglie. I fattori concreti che aumentano la complessità 

dell’inserimento – e il livello delle aspettative – possono essere diversi: 

‘ 

un nuovo incarico che copre geografie non conosciute; il mandato di portare 

ve e, in parallelo, strumenti idonei per gestire 

efficacemente ogni fase. 

Iniziamo dal definire il successo: un’integrazione 

ben riuscita si misura attraverso la velocità 

con cui il manager inserito riesce a impadronirsi 

di cinque aspetti fondamentali: 

1. assumere la leadership operativa: mostrare 

di essere padrone delle leve operative del ruolo, 

attribuendo, in modo graduale, le giuste priorità. 

Nei casi migliori, il manager si concentra da 

subito sulle priorità e mostra in questo modo 

padronanza del ruolo e credibilità; 

2. prendere la guida del team: conoscere il team 

e guidarlo. Nei casi migliori, il manager in breve 

tempo sviluppa una connessione personale con il 

team, ne padroneggia le dinamiche e interviene 

quasi da subito per introdurre miglioramenti; 

3. allinearsi con gli stakeholder: accertarsi che 

14

i propri obiettivi di business e personali siano 

allineati con le aspettative dei decisori chiave, 

costruendo progressivamente l’allineamento. Nei 

casi migliori, il manager dedica attenzione a questo 

aspetto anche prima di entrare in azienda, 

ne fa oggetto di indagine esplicita, ed è in grado 

di posizionarsi correttamente da subito; 

4. inserirsi nella cultura: capire le regole – scritte 

e non scritte – di “come ci si comporta” in quella 

azienda. Nei casi migliori, il manager entra in 

azienda avendo già sviluppato una sensazione di 

come comportarsi, quindi è percepito da subito 

come un elemento costruttivo e integrato con 

la cultura; 

5. definire una strategia di lungo termine: capire 

e comunicare quali saranno le azioni da realizzare 

per portare risultati nel medio-lungo termine. 

Nei casi migliori, il manager ha già una visione 

strategica sul lungo termine fin dai primi giorni 

in azienda, e la usa esplicitamente per dare forma 

al proprio comportamento. 

Prima del debutto 

La strada per il successo passa da azioni che 

partono già prima dell’inserimento del manager. 

Quando interveniamo per accelerare l’integrazione 

di un manager che abbiamo selezionato, 

raggruppiamo le attività in tre fasi distinte: 

1. la preparazione dell’inserimento: investire 

ex ante sul successo. In questa fase il manager 

ha l’unica chance di riflettere, prima di trovarsi 

travolto dal day-by-day, su aspetti chiave come 

l’allineamento con gli stakeholder, le specificità 

della cultura e la strategia di lungo termine; 

“La diagnosi della 

cultura aziendale 

e il confronto con 

la cultura di provenienza 

consentono 

di evidenziare 

le possibili trappole 

comportamentali da 

evitare e i comportamenti 

che saranno apprezzati 

dall’organizzazione” 

Manager in rosa? 

Quanta strada 

da fare... 

Lo chiamano “tetto 

di vetro”. È il fenomeno 

per cui, a parità di 

competenze e potenziale, 

le donne manager 

non riescono ancora oggi 

a raggiungere gli stessi 

livelli gerarchici dei 

colleghi uomini. Il motivo? 

Fondamentalmente 

culturale. Perché 

l’integrazione delle 

risorse manageriali 

in una nuova azienda 

passa anche attraverso il 

riconoscimento del valore 

specifico che le donne 

dirigenti possono offrire. 

Lo scorso novembre 

il quinto Forum Cultura 

d’impresa organizzato 

dal Sole 24 Ore ha 

fatto luce sul tema della 

leadership femminile. 

Ricordando come, a fronte 

di un tasso di occupazione 

che distanzia le donne 

dagli uomini di 13 punti 

percentuali e di retribuzioni 

nettamente inferiori 

per le signore a parità 

di mansioni dei colleghi 

di sesso maschile, 

la redditività delle aziende 

con un miglior equilibrio 

tra donne e uomini 

nel top management 

sia statisticamente 

migliore. La leva 

da azionare? Costruire 

nuovi paradigmi di gestione 

delle risorse umane, 

hanno spiegato i relatori. 

2. i primi trenta giorni: massimizzare l’impatto 

iniziale. Le prime azioni che il manager realizza 

avranno un’influenza sproporzionata su come la 

persona sarà percepita, quindi sono un elemento 

cardine per l’integrazione; 

3. dai 30 ai 90 giorni: dimostrare la capacità di 

ottenere risultati. Il manager deve mostrare di 

aver individuato azioni che impattano sui risultati 

di business. Le fasi precedenti servono a ridurre 

il tempo per arrivare a questa fase. 

Mappare i collaboratori 

Nella fase di preparazione dell’inserimento, sono 

consigliati strumenti idonei a rendere esplicite 

e trasferibili al manager informazioni normalmente 

“nascoste” nelle pieghe del funzionamento 

aziendale. 

Ad esempio la “diagnosi” della cultura aziendale 

e il confronto con la cultura di provenienza 

della persona consentono di evidenziare le 

possibili trappole comportamentali da evitare e 

i comportamenti che saranno apprezzati dall’organizzazione. 

In molti casi, l’organizzazione che 

riceve il manager vuole utilizzare l’inserimento 

anche per far evolvere la propria cultura: in 

questi casi, è utile descrivere anche la cultura 

“obiettivo”, per individuare e condividere gli 

elementi su cui il nuovo manager può incidere 

positivamente. 

Suggeriamo di utilizzare strumenti di “mappatura” 

sia degli stakeholder chiave e delle loro 

attese, sia del gruppo dei collaboratori e delle sue 

dinamiche. Questi strumenti consentono di esplicitare 

una serie di elementi “soft” preziosissimi 

per il manager, permettendogli di posizionarsi 

in modo rapido e coerente verso gli stakeholder, 

di acquisire credibilità con i collaboratori 

e padronanza delle dinamiche del proprio team. 

Inoltre, è opportuna una tempestiva riflessione 

sull’impostazione dell’agenda dei primi 

giorni, per iniziare velocemente a concentrarsi 

sugli interlocutori e sulle attività essenziali per 

conseguire gli obiettivi del ruolo e rassicurare 

l’organizzazione mediante comportamenti coerenti 

e focalizzati. 

Nei primi trenta giorni, il manager inserito inizia 

a gestire il business, ma contemporaneamente 

continua il suo percorso di apprendimento. In 

questa fase suggeriamo strumenti che consentono 

al manager di acquisire efficacia sugli aspetti 

chiave della gestione, in particolare: 

1. analisi degli early wins, ovvero una riflessione 

sull’identificazione di azioni che possono essere ➤ 

15

coverstory integrazione di risorse manageriali 

INTERVENTO IN TRE FASI PER ACCELERARE L’INTEGRAZIONE NEL NUOVO RUOLO 

1 

2 

Leadership 

operativa 

Guida 

del team 

FASE 1 PReparazione 

Investire 

sul successo 

analisi della situazione 

FASE 2 30 giorni 

Massimizzare 

l’impatto iniziale 

check a 30 giorni 

FASE 3 90 giorni 

Dimostrare la capacità 

di ottenere risultati 

review a 90 giorni 

3 

4 

5 

Allineamento con 

gli stakeholders 

Integrazione 

nella cultura 

Focus sul 

lungo termine 

diagnosi culturale 

mappatura degli 

stakeholder 

analisi del team 

priorità e decisioni 

dei “primi giorni” 

primi successi 

workshop con il team 

Veloci. 

Ma con metodo 

Cosa si chiede a un 

manager appena arrivato 

in azienda? Di integrarsi 

nel nuovo ruolo il più 

velocemente possibile, 

individuando subito 

le priorità sulle quali 

focalizzarsi. Una missione 

davvero difficile. 

Però è possibile ottenere 

un buon risultato basando 

le proprie azioni 

su un processo rigoroso 

in grado di individuare 

e definire i momenti chiave 

dell’integrazione e fornire 

gli strumenti idonei 

per gestire in maniera 

efficace ogni fase. 

messe in campo da subito per ottenere risultati 

e allo stesso tempo consolidare la credibilità 

del manager, in quanto chiare e coerenti con le 

aspettative degli stakeholder; 

2. analisi e miglioramento delle dinamiche di 

team, tramite ad esempio interviste ai principali 

collaboratori e un workshop di discussione tra 

collaboratori e manager, per rendere esplicito ciò 

che funziona e ciò che va messo a punto. 

A valle dei primi 90 giorni, l’attività che consideriamo 

fondamentale è raccogliere un feedback 

approfondito sui primi tre mesi di attività del 

manager per capire quali sono stati i risultati 

ottenuti, sia per quanto concerne il business, sia 

per le dimensioni soft, quali la guida del team, 

l’allineamento con gli stakeholder e l’integrazione 

con la cultura aziendale. 

Tutti questi strumenti si basano sulla stretta 

collaborazione tra manager inserito, hiring manager 

e HR manager, che devono essere disposti a 

discutere apertamente e genuinamente su temi a 

“Spesso in azienda è difficile 

rendere esplicite le dimensioni 

soft che tutti danno per scontate; 

per farle emergere è necessario 

un rapporto di stretta fiducia 

tra tutti gli interlocutori” 

volte delicati. Peraltro, l’investimento fatto dall’azienda 

in questa fase si ripaga immediatamente 

in termini di rapido return on investment. In 

questa fase, il nostro ruolo è quello di facilitatori 

di questo sensibile dialogo, grazie alla fiducia che 

ci concedono sia l’azienda, sia il manager che 

abbiamo selezionato. 

Integrazione: serve il facilitatore 

In conclusione: le nostre osservazioni sul campo 

ci portano a ritenere che adottare un approccio 

strutturato come quello che abbiamo descritto 

consente una riduzione drastica nei tempi di integrazione, 

fino a dimezzarli rispetto alla norma. 

Talvolta l’importanza del processo di integrazione 

è sottovalutato, sottostimando i benefici 

derivanti da una rapida integrazione. Spesso in 

azienda è difficile rendere esplicite le dimensioni 

soft che tutti danno per scontate; per farle emergere 

è necessario un rapporto di stretta fiducia tra 

tutti gli interlocutori. Inoltre, nella maggior parte 

delle aziende – non solo italiane – è difficile trovare 

una solida “cultura del feedback” che consente 

di fornire esplicite indicazioni su aree di forza e 

di sviluppo senza che ciò venga percepito come 

una “aggressione” all’individuo. A volte, molto 

semplicemente, c’è difficoltà nel trovare il tempo 

di allineare tutte le parti coinvolte. 

Un ruolo chiave è quello dell’HR manager, che 

in questi interventi può esercitare un ruolo critico 

ponendosi come “facilitatore” tra il manager 

inserito e l’azienda. Affiancando la linea manageriale 

in questa fase, l’HR può garantire la riuscita 

dell’inserimento e contribuire in modo visibile al 

successo del business. n 

16

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per il Personale, 

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coverstory aziende che assumono 

Neolaureati cercasi 

da testare sul campo 

La revisione, core business di KPMG, è per sua natura 

un’attività anticiclica. Ma basta questo a spiegare 

perché una delle aziende più appetibili per i giovani 

laureati è alla continua ricerca di candidati? 

Principal Executive 

Search 

di KPMG Advisory 

di Marina Pastorelli 

{ 

mpastorelli@kpmg.it 

In uno scenario generale caratterizzato da dati drammatici sulla disoccupazione 

giovanile in Italia e in particolare in alcune aree del Paese, 

abbiamo voluto approcciare una realtà che, nonostante la crisi, non 

ha rallentato il suo processo di assunzione di neolaureati ma, invece, intende 

proseguire massicciamente la campagna di recruiting anche nel 2012. 

Francesco Spadaro 

Partner Responsabile 

Risorse Umane 

di KPMG Italia 

fspadaro@kpmg.it 

Abbiamo affrontato il tema con Francesco Spadaro, 

Partner Responsabile Risorse Umane di 

KPMG, network internazionale di servizi professionali 

alle imprese, presente in Italia con 28 

uffici e oltre 3mila dipendenti. 

In un contesto macroeconomico così complesso, 

KPMG continua a offrire opportunità professionali 

ai giovani? 

«Vorrei partire sul tema della selezione con un 

commento positivo. In KPMG abbiamo chiuso 

il 2011 inserendo circa mille nuove risorse e ci 

attendiamo di ripetere questo risultato anche 

nel 2012. 

Un ulteriore spunto positivo: il trend di crescita 

o almeno di mantenimento del flusso di ingressi 

rispetto al 2011 è presente su tutto il territorio 

nazionale, visibile quindi in tutti i 28 uffici dove 

KPMG opera in Italia. Noi facciamo selezione su 

tutto il territorio, in moltissime università italiane, 

cercando il potenziale non solo negli istituti 

più blasonati. Questo ci permette di entrare in 

contatto con la componente più dinamica del 

Paese qualunque sia l’area di provenienza. Un 

grande numero di inserimenti riguarda anche 

giovani laureati del sud». 

Perché, nonostante lo scenario recessivo, KPMG 

continua ad assumere un numero così significativo 

di risorse? 

«Occorre premettere che uno dei caratteri distintivi 

del servizio professionale di KPMG deriva 

dalla multidisciplinarietà che si esplica nelle 

quattro maggiori aree disciplinari della revisione, 

dell’advisory, dell’accounting e della consulenza 

fiscale e societaria. Proprio per mantenere e 

rafforzare tale componente multidisciplinare, 

gli ingressi del 2012 sono previsti in tutte le discipline 

indicate. Peraltro ci sono alcuni fattori 

specifici che vanno considerati: la revisione, che 

rappresenta la nostra principale area disciplinare, 

è un’attività di tipo contabile, pubblicistica, per 

18

I MESTIERI DI KPMG 

SPECIALIZZAZIONE PER SETTORE 

FINANCAL 

SERVICES 

Consumer 

Markets 

Industrial 

Markets 

Information 

Communications 

Infrastructure 

Government 

ATTIVITà 

Audit 

Tax & Legal 

Advisory Services 

Banking 

Consumer Finance 

Insurance 

Investment 

Management 

Leasing 

Apparel/Textiles 

Consumer 

Products 

Food, Beverages 

& Tobacco 

Paper/Packaging 

Retail 

Catering 

Automotive 

Aerospace/Defence 

Chemicals 

Electronics 

Engineering 

Pharmaceutical 

Healthcare 

Oil & Gas/Mining 

Printing/ 

Publishing 

Advertising 

Hotels/Travel 

Leisure/Tourism 

Media/Marketing 

Software/ 

Computer Services 

Building 

Construction 

Property 

Outsourcing 

Support services 

Transportation/ 

Logistics 

Steel/Other metals 

Telecommunications 

Utilities 

sua natura anticiclico; la nostra offerta così ampia 

di servizi riesce inoltre a intercettare fabbisogni 

emergenti legati a momenti congiunturali, come 

ristrutturazioni, internazionalizzazione, gestione 

del rischio per citarne alcuni». 

Vi è comunque qualche disciplina che esigerà 

nel 2012 una maggiore alimentazione di nuove 

risorse? 

«Il risk and compliance e l’information risk management 

nell’advisory, il trasfer pricing e il 

custom duty nella consulenza fiscale certamente 

rappresenteranno alcune delle priorità di ricerca 

nel 2012. Teniamo comunque presente che la 

revisione continuerà a rappresentare il maggiore 

canale di ingresso e quindi di priorità di ricerca 

e selezione per il nostro network». 

Quali caratteristiche vengono selezionate nei 

candidati a queste posizioni? 

«Per quanto concerne la formazione, cerchiamo 

prevalentemente laureati in economia e in 

ingegneria con un ottimo curriculum scolastico 

e con una buona conoscenza dell’inglese. Relativamente 

alle soft skills, testiamo le capacità 

analitiche e di problem solving, le doti relazionali, 

la predisposizione a lavorare in team. Non 

Una storia lunga 

più 50 anni 

KPMG è uno dei principali 

network di servizi 

professionali alle imprese, 

leader nella revisione 

e organizzazione 

contabile, nella consulenza 

manageriale e nei 

servizi fiscali, legali e 

amministrativi. Il network 

KPMG è attivo in 150 

Paesi del mondo con oltre 

138mila professionisti. 

L’obiettivo di KPMG è 

trasformare la conoscenza 

in valore per i clienti, per 

la propria comunità e per 

i mercati finanziari. Le 

società aderenti a KPMG 

forniscono alle aziende 

clienti una vasta gamma 

di servizi multidisciplinari 

secondo standard 

d’eccellenza omogenei 

a livello internazionale. 

Presente in Italia da oltre 

50 anni, KPMG conta più 

di 3mila professionisti, 

166 partner e 28 sedi 

sul territorio nazionale. 

ultimo, cerchiamo anche un imprinting eticovaloriale 

della persona, in grado di recepire in 

tempi rapidi la nostra cultura». 

Vengono messe in atto particolari prassi di 

selezione? 

«A questo proposito vorrei citare un’iniziativa 

particolare, a cui teniamo molto, che ha come 

target gli studenti del primo e secondo anno della 

laurea specialistica. Si tratta di un concorso 

internazionale, l’International case competition, 

che KPMG ha ideato per far competere giovani 

preparati di tutte le nazionalità su Business Cases. 

In Italia selezioniamo ogni anno venti studenti 

che vanno a comporre cinque squadre che si 

sfidano a livello nazionale. La squadra vincente 

rappresenterà poi KPMG Italia nella finale internazionale 

che si svolgerà a Hong Kong. La case 

competition consente di testare efficacemente le 

capacità dei candidati di lavorare su situazioni 

reali, immaginando soluzioni e mettendo alla 

prova l’agilità di pensiero». 

Per garantire obiettivi di selezione così ambiziosi, 

quali sono i principali fattori di attrazione che 

vengono messi in campo? 

«Innanzitutto proponiamo un’immediata of- ➤ 

19

coverstory aziende che assumono 

ASSUNZIONI KPMG 

584 614 1081 

FY2008-09 

FY2009-10 

ferta formativa professionale di grande portata 

e interesse per i neolaureati, che si sostanzia in 

tre settimane di formazione in aula nel primo 

semestre dall’ingresso in KPMG. Nel secondo 

semestre la formazione si completa con ulteriori 

due settimane in aula e alcune sessioni di 

e-learning focalizzate su competenza linguistica 

e temi di compliance normativa. 

A questo si accompagna una proposta contrattuale, 

quella dell’apprendistato professionalizzante, 

solida e motivante, con vincolo di 

assunzione minima del 95% al termine del periodo 

di apprendistato. 

In termini più generali, una realtà come la 

nostra viene percepita comunque come una palestra, 

un’ottima opportunità di acquisire quella 

strumentazione di base tecnica, organizzativa 

e relazionale che diventa bagaglio di valore del 

proprio percorso professionale. Entrando in un 

network multidisciplinare, il mestiere scelto 

all’ingresso può essere anche solo una prima 

esperienza professionale dalla quale partire per 

ulteriori frontiere di competenza». 

Quali sono i canali che vengono privilegiati 

per avvicinare i candidati? 

«L’inserimento di 600 neolaureati all’anno presuppone 

la messa a punto di una macchina organizzativa 

in grado di valutare circa 10mila potenziali 

FY2010-11 

Le Big Four 

Kpmg è a oggi, insieme 

a Pricewaterhouse 

Coopers, Deloitte & 

Touche e Ernst & Young, 

una delle più importanti 

società di revisione 

e consulenza al mondo. 

I risultati collocano 

la multinazionale olandese 

al vertice di queste grandi 

realtà: secondo una 

recente analisi del Sole 

24 Ore è infatti KPMG 

a guidare la classifica 

con un 28,1% 

di quota di mercato. 

candidati. In questa ottica i canali sempre attivi 

sono molteplici e vanno dagli incontri organizzati 

da università e altre istituzioni per promuovere 

la conoscenza tra studenti e mondo del lavoro 

(job meeting, career days, off campus ecc.) all’attuazione 

di stage curriculari capaci di avvicinare 

lo studente prossimo al completamento del suo 

percorso di studi alla sperimentazione di differenti 

discipline per aiutarlo nel suo orientamento. 

Un’efficace azione di recruiting deriva anche 

dalla presenza di partner e manager KPMG in 

seminari e corsi di laurea nelle materie affini alle 

proprie esperienze professionali, in grado quindi 

di svolgere un’attività continua di informazione 

sui nostri mestieri. Siamo poi attivi sui principali 

social network di natura professionale o privati. 

Adottiamo quindi una strategia integrata multicanale, 

proponendoci comunque sempre al target 

di ricerca come l’azienda dell’eccellenza tecnicoprofessionale. 

Questo impegno peraltro sembra 

confermato dai risultati del recente sondaggio 

internazionale condotto dalla società Universum 

che, su un campione di 83mila studenti di 12 Paesi, 

posiziona KPMG al secondo posto nel mondo, 

dopo Google, tra le società migliori dove iniziare 

la propria carriera lavorativa». 

Quali sono le eventuali difficoltà che si incontrano 

nel processo di recruiting? 

«Momento congiunturale e di incertezza come 

l’attuale rappresenta comunque una sfida di rilievo 

per l’azienda che assume. Da un lato infatti 

la minor competizione presente sul mercato del 

lavoro rende più facile il compito per effetto di 

una crescente numerosità di candidature. D’altro 

canto tuttavia risulta più difficile valutare la 

vera motivazione del candidato che si rivolge 

a una determinata professione anche a causa 

della scarsità di offerte alternative sul mercato 

del lavoro. 

In questo momento si gioca quindi un’ulteriore 

sfida di qualità: c’è infatti la possibilità di 

attrarre risorse di livello e competenze differenziate 

che in altri momenti congiunturali si 

sarebbero rivolte ad altre professionalità. Sta 

quindi all’azienda sostanziare e valorizzare con 

formazione, esperienza, contenuti professionali, 

prospettive di carriera e di crescita personale 

la scelta del candidato. Con la crisi si entra in 

una nuova fase dove il valore della competenza 

torna centrale. KPMG in questa prospettiva vuole 

posizionarsi come una delle realtà di riferimento 

per il terziario avanzato». 

n 

20

coverstory scenari 

STRUMENTI 

Cacciatori sì 

ma anche consulenti 

Le società di selezione, in particolare quelle di head 

hunting, si stanno evolvendo per offrire alle aziende 

un servizio più ampio. In una parola: consulenza 

Paolo Calori 

paolo.calori@gmail.com 

Senior Consultant 

di People Directions 

I 

l processo di ricerca e selezione 

affidato, in particolare, 

alle società di head hunting è 

strutturato in sei fasi principali. 

1. Analisi della posizione 

e del contesto organizzativo 

in cui è inserita 

Raccolta delle informazioni relative all’azienda 

cliente, al contesto organizzativo 

e alla posizione da ricercare. Definizione 

del profilo ideale e del “branding” della 

posizione. 

2. Definizione della strategia 

di ricerca e avvio della ricerca 

Individuazione degli strumenti/metodi di 

ricerca: database e sito internet della società, 

annunci, “caccia diretta” e network 

dei consulenti. Individuazione delle aziende 

di riferimento e delle posizioni organizzative 

per la “caccia diretta”. 

3. Valutazione dei candidati 

e presentazione della posizione 

e dell’azienda cliente 

Selezione delle candidature: screening dei 

curricula, interviste telefoniche, colloqui 

personali, individuali e/o di gruppo, test 

psicologici. Analisi delle competenze professionali, 

delle caratteristiche personali e 

delle motivazioni per valutare l’alternativa 

professionale proposta. 

4. Presentazione della “rosa” dei 

candidati e scelta del candidato 

Scelta dei candidati da presentare al cliente 

e predisposizione di schede di presentazione 

per ogni candidatura. Individuazione 

della candidatura preferita dal cliente. 

5. Assistenza per l’illustrazione 

e l’eventuale negoziazione 

del pacchetto retributivo 

con la candidatura prescelta 

6. Supporto al cliente e al 

candidato nei primi sei mesi 

dall’ingresso nell’organizzazione 

aziendale 

Alcune società di selezione e, in particolare, 

quelle di head hunting, sono evolute 

o stanno evolvendo verso la fornitura 

alle organizzazioni clienti di un servizio 

più ampio, che va al di là della ricerca e 

selezione: un servizio consulenziale. La 

motivazione principale di questa evoluzione 

è da ricercare nella volontà di fornire 

un valore aggiunto maggiore al cliente 

o di differenziarsi rispetto ai concorrenti. 

Il servizio di consulenza si articola nelle 

seguenti tipologie principali: 

a) Analisi e valutazioni organizzative. 

Partendo da una ricerca di personale è 

possibile approfondire aspetti organizzativi 

sul ruolo da ricoprire e sulle funzioni organizzative 

coinvolte. Si possono dare risposte, 

per esempio, alle seguenti domande: 

esiste il ruolo da ricercare o è preferibile 

modificarlo? Quali sono le caratteristiche 

del ruolo presso le organizzazioni concorrenti? 

Come sono organizzate le funzioni 

aziendali coinvolte nell’ambito della struttura 

organizzativa della concorrenza? Possiamo 

modificare il ruolo organizzativo per inserire 

nell’organizzazione un talento? 

b) Analisi e valutazione 

del mercato di riferimento per 

specifiche posizioni organizzative. 

Le organizzazioni possono avere l’esigenza 

di comprendere meglio – per esempio prima 

di un’eventuale ricerca di personale – quale 

sia la situazione del mercato del lavoro 

riguardo a una o più posizioni organizzative 

specifiche. In questo caso la società di selezione 

è chiamata a realizzare una mappatura 

del “bacino” di riferimento. 

n 

“Con i servizi di 

consulenza la società 

di selezione vogliono 

fornire valore aggiunto 

o differenziarsi 

dalla concorrenza” 

21

coverstory situazioni e paradossi 

Paura 

di volare 

In molti si dichiarano insoddisfatti della propria 

situazione lavorativa. Dicono di voler cambiare aria. 

Ma poi si tirano indietro. I motivi? Il timore 

di andare incontro a incertezze dovute anche 

a un comportamento non sempre etico delle aziende 

{ 

di Enrico Cazzulani 

enrico.cazzulani@arethusa.it 

Partner 

di Arethusa 

Dirigente aziendale 

dal 1978, ha ricoperto 

la carica di responsabile 

del personale in importanti 

imprese multinazionali. 

Oggi è segretario 

nazionale AIDP e partner 

di Arethusa, società 

specializzata in ricerca, 

consulenza e selezione. 

Misurarsi con la realtà concreta, avere a che fare con i problemi 

quotidiani, spesso ti fa toccare con mano l’esistenza di paradossi 

insospettati e insospettabili per chi non li vive da vicino. 

Prendiamo il mercato del lavoro di cui tanto si parla in questi giorni. Il problema 

all’attenzione generale è la mancanza di occasioni di lavoro, ma che cosa accade 

quando le occasioni ci sono? Qui entra in gioco, 

spesso, una situazione paradossale. Infatti da un 

lato sempre più persone esprimono la propria 

insoddisfazione, il desiderio di cambiare aria e 

ambiente, la voglia di crescere e di affrontare 

nuove sfide. Ma poi, al dunque, molti si tirano 

indietro. 

Nella mia esperienza professionale mi è capitato 

e sempre più spesso mi capita di avere a 

che fare con questo problema: come convincere 

i candidati ad accettare le sfide implicite nelle 

nuove opportunità. Il tema non è la posizione, 

non è la retribuzione, ma è la paura del cambiamento, 

la paura di spiccare il volo. 

Sembra incomprensibile. Ma è davvero incomprensibile? 

Davvero le persone di questa generazione 

hanno meno confidenza in se stessi e più 

paura del nuovo rispetto al passato? 

In realtà, se solo cerchiamo di andare dentro 

al fenomeno e di comprenderne le ragioni, vediamo 

che tali comportamenti spesso non sono 

infondati, non derivano da blocchi psicologici 

o da irrazionali paure, ma sono una risposta 

difensiva a problemi reali. 

Innanzitutto, la situazione di incertezza generale 

che, oramai da diversi anni, pervade la 

nostra società, non può non generare un atteggiamento 

difensivo e conservatore. Crisi economica, 

ristrutturazioni aziendali, alto livello 

di disoccupazione, difficoltà di trovare valide 

opportunità occupazionali in caso di necessità, 

insicurezza economica, timori per il futuro, sono 

tutti elementi che creano un senso di precarietà 

cui si tende a rispondere tenendosi stretto quanto 

già si ha e si conosce bene (il mio lavoro, la 

mia azienda, i miei capi, i miei colleghi). Meglio 

stare in un ambiente noto e, pur con tutti i suoi 

difetti, percepito come sicuro che affrontare il 

mare aperto. 

A questa ragione derivante dalla situazione 

22

Talent Management 

come cultura aziendale 

generale di scenario, se ne aggiunge un‘altra di 

cui è responsabile il comportamento di alcune 

aziende, spesso non molto etico. Mi riferisco ai 

casi di modifica dei contenuti della posizione rispetto 

a quanto prospettato in sede di assunzione, 

ai cambiamenti organizzativi che intervengono 

prima del completamento del periodo di prova 

(merger, acquisizioni, fusioni, ristrutturazioni) 

che impattano direttamente sulle persone 

neoassunte, fino ai licenziamenti “ad nutum” 

che intervengono in periodo di prova e che non 

derivano da un oggettiva analisi delle capacità 

professionali, ma da tutt’altre considerazioni, 

comprese le esigenze di contenimento costi. 

Anche questi elementi, spesso derivanti non 

da esperienze dirette ma da racconti di amici e 

colleghi (e quindi forse un po’ enfatizzati), naturalmente 

contribuiscono a generare e rafforzare 

la “paura di volare”. 

Questa sindrome, oramai abbastanza diffusa, 

non rappresenta solo un problema per gli head 

hunter, o un fastidio per i responsabili della selezione, 

spesso alle prese con spiacevoli rinunce 

dell’ultima ora. Viceversa, questo fenomeno 

pone un problema più ampio ai responsabili 

del personale in termini di motivazione: come 

motivare chi è in azienda affinché vi rimanga 

per scelta e non per timore dell’ignoto e come 

motivare i candidati a “comprare” la nuova sfida 

e la propria azienda. 

La risposta può essere data, a mio parere, soltanto 

costruendo una forte credibilità aziendale 

fondata su principi etici solidi e condivisi che 

siano la base di un nuovo contratto sociale. n 

I 

Vittorio Maffei 

vmaffei@infojobs.it 

Managing Director 

di InfoJobs.it 

l Talent Management sta emergendo 

anche nel nostro Paese come strumento 

fondamentale per il successo 

e per la stessa sopravvivenza delle aziende 

nei prossimi anni. 

Per comprendere l’importanza del fenomeno, 

InfoJobs.it, in collaborazione con 

la MIB School of Management ha realizzato 

un’indagine conoscitiva (settembre/ 

ottobre 2011) su un campione di aziende 

di medio-grandi dimensioni. L’intero report è consultabile al link 

www.infojobs.it/aziende/indagine-gestione-dei-talenti. 

L’indagine rileva che il livello di sviluppo delle pratiche di gestione dei 

talenti in Italia è ancora molto legato alle competenze e alla creatività 

delle persone che in azienda hanno la responsabilità su tali processi, 

mentre non appare ancora incidere in modo significativo sulle pratiche 

aziendali il lavoro di sistematizzazione e ricerca svolto delle fonti esterne 

quali le università, i centri di ricerca e le grandi società di consulenza. 

Al di là del segnale chiaro emerso riguardo alla correlazione positiva 

tra l'utilizzo di pratiche esplicite di Talent Management e le performance 

dell'impresa in termini di tassi di crescita sui mercati, dai dati possono 

essere estrapolate alcune tendenze, ancor più interessanti se confrontate 

con i dati della survey Mercer (http://dld.bz/mercer2010) relativi 

ai trend europei e mondiali del Talent Management. 

L’HRM in Italia pare ancora 

piuttosto conservativo 

Solo il 25% delle imprese straniere si dichiara ancora in recessione, 

contro il 40% di quelle italiane. Questo farebbe pensare che le imprese 

italiane abbiano maggiori necessità di far evolvere i loro sistemi 

di gestione dei talenti verso soluzioni innovative. Eppure, sorprendentemente, 

mentre le imprese straniere che giudicano adeguati i loro 

attuali sistemi sono il 20%, quelle italiane sono tra il 40 e il 60% del 

nostro campione. 

Se comparato a quello delle imprese dei Paesi occidentali più evoluti, 

l'approccio italiano al Talent Management è ancora un passo indietro. 

La ricerca però ha evidenziato che il 42% delle imprese intervistate 

sta pianificando di introdurre a breve questo processo e la previsione 

è di un ulteriore incremento di priorità nei prossimi 3-5 anni. 

Il Talent Management non riguarda solo l’élite ma anche i blue e white 

collars. Da un lato la pressione della crisi spinge verso la regressione 

del rapporto impresa-lavoratore che torna in molte realtà a diventare 

un mero costo da minimizzare, dall'altro lo skill shortage e talent gap 

mettono le imprese di fronte all’evidente necessità di considerare tutti 

i lavoratori delle risorse su cui investire per garantirsi operatività e 

crescita nel futuro. Questo dualismo, che vivono molte direzioni del 

personale, è destinato sempre più a creare tensioni e spinte innovative 

i cui risultati vedremo nei prossimi anni. 

23

coverstory psicologia del lavoro 

L’assessment 

da sfogliare 

Pilastri della capacità decisionale, approcci psicometrici, 

valutazione e metodi applicativi. Un libro da non 

perdere per chi si occupa di selezione del personale 

di Andrea Castiello d’Antonio 

{ 

casti.a@tiscali.it 

Psicologo 

del lavoro e delle 

organizzazioni, 

consulente di 

gestione & sviluppo 

delle risorse umane 

e coach 

èda poco uscita la seconda edizione di un testo che ha visto originariamente 

la luce nel 1997, mai tradotto in italiano. L’autore, che è 

uno dei maggiori esponenti internazionali della psicologia applicata 

al lavoro, è professore emerito presso la Bowling Green State University (Dipartimento 

di Psicologia): questo è il suo terzo volume specificatamente dedicato 

alle questioni della selezione e della valutazione 

delle risorse umane e ha diverse caratteristiche 

di interesse. I quindici capitoli che compongono 

Assessment, Measurement, and Prediction for Personnel 

Decisions di Robert M. Guion sono suddivisi 

in tre sezioni dedicate ai “fondamentali” della presa 

di decisione nell’ambito degli staff delle risorse 

umane, agli approcci psicometrici alla valutazione, 

e ai metodi applicativi. Oltre cinquanta pagine di 

bibliografia e un utilissimo indice analitico completano 

quest’opera che probabilmente diverrà 

uno dei testi di riferimento per i prossimi anni nel 

campo dell’assessment psicologico del personale. 

Detto ciò, conviene ricollegarsi a quanto sopra 

accennato, cioè alle caratteristiche di interesse 

e di utilità che un testo ampio come questo (630 

pagine) può avere agli occhi di coloro che si occupano 

di selezione e valutazione. 

L’importanza di saper decidere 

Innanzitutto va evidenziato un aspetto inconsueto 

che lo rende originale rispetto alla gran parte di 

volumi sull’argomento, e cioè l’enfasi sulla presa 

di decisione. Tutti sappiamo che “l’ultimo atto”, 

per così dire, di ogni processo di assessment è 

costituito dalla presa di decisione finale che, il 

più delle volte, è di carattere binario: il soggetto 

selezionato entra o non entra nell’organizzazione, 

e il soggetto valutato – tipicamente in valutazione 

del potenziale – è inserito in un percorso di 

mobilità, sviluppo e quant’altro, oppure è indirizzato 

verso altri iter, come il consolidamento 

o la ricollocazione su ruoli meno impegnativi. 

Il problema è dunque quello di giungere a tale, 

ultima fase avendo compiuto una serie di passi 

affidabili, metodologicamente fondati, che diano 

– nella sostanza – una ragionevole sicurezza di 

compiere la scelta giusta. Non si tratta di un problema 

da poco (anche se è spesso affrontato nella 

pratica con poca attenzione) e Guion si sofferma a 

sottolineare la necessità di unire tecnica e teoria, 

azione concreta e ipotesi verificabili: in una parola, 

unire lo spirito “scientifico” con l’orientamento 

“applicativo”. Si tratta di un buon suggerimento, 

da non trascurare, dato che nel nostro Paese è da 

sempre presente la dannosa dicotomia che vede 

24

da un lato lo spirito “accademico”, tutto rivolto 

a tecnicalità che sono perlopiù percepite come 

astruse da chi opera nelle Direzioni del Personale 

e, all’estremo opposto, lo spirito “pragmatico” 

di coloro che nulla sanno, ma fanno, applicando 

pseudo-teorie e approcci inventati sul momento, 

funzionali a cogliere lo spirito dei tempi: velocità 

di attuazione e costi bassi. è consigliabile diffidare 

delle scoperte e delle grandi innovazioni declamate 

e ingigantite come l’ultima novità nel campo 

dell’assessment. Come afferma Guion, il più delle 

volte si tratta di pseudo-novità, di rivisitazioni di 

cose ampiamente conosciute o, peggio, di vere e 

proprie invenzioni che nulla hanno di scientifico, 

da tradurre operativamente con: non garantiscono 

alcuna affidabilità nei risultati. 

Aggiornarsi sempre 

A tutto ciò aggiungerei il doppio aspetto problematico 

delle “mode”, da un lato, e dei “prodotti 

da vendere”, dall’altro: l’insieme di tali variabili 

altamente inquinanti ha fatto slittare il campo 

della psicologia applicata all’assessment delle 

risorse umane in una sorta di terra di nessuno, 

ove chiunque può proporre ciò che vuole, con 

qualche speranza di essere ascoltato e seguito. 

Da tale punto di vista è da rilevare la necessità 

di un aggiornamento professionale continuo per 

tutti coloro che si occupano di personale in ottica 

valutativa, soprattutto se si tratta di risorse che 

“Sarebbe davvero utile 

che i professionisti 

e i responsabili delle 

risorse umane nelle 

organizzazioni avessero 

chiare nella loro mente 

le differenze sostanziali 

dei vari approcci e, 

soprattutto, le loro 

ricadute pratiche” 

Psicologia 

a stelle e strisce 

Assessment, 

Measurement, and 

Prediction for Personnel 

Decisions 

di Robert M. Guion 

(Routledge, Taylor & 

Francis Group, 2011). 

Seconda edizione 

di un testo scritto 

nel 1997 e mai tradotto 

in italiano. si tratta 

di un libro dedicato alla 

selezione e alla valutazione 

delle risorse umane. 

Il suo autore, Robert M. 

Guion, è docente 

alla Bowling Green State 

University (Usa). 

non possiedono, di base, una conoscenza e una 

competenza di stampo psicologico applicato alla 

vita organizzativa. 

Passaggi “frettolosi” 

Tornando al testo di Guion, in alcuni casi si ha 

la sensazione che l’autore avrebbe potuto essere 

più specifico nel formulare le proprie opinioni 

su particolari aspetti: ad esempio, il Modello 

delle Competenze è trattato sbrigativamente e 

con l’unico riferimento al suo fondatore, David 

McClelland, ignorando tutto ciò che dopo di lui è 

stato sviluppato, mentre una critica interessante 

è indirizzata verso la Teoria dei Big Five che, 

applicata in selezione e valutazione del personale 

per mezzo dei test e questionari oggi in commercio, 

rivela non pochi problemi (a cui l’autore fa 

solo alcuni cenni). In ultimo, una nota un poco 

più tecnica. Ciò che Guion accenna di sfuggita 

(ed è noto solo ad alcuni specialisti dell’assessment) 

è il suo posizionamento teorico: egli, infatti, 

è esponente dell’approccio “psicometrico” 

che rappresenta uno degli approcci di base della 

psicologia e che si concretizza – in pratica, nel 

mondo del lavoro – nel dare maggiore credibilità 

ai “sistemi di misura” e quindi alle tecniche di 

assessment considerate oggettive. 

Tanti approcci, tutti legittimi 

Altri approcci enfatizzano con identica legittimità 

gli aspetti psicosociali o psicodinamici, rivolgendosi 

verso metodologie e tecniche differenti oppure 

utilizzate in modo molto diverso. Sarebbe davvero 

utile che i professionisti e i responsabili delle risorse 

umane nelle organizzazioni avessero chiare 

nella loro mente le differenze sostanziali dei vari 

approcci e, soprattutto, le loro ricadute pratiche. Ad 

esempio, troppo spesso le direzioni del personale 

accettano di effettuare un behavioral assessment 

(valutazione del comportamento organizzativo) 

invece di un personality assessment (valutazione 

della personalità organizzativa), o viceversa, senza 

rendersi conto di ciò che significa una simile scelta, 

sia in fase applicativa e tecnica che nell’ottenimento 

dei risultati di valutazione. Risultati sui quali, come 

Guion sempre sottolinea, è basata la decisione del 

responsabile delle risorse umane. 

n 

25

coverstory development center 

Quando la crescita 

passa dall’ascolto 

Laboratori e seminari sono alla base di una 

tecnica di gestione delle risorse umane focalizzata 

sullo sviluppo invece che sulla valutazione 

Paolo Augugliaro 

augugliaro@studio-am.it 

Laureato in Psicologia, 

è partner dello studio a&m 

che opera nella consulenza 

alla direzione del personale. 

N 

onostante il Development Center 

sia oggi una metodologia piuttosto 

diffusa in ambito aziendale, 

ricca di testimonianze circa la sua applicazione 

e il suo utilizzo, non sempre il senso 

attribuito risulta univoco. Partendo dalla disamina 

di alcune delle più rilevanti pubblicazioni 

apparse sull’argomento, proveremo a 

tracciare una classificazione delle forme e dei 

tipi di Development sperimentati negli ultimi 

vent’anni, ben consapevoli della difficoltà di 

annoverare tutte le pratiche che rientrano 

in questa categoria di strumenti. 

Le tipologie 

Una ormai tipica classificazione delle tipologie 

di Development Center è quella di 

Griffith e Goodge che, adottando un criterio 

cronologico di apparizione sul mercato, 

propongono la divisione tra Development 

Center di prima, seconda e terza generazione. 

Considerando la difficoltà di far rientrare 

tutte le applicazioni che si trovano in 

letteratura nella classificazione degli autori, 

proponiamo nei Development Center di seconda 

generazione tre diverse formule, che 

descriveremo di seguito. 

I Development Center di prima 

generazione o “diagnostici” 

Rientrano nel primo tipo i Development 

Center caratterizzati da un assessment di 

forma classica, composti da una sessione 

di valutazione della durata variabile di una o 

due giornate e da una successiva sessione 

di feedback, immediatamente dopo l’evento. 

La gestione del processo è totalmente di 

responsabilità dell’azienda: tanto la valutazione 

che l’elaborazione del Piano di Sviluppo 

sono infatti appannaggio dell’azienda che 

26 

rimane la detentrice dei dati e l’ultimo arbitro 

della loro applicazione. 

I Development Center di seconda 

generazione o “di sviluppo” 

Distingueremo, in questo ambito, tre forme: 

i Development Center intesi come Laboratorio, 

come seminario e come work trial. 

1. Laboratorio. è forse la forma più vicina 

al concetto di development, in cui l’evento 

cessa di essere una prova per divenire esso 

stesso un momento di training e di sviluppo. 

Un primo elemento che lo distingue è 

l’uso delle prove non come test ma come 

occasioni in cui sperimentare se stessi. 

La restituzione del feedback subito dopo 

la prova e la possibilità di risperimentare 

se stessi in prove similari o parallele è ciò 

che nel particolare caratterizza tale formula, 

rendendo l’evento una palestra o laboratorio 

più che una situazione di esame. 

“Tanto la valutazione 

che l’elaborazione 

del Piano 

di Sviluppo sono 

appannaggio 

dell’azienda che 

rimane la detentrice 

dei dati e l’ultimo 

arbitro della loro 

applicazione” 

2. Seminari. Sono tipologie di eventi costruite 

sulla formula di un seminario o workshop, 

finalizzate alla definizione di un piano di sviluppo. 

Sono caratterizzati da un momento di 

assessment classico (prima giornata) seguito 

da un momento di feedback (seconda giornata) 

e di preparazione/formazione all’impostazione 

di un Personal development plan 

(Pdp). Quello successivo (terza giornata) è 

un momento di sintesi in cui i partecipanti 

vengono invitati a formulare il Pdp e a condividerlo 

con gli osservatori. 

3. Work Trial. Tali forme di Development 

Center, se pur rappresentano una parte 

residuale delle applicazioni, hanno una 

notevole rilevanza sul piano dell’efficacia e 

dell’originalità, in queste situazioni di lavoro 

vere e proprie utilizzate a fini di sviluppo. In 

tali formule i partecipanti vengono inseriti 

in ambienti di lavoro virtuali o reali, con la 

videoregistrazione delle performance tenute 

dai soggetti e la successiva discussione 

con un assessor/trainer. 

I Development Center di terza 

generazione o “di autosviluppo” 

Sono Development Center in tutto e per 

tutto simili a quelli di laboratorio già descritti, 

salvo l’assenza degli assessor e la gestione 

in autonomia dell’evento da parte dei 

partecipanti. Rari nella loro diffusione, sono 

caratterizzati da una durata in genere non 

inferiore ai cinque giorni e dalla presenza di 

un assessor nel ruolo di facilitatore. Sono 

chiamati di autosviluppo poichè la decisione 

sulle dimensioni da sviluppare e il modo in 

cui sperimentarsi sono a carico dei partecipanti. 

Così l’azienda gioca un ruolo del tutto 

accessorio quale “sponsor” dell’evento. n

coverstory costruire un'azienda 

signori 

in carrozza 

Sono in partenza i treni di NTV, 

azienda che in meno di quattro 

anni ha inserito più di 500 

persone nelle diverse direzioni 

Senior Consultant 

di Hdu (Human 

development unit), 

divisione 

di consulenza hr 

di Giunti O.S. 

La partenza 

«La nostra è stata, ed è tutt’ora, una sfida nella 

sfida. Come è facilmente immaginabile, costruire 

una nuova realtà di così grande rilevanza 

e impatto è un qualcosa di molto stimolante e 

complesso. Ci siamo mossi da subito con l’idea 

di ricercare persone in grado di coniugare competenze 

tecnico-specialistiche con competenze 

comportamentali, privilegiando tutte quelle risorse 

che avessero lavorato in contesti differenti 

e d’eccellenza, per creare un’azienda eterogenea, 

dove la diversità di esperienze e provenienze 

diventasse un forte valore aggiunto per la realizzazione 

di nuovi modelli di servizio. 

Grazie anche all’aiuto di alcuni partner fra 

i quali Studio Staff e Giunti O.S., abbiamo implementato, 

per tutte le figure professionali che 

stavamo ricercando, un iter di selezione mi- 

➤ 

{ di Luca Mori 

l.mori@giuntios.it 

S 

e siete viaggiatori abituali “ad alta velocità”, non vi sarà sicuramente 

sfuggita la novità di questo inizio d'anno: parte Italo, il treno veloce 

di NTV. Per far muovere i treni è stato necessario un grande lavoro, 

creando da zero tutta la struttura della nuova società. In questa sfida la funzione 

risorse umane ha avuto un ruolo fondamentale, rispondendo alle esigenze dei 

clienti interni con un’attività di selezione continua 

e intensa che a partire dal 2008 fino a oggi 

ha portato all’inserimento di oltre 500 persone 

distribuite in tutte le direzioni aziendali. 

Abbiamo chiesto a Ilaria Alfonso, Responsabile 

Selezione e Sviluppo di NTV, di raccontare 

in esclusiva a Direzione del Personale questa 

esperienza. Ecco la sua testimonianza. 

“Ci siamo mossi 

da subito con l’idea 

di ricercare persone 

in grado di coniugare 

competenze 

tecnico-specialistiche 

con competenze 

comportamentali, 

privilegiando tutte 

quelle risorse che 

avessero lavorato 

in contesti differenti 

e d’eccellenza” 

27

coverstory costruire un'azienda 

1 2 

L'ultimo treno 

Italo rappresenta l'ultima 

frontiera del treno. 

Realizzato nelle officine 

Alstom AGV, ha una 

motorizzazione distribuita 

su tutto il convoglio: 

non ci sono le motrici 

di testa e di coda e questo 

consente un aumento 

della capienza di bordo 

del 20%. Più spazio, 

quindi, ma anche più 

comfort (foto 1 e 3) 

e sicurezza: ampi corridoi, 

grande luminosità, 

una Carrozza cinema 

(foto 2) e consumi 

energetici ridotti del 30%. 

Il comfort non è solo 

sui treni, ma anche 

a terra: in ogni stazione 

infatti ci sarà una Casa 

Italo in cui acquistare 

biglietti, lavorare in wi-fi, 

informarsi sui servizi 

o semplicemente rilassarsi 

(foto 4). 

rato a valutare le caratteristiche individuali in 

un’ottica sistemica, al fine di comprendere come 

queste potessero essere compatibili con il contesto, 

il gruppo e i valori aziendali. Per ciascun 

ruolo siamo partiti dalla costruzione del profilo 

ideale (un vero e proprio identikit del candidato) 

per poi passare alla pubblicazione della ricerca, 

allo screening dei curricula, alle convocazioni e 

alla selezione in sede. 

Il percorso 

Colloqui, dinamiche e test sono solo alcune delle 

attività che hanno fatto parte del processo, 

basato su una metodologia che punta sul lavoro 

congiunto di più valutatori per limitare il più 

possibile la soggettività a vantaggio dell’organizzazione. 

Abbiamo infatti creato un team che 

fosse in grado di valutare le candidature su diversi 

aspetti, cercando di individuare il potenziale, soffermandoci 

su caratteristiche che potessero farci 

scegliere le migliori candidature immaginandole 

in un contesto di lavoro fortemente dinamico, 

dove la crescita personale sarà il miglior riconoscimento 

dei risultati che ciascuno conseguirà. 

Il welfare aziendale sarà personalizzabile 

secondo le esigenze di ciascuno e l’ambiente di 

lavoro sarà sicuramente coinvolgente e tecnologicamente 

all’avanguardia. 

Due grandi progetti 

1. La selezione Allievi macchinisti, condotta dalle 

Direzioni Produzione e Personale da aprile a 

settembre 2010, ha permesso di individuare 100 

candidati tra le 13mila candidature. Responsabilità 

e capacità di intervento sono i requisiti 

fondamentali richiesti a questa figura professionale 

in cui le caratteristiche personologiche e 

comportamentali giocano un ruolo fondamentale 

accanto a competenze cognitive (problem solving 

operativo e flessibilità), realizzative (orientamento 

al risultato e iniziativa) e relazionali (capacità 

comunicative, relazionali e gestione dei conflitti). 

Le metodologie utilizzate (test psicoattitudinali, 

di personalità e assessment center), unite alle 

differenti competenze dei selezionatori (tecniche 

e psicologiche), hanno portato al risultato sperato: 

comprendere l’attitudine al ruolo di giovani 

neodiplomati senza esperienza specifica e individuare 

le loro potenzialità. In questo caso test 

attitudinali creati ad hoc e test di valutazione 

della personalità quali il 16PF e il BFQ (Big Five 

“Per ciascun 

ruolo siamo partiti 

dalla costruzione 

del profilo ideale, 

un vero e proprio 

identikit del candidato, 

per poi passare 

alla pubblicazione 

della ricerca, 

allo screening 

dei curricula, alle 

convocazioni e alla 

selezione in sede” 

28

L'azienda ai raggi X 

Partito grazie all'iniziativa di quattro soci 

e a ingenti investimenti, il progetto NTV 

ha grandi ambizioni. All'insegna della qualità 

3 4 

Questionnaire) hanno contribuito a rendere il 

processo più veloce e oggettivo. 

2. La selezione del Personale operativo viaggiatori, 

in tutto 650 persone da dedicare ai servizi 

in stazione e bordo treno, è un progetto ancora 

in corso. Le Direzioni Personale e Viaggiatori 

hanno definito i profili ideali delle figure ricercate 

(hostess e steward, train manager, station manager, 

train specialist) che costituiscono l’elemento 

guida per l’individuazione dell’equipaggio e del 

modello di servizio da erogare. In questo caso 

le competenze ricercate variano in funzione 

del ruolo e vanno dalle capacità comunicative 

all’orientamento al cliente, dalla capacità di 

gestione dei reclami all’orientamento al risultato, 

dall’iniziativa alla capacità di leadership 

e di negoziazione. Il processo prevede l’invio 

della propria candidatura esclusivamente online 

(compilando un cv form e il test di inglese 

nell’area Opportunità di lavoro del sito aziendale) 

e la successiva fase di recruiting e di screening 

gestita interamente via web con l’ausilio di un 

applicativo software che effettua un match tra 

profilo ideale e candidature pervenute. I candidati 

idonei sono poi convocati per effettuare le 

diverse prove selettive previste: test psicoattitudinali 

e di indagine comportamentale quali 

il Cst (Customer support test), test di inglese, 

assessment center, colloqui con psicologi esperti 

e con i responsabili NTV. 

"Non perdere questo treno" è stato il primo 

slogan utilizzato da NTV nel 2008 per lanciare 

le selezioni: a distanza di quasi quattri anni possiamo 

dire che siamo pronti a ripetere l’invito, 

stavolta diretto a tutti coloro che vorranno fare 

di Italo il loro treno». 

n 

Formazione 

vincente 

Per lavorare in NTV 

non basta essere bravi. 

Bisogna imparare l'arte 

dell'ospitalità. Per questo 

l'azienda ha dato vita 

alla Scuola di ospitalità 

per preparare e formare 

figure professionali come 

train manager, train 

specialist, station manager, 

station specialist, hostess 

e steward di bordo. 

Un ingente investimento 

iniziale per 40 corsi che 

hanno l'obiettivo di creare 

una vera e propria cultura 

di servizio e un solido 

spirito di squadra. 

È 

il primo operatore privato italiano sulla 

rete ferroviaria ad alta velocità, ed è il 

primo operatore al mondo a utilizzare 

il nuovissimo e super tecnologico treno Alstom 

AGV, detentore del primato di velocità ferroviaria. 

Ai quattro soci fondatori (Luca Cordero di 

Montezemolo, Gianni Punzo, Diego Della Valle 

e Giuseppe Sciarrone), che detengono complessivamente 

il 33,5% del capitale, si sono 

aggiunti successivamente Intesa Sanpaolo 

(20%), Assicurazioni Generali (15%), Alberto 

Bombassei (5%), la famiglia Seragnoli (5%) e 

infine SNCF (20%). Il servizio, che partirà entro 

qualche mese, collegherà a regime, con la sua 

flotta di 25 treni chiamati Italo, nove città (Torino, 

Milano, Bologna, Firenze, Roma, Napoli, Salerno, 

Venezia e Padova) e 12 stazioni, offrendo viaggi di 

grandissima qualità, massimo comfort, tecnologia 

innovativa e grande varietà di intrattenimento. In 

ogni stazione, NTV sarà presente con una Casa 

Italo, un centro di servizio multifunzionale in cui i 

viaggiatori, assistiti da personale NTV, potranno 

acquistare i biglietti, informarsi sui servizi Italo, 

rilassarsi o lavorare con il wi-fi. 

Un miliardo di opportunità 

Al centro di questo progetto, che ha richiesto 

un investimento privato di un miliardo di euro, 

c'è il sogno di una mobilità ecologica e veloce 

e la volontà di offrire un servizio di grandissima 

qualità, in cui siano valorizzati il passeggero e il 

tempo del suo viaggio. Le tecnologie permettono 

infatti al cliente business di lavorare sul 

pc portatile, proprio come se fosse in ufficio, 

grazie alla connessione internet sempre fluida, 

garantita da tre differenti sistemi: satellite, wi-fi 

e Umts. Chi invece desidera rilassarsi può scegliere 

la Carrozza cinema e assaporare un film 

in prima visione sugli schermi HD con impianto 

sonoro di ultima generazione. L’offerta interattiva 

comprende anche un portale di bordo, con 

oltre 250 ore di contenuti audio e video, e un 

canale tv live. Insomma, a ciascuno il suo. Che 

è poi lo spirito con il quale Italo si presenta sul 

mercato: un treno per tutte le esigenze e per 

tutti i tipi di viaggiatori. 

29

www.infojobs.it

strumenti 

{32. MONDO LEGALE/1 Work in progress di Franco Toffoletto} 

{36. MONDO LEGALE/2 Pensioni, si cambia di Pietro Gremigni} 

{41. Un impegno da non sottovalutare di Maurizio Manicastri e David Trotti} 

{42. Una pratica diffusa da gestire con attenzione di Bernardina Calafiori} 

{44. In carcere per imparare di Maurizio Bertoli e Stefano Bertolina} 

{47. La sfida della bellezza oggi di Massimiliano Santoro} 

{48. Le differenze che ci rendono uguali di Duilio Cau} 

{50. Il gruppo nasce in armonia di Patrizia Farnetti e Ira Orsini} 

{53. SPECIALE Congresso AIDP 2012 Badesi} 

«Aprì la riunione di autopresentazione 

dicendo ai nuovi collaboratori: 

/ l’obbedienza non è più una virtù. 

/ Loro sorrisero: / finalmente un capo 

col quale si poteva collaborare. 

/ Poi aggiunse: purtroppo» 

di Massimo Ferrario

strumenti mondo legale/1 

Work in 

progress 

Il contesto normativo attuale 

Anzitutto, una delle tipologie contrattuali istituite 

dal legislatore per agevolare l’ingresso dei giovani 

nel mondo del lavoro è costituita dal contratto 

di apprendistato. 

Esso costituisce un contratto di lavoro a tempo 

indeterminato ed è finalizzato alla formazione e 

all’occupazione dei giovani. Infatti, al termine del 

periodo di apprendistato, le parti possono recedere 

con preavviso dal contratto, ai sensi dell’articolo 

2118 del Codice civile Se, invece, nessuna delle 

parti dà disdetta, il rapporto prosegue automa- 

Contratto unico, articolo 18 dello Statuto dei lavoratori, salario 

minimo, apprendistato e riorganizzazione degli ammortizzatori 

sociali. Sono questi i temi intorno a cui gravita il dibattito 

relativo alla riforma del lavoro al fine di fronteggiare la situazione di crisi 

attuale e agevolare l’ingresso nel mondo del lavoro soprattutto dei giovani. 

Nel nostro Paese, infatti, la percentuale di giovani 

fra i disoccupati è pari al 30,1% (novembre 2011), di 

gran lunga superiore alla media europea: in Italia, 

2 milioni di giovani sono, infatti, senza lavoro. 

Per far fronte a tale situazione, il Governo ha 

intenzione di approvare al più presto una riforma 

del diritto del lavoro per rilanciare la crescita e 

l’occupazione. 

Ma prima di procedere alla valutazione delle 

proposte di riforma, è opportuno analizzare 

gli strumenti offerti dall’ordinamento giuridico 

vigente. 

ticamente come un ordinario rapporto di lavoro 

subordinato a tempo indeterminato. 

Tale contratto ha subito nel nostro ordinamento 

una lunga evoluzione a partire dalla legge n. 25 

del 1955 fino ad arrivare al Testo unico dell’apprendistato, 

approvato con il dlgs n. 167 del 2011. 

Questo recente intervento legislativo ha razionalizzato 

tutte le disposizioni normative in 

materia di apprendistato ed ha introdotto alcuni 

elementi innovativi. 

Il Testo unico conferma la tripartizione dell’apprendistato 

nelle tre tipologie: apprendistato per la 

qualifica e per il diploma professionale, apprendistato 

professionalizzante o contratto di mestiere e, 

infine, apprendistato di alta formazione e ricerca. 

Il contratto di apprendistato ha da sempre 

previsto condizioni favorevoli per il datore di 

lavoro, in cambio di obblighi formativi. Anche 

in quest’ambito, i recenti interventi legislativi 

32

Proseguono le contrattazioni per 

la riforma del lavoro. L’obiettivo? 

Un contratto unico che agevoli 

l’inserimento dei giovani. Sarà 

questa la soluzione alla crisi del 

mercato e dell’occupazione? 

Perché non puntare sugli 

strumenti giuridici già esistenti? 

Franco Toffoletto 

sft@toffolettodeluca.it 

Studio Toffoletto, 

De Luca, Tamajo e soci 

Ha ricevuto dal mensile TopLegal 

il premio come Professionista 

labour dell’anno 2011. 

hanno introdotto alcune novità. 

Anzitutto, è stato previsto l’azzeramento, per 

i primi tre anni, della quota di contribuzione a 

carico del datore di lavoro che occupi fino a nove 

dipendenti, per i contratti di apprendistato stipulati 

tra il 2012 e il 2016. Inoltre, gli apprendisti non 

rientrano nella base di calcolo per l’applicazione 

di particolari istituti previsti dalla legge o dalla 

contrattazione collettiva. Quanto al trattamento 

economico, l’apprendista può essere retribuito 

per tutta la durata del rapporto e fino alla trasformazione 

in contratto a tempo indeterminato 

in base a un inquadramento fino a due livelli al 

di sotto della categoria spettante. Infine, sotto il 

profilo degli incentivi fiscali, le spese sostenute 

per la formazione degli apprendisti sono escluse 

dalla base di calcolo IRAP. 

Accanto all’apprendistato, l’altra tipologia 

contrattuale idonea a consentire l’ingresso, soprattutto 

dei giovani, nel mondo del lavoro è 

rappresentata dal contratto di inserimento. Un 

contratto a termine, senza necessità di motivazione, 

diretto a realizzare l’inserimento o il reinserimento 

di una serie di categorie di persone 

considerate particolarmente deboli dal legislatore, 

tra i quali i giovani tra i 18 e i 29 anni. Inoltre, 

tale disciplina contrattuale può applicarsi ai disoccupati 

di lunga durata dai 29 ai 32 anni, ai 

lavoratori che desiderino riprendere un’attività 

lavorativa e che non abbiano lavorato per almeno 

due anni, nonché alle donne, di qualunque età, 

residenti nelle aree geografiche a elevato tasso di 

disoccupazione femminile. 

È necessaria, oltre alla forma scritta, la definizione 

di un progetto individuale di inserimento, 

allo scopo di garantire l’adeguamento delle 

competenze professionali del lavoratore stesso 

al contesto lavorativo. 

La durata può variare da un minimo di nove 

a un massimo di diciotto mesi (a eccezione dei 

lavoratori disabili). La formazione non costituisce 

un elemento essenziale, in quanto può anche 

essere effettuata durante l’esecuzione del lavoro. 

Anche per tale contratto, il legislatore ha stabilito 

alcuni incentivi di carattere economico e 

normativo: anzitutto, i lavoratori così assunti 

sono esclusi dal computo dei limiti numerici ai 

fini dell’applicazione delle diverse discipline; 

inoltre, come per l’apprendistato, è prevista la 

possibilità di inquadrare il lavoratore sino a due 

livelli inferiori alla categoria spettante ai lavoratori 

addetti alle mansioni corrispondenti a quelle 

conseguibili con il contratto di inserimento. Sono 

altresì previsti alcuni incentivi contributivi e fiscali 

che si applicano, tuttavia, solo ad alcune 

categorie specifiche fra i beneficiari del contratto 

di inserimento. 

Apprendistato e contratto di inserimento rappresentano, 

dunque, i principali strumenti istituiti 

dal legislatore per agevolare l’entrata nel mercato 

del lavoro soprattutto dei giovani. In tale contesto 

si inseriscono le recenti proposte di riforma del 

mercato del lavoro. 

Le proposte di riforma 

In materia di riforma del lavoro, oggi si parla 

diffusamente del cosiddetto contratto unico, proposto 

nel 2008 da Tito Boeri e Pietro Garibaldi. 

Sulla proposta dei due economisti sono state 

redatte diverse proposte di legge, tra cui il pro- ➤ 

33


getto di legge Madia (Proposta di legge n. 2630/09) 

ed il progetto Nerozzi (Disegno di legge n. 2000/10). 

Prima di capire in che cosa consista il contratto 

unico, è opportuno sgombrare il campo da alcuni 

equivoci. Secondo alcuni, ci sarebbero ben 46 

tipi di contratti di lavoro. In realtà i sotto-tipi 

contrattuali tipici di lavoro subordinato nell’impresa 

sono solo cinque: il contratto a termine, 

che comprende anche il contratto di inserimento 

e reinserimento, il part-time, l’apprendistato, il 

lavoro intermittente e condiviso. È, infatti, improprio 

considerare come due diversi contratti il 

part-time verticale e quello orizzontale, oppure 

il contratto a chiamata con e senza obbligo di risposta. 

Neppure il contratto di somministrazione 

è un sotto-tipo autonomo, trattandosi nei due 

casi o di un contratto a termine o di un normale 

rapporto di lavoro a tempo indeterminato. 

Semplicemente i diversi sottotipi contrattuali 

(che sono sempre esistiti, anche se non regolati 

dalla legge) presentano una disciplina variabile 

e articolata, al fine di consentire una maggiore 

aderenza a quelle che sono le esigenze delle parti: 

tornando all’esempio sopra citato, un lavoratore 

part-time può decidere di prestare la propria 

attività per un tempo ridotto rispetto all’orario 

normale giornaliero (ad esempio quattro ore tutti 

i giorni) oppure per periodi predeterminati della 

settimana, del mese o dell’anno (ad esempio 

contratti stagionali). Si tratta della stessa fattispecie; 

quello che cambia è solo la modalità di 

esecuzione della prestazione lavorativa. 

Occorre, inoltre, precisare che il legislatore 

non ha introdotto dal nulla i differenti sottotipi 

di contratti di lavoro, ma è intervenuto a 

disciplinare situazioni di fatto già esistenti che 

si sono sviluppate nella pratica per soddisfare 

specifiche esigenze. E così è accaduto, per esempio, 

con il part-time, diffuso nelle aziende già 

dagli anni '60 (seppur con l’opposizione fortissima 

dei sindacati), ma che è stato regolamentato dal 

legislatore soltanto nel 1984 con la legge n. 863 

e poi, successivamente, nel 2001 e nel 2003. Ma 

lo stesso vale per le collaborazioni coordinate e 

continuative (già presenti nella legge nel 1959, 

nel 1972 e nel 1973), il job sharing, il job on call 

ecc. In questi ultimi casi, la disciplina legale 

ha anche consentito l’emersione di lavoro nero. 

In ogni caso nessuna norma può vietare né il 

part-time né il contratto a termine né il lavoro 

intermittente o condiviso. E poi quale sarebbe 

il vantaggio? 

Ciò premesso, il cosiddetto contratto unico 

dovrebbe essere un contratto a tempo indeterminato, 

caratterizzato da due fasi: la prima di 

inserimento, con durata variabile fino a un massimo 

di tre anni e con una tutela “allentata”; la 

seconda, caratterizzata da una maggiore stabilità, 

successiva al termine del terzo anno. 

La fase di inserimento prevederebbe la possibilità 

per l’azienda di licenziare senza che il 

lavoratore possa chiedere la reintegrazione. Ciò 

tuttavia avverrebbe solo in caso di licenziamento 

per giustificato motivo oggettivo («ragioni inerenti 

all’attività produttiva, all’organizzazione 

del lavoro e al regolare funzionamento di essa» 

ai sensi dell’articolo 3 della legge n. 604 del 1966) 

per il quale sarebbe prevista la corresponsione 

da parte del datore di un’indennità economica. 

La determinazione dell’importo da corrispondere 

al lavoratore si effettua calcolando cinque giorni 

di retribuzione per ogni mese lavorato. E così, ad 

esempio, nel caso di recesso dal contratto unico 

dopo sei mesi dalla stipulazione, l’indennità sarà 

pari a un mese di retribuzione; dopo tre anni, 

l’indennità sarà pari a sei mesi di retribuzione. 

Nel caso, invece, di licenziamento per giusta 

causa o per giustificato motivo soggettivo (licenziamento 

disciplinare) nulla cambierebbe: in 

tal caso trova, infatti, applicazione la disciplina 

vigente. Analoghe garanzie sono assicurate in 

caso di licenziamento discriminatorio. 

Superata la fase di inserimento, il rapporto 

prosegue secondo la disciplina dei licenziamenti 

attualmente in vigore: e così per le aziende con 

più di 15 dipendenti troverà applicazione la tutela 

reale di cui all’articolo 18 dello Statuto dei 

“La soluzione all’attuale 

crisi del mercato e 

dell’occupazione 

non può certamente 

essere individuata 

nell’introduzione di un 

contratto che, di fatto, non 

comporta alcun beneficio 

per le aziende” 

34

lavoratori, mentre per le aziende con meno di 

quindici si applicherà la tutela obbligatoria di 

cui alla legge n. 604/1966. 

Altre ipotesi di riforma che alimentano la discussione 

riguardano il contratto a tempo determinato: 

quest’ultimo potrebbe, infatti, essere 

stipulato solo per i dipendenti con una retribuzione 

annua superiore ai 25mila euro lordi (o 

proporzionalmente inferiore se il contratto ha 

una durata inferiore di dodici mesi), fatta salva 

l’eccezione dei lavori stagionali. 

Inoltre è stata proposta la modifica dell’articolo 

18 dello Statuto dei lavoratori, rendendolo 

applicabile soltanto ad aziende che occupino più 

di 50/100 dipendenti o comunque sempre inapplicabile 

(Ichino) ai licenziamenti per giustificato 

motivo oggettivo. 

Conclusioni 

Il contesto normativo sopra descritto evidenzia 

innanzitutto che il nostro ordinamento dispone 

già di strumenti giuridici idonei ad accompagnare 

l’ingresso di giovani e non nel mercato del lavoro. 

La soluzione all’attuale crisi del mercato 

e dell’occupazione non può certamente essere 

individuata nell’introduzione di un contratto 

che, di fatto, non comporta alcun beneficio per le 

aziende. Il licenziamento per giustificato motivo 

oggettivo, se correttamente eseguito, può essere 

effettuato già oggi a costo più basso. 

Se si vuole veramente intervenire, forse, non 

resta che modificare l’articolo 18 dello Statuto dei 

lavoratori, aumentando la soglia di applicazione 

a 100 dipendenti e consentendo il recesso, con 

le sole garanzie economiche dell’articolo 8 della 

legge n. 604 del 1966 (da 2,5 a 6 mesi di risarcimento 

del danno) in ogni caso di licenziamento, 

durante i primi tre anni, anche senza motivazione. 

Esclusi sempre i licenziamenti discriminatori. 

In realtà, quello di cui hanno veramente bisogno 

le aziende è di poter selezionare i propri dipendenti 

su un tempo più lungo rispetto all’attuale 

periodo di prova, e poter recedere dal contratto 

nel caso di lavoratori che non svolgono la prestazione 

come richiesto. Ma sarà ben difficile 

ottenere questo risultato. Certo è che il rimedio 

della reintegrazione esiste soltanto in pochissimi 

paesi in Europa. Oltre alla Germania, seppure 

con qualche differenza, solo Italia, Portogallo, 

Austria e Lettonia hanno la reintegrazione come 

unico rimedio a un licenziamento non motivato. 

Forse bisognerebbe chiedersi perché. n 

Un occhio ai licenziamenti 

come si comportano i paesi europei? 

Anno 

AUSTRIA 

BELGIO 

Bulgaria 

Cipro 

Danimarca 

Estonia 

Finlandia 

francia 

germania 

grecia 

Irlanda 

italia 

Lettonia 

lituania 

LUSSEMBURGO 

malta 

olanda 

polonia 

portogallo 

Regno Unito 

rep. ceca 

rep. slovacca 

romania 

slovenia 

spagna 

SVEzia 

UNGHERIA 

Periodo 

di prova 

1 mese 

6-12 mesi per 

Ral>33.677 c 

- 

2 anni 

- 

4 mesi 

4 mesi 

- 

6 mesi 

- 

- 

6 mesi 

3 mesi 

3-6 mesi 

- 

6 mesi 

2 mesi 

3 mesi 

240 giorni 

- 

3 mesi 

3 mesi 

30 giorni 

3 mesi 

2-6 mesi 

6 mesi 

3 mesi 

Reintegrazione 

Si 

No 

Si, su richiesta del lavoratore 

No 

No 

Si, su richiesta 

del lavoratore 

No 

No 

Si, ma il giudice su 

richiesta può non disporla 

No 

No 

Si 

Si 

Si, il giudice può condannare 

al solo risarcimento 

No 

Si, solo su richiesta 

del dipendente 

Si, su richiesta del 

lavoratore ma 

raramente disposta 



Si 

Si, ma il datore di lavoro può 

rifiutare la reintegrazione 

pagando un compenso 

Si, su richiesta del lavoratore 

Si, ma il giudice può 

ritenerla non opportuna 

Su richiesta del lavoratore 

Si, ma il giudice può 

ritenerla non opportuna 

No 

No, ma sospensione 

del licenziamento 



Risarcimento 

alternativo alla 

reintegrazione 

- 

6 mesi 

- 

24 mesi 

1-6 mesi 

6 mesi 

3-24 mesi 

6 mesi + 1/10 o 2/10 della 

retribuzione mensile per ogni 

anno + 1/15 o 2/15 oltre 

il decimo anno 

- 

- 

2 anni 

15 mesi alternativi alla 

reintegrazione a scelta 

del solo dipendente 

- 

- 

5-25 mesi, danno non 

patrimoniale 500-12.500 c 

34.940 c ma non vi è 

un limite di legge 

Formula Cantonal Court: anzianità 

x retribuzione mensile 

lorda x fattore di correzione 

3 mesi 

15-45 giorni di retribuzione 

per ciascun anno di servizio 

Indennità per le ipotesi di esubero 

e un’indennità risarcitoria pari nel 

massimo a circa 90mila c 

- 

- 

- 

- 

1-45 giorni per ciascun anno 

di anzianità. Massimo 42 mesi 

16-32 mesi o 24-48 mesi 

se il lavoratore ha 60 anni 

o più. In aggiunta danno non 

patrimoniale di importo 

da 5.400 e 10.800 c 

2-12 mesi 

35


Pensioni 

si cambia 

L 

a riforma del sistema pensionistico prevista dall’articolo 24 della legge 

214/2011 ha determinato rilevanti ripercussioni non solo sugli assicurati, 

ma anche sullo stesso rapporto di lavoro, influenzandone la 

durata e le modalità di recesso in prossimità del compimento dell’età pensionabile. 

sionistico in relazione soprattutto ai seguenti 

aspetti principali: 

• il calcolo della pensione; 

• i requisiti per andare in pensione; 

• la salvaguardia di alcune categorie 

non coinvolte dalle nuove regole; 

• i lavori usuranti. 

Calcolo della pensione 

Dal primo gennaio 2012 anche per i lavoratori 

già iscritti alle forme di previdenza obbligatorie, 

che alla data del 31 dicembre 1995 potevano far 

valere un’anzianità contributiva di almeno diciotto 

anni e per i quali la pensione sarà calcolata 

fino al 31 dicembre 2011 col sistema retributivo, 

verrà applicato il sistema di calcolo contributivo 

in relazione alle anzianità maturate da tale data 

in avanti. 

Il nuovo sistema di calcolo complessivo che 

risulta dalla Riforma è il seguente: 

1. sistema contributivo applicabile ai neoassunti 

dal primo gennaio 1996, privi di contributi riferiti 

al periodo precedente il primo gennaio 1996; 

2. sistema misto applicabile alle seguenti due 

situazioni: 

a) per quei lavoratori che al 31 dicembre1995 potevano 

far valere un’anzianità contributiva inferiore 

a 18 anni; per questa anzianità contributiva si 

La norma in vigore dal 6 dicembre 2012 contiene le modifiche al sistema penavrà 

la liquidazione della quota di pensione con il 

sistema retributivo, cioè secondo la normativa in 

vigore anteriormente al 31 dicembre1995, mentre 

per i contributi successivi al 31 dicembre1995 il 

calcolo sarà contributivo; 

b) per i lavoratori con un’anzianità contributiva 

pari o superiore a 18 anni alla data del 31 dicembre 

1995 per i quali la pensione sarà calcolata col 

sistema retributivo per le anzianità maturate fino 

al 31 dicembre 2011 e col sistema contributivo 

per le anzianità maturate dal primo gennaio 2012. 

La riforma conferma il meccanismo dell’opzione 

per il sistema di calcolo contributivo limitatamente 

ai lavoratori interessati al sistema misto per il 

calcolo, purché abbiano maturato un’anzianità 

contributiva pari o superiore a quindici anni, di 

cui almeno cinque nel sistema contributivo. In 

questo caso, dopo l’opzione l’intera pensione viene 

calcolata col sistema contributivo. 

I nuovi requisiti 

per andare in pensione 

Il sistema pensionistico dal 2012 sarà basato su 

36

Calcolo dell’importo, requisiti, età 

pensionabile e salvaguardia di 

alcune categorie. Ecco tutto quello 

che c’è da sapere sulla nuova 

norma che regola i contributi 

previdenziali, in vigore dallo scorso 

6 dicembre. E i riflessi sul rapporto 

di lavoro non sono da poco 

Pietro Gremigni 

gremignip@tiscali.it 

Consulente aziendale 

Ha pubblicato diversi libri su temi 

relativi al diritto del lavoro. 

due tipologie di trattamenti principali: 

1. le pensioni di vecchiaia basate su una certa 

età e con un minimo di anzianità contributiva; 

2. le pensioni anticipate che sostituiscono le 

pensioni di anzianità nella versione della sola 

anzianità contributiva massima pari a 40 anni 

e in quella mista basate cioè su un mix tra età e 

anzianità contributiva. 

Al di là dei requisiti anagrafici e contributivi di 

partenza dal 2012 che indicheremo poi, il sistema 

è imperniato sull’innalzamento degli stessi requisiti 

in funzione dell’incremento della speranza di 

vita. Gli incrementi inizieranno nel 2013 con tre 

mesi in più, per essere poi adeguati ogni triennio 

con un incremento “stimato” di altri quattro 

mesi, per passare infine a un adeguamento non 

più triennale, ma biennale dal 2019. 

Anche tutti i requisiti contributivi che indicheremo 

saranno soggetti, al pari di quelli anagrafici, 

alla loro revisione in funzione dell’incremento 

della speranza di vita. 

Pensione di vecchiaia 

Viene abolito il precedente limite di età anagrafica 

vigente fino al 31 dicembre 2011 pari a 65 anni per 

gli uomini e 60 per le donne del settore privato. 

Pertanto nel 2012 l’età anagrafica sarà la seguente: 

1. lavoratori uomini dipendenti e autonomi: 66 

anni; 

2. lavoratrici dipendenti del settore privato: 62 

anni; 

3. lavoratrici del pubblico impiego: 66 anni; 

4. lavoratrici autonome: 63 anni e 6 mesi. 

Tali requisiti aumenteranno per le donne in 

funzione del raggiungimento di quelli previsti per 

gli uomini e dal 2013 in relazione dell’incremento 

della speranza di vita (vedi grafico in basso). ➤ 

PENSIONE DI VECCHIAIA 

Anno Lavoratori 

dipendenti 

e autonomi 

Lavoratrici 

settore 

privato 

Lavoratrici 

settore 

pubblico 

Lavoratrici 

autonome 

2012 66 62 66 63 e 6 mesi 

2013 66 e 3 mesi 62 e 3 mesi 66 e 3 mesi 63 e 9 mesi 



2016 66 e 7 mesi 65 e 7 mesi 66 e 7 mesi 66 e un mese 

2017 66 e 7 mesi 65 e 7 mesi 66 e 7 mesi 66 e un mese 





37


L’altra condizione per il diritto alla pensione 

di vecchiaia è avere maturato almeno 20 anni 

di anzianità contributiva. 

Oltre ai due predetti requisiti anagrafici e contributivi 

per i lavoratori con riferimento ai quali 

il primo accredito contributivo decorre successivamente 

al primo gennaio 1996 (sistema contributivo), 

l’importo della pensione deve risultare 

non inferiore a 1,5 volte l’importo dell’assegno 

sociale rivalutato annualmente. 

In deroga ai predetti requisiti di età, le lavoratrici 

possono conseguire il trattamento di 

vecchiaia oltre che, se più favorevole, in base ai 

requisiti indicati prima, con un’età anagrafica 

non inferiore a 64 anni qualora maturino entro 

il 31 dicembre 2012 un’anzianità contributiva di 

almeno 20 anni e alla medesima data conseguano 

un’età anagrafica di almeno 60 anni. 

Età pensionabile e recesso 

Nei confronti dei lavoratori dipendenti il limite 

di età entro il quale è garantita la tutela del 

posto di lavoro mediante le garanzie delle leggi 

sui licenziamenti individuali e in particolare la 

tutela reale dell’articolo 18 dello Statuto dei lavoratori 

è fissato a 70 anni, limite fino al quale 

la legge incentiva il proseguimento dell’attività 

lavorativa grazie all’erogazione di una pensione 

contributiva più elevata in virtù dell’azione di 

nuovi coefficienti di trasformazione dei montanti 

di calcolo. 

Solo dopo il proseguimento oltre i 70 anni di 

età (più l’incremento per la speranza di vita) il 

recesso dal rapporto potrà essere effettuato ad nutum 

con il rispetto del solo periodo di preavviso. 

Pensione anticipata 

La pensione anticipata sostituisce quella di anzianità 

e dal 2012 spetta in presenza delle seguenti 

condizioni agli iscritti in tutti i regimi previdenziali 

obbligatori che abbiano un’età inferiore ai 

limiti di età indicati sopra per avere diritto alla 

pensione di vecchiaia: 

• dal 2012 almeno 42 anni e un mese per gli uomini 

e 41 e un mese per le donne; 

• dal 2013 almeno 42 anni e 2 mesi per gli uomini 

e 41 e 2 mesi per le donne; 

• dal 2014 almeno 42 anni e 3 mesi per gli uomini 

e 41 e 3 mesi per le donne. 

Tuttavia per coloro che accederanno al pensionamento 

anticipato e il cui trattamento risulterà 

liquidato con il sistema misto sulla quota di 

trattamento relativa alle anzianità contributive 

maturate prima del 10 gennaio 2012 sarà applicata 

una riduzione percentuale dell’1% per ogni 

anno di anticipo nell’accesso al pensionamento 

rispetto all’età di 62 anni; tale percentuale annua 

è elevata al 2% per ogni anno ulteriore di 

anticipo rispetto a due anni. 

Ecco l’evoluzione dell’anzianità contributiva in 

funzione dell’incremento stimato della speranza 

di vita (vedi grafico in basso). 

PENSIONE ANTICIPATA 

Anno 

Lavoratori uomini 

dipendenti pubblici, 

privati e autonomi 

Lavoratrici donne 

dipendenti pubbliche, 

private e autonome 

2012 42 anni e un mese 41 anni e un mese 

2013 42 anni e 5 mesi 41 anni e 5 mesi 









38

Pensione anticipata 

col sistema contributivo 

Per i lavoratori che hanno effettuato il primo 

accredito contributivo successivamente al primo 

gennaio 1996, il diritto alla pensione anticipata 

può essere conseguito non solo ricorrendo ai 

requisiti indicati in precedenza ma anche al 

compimento del requisito anagrafico di 63 anni, 

a condizione che: 

• risultino versati e accreditati in favore dell’assicurato 

almeno 20 anni di contribuzione effettiva; 

• l’ammontare mensile della prima rata di pensione 

risulti essere non inferiore a un importosoglia 

mensile pari, per l’anno 2012, a 2,8 volte 

l’importo mensile dell’assegno sociale rivalutato. 

In relazione alla pensione anticipata è ammessa 

una deroga nei confronti di quei lavoratori e 

lavoratrici che, senza l’entrata in vigore della 

Riforma, sarebbero andati in pensione di anzianità 

dal 2012 in poi col sistema (abolito) delle 

quote. In via eccezionale per tali lavoratori che 

maturino un’anzianità contributiva di almeno 

35 anni entro il 31 dicembre 2012 sarà possibile 

conseguire il trattamento della pensione anticipata 

al compimento di un’età anagrafica non 

inferiore a 64 anni. 

Deroghe 

Nei confronti dei lavoratori indicati successivamente 

continuano ad applicarsi le regole previgenti 

sia in materia di requisiti di accesso che 

di decorrenza della pensione: 

• lavoratori che hanno maturato i requisiti sulla 

base delle regole previgenti entro il 31 dicembre 

2011; 

• alle lavoratrici dipendenti con almeno 57 anni 

e autonome con 58 anni con almeno 35 anni 

di contributi che vanno in pensione anticipata 

fino al 31 dicembre 2015 optando però per il 

sistema di calcolo contributivo. 

Nei confronti di una serie di lavoratori in mobilità, 

in esodo con l’aiuto dei Fondi di solidarietà 

settoriali (ad aesempio banche) e che hanno ottenuto 

l’autorizzazione ai versamenti volontari, 

sarà possibile andare in pensione con le regole 

previgenti anche se la pensione verrà maturata 

dal 2012 in poi, a condizione che gli stessi rientrino 

nel numero massimo di beneficiari che il 

Ministero del lavoro dovrà individuare anno per 

anno in base alle risorse stanziate e in funzione 

della data di cessazione del rapporto di lavoro. 

Lavori usuranti 

Per i lavoratori addetti ai lavori usuranti, tra 

cui coloro che a certe condizioni hanno effettuato 

lavoro notturno, rimane fermo il diritto 

ad andare in pensione prima della maturazione 

dei requisiti ordinari. I requisiti continuano a 

maturarsi applicando il sistema delle quote (mix 

di anzianità contributiva e età anagrafica). 

Pertanto i lavoratori usurati potranno accedere 

al pensionamento anticipato in base ai seguenti 

requisiti: 

1. nel 2012: con quota 96 basata sulla somma 

dell’età di almeno 60 anni e un’anzianità contributiva 

minima di 35 anni; 

2. dal 2013 in poi: con quota 97 e un’età anagrafica 

minima di 61 anni (fermo restando almeno 

35 anni di anzianità contributiva). 

Totalizzazione 

Viene infine confermato il sistema della totalizzazione 

con il quale si permette di sommare 

gratuitamente i diversi periodi di attività svolti 

in regimi previdenziali differenti ai fini del pagamento 

di un’unica pensione da parte dell’Inps. 

Dal 2012 pertanto i lavoratori con diversi periodi 

di anzianità contributiva maturati in fondi 

previdenziali diversi potranno totalizzarli ai fini 

di percepire un’unica pensione, a prescindere 

dall’anzianità contributiva minima maturata 

in ciascuno di essi. Viene eliminato pertanto il 

requisito di almeno tre anni di anzianità contributiva 

in ciascun Fondo. 

n 

“Per i lavoratori addetti 

ai lavori usuranti, 

tra i quali chi, a certe 

condizioni, ha 

effettuato lavoro notturno, 

rimane fermo il diritto ad 

andare in pensione prima 

della maturazione 

dei requisiti ordinari” 

39

La ricerca Top Employers certifi ca e promuove le aziende più meritevoli nella 

valorizzazione del capitale umano e virtuose per le loro best practices nel campo 

HR. Sono aziende che dimostrano un impegno sempre maggiore nell’attrarre, 

trattenere e motivare il talento. La preziosa collaborazione con AIDP nel team di 

esperti di supporto apporta background professionale ed accresce il valore aggiunto 

di questo importante riconoscimento. Ecco quindi una lista di eccellenze, aziende che rappresentano un coraggioso esempio da seguire e uno stimolo per 

coltivare la fi ducia nel futuro, che ritroverete nella pubblicazione annuale Top Employer Italia 2012 (ed. Franco Angeli) in libreria a partire da marzo 2012. 

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Top Employers Italia 2012 

3M Italia 

Abbott 

Accenture 

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Autostrade per l‘Italia 

avanade 

Birra Peroni 

BNL Gruppo BNP Paribas 

British American Tobacco Italia 

Cariparma 

Chiesi Farmaceutici 

Conforama Italia 

Datalogic 

Dedagroup ICT Network 

Electrolux 

Elica 

Enel 

Ernst & Young 

Finmeccanica 

Gruppo Hera 

IEO 

JT International Italia 

Kimberly-Clark 

Merck Serono 

PepsiCo 

Philip Morris Italia 

Prysmian Group 

Rittal 

SAS 

SIA 

Sigma-Aldrich 

Starwood Hotels and Resorts 

Technip Italia 

Tetra Pak 

TNT Express Italy 

UniCredit 

Valeo 

Volkswagen Group Italia 

Politiche 

retributive 

Condizioni di 

lavoro e benefit 

Cultura aziendale 

P 

Formazione 

e sviluppo 

Opportunità 

di carriera

strumenti 

IL CENTRO STUDI RISPONDE 

Un impegno da 

non sottovalutare 

Nell’assunzione, se non possono sottoscrivere 

subito un contratto, le parti hanno la 

possibilità di vincolarsi. Ma attenzione ai rischi 

Maurizio 

Manicastri 

Avvocato e giuslavorista, 

oggi è consulente 

nell’ambito Hr e 

vicepresidente AIDP Lazio 

David 

Trotti 

Fondatore dello studio 

di consulenza del lavoro 

Trotti, è vicepresidente 

esecutivo AIDP Lazio 

Stiamo selezionando del personale e molti dei candidati sono già impiegati 

e chiedono una lettera d’impegno. di cosa si tratta? 

 

Azienda che applica il ccnl commercio 

L 

a lettera di impegno all’assunzione 

viene utilizzata quando 

una o entrambe le parti (datore 

di lavoro o lavoratore), non potendo o volendo 

stipulare un contratto di lavoro con 

efficacia immediata, decidono di vincolarsi 

con decorrenza futura. 

Il caso più frequente è proprio quello 

sottopostoci in questo quesito in cui il 

lavoratore, già occupato presso altro datore 

di lavoro, non è disponibile da subito 

poiché vincolato dal periodo di preavviso 

che, per alte professionalità, può essere 

molto lungo. 

L’obbligazione alla futura formalizzazione 

del contratto di lavoro può essere unilaterale 

e irrevocabile oppure contrattuale. 

Nel caso di inadempimento le conseguenze 

possono: 

a) essere meramente risarcitorie a fronte 

di una generica lettera di intenti, oppure 

concretizzare una fattispecie di responsabilità 

precontrattuale laddove le trattative, 

pur non formalizzate in un’obbligazione, 

abbiano ingenerato un legittimo affidamento 

sulla conclusione del contratto e 

siano state ingiustificatamente interrotte; 

b) comportare anche la possibilità di ottenere 

giudizialmente la costituzione di 

un rapporto di lavoro in forza dell’articolo 

2932 del Codice civile qualora l’impegno, 

contenendo gli elementi essenziali 

del contratto di lavoro e cioè la tipologia, 

l’inquadramento, la retribuzione e la data 

entro la quale è prevista l’assunzione, concretizzi 

un contratto preliminare. 

Va evidenziato che il contratto preliminare 

deve avere la stessa forma che la 

legge prescrive per il contratto definitivo 

(ai sensi dell’articolo 1351 del Codice 

“Le parti sono 

sempre libere 

in ogni momento 

di modificare quanto 

concordato 

nel momento 

in cui è stato 

stilato il contratto 

di assunzione” 

civile) e comunque, anche se per il contratto 

a tempo indeterminato la legge non 

prevede la forma scritta, questa è sempre 

opportuna e solitamente prevista dai 

Ccnl. Per tutelarsi poi nel caso in cui sia 

il lavoratore a non rispettare l’impegno è 

bene che la lettera contenga la previsione 

di una penale (anche facendo salvo il 

maggior danno) perché altrimenti sarà 

difficile, anche se possibile, ottenere il 

risarcimento da parte del lavoratore. 

Queste conseguenze possono essere 

diversamente disciplinate o anche impedite 

dalle parti tramite apposite clausole, 

riserve o condizioni sospensive al cui verificarsi 

venga subordinata l’efficacia della 

lettera quali: la consegna di documenti 

necessari all’assunzione o l’esito positivo 

della visita medica di preassunzione. 

Le parti sono sempre libere in ogni momento 

di modificare quanto concordato nel 

momento in cui viene stilato il contratto di 

assunzione. In questo caso è consigliabile 

indicare nel contratto definitivo (soprattutto 

se peggiorativo per il lavoratore) che le 

parti hanno di comune accordo modificato 

le condizioni della lettera di impegno. 

Ulteriore cautela è quella di indicare in 

maniera espressa il periodo di prova, in 

quanto c’è il rischio che l’assenza della sua 

indicazione ne permetta il rifiuto in sede di 

firma della lettera di assunzione. n 

41

strumenti cessione del quinto 

Una pratica diffusa da 

gestire con attenzione 

Molte eccezioni, casi personali molto diversi tra loro 

e rischi concreti per le aziende. Ecco perché questa 

situazione va affrontata con particolare cautela 

di Bernardina Calafiori 

{ 

studiolegale@daverioflorio.com 

Socio fondatore 

dello Studio 

Daverio & Florio 

È membro della 

Commissione Lavoro 

presso l’Ordine dei 

Commercialisti ed Esperti 

Contabili di Milano 

e propone, all’interno 

della Commissione, 

il piano formativo 

e gli eventi formativi 

su materie di diritto 

del lavoro. Nel giugno 

2009 ha tenuto il corso 

su “Cessione del quinto 

e trattamenti spettanti 

al coniuge in caso 

di divorzio” presso l’Ordine 

dei Dottori Commercialisti 

ed Esperti Contabili 

di Milano. 

È socia dell’AGI, 

Associazione 

Giuslavoristi Italiani. 

Il fenomeno dei prestiti personali ha dimensioni di massa, tanto più in 

momenti di crisi come gli attuali. Questi finanziamenti sono spesso alimentati 

da uno strumento specifico, noto come “cessione del quinto”, 

che per gli uffici del personale e uffici paghe delle aziende implica ricadute 

significative dal punto di vista della gestione delle procedure che ne derivano. 

Gli istituti di credito e gli intermediari finanziari 

autorizzati erogano prestiti personali ai lavoratori 

e, a garanzia della restituzione del capitale e degli 

interessi, chiedono la cessione di parte della retribuzione 

del lavoratore stesso, ottenendo così 

che il datore di lavoro paghi la quota ceduta della 

retribuzione direttamente al finanziatore. 

Questa richiesta da parte del lavoratore è assolutamente 

legittima e sancita dalla legge. 

Ogni credito infatti può essere ceduto, salvo che 

esso non abbia “carattere strettamente personale” 

o “il trasferimento […] sia vietato dalla legge” (articolo 

1260, primo comma, del Codice civile) e nella 

fattispecie la retribuzione rientra nella categoria 

dei crediti “non strettamente personali”. 

Il caposaldo normativo che regola la cessione 

della retribuzione afferma che i lavoratori «possono 

contrarre prestiti da estinguersi con cessione di 

quote dello stipendio o del salario fino al quinto 

dell’ammontare di tali emolumenti valutato al netto 

di ritenute e per periodi non superiori a dieci anni» 

(articolo 5, primo comma, Dpr n. 180/1950). 

Un obbligo dal quale il datore di lavoro non può 

esimersi, come stabilisce l’articolo 1264 del Codice 

civile. Una volta che la cessione viene notificata 

all’azienda, la titolarità della retribuzione si trasferisce 

dal lavoratore al finanziatore e il datore 

di lavoro si libera dall’obbligazione retributiva nei 

confronti del primo, pagando il debito al finanziatore 

cessionario. Un eventuale pagamento al lavoratore 

cedente, non libererebbe dall’obbligazione il 

datore di lavoro e lo esporrebbe al rischio, se non 

alla certezza, di dover pagare due volte. Un problema 

molto delicato è se il datore di lavoro possa, 

all’atto della stipulazione del contratto di lavoro 

o successivamente pattuire con il dipendente la 

rinuncia di quest’ultimo alla possibilità di cedere 

la quota del proprio trattamento retributivo. Un 

simile patto non risulta espressamente vietato, ma 

si presta a dubbi di legittimità, anche se il tema 

non risulta oggetto di precedenti giudiziali. 

Inoltre, la pratica solleva una serie di questioni 

particolari, spesso difficili da risolvere. 

Ad esempio, capita frequentemente che un lavoratore 

esposto a tensioni o esigenze finanziarie 

pressanti stipuli più di una cessione del credito 

42

etributivo. Se la seconda cessione non supera il 

limite del quinto essa risulta valida; nel caso in cui 

il limite del quinto venga superato ogni successiva 

cessione risulta incompatibile con la prima stipulata, 

che rimarrà l’unica ad essere pagata tramite 

cessione della retribuzione. 

“Capita frequentemente 

che un lavoratore esposto 

a tensioni o esigenze 

finanziarie stipuli 

più di una cessione 

del credito retributivo. 

La seconda cessione 

risulta valida se non 

supera il limite del quinto; 

nel caso in cui il limite 

del quinto venga superato, 

ogni successiva cessione 

risulta incompatibile 

con la prima stipulata” 

La cessione del 

quinto perde terreno 

Flessione per la cessione 

del quinto nei primi 

dieci mesi del 2011. 

Secondo i dati Assofin, 

infatti, tra gennaio 

e ottobre dello scorso anno 

per questo prodotto 

si è verificato un calo 

del 5,4%. 

I motivi? 

Da un lato, la stretta 

sul credito attuata dalle 

principali compagnie 

assicurative, che hanno 

inasprito i criteri 

per la concessione 

del credito ai dipendenti 

delle aziende private. 

Dall’altro, il divieto 

di rinnovare le polizze 

prima della scadenza 

imposto dalla Banca 

d’Italia. 

In controtendenza, 

invece, i Prestiti personali, 

che nel corso dei dieci 

mesi in esame hanno 

avuto un incremento 

del 6%. 

In caso di pignoramento... 

Caso altrettanto frequente è quello in cui la retribuzione 

del dipendente sia colpita da atti di sequestro 

o pignoramento. Se la cessione del quinto viene 

notificata al datore di lavoro dopo un eventuale 

provvedimento di sequestro o pignoramento, l’articolo 

68 del Dpr n. 180/1950 prevede al primo comma 

che: «la cessione […] non può essere fatta se non 

limitatamente alla differenza tra i due quinti dello 

stipendio o salario valutati al netto delle ritenute 

e la quota colpita da sequestri o pignoramenti». 

Ovvero, ipotizzando una retribuzione al netto 

delle trattenute pari a 100 e il pignoramento 

nel limite del quinto (20), la quota di retribuzione 

cedibile sarà pari alla differenza tra i 2/5 di 100 

(40) e la quota pignorata (20) e sarà cioè pari a 20. 

Viceversa, se la cessione del quinto viene notificata 

al datore di lavoro prima di un eventuale 

provvedimento di sequestro o pignoramento, 

allora lo stesso articolo decreta che: «non si può 

sequestrare o pignorare se non la differenza fra 

la metà dello stipendio o salario valutati al netto 

di ritenute e la quota ceduta». Ipotizzando, in tal 

caso, una retribuzione al netto delle trattenute pari 

a 100 e una cessione nei limiti del quinto (20), il 

pignoramento successivo non potrà superare 30, 

pari alla differenza tra 50 (metà dello stipendio 

netto) e 20 (cessione pari a un quinto). 

...e di riduzione 

Si può verificare inoltre il caso in cui lo stipendio 

subisca una riduzione in virtù del cambio del 

rapporto di lavoro in essere come ad esempio il 

passaggio a un part-time, sanzioni disciplinari, 

sospensioni del rapporto dovuti alla cassa integrazione 

o malattia. Se la riduzione è in misura 

inferiore o pari a 1/3 dello stipendio, la quota da 

trattenere resterà invariata; se invece lo stipendio 

subisce una riduzione maggiore di 1/3, il datore di 

lavoro è tenuto a ricalcolare la trattenuta di un 1/5 

sul nuovo stipendio netto e, sarebbe opportuno, che 

comunicasse per iscritto al finanziatore l’evento che 

ha modificato la retribuzione e l’eventuale nuova 

quota da trattenere. 

Oltre allo stipendio, il Ministero del lavoro ha 

chiarito che la cessione del quinto può interessare 

anche il Tfr e non impedisce la relativa devoluzione 

alla Previdenza complementare (o all’Inps), fermo 

restando che gli enti previdenziali dovranno tener 

conto della cessione e pagare il debito al creditore 

cessionario. Sarà prudente, da parte del datore 

di lavoro, dare debita notizia della cessione a tali 

soggetti. 

Il tema della cessione del quinto non va mai 

sottovalutato dall’azienda, soprattutto quando più 

soggetti (società finanziarie, istituti di credito, mogli 

separate o divorziate) si presentano al datore di 

lavoro in veste di creditori insoddisfatti che vanno 

gestiti caso per caso, richiedendo talora anche 

l’ausilio di un legale. 

Per tutti questi motivi, la cessione del quinto 

della retribuzione rappresenta per le aziende una 

situazione da gestire con molta attenzione date le 

molteplici complessità delle condizioni lavorative 

e personali dei dipendenti. 

n 

43

strumenti situazioni insolite 

In carcere 

per imparare 

Le porte della casa di reclusione di Opera 

si sono aperte alle aziende. L'obiettivo? Capire 

come si lavora in un ambiente pieno di difficoltà 

e (solo) all'apparenza poco motivante 

di Maurizio Bertoli e Stefano Bertolina 

{ 

bertoli@slosrl.it - bertolina@galdus.it 

Partner 

e Responsabile 

Formazione 

Aziende di SLO 

Un percorso di formazione che porti i manager detenuti, nella Casa di 

reclusione di Opera ad ascoltare come se la cavano Direttore e Ispettori 

di Polizia penitenziaria nel tenere insieme vincoli ed esigenze anche 

drammatiche in un panorama di scarsissime risorse: una nuova follia dell’outdoor 

o un progetto unico? 

Direzione Settore 

Formazione 

Persona e Imprese 

di Galdus 

Intanto è un’idea che ha radici e una storia. Nasce 

da una collaborazione fra la Casa di reclusione e 

due società di formazione e consulenza milanesi: 

SLO e Galdus, che hanno realizzato percorsi di 

consulenza e formazione accompagnando la Direzione 

alla creazione di nuove prassi organizzative. 

L’intervento è stato riproposto anche alla squadra 

degli Ispettori, così da uniformare le prassi a livello 

intermedio. Gli Ispettori sono le figure professionali 

che gestiscono i reparti (circa 600 detenuti) e una 

squadra di agenti di 80 unità, di fatto assimilabili 

a dirigenti intermedi, snodi organizzativi fondamentali. 

Senza il loro contributo il carcere non 

funziona. L’idea di aprire il carcere alle aziende 

ha preso corpo all’interno di questo intervento, 

come progetto di continuità con ricadute positive 

sia per il carcere sia per le imprese. 

Da una parte infatti la proposta si incastona in 

una riflessione condotta dai formatori sulle modalità 

offerte più frequentemente dal mercato di settore 

che privilegiano l’esperienza "diversa" e "forte" 

attraverso outdoor sempre più lontani, e anche 

più estremi, con il rischio di allontanarsi troppo 

dal contesto lavorativo e diventare una vacanza, 

nel senso latino del termine, una discontinuità, in 

cui si può anche fare esperienza di rapporti diversi 

e positivi, difficili però da trasferire nel contesto 

organizzativo al ritorno e quindi da spendere realmente. 

Anche in questo modello, è vero, ci si allontana 

dal proprio contesto, ma si rimane in un’organizzazione 

molto strutturata, in cui gestione del tempo 

e delle emergenze, vincoli organizzativi, sistema 

delle regole, gerarchie, autonomia dei singoli si 

presentano con molta chiarezza, quasi amplificati. 

Si tratta quindi di una modalità formativa che, 

pur decontestualizzando, suscitando emozione, 

mettendo in gioco le persone, conduce a una riflessione 

su tematiche proprie di ogni azienda. 

Inserita in un percorso di formazione strutturato 

e costruito su misura, permette al gruppo che vi 

partecipa di cogliere gli aspetti più interessanti e 

di farne materiale efficace per il proprio progetto 

di apprendimento o di cambiamento. 

Abbiamo concepito un setting formativo come 

44

spazio di narrazione, luogo di diverse storie, dove 

poter oscillare fra il "qui e ora" e il "là e allora". In 

gioco è la possibilità di riconnettere le esperienze e 

le storie lavorative e organizzative dei partecipanti 

a una prospettiva di costruzione di significati orientati 

a processi di crescita personale e professionale 

(il concetto di sensemaking elaborato da Weick). 

Intervistando tre manager HR che hanno partecipato 

alle diverse edizioni fino a oggi tenute, è 

emerso il fatto che ognuno ha colto e sviluppato 

aspetti diversi, sebbene connessi. 

Barbara Lorenzin sottolinea la riflessione 

sulle capacità e professionalità del manager come 

gestore della complessità: «In questo caso governare 

una popolazione numerosa, con tutte le sue 

complessità, e quali complessità, da coniugare 

con la parte organizzativa (uscite, interrogatori, 

servizi riabilitativi, visite) in una cornice di 

codici rigidi è una sfida quotidiana che richiede 

grande flessibilità e capacità creativa, nel senso 

di individuare soluzioni ogni giorno diverse, a 

volte anche in situazioni di emergenza. Dietro 

c’è un vero spessore professionale, legato alla 

capacità di essere un manager oltre che un profondo 

conoscitore delle regole». 

Mario Perego, Direttore risorse umane Heineken 

Italia, ritiene interessante che in un contesto 

poverissimo, «in contrasto con le molte 

risorse tecnologiche dell’azienda, si incontrino 

persone che fanno le cose bene semplicemente 

perché vanno fatte bene, senza le leve motivazionali 

classiche e nemmeno un sistema di 

Non solo 

detenuti 

Costruita negli anni '80, 

la Casa di reclusione 

di Opera è il carcere più 

grande d'Europa e ospita 

1.400 detenuti. Nonostante 

la situazione difficile 

dei penitenziari italiani, 

sono numerose le attività 

organizzate: laboratori 

di pittura, lettura 

e scrittura creativa. 

C'è anche un teatro 

e nel carcere si è formata 

anche una banda musicale: 

gli Opera House. 

valutazione. È l’occasione per aprire un filone 

di riflessione interessante: cosa fa sì che in una 

situazione così faticosa e apparentemente poco 

motivante le persone reggano e lavorino bene? 

Non si può certo pensare a una gratificazione 

classica, in termini di guadagno. E allora cosa 

le motiva: un fortissimo senso di appartenenza? 

Una cultura organizzativa che porta ad aderire 

al proprio mandato?». 

Marzia Segato, HR manager di Electrolux 

Group, confessa di aver avuto un'iniziale preoccupazione 

prima di proporre l’esperienza al 

management team dello stabilimento di Solaro: 

«Temevo che ci fossero troppe similitudini, come 

quando ci si lamenta dicendo che si è "imprigionati" 

da eccessivi legami e condizionamenti… 

In realtà la visita alla Casa di reclusione e il 

confronto con il Direttore e gli Ispettori hanno 

avuto un effetto ridimensionante. Abbiamo visto 

che c’è chi si muove in ambiti più difficili 

del nostro, più rigidi, eppure riesce a muoversi. 

Quindi impariamo da loro e andiamo oltre le 

lamentele». 

In molte altre interviste appare come nell’accettare 

la sfida costituita da un ambiente difficile, 

nel mettersi in gioco in questa dimensione 

di innovazione, si possa intravedere anche la 

possibilità di gestire lo stress in modo positivo. 

Un altro tema di non poco peso. 

Ma per il carcere che ritorno c’è? «La nostra 

immagine è legata a eventi negativi, questa è 

un’occasione per vederla da un altro punto di 

vista: anche le aziende hanno qualcosa da imparare 

da noi. E questa lettura positiva, a ricaduta, 

si riversa su tutta l’organizzazione», spiega 

il Direttore della Casa di reclusione Giacinto 

Siciliano. 

E cosa può insegnare il carcere alle aziende? 

«Noi – continua il Direttore – siamo un ottimo 

esempio di come si possa "fare" anche con poche 

risorse: perché noi non possiamo fermarci, 

dimettere i detenuti nascondendoci dietro una 

mancanza di risorse. Abbiamo imparato a reggere 

anche in situazioni di tensione, adattandoci. 

Inoltre c’è una sfida da raccogliere: trovare il 

modo per organizzare e gestire questa attività in 

un’istituzione molto rigida e molto grande», aggiunge 

il Direttore. Uno che di sfide se ne intende. 

In conclusione, dunque, tornando alla domanda 

iniziale: è follia o unicità? Certamente nel 

progetto un pizzico di follia c’è, quanto basta 

per accettare una sfida innovativa e unica, che 

le aziende potrebbero raccogliere, soprattutto 

in questo periodo di crisi e di sfiducia. n 

45

“Ho sentito dire che…” 

P 

Numero20 

Se la tua azienda non comunica, lo farà qualcun altro. 

All’interno di un’azienda i processi di comunicazione sono sempre in atto, che lo vogliamo o no. 

Se l’azienda non comunica, il silenzio sarà interpretato come la prova di un problema. Se la comunicazione 

è reticente, qualcuno inventerà le informazioni mancanti. Se la visione strategica non viene spiegata, 

si penserà che non esiste. Per questo la comunicazione interna è importante, più che mai nei momenti 

diffi cili. Per unire e motivare. Per indicare gli obiettivi prioritari. Per attrarre e trattenere i migliori talenti. 

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STRUMENTI coverstory recensioni 

La sfida della 

bellezza, oggi 

Il libro di Giuseppe Varchetta offre la possibilità 

di riflettere su una delle virtù più discusse, molto 

presente nelle nostre vite. Anche in azienda 

Massimiliano Santoro 

massimiliano.santoro@ 

gruppoprospecta.it 

Antropologo e Senior Partner 

di Gruppo Prospecta 

D 

LA SCHEDA 

ella difficile sfida della bellezza 

tratta l’ultimo, affascinante saggio 

di Giuseppe Varchetta, Trame 

di bellezza (Guerini e Associati, 2011). 

Un percorso acronico e inusuale che ci 

conduce, sotto la guida del maestro Gino 

Pagliarani, alla scoperta di tratti poetici e 

non solo, di una vicenda umana e manageriale 

di indubbia sensibilità. 

Le trame di bellezza sono frammenti, 

pezzi di magia estrapolate da un manifesto 

strappato dai muri (come quello in copertina), 

testi distanti nel tempo e nello spazio: 

un epitaffio artistico di Fabio Mauri, un 

appunto di Ettore Sotsass, un paragrafo 

delle lettere a Lucillo e la sua immagine 

speculare ritrovata, duemila anni dopo, 

in Camus, per una di quelle coincidenze 

impossibili che tanto affascinavano il 

vecchio Pagliarani. Una raccolta preziosa 

che si configura come una sorta di 

«dono, un rimandare a territori misteriosi, 

inesplorati, necessariamente a [...] radici 

molto lontane». 

TITOLO Trame di bellezza. Individuo, organizzazione, 

progettualità 

AUTORE Giuseppe Varchetta 

ANNO 2011 

CASA EDITRICE Guerini e Associati 

COLLANA Libri di Ariele 

PAGINE 125 

PREZZO 16,50 euro 

Sono pezzi di una storia intellettuale 

che si confonde continuamente tra quella 

dell'autore e quella del suo homo faber, che 

può essere di volta in volta poeta, manager, 

artista, uomo di mondo, ma che è sempre 

l'esploratore di una dimensione infantile mai 

rinnegata. Per questa ragione del tutto 

diverso dall'uomo mancato, da colui che 

non ha osato inseguire la propria bellezza 

nel timore di un fallimento possibile e per 

questo si è condannato a vivere di continuo 

l'inevitabile confronto tra quanto realizzato 

e le potenzialità continuamente percepite 

di quello che avrebbe potuto essere 

ma che non ha neppure osato pensare. 

A chi si rivolge allora questa raccolta di 

trame invisibili che ci richiamano costantemente 

a questa bellezza agita e mancata, 

vissuta e temuta? A noi tutti, immagino. 

Certamente anche alle donne e agli uomini 

che vivono le organizzazioni e che, troppo 

spesso, si nascondono, negandosela, questa 

opportunità di bellezza. Una bellezza che 

stupisce e affascina, testimonianza possibile 

di un saper essere che continua a sfuggire 

ai grandi testi manageriali e di cui invece si 

trovano tracce chiarissime nel linguaggio 

poetico, dal John Keats delle lettere sulla 

poesia al Philip Roth di Nemesi che attribuisce 

al piccolo Alan la capacità di vivere 

ogni giorno della sua vita meravigliandosi di 

ogni cosa e traendo diletto da tutto. 

Forse è questo il senso del libro, al 

tempo stesso una promessa e un monito. 

Ma anche la speranza sobria di un 

uomo che assapora ogni giorno la vita e 

ne conosce il valore. Queste, in fondo, 

sono le trame di bellezza che Varchetta 

ha appuntato con puntigliosa precisione 

per una vita, sapendo restituircele intatte 

in questo breve e illuminante libro. n 

“La speranza sobria di un uomo 

che assapora ogni giorno la vita 

e ne conosce il valore: questo 

il senso del libro di Varchetta” 

47

strumenti COACHING INTEGRATIVO 

le differenze 

che ci rendono uguali 

I contrasti sono una ricchezza per tutti. Qualcosa 

che ci unisce c'è sempre: una sorta di alfabeto 

comune che è alla base di ogni organizzazione 

la psichiatria a essere cura e non segregazione, 

partiva sempre da una sola considerazione: «Visto 

da vicino, nessuno è normale». Voleva porre 

in evidenza che ciascuno di noi dimostra la sua 

anormalità, intesa come non riducibilità a uno 

standard, la sua specificità e, soprattutto, che 

questo nostro essere ciascuno specifico rispetto 

agli altri ci rende tutti uguali. 

La forma di conoscenza più autentica è il riconoscimento 

di questo nostro essere tutti uguali 

e tutti specifici. 

E il riconoscimento avviene sempre "a priori". 

È come dirsi tra sé e sé: «Io penso che tu sei come 

me indipendentemente da quello che pensi, da 

quello che vuoi, dal ruolo che occupi, dal contesto 

in cui siamo, da quello che succederà». 

Niente di diverso, in fondo, da quello che avviene 

tra i tuareg. 

Quante volte succede questo nelle nostre organizzazioni? 

Quante volte invece, anziché unirsi, ci si didi 

Duilio Cau 

{ 

cau@duiliocau.com 

Comunicatore 

e formatore 

Quando un Tuareg nel deserto incontra un altro Tuareg, lo saluta. 

I Tuareg partono dal presupposto che è di gran lunga più difficile 

uccidere una persona con la quale hai già stretto conoscenza. È 

più difficile uccidere e, conseguentemente, è più difficile essere uccisi. In termini 

sistemici si tratta di un tipico approccio strategico. 

L’approccio tattico considererebbe quale è la 

mia forza rispetto a quella della persona che incontro. 

Se sono apparentemente più forte, non 

accetterò il saluto per essere libero di prevalere 

sul mio interlocutore. Se sono apparentemente più 

debole cercherò il saluto per evitare di soccombere. 

I Tuareg scommettono sul fatto che una relazione 

nella quale nessuno rischia di essere ucciso 

può portare benefici a entrambe le parti. E per loro 

non ha nessuna importanza se chi incontrano è 

una persona o un gruppo di persone, se è un capo 

tuareg o meno, se non è un tuareg o un membro 

della stessa tribù. 

Poi litigano, se è il caso, e anche tanto. Per 

certi aspetti sono più litigiosi perché sanno che, 

a qualunque livello arrivi, la loro divergenza non 

avrà mai conseguenze disgregative, sarà pura dialettica 

senza rischi. 

Nelle nostre organizzazioni, nelle aziende, il 

saluto ha ormai perso questa funzione scivolando 

progressivamente verso una ritualità fine a 

se stessa. 

Ma la reciproca conoscenza può ancora fare 

miracoli. 

Franco Basaglia, lo psichiatra che ha riportato 

48

“Questo qualcosa 

che ci rende uguali 

e ci unisce esiste e si può 

trovare e mettere 

in luce in modo tale 

che non sia a rischio 

il legame organizzativo 

e la libertà di ricercare 

le soluzioni 

e i comportamenti migliori” 

vide “a priori” prima ancora che siano le vere e 

concrete divergenze a dividerci? 

E quante volte si adottano comportamenti e 

procedure volti a circoscrivere e limitare i momenti 

dialettici solo perché se ne teme il rischio 

disgregativo? 

Tutti concordano sul fatto che le differenze 

sono una ricchezza. Ebbene, anche i contrasti e 

le contrapposizioni sono una ricchezza perché 

apportano nuova linfa, idee e soluzioni imprevedibili 

e, quindi, ad alto valore aggiunto. 

Perché spesso succede che, pur di evitare un 

potenziale conflitto, si tende a evitare di affrontare 

un reale problema, con risorse che si impegnano 

per limitare e risorse che non si liberano per creare. 

Già, ma cosa ci rende fondamentalmente uguali 

gli uni agli altri al di là della nostra specificità? 

Jung lo chiamava “inconscio collettivo”, l’idea 

che ognuno di noi contenesse al suo interno degli 

archetipi, degli schemi di ragionamento e comportamento 

come fossero le lettere di un alfabeto 

uguale per tutti, con le quali ciascuno di noi può 

scrivere ciò che vuole. 

Non è importante definirlo adesso e non è neanche 

il mio compito. È importante sapere che 

questo qualcosa che ci rende uguali e ci unisce 

esiste, e si può trovare e mettere in luce in modo 

tale che non sia a rischio né il legame organizzativo 

né la libertà di ricercare le soluzioni e i 

comportamenti migliori. 

Sappiamo che esiste e vogliamo metterlo in 

luce. Ma dove si trova? 

Per dirla con la similitudine precedente, se abbiamo 

lo stesso alfabeto dobbiamo parlare sempre 

la stessa lingua, anche se diciamo cose diverse. 

Dove si trova questo “alfabeto umano”? 

Si trova dentro ciascuno e si trova in profondità, 

non occorre portarlo dentro, ma è sufficiente 

farlo venire alla luce. Come se ogni persona 

Alla testa 

dell'umanità 

Secondo Jung l'inconscio 

collettivo appartiene a tutti 

gli uomini. Si tratta di una 

sorta di “alfabeto comune” 

che racchiude in sé le 

forme e i simboli presenti 

in tutti i popoli di tutte 

le culture. La sfida, 

nelle nostre organizzazioni, 

è far venire alla luce 

questo linguaggio condiviso 

in modo da facilitare 

l'integrazione all'interno 

di un gruppo. In fondo, 

basta prendere esempio 

dai Tuareg che, quando 

si incontrano nel deserto, 

si salutano anche 

se non si conoscono. 

desse e ricevesse simultaneamente il saluto dei 

tuareg, così è possibile spolverare ogni individuo 

e ritrovare le condizioni preliminari perché 

un’organizzazione acquisisca solide dinamiche 

integrative. 

La tecnica di spolvero esiste e si chiama coaching 

integrativo, una modalità articolata che ho 

sviluppato cercando di conciliare la peculiarità del 

coaching individuale con le necessità di sviluppo 

organizzativo. 

Il suo fondamento è che, in termini di coesione 

e integrazione organizzativa, le tattiche 

sono molte ma la strategia è una sola, e che le 

tattiche si possono imparare mentre la strategia 

è già dentro di noi. 

Il coaching integrativo sviluppa un percorso di 

integrazione a vari livelli aziendali, indipendentemente 

tanto dai contesti economici che da quelli 

relazionali, massimizzando il potenziale integrativo 

in ogni circostanza proprio perché lavora a priori 

sulle condizioni che generano integrazione. n 

49

strumenti qualità autentiche 

Il gruppo nasce 

in armonia 

I punti di forza di una persona, se portati 

all'eccesso, rischiano di rivelarsi una trappola. 

È fondamentale quindi trovare un equilibrio 

di Patrizia Farnetti e Ira Orsini 

{ 

patrizia.farnetti@reissromoli.com 

ira.orsini@hrs.telecomitalia.it 

Executive Consultant 

& Coach 

di Reiss Romoli 

HR-Services di Telecom Italia, per un team composto 

da 16 persone della struttura NWS della 

stessa azienda, costituisce un esempio di risposta 

a questo interrogativo. 

Il team presenta alcune peculiarità: 

1. le attività portate avanti dalla funzione sono 

sostanzialmente riconducibili a due diversi filoni e 

la tipologia di job non richiede interazioni particolarmente 

“spinte” tra le persone. Si tratta di attività 

contrassegnate da un alto livello di specializzazione 

e autonomia; 

2. la composizione della funzione nell’attuale 

“formazione” è recente, come anche il cambio di 

leadership intervenuto. 

L’esigenza della committenza era quella di creare 

un’identità di team forte e riconoscibile anche 

all’esterno e di costruire una prospettiva comune 

attraverso il confronto e l’adozione di modelli 

condivisi. 

L’intento che è stato rappresentato al team di 

progetto era quello di lavorare su queste finalità 

partendo dal rafforzamento delle identità personali, 

attraverso l’emersione e la valorizzazione delle 

potenzialità individuali. 

Il modello delle core qualities sviluppato da Da- 

Squadra, senso d’appartenenza, identità di gruppo. È possibile raggiungere 

questi obiettivi senza parlare di culture organizzative da 

un lato e di consapevolezza individuale dall’altro? La risposta è no, 

non è possibile. Il tema semmai è un altro: come coniugare la rappresentazione 

del singolo con la mappa della collettività? L’intervento formativo realizzato con 

Progettista 

e Docente 

Area Comportamenti 

Organizzativi Service 

Unite Formazione 

di Telecom Italia 

niel Ofman ci è sembrato lo strumento adeguato per 

rispondere coerentemente alle finalità dichiarate e 

attivare processi di consapevolezza a diversi livelli. 

Il modello, infatti, fornisce una prospettiva di 

analisi e comprensione delle eccellenze e dei punti 

di caduta delle persone, dei gruppi e delle culture 

organizzative e può essere utilizzato con successo 

in programmi di sviluppo dei comportamenti organizzativi 

quando l’obiettivo è proprio quello di 

agire su tre dimensioni: prospettiva individuale, 

relazioni tra i membri, prospettiva organizzativa. 

Equilibrio cercasi 

Ofman parte dal presupposto che persone, gruppi 

e aziende siano connotati dalle loro "qualità autentiche" 

che, diversamente da capacità apprese, 

ne caratterizzano il nucleo, l’essenza. Esempi di 

Qualità autentiche personali sono la flessibilità, 

la determinazione, il coraggio. Ma ogni qualità 

autentica è accompagnata dalla sua ombra, dalla 

50

sua distorsione che altro non è che l’eccesso della 

qualità stessa. La distorsione della qualità autentica 

di una persona è anche la sua trappola. E così chi 

è flessibile rischia di diventare incoerente, chi è 

risoluto rischia di diventare insistente e così via. 

Cosa fare per evitare la trappola? Il modello offre 

una soluzione: sviluppare la sfida, la qualità positiva 

diametralmente opposta alla trappola. Ad 

esempio, la trappola dell’insistenza potrebbe offrire 

la pazienza come sfida. Quello che conta è trovare 

il giusto equilibrio tra risolutezza e pazienza. Non 

si tratta di diventare meno risoluti per il timore di 

essere insistenti, ma di sviluppare una risolutezza 

paziente. 

Ma attenzione, le persone sembrano perdere la 

calma quando entrano in contatto con l’eccesso 

della propria sfida. Quanto più un’altra persona ci 

mette a contatto con la nostra allergia, tanto più 

sarà probabile che cadiamo nella nostra trappola. 

Nel progetto Dal perimetro al centro: percorso 

di sviluppo del team abbiamo utilizzato il modello 

di Ofman, affiancando al quadrante delle qualità 

autentiche un'esperienza che consentisse ai partecipanti 

di cogliere – non solo dal punto di vista 

cognitivo, ma anche da quello emotivo – il rapporto 

tra qualità individuali e identità del team: l’esperienza 

proposta consisteva nella realizzazione di 

una mostra pittorica. 

Siamo partiti dalla presentazione e dalla condivisione 

del modello, abbiamo lavorato sull’individuazione 

delle qualità autentiche personali. 

Sono emerse le qualità autentiche personali dei 

16 membri della funzione quali la flessibilità, la 

determinazione, il coraggio, la pazienza. Questa 

partenza ha creato un prezioso cambio di paradigma 

in quanto ha costretto tutti a ragionare sui 

punti di forza. 

Il lavoro sui quadranti individuali si è anche 

dimostrato uno strumento potente per creare, in 

Anima e arte 

Una specie di 

rivoluzionario. Così può 

essere definito Daniel 

Ofman, fondatore di Core 

Quality, agenzia che 

si occupa di sviluppo 

organizzativo. In un 

ambiente dominato 

da un approccio 

tecnocratico, Ofman 

ha concentrato la sua 

attenzione sull'importanza 

delle "qualità autentiche" 

che ciascuno possiede, 

accompagnate dal loro 

opposto che rischia 

di diventare una trappola. 

In questo progetto, 

realizzato per Telecom, 

è stato utilizzato il modello 

di Ofman per l'allestimento 

di una mostra pittorica: i 

partecipanti hanno prodotto 

alcune tele (nelle foto) 

a dimostrazione che 

il gruppo, quando funziona, 

produce cose concrete. 

un tempo relativamente breve, un forte senso di 

intimità e profondità. Ciò ha consentito di passare 

facilmente a ragionare sulle relazioni tra i membri 

del gruppo e, attraverso il doppio quadrante, a evidenziare 

il ruolo della fiducia e della collaborazione 

nella costruzione di un clima autentico di squadra. 

Il tema dell’equilibrio è stato il fil rouge con 

cui si è intrapresa l’attività di painting: l’arte è 

un prezioso gioco di equilibri e armonia. Quali 

sono le qualità autentiche che caratterizzano i due 

filoni di attività della funzione? Quali le trappole, 

le allergie e le sfide? I partecipanti, divisi in due 

gruppi, hanno realizzato due tele: la propria qualità 

autentica (l’eccellenza) e la propria sfida (l’attesa 

degli stakeholder). 

Un quadro della situazione 

Sono stati proprio gli stakeholder più significativi (i 

responsabili delle altre funzioni) a raggiungerci nel 

pomeriggio della seconda giornata e ad assistere 

alla presentazione delle opere e del loro significato 

da parte dei partecipanti. 

È stata un’esperienza intensa, emozionante, 

densa di significati. Ci siamo aperti all’esterno 

interrogandoci su come siamo percepiti dai nostri 

interlocutori, ci siamo chiusi e guardati dentro in 

un gioco di specchi intimo. Abbiamo effettuato 

un percorso che è andato dal centro al perimetro 

e di nuovo dal perimetro al centro nella preziosa 

scoperta di un potenziale personale e di gruppo. 

Le tele infine hanno rappresentato un manufatto 

concreto, qualcosa che il gruppo ha prodotto e 

che, appeso alle pareti della Funzione, continuerà 

a costituire nel tempo un potente simbolo di identificazione 

e appartenenza. 

n 

Si ringrazia Nunzia Puglisi (Referente HR National 

Wholesales di Telecom Italia) per l’effettivo 

contributo all’iniziativa. 

51

congressoAIDP2012 Badesi 

Competitività 

e Persone 

In Italia stiamo facendo i conti 

con un sistema definito poco 

competitivo. In questo contesto, 

il capitale umano sarà sempre 

più determinante e unire 

produttività e sviluppo 

delle persone sarà 

la sfida più ambiziosa. 

Quindi la competitività 

rappresenta per la nostra 

associazione, per le 

imprese e per il sistema 

Italia il tema centrale 

a cui è dedicata 

questa edizione 

53


DEDICATO A: Top manager, Direttori del Personale, Professionisti HR, Professionisti d’azienda, 

VENERDÌ 8 giugno 2012 

8.00 

REGISTRAZIONE PARTECIPANTI 

8.45 

APERTURA LAVORI 

BENVENUTO E INTRODUZIONE 

Andrea Sorgia 

Presidente AIDP Sardegna 

Filippo Abramo 

Presidente Nazionale AIDP 

9.15 

COMPETITIVITÁ E PERSONE NELLE TESI CONGRESSUALI 

Paolo Iacci Comitato Scientifico Sardegna 2012 

Giorgio Sangiorgi Coordinatore Scientifico Sardegna 2012 

9.45 

MEGA TREND GLOBALI 

SFIDE E IMPLICAZIONI SULLE RISORSE UMANE 

Gennaro Casale 

Vice President Managing Director, Boston Consulting Group 

10.30 

coffee break 

11.00 

ORGANIZZAZIONI, COMPETENZE E MOTIVAZIONI 

Dino Ruta SDA Bocconi School of Management, 

Professore Area Organizzazione e Personale 

11.45 

TAVOLA ROTONDA - IL LAVORO DEL FUTURO 

Federica Dallanoce 

Amministratore Delegato Ferrari Ventilatori Industriali 

Graziella Gavezotti 

Presidente e Amministratore Delegato Edenred Italia 

Mauro Sirani Fornasini 

Amministratore Delegato Intertaba Philip Morris 

Francesca Pasinelli 

Direttore Generale Telethon 

Coordina 

Severino Salvemini 

SDA Bocconi School of Management, 

Professore Area Organizzazione e Personale 

13.00 

QUESTION TIME 

a cura di Andrea Sorgia 

Presidente AIDP Sardegna 

13.30 

CHIUSURA LAVORI 

13.45 

LUNCH 

17.00 

PRESENTAZIONE DEI RISULTATI DEL “GIRO D’ITALIA” 

CAPRI COMPETERE VALORIZZANDO LE PERSONE 

Franco Cipriano Presidente AIDP Campania 

Severino Nappi Assessore Formazione & Lavoro Regione Campania 

ORVIETO LA GESTIONE DEL PERSONALE NELLE PMI 

Approcci e testimonianze tra normativa e fattori competitivi 

Michele Tripaldi Presidente AIDP Lazio 

Marina Scatena Direttore Risorse Umane Braccialini 

GENOVA HR E NUOVE TECNOLOGIE 

L’impatto delle tecnologie sull’organizzazione del lavoro 

Stefano Ferraro Presidente AIDP Liguria 

Bianca Falcidieno Presidente Area Ricerca CNR Genova 

Partner AIDP 2012 

54

imprenditori e studiosi dell’area risorse umane di organizzazioni pubbliche e private 

CERVIA PERSONE: VALORE, SPRECO, COMPETITIVITÁ 

Isabella Covili Faggioli Presidente AIDP Emilia Romagna 

Enzo Spaltro Fondatore Università delle Persone 

Coordina 

Giorgio Sangiorgi 

Università di Cagliari, Professore Psicologia delle Organizzazioni 

18.45 

Presentazione dell'International Positive Business Forum 

Marco Masella Presidente Scuola di Palo Alto 

21.00 

CENA DI GALA 

PREMIAZIONE CONCORSI 

SABATO 9 giugno 2012 

8.30 

Incontri in area sponsor 

9.30 

VIDEO PRESENTATO DA SEVERINO SALVEMINI 

10.00 

TAVOLA ROTONDA 

IL FUTURO DEL LAVORO SECONDO I RESPONSABILI 

DELLE RISORSE UMANE: LE STRUTTURE E LE REGOLE 

Gustavo Bracco 

Senior Advisor Human Resources Pirelli 

Fernando Ferri Direttore Risorse Umane Saras 

e Presidente Sartec 

Danilo Villa Direttore Risorse Umane Coop Italia 

Coordina 

Massimo Giuliberti 

Direttore del Personale e Organizzazione Martini & Rossi 

11.00 

coffee break 

11.30 

TAVOLA ROTONDA 

LA COMPETITIVITÁ SECONDO I RESPONSABILI 

DELLE RISORSE UMANE: LE PERSONE E I COMPORTAMENTI 

Patrizia Bonometti 

HR Regional Director Europe Tenaris Dalmine 

Angelo Maria Manzi 

Capo Risorse Umane Agenzia delle Entrate Direzione RAS 

Luca Vignaga 

Direttore Risorse Umane Marzotto Group 

Alexandra Young 

Direttore Risorse Umane Mediobanca 

Coordina 

Paolo Iacci 

Presidente di BCC Credito al Consumo 

12.30 

SINTESI DEI LAVORI DEL CONGRESSO E DEI GRUPPI REGIONALI 

Giorgio Sangiorgi 

Coordinatore Scientifico Sardegna 2012 

12.45 

CHIUSURA LAVORI 

Filippo Abramo Presidente Nazionale AIDP 

13.00 

ASSEMBLEA NAZIONALE AIDP 

13.45 

LIGHT LUNCH 

55


« 


Il lavoro del futuro 

AIDP, nell'ambito del proprio congresso, lancia due iniziative rivolte ai giovani: un concorso nazionale 

per laureati e laureandi sul tema della funzione HR e uno rivolto a potenziali nuovi imprenditori sardi 

C 

hi si affaccia al lavoro rischia di non 

riuscire a esprimere le proprie capacità 

prima di lunghi anni. Contemporaneamente, 

l’ascensore della mobilità 

sociale rallenta o si ferma del tutto, finendo per 

consolidare un sistema nel quale le opportunità 

di crescita sembrano più legate alle risorse della 

famiglia che alla professionalità individuale. Tutto 

questo nuoce sia all’impresa, che si priva di potenzialità 

eccellenti, sia agli individui, soprattutto ai 

migliori, che nel livellamento vedono compromessa 

la propria possibilità di crescita e di carriera. 

Occorre adottare strategie che valorizzino le caratteristiche 

individuali attraverso l’affermazione 

di criteri gestionali di tipo meritocratico». 

Come diventare un paese per giovani? Il 

41 ° Congresso Nazionale AIDP nasce con una 

visione ottimistica del futuro. Perché il nostro 

Paese dispone delle risorse, delle competenze 

e della creatività necessarie per costruirlo in 

maniera attenta alle sfide che abbiamo davanti 

e alle esigenze di coloro che vivono, con ruoli 

diversi, la quotidiana realtà del lavoro. 

Per costruire il lavoro del futuro, tuttavia, 

occorre incominciare a immaginarlo partendo 

anche dalle attese, dalle visioni e dai talenti 

di coloro che saranno impegnati presto ad 

accompagnare i processi di cambiamento e 

la sfida della crescente competitività. 

Il concorso Nazionale Giovani 2012 Pensando 

al futuro è un piccolo tassello per costruire 

il futuro del lavoro di domani. 

Partecipanti 

Laureati e laureandi dell’ultimo anno in tutte le 

discipline di età inferiore ai 28 anni al momento 

della pubblicazione del Bando. 

La Sardegna 

fa l'impresa 

Per agevolare i giovani 

sardi di non oltre 28 anni 

con idee e progetti che 

coniugano visione del 

futuro e senso pratico, 

AIDP bandisce il concorso 

"Progetto di nuova PMI 

innovativa", che premierà 

e sosterrà lo spirito 

imprenditoriale di chi vuole 

fare ingresso nel mondo 

del lavoro con una propria 

idea di impresa. Il concorso, 

inserito nell’ambito delle 

attività del congresso AIDP 

2012, ha l’obiettivo di 

sostenere l’avvio di un’idea 

imprenditoriale connotata 

da fattori di R&S di forte 

innovazione e compatibile 

con le prospettive di nuovo 

sviluppo della Sardegna. 

Per partecipare, occorrerà 

inviare il proprio progetto 

descritto in sei cartelle 

entro il 30 aprile 2012 

ad aidp@aidp.it citando 

il titolo del concorso nonché 

i propri riferimenti. Una 

giuria nominata da AIDP 

valuterà il miglior progetto. 

Il premio è una borsa di 

studio che coprirà i costi 

di accompagnamento, 

tutoraggio e consulenza 

specializzata, per l’avvio 

dell’attività di impresa. 

Il premio è subordinato 

al finanziamento 

dello stesso da parte 

del partner individuato. 

56 

Oggetto del Bando 

Il lavoro consiste in un elaborato originale composto 

da un massimo di 10 cartelle (1.800 battute 

spazi inclusi a cartella) o slide che illustri il tema 

del Congresso (Pensando al futuro, Competitività 

e Persone) sotto il profilo scientifico o 

professionale. Potrà consistere in una riflessione 

scientifica, in uno studio tematico, in un progetto 

comunque riferiti alla problematica della gestione 

e dello sviluppo delle Risorse Umane, con 

particolare riferimento alla funzione HR. 

Modalità 

di partecipazione 

Gli elaborati dovranno essere inviati alla Segreteria 

Nazionale AIDP entro e non oltre il 20 

aprile 2012. 

Registrazione e invio materiale, compilando 

il form al sito www.aidp.it. 

Il form, di semplice compilazione, richiede informazioni 

anagrafiche, titolo del lavoro proposto, 

sintesi/abstract (massimo una cartella/slide) ed 

elaborato completo. 

Premio 

Le tesi prescelte dalla Commissione Scientifica 

saranno premiate con un master in ambito HR 

a completamento del percorso di studi e/o uno 

stage in azienda. 

Commissione di Selezione 

Un’apposita commissione di valutazione composta 

da AIDP, dai partner e dagli enti promotori 

dell’iniziativa valuterà i lavori proposti e procederà 

alla designazione dei vincitori. 

Premiazione 

La premiazione pubblica avrà luogo a Badesi 

(Ot) l’8 giugno 2012 durante la Cena di Gala. 

La tesi vincitrice e i migliori elaborati verranno 

pubblicati nei Quaderni del Congresso, sul sito 

nazionale dell’Associazione e verranno segnalati 

alle aziende del network AIDP. 

Tutte le informazioni su modalità di partecipazione, 

commissione di valutazione, partner 

ed enti promotori sul sito www.aidp.it alla voce 

Pensando al futuro, Concorso giovani 2012. n


Storie (positive) di tutti i giorni 

Concorso nazionale aziende: buone pratiche HR per competere 

C ' 

per saperne 

di più 

Dettagli 

e informazioni 

sul sito 

www.aidp.it 

o contattando 

la Segreteria 

Nazionale AIDP 

02 6709558 

02 67071293 

è un Paese non raccontato che 

insegue e raggiunge risultati 

positivi, composto da tantissime 

aziende, anche di piccole e medie dimensioni, 

che esprimono un’instancabile voglia di 

crescere. 

Si tratta di voci di esperienze imprenditoriali 

e gestionali di grande vitalità che raramente 

cadono sotto i riflettori dei media. AIDP ha 

deciso di raccogliere queste storie e di raccontare 

e premiare quelle più rappresentative in 

occasione del suo 41° Congresso Nazionale. 

Con un obiettivo: capire come si può consolidare 

un successo in anni difficili e come 

nonostante la crisi si possa continuare a 

offrire ai propri collaboratori rinnovati motivi 

per tenere alto l’impegno e forti i legami 

all’azienda, all’insegna di una filosofia manageriale 

che decide di puntare sulle persone. 

AIDP, da sempre, si pone l’obiettivo di 

contribuire, anche attraverso lo scambio e 

la contaminazione di esperienze diverse, al 

continuo miglioramento di politiche, strumenti, 

pratiche di gestione delle risorse umane. Il 

Congresso Nazionale rappresenta un’occasione 

unica di condivisione e diffusione delle 

migliori esperienze. 

Il premio Buone pratiche HR per competere 

intende riconoscere e portare all’attenzione 

quelle aziende che si sono distinte, 

nel corso dell’anno, per avere implementato 

politiche, approcci o strumenti innovativi o di 

particolare efficacia nell’ambito del personale. 

Partecipare è semplice: le imprese interessate 

dovranno trasmettere entro il 20 aprile 

2012 una sintetica descrizione di un caso o 

di un'esperienza realizzata nell’ambito della 

gestione del personale. Inviare il materiale all’indirizzo 

aidp@aidp.it specificando nell’oggetto: 

nome azienda - HR per competere. Un’apposita 

commissione, composta da AIDP e dai Partner 

dell’iniziativa, valuterà gli elaborati. 

Le buone pratiche selezionate saranno pubblicate 

nei Quaderni del Congresso e sul sito 

nazionale dell’associazione. Negli spazi del 

Congresso sarà allestita un’area apposita con 

pannelli descrittivi dell’esperienza. 

La premiazione pubblica avrà luogo durante 

la cena di gala del Congresso, il giorno 8 

giugno, a Badesi. 

n 

Sostenitori AIDP 2012 

Media Partner 

Dpd 

Direzione 

del 

Personale 

by GIUNTI O.S. 

57



Il nostro 

giro d'Italia 

Il Congresso Nazionale AIDP 2012 rappresenta 

il momento di sintesi e di confronto di 

un anno fatto di relazioni, approfondimenti 

e convegni preparatori. Segna la tappa conclusiva 

di un giro d'Italia che mobilita le principali 

aree territoriali del Paese su alcuni specifici 

argomenti che contribuiranno ad arricchire il 

dibattito generale promosso da AIDP sul tema 

Competitività e Persone. 

1 a TAPPA Capri 14-15 ottobre 2011 

Organizzazioni che competono, valorizzando 

le persone 

2 a TAPPA Milano 10 novembre 2011 

Dialogo tra HR e Linea: idee e azioni per essere 

(più) strategici 

3 a TAPPA Orvieto 13 marzo 2012 

La gestione del personale nelle Pmi 

4 a TAPPA Genova 30 marzo 2012 

HR e nuove tecnologie: l’impatto delle tecnologie 

sull’organizzazione del lavoro 

Intervengono: Stefano Ferraro Presidente 

AIDP Liguria; Bianca Falcidieno Presidente 

dell’area della ricerca del Cnr di 

Genova; Filippo Abramo Presidente 

Nazionale AIDP; Roberto Ferrari Senior 

Partner ISMO; Pietro Manenti Product 

Manager Monster Italia; Sergio Raimondi 

Presidente F.IRE; Massimo Solari Ad 

Network Integration & Solutions. 

L’evento, rivolto a tutti i Soci, è organizzato 

dai Gruppi Regionali AIDP Liguria 

& AIDP Piemonte. 

La partecipazione è gratuita, previa 

registrazione alla Segreteria AIDP Liguria: 

aidp.liguria@aidp.it. 

Il convegno si terrà presso il Cnr di Genova 

(Torre di Francia, via De Marini 6, 11° piano), 

dalle 17 alle 20. 

PROGRAMMI 

Agenda lavori 

e informazioni 

dettagliate sulle 

singole tappe 

del Giro nel 

calendario eventi 

al sito 

www.aidp.it 

5 a TAPPA Cervia 21 e 22 aprile 2012 

Persona: il valore, lo spreco, la competitività 

Intervengono tra gli altri: Enzo Spaltro Fondatore 

Università delle Persone; Filippo Abramo 

Presidente Nazionale AIDP; Isabella Covili Faggioli 

Vicepresidente Nazionale AIDP e Presidente 

Università delle Persone; Nerio Bentivogli 

Presidente Ober; Davide Cervellin Presidente 

Tiflosystem; Federica Dallanoce Ad Ferrari Ventilatori 

Industriali; Paolo Dal Lago Presidente 

Liquigas; Renzo Libenzi Ad Gruppo Loccioni; 

Andrea Pontremoli Ad Dallara; Mauro Sirani 

Fornasini Ad Intertaba Philip Morris; Luisella 

Traversi Guerra pittrice e socia Robur; Lauro 

Venturi Ceo Cna Milano; Sebastiano Zanolli 

Ad 55DSL gruppo Diesel. 

Il convegno si terrà presso il Club Hotel Dante 

in via Milazzo, 81 a Cervia (Ra). 

La quota di partecipazione al Convegno iva 

inclusa è di 300 euro (200 euro per i soci 

AIDP). 

La quota comprende: partecipazione al 

convegno, pranzo, cena, spettacolo serale, 

coffee break e merende. 

Per informazioni e iscrizioni contattare 

l’Università delle Persone: 

segreteria@universitadellepersone.com, 

telefono: 331 3345048. 

n 

58


Appunti per il congresso 

Formazione finanziata. Convenzioni. Trasferimenti. Ecco altre informazioni importanti rivolte 

a coloro che hanno intenzione di partecipare all'evento in programma a giugno in Sardegna 

Formazione finanziata. Una grande opportunità per partecipare al Congresso AIDP, un momento di alta formazione 

e aggiornamento professionale largamente riconosciuto in ambito HR. Per questo motivo può rientrare 

tra le opportunità di formazione finanziabili dai Fondi interprofessionali. Se la tua azienda è iscritta a un Fondo 

interprofessionale (Fondimpresa, Forte, Fondirigenti, Fondo Banche e Assicurazioni, Fondir e altri ancora) puoi utilizzarli 

facilmente per finanziare la tua partecipazione al Congresso. 

n 

Telefona allo 079 292787, i referenti di Consorzio Edugov sono a tua disposizione. 

CONVENZIONI 

transfer 

Per chi sceglie 

Meridiana & Air Italy 

C 

ondizioni esclusive dai principali 

aeroporti nazionali e Olbia sui voli 

Meridiana e Air Italy. 

Un ufficio booking dedicato è già attivo 

dal lunedì al venerdì dalle 9 alle 13 e dalle 

14 alle 16.30. Presso l’aeroporto di Olbia, 

inoltre, sarà previsto un servizio di accoglienza 

riservato agli ospiti AIDP. 

La convenzione, valida per voli diretti o 

via Cagliari in transito (escluse tasse aeroportuali), 

prevede a tratta: 

• 80 euro per adesioni pervenute entro 

e non oltre il 31 marzo 2012; 

• 80, 100, 130 euro per adesioni pervenute 

successivamente al 31 marzo 2012. 

Sul sito www.aidp.it, nella sezione 

Arrivi e Partenze del Congresso, trovi i 

riferimenti dell’ufficio booking, tutti i dettagli 

e le clausole della convenzione, le modalità 

di prenotazione e pagamento. 

Le quote 

di partecipazione 

Socio AIDP 

250 euro 

200 euro per 

adesioni entro 

il 31 marzo 2012 

Non Socio 

350 euro 

300 euro per 

adesioni entro 

il 31 marzo 2012 

Accompagnatore 

50 euro 

La quota accompagnatore 

include la sola cena di 

gala di venerdì 8 giugno 

e non comprende la 

partecipazione alle attività 

Navette gratuite 

per il resort 

A 

IDP mette a disposizione 

un servizio di navette bus 

– gratuito per i partecipanti e 

gli accompagnatori – per i transfer Olbia 

- Resort Badesi Le Dune per arrivi 

previsti il 7 giugno 2012 e partenze nel 

pomeriggio del 9 e il 10 giugno 2012. 

Per arrivi e partenze non compresi 

nelle date sopra indicate, l’organizzazione 

ha previsto convenzioni agevolate per 

noleggi auto e/o transfer con autista per 

singoli e gruppi con Gruppo Turmotravel 

(telefono: 0789 21487, email: congress. 

olbia@gruppoturmotravel.com, referente 

Gill Heywood; informazioni complete su 

www.aidp.it, sezione Arrivi e Partenze 

del Congresso). 

Per usufruire del servizio transfer 

offerto da AIDP per le giornate sopra 

indicate far riferimento all’aeroporto 

di Olbia. 

L’organizzazione valuterà inoltre – 

su eventuali richieste per gruppi numerosi 

– se mettere a disposizione 

servizi aggiuntivi da e per l’aeroporto 

di Alghero. 

59

Vi aspettiamo a Badesi per il 41° Congresso Nazionale AIDP

storie 

{62. Non sei felice? È anche colpa tua di Alessio De Santa} 

{64. Un dialogo nel buio per vincere le paure di Roberto Monti} 

«Cacciava teste. / Le voleva lucide. 

Brillanti. Quadrate. / Godeva quando 

trovava cervelli intelligenti. / L’anima? 

/ Non si può avere tutto» 

di Massimo Ferrario

storie psicologia positiva 

NON SEI FELICE? 

È anche COLPA TUA 

Secondo il professor Tal Ben-Shahar la felicità dipende 

in larga parte dal nostro atteggiamento. Il segreto? 

Concentrarsi di più su ciò che sappiamo fare bene 

di Alessio De Santa 

{ 

alessio.desanta@atm.it 

Specialista 

Comunicazione 

Interna di ATM 

Se non sei felice è tutta colpa tua”, recitava un famoso detto tibetano 

che ci lascia doppiamente sconfortati: oltre a non essere felici, abbiamo 

anche il peso della colpa da portare. Ma come funziona la felicità? 

Perché alcuni sembrano sempre placidamente baciati dal buonumore, mentre altri 

sempre preoccupati e tesi? Il professor Tal Ben-Shahar dell’università di Harvard ha 

studiato per diversi anni questo tema, nell’ambito 

di quella che viene chiamata psicologia positiva. 

In questo campo si è cercato di capire innanzitutto 

come mai ci sono luoghi dove i livelli di 

felicità e soddisfazione della vita sono alti nonostante 

l’evidente mancanza di risorse, e da qui si 

è proceduto ad analizzare come le persone vivono 

momenti difficili, scoprendo importanti differenze. 

Ho avuto occasione di parlare con il professor 

Shahar durante un incontro svoltosi nell’ambito 

di un progetto di The European House Ambrosetti 

al Campus ATM di Milano, in cui il professore 

ha incontrato alcuni giovani del gruppo Leader 

del Futuro, oltre che dipendenti ATM scelti tra le 

nuove leve. 

«Siamo abituati all’idea che per fare andare 

bene le cose dobbiamo concentrarci su quali siano 

i problemi, per cercare di risolverli – sostiene Shahar 

–. Spesso otteniamo l’opposto, li ingigantiamo 

e ci lasciamo abbattere. In campo accademico 

succede lo stesso: per ogni articolo che tratti il 

tema della felicità se ne trovano ben ventuno su 

temi opposti come ansia, depressione, problemi 

sul posto di lavoro». Dobbiamo ricordarci che «le 

domande creano la realtà, poiché la definiscono», 

e se non vogliamo trovarci a vivere in una realtà 

fatta di sole preoccupazioni, è bene che cominciamo 

col chiedere a noi stessi in cosa siamo bravi 

e di cosa dobbiamo essere riconoscenti. Non si 

tratta di ignorare i problemi, semplicemente di 

lavorare su due versanti: quello dei problemi da 

risolvere e quello di “ciò che funziona”, che ha 

il potere di darci energia e forza ottimistica per 

andare avanti. 

Nel corso dell’incontro, Shahar ha esposto diverse 

ricerche, tra cui una in particolare, condotta 

su bambini capaci di risultati sopra la media in 

diversi campi. «Questi bambini – racconta – non 

hanno abilità speciali, ma semplicemente riescono 

a produrre da caratteristiche ordinarie risultati 

straordinari». La caratteristica fondante per il 

successo è la resilienza, la capacità di adattarsi. 

Essa si basa, secondo questi studi, su accorgimenti 

pratici: la capacità di porsi obiettivi, uno sguardo 

62

concretamente ottimistico, la scelta di modelli da 

imitare facilmente identificabili, la focalizzazione 

sugli aspetti positivi e, ultimo, l’attività fisica. 

È facile comprendere, dunque, come la felicità 

sia importantissima per la vita lavorativa: alcuni 

studi recenti hanno dimostrato infatti come le 

persone più felici siano anche quelle più produttive 

e più capaci di affrontare e superare momenti 

difficili. Comunemente tendiamo a pensare che la 

felicità venga dal successo, mentre Shahar sostiene 

proprio il contrario, cioè che ne sia la causa. 

Alla ricerca della semplicità 

Interessante anche un altro concetto che Shahar 

non ha esposto dal vivo, ma presente in alcuni 

suoi scritti, che in realtà è una rielaborazione 

della teoria dello studioso americano Peter Senge. 

Il concetto è semplice: i migliori docenti in 

momenti di cambiamento sono i manager stessi. 

È risaputo infatti che, mentre come semplice 

ascoltatore l’apprendimento è piuttosto basso, 

quando ci si prepara a tenere una lezione le informazioni 

vengono immagazzinate in maniera 

più profonda. Ed è anche provato che, secondo la 

teoria della dissonanza cognitiva, dire una cosa 

e fare l’opposto ci mette in uno stato d’animo 

difficile da sopportare. Dunque, far tenere direttamente 

ai manager la formazione, li obbliga a 

diventare loro stessi il motore del cambiamento 

aziendale. Nell’ottica di una “learning organization”, 

l'organizzazione capace di imparare è 

fondamentale. Ovviamente anche l’approccio 

del consulente è diverso: si passa dall’essere un 

insegnante, all'essere un professionista che deve 

preparare un manager. 

Mi rimane solo un dubbio e, per spiegarlo, devo 

partire da lontano. Un’amica americana, quando 

“È facile comprendere 

come la felicità sia 

importantissima per la 

vita lavorativa: alcuni 

studi hanno dimostrato 

che le più felici sono 

anche quelle più 

produttive e più capaci 

di affrontare e superare 

momenti difficili ” 

Professore 

e consulente 

Tal Ben Shahar 

è Professore 

e consulente aziendale 

nel campo della psicologia 

positiva e della leadership. 

Ha ottenuto il PhD 

in Organizational Behavior 

all’università di Harvard. 

Nello stesso ateneo 

ha tenuto i corsi 

sulla psicologia positiva 

che hanno suscitato 

una grande attenzione 

anche da parte 

dei media in quanto hanno 

superato, per numero 

di iscritti, i corsi 

introduttivi di economia. 

Ha pubblicato diversi 

bestseller che sono 

stati tradotti in 25 lingue. 

Ad oggi Tal insegna 

presso l’Interdisciplinary 

Center di Herzliya, 

in Israele. 

www.talbenshahar.com 

le ho chiesto di spiegarmi la sua tesi in biologia 

molecolare delle superfici, l’ha fatto velocemente 

e in modo incisivo. L’ha fatto portando esempi, 

allestendo piccoli esercizi pratici, rendendoli 

dei giochi (memorabile lo studio di resistenza 

del panino imburrato sul piatto). Quando le ho 

fatto notare che non era da tutti esemplificare 

una teoria così complessa a un neo-fita quale ero 

io, mi ha risposto semplicemente: «We keep it 

simple, man», la facciamo semplice, si potrebbe 

tradurre. Nel frangente, il “noi” stava per tutti 

gli americani, ma anche gli uomini di scienza 

americani. E il “farla semplice” tradiva l’idea che 

fosse chiaro a tutti, lì, che le discipline hanno il 

difetto di complicarsi sempre di più con il passare 

del tempo, di staccarsi dalle evidenze e, mano a 

mano che si fanno più dettagliate, dimenticarsi 

che il loro scopo è farsi capire, diventando idiomi 

di ipertecnici che ormai si capiscono solo tra di 

loro, e magari neanche troppo spesso. 

Occhio 

a non banalizzare 

Chiaramente quello del “keeping it simple” è un 

metodo applicato dal professore, e neanche tacitamente. 

è anzi una dichiarazione di intenti 

che Shahar, abituato a lavorare nel ramo della 

consulenza per le aziende, si è posto come scopo. 

È indubitabile che questo sia un ottimo approccio. 

L’unico rischio è un’eccessiva semplificazione 

soprattutto laddove il tema è particolarmente 

complesso. Penso, ad esempio, all’abitudine tutta 

americana di collegare sempre la felicità alla realizzazione 

dei propri obiettivi, come a dire: felici 

perché di successo, o di successo perché felici, 

secondo la teoria appena esposta. Se qualcuno 

ha mai letto un libro di filosofia orientale o più 

banalmente ascoltato una canzone dei Nirvana, 

sa che la correlazione non è necessariamente 

così diretta. Attento a quello che desideri, dice 

il saggio, perché potrebbe avverarsi. 

Mi pare che, come diceva il sociologo della 

comunicazione Marshall McLuhan, il mezzo sia 

il messaggio. E se il mezzo è una lingua forzatamente 

semplice e semplificativa, può fare da 

collo di bottiglia per una teoria che ha invece 

una necessità di frastagliarsi, di diversificare 

prima di riassumere. 

Insomma, il concetto di fondo della psicologia 

positiva è intelligente e, ancora più importante, 

ci aiuta a trovare in noi risorse inattese, soprattutto 

nei momenti difficili. Poiché qui però 

di scienza si parla, restiamo in vigile attesa di 

approfondimenti e precisazioni. 

n 

63

storie percorsi 

Un Dialogo nel buio 

per vincere le paure 

È nata 23 anni fa come mostra in cui il visitatore 

si affida alla guida di un non vedente e si muove 

nella totale oscurità. Oggi questa esperienza 

ha ispirato workshop formativi per manager 

Sales Manager 

di VisionMind 

‘ 

di Roberto Monti 

{ 

roberto.monti@visionmind.it 

Cè un posto a Milano dove si impara a vedere oltre: si chiama Dialogo 

nel buio. Si tratta di un luogo in cui adolescenti, famiglie e 

organizzazioni aziendali vivono un'esperienza che li cambierà per 

sempre. Visitare Dialogo nel buio o partecipare ai suoi workshop non significa 

giocare a fare il cieco. Chi vive per qualche ora nel buio di Dialogo nel buio, 

potrà vedere di più, dentro di sé, dentro gli altri. 

Abbiamo chiesto a Franco Lisi, non vedente, direttore 

di Dialogo nel buio all'Istituto dei Ciechi 

di Milano, di spiegarci in cosa consiste questa 

esperienza e che cosa lascia in chi la vive. 

Ci può raccontare com'è nato Dialogo nel buio 

e di che cosa si tratta? 

«Questa mostra nasce dall'idea di Andreas Heinecke, 

un giornalista tedesco al quale nel 1986 venne 

richiesto di sviluppare un programma formativo 

per un collega che aveva perso la vista. Al primo 

incontro, Andreas si sentì turbato, ma rimase affascinato 

dal mondo dei non vedenti. Così nel 1986 

ideò Dialogue in the dark, mostra che, dal 1988, 

fa il giro del mondo presso i più famosi musei ed 

è diventata addirittura un marchio registrato. 

Nel 2003 Dialogo nel buio viene allestito a 

Palazzo Reale a Milano, dove riscuote un grandissimo 

successo grazie a un afflusso di 34mila 

visitatori in soli quattro mesi. 

Nel 2005 l'Istituto dei Ciechi di Milano apre 

Dialogo nel buio all'interno del proprio complesso 

destinando 700 metri quadri all’allestimento 

della mostra. 

Dopo ventitre anni di vita, Dialogo nel buio 

è presente in tutto il mondo con una ventina di 

location e ha dato vita a un network standard 

che ne fa un sistema collaudato». 

Come avviene la visita a questa mostra e quali 

sono gli aspetti che emergono? 

«Siamo nel buio totale, un buio tecnico, dove i 

visitatori in piccoli gruppi sono invitati a entrare 

muniti di bastone bianco. I partecipanti, in una 

situazione di privazione della vista, si affidano 

alla guida non vedente, primo e unico riferimento, 

e vengono aiutati a riscoprire e apprezzare, 

con i sensi extra visivi, una realtà comunque 

conosciuta e familiare. 

Il visitatore deve imparare a gestire il proprio 

stato d’animo e il proprio livello emotivo facendo 

leva proprio sull'intelligenza emotiva: il timore, 

l’ansia, l'adrenalina ma anche la curiosità e il 

coraggio, sono le reazioni più frequenti riscontrate 

nei visitatori». 

64

Cosa insegna vivere questa esperienza? 

«Incredibilmente, il buio si svela come un luogo 

in cui ci si sente liberi dalla emozioni negative e 

più propensi al dialogo verbale: il buio, come è 

nell’immaginario collettivo, non è più considerato 

come ciò che imprigiona, come ciò che nasconde 

e circoscrive, ma si rivela, sorprendentemente, 

una dimensione di assoluta libertà». 

In cosa si differenzia Dialogo nel buio dalle 

più diffuse esperienze formative aziendali? 

«Da diversi anni abbiamo sviluppato percorsi e 

workshop per le aziende dal potentissimo valore 

formativo. I workshop sono progettati appositamente 

per le aziende. Sono i risultati di anni 

di studio che hanno portato alla produzione di 

programmi formativi di altissimo valore. 

L'esperienza di Heinecke, la nostra esperienza 

in Italia e l'esperienza di tutti i Dialoghi nel buio 

presenti nel mondo, ci incora ggiano a proseguire 

su questa strada, in considerazione soprattutto 

del crescente interesse riscontrato dai partecipanti 

e dalla domanda del mercato». 

Ci racconti brevemente un format tipico di 

un workshop? 

«Innanzitutto proponiamo al management delle 

aziende di affrontare e superare le difficoltà che 

caratterizzano il buio, facendo vivere l’esperienza 

come metafora del cambiamento che inevitabilmente 

ogni azienda si trova di fronte. 

Noi sappiamo che il cambiamento oggi è qualcosa 

che può far paura, che può indurre a non 

decidere, a stare fermi, a fare le cose che si conoscono, 

a non assumere iniziative in nome di 

una sicurezza terribilmente limitante. Tuttavia, 

Un tuffo 

nell'incertezza 

Quali sono le cose 

che fanno più paura in 

azienda? I cambiamenti, 

senza dubbio. Ci sono 

molte persone, anche 

valide, che non assumono 

iniziative perché hanno 

paura di quello che 

può accadere. Così, 

l'esperienza formativa 

di Dialogo nel buio può 

aiutare le persone ad 

affrontare e a superare 

difficoltà impreviste, a 

muoversi nell'incertezza 

gestendo le proprie 

senzazioni e i propri stati 

d'animo, a lavorare in 

gruppo per un obiettivo 

comune. Perché una cosa 

è certa: non bisogna mai 

smettere di imparare. 

dobbiamo fare i conti con il cambiamento, che 

nostro malgrado esiste. Durante i workshop i 

nostri clienti sono chiamati a svolgere attività 

nell’incertezza, individualmente o in sinergia 

con i colleghi, imparando a gestire e riconoscere 

il proprio stato d’animo, ad assumersi responsabilità, 

a condividere informazioni e risultati, in 

una dimensione in cui il proprio portato emotivo 

e la fiducia reciproca possono fare la differenza. 

Nei nostri workshop, il dialogo costante costituisce 

le fondamenta della costruzione di un 

gruppo solido per il quale il rispetto reciproco e 

il senso di appartenenza conducono inesorabilmente 

al perseguimento di un obiettivo comune. 

I facilitatori che conducono il workshop sono 

soprattutto responsabili del fatto che le attività 

esperienziali avvengano nel modo corretto favorendo 

una loro concettualizzazione, creando 

in tal modo significative analogie con il proprio 

contesto aziendale». 

I workshop e i percorsi per le aziende sono 

standard? 

«I workshop che abbiamo a catalogo hanno più 

livelli di approfondimento, ma possono essere 

personalizzati consentendo lo sviluppo di una 

tematica piuttosto che un’altra: dalla gestione 

e riconoscimento del proprio stato d’animo, attività 

individuali che consentono di esprimere 

il proprio potenziale nascosto, alla costruzione 

del gruppo, da workshop tesi a valorizzare il 

significato di una comunicazione verbale e paraverbale 

chiara, efficace e inequivocabile, a quelli 

in cui ciascuno viene chiamato a decidere, ad 

assumersi responsabilità, a guidarsi, al fine di 

potersi proporre quale punto di riferimento, ➤ 

65

storie percorsi 

“Questo tipo di esperienza aiuta 

a capire quanto è importante oggi 

sviluppare competenze sociali, 

quanto conti avere capacità 

e abilità emotive all'interno 

di un'organizzazione aziendale” 

leader per tutti gli altri. Contrariamente a quanto 

si possa immaginare, molte realtà aziendali ci 

chiedono di progettare workshop allo scopo di 

abituare i propri dipendenti a lavorare in situazioni 

di stress, creando volutamente situazioni 

impreviste, cambi repentini di task, chiedendo 

flessibilità, reattività, e capacità di problemsolving 

in tempi ristretti». 

Come vengono gestite queste situazioni? 

«I workshop di Dialogo nel buio generalmente 

hanno una durata complessiva di circa mezza 

giornata. Le attività possono essere individuali 

o di gruppo, al tavolo o in movimento e vengono 

individuate di volta in volta a seconda del tema 

prescelto. I conduttori del workshop lanciano 

le attività e invitano i partecipanti a svolgere 

i compiti osservando le regole di svolgimento. 

Al termine, vengono condotti debriefing per la 

valutazione dei risultati conseguiti. 

Il debriefer che ha osservato lo svolgimento 

dell’intero workshop coadiuvato dal personale 

non vedente, identifica quali strategie sono state 

messe in atto nella conduzione delle attività e 

stimola uno scambio di riflessioni sulle sensazioni 

provocate dal buio e su come sono state condotte 

le attività, fornendo analogie con ciò che accade 

quotidianamente in azienda». 

Possiamo dire che avete aperto un business che 

non esisteva, trovando un piccolo Oceano blu? 

«Non l’avevo mai considerato sotto questo profilo, 

ma sì, direi che di fatto è successo questo». 

Può raccontarci un suo episodio o una sua reazione 

emotiva particolarmente significativa? 

«È capitato di lavorare con manager che non 

sono riusciti a partecipare al workshop subendo 

esageratamente il buio. Ho personalmente riscontrato 

un timore derivato da episodi accaduti 

nell’infanzia come i castighi al buio, ad esempio. 

Una frequente reazione di stupore e sconforto 

si verifica in mancanza di risultati immaginati 

ma non raggiunti perché è venuta meno la fase 

di progettazione e di riflessione. Troppo spesso, 

oggi, nel mondo del lavoro, si deve fare i conti 

con la velocità e con i tempi ristretti per il raggiungimento 

degli obiettivi, imponendo immediatamente 

l’azione e riducendo notevolmente 

la fase preliminare di analisi». 

C'è un netto recupero della percezione del non 

dare nulla per scontato in queste esperienze? 

«In genere dall'esperienza si esce cambiati. La 

fase di debriefing aiuta i partecipanti a compiere 

il passaggio da un livello irrazionale a un livello 

di consapevolezza, ed è qui il valore dell'esperienza 

di formazione. Oggi, è altrettanto importante 

avere capacità e abilità emotiva all'interno 

di un'organizzazione aziendale. E allora anche 

questo tipo di esperienza aiuta a ragionare dal 

punto di vista umano, aiuta a capire quanto è 

importante oggi sviluppare competenze sociali. 

Quando mi presentano il curriculum non è più 

sufficiente chiedere cosa sai fare ma come lo 

fai, chi sei, chi c'è dietro questo profilo. Se c’è 

dialogo non c’è buio». 

n 

« 

66

idee 

{68. SGUARDI SUL PERSONALE 

HR: la trappola dorata di Maria Emanuela Salati, Julio Gonzalez e Giancarlo Traini} 

{71. 2011, odissea nel lavoro di Francesco Caggio} 

{72. Tra passato e futuro di Giuseppe Varchetta} 

{75. A ognuno il suo mestiere di Marco Lombardi} 

«Le persone creative non le compri. 

Si comprano. Da sé. 

Bastano un lavoro e un contesto: 

creativi» 

di Massimo Ferrario

idee SGUARDI sul personale 

HR: La trappola 

dorata 

direttori del personale 

I nostri interlocutori ci giudicano 

C 

hi lavora nel personale si pone molte domande relative al suo ruolo, 

al futuro della professione, alle competenze da sviluppare, alle 

migliori scelte di carriera da compiere. 

Abbiamo deciso di rivolgere le stesse domande a una serie di interlocutori 

tipici dei direttori del personale per verificare se le percezioni che noi viviamo 

dall'interno del nostro gruppo professionale coincidono con quelle di chi ci 

guarda dall'esterno. 

Una specie di Johari window collettiva (chi non se la ricorda faccia un 

salto su Wikipedia). 

Abbiamo iniziato con gli head hunter, proseguiremo con i capi azienda, gli 

avvocati del lavoro, i sindacalisti e i consulenti del lavoro e forse qualcun altro. 

A tutti rivolgiamo domande volte a definire quattro temi: 

• come cambia il contesto in cui le direzioni del personale debbono operare; 

• quali sono le competenze più apprezzate e quali quelle più carenti; 

• come funzionano i meccanismi di carriera per chi opera nelle direzioni 

del personale; 

• cosa si aspettano dal ruolo di direttore del personale e come evolveranno 

queste aspettative. 

Nessuna pretesa scientifica, nessun dato quantitativo: solo opinioni di addetti 

ai lavori, analizzate e sintetizzate da un piccolo gruppo redazionale (Maria 

Emanuela Salati, Julio Gonzalez e Giancarlo Traini). 

La sintesi ha imposto delle generalizzazioni, ma senza dubbio le considerazioni 

dei colleghi, che gentilmente si sono prestati alle interviste, ci hanno 

offerto molti spunti di riflessione che vi riproponiamo. 

Hanno offerto il loro contributo di idee: Luca Pacces e Pierluigi Fattori 

di Spencer Stuart, Luca Temellini di EXS, Alberto Amaglio 

di Russel Reynolds, Massimo Picca di Eric Salmon, Giordano Tamagni 

di K2People, Aldo Magnone di Arethusa. 

Rapidità e flessibilità nel 

supportare il business. 

Chi entra oggi nell'ufficio 

di una società di head 

hunting alla ricerca di un nuovo direttore 

del personale (Dp) sembra avere in 

mente solo questi due obiettivi. 

L'imperativo è muovere l'organizzazione, 

renderla più agile, più reattiva, 

pronta a muoversi in un mondo in cui 

l'imprevedibilità è la cifra delle attività 

quotidiane. 

Ricercare nuove opportunità: l'obiettivo 

di tutto il management non 

risparmia il Dp; anche a lui viene chiesto 

di muoversi con rapidità, di trovare 

nuovi modi, più flessibili (e spesso più 

economici) per far fronte ai bisogni di 

sempre: sostenere il cambiamento organizzativo, 

trovare le risorse giuste, 

dare il proprio contributo all'efficienza, 

alla produttività, alla riduzione 

dei costi. 

Da "business partner", il Dp si trasforma 

in "business player": esattamente 

come tutti i suoi colleghi si assume 

rischi, partecipa attivamente ai processi 

di business, si "sporca le mani" nei 

processi decisionali. La costruzione di 

sistemi di gestione, la pianificazione del 

personale a medio termine, l'attenzione 

agli equilibri formali interni restano 

sullo sfondo. In primo piano emergono 

le capacità personali di creazione di 

network: reti di rapporti utilizzate per 

trovare risorse, competenze, finanziamenti, 

per condividere buone pratiche, 

68

Così gli head hunter definiscono 

il ruolo di direttore del personale: oggi, 

infatti, sono rare le crescite verticali. 

Il suggerimento è anticipare le richieste 

degli imprenditori e porsi come 

operatori intelligenti di un network 

straordinario: le persone 

Maria Emanuela Salati 

mariaemanuela. 

salati@atm.it 

Direttore Formazione, 

Selezione 

e Comunicazione 

Interna di ATM 

Julio Gonzalez 

jgonzalez@tenaris.com 

HR Regional 

Director 

Asia Pacific 

di Tenaris 

Giancarlo Traini 

traini@studiotraini.it 

Amministratore 

dello studio 

di consulenza 

industriale Traini 

per risolvere problemi in maniera non 

convenzionale. In una parola, per poter 

navigare nella complessità. 

L'Amministratore delegato che entra 

nell'ufficio di un head hunter cerca un 

manager, che sappia giocare a tutto 

tondo insieme agli altri. 

Le competenze 

Le competenze tradizionali e tecniche 

sono date per scontate e perdono 

importanza a fronte di una domanda 

di maggiore capacità di comprensione 

e di partecipazione al business. Nel 

"make or buy" prevale decisamente il 

"buy", e la vera competenza sta proprio 

nel procurare rapidamente all'azienda 

gli strumenti e le competenze che 

servono davvero. 

«Il cliente, anche dell'azienda mediopiccola 

– sostiene un head hunter – 

vuole un Dp che non si spaventa se 

deve cercare un responsabile per la 

sede di Taipei, un'agenzia di lavoro 

temporaneo a Sofia e un sistema di 

company car a Dublino». 

Superando alcune sfumature, le 

persone intervistate convergono in 

modo significativo sulle competenze 

che vengono espresse in sede di ricerca 

di un nuovo Dp. 

Conoscere il business. Una delle 

abilità principali è la capacità di 

leggere il contesto e calarsi nella situazione 

specifica in cui si dovrà lavorare, 

avendo ben chiari i parametri 

economici di benchmark. 

Influenzare la cultura organizzativa. 

La capacità concreta di "change 

management" organizzativo è indicata 

da tutti gli intervistati come un punto 

chiave. Si cambia Dp spesso proprio per 

questo: «Abbiamo cambiato strategia ed 

obiettivi, ma lui (quello di prima) non 

è riuscito a far cambiare la mentalità». 

Muoversi in contesti internazionali. 

Per qualsiasi azienda ormai il 

riferimento è il mondo, e il Dp non si 

sottrae a questa regola. Il suo network 

deve dargli la possibilità di giungere 

rapidamente dove è necessario che sia, 

senza remore o timidezze. «Non ha idea 

di quanti dei Dp che incontriamo hanno 

ancora seri problemi con l'inglese», ➤ 

“Le competenze tradizionali e 

tecniche sono date per scontate 

e perdono importanza a fronte 

di una domanda di maggiore 

capacità di comprensione 

e partecipazione al business” 

69

idee SGUARDI sul personale 

“Nel nuovo contesto economico 

e sociale sarà importante saper 

individuare tutti gli stakeholder 

e gli interlocutori necessari 

e utili all’azienda” 

osserva un po' malignamente un intervistato. 

Risolvere problemi e fornire servizi. 

Non è il tempo dei grandi sistemi, 

conta la capacità di rispondere alle 

richieste dell'organizzazione in modo 

efficiente, rapido ed anche con un pizzico 

di “creatività”, di pensiero laterale. 

Scovare e gestire potenziali. Da 

questo punto di vista la figura del Dp 

è insostituibile, ma deve estendersi, 

sempre attraverso il network, dall'interno 

dell'azienda all'esterno. 

Ecco un’osservazione stimolante da 

parte di uno degli head hunter intervistati: 

la capacità di creare e gestire 

il proprio network richiede due attitudini 

particolari come la generosità 

e la gratitudine. 

Sono le qualità necessarie al funzionamento 

delle reti professionali: 

generosità nel dare supporto e condividere 

know-how e gratitudine nel 

saper riconoscere il valore delle persone 

e quanto abbiamo ricevuto da loro. 

I network funzionano sullo scambio 

vantaggioso per tutti, non sulla negoziazione 

al ribasso. 

La carriera 

Oggi in azienda i Dp non fanno carriera. 

è scomodo dirlo, ma è la posizione 

unanime degli head hunter: i casi in 

cui un Dp viene nominato in posizione 

di vertice sono molto rari. 

Si ruota da un'azienda all'altra. A volte 

il mandato è a termine: creare sistemi 

e procedure che permettano di uscire 

da una situazione difficile, snellire le 

strutture e ridurre i costi, impostare lo 

sviluppo e accompagnare la crescita. 

Altre volte, quando scatta un alto 

livello di fiducia con un Dg, un Ad, un 

Presidente, il Direttore del personale 

segue il loro destino. 

In ogni caso, il raggiungimento del 

livello di Direttore del personale rassomiglia 

un po' a una trappola dorata, 

da cui si esce per pensionamento 

(ormai raro) o per carriera orizzontale 

(passaggio a un'altra azienda). 

Il forte investimento dei Dp su competenze 

tecniche specifiche (relazioni 

industriali, pianificazione e sviluppo 

del personale, compensations) oggi 

in calo di importanza o sottoposte a 

processi di outsourcing, mette gli head 

hunters in una situazione difficile: le 

caratteristiche dell'offerta professionale 

sono spesso discordanti da quelle 

della domanda evidenziate sopra e lo 

sviluppo complessivo della professione 

rischia di essere rallentato. 

Un broker relazionale 

Le opinioni dei cacciatori di teste sono 

piuttosto convergenti: il ruolo del Dp 

si avvicina sempre più a quello di un 

broker che lavora all'interno e all'esterno 

dell'azienda, gestendo un network 

di relazioni, risorse e fonti che 

lo mettono in grado di: 

1. prendere parte a un progetto strategico 

e operare per realizzarlo modificando 

l'organizzazione; 

2. fornire, attraverso il suo network, 

risorse a questo progetto (competenze, 

know-how, servizi, strumenti); 

3. garantire la qualità delle prestazioni 

e la continuità dei livelli di servizio. 

Questa competenza di “trading 

relazionale” appare determinante e 

non scontata nella sua declinazione. 

In particolare nel nuovo contesto economico 

e sociale, sarà importante saper 

individuare tutti gli stakeholder e gli 

interlocutori necessari e utili all’azienda, 

alcuni ancora quasi del tutto sconosciuti 

a livello di interazione, come 

ad esempio il settore no-profit e tutti i 

servizi offerti dall’impresa sociale, che 

risulteranno elemento imprescindibile 

nel nuovo mercato del lavoro. 

Gli head hunter, in conclusione, 

sembrano darci un consiglio: cambiare 

l'offerta per cambiare la domanda. 

Anticipare le richieste degli imprenditori 

proponendosi sempre meno come 

specialisti di sistemi e strumenti interni 

e sempre più come intelligenti 

operatori di uno straordinario network: 

le persone. 

n 

70

idee segnalibro 

2011, odissea 

nel lavoro 

Si chiama Alice senza niente ed è un piccolo caso editoriale 

che ripercorre le vicende di una ragazza come tante, 

alle prese con improduttivi e improbabili colloqui di lavoro 

Francesco Caggio 

effe.cg@libero.it 

Pedagogista, formatore 

e consulente, collabora 

con l’Università degli Studi 

Milano-Bicocca 

» 

Le dispiace seguirmi?», conclude 

la caposettore casse 

dell’ipermercato di Torino 

dopo una breve presentazione, 

sorridendo a bocca larga. «Si!», risponde 

Alice con «un sorriso più largo del suo, 

senza neanche rendermi conto di averle 

detto, non volendo, che... mi scoccia 

(grassetto e sottolineatura di chi scrive, 

ndr) questa cosa di doverla seguire. Lei 

non ha colto l’incertezza e ha continuato 

a sorridermi». 

Copione già scritto 

In questo passaggio si apre il gioco stereotipato 

e consunto della "sceneggiata", di 

un colloquio che segue un copione già prestabilito, 

a cui le due si attengono come 

burattine a cui non è permesso essere 

o muoversi come sarebbe vitale per chi 

chiede lavoro e per chi lo offre. Ognuna 

delle due (sarà chiesto dalla caposettore 

di darsi del "tu"; e come si potrebbe altrimenti 

in una società televisivamente 

friendly?) non potrà essere che scontatamente 

una maschera. L’una (Alice: ma in 

che paese vive?) mistificata e alienata, e 

pateticamente masochista, nella sua vana 

ricerca di un lavoro che o non c'è o non 

troverà, vista la biografia professionale 

che ha e tenuto conto del mercato del 

lavoro attuale (ma non si scrivono più 

luttuosi, ma salvifici romanzi tipo Le illusioni 

perdute e il tempo ritrovato?), l’altra 

– la caposettore – mistificata e alienata 

nella sua fede fittizia nel suo lavoro e 

ruolo (oh, i miserabili che diventano dei 

LA SCHEDA 

Titolo Alice senza niente 

Autore Pietro De Viola 

Anno 2011 

Casa editrice Terre di Mezzo editore 

Pagine 94 

Prezzo 10 euro 

veri sadici per non rischiare di vedere 

ciò che sono stati e ciò che ancora sono), 

negandosi di essere anch’essa sempre, 

come tutti noi, appesa a un filo e di star 

giocando una delle poche reali soddisfazioni 

che le dà il suo lavoro: prendere 

in giro gli altri, prendendosi in giro, per 

non vedersi ammalata. 

Esito previsto 

Infatti sottolinea e si complimenta 

per il 110 di Alice che ringrazia, e 

che, avendo – come tutti noi, compresa 

la caposettore – visto molta 

televisione, non solo è euforica, ma 

sorride, sorride, e la bocca e la dentatura, 

lo insegnano tutti i manuali 

per il successo, sono importanti (oh, 

benedetta etologia). Sorride in attesa 

di essere inchiodata da una domanda 

che la riporta alla realtà, alla nuda e 

cruda realtà della signora che le chiede 

perché è lì, proprio lì: Alice presa 

dal suo film casca sulla domanda che 

era già prevista dopo tre battute di 

messa a proprio agio della vittima, 

che dovrà (ma quale sarà mai l’esito 

in termini di comprensione di come 

gira il mondo nella testolina di Alice?) 

poi assentire a un già predisposto 

sermoncino pedagogico. 

Tempo buttato via, tempo perso, 

tempo di alienazione e di mistificazioni, 

tempo della disconferma delle 

reciproche esistenze sia questo e sia 

l’altro colloquio che segue, perché il 

mondo è fatto a quinte che bisogna 

schiudere con la risposta giusta a una 

domanda che rimanda sempre a un 

“doppio legame”. 

Quindi che l’azienda risparmi e che 

lavori con il “passaparola” e che Alice 

impari a fare bene l’orlatrice, che 

il fashion made in Italy ne ha molto 

bisogno. Meglio essere crudeli che 

inautentici. 

n 

71

idee recensioni 

tra passato 

e futuro 

Quando si dice della rilevanza 

e della carenza 

della ricerca sociale nel 

nostro Paese… La ricerca 

sociale nella cultura italiana vive 

da tempo una endemica, cronica crisi, 

sia rispetto alle potenzialità evase, sia 

rispetto alle concrete esigenze, ascrivibili 

a un Paese come il nostro, che dice 

di aver scelto un modello di sviluppo 

avanzato. 

Di ricerca sociale da noi se ne fa 

poca: i committenti sono rari, le istituzioni 

di ricerca che si possano dire tali 

per visione e competenza sono poche 

e, per assurdo, quando si arriva a fare 

ricerca, sovente gli agognati rapporti 

restano nelle mani élitarie di committenti 

che hanno della diffusione del 

dato di ricerca una visione a dir poco 

paranoide. 

Veniamo alle eccezioni, parlando di 

S3Studium, la società di formazione, 

sviluppo organizzativo e ricerca psicosociale, 

voluta e animata ormai da 

moltissimi anni da Domenico de Masi. 

La ricerca da sfogliare 

Il volume che presentiamo – che 

inaugura presso Guerini e Associati 

la collana “S3.Studium” – è il risultato 

di un ampio studio sul passato, 

il presente e il futuro della Direzione 

delle risorse umane in Italia. Lo scenario 

previsionale è stato realizzato 

avvalendosi di una ricerca condotta 

secondo il metodo Delphi, capace di 

LA SCHEDA 

Titolo HR 2020. Storia e prospettive 

Autore Domenico De Masi e Stefano 

Palumbo 

Anno 2011 

Casa editrice Guerini e associati 

Pagine 248 

Prezzo 19,50 euro 

Una ricerca condotta da S3.Studium secondo 

il metodo Delphi è lo spunto da cui nasce questo 

volume. L'obiettivo? Tracciare le top skill 

per le quali dovrà distinguersi il Direttore Risorse 

umane del futuro. Che dovrà essere sempre più 

in grado di interpretare le innumerevoli variabili 

dei sistemi socio-tecnici tipiche del nostro tempo. 

analizzare le prospettive probabili di 

sviluppo nel periodo 2011-2020. Il progetto 

di ricerca è stato realizzato dalla 

S3.Studium in stretta collaborazione 

con due istituzioni, Bosch-Tec e Carter 

& Benson, la prima operante nella formazione 

professionale-manageriale, la 

seconda nell’Executive Search. 

Il futuro nasce dal presente 

Il sottotitolo del volume è “storia e 

prospettive”: la visione delle cose di 

S3.Studium e del metodo Delphi – metodologia 

elettiva nella pratica di ricerca 

psicosociale di S3.Studium – indica 

il tempo presente come il riferimento 

fondamentale e indispensabile per poter 

lavorare in termini visionari e di 

prospettiva. Inoltre, sottolinea l’esigenza 

di avere una prospettiva storica, 

per non dimenticare e per coltivare 

nel presente i talenti che l’immediato 

passato ci ha donato come eredità 

dovuta e non sempre correttamente 

percepita. 

In altre parole, chi non sa vivere il 

presente è falsamente proiettato sul 

futuro e, come ha insegnato Albert 

Camus, «la vera generosità verso il 

futuro consiste nel donare tutto al 

presente». In altre parole – ammonisce 

S3.Studium attraverso anche quest’ultima 

ricerca – ancora più spesso le donne 

e gli uomini vivono di memoria e 

di speranza più che di attenzione e 

abitano nelle dimensioni immaginarie 

del passato e del futuro, piuttosto che 

72

Partendo da una ricerca di S3.Studium, Domenico 

De Masi propone un interessante libro dedicato alle 

risorse umane. Un viaggio nella storia delle organizzazioni, 

le opinioni di 15 Hr Director di tutto il mondo 

e un profilo del Direttore del personale del futuro 

Giuseppe Varchetta 

giuseppe.varchetta@tiscali.it 

psicosocioanalista, consulente 

di formazione, sviluppo organizzativo, 

direttore della rivista 

Educazione sentimentale 

in quell’unico vero appuntamento col 

reale che è il presente. 

La ricerca psicosociale, in quanto 

autentica pratica riflessiva, è la strada 

elettiva e unica per far sì che il rapporto 

tra passato, presente e futuro 

sia pensato e agito in maniera adulta e 

consapevolmente collegata, senza pericolose 

fughe né in avanti, né indietro. 

Il metodo Delphi, con la sua “tenace 

umiltà”, è la via elettiva per conseguire 

tale risultato e avere tra le mani dati 

autorevoli capaci di ricongiungerci nel 

nostro presente col nostro passato e 

con un futuro che possa essere genuinamente 

nostro. 

Il volume, fresco di stampa, è articolato 

in quattro densi capitoli. 

Un inizio "storico" 

I primi due, Dalla centralità al declino 

e Dal declino al disorientamento, attraverso 

l’attenta scrittura di Domenico De 

Masi prendono per mano il lettore per 

un viaggio di rivisitazione della storia 

e dell’esperienza delle organizzazioni, 

dall’avvio della rivoluzione industriale 

al postindustriale degli anni ’90 e alle 

prospettive di una riconquista della 

centralità, in questi anni diluita e 

persa, da parte della Direzione delle 

risorse umane. Le pagine di De Masi, 

contemporaneamente spesse e leggere, 

sono capaci di evocare l’iter teorico ed 

esperienziale dell’arco storico citato, 

con un aggancio costante alle esperienze 

di contesto politico, socio-economico da 

una parte e organizzativo dall’altra, che 

hanno interessato in tutti questi anni 

l’esperienza industriale e manageriale 

nel nostro Paese. 

Il risultato della lettura di questi primi 

due capitoli è un ricollocarsi all’interno 

di una cronaca e di una storia 

vorticosa, che può averci visto talvolta 

come protagonisti e spettatori disattenti: 

nell’ultima pagina si viene presi da 

un sentimento duplice di stupore e di 

attenzione; due categorie e prospettive 

mentali, queste ultime, indispensabili 

per una vera riflessione, che miri a fare 

esperienza di quello che si è vissuto, 

assistiti in questa operazione di sensemaking 

dall’autorevolezza delle pagine 

che ci hanno accompagnato. ➤ 

“L'autore prende per mano i lettori 

per un viaggio di rivisitazione 

della storia e dell'esperienza 

delle organizzazioni dall'avvio 

della rivoluzione industriale” 

73

idee recensioni 

AIDP e S3.studium presentano HR2020 

Road Show sul futuro delle HR 

P 

adova, Catania, Napoli, Chieti, Torino e poi Firenze, 

Milano e Roma sono le otto tappe del Road 

Show con cui porteremo in tutta Italia il dibattito 

sul futuro delle HR. 

Come è cambiata la gestione del personale? Come evolverà 

il mercato del lavoro nel prossimo decennio? Come 

cambieranno i modelli gestionali e il ruolo di HR? Come 

saranno gestite le persone, i luoghi, i tempi, le culture, le 

diversità, le motivazioni in azienda? Quali saranno le nuove 

funzioni di HR? e i nuovi strumenti operativi? Quali saranno 

le competenze richieste al Capo del Personale e quali 

gratificazioni gli saranno riservate? 

Per rispondere a questi interrogativi, S3.Studium e AIDP 

con le sue articolazioni territoriali, in collaborazione con 

Carter&Benson e Bosch-TEC, presentano i risultati della 

ricerca previsionale con i manager interessati a questa 

problematica. 

Informazioni e programma sul sito www.aidp.it 

La parola agli Hr Director 

Il terzo capitolo, Le prospettive delle 

HR al 2020, curato da Stefano Palumbo, 

raccoglie i dati dei quindici esperti sollecitati 

nell’esprimere le loro opinioni prospettiche 

dalla metodologia del Delphi. 

Gli esperti interpellati sono quindici 

HR Director di aziende nazionali e 

multinazionali a cui è stato richiesto 

di riflettere sulle possibili evoluzioni 

future della Direzione risorse umane in 

Italia. La metodologia Delphi prevede 

che le risposte di ogni esperto siano 

sottoposte a tutti gli altri e che solo le 

opinioni che hanno ottenuto il consenso 

della maggioranza confluiscano nel 

rapporto conclusivo. 

I risultati 

Il materiale raccolto attraverso tale metodologia 

è stato riproposto nel quarto 

capitolo da Stefano Palumbo in sei “territori 

di ricerca”, altrettante direttrici di 

un possibile sviluppo della funzione HR 

nel nostro Paese nel prossimo decennio. 

I “territori di ricerca” proposti sono: il 

contesto esterno, l’evoluzione della forza 

lavoro, il ruolo delle HR in azienda, 

sfide e problemi emergenti per l’HR, 

funzioni e strumenti dell’HR, profilo 

e competenze dell’HR Director. 

Rimandando le lettrici e i lettori a 

un’analisi puntale – di grandissima utilità 

anche operativa – dei contenuti di 

queste sei agili esplorazioni territoriali, 

richiamiamo un’attenzione particolare 

sul profilo e competenze dell’HR Director, 

che per molti aspetti correggono 

le aggregazioni attualmente più 

autorevoli in tale area, derivanti dalla 

“fotocopiatura” passiva di modelli eteropervenuti 

e non declinati in relazione 

alla cultura del nostro Paese e alle sue 

problematiche più cogenti: le top skill 

indicate dalla ricerca, che nel prossimo 

decennio dovranno caratterizzare 

una efficace ed efficiente Direzione del 

Personale, sono in ordine decrescente 

quelle di natura empatica, comunicative 

e relazionali, la gestione del cambiamento, 

una capacità interpretativa del 

contesto socio-economico, l’employer 

branding strategy, quelle economiche, 

una capacità risolutiva in tempi velocissimi, 

capacità organizzative, project 

management, comunicazione interna, 

“Un direttore del 

personale per 

rimanere nelle alte 

stanze del potere 

aziendale deve 

riuscire a provare 

stupore, attenzione 

e empatia verso 

l'universo umano 

che lo circonda” 

capacità di sintesi, sia di dati che di 

sensazioni. In altre parole, un Direttore 

del Personale che possa restare 

nelle alte stanze del potere aziendale 

deve contemporaneamente riuscire a 

provare stupore, attenzione e empatia 

verso l’universo umano nel quale vive 

e che lo circonda e del cui agio e disagio 

deve rispondere all’alta direzione e 

alla società civile tutta. Senza parlare 

di rivoluzione dei modelli di ruolo del 

direttore del personale più attualmente 

seguiti si è, ci sembra, autorizzati a 

sottolineare la “raccomandazione” da 

parte di S3.Studium e dei suoi partner 

di ricerca a un’attenta rivisitazione del 

ruolo del Direttore del Personale verso 

una capacità più ampia nel contenere 

e interpretare le diverse variabili dei 

sistemi socio-tecnici, che attraversano 

la complessità industriale e organizzativa 

del nostro tempo. 

L'occhio vuole la sua parte 

E per finire, il primo volume della collana 

"S3.Studium" è anche un bell’oggetto: un 

formato tascabile, un publishing esteticamente 

raffinato, con una sovracopertina 

che non casualmente riproduce 

Vocazione di San Matteo del Caravaggio. 

Quasi a indicare che il mondo è sì reale, 

ma che le donne e gli uomini, come ricorda 

Robert Musil, sono anche e soprattutto 

dei possibili e che una Direzione del 

Personale che si possa dire tale si trova 

di fronte ai compiti e alle sfide più alte 

e più vere. 

n 

74

idee l’azienda è tutta un film 

A ognuno 

il suo mestiere 

Spesso, anche dopo un iter di selezione complesso, 

non si riescono a intuire le reali aspirazioni di una persona. 

E così ci sono manager che vorrebbero fare gli impiegati 

e viceversa. Proprio come accade in Benvenuti al nord 

Marco Lombardi 

info@grillofilm.it 

Dopo tanti anni di azienda, 

ha mollato tutto per fare il giornalista 

cinematografico, trasformando 

la sua passione in un lavoro. 

Una volta si facevano i test, 

poi colloqui su colloqui e 

anche delle prove psicoattitudinali. 

Poi il mondo è 

diventato più veloce e più povero, così 

a volte ci si accontenta di un cv e di 

qualche scambio (di pensieri virtuali) 

in Rete. Il risultato è sempre lo stesso: 

l’assunzione (si fa per dire, forse 

è meglio parlare di “collaborazione”), 

cioè capire se quella persona specifica 

possa andare bene per quel determinato 

lavoro. Se si trattasse di un mero 

discorso esperienziale, basterebbe davvero 

la semplice analisi del curriculum, 

appena condita da qualche telefonata 

giusto per verificare se quel candidato 

millanti credito oppure no, ma il 

problema è sapere se quella persona 

può sposarsi bene con quell’azienda 

e quella posizione, spesso anche con 

l’idea di quella gabbia chiamata ufficio 

dove ogni giorno bisogna rispettare 

orari, gerarchie e scrivanie. In effetti, 

a prescindere dalla profondità della 

selezione, ci si illude – e sempre ci si 

è illusi – di poter “capire”, sicché quasi 

tutto risulta “semi-inutile”. Ricordo, al 

proposito, una cara conoscente che, 

LA SCHEDA 

Titolo originale Benvenuti al Nord 

Nazione Italia Anno 2012 

Genere Commedia 

Durata 110’ Regia Luca Miniero 

Cast Claudio Bisio, Alessandro Siani, 

Angela Finocchiaro, Valentina Lodovini, 

Nando Paone, Giacomo Rizzo, Nunzia 

Schiano, Fulvio Falzarano, Salvatore 

Misticone, Paolo Rossi, Ippolita Baldini 

Nella foto in alto i due protagonisti, da sinistra 

Alessandro Siani e Claudio Bisio, che nel film 

interpretano gli impiegati delle Poste Mattia Volpe 

e Alberto Colombo. In basso Paolo Rossi, nel ruolo 

dell'amministratore delegato Palmisan, 

e Valentina Lodovini, che interpreta la compagna 

di Alessandro Siani, Maria Flagello. 

reincontrata qualche anno fa, dopo 

che avevo lasciato l’azienda per il 

giornalismo, il cinema e la scrittura, 

mi guardò sinceramente preoccupata 

perché ai tempi, selezionandomi per 

una grande multinazionale, non capì – 

nonostante l’accuratezza del processo 

selettivo – che io volevo fare altro, nella 

vita professionale. 

Tutto questo succede mirabilmente 

in Benvenuti al nord, secondo capitolo 

(riuscito) della saga iniziata dal remake 

(Benvenuti al sud) del film francese 

Giù al nord. All’interno di un mega 

product placement di Poste italiane, 

che è il luogo in cui i due protagonisti 

– Claudio Bisio e Alessandro Siani 

– lavorano, si scopre in breve tempo 

che Bisio (il direttore) vorrebbe fare il 

semplice impiegato, così da avere più 

tempo per sé, mentre Siani (l’impiegato) 

avrebbe i numeri e le aspirazioni da 

mega manager, di quelli che affrontano 

le mission(s) impossible. Paolo 

Rossi, invece, è molto credibile nel 

ruolo dell’amministratore delegato. 

Mica avrà scoperto – pure lui – che è 

quello il mestiere della sua vita, invece 

di fare l’attore? 

n 

75

lettera del Presidente 

un contributo 

concreto 

Aidp è in prima linea nel dibattito sui temi relativi al mercato 

del lavoro. E il Congresso del prossimo giugno sarà una grande 

occasione per far emergere nuove idee e proposte 

Filippo Abramo 

presidente@aidp.it 

Siamo entrati in una fase cruciale della crisi del nostro Paese: tra le varie tematiche sul tappeto 

una delle più significative è quella relativa al mercato del lavoro. La nostra competitività sui 

mercati internazionali passa da una modernizzazione delle regole del lavoro che riesca 

a contemplare le esigenze di tutela del lavoratore con quelle della competitività della impresa: 

altri paesi europei sono riusciti a farlo, dovremmo assolutamente farlo anche noi. 

Come AIDP abbiamo dato il nostro contributo al dibattito sulla riforma preparando un documento che è stato 

presentato in un incontro tenuto a Milano lo scorso 6 febbraio, alla presenza di Pietro Ichino (giuslavorista e 

senatore) e diffuso a tutti i nostri Soci. 

Seguiremo gli sviluppi della trattativa in corso continuando come AIDP a esprimere il nostro punto di vista. 

Strettamente connesso con la riforma del mercato del lavoro è il tema della competitività. 

Questa parola rischia di diventare un po’ vuota, a forza di usarla, ma essa indica il vero problema italiano oggi: 

la scarsa competitività allontana gli investimenti dall’estero e le relative possibili ricadute economiche, 

occupazionali e di cultura manageriale. 

Anche a questa tematica chiara AIDP vuole dare un contributo di idee e di proposte con il suo prossimo 

Congresso Nazionale 2012 dedicato al futuro del lavoro, alla competitività e alle persone: 

lo sviluppo delle competenze e la formazione continua, anche in età matura, sono basilari in un mondo 

del lavoro in continuo cambiamento e con l’età pensionabile che si allontana sempre di più; 

l’impegno e la motivazione delle persone sono indispensabili per il successo: vincono le aziende che riescono 

a ottenere tutto ciò dai loro collaboratori; 

la questione dei talenti rimane uno dei punti chiave di una strategia competitiva: pur in un’epoca 

di alta disoccupazione giovanile, i talenti sono comunque difficili da trovare e, ancora di più, da trattenere; 

l’apertura mentale verso il nuovo e il diverso, sia in termini di mercati che di persone: 

nell’epoca della globalizzazione sono temi ineludibili e comunque da affrontare; 

la nostra sprovincializzazione è un altro obiettivo da porsi a tutti i livelli. 

Sono alcuni dei temi che AIDP tratterà nel suo Congresso 2012, che si svolgerà in Sardegna i prossimi 

8 e 9 giugno con il contributo di significativi relatori e testimoni aziendali: sarà un'occasione unica di 

aggiornamento, di riflessione e di networking per gli operatori delle risorse umane e per tutti coloro che 

gestiscono professionalmente persone e gruppi di lavoro. n 

76

Siamo lieti di annunciare che Toffoletto e Soci e lo Studio del Prof. Avv. De Luca Tamajo e Soci si uniscono. 

4 sedi, 90 professionisti e una nuova realtà per il diritto del lavoro italiano.

coverstory - Aidp

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