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<strong>coverstory</strong> development center Quando la crescita passa dall’ascolto Laboratori e seminari sono alla base di una tecnica di gestione delle risorse umane focalizzata sullo sviluppo invece che sulla valutazione Paolo Augugliaro augugliaro@studio-am.it Laureato in Psicologia, è partner dello studio a&m che opera nella consulenza alla direzione del personale. N onostante il Development Center sia oggi una metodologia piuttosto diffusa in ambito aziendale, ricca di testimonianze circa la sua applicazione e il suo utilizzo, non sempre il senso attribuito risulta univoco. Partendo dalla disamina di alcune delle più rilevanti pubblicazioni apparse sull’argomento, proveremo a tracciare una classificazione delle forme e dei tipi di Development sperimentati negli ultimi vent’anni, ben consapevoli della difficoltà di annoverare tutte le pratiche che rientrano in questa categoria di strumenti. Le tipologie Una ormai tipica classificazione delle tipologie di Development Center è quella di Griffith e Goodge che, adottando un criterio cronologico di apparizione sul mercato, propongono la divisione tra Development Center di prima, seconda e terza generazione. Considerando la difficoltà di far rientrare tutte le applicazioni che si trovano in letteratura nella classificazione degli autori, proponiamo nei Development Center di seconda generazione tre diverse formule, che descriveremo di seguito. I Development Center di prima generazione o “diagnostici” Rientrano nel primo tipo i Development Center caratterizzati da un assessment di forma classica, composti da una sessione di valutazione della durata variabile di una o due giornate e da una successiva sessione di feedback, immediatamente dopo l’evento. La gestione del processo è totalmente di responsabilità dell’azienda: tanto la valutazione che l’elaborazione del Piano di Sviluppo sono infatti appannaggio dell’azienda che 26 rimane la detentrice dei dati e l’ultimo arbitro della loro applicazione. I Development Center di seconda generazione o “di sviluppo” Distingueremo, in questo ambito, tre forme: i Development Center intesi come Laboratorio, come seminario e come work trial. 1. Laboratorio. è forse la forma più vicina al concetto di development, in cui l’evento cessa di essere una prova per divenire esso stesso un momento di training e di sviluppo. Un primo elemento che lo distingue è l’uso delle prove non come test ma come occasioni in cui sperimentare se stessi. La restituzione del feedback subito dopo la prova e la possibilità di risperimentare se stessi in prove similari o parallele è ciò che nel particolare caratterizza tale formula, rendendo l’evento una palestra o laboratorio più che una situazione di esame. “Tanto la valutazione che l’elaborazione del Piano di Sviluppo sono appannaggio dell’azienda che rimane la detentrice dei dati e l’ultimo arbitro della loro applicazione” 2. Seminari. Sono tipologie di eventi costruite sulla formula di un seminario o workshop, finalizzate alla definizione di un piano di sviluppo. Sono caratterizzati da un momento di assessment classico (prima giornata) seguito da un momento di feedback (seconda giornata) e di preparazione/formazione all’impostazione di un Personal development plan (Pdp). Quello successivo (terza giornata) è un momento di sintesi in cui i partecipanti vengono invitati a formulare il Pdp e a condividerlo con gli osservatori. 3. Work Trial. Tali forme di Development Center, se pur rappresentano una parte residuale delle applicazioni, hanno una notevole rilevanza sul piano dell’efficacia e dell’originalità, in queste situazioni di lavoro vere e proprie utilizzate a fini di sviluppo. In tali formule i partecipanti vengono inseriti in ambienti di lavoro virtuali o reali, con la videoregistrazione delle performance tenute dai soggetti e la successiva discussione con un assessor/trainer. I Development Center di terza generazione o “di autosviluppo” Sono Development Center in tutto e per tutto simili a quelli di laboratorio già descritti, salvo l’assenza degli assessor e la gestione in autonomia dell’evento da parte dei partecipanti. Rari nella loro diffusione, sono caratterizzati da una durata in genere non inferiore ai cinque giorni e dalla presenza di un assessor nel ruolo di facilitatore. Sono chiamati di autosviluppo poichè la decisione sulle dimensioni da sviluppare e il modo in cui sperimentarsi sono a carico dei partecipanti. Così l’azienda gioca un ruolo del tutto accessorio quale “sponsor” dell’evento. n
<strong>coverstory</strong> costruire un'azienda signori in carrozza Sono in partenza i treni di NTV, azienda che in meno di quattro anni ha inserito più di 500 persone nelle diverse direzioni Senior Consultant di Hdu (Human development unit), divisione di consulenza hr di Giunti O.S. La partenza «La nostra è stata, ed è tutt’ora, una sfida nella sfida. Come è facilmente immaginabile, costruire una nuova realtà di così grande rilevanza e impatto è un qualcosa di molto stimolante e complesso. Ci siamo mossi da subito con l’idea di ricercare persone in grado di coniugare competenze tecnico-specialistiche con competenze comportamentali, privilegiando tutte quelle risorse che avessero lavorato in contesti differenti e d’eccellenza, per creare un’azienda eterogenea, dove la diversità di esperienze e provenienze diventasse un forte valore aggiunto per la realizzazione di nuovi modelli di servizio. Grazie anche all’aiuto di alcuni partner fra i quali Studio Staff e Giunti O.S., abbiamo implementato, per tutte le figure professionali che stavamo ricercando, un iter di selezione mi- ➤ { di Luca Mori l.mori@giuntios.it S e siete viaggiatori abituali “ad alta velocità”, non vi sarà sicuramente sfuggita la novità di questo inizio d'anno: parte Italo, il treno veloce di NTV. Per far muovere i treni è stato necessario un grande lavoro, creando da zero tutta la struttura della nuova società. In questa sfida la funzione risorse umane ha avuto un ruolo fondamentale, rispondendo alle esigenze dei clienti interni con un’attività di selezione continua e intensa che a partire dal 2008 fino a oggi ha portato all’inserimento di oltre 500 persone distribuite in tutte le direzioni aziendali. Abbiamo chiesto a Ilaria Alfonso, Responsabile Selezione e Sviluppo di NTV, di raccontare in esclusiva a Direzione del Personale questa esperienza. Ecco la sua testimonianza. “Ci siamo mossi da subito con l’idea di ricercare persone in grado di coniugare competenze tecnico-specialistiche con competenze comportamentali, privilegiando tutte quelle risorse che avessero lavorato in contesti differenti e d’eccellenza” 27
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