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<strong>coverstory</strong> Integrazione di risorse manageriali le regole per un buon inizio L’inserimento di un nuovo professionista in azienda è un momento delicato. Sia per la persona, sia per l’impresa. Strumenti idonei aiutano tuttavia a gestire efficacemente di Rafaella Mazzoli { rafaella.mazzoli@ezi.net Executive Search Consultant di Egon Zendher International Egon Zendher International è una società fondata del 1964 con una chiara visione: mettere al primo posto gli interessi dei propri clienti, consentendo loro di accrescere il proprio valore attraverso il reclutamento di management di alto livello. Oggi può contare su 410 consulenti dislocati in 38 paesi. forte cambiamento; l’ingresso in un’azienda in evoluzione; l’inserimento in un’azienda familiare per chi ha operato in aziende multinazionali. In tutte queste situazioni, gli obiettivi cui puntano sia l’azienda sia il manager inserito sono la piena efficacia nel ruolo nel minor tempo possibile. Il manager dovrà dimostrare da subito la capacità di focalizzarsi sulle giuste priorità dando prova del suo potenziale e ripagando l’investimento che l’azienda ha fatto su di lui. Ciò vale ancora di più per le posizioni senior. Ottenere questi benefici in modo rapido è l’obiettivo di tutti, ma nella pratica può rivelarsi difficile. Abbiamo esperienza diretta del problema: ricerchiamo sul mercato risorse da inserire in azienda, e, in molti casi, assumiamo anche l’incarico specifico di supportare l’inserimento. I casi di maggior successo sono quelli in cui riusciamo ad applicare un processo rigoroso che consente di accelerare l’integrazione della persona nella nuova situazione lavorativa. Ogni integrazione è a suo modo unica, però possono essere individuati alcuni momenti chia- Lintegrazione di risorse manageriali in azienda dall’esterno è un momento delicato sia per la persona che entra nella nuova realtà aziendale sia per la società che la accoglie. I fattori concreti che aumentano la complessità dell’inserimento – e il livello delle aspettative – possono essere diversi: ‘ un nuovo incarico che copre geografie non conosciute; il mandato di portare ve e, in parallelo, strumenti idonei per gestire efficacemente ogni fase. Iniziamo dal definire il successo: un’integrazione ben riuscita si misura attraverso la velocità con cui il manager inserito riesce a impadronirsi di cinque aspetti fondamentali: 1. assumere la leadership operativa: mostrare di essere padrone delle leve operative del ruolo, attribuendo, in modo graduale, le giuste priorità. Nei casi migliori, il manager si concentra da subito sulle priorità e mostra in questo modo padronanza del ruolo e credibilità; 2. prendere la guida del team: conoscere il team e guidarlo. Nei casi migliori, il manager in breve tempo sviluppa una connessione personale con il team, ne padroneggia le dinamiche e interviene quasi da subito per introdurre miglioramenti; 3. allinearsi con gli stakeholder: accertarsi che 14
i propri obiettivi di business e personali siano allineati con le aspettative dei decisori chiave, costruendo progressivamente l’allineamento. Nei casi migliori, il manager dedica attenzione a questo aspetto anche prima di entrare in azienda, ne fa oggetto di indagine esplicita, ed è in grado di posizionarsi correttamente da subito; 4. inserirsi nella cultura: capire le regole – scritte e non scritte – di “come ci si comporta” in quella azienda. Nei casi migliori, il manager entra in azienda avendo già sviluppato una sensazione di come comportarsi, quindi è percepito da subito come un elemento costruttivo e integrato con la cultura; 5. definire una strategia di lungo termine: capire e comunicare quali saranno le azioni da realizzare per portare risultati nel medio-lungo termine. Nei casi migliori, il manager ha già una visione strategica sul lungo termine fin dai primi giorni in azienda, e la usa esplicitamente per dare forma al proprio comportamento. Prima del debutto La strada per il successo passa da azioni che partono già prima dell’inserimento del manager. Quando interveniamo per accelerare l’integrazione di un manager che abbiamo selezionato, raggruppiamo le attività in tre fasi distinte: 1. la preparazione dell’inserimento: investire ex ante sul successo. In questa fase il manager ha l’unica chance di riflettere, prima di trovarsi travolto dal day-by-day, su aspetti chiave come l’allineamento con gli stakeholder, le specificità della cultura e la strategia di lungo termine; “La diagnosi della cultura aziendale e il confronto con la cultura di provenienza consentono di evidenziare le possibili trappole comportamentali da evitare e i comportamenti che saranno apprezzati dall’organizzazione” Manager in rosa? Quanta strada da fare... Lo chiamano “tetto di vetro”. È il fenomeno per cui, a parità di competenze e potenziale, le donne manager non riescono ancora oggi a raggiungere gli stessi livelli gerarchici dei colleghi uomini. Il motivo? Fondamentalmente culturale. Perché l’integrazione delle risorse manageriali in una nuova azienda passa anche attraverso il riconoscimento del valore specifico che le donne dirigenti possono offrire. Lo scorso novembre il quinto Forum Cultura d’impresa organizzato dal Sole 24 Ore ha fatto luce sul tema della leadership femminile. Ricordando come, a fronte di un tasso di occupazione che distanzia le donne dagli uomini di 13 punti percentuali e di retribuzioni nettamente inferiori per le signore a parità di mansioni dei colleghi di sesso maschile, la redditività delle aziende con un miglior equilibrio tra donne e uomini nel top management sia statisticamente migliore. La leva da azionare? Costruire nuovi paradigmi di gestione delle risorse umane, hanno spiegato i relatori. 2. i primi trenta giorni: massimizzare l’impatto iniziale. Le prime azioni che il manager realizza avranno un’influenza sproporzionata su come la persona sarà percepita, quindi sono un elemento cardine per l’integrazione; 3. dai 30 ai 90 giorni: dimostrare la capacità di ottenere risultati. Il manager deve mostrare di aver individuato azioni che impattano sui risultati di business. Le fasi precedenti servono a ridurre il tempo per arrivare a questa fase. Mappare i collaboratori Nella fase di preparazione dell’inserimento, sono consigliati strumenti idonei a rendere esplicite e trasferibili al manager informazioni normalmente “nascoste” nelle pieghe del funzionamento aziendale. Ad esempio la “diagnosi” della cultura aziendale e il confronto con la cultura di provenienza della persona consentono di evidenziare le possibili trappole comportamentali da evitare e i comportamenti che saranno apprezzati dall’organizzazione. In molti casi, l’organizzazione che riceve il manager vuole utilizzare l’inserimento anche per far evolvere la propria cultura: in questi casi, è utile descrivere anche la cultura “obiettivo”, per individuare e condividere gli elementi su cui il nuovo manager può incidere positivamente. Suggeriamo di utilizzare strumenti di “mappatura” sia degli stakeholder chiave e delle loro attese, sia del gruppo dei collaboratori e delle sue dinamiche. Questi strumenti consentono di esplicitare una serie di elementi “soft” preziosissimi per il manager, permettendogli di posizionarsi in modo rapido e coerente verso gli stakeholder, di acquisire credibilità con i collaboratori e padronanza delle dinamiche del proprio team. Inoltre, è opportuna una tempestiva riflessione sull’impostazione dell’agenda dei primi giorni, per iniziare velocemente a concentrarsi sugli interlocutori e sulle attività essenziali per conseguire gli obiettivi del ruolo e rassicurare l’organizzazione mediante comportamenti coerenti e focalizzati. Nei primi trenta giorni, il manager inserito inizia a gestire il business, ma contemporaneamente continua il suo percorso di apprendimento. In questa fase suggeriamo strumenti che consentono al manager di acquisire efficacia sugli aspetti chiave della gestione, in particolare: 1. analisi degli early wins, ovvero una riflessione sull’identificazione di azioni che possono essere ➤ 15
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