coverstory - Aidp

idee SGUARDI sul personale
HR: La trappola
dorata
direttori del personale
I nostri interlocutori ci giudicano
C
hi lavora nel personale si pone molte domande relative al suo ruolo,
al futuro della professione, alle competenze da sviluppare, alle
migliori scelte di carriera da compiere.
Abbiamo deciso di rivolgere le stesse domande a una serie di interlocutori
tipici dei direttori del personale per verificare se le percezioni che noi viviamo
dall'interno del nostro gruppo professionale coincidono con quelle di chi ci
guarda dall'esterno.
Una specie di Johari window collettiva (chi non se la ricorda faccia un
salto su Wikipedia).
Abbiamo iniziato con gli head hunter, proseguiremo con i capi azienda, gli
avvocati del lavoro, i sindacalisti e i consulenti del lavoro e forse qualcun altro.
A tutti rivolgiamo domande volte a definire quattro temi:
• come cambia il contesto in cui le direzioni del personale debbono operare;
• quali sono le competenze più apprezzate e quali quelle più carenti;
• come funzionano i meccanismi di carriera per chi opera nelle direzioni
del personale;
• cosa si aspettano dal ruolo di direttore del personale e come evolveranno
queste aspettative.
Nessuna pretesa scientifica, nessun dato quantitativo: solo opinioni di addetti
ai lavori, analizzate e sintetizzate da un piccolo gruppo redazionale (Maria
Emanuela Salati, Julio Gonzalez e Giancarlo Traini).
La sintesi ha imposto delle generalizzazioni, ma senza dubbio le considerazioni
dei colleghi, che gentilmente si sono prestati alle interviste, ci hanno
offerto molti spunti di riflessione che vi riproponiamo.
Hanno offerto il loro contributo di idee: Luca Pacces e Pierluigi Fattori
di Spencer Stuart, Luca Temellini di EXS, Alberto Amaglio
di Russel Reynolds, Massimo Picca di Eric Salmon, Giordano Tamagni
di K2People, Aldo Magnone di Arethusa.
Rapidità e flessibilità nel
supportare il business.
Chi entra oggi nell'ufficio
di una società di head
hunting alla ricerca di un nuovo direttore
del personale (Dp) sembra avere in
mente solo questi due obiettivi.
L'imperativo è muovere l'organizzazione,
renderla più agile, più reattiva,
pronta a muoversi in un mondo in cui
l'imprevedibilità è la cifra delle attività
quotidiane.
Ricercare nuove opportunità: l'obiettivo
di tutto il management non
risparmia il Dp; anche a lui viene chiesto
di muoversi con rapidità, di trovare
nuovi modi, più flessibili (e spesso più
economici) per far fronte ai bisogni di
sempre: sostenere il cambiamento organizzativo,
trovare le risorse giuste,
dare il proprio contributo all'efficienza,
alla produttività, alla riduzione
dei costi.
Da "business partner", il Dp si trasforma
in "business player": esattamente
come tutti i suoi colleghi si assume
rischi, partecipa attivamente ai processi
di business, si "sporca le mani" nei
processi decisionali. La costruzione di
sistemi di gestione, la pianificazione del
personale a medio termine, l'attenzione
agli equilibri formali interni restano
sullo sfondo. In primo piano emergono
le capacità personali di creazione di
network: reti di rapporti utilizzate per
trovare risorse, competenze, finanziamenti,
per condividere buone pratiche,
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