I Quaderni dell'Innovazione 1 (PDF - 657 KB) - DAG

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Il Global Service e le scelte d’acquisto per le Amministrazioni Pubbliche 49j) disporre di un metodo di controllo delle attività svolte che possa fornire i costimanutentivi di ciascun edificio, strada ecc e più in generale di ogni centro di costo,con vantaggi che ricadono anche su altri aspetti della gestione dell'ente, ad esempio,anche nella formulazione annuale dei budget.5.2 – IL «SERVIZIO INTEGRATO PER LA GESTIONE E MANUTENZIONE DEL PALAZZO DELLE FINANZE»:ATTORI COINVOLTI, ATTIVITÀ SVOLTE E PROBLEMATICHE INCONTRATEL'Ufficio I svolge, nell'ambito del progetto sulla gestione integrata, una funzione diprogrammazione e di coordinamento degli altri Uffici coinvolti.Suddivisione compiti degli Uffici coinvolti nel progetto di gestione integrata:ATTORI COINVOLTITIPOLOGIA COMPETENZEUfficio VI e consegnatariUfficio VIIIUfficio ICompetenze operativeCompetenze operativeCoordinamento, gestione del sistemae gestione anagrafeL'Ufficio I, per il ruolo che ricopre all'interno del progetto - coordinamento, gestionedel sistema e dell'anagrafe (mappatura dettagliata della situazione logistica del«Palazzo») - ha una visione complessiva dell'intero sistema.All'interno dell'Ufficio I, per la predisposizione delle fasi preliminari della gara e perla gestione del contratto di Global service, è stato istituito un team di progetto compostodalle seguenti figure organizzative:– Dirigente Ufficio I; Autorità Vigilante, Area Organizzazione;– Collaboratore amministrativo contabile, Segreteria di coordinamento;– Esperto di organizzazione (ruolo organizzativo e di redazione del manuale d'usoper il Global service);– Collaboratore amministrativo, Segreteria di coordinamento;– Operatore amministrativo, Segreteria di coordinamento.Tale gruppo di progetto rappresenta uno strumento di integrazione.Ogni Ufficio coinvolto nel progetto di Global service ha alcune figure «corrispondenti»presso la ditta vincitrice dell'appalto; le figure corrispondenti dell'Ufficio I hannocompetenze di natura generale.La programmazione degli acquisti per il Global service è stata fatta all'interno ditale contesto, cioè, andando a vedere le spese storiche sostenute negli anni passatiper l'acquisto dei servizi affidati all'esterno, si è cercato di prevedere le spese relativeper il quinquennio successivo.Vi sono stati, tuttavia, alcuni problemi in merito alla stesura del capitolato ed allaprogrammazione degli interventi da attuare. La programmazione è stata abbastanzadettagliata in riferimento alle spese per gli interventi standard, per le attività ordinarie,mentre più problematico è stato tradurre in attività e programmazione concrete le attivitàe gli interventi straordinari, data la difficoltà, al momento attuale, di agire con logi-
50I <strong>Quaderni</strong> dell’Innovazioneca di programmazione. Per le attività straordinarie è stato previsto un budget per lerelative spese. Potrebbe infatti verificarsi l'eventualità che alcuni interventi siano statiprevisti come attività ordinarie ma, in un secondo momento, per come è stato costruitoil contratto, vengano considerate come attività straordinarie. Viene avvertita, tuttavia,l'esigenza di programmare le attività straordinarie (ad esempio quelle scadenzabili)per rispettare il budget stanziato.In bilancio non sono previsti capitoli di spesa dedicati al Global service, ma vi sonoancora i capitoli destinati all'attività di manutenzione, per i quali viene svolta unaprogrammazione interna, legata al Global service, e finalizzata all'ottenimento dirisparmi (uno degli obiettivi che si vuole raggiungere con il ricorso all'outsourcing).Nei capitoli di bilancio vi è stata un'assegnazione pari alla somma che era stata postaa base d'asta (32 miliardi che sono stati «spalmati» sui cinque anni di durata del contrattograzie ad una programmazione delle attività) sulla quale, con l'aggiudicazionedella gara (22 miliardi) c'è stato un risparmio considerevole. Le risorse «risparmiate»con il ricorso al Global service verranno utilizzate per altre attività.Altra problematica, che già attualmente si sta verificando, è che si ha un ricorsoall'esternalizzazione maggiore rispetto a quanto previsto, ci si sta rivolgendo alla dittaappaltatrice più sovente di quanto preventivamente previsto, con il rischio di andareoltre le previsioni e «sforare» il budget. L'effetto annuncio sta «innescando» unadomanda maggiore del previsto (effetto annuncio interno), ci si sta rivolgendo alladitta esterna anche per attività che dovrebbero essere svolte da altri soggetti, ancheda personale interno 23) .5.2.1 – Principali difficoltà e criticità legate al contratto di Global ServiceLe difficoltà incontrate nella prima fase di gestione del contratto di Global serviceriguardano i seguenti elementi:Esigenze di controllo sull'esecuzioneEmerge, dopo cinque mesi dall'inizio della sperimentazione, l'esigenza di unmaggiore controllo sull'esecuzione del contratto. In particolare, emerge la necessitàdi un controllo strategico su come viene eseguito il contratto e non solo sulleattività svolte. La consapevolezza della necessità di un sistema di controllo differenziatoinfatti emersa dopo l'avvio dell'esperienza, si ritiene che questo sia attotipico nei contratti che si eseguono per la prima volta e che hanno la complessitàdefinita in questo Global service. Le criticità legate a tale problematica riguardanoquali e quante risorse impiegare nelle attività di controllo e come svolgere le attivitàdi controllo.Un ulteriore aspetto di criticità ha riguardato la fase di avviamento del progetto,in particolare è stato previsto l'inizio delle attività legate ai servizi anagrafe e sistemiinformativi contemporaneamente alle attività di gestione del «Palazzo»; mentre presumibilmentesarebbe stato più opportuno affidare all'impresa appaltatrice l'anagrafe ei sistemi informativi («progettazione esecutiva») prima dello start up dell'attività digestione del Palazzo.23)Ad esempio, si sta assistendo a tale fenomeno per l'attività di facchinaggio.
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