Il passaggio generazionale nelle imprese turistico-ricettive ... - ASAT

The Industrial Revolution1780-1820: ThemesIndustrial Revolution and economicchangeDemographic changeAgricultural innovationMechanization and technologyLabor in the industrial revolution

6.3 Giovani innovatori nella tradizione........................................................................................1336.4 Organizzazione manageriale..................................................................................................1386.5 Formazione.............................................................................................................................1406.6 Fare rete..................................................................................................................................1446.7 Ruolo attivo del Gruppo dei Giovani Albergatori del Trentino a sostegno della successioneimprenditoriale.............................................................................................................................1456.7.1 Percorso collettivo...........................................................................................................1476.7.2 Percorso individuale........................................................................................................1496.7.3 Infrastruttura culturale.....................................................................................................1506.8 In sintesi. ................................................................................................................................151Appendice........................................................................155Bibliografia e sitografia..................................................2114

Introduzione.Per trasferimento d’impresa intendiamo il passaggio di proprietà di questa ad un’altrapersona o impresa che assicuri la continuità dell’azienda. 1Il trasferimento d’impresa con il conseguente passaggio generazionale alla sua guida è unafase critica nel ciclo di vita di un’azienda.La Commissione Europea ha valutato che due imprese su tre scompaiono entro cinque annidalla formale trasmissione d’impresa, con la perdita di 300.000 posti di lavoro l’anno in Europa.Il passaggio generazionale è particolarmente difficile da affrontare nelle piccole e medieimprese a gestione familiare dove, nella maggior parte dei casi, l’ imprenditore-fondatore è il pernoattorno al quale è costruito il successo del business e la rete di relazioni personali ha un’importanzadeterminante. Il subentrare in azienda dell’imprenditore junior 2 , dunque, rischia di aprire un periododi crisi, sia nel business che nei rapporti familiari.D’altro canto la successione imprenditoriale, se gestita in modo corretto, può essereun’occasione di sviluppo. Lo junior ha più facilità rispetto al senior ad introdurre innovazione inazienda, può sviluppare la tecnologia ed apportare nuove competenze gestionali ed organizzative,favorendo così l’evoluzione dell’impresa.In Trentino le attività turistiche, senza prendere in considerazione l’indotto, rappresentanocirca il 7% del valore aggiunto provinciale. 3 L’offerta turistica trentina è caratterizzata da impresedi dimensioni medio-piccole, spesso a gestione familiare. Tali aziende sperimenteranno a breve, ostanno già sperimentando, le implicazioni gestionali, finanziarie ed emotive del passaggiogenerazionale.Il consiglio direttivo del Gruppo dei Giovani Albergatori del Trentino (GAT) ha ritenutoutile venisse realizzata un’indagine, battezzata Operazione Ascolto, per capire come le piccole emedie imprese turistico-ricettive trentine affrontano la successione o si preparano a farlo, percogliere gli atteggiamenti e le percezioni dei giovani imprenditori turistici trentini e definire gliinterventi che potrebbero essere posti in essere a sostegno del passaggio generazionale.Considerando gli obiettivi fissati dal committente dell’indagine, l’analisi si è concentratasullo studio del punto di vista del giovane imprenditore. Hanno partecipato all’indagine per la1 Commissione europea, 2002.2Il termine junior è utilizzato nella letteratura in tema di passaggio generazionale e sta ad indicare chi,indipendentemente dall’età e dal sesso, si appresta a subentrare nella conduzione aziendale al posto del senior. Persenior intendiamo, sempre indipendentemente dall’età e dal sesso, l’attuale leader dell’impresa.3 Crf. Servizio statistica della Provincia autonoma di Trento, L’impatto della spesa turistica nell’economia provinciale,settembre 2006.5

maggior parte giovani convinti che proseguiranno con la gestione dell’attività di famiglia e quellisicuramente maggiormente attivi a livello di responsabilità associative della categoria.Il quadro risultante dallo studio in oggetto quindi di certo non è completo per unadescrizione esaustiva del passaggio generazionale alla guida delle imprese turistico-ricettive delTrentino. Per arrivare a questo si sarebbero dovute utilizzare tecniche di ricerca che permettono diestendere i risultati dell’indagine effettuata su un campione all’intera popolazione e la ricercaavrebbe dovuto coinvolgere anche i senior e le imprese in cui il passaggio generazionale trovadifficoltà a realizzarsi.L’indagine ed il tema del passaggio generazionale nelle imprese turistico-ricettive delTrentino sono oggetto della presente tesi di laurea specialistica.Il primo capitolo, intitolato Il turismo e le imprese turistico-ricettive trentine, vuole essere diriflessione sull’importanza che il turismo, e di conseguenza le piccole e medie imprese turisticoricettivea gestione familiare, hanno per l’economia trentina.Nel secondo capitolo sono presentate le caratteristiche proprie delle imprese a proprietà ed aconduzione familiare, sistemi complessi in cui si intrecciano famiglia, proprietà e impresa. Il ruolodell’imprenditore nelle imprese familiari, in particolar modo in quelle domestiche 4 , è centrale.Affinché l’azienda possa sopravvivere e/o svilupparsi l’imprenditore deve possedere determinatecapacità fondamentali illustrate da Kroeger nel suo modello del 1974 che mette in relazione gli stadidel ciclo di vita dell’azienda con i ruoli imprenditoriali.Al tema del passaggio generazionale sono dedicati il terzo ed il quarto capitolo. Alladefinizione di successione imprenditoriale nelle imprese familiari seguono approfondimenti: glielementi che ostacolano la buona riuscita del passaggio generazionale, una descrizione degli attoricoinvolti nel processo, le differenti tipologie di processo successorio e le condizioni generali che lofacilitano. Il quadro generale relativo al tema del passaggio generazionale si chiude con lapresentazione degli interventi presi in merito dalla Comunità Europea e dallo Stato Italiano e conuna selezione di buone pratiche italiane ed europee.La metodologia applicata per la conduzione dell’indagine Operazione Ascolto, gli strumentiutilizzati, indicazioni circa il campionamento e la rappresentatività dell’indagine ed il processo dianalisi dei dati con i relativi risultati sono presentati nel capitolo cinque.L’ultima parte, capitolo sei, è dedicata alle conclusioni: considerando i risultatidell’indagine, i provvedimenti adottati dallo Stato Italiano e dalla Comunità Europea relativamentealla successione imprenditoriale e la selezione di buone pratiche presentata nei capitoli 4.2 e 4.4, si4 Le imprese familiari domestiche sono aziende di piccole dimensioni in cui il modello proprietario è di tipo assoluto ostretto e gli organi di governo e quelli di direzione sono composti solo da familiari (cfr. capitolo 2.2, Unaclassificazione delle imprese familiari: le imprese familiari domestiche).6

delineano una serie di interventi che il Gruppo dei Giovani Albergatori del Trentino dovrebbe porrein essere per sostenere le imprese turistico-ricettive trentine, e nello specifico i giovani imprenditori,durante la delicata fase della successione.Svariati gli argomenti indagati ed i temi emersi, tali da aggiungere novità non banali allaletteratura sul tema. Di seguito li elenchiamo in sintesi.• Gli intervistati non parlano tanto di successione quanto piuttosto di affiancamentogenerazionale: senior e junior convivono in azienda per molto tempo. Comeespresso dagli stessi junior “I genitori ci sono sempre in azienda”.• L’affiancamento dei senior alla conduzione dell’azienda è considerato dagli junioruna risorsa: pur volendosi ritagliare sempre maggiori spazi di autonomia essitrovano importante avere a fianco i genitori per “dividersi i compiti” ed essereappoggiati da qualcuno che “ha un occhio sui costi, sa come stabilire i prezzi egestire la burocrazia, tenere i rapporti con le banche”.• Gli intervistati sono innovatori nella tradizione. Tutti i rispondenti credononell’importanza dell’innovazione ma allo stesso tempo ritengono valido il modello digestione dell’azienda della propria famiglia, del quale non vogliono snaturare ilcarattere familiare. Il modello di gestione dei senior dunque non è da stravolgere: èun punto da cui partire per l’introduzione di cambiamenti in azienda.• Grande importanza è stata attribuita all’innovazione, alla formazione, al dotarsi diun’organizzazione di tipo più manageriale ed alla validità dei collaboratori. Ciò èindicativo della più o meno consapevole tendenza degli junior di gestire le loroaziende secondo una logica imprenditoriale.• I giovani imprenditori turistici intervistati ritengono sia essenziale fare rete tra loro econ le altre categorie economiche. In questo modo possono essere messe adisposizione conoscenze ed esperienze, per confrontarsi e per riconoscere leopportunità che accomunano i diversi settori economici, in modo da cercare unarisposta trasversale nuova ai problemi, individuando delle linee di intervento comuni.Del tema della continuità d’impresa 5 è necessario continuare a parlare in vari modi:seminari, indagini, conferenze, ecc..Auspichiamo che l’Operazione Ascolto, oltre ad essere la base per la definizione da parte delGruppo dei Giovani Albergatori del Trentino di un piano strategico di attività a sostegno delpassaggio generazionale nelle imprese turistico-ricettive trentine, sia uno spunto utile a rendere altal’attenzione su questo tema spesso non sufficientemente considerato ed analizzato.5 Continuità d’impresa è un altro termine per indicare passaggio o ricambio generazionale, successione o trasmissioneimprenditoriale.7

1. Il turismo e le imprese turistico-ricettive trentine.Il Servizio Statistica della Provincia Autonoma di Trento con l’indagine L’impatto dellaspesa turistica nell’economia provinciale, settembre 2006 ha voluto tracciare un quadrodell’impatto macroeconomico del fenomeno turistico in Provincia di Trento. 6Nell’anno 2005 la spesa dei turisti in Trentino per undici funzioni turistiche 7 è stata di2.604,30 milioni di euro correnti. Tra PIL e importazioni la spesa turistica attiva 2.340 milioni dieuro (domanda finale).I lavoratori impiegati nel settore turistico sono 27.544 (totale unità di lavoro 8 tra dipendentie indipendenti).In conclusione, se è vero che le attività più esplicitamente turistiche rappresentano circa il7% del valore aggiunto provinciale, è però altrettanto vero che la spesa turistica non si esaurisce inquesti settori, ma attraversa orizzontalmente l’intera struttura economica, affiancandosi alladomanda dei residenti nell’attivare una richiesta di beni e servizi non solo identificabili cometuristici.Tale studio conferma che il turismo è un settore fortemente integrato con il sistemaeconomico locale. Esso ha un ruolo attivante sulla produzione tutt’altro che marginale, e potrebbeavere un impatto ancora maggiore se si riuscisse a limitare il ricorso alle importazioni dall’esterno,specie per prodotti quali ad esempio gli alimentari.6 Nella quantificazione delle presenze turistiche al momento della stesura del documento L’impatto della spesa turisticanell’economia provinciale, settembre 2006 mancava ancora la chiusura del mese di novembre.7 Per funzioni turistiche intendiamo tutte quelle attività che non appartengono ad un solo settore ma ad una pluralità disettori che vanno dai servizi più spiccatamente turistici (alberghi ed altri esercizi ricettivi, agenzie di viaggio), a quelliche si rivolgono anche ad un’utenza locale (bar, ristoranti, trasporto locale), alle attività legate al tempo libero (locali daballo, impianti di risalita, impianti sportivi, servizi alla persona), a quelle ricreative e culturali (musei, cinema e teatri),alle infrastrutture di trasporto ed i servizi pubblici.8 L’unità di lavoro è la definizione della contabilità nazionale utilizzata nella misurazione del volume di lavorocomplessivamente impiegato nell'attività produttiva svolta all'interno del Paese (e distintamente per lavoratoridipendenti, indipendenti, totale), ricondotto a quantità omogenee in termini di tempo di lavoro. Tale operazione è resanecessaria in quanto la persona può assumere una o più posizioni lavorative in funzione: dell'attività (unica, principale,secondaria); della posizione nella professione (dipendente, indipendente); della durata (continuativa, non continuativa);dell'orario di lavoro (a tempo pieno, a tempo parziale); della posizione contributiva o fiscale (regolare, irregolare).L'unità di lavoro standard rappresenta, quindi, la quantità di lavoro prestato nell'anno da un occupato a tempo pieno,oppure la quantità di lavoro equivalente prestato da lavoratori a tempo parziale o da lavoratori che svolgono un doppiolavoro. Questo concetto non è legato alla singola persona fisica, ma risulta ragguagliato ad un numero di ore annuecorrispondenti ad un'occupazione esercitata a tempo pieno, numero che può diversificarsi in funzione dell'attivitàlavorativa. Le unità di lavoro sono dunque utilizzate come unità di misura del volume di lavoro impiegato nelle attivitàproduttive che determinano il prodotto interno lordo in un determinato periodo di riferimento.9

1.1 Gli alberghi.Con riferimento all’Annuario del turismo 2005, edizione 2006 del Servizio Statistica dellaProvincia Autonoma di Trento, tra esercizi alberghieri e complementari 9 il Trentino conta 158.457posti letto: 1.570 alberghi (con 94.162 posti letto) e 1.066 esercizi complementari (con 64.295 postiletto).Il 41% degli esercizi alberghieri si colloca nella classe dai 21 ai 50 letti, mentre il 37,5%nella classe dai 51 ai 100 letti. Si tratta quindi di strutture medie tendenti sostanzialmente al piccolo.Analizzando i dati storici si nota come il numero medio dei posti letto per struttura sia cresciuto neltempo.Il Trentino, assieme a tutte le regioni turistiche dell’Arco Alpino, (con la sola esclusionedell’Alta Savoia) è caratterizzato dalla prevalenza di un’hotellerie di tipo tradizionale, didimensioni medio-piccole, spesso a gestione familiare, che costituisce un sistema diffuso diospitalità alberghiera.L’indagine L’imprenditoria alberghiera in provincia di Trento 2004 del Servizio Statisticadella Provincia Autonoma di Trento, luglio 2006, aveva l’obiettivo di aggiornare l’indagineAlbergatori e alberghi del Trentino d’oggi iniziata nel 1983 e proseguita nel 1993 che consisteva inuna rilevazione delle caratteristiche dell’imprenditoria alberghiera in provincia di Trento.Rispetto al 1993 ed al 1983 sono rimaste sostanzialmente stabili le percentuali relative aglialberghi in proprietà e in affitto o locazione, rispettivamente pari all’85,4% e al 14,6%.Gli albergatori coinvolti nell’indagine 2004 risultano in prevalenza “nati e cresciuti inalbergo”: il 65% infatti vanta una tradizione di famiglia, che nell’87% dei casi va ben oltre unagenerazione. Nell’80% dei casi gli albergatori operano come responsabili in prima persona dellaconduzione dell’albergo da più di 10 anni, circa il 37% da più di 25 anni.L’imprenditoria alberghiera trentina è fortemente radicata sul territorio: nel 93% dei casi iltitolare dell’azienda è residente in Trentino e solo il 6% delle imprese alberghiere trentine ha sedefuori provincia. Il 72% degli albergatori vive in Trentino dalla nascita e solo il 4% è in Trentino dameno di 10 anni.Il 37% degli imprenditori possiede un titolo di studio di scuola media superiore; il 30% unaqualifica della formazione professionale; il 26% la scuola dell’obbligo.Il 53% afferma di conoscere almeno una lingua straniera; il 31% due. Il 43% reputa che pergestire un albergo la formazione più importante sia la formazione sul lavoro nel settore e un altro9 Sotto la voce esercizi complementari comprendiamo: campeggi, rifugi, agritur, affittacamere e CAV (Caseappartamenti per vacanze gestiti in forma imprenditoriale iscritte al REC) bed and breakfast, ostelli, case per ferie,foresterie, istituti religiosi, colonie e campeggi mobili.10

37% che sia sufficiente una qualifica della formazione professionale: una netta preferenza quindiper una formazione che privilegi l’addestramento e il saper fare, piuttosto che una formazionemanageriale.Allo stesso tempo però questi imprenditori affermano di essere interessati a momenti diaggiornamento, soprattutto viaggi di studio e visite (ritenuti molto o abbastanza importanti dal 65%degli intervistati) e interscambi fra operatori(66%) ma anche corsi intensivi e stage (53%), un po’meno interessati a convegni e conferenze (42%).Continua a ridursi il numero delle imprese individuali e crescono contestualmente le societàdi persone e quelle di capitali, con una marcata differenziazione in relazione alla classificazionealberghiera. In particolare nel 2004 le società di capitali rappresentavano il 72,1 % delle forme diproprietà di strutture alberghiere. Tuttavia non pare di poter associare all’evoluzione delle formesocietarie effettive mutazioni del modello gestionale, largamente basato, a prescindere dalla formagiuridica adottata, sulla gestione familiare. Più probabilmente sulla scelta della forma societariahanno influito fattori di natura fiscale e contributiva. Non va comunque sottovalutato che unastruttura societaria potenzialmente basata su una più precisa definizione dei ruoli amministrativi egestionali si presenta generalmente più disponibile e pronta ad adottare forme di innovazionestrutturale, promozionale e commerciale. Queste forme giuridiche infatti comportano una quasifisiologica complessità organizzativa, un livello di partecipazione finanziaria ed una visionestrategica aziendale più articolate ed ampie e quindi più idonee ad adottare strategie di sviluppo nonvincolate alla limitata dimensione locale.Gli alberghi trentini in ogni caso continuano ad essere in prevalenza a conduzione familiare,pur essendoci stata rispetto al decennio ’83-’93 una crescita delle aziende gestite facendoriferimento in modo prevalente o esclusivo a personale esterno, che passano dal 52% al 54%. Non sitratta di uno stravolgimento radicale dei modelli gestionali precedenti, ma si nota una propensioneall’esternalizzazione delle funzioni gestionali, differente comunque in base alla dimensioneaziendale ed alla classificazione alberghiera. Il ricorso a risorse interne diminuisce in misura moltosignificativa al crescere sia della dimensione aziendale che della categoria alberghiera: passando adimensioni aziendali più consistenti ed a livelli qualitativi formalmente riconosciuti come piùelevati, si richiede una complessità organizzativa alla quale il nucleo familiare non riesce più a farfronte.Il rapporto tra interni (personale familiare) ed esterni (personale dipendente), consideratol’intero periodo di apertura nell’anno è di uno a tre. Si tratta di micro imprese a carattere familiareche assommano mediamente a 9,4 addetti complessivi (in media 7,1 dipendenti e 2,3 familiari). Ildato medio degli addetti è sufficiente a far capire da un lato l’importanza dei componenti la famiglia11

e dall’altro che la dimensione dichiarata è tale da caratterizzare queste strutture alberghiere in mododiverso dai piccoli esercizi a carattere esclusivamente familiare.I familiari all’interno dell’albergo si occupano soprattutto di promozione ecommercializzazione (80% dei casi), di ricevimento degli ospiti (79%) di amministrazione econtabilità (58%) di manutenzione ordinaria (63%) della gestione del bar interno (57%) del serviziotrasporto clienti (58%) ed è ancora alto anche se non prevalente l’apporto dei familiari in cucina(39%).Al personale dipendente sono invece demandate la pulizia delle camere (77% dei casi); ilservizio sala (65%); la cucina (60%). Le funzioni date all’esterno riguardano prevalentemente ilservizio lavanderia (35% dei casi), l’amministrazione e contabilità (solo 27%) e lo svolgimento dialcuni servizi come il baby sitting (54% dei casi) o il servizio di animazione (35%).La divisione dei compiti all’interno dell’albergo è poco formalizzata e vede ancora ifamiliari impegnati su più fronti in veste di factotum, chiamati a garantire la funzionalitàcomplessiva della struttura, dalla cucina alla manutenzione ordinaria.La presenza di personale familiare risulta una costante nelle strutture fino a tre stelle. Solocirca il 10% di strutture interpellate (senza distinzioni tra 1,2 o 3 stelle) dichiara di non impiegarenella gestione dell’albergo personale familiare. E’ nei 4 stelle che la presenza di familiari si fa menointensa, anche se non scompare affatto: anche qui in circa il 60% dei casi è presente del personalefamiliare.Al contrario la presenza di personale dipendente risulta fortemente associata alla crescenteclassificazione per stelle. Se circa un terzo degli alberghi ad una stella risulta essere privo dipersonale dipendente, questa quota scende al 15% nei 2 stelle e al 3% negli alberghi a 3 stelle, finoa scomparire in quelli a 4 stelle. La crescita dimensionale e soprattutto la presenza di un maggiornumero di servizi e di standard di servizio più elevati implicano una diversa organizzazione dellavoro, una accresciuta divisione di ruoli e la conseguente necessità di dotarsi di un numerocrescente di personale dipendente, senza che peraltro venga meno la presenza di personale familiareimpiegato.Il personale familiare è quello che garantisce la continuità della conduzione, con tassi dipermanenza tra un anno e l’altro pari al 93%; il personale dipendente, invece, quasi tre volte piùnumeroso degli addetti familiari, tra un anno e l’altro ruota in misura pari al 40% (il che significa unvirtuale ricambio completo del personale in meno di 3 anni, anche se in realtà uno zoccolo duro di“fedeli” esiste anche tra il personale dipendente). E’ difficile comunque pensare ad un alto livello difedeltà nel corso del tempo: solo il 41% del personale impiegato è di provenienza trentina, il 36% èdi provenienza extraprovinciale ed il 22% dall’estero.12

La mancanza o il difficile reperimento di personale qualificato è ravvisato come principaleostacolo all’attività per il 22% degli intervistati. E’ la conduzione familiare delle strutture, vista daigestori come un punto di forza della loro offerta ricettiva, l’elemento capace di sopperire ai limiti ealle carenze del personale dipendente. Tutti i gestori o quasi si mostrano consapevoli della criticitàrappresentata dalle difficoltà di reperimento del personale e, quando trovato, della sua non sempreottimale preparazione e professionalità.Il 17% degli intervistati trova invece che la maggiore difficoltà stia nello scaricare sui prezzigli aumenti di costi e gli investimenti, il 14% l’irregolarità dei flussi delle prenotazioni. 85imprenditori (7,2%) individuano la loro maggiore difficoltà nel passaggio generazionale.I problemi principali nello svolgimento dell’attività derivano principalmente dagliadempimenti amministrativi (71%).Relativamente al problema della mancanza di manodopera, gli interlocutori hanno propostodi migliorare l’incontro di domanda e offerta (28%) oppure di intervenire dal punto di vistaformativo (24%). Secondo questi intervistati la manodopera disponibile in loco non è a conoscenzadelle opportunità occupazionali che offre il settore, dunque dovrebbe essere meglio orientata oformata. Il 14% reputa che la soluzione potrebbe essere fornire maggiori garanzie occupazionali eprevidenziali per il personale occupato. Il 21% auspica invece iniziative per far arrivaremanodopera da fuori provincia.Si nota un forte “senso di appartenenza” degli albergatori all’attività alberghiera e alterritorio, accompagnato da una solidità gestionale di fondo. Nell’indagine del 2004all’imprenditore è stato chiesto se intendeva proseguire nell’attività nel breve-medio periodo(prossimi 3 – 5 anni), oppure se intendeva cederla ad altri: il 74% delle aziende sono destinate adessere gestite esattamente con le stesse modalità attuali e solo una quota decisamente minoritariadegli albergatori intervistati (10%) è intenzionato a non gestire più personalmente o in famiglia lastruttura ricettiva. Nei confronti di questa prospettiva si prevedono diverse soluzioni: 3,3% deglialbergatori pensa di cedere la gestione a terzi, il 3,5% pensa di vendere, il 2,7% crede che cesseràdel tutto l’attività. Coloro che non gestiranno più personalmente o in famiglia la struttura ricettivasono soltanto un centinaio di imprenditori che, nel contesto delle dimensioni del sistema alberghierotrentino, possono essere considerati una quota del tutto fisiologica e riconducibile alle normalidinamiche evolutive del sistema economico.In sostanza gli albergatori trentini continuano a “credere” nella loro attività e nellapossibilità che questa possa essere anche in futuro una soddisfacente fonte di reddito.13

I modelli di conduzione prevalenti in Trentino, basati sul nucleo familiare e sullacaratteristica transizione generazionale intrafamiliare, sono dunque stabili e solo il 7,2%, come giàevidenziato, segnala qualche difficoltà nel passaggio del “timone aziendale” alle nuove generazioni.1.2 La ricettività extralberghiera.Per l’analisi della ricettività extralberghiera, facciamo qui riferimento al documento Analisie approfondimenti per la predisposizione delle Linee Guida per la politica turistica in Trentino,report agosto 2005, redatto dall’Osservatorio Provinciale per il Turismo della Provincia Autonomadi Trento.Il patrimonio extralberghiero (ripartito nelle tre componenti: imprenditoriale, degliappartamenti in affitto e delle seconde case) costituisce una fetta importante dell’offerta turisticatrentina, ma è anche di difficile analisi.Escluse da ogni considerazione le seconde case (fenomeno che risponde a dinamiche spessoautonome rispetto a quelle del settore turistico), per quanto riguarda le tipologie a gestioneimprenditoriale si è manifestato un rilevante miglioramento qualitativo. Sembrano invece piuttostostatici i settori del turismo sociale e, soprattutto, il mondo degli alloggi privati.Tale patrimonio è decisamente sotto-utilizzato, compone un’offerta molto eterogenea espesso poco organizzata. Sono presenti molti piccoli proprietari di appartamenti in affitto, ingenerale poco propensi all’introduzione di metodi di gestione imprenditoriali. I proprietari spessofaticano a rispondere alle esigenze del mercato (vacanze sempre più brevi e frequenti): in qualchecaso ad esempio è ancora presente l’anacronistica pratica dell’affitto annuale. Il settore è dunquemolto rigido e risulta sempre il più esposto agli andamenti congiunturali.L’analisi dei dati relativi ai campeggi evidenzia come essi rappresentino un’offerta ricettivain buona salute ed in crescita costante (raccolgono quasi un quinto dei turisti estivi), con unapresenza di turisti stranieri che supera il 60% del totale.Una ricerca della Faita Trentino, Associazione del turismo all’aria aperta, condotta nel 2000,aveva evidenziato alcuni aspetti interessanti relativamente ai campeggi del Trentino.Il tasso di occupazione delle strutture è cresciuto rispetto al passato, dato ancora piùsignificativo se confrontato con la perdita fatta registrare nelle altre strutture dell’extralberghiero.Per quanto riguarda gli investimenti, sono mancate scelte di miglioramento radicale delle strutture.Ciò è dovuto da un lato alle normative urbanistiche considerate troppo restrittive e, dall’altro, acarenze imprenditoriali.14

I campeggi attraggono una tipologia di clientela che spende in assoluto le somme maggioriper consumi non riferiti all’uso delle strutture ricettive (in relazione alla spesa totale sono secondisolo agli alberghi).L’Osservatorio Provinciale per il Turismo, nel documento del 2005 10 , dà una serie diindicazioni operative per qualificare la professionalità e managerialità dei gestori individuatesoprattutto in:• razionalizzazione funzioni aziendali,• benchmarking su prezzi, servizi, qualità complessiva e servizio dei competitordell’arco alpino,• maggiore conoscenza delle aspettative della clientela che non chiede solocampeggio, inteso come “spazio fisico” ma servizi e funzioni,• maggiore consapevolezza che la domanda di Trentino ruota principalmente attorno anatura, sport, divertimento, cultura ed è per lo più formata da clienti fedeli,• necessità di offrire un “prodotto” fatto di molteplici servizi e funzioni, dove ilcampeggio inteso come modalità di sistemazione è soltanto una delle componenti.Altre “debolezze” caratterizzanti il settore sono individuate nell’assenza di forme dicollaborazione, rilevate in particolare sul versante dei fornitori (mancano esempi di rifornimenticonsortili) e della possibile promozione comune, e nella scarsa capacità di fare rete con il territorio.Per quanto riguarda il segmento della ricettività in famiglia, esso risulta essere sempre piùapprezzato non solo in Trentino, ma anche nel resto d’Italia.I B&B sono apparsi sulla scena del Trentino turistico solamente da qualche anno;attualmente coprono una quota irrisoria nell’offerta ricettiva trentina (nel settembre 2004 eranoattive 70 strutture con quasi 400 posti letto pari allo 0,08% del potenziale ricettivo della provincia),registrando però ritmi di crescita costanti sia nell’offerta che nel movimento turistico intercettato. Sisegnala che più di un terzo dei loro ospiti sono stranieri.Contrariamente ai neo-nati B&B, gli agritur costituiscono una realtà ricettiva già presente inTrentino da diversi anni. Anche solo considerando il periodo 2000-2004 si può notare una discretaevoluzione nel numero delle strutture ed un buon incremento del numero di posti letto. Nel 2004operavano in Trentino quasi 150 agritur per un totale di 1700 posti letto.Vi sono sicuramente possibili margini di miglioramento sulle presenze straniere, cheattualmente non arrivano a coprire il 20% del totale. Per quanto riguarda la clientela italiana siregistra una crescita quasi esponenziale per questa forma di ricettività sinonimo di vacanze natura10 Osservatorio Provinciale per il Turismo nella Provincia Autonoma di Trento, Analisi e approfondimenti per lapredisposizione delle Linee Guida per la politica turistica in Trentino, report agosto 2005.15

nel verde. A livello locale esiste la consapevolezza della possibilità di ulteriore sviluppo grazie allavalorizzazione di produzioni agricole e proposte di ricettività turistica.16

idotte. 11 Con l’espressione “imprese familiari” si intende fare riferimento a quelle imprese dove una2. Le imprese di proprietà ed a conduzione familiare.Come evidenziato nelle pagine precedenti, l’offerta turistica del Trentino è caratterizzata dapiccole e micro imprese a gestione ed a controllo familiare. La specificità dell’impresa turisticatipica trentina è dunque il carattere (mono)familiare e la struttura proprietaria chiusa, che poi,assieme alle caratteristiche specifiche del settore in oggetto, determina dimensioni forzatamenteo poche famiglie, collegate da vincoli di parentela, da stretta affinità o da solide alleanze, detengonouna quota proprietaria sufficiente ad esercitare il governo dell’impresa, ovvero a prendere leprincipali decisioni riguardanti la gestione strategica (Corbetta 1995). Questa è la definizioneprevalente. Ci sono però molte altre differenti definizioni di impresa familiare perché diversi, oltreal capitale sociale, sono i parametri che si possono considerare:1- chi guida l’azienda e chi assume le posizioni di controllo all’interno di essa: quando taliposizioni sono occupate dai membri di una famiglia essa viene definita come “impresafamiliare”(Medio Credito Lombardo);2- le relazioni famiglia-impresa: “L’impresa familiare è un’attività imprenditoriale che possaintimamente identificarsi in una famiglia per una o più generazioni”(Schillaci) 12 . L’avverbio“intimamente” è qui utilizzato appositamente per rendere l’idea di come l’azienda non siasolo vissuta come luogo di lavoro ma come una seconda casa, dove i familiari possonoassumere un ruolo anche diverso da quello occupato all’interno della famiglia e dove lafamiglia in se stessa può trovare forza e continuità;3- la relazione impresa-famiglia: “L’esistenza di un nesso che stabilisca un’importante epermanente unione fra l’impresa e la famiglia viene assunta come fattore determinante aifini della qualificazione di un’impresa come familiare”(Gallo Miguel). Questo nesso superai puri interessi economici, esso deve poggiare su valori e su presupposti che i membri di unagenerazione hanno considerato come i più corretti per condurre l’impresa e la sua relazionecon la famiglia, e che quindi si sforzano di trasmettere alle generazioni seguenti.Ancora non esiste una definizione di impresa familiare globalmente accettata dagli studiosi.Le differenti correnti di pensiero in ogni caso configurano tutte l’impresa familiare nella personadell’imprenditore fondatore, proprietario e manager.11 Il Family Business è infatti diffuso in quei settori in cui possono prosperare anche aziende piccole, monocellulari.12 Cfr. Schillaci C. E., I Processi di Transizione del Potere Imprenditoriale nelle Imprese famigliari, GiappichelliTorino 1990.17

L’impresa familiare è fondata da un capofamiglia con doti imprenditoriali. In essa i membridella famiglia occupano posti chiave, con possibilità di influenzare la gestione aziendale, e lioccupano in quanto legati alla famiglia del capostipite. Se il proprietario è affiancato da manageresterni alla famiglia, essi accettano più o meno esplicitamente il fatto che la loro attività risulticondizionata in modo determinante dalle dinamiche interne alla famiglia proprietaria.Le imprese familiari si caratterizzano, dunque, rispetto alle altre tipologie di aziende, per tremotivi:- la piena e forte congiunzione e sovrapposizione fra due realtà organizzative diverse per naturae per scopo: la famiglia e l’impresa;- una quota importante del capitale di rischio dell’impresa è detenuta dal nucleo familiare o dainuclei familiari alleati;- l’imprenditore e altri familiari, oltre ad apportare all’impresa capitali di rischio, apportanoanche una o più delle seguenti funzioni:• l’imprenditorialità;• la partecipazione nelle funzioni di governo negli organi di impresa;• il management;• il lavoro esecutivo (Medio Credito Lombardo).La piccola impresa a natura familiare viene considerata la “piccola impresa rappresentativa”(Cafferata 1988): l’incidenza familiare nella proprietà e nel controllo aziendale infatti generalmentedecresce in modo significativo per le aziende con le classi di addetti più ampie, mentre si confermaparticolarmente accentuata per le dimensioni minori. 13Numerosi sono gli studi che possono confermare come le imprese familiari sianoprevalentemente di piccole e medie dimensioni. 14 Ciò può essere ricondotto al fatto che nelleimprese familiari spesso durante i passaggi generazionali si assiste a divisioni delle aziende (conl’immediato risultato di abbassare le dimensioni di ogni azienda) o alla liquidazione di qualchesocio (con il risultato differito di rendere più difficile il finanziamento di processi espansivi). Inoltrementre i manager sono interessati alla crescita dimensionale delle loro aziende (essendo ed essalegata la loro remunerazione e l’aumento della propria visibilità) i proprietari delle imprese familiari13 Le piccole e medie imprese sono definite, in modo cumulativo, per numero di dipendenti, fatturato e/o totale dibilancio annuo, possesso del requisito di indipendenza (sono considerate come indipendenti le aziende il cui capitale o icui diritti di voto non sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente da più imprese nonconformi alla definizione di piccola media impresa). Le medie imprese hanno un numero di dipendenti maggiore alle 49e minore delle 250 unità, il fatturato non deve essere superiore a 40 milioni di euro, il totale di bilancio non deve esseresuperiore a 27 milioni di euro. La piccola impresa ha un numero di dipendenti superiore a 9 ed inferiore a 50 unità,fatturato non superiore ai 7 milioni di euro ed un totale di bilancio non superiore ai 5 milioni di euro. La micro impresaha un numero di dipendenti inferiore a 10 unità.14 Cfr. AA. VV., Proprietà, modelli di controllo e riallocazione nelle imprese industriali italiane, Banca d’Italia Romamarzo 1994.18

non hanno a priori alcuna convenienza ad incrementare le dimensioni della loro impresa, se lecaratteristiche specifiche del settore in cui questa è inserita lo permettono.Generalmente le imprese familiari sono più radicate rispetto alle altre tipologie di impresanei territori in cui sono sorte. Talora si genera una simbiosi tra territorio ed azienda: ad esempio perl’Italia ci sono centinaia di imprese e di comuni che sono cresciuti insieme (sotto i profili siaquantitativi che qualitativi) proprio perché si è creato un circolo virtuoso tra espansionedell’impresa e sviluppo del territorio. Questo è particolarmente vero per alcune zone del Trentino incui lo sviluppo turistico di un’area ha portato ricchezza ed espansione non soltanto limitatamentealle aziende operanti nel settore ma a tutta la località nel complesso.2.1 La struttura dell’impresa familiare.La struttura di ogni impresa può essere rappresentata come composta da sette elementi:1 – assetto istituzionale: la configurazione del soggetto economico (inteso come chi di fatto ha edesercita il supremo potere nell’impresa), degli scopi perseguiti dai membri del soggetto economico,delle prerogative che ad esso fanno capo e delle modalità di esercizio di tali prerogative;2 – valori d’impresa: i principi–guida che orientano gli atteggiamenti e i comportamenti di tutticoloro che operano nell’impresa;3 – combinazioni economiche: l’insieme delle operazioni economiche, anche composte in processi(di acquisto, di vendita e così via...), svolte dalle persone che operano nell’impresa;4 – organismo personale: l’insieme unitario delle persone che, con il proprio lavoro, partecipanodirettamente allo svolgimento dell’attività economica dell’impresa;5 – patrimonio: l’insieme delle condizioni di produzione di pertinenza dell’impresa. Esso sicompone di elementi tangibili, (come mezzi monetari, scorte di esercizio, ecc.) ed intangibili.Secondo una recente classificazione è possibile distinguere le condizioni intangibili in conoscenza,dedizione e coesione del personale, credibilità dell’impresa familiare;6 – assetto organizzativo: la configurazione delle variabili organizzative, ossia la strutturaorganizzativa e i sistemi operativi;7 – assetto tecnico: la configurazione fisico-tecnica dell’azienda, ossia gli aspetti caratteristici deifabbricati, degli impianti, dei macchinari, delle attrezzature e dei processi produttivi. 1515 Cfr. Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995.19

Nello svolgersi della vita delle imprese, gli elementi citati sono tra loro composti a sistema,ossia esistono relazioni di mutua interdipendenza, secondo quanto indicato nello schema dellafigura 2.1.1.I vari elementi della struttura d’impresa nei casi di imprese familiari assumono caratterioriginali.Gli assetti istituzionali costituiscono l’elemento che più di ogni altro consente di distinguerela classe delle imprese familiari dalle altre classi di imprese.Per altri elementi, come i valori d’impresa, le combinazioni economiche, il patrimonio,l’organismo personale e l’assetto organizzativo, è possibile individuare alcune caratteristichespecifiche delle imprese familiari che, seppur non in misura così profonda come quelle relative agliassetti istituzionali, le caratterizzano rispetto alle imprese delle altre classi.Figura 2.1.1 – Schema sintetico di rappresentazione della struttura dell’impresa.Assetto istituzionaleValorid’impresaOrganismopersonaleAssettoorganizzativoCombinazionieconomicheAssettotecnicoPatrimonioADATTATO DA: Airoldi G.– Brunetti G.– Coda V.L’assetto istituzionale delle imprese familiari è caratterizzato da una composizione delsoggetto economico costituita dai membri di una o poche famiglie collegate da relazioni diparentela, di affinità o da solide alleanze, proprietarie di quote del capitale di rischio sufficienti adesercitare il controllo. L’autofinanziamento, nelle imprese familiari, costituisce una risorsadeterminante per la vita dell’impresa.Gli scopi del soggetto economico sono fortemente influenzati dalla concezione dei rapportitra famiglia ed impresa propria dei soci controllanti. Nell’impresa familiare tipica, la logica di20

azionalità economica (redditività e crescita) convive, spesso subordinata, con altri obiettivi, adesempio:- il mantenimento del controllo da parte della famiglia;- la conservazione del profilo tradizionale dell’impresa in termini di cultura e valori;- il mantenimento dello status sociale della famiglia nella comunità di riferimento;- la soddisfazione dei bisogni e delle aspirazioni personali dei membri della famiglia.Nella sovrapposizione istituzionale tra le logiche della famiglia da un lato e quelledell’impresa organizzata razionalmente secondo criteri di efficienza economica e di meritocraziadall’altro, risiede il tratto più peculiare delle imprese familiari. 16Per quanto riguarda gli organi che di fatto esercitano i poteri di governo economico, imembri della famiglia sono in posizioni di comando o comunque dirigenziale, a prescindere dallapresenza di manager esterni.I valori d’impresa sono influenzati dalla storia dell’impresa stessa, che nelle impresefamiliari si intreccia con la storia della famiglia. In particolare in Italia la famiglia è da semprerilevante per quanto riguarda i processi educativi e la vita delle persone, ed i valori ed i principifamiliari sono trasferiti nell’impresa dai membri della famiglia con il proprio modo di operare.La crescita del benessere della famiglia dipende strettamente dallo sviluppo dell’impresa. Ifamiliari impegnati nella proprietà, nel governo o nella gestione dell’impresa, in assenza di eventitraumatici, possono permanere per decenni, non essendovi meccanismi di ricambio come nelle altreimprese. Gli interlocutori dell’impresa tendono ad associare l’immagine della famiglia a quelladell’azienda.Alcuni principi-guida diffusi nella famiglia proprietaria possono favorire la funzionalità e losviluppo duraturo dell’impresa, altri lo possono ostacolare. Tra i primi possiamo citare laresponsabilità, l’imprenditorialità, il rispetto dell’autonomia dell’impresa, il rispetto delle persone,la consapevolezza dei propri limiti, la trasparenza; tra i secondi, la confusione tra famiglia eimpresa, la concezione dell’impresa come bene da usare per propri scopi, l’ambizione senza limitealcuno, il rifiuto di ogni sacrificio personale, e così via.Ci sono poi alcuni convincimenti di fondo che possono essere giudicati positivi se applicatinell’ambito familiare, ma che divengono negativi se trasferiti meccanicamente nell’impresa. Adesempio il principio-guida dell’uguaglianza di trattamento tra i figli è legittimo se considerato in uncontesto familiare, ma può diventare fonte di problemi che mettono in dubbio la stessasopravvivenza dell’impresa se applicato a familiari impegnati nell’impresa e dotati di capacità ecompetenze differenziate. L’uguale trattamento tra i figli all’interno dell’impresa infatti può essere16 Cfr. capitolo 2.3, L’impresa familiare domestica e l’influenza della famiglia.21

perseguito solo nella misura in cui esso “venga a coniugarsi con l’economicità all’interno diiniziative imprenditoriali valide” (Coda 1988).Capita inoltre che le regole educative che i padri anche involontariamente a voltetrasmettono ai figli (come la ricerca della ricchezza, se necessario, anche eludendo alcune regolemorali, il non rispetto degli altri, l’individualismo esasperato e così via) vengano impiegate daglistessi figli assumendo comportamenti conseguenti all’interno dell’impresa, che possono esseredannosi per la stessa. 17I principi-guida vigenti nelle imprese familiari, che sono stati sperimentati con successo perlunghi periodi, vengono modificati difficilmente, anche nei casi in cui si verificano cambiamentiambientali che mettono in dubbio la validità dei principi stessi. Quando ciò avviene l’impresafamiliare diventa poco sensibile ai cambiamenti dell’ambiente esterno, più ideologica e con unamaggiore difficoltà ad innovarsi. Le modifiche necessarie nella gestione avvengono così “inritardo” o in presenza di eventi traumatici.Il grado di estensione orizzontale delle imprese familiari è limitato. Esse generalmentemantengono una bassa numerosità e varietà di prodotti/servizi. Le spiegazioni possono essere: laforte esigenza delle imprese familiari di mantenere un controllo diretto sull’intera azienda, il fattoche maggiori gradi di estensione orizzontale, comportando investimenti importanti, potrebberoindurre cambiamenti nell’assetto istituzionale dell’impresa, la caratteristica espressione di unaimprenditorialità specialistica delle imprese familiari che è piuttosto riluttante a esplicarsi al di fuoridel settore per cui si sente vocata. Spesso nelle imprese familiari la diversificazione del rischio (cheè la motivazione all’origine di molte strategie di diversificazione perseguite nelle imprese) vieneconseguita per mezzo di investimenti in attività non d’impresa.Lo sviluppo delle condizioni patrimoniali intangibili è fortemente condizionato dallefamiglie proprietarie. I familiari sono portatori di alcune condizioni ed i loro comportamentiinfluenzano i processi di accumulo di tutte le condizioni patrimoniali intangibili (la conoscenzaimprenditoriale ad esempio viene tramandata per generazioni e la credibilità nei confronti delleistituzioni finanziarie deriva dalla solidità patrimoniale della compagine proprietaria).La conoscenza diffusa nelle imprese familiari è di solito molto elevata con riferimento alpatrimonio tecnico. Le imprese nascono attorno ad una business idea i cui elementi caratteristicivengono successivamente tramandati di padre in figlio.La conoscenza necessaria per accumulare patrimonio direzionale è invece generalmentemeno diffusa nelle imprese familiari dove l’apporto di cultura manageriale attraverso l’ingresso didirigenti esterni alla famiglia è spesso assente o rimandato nel tempo e dove la gestione dell’azienda17 Cfr. Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995.22

da parte della famiglia non si fonda su una conoscenza approfondita e critica delle tecniche e deglistrumenti manageriali. 18La dedizione e la coesione del personale sono favorite soprattutto dalla possibilità per ognicollaboratore di identificare nella famiglia proprietaria un punto di riferimento autorevole, definito estabile.Un'altra caratteristica delle imprese familiari è la minore dinamica del personale. Questa,però, non si manifesta all’interno delle imprese turistico-ricettive del Trentino; la causa va ricercatanella mancata continuità del processo lavorativo dovuta alla stagionalità del settore. Stagionalità chespesso significa precarietà e che quindi diviene motivo di fuga dal settore turistico o di ricerca dilavori stagionali di lunga durata (mare, termale, ecc.). Altre cause dell’elevato turnover sono lascarsa condizione sociale di un lavoro spesso identificato come “servile” e la formazione in entratae sul lavoro non sempre adeguata alle esigenze della clientela. 19La credibilità dell’impresa familiare è fortemente legata, nel bene e nel male, alla credibilitàdella famiglia proprietaria. L’immagine dell’impresa nei confronti dei nuovi collaboratori, deifornitori, dei clienti, degli istituti di credito, risente in misura rilevante della affidabilità dellafamiglia proprietaria. Se la famiglia possiede un patrimonio extra-aziendale consistente e dimostradi essere interessata allo sviluppo di lungo periodo dell’impresa (e non già di volere “sfruttare”l’impresa per costruirsi a sue spese una posizione di prestigio personale) la credibilità dell’aziendane risulta influenzata positivamente. Se la famiglia, al contrario, dimostra di voler approfittaredell’impresa, è lacerata al suo interno da conflitti profondi, si ostina a voler svolgere compitiimprenditoriali e direzionali pur se nessuno dei familiari possiede le capacità adatte, la credibilitàdell’impresa si incrina e diminuiscono le possibilità di raccogliere il consenso e le collaborazioninecessari al suo sviluppo. 20Come le condizioni patrimoniali tangibili, anche quelle intangibili se non vengono posti inessere gli adeguati accorgimenti si consumano o diventano obsolete. Perché la famiglia possacontinuare ad accumulare condizioni patrimoniali intangibili è fondamentale la qualità deisuccessori alla guida dell’impresa. Non sempre i successori sono in grado di alimentare i processi diaccumulo di conoscenza, dedizione e coesione del personale e credibilità.A queste mancanze è possibile ovviare ricorrendo all’assunzione di manager preparati, manelle microimprese, dove questo è praticamente impossibile, si può optare per la formazione del18 Cfr. Considi, Indagine sul rapporto tra proprietà e manager nelle imprese familiari italiane, 1992.19 Cfr. Osservatorio Provinciale per il Turismo nella Provincia Autonoma di Trento, Analisi e approfondimenti per lapredisposizione delle Linee Guida per la politica turistica in Trentino, report agosto 2005.20 Cfr. Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995.23

successore, anche con esperienze lavorative all’esterno dell’azienda di famiglia, presso “impreseeccellenti” del settore.Relativamente all’elemento composizione e dinamica dell’organismo personale, superatauna certa dimensione, nelle imprese familiari si inseriscono manager non familiari. I dirigenti chesvolgono la propria carriera all’interno di imprese familiari presentano caratteristiche differenti daquelli che operano in imprese di altre classi.Spesso i manager assunti nelle imprese familiari sono in qualche modo legati a membri dellafamiglia proprietaria: amici, compagni di scuola, colleghi durante corsi di formazione o in impresedove i membri della famiglia proprietaria abbiano passato qualche tempo per acquisire esperienza. 21L’assunzione di dirigenti conosciuti può essere dovuta alla paura del confronto con professionalitàpiù elevate ma anche alla cautela nell’avvalersi di professionisti magari molto validi, ma pococonosciuti, che possono rivelarsi incapaci di inserirsi in imprese così particolari come quellefamiliari.Chi assume ruoli di rilievo in imprese familiari, in particolare in quelle dove membri dellafamiglia proprietaria hanno anche una funzione manageriale, deve possedere, oltre ovviamente adun elevato livello di competenze, l’energia necessaria per svolgere una notevole “quantità di lavoro”e una spiccata disponibilità ad adattarsi ad un contesto di lavoro con regole poco formalizzate. Ciò èparticolarmente vero in un settore come quello turistico in cui sia per ragioni di equilibrioeconomico che culturali si sostengono ritmi intensi ed orari lavorativi particolari e dove le deleghedi responsabilità non sono rispettate in modo rigido.I processi di carriera nelle imprese familiari sembrano essere caratterizzati da una certalentezza, sia perché spesso queste imprese sostengono tassi di crescita contenuti, e quindi le nuoveposizioni di responsabilità si creano lentamente, sia perché generalmente esiste un numero dimembri familiari sufficiente per occupare tali posizioni.Negli assetti organizzativi delle imprese familiari, non solo di piccole e medie dimensioni,prevale una logica “organicistica”, ossia una logica che privilegia “una continua ridefinizione deicompiti individuali grazie alla interazione con gli altri” piuttosto che la rigida definizione deicompiti e delle procedure (Burns T., Stalker G. M.). Nella logica organicistica è favorito lo sviluppodella responsabilità individuale e della partecipazione. L’assenza di regole formalizzate agevolatuttavia anche interventi arbitrari da parte dei membri delle famiglie proprietarie in aree diresponsabilità già assegnate a responsabili non familiari.21 Cfr. Considi, Indagine sul rapporto tra proprietà e manager nelle imprese familiari italiane, 1992.24

Le imprese familiari dunque presentano raramente una struttura organizzativa formalizzata,rappresentata con un organigramma comunicato a tutti. Questo è spesso dovuto all’esigenza di nonscontentare alcun familiare andando a definire delle gerarchie.Non è raro che, anche nelle imprese familiari meglio gestite, vi siano sistemi operativi nonperfettamente funzionanti. I sistemi di programmazione e controllo spesso non vengono attivati: ifamiliari sono impegnati nell’impresa e il controllo è affidato a meccanismi informali ritenutisostitutivi di quelli formali. A volte poi si applicano solo meccanismi informali di programmazionee controllo in quanto in realtà esistono due sistemi, uno a valere per i familiari e uno per i nonfamiliari e si ritiene più conveniente non comunicare tale dualismo. Quando esiste un sistema diprogrammazione e controllo formalizzato, spesso accade che questo non venga applicato, adesempio perché prevede che un non familiare possa costringere un familiare a rispettare quantocontemplato dal sistema stesso. Considerazioni di questo tipo possono essere fatte ancherelativamente ai sistemi operativi di retribuzione e di carriera. Il rischio di tali meccanismi è quellodi mettere in pericolo, più o meno rapidamente, la funzionalità dell’impresa. 222.2 Una classificazione delle imprese familiari: le impresefamiliari domestiche.All’interno dell’insieme delle imprese familiari coesistono imprese tra loro molto diverseper valori condivisi, per caratteristiche dell’assetto istituzionale, per dimensione dell’organismopersonale, per altri caratteri della struttura aziendale, per tipo e intensità di relazioni con le aziendedi consumo delle famiglie proprietarie, per contesto nel quale si trovano ad operare. Guido Corbettanel suo libro Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, 1995, haclassificato le imprese familiari considerando i problemi specifici di organizzazione, gestione,rilevazione e controllo facendo riferimento alle relazioni tra famiglia e impresa.L’osservazione di numerose imprese familiari lo ha indotto a proporre una classificazione apartire da tre variabili:- il modello di proprietà del capitale dell’impresa;- la presenza di familiari negli organi di governo e negli organi di direzionedell’impresa;- la dimensione dell’organismo personale dell’impresa. 23La prima variabile richiama le fasi di sviluppo dell’impresa familiare, e può essere articolatain: capitale posseduto da un solo proprietario (modello di proprietà assoluta); capitale posseduto da22 Cfr. Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995.23 Cfr. Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995.25

un ristretto numero di persone (modello di proprietà familiare chiusa stretta); capitale posseduto daun numero di persone più ampio (modello di proprietà familiare chiusa allargata) e, infine, capitaleposseduto da soci discendenti dal fondatore, o dai fondatori, e anche da altri soci (modello diproprietà familiare aperta).La proprietà assoluta è tipica delle prime fasi della vita dell’impresa se fondata da una solapersona. La proprietà chiusa stretta la si ritrova nelle imprese familiari di prima generazione sefondate da più soci e nelle imprese familiari di seconda generazione discendenti da un unico ceppo.La proprietà chiusa allargata è un modello diffuso nelle imprese familiari a partire dalla secondagenerazione in caso di imprese pluriceppo (più fondatori) e dalla terza generazione per le impresediscendenti da un unico ceppo. La proprietà aperta la si può ritrovare in imprese familiari di ognigenerazione.La seconda variabile, scelta perché rappresentativa della varietà dei rapporti che possonoesistere tra famiglia e impresa, è articolata in: organi di governo e organi di direzione composti soloda membri della famiglia proprietaria del capitale; organi di governo composti solo da familiari eorgani di direzione dove sono impegnati familiari e non familiari; organi di governo e organi didirezione dove sono impegnati familiari e non familiari.La terza variabile, indice della varietà di gradi di articolazione e complessità dell’impresa, èstata scomposta in: dimensione piccola (poche decine di persone), media (fino a poche centinaia dipersone) e grande.La scelta di utilizzare la variabile “numero di membri dell’organismo personale” è stata fattaper semplicità. In realtà questa variabile può essere considerata riduttiva come indice dellacomplessità di un’impresa ed i suoi valori possono assumere significati differenti in base ai settorieconomici di appartenenza.L’incrocio delle tre variabili presentate permette di individuare diverse tipologie di impresefamiliari. Tra queste le più diffuse sembrano essere:- imprese familiari domestiche: il modello proprietario è di tipo assoluto o stretto; ledimensioni aziendali sono piccole; gli organi di governo e quelli di direzione sonocomposti solo da familiari;- imprese familiari tradizionali: il modello proprietario è di tipo assoluto o stretto; ledimensioni dell’impresa possono anche essere piccole, ma di norma sono medie ograndi; gli organi di governo sono composti solo da familiari mentre negli organi didirezione sono quasi sempre coinvolti sia familiari che non familiari;- imprese familiari allargate: si afferma il modello di proprietà allargata; ledimensioni aziendali sono di norma medie o grandi (in pochi casi tali imprese sono26

di piccole dimensioni); gli organi di governo possono essere composti solo dafamiliari o anche da non familiari e gli organi di direzione, date le dimensioniaziendali, vedono coinvolti familiari e non familiari;- imprese familiari aperte: persone non discendenti dal fondatore o dai fondatori sonoproprietarie di quote del capitale; le dimensioni dell’impresa sono medie o grandi; gliorgani di governo e quelli di direzione sono composti da familiari e non familiari.Tornando alle imprese turistiche trentine, esse possono dunque essere nel complessoclassificate come imprese familiari domestiche, essendo di dimensione modesta, presentando unmodello proprietario di tipo assoluto o stretto (anche a proprietà di fatto individuale), unasignificativa influenza della famiglia sull’impresa e di conseguenza una presenza importante, spessoesclusiva, nell’amministrazione e direzione dei membri della famiglia. 24 Sono imprese il cuiorganismo personale è composto dai membri della famiglia più un numero limitato di collaboratori,con struttura organizzativa elementare. 25Le imprese familiari domestiche solitamente non presentano un consistente patrimonioproprio e una sufficiente capacità di attrarre personale dipendente non familiare qualificato perricoprire posizioni di un certo livello. Esse utilizzano prevalentemente risorse (finanziarie e dilavoro) familiari, magari con remunerazioni (per unità di lavoro prestata) più contenute di quelle inessere sui mercati dei fattori.In non pochi casi una impresa familiare dove sono stati perseguiti obiettivi di crescitalimitata permane domestica per lunghi periodi, anche per più generazioni della famiglia ad essalegata.Le imprese familiari domestiche fondano la propria funzionalità duratura su una elevatacapacità di mobilitazione delle risorse umane grazie ad uno stile di direzione paternalistico e“familiare” e su una certa capacità di adattare con rapidità la propria struttura e il proprio sistema diofferta al mutare del contesto economico in cui si trova ad operare. 26Nelle imprese familiari domestiche il rapporto tra famiglia e impresa assume la massimaintensità. La famiglia fornisce tutti o la gran parte dei contributi critici per il successo dell’impresa:i mezzi monetari sotto forma di capitale proprio e, talora, anche di capitale di debito;l’imprenditorialità; le competenze manageriali e, spesso, anche le competenze esecutive. Lamaggior parte delle ricompense che l’impresa è in grado di erogare quindi saranno ricevute dallafamiglia.24 Cfr. capitolo 1.1, Gli alberghi.25 Cfr. capitolo 1.1, Gli alberghi.26 Cfr. Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995.27

I capitali investiti nell’azienda di produzione costituiscono spesso una quota rilevante delpatrimonio dell’azienda di consumo. 27 La parte rimanente viene solitamente investita in attivitàcaratterizzate da un profilo di rischio molto basso (come immobili e titoli di debito pubblico).I risultati di bilancio delle imprese familiari spesso sono difficili da determinare. Ciò èdovuto alla sovrapposizione quasi totale di famiglia e impresa, che facilita il sorgere di rapportipoco chiari tra i due istituti. Capita ad esempio che l’azienda di produzione ceda beni all’azienda diconsumo familiare senza ricevere in cambio alcun corrispettivo, che i familiari offrano le loroprestazioni di lavoro nell’impresa senza ricevere remunerazioni oppure ricevendone in misura nonconforme alle condizioni di mercato, che l’azienda familiare ceda disponibilità monetarieall’azienda di produzione senza ricevere alcun corrispettivo. Tutto ciò rende difficile, se nonimpossibile, la valutazione dei risultati di bilancio dell’impresa da parte di un’analista esterno e,talvolta, persino da parte degli stessi familiari proprietari. 282.3 L’impresa familiare domestica e l’influenza della famiglia.Le imprese familiari si configurano come un sistema sociale complesso, nell’ambito delquale si intersecano, sovrapponendosi, tre distinti sistemi sociali elementari: la famiglia, la proprietàe l’impresa (figura 2.3.1).Figura 2.3.1 - The Three Circle Model.OwnershipFamilyBusinessFONTE: Viganò E., Il valore dell’impresa nella successione familiare (Primi appunti), CEDAM 2005.27 Con il termine azienda di produzione indichiamo l’impresa, mentre con azienda di consumo la famiglia.28 Cfr. Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995.28

Questo modello evidenzia con immediata chiarezza visiva l’intreccio fra il peso dellafamiglia, anche come struttura proprietaria, e l’attività economica che si svolge nell’azienda.Il sistema impresa familiare si identifica con l’area comune di sovrapposizione dei tresistemi sociali elementari (famiglia, proprietà, impresa). In questa area di sovrapposizione siosserva la situazione in cui il fondatore o l’imprenditore proprietario è membro della famiglia enello stesso tempo è responsabile principale di tutte le attività di gestione dell’impresa,eventualmente in collaborazione con altri familiari che condividono lo status di proprietari.Nelle aree in cui la sovrapposizione istituzionale interessa solo due dei tre sistemi si hannogli altri attori che sono coinvolti a vario titolo nell’impresa familiare:- membri della famiglia (figli, nipoti, altri parenti) che, anche se sono esclusi dallaproprietà dell’azienda, partecipano direttamente all’attività di gestione e direzione, inqualità di dirigenti oppure, semplicemente, come lavoratori subordinati, apportandorisorse in termini di imprenditorialità, competenze manageriali e/o competenzetecniche/specialistiche;- membri della famiglia che non prestano alcuna attività lavorativa nell’ambitodell’azienda ma apportano soltanto mezzi monetari, sotto forma di capitale proprio,in qualità di soci;- soggetti estranei all’ambito familiare, tuttavia ugualmente coinvolti sia nellaproprietà, come soci, che nell’attività di gestione a diversi livelli, come apportatori dicontributi critici (figura assente nelle imprese più piccole, caratteristica di aziendeche assumono dimensioni maggiori).Nelle aree del sistema impresa familiare che non sono oggetto di sovrapposizioniistituzionali si identificano soggetti indipendenti dalle relazioni che definiscono l’azienda, ossia:- membri della famiglia non coinvolti nella compagine proprietaria, né interessatiall’attività aziendale;- soci proprietari che non appartengono all’ambito familiare e non prestano il lorocontributo nella gestione dell’impresa;- dirigenti o lavoratori dipendenti assunti al di fuori del nucleo familiare ed estraneiall’ambito proprietario.I tre sistemi, famiglia, proprietà ed impresa, possono dare vita a situazioni di reciprococondizionamento, a seconda della misura in cui il nucleo familiare è coinvolto nella proprietà e/onella gestione aziendale.Quando le aree di sovrapposizione si riducono al minimo e ciascun sistema presentaun’elevata autonomia ed indipendenza, siamo di fronte alla situazione tipica delle imprese di29

maggiori dimensioni, dove la dimensione della proprietà tende a presentarsi come nettamentedistinta dal management aziendale e questo, a sua volta, è soggetto in misura inferiore aicondizionamenti che possono derivare dalla proprietà. Viceversa, nelle imprese familiari di minoredimensione, si osserva una situazione di estesa sovrapposizione tra i sistemi sociali elementari, conriduzione al minimo delle aree indipendenti (Cafferata 1988; Nanut, Compagno 1989; Compagno1989; Ciambotti 1991; Corbetta 1995). Quest’ultima è la situazione che identifica le impresefamiliari domestiche.Ogni sottosistema sociale risponde a norme, principi e regole diverse, rimanendo tuttaviastrettamente interdipendente rispetto agli altri due. La famiglia ruota attorno ai valori della coesionee dell’armonia, il sistema proprietà è incentrato sull’interesse e sul ritorno dell’investimento, ilsistema impresa esprime esigenze di efficienza operativa in termini di economicità e di “ambiente”in cui si svolge l’attività produttiva (Lansberg 1983; Compagno 1989).Figura 2.3.2 - Le logiche dei sistemi “impresa” e “famiglia”.Impresa(azienda di produzione)Famiglia(azienda di consumo)RazionalitàFinanziamentoMeritoDelegaObiettivi/RisultatiCambiamentoSentimentoRisparmioAppartenenzaControlloValoriTradizioneFONTE: Boldizzoni D. (1988).Nelle imprese familiari domestiche, dove è estesa la sovrapposizione tra il sistema famigliaed il sistema impresa, c’è una maggiore probabilità di ambiguità normativa e di contrasto tra logiche30

di azione orientate affettivamente (pater familias 29 ) e/o politicamente (homo politicus 30 ) da un lato,e logiche di azione ispirate da criteri di razionalità economica dall’altro (homo economicus 31 ).Famiglia e azienda propongono norme differenti per quanto riguarda obiettivi, strutturaorganizzativa, gestione delle risorse umane e gestione delle relazioni esterne (figura 2.3.3);l’imprenditore, che si trova a essere a capo sia della famiglia che dell’impresa, deve operare incondizioni di ambiguità e sotto la spinta di valori tra loro incongruenti. Spesso viene adottata lastrategia del compromesso tra principi conflittuali o quella dell’oscillazione tra principi familiari eprincipi aziendali. Non sempre però queste scelte costituiscono il bene dell’impresa.Figura 2.3.3 – La “sovrapposizione istituzionale” comporta una tensione tra logiche e modellinormativi non omogenei.La sovrapposizione istituzionale: alcune dimensioni esemplificativeDimensioni Norme della famiglia Norme dell’impresaObiettivi- preservare il controllo- mantenere lo status politicosocialenella comunità- perpetuare cultura etradizione- profitto- crescita- modernizzazioneStruttura organizzativaGestione risorse umaneGestione relazioni esterneADATTATO DA: Lasenberg I. (1983).- tendenza a non formalizzarein modo esaustivo- articolazione delle posizioni infunzione delle aspirazioni epreferenze individuali con altaprobabilità di duplicazioni- criteri particolaristici e spessoconnotati affettivamente- valutazione di bisogni easpirazioni individuali- comportamenti altruistici- uniformità a norme e sanzioni- formalizzazione esaustivadella struttura organizzativa- articolazione delle posizioni infunzione delle strategieaziendali- criteri universalistici,affettivamente neutrali- meritocrazia e misurazionedelle performance- selezione dei fornitori in baseal criterio di economicitàtransazioni puramente dimercatoLa sovrapposizione istituzionale molto marcata tra famiglia e impresa non è però solo fonte disvantaggi e ostacoli allo sviluppo; la maggior autonomia e il forte senso di appartenenza peculiaridei soggetti coinvolti nelle imprese familiari consentono infatti di (Boldizzoni 1997):29 La locuzione latina pater familias, tradotta letteralmente, significa padre di famiglia. Nel caso in esame il concetto dipater familias viene utilizzato per descrivere un uomo che cerca, nel modo secondo lui migliore, di aiutare i figli.30 L’homo politicus ha come obiettivo quello di consolidare il suo potere, o quanto meno di conservarlo.31 Homo economicus è un concetto fondamentale della teoria economica neoclassica: si tratta, in generale, di un uomo lecui principali caratteristiche sono la razionalità, (intesa in senso precipuo, soprattutto come precisione nel calcolo) el’interesse esclusivo per la cura dei suoi propri interessi individuali. Esso è interessato ai risultati dell’azienda ed aiguadagni che produce.31

• avere maggiore orientamento al lungo periodo, spesso finalizzato al consolidamento dellapropria posizione competitiva sul mercato, associato ad una elevata capacità di affrontare ledifficoltà contingenti;• avvalersi della cultura familiare, coesa e omogenea, a fini aziendali, in particolare per quantoriguarda lo stile di leadership da esercitare e l’universo di valori di riferimento, con positiveripercussioni gestionali a livello di rapidità decisionale e flessibilità operativa e strategica;• disporre di una approfondita conoscenza del business. Una elevata socializzazione dellaconoscenza, unita ad una polivalenza di ruoli genera nelle imprese familiari una conoscenzadiffusa soprattutto sugli elementi tecnici-produttivi e commerciali. Spesso queste impresenascono proprio intorno ad una innovazione di prodotto o di processo i cui elementicaratteristici vengono poi tramandati di padre in figlio.L’impatto della famiglia sull’impresa può dunque essere visto in chiave positiva, non giàcome un vincolo, ma come risorsa per l’impresa, in quanto può produrre un maggiorecoinvolgimento in termini di identificazione, impegno, motivazione, e una maggiore continuitànell’esercizio della leadership (Davis 1983).Una rappresentazione grafica di P. Davis, nell’opera Realizing the Potential of the FamilyBusiness, in Organizational Dynamics, evidenzia la persistente vitalità delle aziende familiari,nonostante i crescenti ostacoli incontrati nel corso degli ultimi decenni per ragioni di ordine sociale,psicologico e organizzativo, valutando gli elementi che nelle imprese familiari sono intrinseci alconseguimento di obiettivi complessi.Figura 2.3.4 – Matrice di correlazione di Davis.Efficienza operativa(Grado di competenzae capacità diperformance)Determinazione nel perseguire gli obiettivi (Grado di intenzionalità)AltoBassoAltoImprese eccellenti(sistemi orientati airisultati)BassoAltaconcentrazionediimpresefamiliariImprese chesopravvivono(sistemi orientati allasopravvivenza)Impresepretenziose(sistemi di stima)Imprese allo sbando(sistemi in crisi)FONTE: Davis P. (1983).32

Tali elementi, secondo l’opinione dell’autore, sono il grado di determinazione nel perseguiregli obiettivi del sistema ed il grado di efficienza nello svolgere le attività necessarie a taleperseguimento.Incrociando i due elementi in una matrice di correlazione Davis individua (figura 2.3.4):Le imprese eccellenti, che presentano un elevato grado sia di determinazione che di capacitànel perseguire gli obiettivi e quindi sono destinate a conseguire risultati di prestigio.Le imprese che sopravvivono, le quali ad un alto grado di capacità professionale nonabbinano l’adeguata determinazione nel definire e perseguire gli obiettivi dell’organizzazione.Le imprese pretenziose che pur adeguatamente motivate al raggiungimento degli obiettivi,non hanno le capacità professionali ed organizzative necessarie a perseguirli.Le imprese allo sbando che mancano sia di motivazioni che di capacità professionali.Secondo Davis è proprio l’elevato grado di intenzionalità e motivazione presente nelleimprese familiari a far sì che esse continuino ad avere un peso rilevante nell’economia dei paesiindustriali più avanzati.Oggi si sta assistendo ad una vera e propria “rivalutazione culturale” che passa attraverso lacontrapposizione al cosiddetto capitalismo manageriale, nel quale la mancanza di controllo dellaproprietà sul management ha spesso danneggiato le imprese, guidate da professionisti preoccupatisoprattutto di massimizzare i risultati a brevissimo termine, e quindi i loro profitti personali, adanno della sopravvivenza e dello sviluppo delle aziende stesse.Detto questo è comunque importante tenere presente che il modello familiare potràsopravvivere alle sfide del mercato globale solo a condizione di profonde mutazioni.La famiglia resta e resterà il perno dell’imprenditoria, ma essa dovrà imparare a distinguere ivari momenti in cui si comporta e parla come proprietà e quando agisce e comunica come gestoredell’impresa. Dovrà inoltre essere in grado di conquistarsi una cultura di gestione di tipomanageriale che è condizione indispensabile per svilupparsi in un contesto di forte globalizzazione.Nelle situazioni e nei settori infatti in cui le competenze non solo funzionali (tecniche,produttive, commerciali), ma soprattutto manageriali diventano un fattore critico di competitività equindi di sviluppo, il “commitment familiare” non è più sufficiente a garantire la continuitàdell’impresa.Anche nelle piccole e medie imprese familiari domestiche assume dunque importanzal’introduzione di cambiamenti che potenzino l’area delle capacità organizzative.33

2.4 Il ruolo dell’imprenditore nelle imprese familiari domestiche.Problemi e conflittualità all’interno dell’impresa sono sempre presenti. Essi si manifestanoperò con intensità particolare quando l’imprenditore–fondatore è la figura dominante, come accadenelle imprese familiari domestiche.L’imprenditore riassume in se tutte le prerogative del soggetto economico. A talepolivalenza “istituzionale” fa riscontro una polivalenza dei ruoli nelle unità organizzative: lalimitata dimensione, l’elevata personalizzazione dei rapporti, la familiarizzazione organizzativaspingono ad una continua modificazione dei ruoli e delle prestazioni individuali.Levison (1972) descrive l’imprenditore–fondatore come un soggetto motivato da un fortedesiderio di autonomia nell’avviare l’impresa; a questa caratteristica sono collegati altri elementiche configurano questo soggetto come un individuo con forte bisogno di affermazione e disuccesso personale.I fattori elencati, che contraddistinguono l’imprenditore-fondatore, contribuiscono in mododecisivo alla elaborazione di una business idea in grado di determinare il successo dell’impresa.Secondo Schein il fondatore dà vita all’impresa con una precisa teoria di “come riuscire”; parteintegrante di questa teoria è il paradigma culturale dell’imprenditore, costituito dalla sua visionedella realtà e dai suoi principi.Il trasferimento del paradigma culturale personale dell’imprenditore all’azienda nascente daorigine alla “cultura organizzativa” dell’impresa. Per cultura organizzativa si intende “l’insieme diassunzioni di base che un gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato nella gestione dei suoiproblemi di adattamento rispetto all’ambiente esterno o di integrazione all’interno” (Schein 1983).Il fondatore tende ad attivare nell’ambito dell’organizzazione e tra i suoi collaboratori, unambiente che costituisce il riflesso dei propri valori e delle proprie attitudini: 32 l’imprenditorepresenta un forte orientamento a se stesso (Boldizzoni 1990) ed una spiccata lealtà verso la societàdi riferimento; egli è inoltre decisamente propenso all’assunzione di rischi ed al perseguimento diobiettivi non economici.Viste le modalità con cui si è andata costituendo l’impresa, questo imprenditore sarà portatoad operare e ad esercitare le proprie prerogative decisionali più sulla base di conoscenze e rapportidi fiducia personali che su principi e regole formali.L’atteggiamento dell’imprenditore–fondatore è orientato all’accentramento di responsabilità,con una scarsa propensione alla delega: ciò contribuisce in modo decisivo al successo dell’impresama è anche un ostacolo nei momenti immediatamente successivi alla fase di avvio. Tale32 Cfr. capitolo 2, Le imprese di proprietà ed a conduzione familiare.34

comportamento può infatti impedire la crescita, lo sviluppo dell’impresa e la formazione di unpotenziale successore.La situazione di centralità dell’imprenditore porta evidentemente delle conseguenzesignificative a livello di sistemi e di processi organizzativi.Per descrivere il funzionamento del sistema organizzativo delle piccole imprese familiaripossiamo fare riferimento allo schema adottato nei lavori di Compagno (1989) e Nanut–Compagno(1989) prendendo in considerazione le variabili organizzative più significative relative a:- sistema decisionale;- sistema di pianificazione e controllo;- sistema di valutazione del personale;- cultura aziendale.Nella piccola impresa familiare il sistema decisionale risulta fortemente accentrato, con ungrado praticamente nullo di formalizzazione e strutturazione. Il capo–azienda interviene in modopressoché esclusivo nello svolgimento di un elevato numero di processi decisionali.Se nelle decisioni sono coinvolti i vari membri della famiglia, spesso relativamente a quellepiù rilevanti di cambiamento strategico ed organizzativo è difficile che si giunga ad un accordounivoco basato su logiche di razionalità economica. Tale difficoltà conduce a scelte che in molticasi sono improntate al compromesso, inadeguate dal punto di vista gestionale e poco coerenti conle necessità di crescita e “modernizzazione” dell’impresa.Frequentemente manca un livello di apprendimento tale da consentire “la predisposizione diun’adeguata strumentazione per il trattamento dei problemi decisionali che si presentano spesso conripetitività ed omogeneità” (Compagno 1989).La mancata strutturazione per quanto riguarda la presa di decisioni può essere ricondottaanche all’elevato grado di accentramento, unito alla limitata divisione del lavoro; questi elementideterminano un basso livello di ripetitività dei compiti e, quindi, una scarsa possibilità distandardizzazione dei processi decisionali.Le reti di comunicazione passano tutte attraverso il soggetto imprenditore. In questo modoegli può coordinare, attraverso una gestione diretta dei canali di comunicazione, tutti gli organi e leposizioni presenti nell’ambito della struttura.La pianificazione ed il controllo delle attività svolte nell’organizzazione non trovano ingenere nelle piccole imprese familiari domestiche e tradizionali alcuna esplicita definizione di tipoquantitativo. Le direttrici di azione sono definite per il breve periodo e calibrate sulle specificheesigenze del momento. Il soggetto imprenditore traduce di volta in volta le linee d’azione in35

descrizioni e prescrizioni riguardanti i comportamenti individuali. In tali contesti il controllo èesclusivamente di tipo gerarchicoIn riferimento ai sistemi di valutazione del personale, all’interno delle imprese familiari siadottano spesso le pratiche di “nepotismo aziendale” (Martinelli 1988). Le posizioni direttive, ocomunque di maggiore rilievo, vengono affidate a membri della famiglia, privilegiando così ilegami di sangue rispetto alla valutazione delle effettive capacità indispensabili per l’assunzione diruoli direttivi.I membri dell’organizzazione che non appartengono alla famiglia vengono spessoscarsamente considerati, sia in termini di riconoscimento dei loro contributi che in termini diricompense (Costa 1990; Corbetta 1995; Demattè, Corbetta 1993). In tal modo l’impresa familiaredi piccole dimensioni si espone spesso al saccheggio delle risorse umane da parte di grandi impresein grado di offrire condizioni lavorative complessivamente più gratificanti.Figura 2.4.1 – I principali caratteri dei sistemi operativi di gestione delle risorse umane, generatirispettivamente da norme familiari e da norme aziendali.Norme familiariSelezione: assumere gli appartenenti al gruppofamiliareRetribuzione: distribuire compensi in funzione deibisogni di sviluppo individualiValutazione: non differenziare tra i familiari;considerare l’individuo come “fine” e non come“mezzo”Formazione: fornire opportunità di apprendimentovolte a soddisfare i bisogni di sviluppo individualiNorme aziendaliSelezione: assumere solo coloro che sonoprofessionalmente validiRetribuzione: distribuire compensi in funzione delmercato del lavoro, delle esperienze e dei risultatiValutazione: differenziare fra collaboratori eidentificare prestazioni più elevate: Guardareall’individuo più come “mezzo” che come “fine”Formazione: fornire opportunità di apprendimentovolte a soddisfare i bisogni organizzativiADATTATO DA: Lasenberg I. (1983).La valutazione del personale è di tipo soggettivo. All’analisi delle prestazioni, attuabilesecondo criteri di razionalità economica e/o organizzativa di sostituisce spesso un’analisi diconformità delle caratteristiche del soggetto valutato in base ai valori, alle norme e alla culturadominante nell’ambito dell’impresa. Questa modalità di valutazione deriva dallo stile di direzioneautoritario e paternalistico adottato dall’imprenditore, che costituisce il baricentro delle relazionisociali interne all’impresa.I principali caratteri dei sistemi operativi di gestione delle risorse umane, generatirispettivamente dalle norme familiari e da quelle aziendali, sono riportati in figura 2.4.1.36

2.5 Il ciclo di vita dell’impresa familiare: il modello di Kroeger.La vita dell’azienda può essere scomposta nelle fasi di avvio, sviluppo, espansione, maturità,declino oppure ulteriore sviluppo.Con il termine sviluppo non si intende esclusivamente una crescita dimensionale, ma ancheun processo di sviluppo di tipo qualitativo focalizzato sull’adattamento all’ambiente, sulla ricerca diqualità elevata del prodotto/servizio offerto e di consenso sociale all’interno e all’esternodell’impresa, ecc., anche in assenza di crescita dimensionale. 33Questa seconda tipologia di sviluppo è quella che caratterizza le piccole o micro impresefamiliari domestiche, in settori come la distribuzione all’ingrosso e al dettaglio (alimentare e non),tessile-abbigliamento, arredamento, ceramico e turistico-alberghiero.L’elevato grado di frammentazione del settore, unito spesso alla prevalenza di unacompetizione locale e, talvolta, alla possibilità di scomporre l’intera filiera produttiva conl’intervento di molti attori magari all’interno di aree geografiche circoscritte, contribuiscono a nonelevare oltre misura le dimensioni minime necessarie per poter competere con ruoli di leader.In questi settori si trovano molte imprese di piccole dimensioni in larga prevalenza familiari,e alcune di medie e grandi dimensioni che però, da un lato non raggiungono grandissime dimensionie, dall’altro, non comportano un forte fabbisogno di capitali. In questo modo si “neutralizza” unfattore di debolezza delle imprese familiari che è quello di non poter adeguare rapidamente i mezzipropri a repentini e consistenti aumenti del capitale investito date le limitate possibilità dellefamiglie proprietarie.La competitività di lungo periodo in alcuni settori qui richiamati si fonda anche sullacapacità di trasmettere nel tempo il sapere imprenditoriale specifico accumulato dalle generazioniprecedenti, 34 in particolare quando questo sapere ha la caratteristica che in letteratura viene indicatacon tacit knowledge, ovvero quel sapere che non è facilmente codificabile e dunque non ètrasmissibile utilizzando solo le forme tradizionali di comunicazione orale o scritta.Il tacit knowledge, spesso, costituisce una competenza distintiva delle imprese operanti inquesti settori e chi lo possiede è disposto a trasferirlo solo a qualcuno che sia legato all’azienda davincoli solidi e duraturi. Inoltre, l’intrinseca complessità di tale forma di sapere e la difficoltà di33 Per alcuni studiosi (per la maggior parte statunitensi) la piccola impresa costituisce una configurazione organizzativatendenzialmente instabile e precaria per la quale, se non vuole scomparire, la crescita è un percorso inevitabile. Esisteperò una seconda corrente di pensiero che rifiuta i modelli deterministici basati sull’imperativo della crescitadimensionale a favore di approcci che vedono l’impresa minore come genus stabile di organizzazione composta da duefacce, quella dell’impresa, più riconducibile alla logica economica e alla razionalità organizzativa, e quelladell’imprenditore rispondente a logiche e motivazioni personali e familiari, più sfuggenti ma non per questo menoimportanti (Boldizzoni 1985).34 Sul sapere imprenditoriale si legga Corno F., Lo sviluppo del sapere imprenditoriale nel governo dell’impresa,Milano, EGEA.37

elaborarlo/razionalizzarlo in modelli per facilitarne la trasmissione, fanno sì che il sapereimprenditoriale sia spesso trasmesso per osmosi, un metodo che richiede una prolungata convivenzatra maestro e discente. 35 Tutto ciò spiega perché il sapere imprenditoriale viene più facilmentetramandato nelle imprese familiari da un padre ad un figlio.Nel 1974 Kroeger ha studiato il modello del ciclo di vita delle imprese in relazione allecapacità fondamentali che l’imprenditore deve possedere o acquisire affinché l’azienda possasopravvivere e/o svilupparsi.Il modello proposto si presta particolarmente ad essere applicato alle imprese familiari diminori dimensioni, dove il profilo imprenditoriale e la caratterizzazione familiare della proprietàpossono avere differenti implicazioni sullo sviluppo dell’impresa. Il modello di Kroeger, infatti,collega ogni fase del ciclo di vita aziendale al profilo imprenditoriale richiesto per attuare lagestione nel modo più efficace possibile (figura 2.5.1).Figura 2.5.1 – Il modello di Kroeger (Kroeger 1974).Nascita Sviluppo Espansione Maturità Declino/SviluppoStadi del ciclo di vitaFondatore Pianificatore Stimolatore dello Amministratore SuccessoreInventore Organizzatore sviluppo Operatore RiorganizzatoreRealizzatoreRuoli imprenditorialiFONTE: Preti P., L’organizzazione della piccola impresa. Nascita e sviluppo delle imprese minori, EGEA 1991.35 Con riferimento alle forme di trasmissione di tale sapere, Demattè scrive: “(i padri) hanno assorbito le loroconoscenze e le loro capacità nell’esercizio quotidiano delle loro funzioni. Talvolta hanno difficoltà a verbalizzare ciòche sanno” (Demattè C., Ricambio o scontro generazionale, in “Economia e Management”, 1988, p. 6).38

A capacità imprenditoriali innovative, necessarie nella fase di avvio, ad esempio, seguonocapacità manageriali di tipo analitico in grado di pianificare lo sviluppo. Capacità innovative e dicambiamento diventano critiche nella fase di declino.La fase iniziale del ciclo di vita imprenditoriale ruota attorno alle doti personali di unimprenditore/fondatore carismatico. Si tratta prevalentemente di tratti non modificabili: lapropensione al rischio, la creatività, l’orientamento all’innovazione.Le esperienze delle imprese familiari dimostrano che in molti casi gli imprenditori hannosaputo far convivere due anime tra loro apparentemente contrastanti: quella di audaci visionari equella di puntigliosi amministratori aziendali. Nelle fasi di sviluppo e maturità del ciclo di vitaimprenditoriale, la struttura d’impresa e l’equilibrio tra mercato ed organizzazione diventano unostrumento importante per dare ordine alle idee e alle motivazioni dell’imprenditore.Alla fase di maturità succede il momento della svolta: da esso prende il via l’ulterioresviluppo o il declino dell’impresa familiare. Lo sviluppo può consistere in una crescitadimensionale dell’impresa, ma anche soltanto di un processo di tipo qualitativo focalizzatosull’evoluzione dei rapporti fra impresa ed ambiente, per un maggior adattamento all’ambientesenza per questo aumentare le dimensioni. L’impresa però non vedrà tale sviluppo e sarà destinataad un più o meno rapido declino se alla sua direzione non subentra un “successore-riorganizzatore”;egli dovrà unire uno spiccato talento imprenditoriale alle capacità manageriali e di gestionenecessarie per guidare il rilancio dell’impresa.La definizione di un ciclo di vita dell’impresa ha come limite l’intrinseca concezioneuniversalistica che invece può trovare smentita in moltissimi casi di imprese che, anche se disuccesso, non si sviluppano, non crescono, oppure che anche se si sviluppano non cresconodimensionalmente, oppure anche se crescono dimensionalmente sono fondate su formuleimprenditoriali sufficientemente mature tali da non richiedere nello sviluppo dell’azienda unadeguamento delle capacità imprenditoriali. Quest’ultimo potrebbe essere il caso di un’aziendasorta fin dall’inizio su competenze precedentemente identificate come tipiche di un “innovatore –adattatore”.Al modello di Kroeger possono dunque essere mosse una serie di osservazioni:- il ciclo di vita dell’impresa può stazionare o interrompersi in certe fasi senza che stazioni o che siinterrompa la vita dell’impresa, come nei casi di sviluppo tramite collaborazioni interaziendali;- la coerenza necessaria tra ciclo di vita dell’impresa e capacità imprenditoriali è smentita nel casoin cui ad esempio, anche se si sviluppa l’impresa secondo le fasi stabilite dal modello, questosviluppo non richiede un’evoluzione delle capacità imprenditoriali perché le caratteristiche su cui sibasa lo sviluppo sono puramente quantitative;39

- è possibile che la proposta efficace successione di competenze imprenditoriali subisca uncambiamento di sequenza ed invece di iniziare con un “fondatore – inventore” che prima o poi cedail passo ad un “amministratore–operatore” veda l’avvio dell’impresa attorno ad un “innovatoreadattatore”se non addirittura ad un “amministratore”: molte imprese inserite in un contesto dilocalismo economico tradizionale ricadono certamente in questo specifico caso;- infine un’ultima osservazione attiene alla considerazione che un simile modello sembra valereunicamente nei casi in cui il soggetto economico sia costituito dalla/e stessa/e persona/e, abbia cioèuna composizione immutata nel tempo. Infatti, ogni cambiamento nella configurazione istituzionaledell’azienda nella sua componente personale, sia che avvenga per una successione imprenditorialeche per cessione dell’azienda stessa, provoca facilmente l’ingresso di un “riorganizzatore” anche sel’impresa non è ancora giunta alla fase di declino.40

3. Il passaggio generazionale nelle imprese familiari.Per trasferimento d’impresa intendiamo il passaggio di proprietà di questa ad un’altrapersona o impresa che assicuri la continuità dell’azienda. 36 Molto spesso, il cambiamento diproprietà è dovuto al ritiro dell’imprenditore dagli affari. Il pensionamento è però soltanto uno deimotivi in questione. Altre ragioni comprendono decisioni di carattere personale (ad esempiopensionamento anticipato o cambiamento di attività professionale) evoluzione dell’ambienteeconomico (cambiamenti di mercati, nuovi prodotti o canali di distribuzione) o anche fatti personali(ad esempio divorzio, problemi di salute, decesso).In generale il trasferimento d’impresa può avvenire all’interno della famiglia mediantetrasferimenti ereditari o donazioni tra una generazione e quella successiva o tra parenti di una stessagenerazione 37 (trasferimento intrafamiliare o successione ereditaria) o mediante cessione adirigenti o a dipendenti non appartenenti alla compagine familiare, oppure mediante vendita a terzi,a persone esterne o a società esistenti (acquisizioni e fusioni). Alternativa a queste tre opzioni è lacessazione dell’attività.Il trasferimento della proprietà ed il conseguente passaggio generazionale alla guida diun’impresa familiare è una delle fasi più difficili della vita dell’impresa stessa.E’ scontato che le criticità tipiche del momento del passaggio di un’impresa familiare da unagenerazione all’altra siano legate al cambiamento di guida: ogni volta che si presenta uncambiamento, in qualunque contesto, riferendoci in particolare ad un cambiamento relativo allagestione, si crea sempre una certa precarietà che può evolvere verso un nuovo equilibrio o verso larottura e morte completa del sistema.Nell’ambito delle imprese familiari la “generazione” è definita come “un insieme di personedotate di valori, bisogni, atteggiamenti, esperienze, cultura e modelli di comportamentorelativamente omogenei all’interno dell’insieme, ma significativamente diversi dagli altri insiemianaloghi”. (Modica Marco)L’espressione “passaggio generazionale” sta ad indicare un processo attraverso il quale unanuova generazione prende il posto di una vecchia.La successione dunque presuppone:1- l’esistenza di una vecchia generazione di individui,2- l’esistenza di una nuova generazione di individui,3- la sostituzione della vecchia generazione con la nuova.36 Commissione Europea, 2002.37 Banca d’Italia, 1994.41

Il passaggio generazionale alla guida di un’impresa può essere concepito come un processoche, con l’obiettivo di garantire continuità all’impresa, perviene alla delega della responsabilitàattinente al ruolo imprenditoriale. Il fatto di considerare la successione come un processo porta adapprofondire non solo il momento del passaggio del testimone, ma pure tutte le decisioni cheprecedono e seguono l’evento ed hanno effetti diretti o indiretti sulla sua efficacia e sullo sviluppodell’impresa.“Passare la mano” significa dunque anche e soprattutto conoscere e pianificare lo sviluppoaziendale futuro e preparare l’inserimento in azienda della nuova generazione. In questo modo èpossibile avere una base oggettiva di riferimento su cui impostare il confronto generazionale, laformazione, la delega progressiva di responsabilità, la presa di decisioni.La successione imprenditoriale deve essere preparata in ogni minimo particolare. Non puòessere automatica e scontata solo perché opera all’interno di un’impresa familiare di piccoledimensioni, anzi: le problematiche più intense per quanto riguarda il passaggio generazionale siaffrontano proprio quando l’impresa è di natura familiare e di ridotte dimensioni.Si stima che meno di un terzo delle imprese familiari sopravvive alla seconda generazione eche solo il 15% la supera. 38 In relazione all’incapacità delle imprese del nostro paese di superare lecrisi connesse al ricambio generazionale si è parlato addirittura di una sindrome Buddenbrook,richiamando la parabola della famiglia al centro del romanzo di Thomas Mann 39 .Date le peculiarità dell’impresa familiare, il problema del passaggio generazionale presentauna pluralità di dimensioni tra loro strettamente connesse e richiede di essere affrontato integrandouna molteplicità di competenze. Oltre alle dimensioni più tradizionalmente considerate (giuridiche,fiscali e patrimoniali-finanziarie), sono fondamentali quelle che sono patrimonio della consulenzadirezionale, nonché le competenze di natura psicologica, sociologica e comunicazionale necessariea gestire la dimensione del così detto patrimonio intangibile. 40Il processo di successione imprenditoriale alla guida delle imprese familiari si rivelacomplesso perché il suo svolgimento è condizionato da diverse variabili, che possono avere naturaaziendale o ambientale (figura 3.1).Al fine di approntare la strategia adatta per affrontare adeguatamente la transizionegenerazionale occorre prendere in considerazione l’impatto di ciascuna variabile critica e38 Dati Infocamere, 2003.39 I Buddenbrok, libro pubblicato nel 1901, racconta il declino parallelo di una stirpe di commercianti di Lubecca e dellaloro impresa. Tutto si consuma nell’arco di quattro generazioni: da Johann, il fondatore, spinto da un sano spiritocapitalista animale, sino a Hanno, disinteressato ai libri contabili e innamorato della musica e della morte, destinato amorire di tifo.40 Per la definizione di patrimonio intangibile cfr. capitolo 2.1, La struttura dell’impresa familiare.42

considerare la successione imprenditoriale come un processo altamente “firm specific” (c.d.“approccio contingente”, Boldizzoni 1990).Figura 3.1 – Variabili che condizionano il processo di successione imprenditoriale nelle imprese diminori dimensioni.Grado di “familismo”InnovazionetecnologicaSuccessionegenerazionaleBusiness dell’impresaTerritorio in cuil’impresa è insediataDimensioni e fase disviluppoFONTE: Compagno C., Nanut V. e Venier F, Nascita, sviluppo e continuità dell’impresa artigiana, Franco Angeli1999.Con la variabile grado di “familismo”, viene indicato il grado di coinvolgimentodell’imprenditore e della sua famiglia a livello sia proprietario che gestionale nell’impresa.Il controllo della famiglia ha un peso determinante sul processo di successione, soprattuttoin tutti quei casi in cui il nucleo familiare esige che il successore faccia parte della famiglia, aprescindere dalla competenza.Rispetto a questo punto un’indicazione è quella di svincolare l’impresa dalla famiglia.Un’altra soluzione è quella di investire risorse in attività di prevenzione, sia sul versantedella formazione professionale del successore, pianificata con anticipo, sia sul fronte dellaconsulenza finalizzata a condurre per mano il successore nel processo di successione.Lo stadio di sviluppo dell’impresa, per le imprese di piccole dimensioni, viene qui intesocome presenza o meno di significative potenzialità di evoluzione, in termini di (Preti 1991):- aumento dimensionale;- evoluzione incrementale dell’assetto organizzativo, attraverso processi di apprendimento;43

- stipulazione innovativa di accordi strategici di collaborazione interaziendale;- evoluzione radicale dell’assetto organizzativo.Anche l’attuale assetto organizzativo, comunque, influisce sul processo di successioneattraverso diversi fattori quali la “chiarezza strutturale”, la natura dei rapporti fra capi ecollaboratori e lo stile di leadership adottato dall’imprenditore.Come evidenziato da Kroeger nel suo modello, 41 lo stadio di evoluzione dell’impresacondiziona le capacità e le abilità richieste al successore per interpretare nel modo più adeguato ilruolo imprenditoriale. Uno stile “autocratico”, tipico di molti imprenditori di prima generazione,può essere poco appropriato a gestire una nuova fase di sviluppo dell’impresa: può evidenziarsi lanecessità di adattare lo stile a nuovi contenuti, sempre però tenendo conto delle attese e dellecaratteristiche dei collaboratori. In quest’ottica se da una parte può essere preferibile e opportunal’introduzione in azienda di un successore dallo stile più democratico, dall’altra è importanteconsiderare che un cambiamento troppo repentino può provocare sconcerto, disorientamento,sensazione di mancanza di punti di riferimento in collaboratori abituati ad una guida forte edenergica.La criticità di questo punto è legata al fatto che spesso nelle imprese familiari non èpossibile operare scelte rispetto alla designazione del successore, generalmente “predestinato” espesso riluttante ad assumere il ruolo più coerente con lo stadio di vita dell’impresa.Anche il business in cui opera l’impresa influisce sul processo di successioneimprenditoriale. Vi sono alcuni settori economici che, per la loro natura o il loro status possonodissuadere il figlio dal subentrare al padre; altri, invece, facilitano la convivenza tra le duegenerazioni e favoriscono una transizione senza conflitti (Piantoni 1990).Per quanto riguarda la variabile territorio in cui l’impresa opera, ci si riferisce allecaratteristiche dell’habitat dell’azienda: presenza o assenza di imprenditorialità diffusa, forte odebole cultura economica, valori sociali prevalenti, natura delle attività presenti nel polo geografico,natura dei rapporti tra le imprese, importanza assegnata alla collaborazione interaziendale.L’innovazione tecnologica è una variabile importante in quanto definisce la soglia minimadelle competenze richieste al successore.Alle variabili sopra descritte possiamo aggiungerne altre che gli aziendalisti, in particolare dimatrice strategica e organizzativa, hanno studiato: le generazioni coinvolte (prima, seconda, terza eoltre), il numero dei familiari, le caratteristiche dei padri e dei figli (età, capacità, competenze,aspettative), la cultura prevalente nel sistema impresa-famiglia con riferimento ad elementi come,ad esempio, il ruolo della donna.41 Cfr. capitolo 2.5, Il ciclo di vita dell’impresa familiare: il modello di Kroeger.44

3.1 Elementi che ostacolano la buona riuscita del passaggiogenerazionale.In una prima ipotesi, nelle imprese familiari, si definisce riuscito un processo di ricambiogenerazionale che si conclude rispettando due esigenze: la funzionalità duratura dell’impresa ed ilmantenimento del controllo nelle mani delle famiglie dei discendenti.In realtà la presenza, al termine del processo di ricambio generazionale, di familiari o di nonappartenenti alla famiglia negli organi di vertice dell’impresa non costituisce elemento rilevante aifini del giudizio sulla qualità del processo, osservato sia dal versante dell’impresa che da quellodella famiglia. Possono essere comunque assicurate la funzionalità duratura dell’impresa e lacontinuità del controllo della famiglia anche nel caso siano nominati dei manager estranei allacompagine familiare per la mancanza di successori familiari adatti.Rimane il fatto che l’impresa è, almeno nelle intenzioni del suo fondatore, destinata adessere trasmessa alle successive generazioni di familiari, i cui componenti dovrebbero diventareproprietari e responsabili della gestione d’impresa. Spesso il desiderio di trasmettere la proprietàdell’impresa alla generazione emergente è più forte della razionalità economica che porterebbe aprivilegiare la vendita a terzi sia per il bene futuro dell’attività economica intrapresa che per l’unitàe la coesione della famiglia.Tra gli svantaggi delle imprese familiari, infatti, quello che ha maggiori risvolti socialirisulta essere collegato alla natura ereditaria del potere che non sembra in grado di garantire la piùefficace transizione intergenerazionale per il semplice motivo che l’imprenditorialità non è per suanatura ereditaria. 42 Sia la vis imprenditiva 43 che la capacità manageriale possono non manifestarsiaffatto in generazioni successive. La prima e naturale reazione è quella di rifiuto a riconoscere lamancanza o la carenza di queste capacità in seno alla famiglia. In questo modo però si esclude lapossibilità di avvalersi di altri potenziali talenti imprenditoriali a favore di individui selezionatisoltanto dal diritto di nascita e quindi non necessariamente dotati delle qualità necessarie per gestireun’attività imprenditoriale. 44Il secondo genere di difficoltà cui vanno incontro le imprese familiari è legato allacomplessità del processo di trasferimento di un’impresa ed al fatto che l’imprenditore non ha alcunaesperienza o conoscenza su come gestire la situazione. Le imprese familiari di piccole dimensionihanno generalmente una minor consapevolezza del problema “passaggio generazionale”.L’imprenditore non sa a chi rivolgersi e dove cercare le informazioni necessarie. Le imprese più42 Crf. Bertella V., La pianificazione del ricambio generazionale nell’impresa familiare, CEDAM 1995.43 Per vis imprenditiva intendiamo lo spirito imprenditoriale, energia che costituisce la linfa vitale dell’impresa.44 Cfr. Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995.45

grandi di solito possono invece avvalersi della consulenza di esperti esterni a conoscenza dellalegislazione pertinente e dei problemi da risolvere (fiscali, giuridici, finanziari e gestionali).Di seguito sono elencati altri elementi che contribuiscono a rendere più complicato ilprocesso di passaggio generazionale, con particolare riferimento a quello intrafamiliare, alla guidadelle imprese familiari:- Attaccamento all’impresa.Spesso l’imprenditore non riesce ad abbandonare la gestione dell’impresa che ha costituito ein cui si identifica. Molti imprenditori, particolarmente quelli che hanno creato e sviluppato lapropria impresa dal nulla, sono riluttanti ad abbandonarla ed a prepararsi a trasferirla ad altri. Ilrisultato è che generalmente la successione si effettua senza sufficiente preparazione: iltrasferimento al successore delle necessarie qualità e competenze si verifica molto in ritardo, e puòanche venir meno del tutto.Gli aspetti interpersonali e il conseguente impatto psicologico sono decisamente accentuatinelle imprese di più piccole dimensioni mentre, in quelle grandi, il passaggio di proprietà è piùfrequentemente vissuto come un momento normale nella vita e nell’evoluzione dell’azienda e,pertanto, viene adeguatamente programmato e progettato. 45- Gestione accentrata.Una gestione verticistica, priva di una struttura manageriale di supporto, comporta che nelmomento della successione l’unica persona in grado di conoscere i meccanismi di governodell’azienda è l’imprenditore stesso.Come più volte evidenziato, 46 generalmente il ciclo di vita delle imprese familiari siidentifica con quello dell’imprenditore nonché fondatore dell’azienda stessa. Il suo ritiro, perraggiunti limiti di età, per malattia o per decesso, coincide talvolta con l’acquisizione da parte diterzi dell’attività, altre volte con la sua dissoluzione (figura 3.1.1, pagina seguente).E’ importante che nel momento della svolta, in cui si determinerà la cessazione o lacontinuità dell’impresa, i successori siano a conoscenza dei meccanismi di gestione, siano in gradodi gestire il cambiamento e che il fondatore sia pronto a dare fiducia ai propri eredi.- Rimozioni totalizzanti e paura di invecchiare.La normale e umana paura della morte e di invecchiare fa sì che il momento dellasuccessione venga rimandato continuamente. Per questo spesso il processo di passaggiogenerazionale non viene pianificato: un atto di pianificazione significherebbe affrontare leproblematiche di cui sopra e non rimuoverle.45 Cfr. capitolo 2.3, L’impresa familiare domestica e l’influenza della famiglia e capitolo 2.4 Il ruolo dell’imprenditorenelle imprese familiari domestiche.46 Cfr. capitolo 2.5, Il ciclo di vita dell’impresa familiare: il modello di Kroeger.46

- Impulsività dell’imprenditore.In alcuni casi l’imprenditore quando accetta di lasciare la gestione agli eredi agisced’impulso e tende a cedere il posto di controllo senza gradualità e in tempi brevi.Figura 3.1.1 – Ciclo di vita dell’impresa familiare.SviluppoNascita Sviluppo Maturità Declino/SviluppoTempoFONTE: Brunello T. e Bornello M., Passaggi Obbligai. La trasmissione e la continuità competitiva d’impresa nellePmi, Franco Angeli 2003.- Sottovalutazione degli aspetti del passaggio generazionale.Molto spesso non vengono valutati in misura adeguata i rischi di una successione mal gestitapoiché l’imprenditore ha la convinzione che gli eredi continueranno senza problemi la sua attività.Il senior non considera che nel momento in cui lascerà la guida dell’impresa molti equilibricambieranno radicalmente.- Mancata pianificazione del processo di successione imprenditoriale.Rimozioni totalizzanti e paura di invecchiare, impulsività dell’imprenditore esottovalutazione degli aspetti del passaggio generazionale sono la causa principale di una mancanzadi pianificazione del processo di successione. In generale studi empirici rilevano che i processi diricambio generazionale nelle imprese di più piccole dimensioni sono poco pianificati. Gliimprenditori mostrano una bassa propensione a definire in anticipo l’uscita dall’azienda e nonformalizzano, in prevalenza, le modalità di passaggio del ruolo del proprietario e imprenditore allagenerazione successiva.Come già evidenziato il successo e la fortuna dell’impresa nella fase di successioneimprenditoriale si deve alla volontà dell’imprenditore ed a quanto questo sia preparato a gestire il47

icambio generazionale. L’informazione e l’attenta pianificazione permettono di superare eventualiostacoli. La successione, se programmata, può certamente rappresentare un’opportunità di crescita edi rinnovamento; in caso contrario il rischio è quello di compromettere il futuro di tutta l’impresa.- “Diversità biografica” che corre tra i senior e gli junior.I “vecchi” e i “giovani” possono anche convivere all’interno dell’azienda; per ovvie ragionistoriche però gli uni e gli altri hanno sperimentato vite differenti. Ciò rende difficile armonizzare illoro rapporto nella gestione d’impresa.Farsi strada all’interno dell’azienda per il figlio è senz’altro complicato anche per “colpa delpadre” che non riesce a distinguere il proprio ruolo di uomo d’azienda da quello di pater familias.Inoltre il legame del fondatore con l’impresa spesso lo rende avverso all’introduzione diinnovazioni organizzative e al trasferimento di funzioni decisionali ai propri eredi.Per questo è importante raggiungere una sorta di equilibrio dei poteri, un delicatomeccanismo che fa i conti con la sintesi di visioni strategiche differenti e il tipo di competenze checiascuno è in grado di offrire.- Il problema della vocazione degli eredi.Accanto al problema della coesistenza in azienda tra diverse generazioni prima che ilpassaggio di mano sia effettivamente avvenuto, c’è quello della vocazione degli eredi, che nonsempre sono intenzionati a raccogliere il testimone.- Le competenze e la scarsa formazione dei successori.Quando uno junior raggiunge cariche di primo piano, non è detto che detenga le abilitànecessarie per una buona gestione ed il know-how specifico del mercato in cui opera l’azienda difamiglia. In parte questo va appreso con la formazione, in parte dovrebbe essere trasferito dai seniorche però spesso trovano difficile trasmettere conoscenze acquisite quasi a livello istintivo.- Il problema del trasferimento delle conoscenze, della rete di contatti e di rapportipersonali.L’esistenza di ostacoli significativi al trasferimento allo junior delle conoscenze e della retedi contatti e di rapporti personali del senior comporta costi elevati in termini di opportunità perl’azienda e di accumulo di competenze e di know-how, la cui sedimentazione è ovviamente tantomaggiore quanto più lunga è stata la vita dell’impresa.- La delicatezza degli equilibri familiari.Sono particolarmente delicati gli equilibri tra le diverse componenti familiari, qualora i figlidecidessero tutti quanti di entrare in azienda, con la necessità di adattare le proprie personali visionistrategiche del business. E’ inoltre difficoltosa la delega di parte del potere decisionale verso alcunicomponenti del gruppo familiare: “Perché questo erede e non altri?”. La successione “prestabilita”48

può provocare, negli altri componenti la famiglia e nei dipendenti, sentimenti di disaffezione versol’azienda, che inducono a vivere il lavoro come routine.- Commistione tra “norme aziendali” e “norme familiari”.L’imprenditore alla guida di un’azienda familiare si trova a capo sia della famiglia chedell’impresa. L’autonomia delle decisioni imprenditoriali risulta dunque fortemente condizionatadalle regole e dai legami familiari, con influenze negative su tutta la gestione delle risorse umaneall’interno dell’azienda. 47- Pianificazione senza condivisione.E’ una forma di pianificazione della successione imprenditoriale accentratadall’imprenditore senza l’ausilio dei soggetti coinvolti nel processo di passaggio generazionale; ilrischio è quello che si creino incomprensioni e che si rimandi lo scontro tra eredi.3.2 Gli attori del processo di successione imprenditoriale.E’ opportuno che tutti coloro che, a diverso titolo, hanno interesse alla continuitàdell’impresa partecipino, nel rispetto del loro ruolo, ai momenti di passaggio generazionale allaguida dell’impresa (Ciambotti 1991).Gli attori principali della transizione imprenditoriale sono: i rappresentanti delle duegenerazioni che originano il cambio (nel caso da noi esaminato “padre” e “figlio”), i dirigentidell’azienda, i collaboratori/consulenti/amici dei protagonisti della successione, le loro famiglie e,all’esterno dell’ambito aziendale, tutti gli stakeholders che rappresentano interessi esterni: banche,fornitori, clienti e, sia pure indirettamente, le associazioni di categoria e gli enti locali.Come illustrato in figura 3.2.1, la successione imprenditoriale efficace può essere concepitaanche come la risultante di un processo di interazione tra i due attori principali, che comporta unprocesso di condivisione e selezione di competenze. Questo processo, oltre a garantire il fisiologicoalternarsi alla guida dell’azienda (evitando di generare momenti di discontinuità e fasi di crisi) devepermettere di mantenere o variare il sistema di valori, i metodi e le tecniche manageriali in modocoerente con le esigenze di sviluppo aziendale.I due protagonisti diretti, rappresentanti delle generazioni che si passano il testimone, sonochiamati a gestire la delega del ruolo imprenditoriale. Questa situazione implica la necessità diportare nel tempo persone differenti alla guida dell’impresa e di valutare l’opportunità di introdurremodifiche nelle competenze che l’imprenditore deve apportare all’azienda. 4847 Cfr. capitolo 2.3, L’impresa familiare domestica e l’influenza della famiglia e capitolo 2.4, Il ruolo dell’imprenditorenelle imprese familiari domestiche.48 Cfr. capitolo 2.5, Il ciclo di vita dell’impresa familiare: il modello di Kroeger.49

Figura 3.2.1 - Gli attori del processo di successione.ImprenditoreFamiliari e amici- Dirigenti econsulentiaziendali- Altri collaboratori- Scambio eselezione dicompetenze- Collaborazione econsensoSuccessore- Fornitori/clienti- Aziende di credito- Associazioni- Enti localiADATTATO DA: Compagno C., Nanut V. e Venier F., Nascita, sviluppo e continuità dell’impresa artigiana, FrancoAngeli 1999.In particolare, se queste competenze critiche per l’efficace conduzione dell’azienda sonorimaste inalterate nel tempo risulta chiaro che il percorso formativo del successore potrà ricalcarequello seguito a sua tempo dall’attuale imprenditore e che la delega tra i due protagonisti potràessere esclusivamente operativa, cioè limitata allo svolgimento di una gamma di attività più o menoampia ed articolata.Diverso, e più complesso, si presenta il caso in cui il processo di successione non si debbalimitare a concludere un avvicendamento ai vertici dell’azienda, ma debba anche favorire edincentivare la riformulazione del ruolo imprenditoriale. Tale riformulazione può essere richiestadalle mutate condizioni aziendali e/o ambientali. In presenza di nuove funzioni critiche, di strategieemergenti di evoluzione aziendale, di rapida crescita ed espansione dell’azienda o, al contrario, diinvoluzione del processo di sviluppo, l’imprenditore deve percepire queste novità e adattare i modie i tempi del proprio contributo in azienda.50

Se il processo di successione si sovrappone a questa più ampia fase di passaggio vissutadall’azienda, il successore sarà chiamato ad esprimere, coerentemente con le mutate esigenzeaziendali, questo nuovo contributo e ad apportare le competenze innovative ad esso eventualmentecollegate. In questo caso la delega non sarà solo operativa, ma dovrà gradualmente assumere uncarattere strategico, che consiglia il momento della successione come occasione per riesaminare laformula imprenditoriale dell’impresa, apportando ad essa, se è il caso, modifiche anche radicali. Ladelega dovrà avere come oggetto anche la scelta delle attività su cui concentrarsi e lariprogettazione delle modalità con cui quelle attività devono essere svolte (Preti 1991).Figura 3.2.2 - Il rapporto tra delega del ruolo imprenditoriale, grado di continuità delle competenzecritiche e fasi del processo di successione imprenditoriale.Alta discontinuità neltempo dellecompetenze criticheDelega“strategica”ElevataEfficace delegadel ruoloimprenditorialeDelegaoperativaRidottaAlta continuità nel tempodelle competenzecritichePreparazioneIngresso econvivenzaPresa delcomandoFasi del processo disuccessioneimprenditorialeFONTE: Preti P., L’organizzazione della piccola impresa. Nascita e sviluppo delle imprese minori, EGEA 1991.La natura, l’ampiezza e i contenuti della delega efficace sono naturalmente connessi anchealle differenti fasi del processo di successione imprenditoriale (formazione, ingresso in azienda del51

successore e convivenza con l’imprenditore, assunzione del comando da parte del successore),(figura 3.2.2).La forza di questa affermazione merita un chiarimento: si fa qui riferimento ad un processodi successione imprenditoriale che tenga contemporaneamente presente le esigenze e lecaratteristiche dei singoli protagonisti come quelle, non meno importanti, dell’azienda la cuicontinuità nel tempo non va dimenticato essere uno degli obiettivi da perseguire.Le due prospettive vanno considerate in stretta interrelazione tra loro; appare infatti riduttivoaffrontare il problema della successione imprenditoriale solo in funzione delle caratteristiche e deiconseguenti problemi delle persone coinvolte, relegando l’azienda in una posizione passiva. Unefficace processo di successione inizia nella convinzione dell’imprenditore, della necessità diassicurare continuità nel tempo all’azienda, oltre la propria permanenza (Bauer 1997).Come precedentemente evidenziato definire il processo di passaggio generazionale significaconoscere e pianificare lo sviluppo aziendale futuro, preparando l’inserimento dell’erede (o deglieredi) rispetto a definiti fabbisogni di sviluppo. In tal modo è possibile avere una base oggettiva diriferimento su cui impostare il confronto generazionale, la formazione, la delega progressiva dicompiti e responsabilità, l’assunzione di decisioni definite.La successione imprenditoriale deve essere dunque integrata nelle problematiche gestionali estrategiche, in questo senso, essa deve essere concepita come un processo che, con l’obiettivodichiarato di garantire continuità all’impresa pervenga alla delega della responsabilità attinente alruolo imprenditoriale (Preti 1991).Approfondito il contenuto del rapporto tra i due protagonisti diretti del processo disuccessione imprenditoriale e lo stretto legame esistente tra la natura della delega del ruoloimprenditoriale e il grado di continuità delle competenze critiche richieste dall’azienda occorresoffermarsi sul ruolo degli attori coinvolti.Con riferimento all’area dei parenti e degli amici, l’obiettivo principale da perseguire èquello di garantire un clima favorevole alla successione: il ruolo positivo della famiglia e dieventuali amici coinvolti come esterni al processo di transizione imprenditoriale si svolgesoprattutto nella sfera della mediazione interpersonale e della creazione di spazi di confronto.Gli attori che agiscono nell’area aziendale (dirigenti, consulenti di direzione, o collaboratoriin senso lato) devono contribuire alla formazione di una concezione realistica ed approfonditadell’azienda: ciò deve avvenire a beneficio immediato dei protagonisti della successione. Questiattori dovrebbero essere attentamente ascoltati sia dal senior che dallo junior, soprattutto in ordinealle attese sull’evoluzione futura dell’azienda, e coinvolti nei tempi e nei modi più opportuni.52

Di norma l’ambito dei collaboratori interni è l’unico polo dal quale possono provenireinformazioni aggiuntive sulla gestione aziendale rispetto a quelle già conosciute dai protagonisti.I portatori di interessi esterni rappresentano una categoria eterogenea che include i fornitoried i clienti dell’impresa, le aziende di credito, le associazioni e gli enti locali. Sia pure con differentimodalità e motivazioni, in tutti questi attori c’è interesse a supportare dall’esterno lo svolgimentofisiologico e l’esito favorevole del processo di successione (Piantoni 1990).3.3 Le differenti tipologie di processo successorio.I protagonisti diretti della successione imprenditoriale, l’imprenditore e il successore,possono assumere differenti caratteristiche. 49Combinando le variabili orientamento al futuro e disponibilità alla collaborazione e alla delegaotteniamo diverse modalità secondo cui i senior possono affrontare la successione (figura 3.3.1).Figura 3.3.1 - La matrice dei “padri”: tipologie successorie dal punto di vista della generazione alpotere (Piantoni, 1990).Orientamento al futuroBasso, privilegia irisultatiAlto, attento ai processiDisponibilità allacollaborazione ealla delegaBassaAltaSuccessione elusaSuccessione differitaSuccessione conabdicazioneSuccessione senzaabdicazioneFONTE: Preti P., L’organizzazione della piccola impresa. Nascita e sviluppo delle imprese minori, EGEA 1991.49 Su questo particolare aspetto del processo di successione imprenditoriale si veda il ricco ed innovativo lavoro di G.Piantoni (1990), alcune delle cui conclusioni sono qui riprese. L’unica differenza di una certa importanza attiene allamaggiore enfasi data ai protagonisti della successione piuttosto che all’azienda. Nel capitolo successivo si faràriferimento al livello di delega efficace e al grado di continuità delle competenze critiche richieste dall’aziendaall’imprenditore attuale e futuro: con ciò si pone l’accento maggiormente sulle esigenze provenienti dall’azienda,piuttosto che sulla distanza imprenditore-successore e sulla disponibilità dell’imprenditore alla delega. In ogni caso lostesso Piantoni così definisce la natura della variabile “natura delle competenze apportate dal figlio rispetto a quelle delpadre”: “Un portatore di valide competenze innovative deve saper gestire l’impresa nel suo complesso o almeno inquella funzione critica dove si evidenzia un problema rilevante. Deve essere in grado di mantenere o di rimetterel’impresa al passo con i diretti concorrenti; oppure, meglio ancora, deve aiutarla a conseguire una posizione diavanguardia con una reinterpretazione radicale della sua formula imprenditoriale. E’ tutto questo che intendiamoquando enucleiamo nella “generazione emergente” coloro che sono depositari di competenza tradizionale o di knowhowinnovativo”.53

Le tipologie di processo successorio cui possono dare origine i differenti comportamentidello junior, sono invece definite considerando le variabili natura delle competenze apportate dalfiglio rispetto a quelle del padre e disponibilità all’attesa (figura 3.3.2).Figura 3.3.2 - La matrice dei “figli”: tipologie successorie dal punto di vista della generazione alpotere (Piantoni, 1990).Natura delle competenze apportate dal figliorispetto a quelle del padreTradizionali, ripetitive InnovativeDisponibilità all’attesaBassa Successione pretesa Successione traumaticaElevataSuccessione fisiologicanella continuitàSuccessionecoinvolgenteFONTE: Preti P., L’organizzazione della piccola impresa. Nascita e sviluppo delle imprese minori, EGEA 1991.La combinazione di questi differenti approcci alla successione imprenditoriale origina a suavolta diverse situazioni di confronto tra imprenditore e successore così come rappresentatonell’ultima figura (figura 3.3.3).La successione elusa è la fattispecie più complessa da gestire. Si suppone che il senior nonabbia ancora accettato l’idea della successione: l’imprenditore è orientato prevalentemente al brevetermine ed è restio a delegare compiti e responsabilità ai suoi collaboratori. Egli mostra unaprofonda avversione psicologica nei confronti della successione. In tali situazioni spesso la fase dipreparazione non viene adeguatamente affrontata oppure le azioni vengono messe in atto senzaconsapevolezza.Il comportamento descritto è quello tipico dell’imprenditore-fondatore che ha dato origineall’azienda facendo affidamento solo sulle sue competenze. Egli conosce tutto dell’impresa edopera in un settore sufficientemente stabile. Il suo orientamento alla delega sarà molto basso poichévorrà continuare ad essere messo al corrente di ogni cosa e, contemporaneamente, l’orizzontetemporale preso a riferimento sarà di breve termine, in ciò incentivato dalla situazione competitivadel settore.In una situazione simile a quella delineata un ruolo molto importante può essere svolto daifamiliari e dai consulenti esterni. Entrambi questi soggetti devono consigliare l’imprenditore,facendogli apprezzare, ad esempio, anche altri aspetti della vita, diversi da quelli inerenti l’impresa.54

La successione differita si caratterizza per la presenza di un orientamento al breve termine,ma anche di un atteggiamento favorevole nei confronti della nuova generazione e di un’elevatadisponibilità alla delega. Il processo di successione potrebbe quindi avvenire senza troppe difficoltà,tuttavia l’orizzonte temporale ristretto fa sì che questo non abbia mai avvio. Le conseguenzepossono essere nel lungo periodo dannose per la riuscita della transizione generazionale e per lasopravvivenza dell’azienda stessa.La fase della convivenza delle due generazioni potrebbe essere protratta troppo a lungodeterminando l’alterazione di un rapporto senior-junior che inizialmente sembrava sufficientementeequilibrato: con il passare del tempo, il successore sentirà sempre più la necessità di avere unamaggiore libertà di manovra in azienda, autonomia che l’attuale imprenditore non gli concede.Se il giovane sperimenta tale situazione quando ancora non gli sono precluse altre possibilitàdi successo, con ogni probabilità abbandonerà l’impresa paterna; nel caso opposto, si attenderà, inun clima di crescente conflitto, la risoluzione naturale del problema.Figura 3.3.3 – La matrice delle aree di successo-insuccesso (Piantoni, 1990).“TIPOLOGIE DI FIGLIO”SuccessioneSuccessioneSuccessioneSuccessionepretesatraumaticanella continuitàcoinvolgente“TIPOLOGIEDI PADRE”SuccessioneelusaAREA DELCONFLITTO(“la valle dilacrime”)DISAGIO IN VIA DISUPERAMENTO: grazieal “figlio” il disagio sistempera in vivibileconvivenza. Si prepara...SuccessioneconabdicazioneSuccessioneAREA DELDISAGIOdifferitaSuccessionesenzaabdicazioneDISAGIO EMERGENTE:il “figlio” non è all’altezzadel “padre”: prepara uncammino verso...AREA DELCONSENSO(“paradisoterrestre”)FONTE: Preti P., L’organizzazione della piccola impresa. Nascita e sviluppo delle imprese minori, EGEA 1991.55

La successione con abdicazione si distingue per la presenza di un orientamento al futuromolto elevato e per la mancanza di un’adeguata propensione alla delega. L’imprenditoreprobabilmente ha compreso che l’azienda deve sopravvivere anche senza la sua presenza al vertice;egli è tuttavia incapace di affrontare il processo di successione con gradualità e, quando avverte cheormai è tempo per lui di ritirarsi, cede quasi istantaneamente ogni responsabilità al successore.Questa tipologia di approccio comporta la mancata realizzazione della convivenza tra seniore junior intesa come periodo di condivisione di esperienze e responsabilità. Il nuovo imprenditore sivede investito all’improvviso di tutte le responsabilità e di tutti i poteri relativi alla gestionedell’azienda ed è chiamato a dimostrare immediatamente le sue competenze che, spesso, avràsviluppato in autonomia.I membri dell’organizzazione aziendale costituiscono l’unico elemento di continuitàdell’azienda e sarà dunque rilevante il loro comportamento.La successione senza abdicazione è il tipo di successione sicuramente meno critico dagestire. Sia la propensione alla delega, che l’orientamento al futuro sono elevati. L’imprenditoresenior è consapevole che l’impresa debba sopravvivere oltre la sua esistenza, ed è entusiasta dipoter trasmettere al figlio tutto quello che conosce circa l’azienda trasferendogli al contempospecifiche responsabilità.E’ necessario comunque che il senior colga il momento giusto in cui delegare le ultimeresponsabilità al successore. La delega della presa delle decisioni deve essere graduale e continuaconducendo nei tempi previsti al termine del processo, altrimenti si corre il rischio che la situazioneassuma le caratteristiche tipiche della successione differita.La successione pretesa e quella traumatica sono particolarmente difficili da affrontare.La successione traumatica è caratterizzata dal verificarsi di eventi che non concedono lapossibilità di gestire il processo (morte del senior, suo impedimento o malattia). In questi casi disuccessione non prevista spesso il coniuge o i figli in minore età sono totalmente estranei all’attivitàd’impresa o ne sono coinvolti solo in forma marginale. Mancano loro non soltanto le capacità persostituire l’imprenditore, ma anche quelle per valutare la capacità di tenuta ed i comportamenti deicollaboratori, la sensibilità per scegliere ed imporre una direzione nuova, le conoscenze peresercitare nei confronti dell’uno o dell’altra le funzioni di indirizzo e di supervisione. In talesituazione l’assistenza di una terza parte competente, di un consulente per l’esercizio del dirittodoveredi proprietà, diventa essenziale.A prima vista potrebbe sembrare che di fronte ad eventi del tipo esaminato ci sia ben pocoda fare a priori, se non predisporre le indicazioni sul chi fare intervenire all’evenienza. I possibili56

interventi sono invece diversi e tanto più importanti quanto più piccola è l’impresa. A titoloesemplificativo l’imprenditore senior dovrebbe:1 – tenere costantemente aggiornati i membri della famiglia sulla situazione dell’impresa;2 – individuare il “secondo in campo”, anche senza investirlo formalmente, ma avendolocomunicato alla famiglia;3 – costituire delle riserve per il pagamento degli oneri di successione;4 – stipulare delle assicurazioni;5 – individuare un terzo (un professionista, una società di consulenza, uno specialista di“contract management”) da fare entrare in campo in caso di necessità, mantenendoloinformato sull’evoluzione dell’impresa e sui suoi problemi principali.La successione pretesa vede l’impazienza del successore di subentrare all’imprenditore nellaguida dell’azienda. Le competenze che il successore apporta all’azienda sono omogenee rispetto aquelle dell’imprenditore senior e ciò, vista la minore esperienza del primo, risulta essere un fattoreche aumenta ulteriormente la complessità del processo successorio.Come già precisato, i giudizi circa l’influenza delle caratteristiche del successoresull’efficacia del processo di successione dipendono dalle esigenze organizzative tipiche della fasedi sviluppo dell’azienda. 50 In tale sede preme esclusivamente sottolineare la presenza di un climainterpersonale non positivo.La successione nella continuità è caratterizzata da elevata disponibilità all’attesa da parte delsuccessore e dalle omogeneità delle competenze dei due attori protagonisti. In questa situazione laformazione del giovane avviene soprattutto attraverso training on the job ed implica uno strettorapporto professionale tra le due generazioni.Infine la successione coinvolgente presenta un’elevata disponibilità all’attesa da parte delsuccessore ed una disomogeneità delle competenze di senior e junior.La classificazione della successione imprenditoriale in differenti tipologie permette didescrivere le personalità e le attese dei protagonisti principali del processo di passaggiogenerazionale.Tenendo presente che l’obiettivo principale di un efficace processo successorio è, come piùvolte richiamato, quello di garantire la continuità dell’azienda, possiamo affermare che non esisteun profilo-tipo o un comportamento ideale né per l’imprenditore, né per il successore: solo lacoerenza dinamica tra questi profili e il contesto aziendale di riferimento può determinare unrisultato positivo in termini di ricambio generazionale alla guida dell’impresa. Oltre al processo disuccessione imprenditoriale, che riguarda un periodo di tempo più o meno ampio, è dunque50 Cfr. capitolo 2.5, Il ciclo di vita dell’impresa familiare: il modello di Kroeger.57

necessario indagare anche il contesto aziendale secondo una dimensione temporale congrua. Non èsufficiente conoscere la situazione aziendale all’inizio del processo di successione: è necessarioindagare anche quella evolutiva che è possibile pianificare per il momento della definitiva presa dicomando da parte del successore. Questo intervallo temporale potrà essere molto breve o durareinteri anni. In ogni caso è necessario mettere a fuoco il processo di sviluppo atteso per l’azienda.Il processo di sviluppo dell’impresa familiare di piccole dimensioni può prodursi lungo tredirettrici: l’aumento delle dimensioni aziendali in termini di organico, il passaggio ad altro assettoorganizzativo e la stipulazione di accordi interaziendali di diversa natura. Raramente il processo disviluppo riguarderà contemporaneamente tutte e tre le direttrici: più probabilmente ne saràinteressata principalmente una, in alcuni casi due.Le differenti soluzioni relative ai momenti evolutivi delle aziende sono sintetizzate in figura3.3.4.Figura 3.3.4 – Il processo di sviluppo delle imprese di minori dimensioni: le situazioni-tipo.Nessuna evoluzionesignificativa attesaAumentodimensionaleEvoluzioneincrementaledell’assettoorganizzativoStipulazioneinnovativa di accordistrategici,evoluzione nonlineare dell’assettoorganizzativo,presenzacontemporanea dipiù situazioni-tipo.ContinuitàDiscontinuitàdelle competenze necessarie0 Complessità del contesto aziendale del100processo di successione imprenditorialeFONTE: Preti P., L’organizzazione della piccola impresa. Nascita e sviluppo delle imprese minori, EGEA 1991.L’eventuale contemporanea presenza nel percorso evolutivo di un’impresa delle diversepossibili linee di sviluppo provoca un aumento della complessità da affrontare e rende discontinue,alle volte obsolete, le competenze necessarie per farvi fronte.58

Le situazioni-tipo descritte in figura 3.3.5 devono considerarsi come risposte aziendaliefficaci, cioè coerenti con il contesto ambientale e/o con le caratteristiche dell’organismo personaledell’azienda.Figura 3.3.5 – Le priorità (1 = elevata) di atteggiamenti e abilità dei protagonisti diretti del processodi successione in differenti situazioni aziendali evolutive.Atteggiamenti e abilitàdeiprotagonistidiretti delprocesso disuccessioneAtteggiamentointerpersonaleAtteggiamentodell’imprenditorealladelegaCoerenzadelle abilitàdelsuccessoreNessunaevoluzionesignificativaattesaSituazioni aziendali evolutiveAumentodimensionaleEvoluzioneincrementaledell’assettoorganizzativoStipulazioneinnovativa diaccordistrategici,evoluzionenon linearedell’assettoorganizzativo,presenzacontemporaneadi piùsituazioni-tipo2 2 1 33 3 2 11 1 3 2FONTE: Preti P., L’organizzazione della piccola impresa. Nascita e sviluppo delle imprese minori, EGEA 1991.I protagonisti diretti del processo di successione sviluppano due tipi di atteggiamenti: unointerpersonale, l’uno verso l’altro, ed uno più strettamente organizzativo, come la disponibilità alladelega imprenditoriale. Come già evidenziato, inoltre, è necessario valutare le abilità possedute dalsuccessore. Questi atteggiamenti e queste abilità sono ugualmente importanti ai fini di un buon esitodel processo di successione: tuttavia è possibile identificare una loro diversa priorità nelle variepossibili situazioni evolutive vissute dall’azienda. 51Come si vede in figura se non è attesa alcuna significativa evoluzione organizzativadell’azienda interessata dal processo di successione, la variabile più rilevante al fine di garantire alprocesso un risultato positivo anche dal punto di vista aziendale sembra essere la coerenza delleabilità del successore. In questa fase non sono necessarie competenze innovative che anziverrebbero a minare la coerenza di base dell’azienda.51 Cfr. Preti P., L’organizzazione della piccola impresa. Nascita e sviluppo delle imprese minori, EGEA 1991.59

Molto meno rilevante risulta essere la disponibilità alla delega manifestatadall’imprenditore: non è necessaria per l’efficace conduzione dell’azienda. La presenza dicontinuità delle competenze critiche, assicurata dall’imprenditore con il suo maggior potereistituzionale è più che sufficiente a garantire l’adeguata conduzione dell’azienda. Ovviamente peròla totale assenza di questa disponibilità alla delega potrà causare gravi problemi di convivenza alsuccessore. E’ necessario comunque tenere presente che nello schema si dà una differente priorità aifattori atteggiamento interpersonale, atteggiamento dell’imprenditore alla delega e coerenza delleabilità del successore; la presenza di tutti e tre è però necessaria ai fini di un ipotetico idealeprocesso di successione.Nel caso di un aumento dimensionale anche consistente, la complessità del contestoaziendale del processo di successione imprenditoriale rimane bassa, anche se superiore rispetto aquella di partenza sia pure per aspetti più quantitativi che qualitativi, e le competenze del successoredevono sapervicisi adattare. Il grado di continuità delle competenze critiche è ancora elevato e ciògiustifica l’identificazione delle stesse priorità della situazione precedente.La situazione aziendale descritta come evoluzione incrementale dell’assetto organizzativo èla meno complessa tra quelle che implicano discontinuità nelle competenze necessarie. In questasituazione si prevede un passaggio graduale ad un assetto organizzativo più complesso. E’ propriola gradualità di tale passaggio, che può essere assimilata alla gradualità tipica di un normaleprocesso di successione, che conferisce maggiore importanza all’atteggiamento interpersonaleesistente fra le parti. Assieme agli altri due fattori, un buon clima incentiva il graduale passaggio diconsegne che, d’altra parte, è appunto reso possibile dal graduale incremento della complessità. Lecompetenze del successore risultano essere meno importanti: esse possono essere eventualmenteacquisite o approfondite nel tempo.Infine, la situazione aziendale evolutiva più complessa implica, nelle sue differenti modalità,il passaggio ad una realtà aziendale completamente nuova in cui le precedenti competenzerisultano obsolete pur essendo, fino a questo passaggio, alla base del successo dell’azienda. Inquest’ultimo caso assume un’ importanza critica il proficuo atteggiamento dell’imprenditore neiconfronti della delega: solo in questo modo infatti abilità più coerenti alla situazione, chenaturalmente devono essere possedute dal successore, accedono nel minor tempo possibile allaguida dell’impresa.La successione è stata qui analizzata come una risposta efficace alle specifiche necessitàorganizzative dell’azienda. Tra processo di sviluppo aziendale e processo di successioneimprenditoriale efficiente esiste un rapporto regolato sulla base dell’accelerazione tipica del primo.Più i cambiamenti saranno rapidi e quindi probabilmente discontinui, maggiore sarà l’importanza60

del ruolo dell’imprenditore e della sua disponibilità alla delega; al contrario in presenza dievoluzioni aziendali caratterizzate da sostanziale omogeneità con il passato risulta più critico ilruolo del successore che, fisiologicamente portato alla novità e alla rottura, dovrà attentamentecostruirsi delle competenze coerenti con il fabbisogno aziendale. Nelle situazioni di cambiamentograduale delle caratteristiche organizzative aziendali sembra invece necessario che le energie sianodedicate a fare in modo che tra i protagonisti si stabilisca un clima favorevole allo scambio diinformazioni e allo sviluppo di identità comuni.La realtà è ovviamente più complessa di come è stata qui descritta, e non così ben definita;in ogni caso queste schematizzazioni hanno il pregio di facilitare la riflessione.3.4 Condizioni generali che facilitano il processo di ricambiogenerazionale.Come già evidenziato, 52 le variabili che condizionano il processo di ricambio generazionalesono molteplici, tra le altre: il successo reddituale e competitivo dell’impresa, la dimensione e iltasso di sviluppo dell’impresa, il settore in cui l’impresa opera, il territorio nel quale l’impresa èinsediata, le generazioni coinvolte (prima, seconda, terza e oltre), il numero di familiari, lecaratteristiche dei padri e dei figli (età, capacità, competenze, aspettative), la cultura prevalente nelsistema impresa–famiglia con riferimento ad elementi come, ad esempio, il ruolo della donna, lastruttura dell’impresa in particolare relativamente all’assetto organizzativo e alla presenza dimanager non appartenenti alla famiglia.Secondo il configurarsi delle diverse variabili, ogni processo di ricambio generazionalepresenta aspetti particolari. Per definire delle linee d’azione specifiche dunque è necessarioesaminare attentamente le condizioni rilevanti in ogni singolo caso.E’ possibile comunque identificare delle condizioni generali che agevolano un processo diricambio generazionale fisiologico:a) concezione dei rapporti tra famiglia e impresa che garantisce autonomia all’impresa;b) preparazione del subentro definitivo di una generazione all’altra attraverso un processocomposto di numerose fasi;c) pianificazione del ricambio generazionale secondo un’ottica di processo con la qualeaffrontare le diverse fasi;d) alcuni atteggiamenti che favoriscono una reciproca attenzione tra le persone: umiltà, ascolto,ricerca del positivo;52 Cfr. capitolo 3, Il passaggio generazionale nelle imprese familiari.61

e) preparazione di un adeguato profilo patrimoniale delle aziende di consumo delle famigliecollegate. 53a) La concezione delle relazioni tra famiglia e impresa prevalente negli attori chiave di unaimpresa familiare condiziona il processo di ricambio generazionale. Se prevale una concezione chesubordina gli interessi dell’impresa a quelli della famiglia, 54 le conseguenze pratiche possonoessere: l’ingresso in azienda di giovani non adatti o non sufficientemente preparati per il lavoroaziendale, verso il quale sono sospinti dalle “attese” che i genitori hanno nei loro confronti; ilpresidio di funzioni aziendali da parte di familiari privi delle necessarie attitudini e competenze; lasuddivisione di alcune responsabilità che un corretto assetto organizzativo vorrebbe unificate; ladispersione delle potenzialità manageriali di collaboratori non facenti parte della famiglia; unadirezione collegiale tra i familiari, una volta venuto meno il leader carismatico della generazioneadulta, che rallenta il processo decisionale e facilita il formarsi di “aree di dominio” dei singolifamiliari; il disagio organizzativo e forse anche l’aggravio per il conto economico derivantidall’uguale trattamento retributivo di persone che danno contributi tanto differenziati; la presenza diqualche familiare che di fatto si accomoda in una posizione di rendita senza preoccuparsi delcontributo che non dà allo sviluppo dell’impresa; una commistione di ruoli (portatore di capitale –risparmio, membro di organi di governo, membro della direzione generale, responsabile difunzione) che rende estremamente difficile comprendere diritti e doveri specifici di ciascuno. 55Nel caso presentato, l’impresa può subire processi di progressivo indebolimento delpatrimonio di conoscenze manageriali (più rapido nei casi di figli la cui esperienza derivi solo dal“microcosmo” dell’impresa di famiglia) e di immobilismo gestionale che, prima o poi, sfociano inuna crisi dell’impresa.Nelle imprese familiari in cui, invece, prevale una concezione che garantisce all’impresa lanecessaria autonomia, si avranno i seguenti comportamenti: l’abbandono di ruoli manageriali daparte di padri privi dell’energia e del vigore necessari; comportamenti dei padri solleciti a mostraregli aspetti positivi del proprio lavoro, ma attenti a evitare forzature nei confronti dei figli; l’ingressodi giovani votati ad entrare in azienda, consapevoli della propria scelta e sufficientemente preparati;un assetto organizzativo che valorizza le competenze professionali a prescindere dal fatto che lepersone che le possiedono appartengano o meno alla famiglia; il rispetto delle medesime regoleorganizzative per tutti i dipendenti, compresi quelli appartenenti alla famiglia; l’impiego di personeesterne (altri imprenditori, professionisti di fiducia, docenti di management, consulenti di direzione)53 Cfr. Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995.54 La concezione delle relazioni tra famiglia e impresa prevalente tra gli attori chiave dell’impresa familiare condizionain profondità la continuità dell’impresa stessa. Le concezioni sono tre: quella dell’impresa non distinta dalla famiglia,quella della prevalenza della famiglia sull’impresa e quella dell’autonomia dell’impresa dalla famiglia (Corbetta 1995).55 Cfr. Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995.62

nel processo di valutazione dei figli; la preparazione a svolgere il ruolo di proprietario per tutti ifigli destinati ad assumere una partecipazione nel capitale di rischio dell’impresa; la distinzione,nella composizione e nei compiti, tra assemblea dei soci, altri organi collegiali di governo e organidi direzione; la cooptazione negli organi di governo e di direzione sulla base delle attitudini e dellecompetenze delle persone e non delle quote di partecipazione al capitale proprio; il funzionamentodegli organi collegiali, pur se è sempre auspicabile la ricerca dell’unanimità, fondato sul principiodella maggioranza. 56In definitiva il processo di ricambio generazionale, nelle imprese in cui viene garantita lanecessaria autonomia dell’impresa dalla famiglia, mira a garantire all’impresa una proprietàresponsabile e preparata e un management idoneo a svolgere i compiti con successo e valutato inbase ai risultati. Queste sembrano essere valide premesse alla funzionalità duratura dell’impresa.b) La seconda condizione per un ricambio generazionale senza traumi per l’impresa e lafamiglia consiste nel guardare al ricambio generazionale come a qualcosa che si manifesta in unistante (semplificando, il momento del subentro formale della generazione emergente nei ruoli finoad allora occupati dalla generazione precedente) che conclude un processo composto da un insiemedi fasi che si svolgono in un periodo lungo. 57La pianificazione del processo di passaggio generazionale deve coinvolgere tutti gli aspettirelativi all’interazione famiglia-proprietà-direzione d’impresa.Le differenti fasi del processo di successione sono sinteticamente illustrate in figura 3.4.1nella pagina seguente. Nella figura sono indicati anche i problemi più rilevanti che in ognuna dellefasi devono essere risolti dall’imprenditore-fondatore che gestisce il passaggio di consegne e che,contemporaneamente, ne subisce in modo diretto le conseguenze e dal successore, erede designato eco-protagonista principale del processo di transizione.E’ essenziale che nella pianificazione del processo successorio sia individuato come aspettotipico il momento della delega progressiva (organizzativa e poi strategica) delle decisioni connesseall’attività imprenditoriale. Viene in questo modo enfatizzata l’importanza del cambiamentoorganizzativo, unito al cambiamento istituzionale.E’ necessario precisare che nella realtà i vari momenti, che nello schema sono presentaticome distinti, possono intrecciarsi; le problematiche così si sommano e si scontrano, accrescendo ilgrado di complessità che l’imprenditore e il suo successore devono saper gestire (Bretella 1997).Per quanto riguarda il processo di ricambio generazionale intrafamiliare, possiamosintetizzare i passaggi affrontati nella fase “durante la successione” in questo modo:56 Cfr. Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995.57 “Il grande segreto per affrontare con successo il tema della successione familiare in azienda è quello di convincersiche non siamo di fronte a un fatto, ma a un processo” (G. Piantoni).63

- formazione dello junior;- ingresso dello junior in impresa;- periodo “della convivenza” tra senior e junior;- subentro al senior e “presa del comando” da parte dello junior.Figura 3.4.1 – Pianificazione delle fasi del processo di successione.Prima della successione Durante la successione Dopo la successione1. Autoconvincimento a“dover lasciare”.2. Discussione sul futurodell’impresa (che tipo ditransizione attuare?).3. Necessità di “sedare sulnascere” i conflitti tra ifamiliari.FONTE: Ciambotti (1991).1. Scelta e designazione delsuccessore.2. Responsabilizzazione delsuccessore:- scelta della strategia dientrata in azienda- formazione e sviluppodelle sue qualità- trasmissione diesperienze e“conoscenze tacite”.3. Convincimento dellafamiglia e ottenimento delsuo appoggio.4. Convincimento deidipendenti e gradualeconquista di credibilità elegittimazione.5. Convincimentodell’ambiente e deglistakeholders dell’impresa(clienti, debitori, fornitori,banche).6. Ritiro dell’imprenditorefondatore o continuatore.1. Gestione dei cambiamenti(di cultura, di stile, dileadership, diatteggiamentoimprenditoriale).2. Sviluppo di relazioniefficaci.3. Gestione dei rapporti conla precedente leadershipe dell’influenza da questaderivante.4. Acquisizione diesperienza professionalee conoscenze tecnicodirezionali.Pur con grande cautela, data la specificità di ogni singolo caso, 58 sono state avanzatevalutazioni sui percorsi formativi per i successori, sulle modalità di ingresso degli junior in impresa,sull’”incontro” dei diversi tipi di senior e di junior nel periodo della convivenza e nel momentodella conclusione del processo successorio. 59Prima di entrare nell’impresa familiare è importante che il figlio termini gli studi. I giovanidevono poter scegliere la scuola media superiore e poi eventualmente la facoltà universitaria piùadatta alle proprie capacità e che suscita in loro interesse. Qualsiasi esperienza scolastica benapprofondita può essere funzionale all’esercizio di un ruolo imprenditoriale.58 Come già evidenziato (introduzione al capitolo 3, Il passaggio generazionale nelle imprese familiari) i casi sonodifferenti da impresa ad impresa, essendo molteplici le variabili che influiscono sul processo di passaggiogenerazionale.59 Cfr. capitolo 3.3, Le differenti tipologie di processo successorio.64

E’ indubbio che un corso di studi universitari seguito con impegno favorisce la formazionedi una cultura di base che può risultare utile nell’attività imprenditoriale. Se lo junior non manifestaun interesse chiaro relativamente ad un determinato percorso formativo, i genitori lo possonoindirizzare verso studi più funzionali all’attività imprenditoriale che si suppone in futuro andrà asvolgere.Una volta terminati gli studi è bene che i giovani facciano una esperienza di lavoro in altreaziende, 60 allo scopo di imparare:- le dinamiche organizzative non inquinate dalla loro identità di “figli di imprenditori”;- i contenuti di una cultura imprenditoriale diversa;- alcune tecnicalità gestionali. 61Queste esperienze presentano anche il vantaggio di consentire allo junior di misurare leproprie capacità in un ambiente dove gli inevitabili insuccessi iniziali non pregiudicano né lapossibilità di apprendimento, né il proseguo della carriera e neppure la propria credibilità neiconfronti dei futuri collaboratori. L’esperienza esterna, inoltre, fa sì che il giovane possa inserirsi inazienda con un qualche titolo, a prescindere dal cognome che porta.In alcuni casi è impossibile per lo junior svolgere per un periodo un’attività di lavoroall’esterno, essendo richiesto il suo inserimento immediato nell’impresa di famiglia. In questesituazioni può essere utile per lui interrompere ogni tanto il lavoro in azienda seguendo corsi diformazione con la possibilità di incontrare dirigenti e giovani figli di imprenditori di altre imprese.Completato in modo idoneo il cammino formativo, il giovane può fare il proprio ingressonell’impresa. La carriera dello junior, dal momento in cui entra in azienda, deve essere progettataad hoc tenendo conto delle esigenze e delle opportunità dell’azienda, nonché delle caratteristichedel giovane.I figli non devono svolgere necessariamente le stesse esperienze dei padri. Ciò può esserecorretto se l’impresa ha mantenuto le stesse caratteristiche che aveva 15 o 20 anni prima e se i figlisono adatti a queste esperienze. Oggi per essere imprenditori in realtà è necessario imparare moltepiù cose di quante ne dovesse imparare la generazione precedente e il training deve essereaccelerato. Differenti esperienze di lavoro nelle varie aree aziendali sono utili per condividere ecapire a fondo la condizione di tanti collaboratori; non è però pensabile che tali esperienze possanoprolungarsi per molto tempo come si usava fare una volta.60 Recenti ricerche empiriche confermano tuttavia una bassa mobilità dei giovani figli di imprenditori (cfr. G. Rovati,Giovani imprenditori 2000: responsabilità aziendali, orientamenti culturali e partecipazione associativa, workingpaper, 1992).61 Cfr. Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, Guido Corbetta, EGEA 1995.65

E’ essenziale che lo junior sia sollecitato ad assumersi limitate responsabilità dirette. Inquesto modo sarà possibile mettere alla prova le capacità del giovane, in particolare quella diprendere decisioni, senza pregiudicare la vita dell’impresa.Lo junior dovrà inoltre seguire ed affiancare il padre per apprendere il più possibile ilpatrimonio di “conoscenze tacite”, ossia l’insieme di conoscenze che, oltre a non essereappropriabili da terzi contro la volontà di chi le detiene, non possono essere trasferite sotto forma diun elenco di cognizioni, informazioni ed istruzioni. Sono conoscenze inseparabili dall’azione, che sitrasmettono di padre in figlio lavorando fianco a fianco. E’ bene che il successore partecipi adalcune riunioni e ad alcuni incontri tra il padre e i collaboratori, i fornitori, i clienti e altri attoricritici per il successo dell’impresa. Essi hanno necessità di capire se il giovane ha o meno lecapacità necessarie per assumere la guida dell’impresa.Gli elementi che dovrebbero agire sulla velocità del percorso di carriera del giovane inazienda sono:- il desiderio del padre di delegare alcune responsabilità;- il tasso di sviluppo dell’impresa e, quindi, delle posizioni di responsabilità che si creano;- le capacità dei collaboratori del padre di assumersi maggiori responsabilità;- le capacità del figlio. 62Il passaggio finale, se il giovane ha dimostrato di possedere le doti imprenditoriali adatte, èil subentro nel ruolo del padre. Per facilitare questo passaggio è possibile mettere in atto alcunicomportamenti, tratti da casi di successo studiati: 63- il figlio e il padre si “comunicano” le reciproche attese;- il padre rinuncia progressivamente ad alcuni contenuti del proprio ruolo investendo via via il figliodi nuove responsabilità ed evitando di non trasmettere alcun potere al figlio sino alla propriascomparsa oppure di esercitare tutti i poteri sino ad una certa data per poi trasmetterli integralmentee improvvisamente al figlio;- il figlio ricerca per il padre un ruolo che gli consenta di non staccarsi completamente dall’azienda;- il padre comprende che dalla presa di comando del figlio può derivare un rinnovamento dellaformula imprenditoriale che consentirà all’impresa da lui fondata di migliorare i propri risultati.Spesso imprenditori di successo dopo anni di attività aumentano la propensione a non modificare laformula imprenditoriale esistente anche a fronte di cambiamenti ambientali che consiglierebbero62 Cfr. Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995.63 Crf. Marchini I., Piccole imprese e imprese emergenti, in “Piccola Impresa/Small Business”, n. 1, 1988 e il punto divista di uno storico in Chiesi A., Fattori di persistenza del capitalismo familiare, in “Stato e Mercato”, n. 18, dicembre1986, p. 442.66

qualche revisione. Il figlio invece, pur nel rispetto del lavoro svolto dal genitore, dovrebbe sentirsilibero nell’introdurre modifiche alla formula imprenditoriale del senior.c) La terza condizione per un processo di ricambio generazionale senza traumi per l’impresae per la famiglia riguarda l’atteggiamento con il quale si procede lungo il processo di successione:occorre attraversare le diverse fasi con un’ottica di processo e non secondo un’ottica obiettivo ditipo rigido.Seguendo un’ottica obiettivo si definiscono dei traguardi come stati futuri da perseguire,sviluppando un piano tempificato: così facendo tutti gli accadimenti non previsti dal piano vengonorifiutati o guardati con atteggiamento a priori negativo. L’ottica di processo considera invece unavisione di uno stato futuro basata su informazioni disponibili nel presente: si decidono uno o dueprimi passi del processo e una volta compiuti, si valutano le esperienze originatesi e su queste siadatta la visione per il futuro e si definiscono ulteriori passi nel processo.Con riferimento al ricambio generazionale, l’impiego appropriato dell’ottica di processoconsente: di sfruttare la conoscenza acquisita in modo graduale; di rispettare i processi evolutiviriguardanti le persone, le condizioni della famiglia e quelle dell’impresa; di non creare aspettativeingiustificate nei padri, nei figli e in tutti coloro che sono coinvolti nel processo; di mantenereelevati il grado di attenzione e di impegno di tutti perché da questo dipende la direzione che ilprocesso prenderà nelle fasi successive. 64d) Un processo di ricambio generazionale efficace si fonda sulla condivisione di certiatteggiamenti di fondo da parte degli attori impegnati nel processo. Sono atteggiamenti che devonoconsentire di non deviare dai principi condivisi e favorire la creazione di un clima costruttivo in cuipossano essere apprezzati contributi originali e positivi al problema della successione. Si pensi adatteggiamenti come i seguenti:- un atteggiamento di umiltà, per cui tutte le persone impegnate nel processo di successione sonopronte a riconoscere i propri limiti;- un atteggiamento di ascolto che faciliti lo scambio di esperienze con altri imprenditori, figli diimprenditori, professionisti e consulenti impegnati nei processi di successione e la comprensioneprofonda delle esigenze di miglioramento/rinnovamento dell’impresa;- un atteggiamento di ricerca del positivo in ogni situazione, che induca a non perdere mai la fiduciadi trovare una valida soluzione ai problemi ed ai conflitti.e) Un’ultima condizione che facilita un processo di ricambio generazionale fisiologicoriguarda più propriamente la successione ereditaria: occorre preparare un adeguato profilopatrimoniale delle aziende di consumo delle famiglie coinvolte nell’attività d’impresa.64 Cfr. Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995.67

L’attenzione a questa condizione è, di norma, poco diffusa nelle imprese familiari di piccolee medie dimensioni, di prima generazione e non aperte a soci non familiari.Si tratta di un tema complesso la cui trattazione approfondita deve tenere contocongiuntamente delle condizioni economiche (reddituali, finanziarie e patrimoniali) delle imprese edelle aziende di consumo e delle norme civili e fiscali. Ci sono comunque due regole generali chedovrebbero essere rispettate in ogni processo di ricambio generazionale.Innanzi tutto in ogni momento una parte del patrimonio della famiglia dovrebbe esseredisponibile per affrontare gli oneri derivanti da eventi imprevisti, come gli oneri fiscali in casi dimorte o gli oneri derivanti dalla liquidazione di soci familiari che desiderino lasciare l’impresa. Ilvalore della quota di patrimonio familiare da lasciare disponibile è strettamente collegato al valoredell’impresa.In secondo luogo dato che spesso non è possibile prevedere con sufficiente anticipo chi tra ifamiliari potrebbe decedere, sarebbe bene frazionare il patrimonio tra i familiari, al fine di ridurre inogni caso gli oneri fiscali derivanti dalla successione. Questa operazione è delicata: è necessarioadottare un criterio per la suddivisione delle quote ed il senior è giustamente preoccupato di nonperdere il controllo dell’impresa prima che i giovani della famiglia siano idonei alla suaconduzione. Nel concreto, le imprese familiari e i professionisti che le assistono hanno messo apunto tutta una serie di strumenti che possono adeguatamente soddisfare le varie esigenze.Alle cinque condizioni esaminate, che consentono un processo di ricambio generazionalefisiologico, si deve aggiungere l’impegno di intelligenza, volontà ed energia adeguate da parte ditutti gli attori.68

4. La successione imprenditoriale in Italia ed in Europa.La Commissione Europea ha riconosciuto l’importanza che dovrebbe essere data alpassaggio generazionale: l’insuccesso di questa fase preclude la possibilità per l’azienda diproseguire un cammino di modernizzazione e di crescita. Secondo ripetute ricerche, l’80-85% delleimprese familiari scompare entro la terza generazione (due su tre non superano la seconda)La Commissione Europea ha valutato che due imprese su tre scompaiono entro 5 anni dallaformale trasmissione d’impresa con la perdita di circa 300.000 posti di lavoro l’anno in Europa; benil 10% dei fallimenti, sempre in Europa, risulta dovuto all’inadeguatezza dei diversi operatori nelgovernare i processi di trasmissione. Circa un terzo di tutte le imprese dell’Unione Europea sonodestinate a passare di mano nei prossimi 10 anni, con percentuali del 25 – 40 % a seconda degli statimembri. Ciò significa che, ogni anno, cambiano di proprietà in media 610.000 piccole e medieimprese (300.000 piccole e medie imprese con dipendenti e 310.000 costituite dal solo titolare), conpotenziali ripercussioni per 2,4 milioni di posti di lavoro. 65L’importanza dei trasferimenti di imprese è evidenziata anche dai dati nazionali. LaGermania si aspetta circa 354.000 trasferimenti di imprese nel corso dei prossimi 5 anni. 66 InFrancia si stima che le imprese interessate saranno 600.000 nel corso del prossimo decennio. 67 InItalia è stato previsto per i prossimi dieci anni un potenziale di trasferimento del 40% di tutte leimprese. 68 In Austria il 23% delle imprese sarà oggetto di trasferimento nel corso del periodo 2004-2013. 69 In Svezia, tra le 45.000 e le 50.000 imprese con dipendenti dovranno subire un cambiogenerazionale nel corso dei prossimi 10 anni. 70 Nel Regno Unito, lo Small Business Service hastimato che per un terzo dei proprietari di PMI il trasferimento di proprietà dell’impresa rischial’insuccesso. 71 Anche se non sono interamente comparabili, le informazioni disponibili lascianopensare che questo fenomeno rivesta una grande importanza per l’insieme dell’Europa.La figura 4.1 nella pagina seguente dà un’idea di sintesi delle dimensioni del fenomeno inItalia.65 Cfr. Report del primo Expert Group presentato al seminario di Vienna sul Transfer of business (23 – 24 settembre2002). L’Expert Group è un gruppo di esperti costituito per aiutare la Commissione Europea nello svolgimento delProgetto Best, relativo al trasferimento della proprietà delle imprese (transfer of business). L’obiettivo principale delprogetto era quello di monitorare l’applicazione della raccomandazione della Commissione del 1994 sulla successionedelle imprese (cfr. documento 1 in appendice), identificare misure di sostegno e proporre settori per azioni future.66 Institut für Mittelstandsforshung, Bonn, 2005.67 Vilain (2004), La trasmission des PME artisanales, commerciales, industrielles et de services, avis ed rapport duconseil èconomique et social.68 Seminario Europeo sul Trasferimento di Imprese, Vienna 23 e 24 settembre 2002, Relazione Finale.69 Mandl, 2004, Trasferimenti di imprese e successioni in Austria, Atti della 27° Conferenza nazionale dell’Istituto dellepiccole imprese.70 Generationsskiften I företag-Problemanalys av vilka effekter förväntas av kommande generationsskiften företag,2004.71 Passing the baton – encouraging successful business transfer – Evidence and Key stakeholder opinion, 2004.69

Figura 4.1 - Passaggio generazionale in Italia.Imprenditori con più di 60 anniImprenditori familiari coinvolti ogni anno nel passaggio generazionaleDipendenti interessati dal passaggio generazionale (nel ’99)Imprese a rischio ogni annoPosti a rischio ogni annoNumero di imprese che nei prossimi 10 anni dovranno affrontare il problemaPresenza di un discendente nel gruppo di comando dell’aziendaImprenditori che manifestano l’intenzione di lasciare l’azienda a un familiare43% del totale66 mila220 mila20 mila65 mila40% del totale70% del totale68% del totaleImprenditori che considerano il passaggio generazionale un fenomenogestibile con grandi difficoltà o impossibile da gestire80% del totaleFONTE: Sda Bocconi, 1999.I dati esposti si commentano da soli. Gli imprenditori con più di 60 anni sono il 43% deltotale: in Italia l’imprenditore-fondatore è portato a rimanere in azienda fino a tarda età, non tantoformalmente quanto piuttosto nel mantenimento dell’influenza decisionale.In Italia ci sono attualmente quasi cinque milioni di imprese iscritte nel Registro tenuto dalleCamere di commercio (tra ditte individuali e artigiane, società di persone e capitali) ed è statastimata (dati Infocamere, Sole 24 Ore) nel 5,1 % del totale la percentuale di imprese italiane chehanno attualmente un’età “critica”, dove cioè è in atto oppure è imminente una transizionegenerazionale (percentuale mai raggiunta in passato) . 72Dall’analisi Le PMI italiane: una ricerca quantitativa svolta dall’Università Bocconi nel2003, il 65,6% degli imprenditori di imprese familiari italiane di piccole e medie dimensioni hadichiarato che il processo di successione che li ha portati al vertice dell’azienda è stato preparatosoprattutto “sul campo”. Si sono avuti una responsabilizzazione graduale e l’affiancamento deigenitori nell’88% dei casi.Gli imprenditori hanno inoltre seguito corsi di formazione (29%) ed hanno svolto esperienzeprofessionali prima di entrare in azienda (27%). Nel 30% dei casi sono i senior che hanno trasmessoagli junior i valori di famiglia quali serietà, correttezza, onestà e dialogo attraverso azionispecifiche.Tra gli imprenditori senior il 21% sta preparando il ricambio successivo, il 35% stapianificando come prepararlo, il 32% pensa sia ancora presto e il 12% non intende programmarlo. 7372 Cfr. www.kit.brunello.net.73 Cfr. Basile M., Una nuova generazione per l’albergo di domani, Turismo e ospitalità nel Trentino n. 7 luglio 2007.70

4.1 Cosa è stato fatto a livello di Comunità Europea.La trasmissione delle imprese è un problema di enorme rilievo della politica d’impresa dellaCommissione Europea 74 .Come già precedentemente evidenziato ogni anno centinaia di imprese europee rischiano dichiudere per l’insuccesso del ricambio generazionale nella gestione dell’azienda, con laconseguente perdita di numerosi posti di lavoro.Dopo la creazione e la crescita, la trasmissione è la terza fase cruciale nel ciclo di vitadell’impresa 75 .L’azione della Commissione Europea in questo campo risale al 28 e 29 gennaio 1993, aduna conferenza da essa organizzata a Bruxelles per fare il punto sulla situazione negli Stati membrie definire le pratiche migliori nel campo della trasmissione delle imprese. Ad essa seguì una vastaconsultazione di tutte le parti interessate sulla base di un’apposita comunicazione 76 che condusseall’adozione, il 7 dicembre 1994, di una raccomandazione ufficiale relativa alla trasmissione dellepiccole e medie imprese, indirizzata dalla Commissione Europea agli Stati membri 77 .Nella raccomandazione la Commissione identificava le misure amministrative e legali cheavrebbero potuto, e tuttora potrebbero, facilitare il trasferimento d’impresa. Esse riguardano iseguenti aspetti:• sensibilizzare l’imprenditore ai problemi della successione e indurlo a preparare taleoperazione finché è ancora in vita;• creare un contesto finanziario favorevole al buon esito della successione;• consentire all’imprenditore di preparare efficacemente la sua successione mettendo a suadisposizione gli strumenti adeguati;• assicurare la continuità delle società di persone e delle imprese individuali in caso di decessodi uno dei soci o dell’imprenditore;• assicurare il buon esito della successione familiare evitando che le imposte sulla successioneereditaria e sulla donazione mettano in pericolo la sopravvivenza dell’impresa;• incoraggiare fiscalmente l’imprenditore a trasferire la sua impresa tramite vendita o cessioneai dipendenti, soprattutto quando non vi sono successori nell’ambito della famiglia.74 Valorizzare al massimo il potenziale delle PMI nel campo dell’occupazione, della crescita e della competitività,proposta di decisione del Consiglio relativa ad un Terzo programma pluriennale per le piccole e medie imprese (PMI)nell’Unione europea (1997-2000), COM(96) 98 def. Del 20 marzo 1996.75 Programma integrato a favore delle PMI e dell’artigianato, COM(94) 207 def. Del 3 giugno 1994.76 Azioni a favore delle PMI, Comunicazione della Commissione sulla trasmissione delle imprese. GU C 204 del23.7.1994, pag. 1.77 Cfr. documento 1 in appendice, Raccomandazione della Commissione sulla successione nelle piccole e medieimprese, 94/1069/CE, 7 dicembre 1994, Gazzetta ufficiale n. L 385 del 31/121994.71

L’articolo 9 della raccomandazione stabiliva che, entro il 31 dicembre 1996, gli Statimembri avrebbero dovuto presentare una relazione sui progressi compiuti. Già nel corso del 1996,la Commissione aveva invitato tutti gli Stati membri a comunicare informazioni provvisorie sulleiniziative intraprese rispetto ai vari elementi della raccomandazione e sulle modifiche che essiintendevano apportare alla legislazione vigente.Nella sua proposta di decisione al Consiglio, relativa al Terzo programma pluriennale afavore delle PMI, la Commissione manifestava l’intenzione di presentare nuove iniziative, comeun’azione concertata, in base alla valutazione del seguito dato alla raccomandazione del 1994. Ladecisione del Consiglio del 9 dicembre 1996, sul Terzo programma pluriennale, ha confermatol’obiettivo di continuare gli sforzi in questo senso. 78 Memore di tale decisione, la Commissioneeuropea ha organizzato, il 3 e 4 febbraio 1997, a Lille (Francia), il Forum europeo sullatrasmissione delle imprese.Eccone una sintesi:• l’impresa dev’essere sempre in condizione di trasmissibilità;• la trasmissione d’impresa non è una vendita, ed il passaggio non va inteso nel sensopuntuale del termine, cioè connesso al momento del passaggio formale di proprietà;• è invece un processo, di medio-lunga durata, che va preparato, gestito, accompagnato;• la prima difficoltà da affrontare è quella di sensibilizzare gli imprenditori senior adorganizzarsi in tempo;• per sviluppare il potenziale del continuatore è necessario porlo in condizioni di esprimereun’esperienza di responsabilità sua, autonoma;• i governi dovranno cooperare con tutti gli altri protagonisti sul territorio a salvaguardare,anche con legislazione ad hoc, il bene comune: l’impresa;• per governare il problema è necessario passare dall’approccio normativo a quellovolontaristico. Imporre modelli obbligatori non ha senso. Bisogna partire dalla realtàdell’impresa;• la complessità del problema richiede uno sforzo multidisciplinare: generalisti e specialistidevono cooperare con ottica comune;• all’interno delle aziende tutte le forze potenzialmente interessate, inclusi a pieno titolo isindacati, dovranno essere coinvolte a tutela e beneficio del patrimonio comune, l’impresa,che deve risultare l’unica vincente;78 Cfr. GU L 6 del 10.1.1997, pag. 25.72

• nel caso delle piccole e medie imprese la terminologia e le regole classiche per la gestioned’impresa, nate dalla logica delle imprese di grosse dimensioni, vanno non tanto mandate inpensione quanto piuttosto integrate con altre;• in coerenza con ciò nuovi strumenti vanno individuati, collaudati e diffusi (“disseminati”)come buone pratiche, in base non tanto alle loro premesse teoriche, vere o presunte chesiano, ma al loro buon funzionamento applicativo;• in particolare, bisogna considerare ogni trasmissione come un caso unico, urge una diagnosisistematica delle relazioni all’interno dell’impresa.Altro elemento fondamentale da evidenziare: a Lille viene dichiarata l’irruzione delleemozioni, come logica che logica non è, che prevale tuttavia sulle argomentazioni e sulle tecnicherazionali ed economiche in senso stretto. 79La valutazione delle informazioni fornite dagli Stati membri e il dibattito nelle sessioniplenarie e nei vari seminari del forum sono i risultati descritti nella Comunicazione dellaCommissione relativa alla trasmissione delle piccole e medie imprese 28.03.1998, 98/C 93/02.In questa comunicazione la Commissione Europea esorta i paesi membri a prendere una serie dimisure di cornice, tali da rendere l’intero territorio dell’Unione più ricettivo ai processi ditrasmissione. Le necessità poste in evidenza dalla Commissione sono così schematizzabili:• semplificazione amministrativa degli atti di compravendita;• prescrizione di meccanismi di valutazione dell’avviamento aziendale più appetibili per ipotenziali acquirenti di imprese a rischio di cessazione;• iniziative pubbliche e private tese alla sensibilizzazione, all’informazione e alla formazionedegli imprenditori;• ruolo delle molteplici figure di intermediari (avvocati, notai, commercialisti) necessari nellavalutazione di ogni possibile opzione per la successione;• atteggiamento più amichevole e positivo che dovrebbe essere adottato dagli istituti di creditoverso l’erogazione di prestiti alle Pmi che devono far fronte agli elevati costi di acquistodurante la trasmissione d’impresa.Mentre si andava preparando un nuovo forum, però, la Commissione Europea è statacostretta a prendere atto del deludente esito della Comunicazione. La sordità ai messaggi era ancoramolto diffusa pressoché in tutta Europa.79 Cfr Brunello T. e Bornello M., Passaggi obbligati. La trasmissione e la continuità competitiva d’impresa nelle Pmi,Franco Angeli 2003, ed il sito internet www.kit.brunello.net.73

Il Consiglio dei Ministri d'Europa di Lisbona 2000, orientato alla competitività, ha indicatocome obiettivo di sintesi per l'Unione Europea nel 2010 quello di diventare l'economia basata sullaconoscenza più competitiva e dinamica del mondo, in grado di realizzare una crescita economicasostenibile. Nell'ambito di tale intento, è stato attivato il Progetto BEST, focalizzato su temistrategici, fra i quali la trasmissione d'impresa.Nel marzo del 2000 è stata attivata una nuova azione, con la costituzione di un primo ungruppo di esperti all’interno delle Direzione Generale “Industria” (Expert Group, guidato daBruxelles) sulla trasmissione d’impresa con l’obiettivo di:• verificare in che misura i governi dei paesi membri abbiano dato seguito alle esortazionicontenute nei documenti della Commissione, sostanzialmente tecniche, giuridiche elegislative;• fare un inventario della situazione nei vari paesi, con lo scopo di dare un quadro di letturaunitario europeo;• segnalare le buone pratiche, di successo, di cui estendere l’applicazione;• proporre linee-guida comuni, che potranno essere poi fatte proprie, più o menoapprofonditamente, a discrezione dei diversi paesi membri.Dopo due anni di lavoro, questo primo Expert Group ha prodotto un report 80 , il cuicontenuto chiave è stato presentato al seminario di Vienna sul Transfer of business, con oltre 200partecipanti coinvolti sul tema, il 23-24 settembre 2002.Il report del primo Expert Group, presentato a Vienna, contiene i seguenti elementiessenziali:• lancia ancora una volta un grido d’allarme, accompagnato da una serie di verifiche sul gradodi realizzazione delle raccomandazioni ai paesi membri;• pone una serie di considerazioni sulle possibili misure di supporto organizzativo, e non piùsoltanto legislativo, e giuridico-fiscale per le imprese e le diverse strutture, a vario titolocoinvolte nei processi di trasmissione;• presenta un piano d’azione molto operativo (Action Plan).generale:Per quanto riguarda il primo punto, l’allarme è partito da una considerazione di carattere• non c’è consapevolezza del problema, sia in ambiente pubblico che in ambiente privato;80 Seminario europeo sul Trasferimento di Imprese, Vienna 23 e 24 settembre 2002, Relazione Finale.74

• spesso si è troppo concentrati sull’investire per far nascere nuove imprese, e così non siinveste abbastanza per mantenere in vita quelle esistenti.Come ben sa ogni imprenditore, è 5-6 volte più facile conservare i clienti esistenti chetrovarne di nuovi. Questo viene confermato anche da una recente indagine francese citata alseminario di Vienna: in media ogni start-up riuscito genera due nuovi posti di lavoro mentreogni trasmissione di impresa riuscita ne mantiene 5, la resa comparativa (a paritàd’investimento) è di 100:250 a favore della trasmissione;• dal 25 al 40 % delle piccole e medie imprese europee dovranno affrontare la trasmissionenei prossimi 10 anni;• 5 milioni di PMI (circa un terzo delle imprese europee) dovranno essere trasferite a nuovititolari;• 610.000 sono le imprese a rischio ogni anno (di cui 300.000 senza dipendenti) per un totaledi 2.100.000 posti di lavoro l’anno.Gli altri punti cardine del corpo del report sono i seguenti:• la durata di un processo di trasmissione si situa fra i cinque ed i dieci anni;• nel 2002, in Europa, 1/3 dei titolari di PMI avevano più di 50 anni;• solo circa la metà delle misure raccomandate dalla Commissione ai vari paesi membri sonostate da essi implementate;• gli imprenditori senior ritengono di avere esperienza di guida d’azienda, ma difficilmente sirendono conto che trasmettere l’impresa è generalmente un’esperienza che si fa una solavolta nella vita;• mentre c’è una cultura di base per far nascere le nuove imprese e ci sono intere biblioteche,cattedre universitarie ed esperienze di business school per la gestione corrente di esse, unacultura della trasmissione deve ancora formarsi. Sono diversi i profili di coloro chedovrebbero intervenire: governi, cultura, sistema imprese;• si propongono 35 buone pratiche, provenienti da diverse esperienze concrete europee;• si definiscono indicatori comuni, che consentano di confrontare ed aggregare utilmente idati che si auspica siano raccolti periodicamente da fonti pubbliche. Finora in tutta Europainfatti le analisi dei dati sono state attuate a macchia di leopardo, in modo non omogeneo.A conclusione del report è riportato un piano d’azione. Dopo aver ricordato che occorre darealla trasmissione pari importanza che alla nascita di nuove imprese (questo il messaggio portante) siraccomanda di:75

• attivare un centro virtuale d’eccellenza europeo, raccordato con analoghi centri nei diversistati membri;• creare una borsa delle PMI in fase di trasmissione;• promuovere seminari, forum e incontri, nazionali e trasnazionali;• scambiare quali buone pratiche strumenti innovativi, adeguati al tema;• impostare osservatori di monitoraggio d’iniziativa pubblica.Già ad ottobre 2002 si è andato a costituire un secondo Expert Group (Progetto MAP 2002).Tale gruppo è nato con l’intenzione di portare a livello governativo-ministeriale i contenuti deilavori svolti sino a quel momento. Il suo compito si è concluso nell’estate del 2003.In modo del tutto imprevedibile gli esiti del primo report hanno innescato una reazione neigoverni dell’Unione, tanto che il Consiglio dei ministri UE, dal marzo 2003, dà cittadinanzaformale alla trasmissione d’impresa, dichiarando che ad essa va dedicata almeno la stessaimportanza riservata allo start-up (nascita di nuove imprese).I risultati delle analisi effettuate dal secondo Expert Group (datati estate 2003) contengononotizie sui passi avanti fatti dai vari paesi, inclusi quelli dell’allargamento UE, nel frattempocoinvolti. Indica che in Italia è il Veneto la prima area che si candida come Centro d’eccellenzavirtuale, inteso a raccordarsi con il Centro d’eccellenza europeo promosso da Bruxelles. Secondo larelazione finale del progetto MAP 2002 i trasferimenti di imprese dovrebbero ricevere la stessaattenzione politica delle creazioni di imprese, e il trasferimento a terzi dovrebbe essere agevolato eoccorrerebbe adottare ulteriori misure per incoraggiare una pianificazione per i trasferimenti intempo utile. 81La Commissione ha riaffermato nel febbraio 2005 la sua adesione alla partnership diLisbona per la crescita e l’occupazione 82 e ha definito nel novembre dello stesso anno un quadropolitico globale per le piccole e medie imprese nel quale l’importanza dei trasferimenti di proprietàdelle imprese è pienamente riconosciuta. 83Nel marzo 2006 la Commissione delle Comunità Europee ha redatto una comunicazionerivolta al Consiglio, al Parlamento Europeo, al Comitato Economico e Sociale Europeo e alComitato delle Regioni: Attuazione del programma comunitario di Lisbona per la crescita el’occupazione. I trasferimenti di proprietà delle imprese – La continuità grazie ad un nuovo avvio.In tale documento si fa “un punto della situazione” relativamente ai trasferimenti di imprese in81 Relazione finale del progetto MAP 2002, Commissione europea (2003).82 Lavorare insieme per la crescita e l’occupazione. Il rilancio della strategia di Lisbona, Comunicazione al Consiglioeuropeo di primavera COM(2005) 24.83 Attuare un programma comunitario di Lisbona. Una politica moderna a favore delle PMI per la crescita el’occupazione, Commissione europea (2005) COM(2005) 551.76

Europa: si evidenzia il livello di attuazione della raccomandazione del 1994 da parte degli statimembri e vengono espresse le raccomandazioni per i futuri lavori.Nello specifico relativamente all’attuazione della raccomandazione del 1994, si evidenzianoi seguenti punti:• i progressi fatti dagli stati membri sono ancora insufficienti;• in particolare gli sforzi di sensibilizzazione devono essere intensificati;• l’ambiente finanziario spesso non è favorevole al trasferimento d’impresa;• la ristrutturazione di un’impresa per preparare un trasferimento non presenta gravi problemi;• è oggi più facile creare una piccola impresa sotto forma di società a responsabilità limitata;• generalmente la continuità delle società di persone può essere garantita mediante uncontratto di società;• le imposte di successione sono abolite o ridotte in molti paesi;• vi sono poche agevolazioni fiscali in caso di vendita a terzi.Le raccomandazioni per i futuri lavori sono:• concentrare l’attenzione politica sia sui trasferimenti di proprietà che sulle creazioni diimprese;• garantire adeguate condizioni finanziarie;• aumentare la sensibilizzazione, tenere conto dei fattori qualitativi e incoraggiare il tutorato(“mentoring”);• organizzare mercati trasparenti per i trasferimenti di proprietà delle imprese;• garantire che i sistemi fiscali siano favorevoli ai trasferimenti di proprietà;• creare le infrastrutture adeguate per una generale attuazione delle raccomandazioni. 844.2 Selezione di buone pratiche europee.Presentiamo di seguito esempi di buone pratiche europee, una panoramica di diversi metodiadottati per sostenere con successo le piccole e medie imprese europee nella delicata fase dipassaggio generazionale.84 Cfr. documento 2 in appendice, Attuazione del programma comunitario di Lisbona per la crescita e l’occupazione. Iltrasferimento di proprietà delle imprese – La continuità grazie ad un nuovo avvio, comunicazione della Commissioneal Consiglio, al Parlamento Europeo, al Comitato Economico e Sociale Europeo e al Comitato delle Regioni,Commissione delle Comunità Europee COM(2006) 117 definitivo, Bruxelles 14.03.2006.77

Alcuni di questi esempi sono stati selezionati tra i casi descritti nella relazione finale delProgetto sul trasferimento delle imprese (Progetto Best) o tra quelli presentati al Seminario europeosul trasferimento delle imprese tenuto a Vienna il 23-24 settembre 2002.Altri casi riportati sono stati selezionati nel quadro degli scambi di buone pratichenell’ambito delle Carta europea per le piccole imprese, 85 considerando quelli relativi al tema delpassaggio generazionale. Ogni anno infatti, sulla scorta delle discussioni con gli Stati membri,vengono selezionati una serie di settori prioritari di intervento per la Carta. Per l’esercizio 2005-2006 tra i settori chiave sui quali individuare e scambiare buone pratiche c’era anche quello delsostegno alle imprese, sia per le nuove fondazioni che per i trasferimenti d’impresa.Sportello unico per i trasferimenti di proprietàIndustrie – und Handelskammer Erfurt, www.erfurt.ihk.de.La Camera di commercio e industria (Industrie – und Handelskammer, IHK) di Erfurt ha creato unosportello unico per gli imprenditori in fase di trasferimento. I cedenti e gli acquirenti interessatipossono incontrare consulenti legali e fiscali, rappresentanti di banche, di organismi di sviluppo edella comunità in cui risiedono, i quali forniscono loro le informazioni necessarie in un’unica sede.Il consulente dell’IHK che conosce l’impresa interessata ed è stato responsabile di essa in passatoorganizza l’incontro con gli esperti e prende parte alla consultazione.L’obiettivo del progetto è quello di riunire le informazioni su tutti gli aspetti inerenti aitrasferimenti di proprietà in un’unica sede.Portale d’informazioneMinistero federale dell’Economia e del lavoro di Berlino, www.nexxt.org.L’iniziativa nexxt sul trasferimento di imprese è un progetto del Ministero federale dell’economia edel lavoro in cooperazione con varie organizzazioni e banche. Sotto il marchio comune nexxt, èstata creata una piattaforma d’azione per riunire tutte le parti interessate. Nel sito Internetwww.nexxt.org si possono trovare informazioni di ogni tipo riguardanti il trasferimento di imprese.I partner dell’iniziativa organizzano seminari e altre attività, allo scopo di fornire informazioni sul85 La Carta europea per le piccole imprese, creata dal Consiglio europeo di Lisbona del 2000, è un intervento asostegno delle piccole imprese. Essa mira a stimolare la Commissione e gli Stati membri a intraprendere azioni nei diecisettori chiave in cui è suddivisa. E’ ad oggi un documento essenziale per la politica in materia di piccole e medieimprese e funge da quadro per lo scambio di buone pratiche e per l’apprendimento reciproco.78

passaggio generazionale ed indicare mezzi concreti per risolvere i problemi. Questa iniziativa aiutagli imprenditori ad affrontare in tempo utile i problemi del trasferimento di un’impresa.L’obiettivo del progetto è dunque quello di fornire informazioni on-line in modo coordinato.Una struttura di sostegno per le successioni nelle imprese familiariRaad voor her Zelfstanding Ondernemerschap, Holland, www.rzo.nl.Il Consiglio per l’imprenditorialità (RZO) ha sviluppato, in cooperazione con una banca (RABO) eun’azienda di contabilità (BDO) una struttura di sostegno per la successione nelle imprese familiaridenominata Dal progetto singolo ad un percorso di sostegno generale: verso un metodo integratodi informazione e consulenza sul trasferimento delle imprese familiari. Il progetto comprende unaserie di attività organiche in materia di sensibilizzazione, seminari di formazione e consulenzaindividuali. L’obiettivo era riunire le risorse di una serie di organizzazioni diverse per fornireinformazioni ad un pubblico più ampio di quello che poteva essere raggiunto singolarmente daciascuna di esse. Il progetto pilota è stato organizzato in collaborazione con la camera di commerciodel Rijnland e con l’associazione di categoria dei panificatori. Centinaia di imprenditori hannopartecipato alle riunioni e la loro risposta è stata estremamente positiva. Il progetto è statotrasformato in un piano d’azione a disposizione delle altre camere di commercio e organizzazioni dicategoria affinché possano avere tutte le informazioni necessarie per organizzare programmianaloghi.L’obiettivo del progetto è dunque quello di fornire sostegno per le successioni nelle impresefamiliari in modo coordinato.Consulenza informativaChris Martin & Associates, United Kingdom, www.chrismartinassoc.co.uk.Chris Martin & Associates ha sviluppato un processo di consulenza per aiutare gli imprenditori aidentificare il capitale intellettuale e le competenze fondamentali per la conduzione dell’impresa. Ilprocesso è particolarmente idoneo per le piccole aziende specializzate a conduzione diretta, e siarticola in una serie di fasi specifiche che permettono di raggiungere una conoscenza approfonditadelle componenti fondamentali del processo di successione.L’assistenza fornita mette a disposizione dell’imprenditore strutture, quesiti ed esempi. Laconsulenza prevede altresì una serie di fasi che consentono all’imprenditore di individuare i punti diforza dell’impresa e le diverse opzioni per realizzare la successione. Questo processo permette agli79

imprenditori di visualizzare la propria attività in modo nuovo, agevolando quindi un approcciosolido e ben fondato al problema della successione.Programma superiore per il rafforzamento delle imprese familiariEOI Escuela de Negocios, Madrid, http://www.eoi.es.La EOI Escuela de Negocios (Scuola di gestione aziendale, EOI) ha organizzato un Programmasuperiore per il rafforzamento delle imprese familiari destinato ai cedenti e ai successori potenzialidi imprese familiari.Gli obiettivi sono permettere a chi intende trasferire la propria impresa di applicare criteri razionali,come in altre situazioni imprenditoriali e guidare i potenziali successori nella preparazione di unpiano strategico per l’impresa che si apprestano a rilevare.Il programma dura circa 11 settimane ed è organizzato in due moduli: Gestione della successione ePiano strategico. Il primo fornisce una diagnosi dell’impresa alla luce della prossima successione ecostituisce un forum per la discussione di casi pratici. Il secondo comprende vari seminari suiprincipali aspetti della gestione aziendale, che permettono di mettere in luce i punti di forza e didebolezza dell’impresa per il futuro.Consulenze per i trasferimenti di proprietàMinistero dell’Industria e commercio in collaborazione con i Centri dell’occupazione e dellosviluppo economico (centri T&E), Finlandia, www.te-keskus.fi, www.yritssuomi.fi, aprile 2002 –dicembre 2007.I Centri finlandesi per l’occupazione e lo sviluppo economico (centri T&E) offrono uno strumentoaziendale denominato Passaggio delle consegne (ViestinVaihto) che aiuta a gestire il passaggiogenerazionale. Il servizio è destinato alle piccole e medie imprese che cercano di realizzare unpassaggio generazionale sistematico e controllato. Il servizio contribuisce a specificare la posizionee le aspettative dell’imprenditore cedente e del successore. Esso esamina inoltre i possibili candidatialla successione, determina il valore finanziario dell’impresa, chiarisce gli aspetti fiscali e giuridici,e infine valuta le possibilità di finanziamento dei metodi di transizione alternativi.Al termine dell’analisi, l’imprenditore può disporre di un programma scritto comprendente iproposti provvedimenti di attuazione. Vengono messi in rilievo anche i problemi che necessitano diulteriori chiarificazioni. Il servizio comprende consulenze specifiche e personalizzate per unperiodo di tre giorni.80

L’obiettivo del programma è dunque quello di fornire un sostegno personalizzato alle imprese enello specifico: contribuire ad una preparazione attenta e tempestiva del passaggio generazionalee/o del cambiamento di proprietà, contribuire alla selezione di opzioni e soluzioni sulla base dianalisi adeguate, affrontare le questioni che impongono chiarimenti più approfonditi.Sono stati elaborati piani per il passaggio generazionale per 521 imprese (aprile 2002 – settembre2005), ed alcuni di questi sono già stati applicati, contribuendo all’aumento della consapevolezzariguardo alla necessità di iniziare tempestivamente i preparativi per un passaggio generazionale.Forum di discussioneWirtschaftskammer OO Linz, www.wko.at/ooe.Team Beratung è un programma della camera economica dell’Austria superiore, che offre agliimprenditori la possibilità di incontrare esperti nei campi del diritto del lavoro e della legislazionesociale e fiscale per discutere il modo migliore di trasferire la loro impresa. Analoghi programmisono disponibili anche presso le camere economiche delle altre province austriache.L’obiettivo del progetto è quello di creare una piattaforma di discussione con esperti in diversisettori.Portale “guichet unique pur entreprises”Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur, www.entreprises.lu, novembre 2004.Il portale “guichet unique pu entreprises” (sportello unico per le imprese) è una piattaforma on lineche funge da interfaccia di comunicazione tra le imprese, l’amministrazione pubblica e leorganizzazioni imprenditoriali. E’ stato sviluppato da quattro ministeri e attualmente contieneinformazioni, dettagli sulle procedure amministrative e consigli pratici per ciascuna fase del ciclo divita di un’impresa.L’obiettivo è quello di offrire alle imprese un catalogo delle procedure delle varie amministrazioni;fornire un accesso semplice alle informazioni, strutturate in base al ciclo di vita di un’impresa epermettere alle imprese di seguire i propri dossier.Grazie a questo sportello è possibile per gli imprenditori risparmiare tempo e denaro essendoci ilraggruppamento in uno sportello unico dell’insieme delle informazioni e dei servizi gestiti da varieentità.81

In qualità di portale d’informazione del governo, il servizio deve offrire un contenuto neutraleapprovato dalle amministrazioni interessate. Il suo contenuto è frutto di una procedura checoinvolge tutti i principali soggetti pubblici e privati interessati.Programma nazionale volto a facilitare la trasmissione di impreseNUTEK, the Swedish Agency for Economic and Regional Growth, www.nutek.se, gennaio 2005 –giugno 2007.Questo programma comprende misure volte a sensibilizzare, istruire e formare le imprese e i loroconsulenti, a proporre consulenze e strumenti per la preparazione dei trasferimenti di impresenonché misure volte a facilitare gli incontri tra venditori ed acquirenti. Il programma è statosviluppato e realizzato in cooperazione stretta con Almi (la federazione delle imprese private inSvezia) la confederazione delle imprese svedesi e la rete delle imprese familiari.L’obiettivo del programma è quello di tenere almeno una riunione di informazione ogni sei mesi inogni regione per comunicare informazioni sull’importanza del lancio in tempo utile della proceduradi trasferimento e le varie conseguenze di un cambio di proprietà.Finora il livello di soddisfazione dei proprietari di imprese che hanno partecipato alle riunioni diinformazione è stato dell’80%.Altri obiettivi: diffusione dell’informazione sui mercati per gli acquirenti ed i rappresentanti dicommercio delle piccole imprese e misure di promozione dello spirito imprenditoriale, inparticolare nei giovani, con informazioni sull’acquisizione di un’impresa come alternativa all’avviodi una nuova.I destinatari del progetto sono imprese gestite da un imprenditore di oltre 50 anni, ma ancheacquirenti potenziali, segnatamente giovani, interessati all’acquisizione di un’impresa esistentecome alternativa al lancio di una nuova.Sono state svolte circa 50 riunioni di informazione in tutta la Svezia, formazione riguardante adesempio il processo di trasferimento di un’impresa al nuovo proprietario, gli aspetti psicosociali efinanziari.C’è stato uno sforzo congiunto delle organizzazioni di imprese nazionali, regionali e locali perraggiungere in modo efficiente ed efficace le piccole imprese.Questa misura è stata in parte ispirata dalle raccomandazioni del progetto Best sul trasferimentod’impresa.82

4.3 Lo Stato Italiano ed i provvedimenti presi relativamente alpassaggio generazionale nelle piccole e medie imprese.Le azioni di intervento in Italia in risposta alla Raccomandazione della CommissioneEuropea sulla successione nelle piccole e medie imprese (GU L 385 del 31.12.1994) 86 sono partitedalla definizione del focus di interesse: le micro, piccole e medie imprese. Questa affermazione puòsembrare banale, ma in realtà essa costituisce un elemento di chiarificazione che non è da dare perscontato.In Italia infatti quando si parla di ricambio generazionale vengono prese in considerazionefamiglie, padri, figli; le loro aspettative, le loro relazioni, i loro fabbisogni formativi. Si parla dipatrimoni da separare fra eredi, di modalità giuridiche affinché la famiglia continui a mantenere laproprietà. Tutto si è sempre molto incentrato sui soggetti e sulle controparti in causa. Anchenell’approccio consulenziale al problema è difficile svincolarsi da un rapporto prevalentementecentrato sui fabbisogni delle persone, sulla compensazione delle richieste, ecc.Mettere le imprese al centro dell’attenzione ha invece significato lavorare non solo sullasuccessione ma anche sulla trasmissione: ovvero porsi il problema di un avvicendamento nei ruoliimprenditoriali non solo tra padri e figli ma anche fra senior e junior non vincolati da alcun legamedi parentela.Evidentemente quest’approccio ha implicato la necessità di approfondire e riflettere su tuttal’esperienza legata alla tematica delle imprese familiari.Per quanto riguarda il coordinamento degli interventi a favore della trasmissione d’impresagli attori sul terreno sono: imprese, associazioni, camere di commercio, istituzioni pubbliche eprivate. Questi sono chiamati a incentivare sempre di più le azioni di sistema che favoriscanol’interscambio e la circolazione di informazioni e sollecitazioni sul tema.Sul piano puramente imprenditoriale, la soluzione del problema richiede un maggioreimpegno da parte delle aziende che si devono preparare a sviluppare sistemi manageriali piùmoderni rispetto a quelli risultanti meramente dalle relazioni interpersonali all’interno dellafamiglia, ad allargare se necessario la compagine proprietaria e ad affrontare il processo di aperturadel capitale per finanziare la necessaria espansione delle proprie attività.86 Cfr. documento 1 in appendice, Raccomandazione della Commissione sulla successione nelle piccole e medieimprese, 94/1069/CE, 7 dicembre 1994, Gazzetta ufficiale n. L 385 del 31/12/1994.83

Dal punto di vista delle istituzioni di governo delle economie, una risposta efficace non puòessere che globale, dovendo necessariamente trattare in maniera unitaria o coordinata i vari aspettidi carattere culturale, normativo, fiscale e di sostegno finanziario evitando interventi settoriali 87 .I governi nazionali sono stati invitati con appositi provvedimenti normativi comunitari adadottare interventi diretti ed indiretti in favore del passaggio generazionale 88 .Sul piano giuridico, si è chiesto agli Stati membri di favorire i casi di trasformazione di un’impresache risultino più adeguati alle esigenze del cedente e/o del cessionario mentre sul piano fiscale,viene incoraggiata una politica tributaria che non ostacoli il trasferimento d’impresa.In questo contesto, per dare seguito alle linee di intervento suggerite dalla CommissioneEuropea, è stato costituito nel marzo 2000 un gruppo di esperti comunitari sulla trasmissioned’impresa (Expert Group) 89 con l’obiettivo di verificare e completare le diverse misure prese dagliStati membri ed analizzare l’applicazione della raccomandazione comunitaria a riguardo.Al gruppo di esperti comunitari sulla trasmissione d’impresa, su delega del Ministero delleAttività Produttive italiano (Direzione Sviluppo Produttivo e Competitività), è stata chiamata apartecipare Unioncamere in rappresentanza delle Camere di commercio italiane.Oltre a misure giuridiche e fiscali, nelle quali non entro nel merito in questa sede, per quantoriguarda le misure di supporto al trasferimento d’impresa in Italia si è affrontato il problema sullabase delle singole problematiche riscontrate dalla raccomandazione comunitaria del 1994.In generale gli imprenditori sono molto spesso poco propensi a pensare al passaggio diproprietà della loro impresa: viene visto soltanto il futuro immediato e non si programma la venditadelle società o il suo trasferimento ai figli.La formazione è importante per sviluppare negli imprenditori le conoscenze e le attitudininecessarie per un trasferimento d’impresa. Corsi di formazione specifici per i cedenti e i successoriforniscono agli imprenditori le conoscenze e gli strumenti per programmare e attuare il processo ditrasferimento.La grande maggioranza delle piccole e medie imprese è gestita dai proprietari. Le regoletradizionali di gestione insegnate nelle università o in altre sedi, come, per lo più, la letteraturaesistente in materia, riguardano le imprese medie e grandi. Per i proprietari-dirigenti di piccole emedie imprese occorrono competenze alternative e/o aggiuntive rispetto a quelle dei dirigenti alledipendenze di una grande impresa.87 Cfr. Spagnoli C., Business transfer in Italy: some notes and comments, proposals of lines of actions for future,Unioncamere Roma giugno 2000, www.unioncamere.it.88 Cfr. capitolo 4.1, Cosa è stato fatto a livello di Comunità Europea..89 Cfr. capitolo 4.1, Cosa è stato fatto a livello di Comunità Europea.84

Includere il trasferimento d’impresa nel curriculum ordinario della formazione degliimprenditori permetterebbe di sensibilizzare e di dare informazione di base su questa faseparticolare del ciclo di vita di un’impresa e darebbe anche modo ai potenziali giovani imprenditoridi prepararsi a creare la loro propria impresa acquistandone una esistente, che il proprietario èintenzionato a cedere. Le attitudini imprenditoriali del successore infatti non sono sempre sufficientia garantire la continuità d’impresa.Oltre alla sensibilizzazione e alla formazione sul tema della trasmissione altro tema riguardail coordinamento delle strutture e organizzazioni di sostegno delle piccole e medie imprese. Inquesto senso in Italia si è cominciata a sviluppare soltanto da poco una cultura diffusa specifica.Un’azione più ampia dovrà coinvolgere tutte le parti direttamente o indirettamente interessate allacontinuità delle imprese (istituzioni, società private, associazioni di imprenditori, camere dicommercio, parti sociali, ecc.)Nel 1998 ha avuto inizio l’attività dell’Associazione Italiana delle Imprese Familiari(Aidaf), che ha apportato il suo contributo alla causa impegnandosi nel sensibilizzare il Governosull’importanza del problema della trasmissione, organizzando numerosi incontri monografici sultema interpellando studiosi di imprese familiari di fama mondiale. Sono inoltre state attivatenumerose iniziative editoriali, formative e consulenziali in genere per sensibilizzare le imprese.4.4 Selezione di buone pratiche italiane.Tra gli esempi di buone pratiche europee, selezionati tra i casi descritti nella Relazionefinale del progetto sul trasferimento delle imprese, presentati al Seminario europeo sultrasferimento delle imprese tenuto a Vienna il 23-24 settembre 2002 o selezionati nel quadro degliscambi di buone pratiche nell’ambito delle Carta europea per le piccole imprese, ci sono anchealcuni casi italiani.Informazione per i giovani imprenditoriFormaper, Camera di commercio di Milano, www.formaper.it.Formaper, l’organismo per la formazione della camera di commercio di Milano, informasistematicamente i nuovi imprenditori sull’opportunità di rilevare un’impresa anziché di crearne unanuova. L’attività di informazione è anche integrata da attività di formazione specifiche nel corsodelle quali i giovani imprenditori possono incontrare operatori più esperti. Negli ultimi quattro anni85

più di 1000 partecipanti sono stati raggiunti da questa iniziativa, ed è stato organizzato un corsospeciale intitolato La successione nelle imprese di famiglia: tra ragione e desiderio.Kit brunello, Check-up di autoanalisiAtelier Studio Centro Veneto 90 Vicenza, www.kit.brunello.net.Il kit.brunello 91 è stato realizzato da Toni Brunello 92 . Si tratta di un check-up di autoanalisi per lepiccole e medie imprese, che riguarda in modo specifico i processi di trasferimento delle impresefamiliari. E’ stato pubblicato, per la prima volta, come inserto al settimanale Mondo Economicodelle Edizioni Il Sole 24 Ore. Durante il 1998 è stato oggetto del Progetto Europeo Relais 93 , ideatoe condotto da Studio Centro Veneto ed appoggiato da alcuni partner europei particolarmentesensibili al tema dello sviluppo generazionale 94 . Il kit.brunello è stato applicato a più di 400 impreseitaliane, contiene 100 domande che aiutano gli imprenditori, i dirigenti, i consulenti e i contabili acomprendere i punti di forza e di debolezza del trasferimento delle imprese.Questo può avvenire:• In maniera molto personalizzata per le imprese individuali. Quest’analisi è utile per lapianificazione di un processo di trasferimento di impresa specifico pluriennale secondo unprogetto personalizzato in quattro fasi. Comprende non soltanto gli aspetti tecnici(finanziari, fiscali, legali, organizzativi, assicurativi, ecc.) ma anche un’analisi emotiva,psicologica/interpersonale e della leadership.• In modo più impersonale per un gruppo di piccole e medie imprese. Tali analisi di gruppopossono aiutare le organizzazioni istituzionali o le quasi-istituzioni (associazioni, governiregionali, camere di commercio) a mettere a fuoco e a capire, in maniera omogenea, i diversiaspetti dei trasferimenti d’impresa in un ambito specifico. Fornisce una base di dati perun’efficace informazione sul territorio e “mostra” in modo molto diretto come programmaree strutturare azioni di risposta coordinate e coerenti.Laboratorium, Analisi della trasmissione per società e aree territorialiAtelier Studio Centro Veneto Vicenza, www.studiocentroveneto.com.90 Studio Centro Veneto è un “atelier italiano per lo sviluppo generazionale” che offre una serie di servizi a“famigliedimpresa”, associazioni di categoria, istituzioni, professionisti specialisti, sindacati, banche.91 Cfr. www.kit.brunello.net.92 Esperto Unione Europea per Programmi Integrati Mediterranei e Passaggio Generazionale.93 Il Progetto Relais, in parte finanziato dalla DG 23, istituzione dell’Unione europea Politica delle imprese,commercio, turismo ed economia sociale, si è sviluppato in modo unitario e coordinato attraverso sei seminaririguardanti il passaggio generazionale in altrettanti paesi europei.94 Altro termine utilizzato per indicare passaggio generazionale.86

Il Laboratorium per i trasferimenti d’impresa è una procedura strutturata, composta di sottoazionistandard e ripetibili, che avvalendosi anche del kit.brunello ha l’obiettivo di analizzare la situazionedi trasmissione per singole imprese oppure per specifiche regioni o aree territoriali.Transfbiz on-line Exchangeletter, Notiziario sulla trasmissioneAtelier Studio Centro Veneto in collaborazione con il Centro Produttività Veneto, FondazioneGiacomo Rumor,Vicenza, www.studiocentroveneto.com.Notiziario inviato periodicamente ad istituzioni, dirigenti, consulenti, formatori, liberiprofessionisti, intermediari, imprenditori. Fornisce informazioni mirate su iniziative (italiane edeuropee) indagini, ricerche, articoli sul tema della successione imprenditoriale. E’ disponibile initaliano ed in inglese e raggiunge complessivamente più di 6.000 interlocutori selezionati, numeroin costante crescita.Rafforzare la sensibilizzazione riguardo ai trasferimenti di imprese: un’alleanza nazionale trasoggetti istituzionali e privatiUnioncamere Roma, www.unioncamere.it/trasfimpresa.htm, settembre 2000.Al fine di sviluppare una strategia di rete nazionale riguardo ai trasferimenti di imprese, i varisoggetti direttamente o indirettamente interessati sono stati inizialmente individuati a livellonazionale e regionale. Sono stati innanzitutto riuniti 73 esperti, in un seminario conclusosi con laredazione di una Carta dei trasferimenti di imprese. In seguito è stata organizzata una conferenzanazionale volta a: elaborare un quadro coerente della politica dei trasferimenti di imprese basatosulle raccomandazioni del Progetto Best, accelerare le azioni in corso tramite la rete delle camere dicommercio, organizzare uno showroom di buone pratiche per scambiare le esperienze e lanciare unpremio per incentivare i mass media ad affrontare il tema dei trasferimenti di imprese attraverso unastrategia di comunicazione su vasta scala.Gli obiettivi del progetto sono: attuare le raccomandazioni del Progetto Best sullo sviluppo di unastrategia nazionale di messa in rete, individuare, motivare e riunire i soggetti nazionali in possessodell’esperienza necessaria in tema di trasferimento di impresa, elaborare una Carta dellatrasmissione d’impresa.I destinatari del progetto sono le piccole e medie imprese, ma anche le istituzioni del settorepubblico e privato.87

I risultati finora raggiunti sono stati l’attuazione delle varie raccomandazioni del Progetto Best sullatrasmissione di imprese, la creazione di un ufficio tecnico presso il Ministero delle attivitàproduttive, l’elaborazione di una Carta dei trasferimenti di imprese, l’organizzazione di seminari disensibilizzazione e di attività di formazione a livello locale.Per la prima volta in questo settore è stata lanciata una strategia completa condivisa dai partneristituzionali, dalle imprese e dagli intermediari. Le sinergie tra i diversi destinatari locali sono statesfruttate al massimo. C’è stata la partecipazione di 103 camere di commercio.88

5. La successione imprenditoriale nelle impreseturistico-ricettive del Trentino: l’indagine OperazioneAscolto.Per affrontare nel migliore dei modi le sfide che pone il sistema economico oggi (come laglobalizzazione, internet e le nuove tecnologie, la riqualificazione delle risorse umane) è necessarioche le imprese siano innanzitutto solide internamente con una gestione, un’organizzazione ed unaleadership stabile e resistente.Perché questo si realizzi è importante innanzitutto che venga superata con successo la fase disuccessione imprenditoriale. 95 Molte imprese turistico-ricettive del Trentino sperimenteranno abreve il processo di passaggio generazionale, o lo stanno già sperimentando, con tutte leconseguenti implicazioni gestionali, finanziarie ed emotive.L’indagine Operazione Ascolto, commissionata dal consiglio direttivo del Gruppo deiGiovani Albergatori del Trentino (in seguito GAT), si è posta come obiettivo quello di sondare gliatteggiamenti, le percezioni e le aspettative dei giovani imprenditori turistici del Trentino perdefinire le linee guida sulle quali successivamente strutturare delle attività specifiche a sostegno delpassaggio generazionale nelle imprese turistico-ricettive trentine.Si è dunque posta in essere una ricerca di marketing, strumento essenziale per individuare ibisogni anche latenti dei consumatori (nel caso in esame i giovani imprenditori turistici trentini)sulla cui base definire ed offrire un servizio più idoneo a soddisfarli (servizio marketing oriented).Fondamentale per la buona riuscita del progetto è stato il sostegno del presidentedell’Associazione Albergatori ed Imprese Turistiche del Trentino (in seguito ASAT) Natale Rigotti,del direttore Roberto Pallanch e della giunta esecutiva degli albergatori senior cha hanno dimostratogrande attenzione e partecipazione alle iniziative del GAT ed hanno supportato l’OperazioneAscolto mettendo a disposizione tempo, strutture e risorse.I risultati dell’indagine sono stati presentati da me personalmente durante l’AssembleaProvinciale GAT tenutasi giovedì 24 maggio 2007 presso l’Hotel Krone a Baselga di Pinè e nelcorso dell’Assemblea Nazionale Giovani Albergatori Federalberghi del 23 novembre 2007 aRimini. All’Operazione Ascolto è stato inoltre dedicato ampio spazio nel mensile dell’ASATTurismo e ospitalità nel Trentino.E’ in atto un processo di rilettura e concretizzazione di quanto emerso dall’analisi deirisultati dell’indagine, lavoro cui dà un contributo importante la presente tesi di laurea specialistica95 Cfr. capitolo 3, Il passaggio generazionale nelle imprese familiari.89

e che porterà alla definizione da parte del consiglio direttivo GAT del piano strategico relativo alleattività del gruppo.5.1 Il Gruppo Giovani Albergatori del Trentino.Il GAT nasce per iniziativa dell’Associazione Albergatori Provinciale e grazie al lavoro diun gruppo promotore formato da 26 giovani albergatori.Tale gruppo, coordinato da Andrea Borlotti in stretta collaborazione con il presidente ed ildirettore di ASAT di allora Franco Mizzaro e Remo Casagranda, lavora all’elaborazione dellastatuto e degli scopi sociali.Nel dicembre del 1986 si tiene l’assemblea costituente del gruppo che nomina il primopresidente, Alberto Barbieri.A Barbieri succedono Fausto Aldrighetti, Fausto Mottes, Emanuela Felicetti e MassimoRaffaelli. A seguito della presidenza di Massimo Raffaelli si costituirà un comitato di presidenzacomposto da Franco Pedrotti, Diego Zorzi e Marisa Cornella.Il 30 novembre 2006 viene eletto l’attuale Presidente dei GAT, Guglielmo Lasagna, checostituisce un nuovo comitato di presidenza per avere al suo fianco Christian Armani ed ElisaRessegotti.I Giovani Albergatori, fin dalla costituzione, si confrontano con il corrispondente gruppodell’Alto Adige (HGJ) con il quale si instaura un rapporto privilegiato.Il Gruppo prende parte a due importanti organismi quali il Comitato Nazionale GiovaniAlbergatori (CNGA) di Federalberghi ed il Coordinamento Giovani Imprenditori del Trentino esvolge un ruolo propositivo nel campo della formazione e dell’innovazione imprenditoriale, ancheattraverso l’organizzazione di convegni ed incontri.Il GAT ha inoltre promosso e continua a proporre, in collaborazione con le principali realtàimprenditoriali e cooperative del Trentino, iniziative di promozione dei prodotti non solo turisticidella nostra provincia, attività di formazione nelle scuole e progetti di sviluppo intersettoriale.Il Gruppo è oggi strutturato in 13 sezioni periferiche e conta sulla partecipazione di oltre 150soci, giovani di età compresa tra i 18 ed i 39 anni, non soltanto giovani albergatori ma più ingenerale giovani imprenditori del settore turistico trentino.90

5.2 Metodologia, contesto dell’indagine e studio preparatorio.Per dare scientificità ai risultati che sarebbero emersi dall’indagine Operazione Ascolto, ilconsiglio direttivo del GAT (committente dell’indagine) ha chiesto l’intervento tecnico diimpostazione della ricerca ed elaborazione dei risultati all’ufficio marketing ASAT (marketingmanager dott.ssa Monica Basile).La mia partecipazione è stata attiva in tutte le fasi del progetto: lo ho seguito sia in qualità distagiaire presso l’ufficio marketing dell’Associazione sia come componente del consiglio direttivoGAT inserita nel gruppo di lavoro Operazione Ascolto.L’indagine è stata effettuata nei mesi di aprile e maggio 2007.Il target oggetto d’indagine è costituito da imprenditori turistici trentini di età compresa tra i18 ed i 39 anni, iscritti e non iscritti ad ASAT e/o GAT. Alcuni nominativi sono stati individuati daicomponenti del consiglio direttivo del GAT e dalla giunta esecutiva senior, altri sono stati raccoltiprendendo come riferimento un data base di giovani albergatori già esistente presente inAssociazione.Sono stati organizzati otto incontri, in diverse zone del Trentino: a Vigo di Fassa per la Valdi Fassa, Madonna di Campiglio per la Val Rendena, Ziano di Fiemme per la Val di Fiemme,Andalo per l’Altipiano della Paganella, Torbole per l’alto Garda, S. Martino di Castrozza per ilPrimiero, Trento per la Vallagarina e la Valsugana, Terzolas per le Valli di Non e Sole.Gli strumenti di marketing utilizzati durante gli incontri territoriali per lo svolgimentodell’indagine sono il questionario ed il focus group.Complessivamente i questionari raccolti sono stati 74 ed i focus group condotti 6 96 .Una volta definiti gli obiettivi ed il target oggetto di indagine, si è proceduto con lo studiopreparatorio, che consiste nel raccogliere informazioni e documenti relativamente alla popolazionee alla tematica prescelta, siano essi contributi a carattere teorico oppure ricerche già condotte daaltri studiosi. 97 Il fine è quello di specificare e precisare in maniera più articolata struttura edobiettivi della ricerca.Quella dello studio preparatorio (detto anche preliminare) è sicuramente una faseestremamente importante nell’ambito della realizzazione di un processo di ricerca, a cui tuttaviamolto spesso non viene dedicata particolare attenzione nei manuali di metodologia.96 A Trento ed a San Martino di Castrozza infatti, vista la mancata partecipazione agli incontri di un numero sufficientedi giovani imprenditori turistici, i focus group non sono si sono tenuti.97 La fecondità e pertanto il valore di un processo di ricerca, al di là di quelli che sono i risultati conoscitivi specifici cheha permesso di conseguire, si può individuare proprio anche nella sua capacità di fornire spunti ed elementi utili perindagini successive.91

Per quanto riguarda l’Operazione Ascolto, il ricorrere ad uno studio preliminare è stato unpassaggio nato quasi spontaneamente durante la prima fase di definizione degli obiettivi d’indagine.E’ stata fatta un’indagine bibliografica e sitografica, volta a rintracciare studi e ricerche giàesistenti rispetto al tema del passaggio generazionale, con particolare attenzione alla realtà dellepiccole e medie imprese a gestione familiare.Lo studio preliminare ha svolto molteplici funzioni ed è stato particolarmente rilevantenell’economia complessiva dell’indagine: si sono tratte una serie di idee e spunti relativamente a“cosa indagare” nello specifico.In particolare lo studio preparatorio è stato utile per mettere in evidenza gli aspetti dellarealtà considerata maggiormente problematici e comunque degni di interesse; per rendersi contodegli elementi ancora poco indagati, affrontando i quali si è tentato di rendere la presente indagine ilpiù possibile interessante ed originale; 98 per rilevare i fattori che si sono dimostrati sinora dimaggiore importanza per comprendere le dinamiche in atto all’interno della realtà studiata; per faremergere spunti per la definizione di ipotesi che sono poi state messe alla prova empiricamente conl’indagine.Lo studio preliminare ha inoltre fornito preziose indicazioni relativamente a “comeindagare” la realtà, quali strumenti di marketing utilizzare.Ci si è serviti in parte di tecniche e strumenti già impiegati nelle indagini di riferimento chehanno dimostrato, in quell’occasione, di essere particolarmente efficaci.Alcuni elementi e passaggi di tali ricerche sono stati replicati pari pari, ad esempioutilizzando particolari domande. Questa è un’operazione assolutamente legittima in quantoovviamente viene riconosciuta in maniera esplicita e citata, nel presente rapporto di ricerca, la fonteda cui sono state tratte le domande. 99Infine, lo studio preliminare ha consentito la raccolta di elementi che, una volta terminata larilevazione sul campo, hanno facilitato l’analisi e l’interpretazione dei dati raccolti.5.3 Gli strumenti d’indagine.Focus group e questionario sono gli strumenti di marketing utilizzati per lo svolgimentodell’indagine. Si è affiancato lo strumento del focus group, tecnica di ricerca non standard, a quello98 Uno studio preliminare debitamente condotto fa evitare di dire cose già dette da altri che hanno affrontato i medesimiargomenti, senza portare alcun elemento di novità, di fare ricerche sostanzialmente inutili in quanto il tema indagato ègià stato ampiamente scandagliato.99 Cfr. documento 3 in appendice, Indagini prese come riferimento per lo studio preparatorio.92

del questionario, tecnica di ricerca standard, in quanto l’indagine sviluppata presenta caratteri diricerca esplorativa oltre che descrittiva. 100Possiamo definire standard i metodi e le tecniche di ricerca che ci permettono di raccogliereinformazioni, relative alla realtà studiata, che possono essere interamente organizzate e inseriteall’interno di una matrice dei dati 101 . Tali metodi vengono detti standard in quanto, affinché siapossibile la costruzione della matrice, la ricerca deve essere condotta in maniera altamentestandardizzata: per ogni unità di analisi devono essere prese in considerazione, nello stesso ordine,le medesime variabili. I metodi e le tecniche non standard, al contrario, sono quelle attraverso lequali vengono raccolte informazioni non interamente (ed in molti casi per nulla) riconducibili aduna matrice di dati.Una stessa realtà può essere studiata facendo ricorso a tecniche di indagine differenti. Atecniche differenti corrisponderanno risultati differenti, di natura diversa. La scelta di una tecnicapiuttosto che di un’altra dipende dai particolari obiettivi conoscitivi che il ricercatore intendeperseguire con un determinato studio.Nel corso dell’Operazione Ascolto con il questionario si sono indagati la distribuzione intermini strettamente quantitativi su tutta la popolazione studiata di determinate opinioni, situazionio caratteristiche (età, titolo di studio, sesso, ecc.).Avvalendosi della tecnica non standard, il focus group, è stato possibile invece studiarel’atteggiamento degli intervistati relativamente a determinate problematiche, come ad esempioconoscere le motivazioni che li spingono a desiderare di ricevere un certo tipo di formazione, quelleche li spingono a ritenere i senior una risorsa per l’azienda, ecc.. 102Sia le tecniche di ricerca standard che quelle non standard sono caratterizzate da pregi edifetti: i due approcci non risultano pertanto in opposizione quanto piuttosto legati da un rapporto dicomplementarietà. Per questo motivo la decisione è stata quella di utilizzare entrambe lemetodologie, focus group e questionario: gli studi più efficaci ed esaustivi sono quelli che sannocombinare al loro interno l’impiego sia di tecniche di ricerca standard che di tecniche non standard.100 La ricerca esplorativa è volta a chiarire la natura del problema, accresce la familiarità del ricercatore con esso. Imetodi utilizzati sono essenzialmente la ricerca documentale e gli studi qualitativi, come il focus group. La ricercadescrittiva ha invece maggiore valenza quantitativa. L’obiettivo in questo caso è quello di fornire il maggior numeropossibile di informazioni per descrivere un mercato, un target, ecc. senza però cercare di stabilire rapporti di causaeffettotra fattori e di formulare previsioni. La ricerca descrittiva vuole fornire una fotografia, fare il punto i unaquestione o di un problema. I metodi di raccolta dei dati sono ben definiti, si utilizzano ad esempio i questionari, chederivano da domande ed ipotesi precise.101 La matrice di dati è una griglia in cui ad ogni riga corrisponde un caso studiato e ad ogni colonna una variabile presain considerazione. Ogni riga della matrice è un vettore, in quanto raccoglie tutti i dati relativi ad una specifica unità dianalisi studiata, così come ogni colonna è un vettore, raccogliendo tutti i dati relativi ad una specifica variabile. Iquadratini che compongono la matrice dei dati, frutto dell’incrocio dei vettori–riga e dei vettori–colonna sono detticelle. Ogni cella della matrice contiene un dato e uno solo.102 Cfr. capitolo 6, Conclusioni e capitolo 5.7, Risultati dell’indagine.93

La necessità dell’uso congiunto dei due approcci è un punto su cui va registrandosi un sempre piùampio consenso in via teorica, a cui però non fa ancora seguito un numero altrettanto ampio diricerche effettivamente condotte secondo questa prospettiva 103 .I dati raccolti mediante un’indagine di tipo standard possono essere rapidamente e conrelativa facilità sottoposti ad elaborazioni di tipo informatico e statistico, che forniscono in tempimolto brevi informazioni sintetiche e di carattere generale relativamente alla popolazione studiata.Facendo ricorso ad indagini di tipo standard, però, si paga un prezzo piuttosto elevato: inserire unsoggetto, una persona, con le sue caratteristiche, i suoi giudizi ed i suoi punti di vista all’interno diun vettore di una matrice dati, dove tutte le informazioni non possono che essere registrate in formaestremamente sintetica, rappresenta una sorta di violenza nei confronti della realtà. Non tutte leinformazioni che possono interessarci, del resto, si prestano così bene ad essere espresse in formestandardizzate. La standardizzazione comporta una notevole perdita di informazioni, tollerabile perònella misura in cui il ricercatore è appunto interessato all’aggregazione e alla generalizzazione deidati raccolti.Il questionario dunque non permette una approfondita raccolta delle opinioni delle unità dianalisi. L’utilizzo esclusivo di questo strumento d’indagine per lo svolgimento dell’OperazioneAscolto avrebbe reso estremamente difficile l’emergere di elementi inaspettati, a priori non previsti,che sono stati colti invece grazie al focus group e che si sono rivelati estremamente rilevanti entro larealtà studiata ed indispensabili per la sua comprensione.La tecnica di indagine del focus group ha permesso di scavare in profondità nella realtàoggetto di studio e di raccogliere informazioni non distorte dall’esigenza di una forzosastandardizzazione. 104Il focus group, per contro, presenta però il limite della ridotta possibilità di aggregare egeneralizzare le informazioni raccolte. In altre parole questa tecnica di rilevazione non standardpermette di comprendere in maniera sostanzialmente esaustiva la posizione di un soggetto e magarianche la natura di un fenomeno specifico, ma non dà la possibilità di conoscere da quanti altrimembri di una data popolazione tali posizioni o fenomeni siano condivisi, perlomeno nelle lineeessenziali, o meno.Per concludere è bene evidenziare che è necessario fare attenzione a non commetterel’errore di ritenere che la ricerca di tipo standard, potendo fare ampio ricorso alla statistica ed atecniche di elaborazione di carattere matematico e informatico, goda di una maggiore dignità103 Cfr. Castelli M., Indagare col questionario. Introduzione alla ricerca sociale di tipo standard, Vita e Pensiero 2005.104 “Potremmo probabilmente descrivere il compito della ricerca standard come quello di dimensionare fenomeni inbase ad un vocabolario, e quello della ricerca non standard come quello di creare le categorie analitiche in base a cuiciò è possibile – le voci di quel vocabolario” (Nigris 2003).94

scientifica rispetto a quella non standard. La scientificità di una metodo di rilevazione non dipendedall’impiego di tecniche di carattere matematico, ma dall’applicazione rigorosa di un metodo,dall’attenersi ai fatti empiricamente rilevabili e dalla pubblicità delle procedure impiegate.5.3.1 Il focus group.Il focus group, detto anche intervista di gruppo o intervista di gruppo focalizzata, è unatecnica di ricerca che nasce negli Stati Uniti ad opera di due sociologi degli anni ’40 del Novecento,K. Levin e R. Merton.L’intervista con il focus group è lo strumento di ricerca esplorativa più complesso. Si trattadi un metodo psico-sociologico, i cui fondamenti teorici risiedono nelle dinamiche di gruppo e nellasociometria 105 . Il suo obiettivo è quello di raccogliere con vari strumenti (registrazioni audio,presenza di osservatori, appunti, ecc.) tutti gli scambi ed i contributi di chi interviene nelladiscussione e quindi di ottenere il maggior numero di informazioni possibili o di dati o di opinioniin un tempo limitato.La discussione, guidata da un moderatore specializzato in queste tecniche, ha lo scopo diindividuare gli atteggiamenti, i comportamenti delle persone nei confronti di un determinatoargomento, nonché di approfondire e spiegare le motivazioni che sottendono ai medesimi.Il moderatore, a seconda della situazione contingente, può esercitare un vero e proprio ruolodi guida alla discussione oppure può fornire una serie di stimoli e strumenti affinché i partecipantiriescano ad autogestire il più possibile le relazioni e l'interrelazione. Si distingue tra i focus groupautogestiti, cioè caratterizzati da un basso grado di strutturazione, e quelli impostati che sfruttano,in modo più o meno flessibile, una sorta di guida (detta anche griglia) di intervista 106 .Generalmente il moderatore è assistito da un osservatore, che svolge mansioni di tipologistico e organizzativo prima, durante e dopo la costituzione del gruppo. Nella fase che precede larealizzazione del focus group ha il compito di costituire il gruppo di discussione e di individuareuna sede di svolgimento ‘neutra’ che non sia connotata in modo negativo da un punto di vistasociale. Durante lo svolgimento del focus group svolge un ruolo di assistenza al conduttore: dallaregistrazione dell’incontro, all’annotazione di indicazioni e commenti sulla conduzione da parte delconduttore, all’osservazione delle dinamiche e del clima che si instaura all’interno del gruppo. In105 La sociometria è una tecnica di rilevazione dei rapporti personali all’interno dei gruppi umani, elaborata da JacobLevy Moreno.106 La guida di intervista consiste in una serie di domande che il conduttore sottopone agli intervistati con l’accortezzadi considerarle non più che un canovaccio dal quale partire e al quale fare riferimento senza però attenersi ad esso inmodo rigido, ma adattandolo alla dimensione psico-sociale del gruppo e al tipo di relazione che si è instaurata tra i suoimembri e con il conduttore (cfr. documento 4 in appendice, Guida d’intervista).95

una fase successiva, immediatamente dopo la conclusione del focus group, l’osservatore devecomunicare al conduttore le impressioni ‘a caldo’ su conduzione e dinamiche del gruppo in mododa tenerne conto nella gestione dei focus group seguenti.Diversamente dal colloquio individuale 107 e dalla semplice intervista con questionario, ilfocus group permette di innescare delle dinamiche di gruppo, quindi delle interazioni, checonsentono una maggiore spontaneità, una caduta delle resistenze dei partecipanti, un maggiorconfronto e di conseguenza una migliore comprensione di problematiche, aspettative e realiopinioni relativamente all’oggetto di discussione. E’ dimostrato che i gruppi sono un mezzo moltoutile per ottenere reazioni dirette a proposte di prodotti o servizi e vanno sicuramente preferiti alleinterviste in profondità quando l’argomento concerne prodotti o servizi che sono fruiti in uncontesto sociale. Le interviste di gruppo focalizzate consentono altresì verifiche dirette e lo sviluppodi progettualità conseguenti i risultati.L’intervista di focus group consiste nel riunire un piccolo gruppo di almeno 6/7 e non più di12/13 individui che un moderatore fa parlare liberamente per una o più sedute di un problema cheinteressa tutti. Un numero inferiore di persone potrebbe inficiare le dinamiche di gruppo, mentre unnumero superiore tende spesso a censurare l’intervento delle opinioni contrarie o deboli, nonpermettendo a tutti i partecipanti di esprimere al meglio le proprie idee. Il focus group deve durarealmeno 90 minuti e non oltre 120 minuti.L’indagine Operazione Ascolto ha utilizzo come strumento di rilevazione il focus groupsemistrutturato, condotto seguendo una griglia di intervista. La partecipazione è stata in media diuna decina di persone, con punte anche di 13 soggetti; la discussione generalmente si è protratta perun’ora e mezza circa. Durante il dibattito ho avuto il compito, in qualità di osservatore, di generareuna serie di informazioni grezze in forma di trascrizioni.La conduzione di un focus group prevede quattro fasi principali:1 – Riscaldamento. E’ la fase più delicata: in essa si determina l’esito del focus group. Spessomoderatore e osservatore sono percepiti con diffidenza dagli intervistati, quali intrusi indagatori; èbene quindi mitigare il clima con un approccio amichevole e “soft”. Si inizia a stimolare lacomunicazione sul contenuto: nel caso in esame questo è stato fatto con un giro di tavolo diopinioni, ma è possibile utilizzare anche la tecnica del metaplan 108 . Si invitano i partecipanti a107 Il colloquio individuale, o intervista in profondità, consiste in interviste semistrutturate oppure biografiche. Si trattadi interviste in cui ne le domande ne tanto meno le risposte sono rigidamente prefissate o codificate a priori. Talistrumenti di rilevazione vengono utilizzati correntemente nelle ricerche sociologiche per la raccolta di notizie di ordinequalitativo, relative al percorso di vita dei soggetti, alle scelte da loro compiute nel percorso di vita, al modo disvilupparsi delle relazioni sociali.108 Il metaplan è una metodologia molto semplice di facilitazione che funge da rompighiaccio iniziale e che connette unargomento o tema che sembra distante dai partecipanti al focus group con le loro conoscenze e le esperienze pregresse.Si chiede agli intervistati di scrivere su un post–it la loro idea riguardo un argomento preciso. Si possono poi raccogliere96

iflettere su un tema generico che deve essere sempre più specificato ed indagato nella direzioneutile rispetto ai fini preposti, seguendo i ragionamenti e le parole degli intervistati stessi e facendoneemergere le criticità.2 – Relazione. In questa fase si indaga il clima del gruppo; è perciò opportuno fare domande sutematiche di interesse comune e condiviso.3 – Consolidamento. E’ il momento in cui, di norma, emergono le problematiche più sentite: èperciò importante, oltre a lasciare che il gruppo metta in evidenza le proprie criticità, tentare dicalmare i partecipanti affinché non si verifichino conflitti per evitare che il focus group diventi uno“sfogatoio” di problemi più di affermazione professionale e personale che di necessitàprofessionale.4 – Distacco. La quarta fase è quella dell’allontanamento: per evitare di deludere le aspettative deipartecipanti che a questo punto, se la tecnica di ricerca è stata condotta ed utilizzata nel modoappropriato, sono in piena sintonia con il moderatore, in cui ripongono fiducia, è bene attuare undistacco graduale, lasciando che il gruppo si sfaldi da sè in modo naturale.La tecnica del focus group presenta, oltre alla rapidità ed ai costi contenuti, una serie di altrivantaggi:• il carattere informale permette di cogliere le percezioni spontanee, che precedono lerazionalizzazioni, le trasformazioni e le deformazioni che nascono da una riflessione piùlunga;• l’intervista con il focus group permette di verbalizzare il problema scoprendo ed analizzandoparole ed espressioni usate dagli intervistati: 109 ad esempio molte informazioni che vengonoutilizzate nelle pubblicità sono emerse da questi dibattiti;• si tratta di un metodo i cui risultati sono facilmente interpretabili da parte dei decisori, chepossono seguire in diretta gli sviluppi della discussione. 110Altri vantaggi dell’intervista di gruppo (Wells, 1974):• è un meccanismo di creazione di ipotesi nei casi in cui non si sa molto sul problema daanalizzare;tutti i post–it su una lavagna o fogli mobili e quindi leggerli ad alta voce. La fase più importante del metaplan consistepoi nel raggruppare i post–it per somiglianza, contiguità o differenza, cioè in base ad un criterio specifico.109 Il termine affiancamento generazionale, che spiegherò e riprenderò spesso nei capitoli 5.7 e 6.1 del presenteelaborato, sta ad indicare il periodo di tempo in cui in azienda padre e figlio lavorano fianco a fianco. All’affiancamentogenerazionale hanno fatto riferimento per la prima volta gli stessi intervistati durante il primo dei focus goup condotti(Val di Fassa).110 I decisori, nello specifico il consiglio direttivo del GAT ed in particolare il presidente Guglielmo Lasagna con lagiunta esecutiva, hanno seguito i focus group assistendo in diretta agli sviluppi della discussione. Questo è stato utilesuccessivamente per una loro più immediata comprensione della sintesi dei risultati dell’indagine presentata.97

• è flessibile, a differenza dell’indagine tradizionale che opera in base ad uno schema fisso erigido di domande;• riduce drasticamente la distanza tra l’intervistato (che fornisce le informazioni utili allaricerca) e colui che utilizza queste informazioni;• contempla anche i casi di comportamento del consumatore come, per esempio,“Se...altrimenti...”, risposte che difficilmente emergono da un’indagine standard;• gli intervistati si stimolano a vicenda ed in questo modo si ottengono spontaneamente unnumero di informazioni superiore rispetto a quanto avviene con le interviste individuali;• i risultati emergono in una forma facilmente comprensibile per tutti.D’altra parte questa tecnica di indagine presenta anche dei limiti:• gli intervistati non rappresentano un campione del target di popolazione, a causa del loronumero e della procedura di convocazione. La validità esterna del risultato è pertantolimitata;• l’interpretazione dei risultati è altamente soggettiva e non è possibile effettuare analisiquantitative del tipo “percentuale di individui che la pensano così”;• data l’assenza di un questionario strutturato, che consentirebbe di annullare l’influenza delmoderatore e soprattutto quella dell’osservatore che registra la discussione o che ne analizzail contenuto, le interpretazioni, i risultati e le conclusioni possono essere alterate senzariuscire a valutare l’importanza e la natura dell’errore;• in una situazione di gruppo alcuni individui possono manifestare atteggiamenti ocomportamenti che non sempre rispecchiano le loro abitudini. A volte le situazioni digruppo generano, per motivi di cortesia o di inerzia, una certa tendenza al conformismo;• le interviste con i focus group non si prestano all’analisi delle motivazioni profonde degliindividui né a trattare questioni troppo delicate o personali (domande sensibili). In questicasi è necessario ricorrere alle interviste individuali. 111Il focus group dunque è uno strumento prezioso in casi come quello in esame in cui:- Il fenomeno è poco indagato, c’è poca letteratura in argomento ed il ricercatore ha necessitàdi capirne di più; i focus group possono essere una delle risposte (semmai non l’unica) inquanto consente di avere rapidamente una serie di suggestioni utilizzabili perconcettualizzare l’oggetto di ricerca.111 Questo è uno dei motivi per cui l’Operazione Ascolto è andata ad indagare alcuni aspetti ritenuti “sensibili” come adesempio la forma secondo la quale l’intervistato lavora in azienda (dipendente, collaboratore familiare, socio), seintende proseguire in futuro con la gestione dell’impresa, se trova buono il modello di gestione della propria famiglia,dati personali come livello di istruzione ed età, ecc. con lo strumento del questionario.98

- Sì è nell’ambito di studi organizzativi (quindi in particolare operativi, ma nonnecessariamente), per acquisire informazioni e, assieme, per realizzare una rete, favorire unoscambio, costruire un setting utilizzabile anche successivamente dal ricercatore; in questocaso il focus group è anche un pretesto, un’occasione, un set dove si instaurano relazioni chepossono essere assolutamente pertinenti e importanti per il prosieguo della ricerca. Nellospecifico la partecipazione ai focus group dell’Operazione Ascolto è stata un’opportunità diincontro per i giovani imprenditori del settore turistico-ricettivo trentino: ha permesso lorodi conoscersi, di scambiarsi idee, di intervenire e confrontarsi su argomenti comuni. Gliincontri territoriali sono stati dunque anche momenti di aggregazione che hanno contribuitoa rendere il gruppo più unito e coeso.- Il focus group viene utilizzato come tecnica sussidiaria, che contribuisce alle rilevazionifatte attraverso altri strumenti di indagine (nel caso in esame il questionario) come momentodi chiarificazione concettuale e di approfondimento.5.3.2 Il questionario.Il questionario è un insieme rigidamente prefissato di domande, che devono essere poste atutti i soggetti studiati nello stesso modo e nello stesso ordine, e che quasi sempre prevedono per ilrispondente la possibilità di scegliere tra un ventaglio di risposte alternative anch’esse rigidamenteprefissate. Lo scopo è quello di produrre i dati necessari agli obiettivi di un progetto di ricerca.Questo strumento di misurazione, registrazione ed archiviazione delle informazioni raccoltedirettamente presso gli intervistati, assume la forma di domande, chiuse e aperte, a seconda che agliintervistati vengano proposte o meno le risposte possibili.Il questionario rappresenta l’interfaccia tra i quattro partecipanti all’indagine:- decisore: colui che necessita di informazioni specifiche per risolvere un problemadecisionale;- ricercatore: chi ha il ruolo di tradurre un problema di ricerca in domande di ricerca;- intervistatore: chi deve raccogliere informazioni attendibili presso gli intervistati einstaurare un rapporto di fiducia nel processo di comunicazione;- intervistati: coloro che hanno il compito di accettare di comunicare le informazioni richiestecon la massima precisione.Una delle caratteristiche fondamentali di un buon questionario è il suo grado distandardizzazione. Perché questo sia alto, la formulazione e l’ordine delle domande devono essereidentici per tutti gli intervistati, le domande devono essere non ambigue e facilmente comprensibili99

da parte di intervistati aventi profili molto diversi, il questionario deve essere somministrato a tuttigli intervistati nelle stesse condizioni.Il miglior questionario è quello che riuscirà a trasmettere un messaggio percepito (piuttostoche compreso) in modo identico dal maggior numero possibile di persone e che susciterà la stessareazione (risposta) da parte di individui simili. (Deroo e Dussaix, 1980).Il rispetto di questa condizione di standardizzazione è importante perché, se osservata, essapermette di considerare le risposte ottenute come confrontabili tra loro e come tali sfruttabili dalpunto di vista statistico.Come per tutti gli strumenti di ricerca, anche per il questionario, la fase di costruzione epreparazione è fondamentale per l’ottenimento di risultati significativi.Non esistono delle regole univoche per la composizione di un questionario; nonostantequesto molti ricercatori offrono orientamenti che riducono al minimo la probabilità ed il pericolo diinvalidità dei dati nell’elaborazione dei questionari. 112La procedura di elaborazione seguita per la definizione del questionario Operazione Ascoltosi rifà all’opera di Boyd e Westfall (1972):1 – Stabilire le informazioni necessarie: scelta del tema e degli obiettivi dell’indagine.Essendo il questionario un collegamento tra le esigenze di informazione ed i dati daraccogliere, il ricercatore deve poter disporre di un elenco dettagliato delle esigenze di informazionee di una chiara identificazione del gruppo dei soggetti da intervistare. Sapere rispetto a quali realtàsi desiderano ottenere informazioni è fondamentale per definire le domande da inserire nelquestionario.2 – Determinare il tipo di somministrazione del questionario.La decisione relativa a come verrà somministrato il questionario deve essere presa primadella realizzazione dello strumento di rilevazione o comunque nelle sue fasi iniziali in quanto, inbase al tipo di risposta, cambia il modo in cui si può o si deve costruire il questionario stesso, leaccortezze per la sua preparazione.Rispetto alle modalità di somministrazione, le possibilità sono molteplici. La scelta tra lealternative presentate dipende in larga misura dal tema e dagli obiettivi della ricerca, dal tipo dipopolazione studiata, dalle risorse economiche ed umane del gruppo di ricerca.I questionari dell’indagine Operazione Ascolto sono stati autosomministrati.L’autosomministrazione prevede che il questionario venga consegnato direttamente al soggetto a112 Per correttezza nel presente elaborato viene riportato in appendice (documenti 5 e 6) il testo completo delquestionario e l’elaborazione dei dati raccolti. In questo modo chiunque ha a disposizione tutti gli elementi necessari perun’adeguata interpretazione dei dati raccolti, per valutare la fondatezza delle interpretazioni degli stessi effettuata dairicercatori e per sottoporre alla critica della comunità scientifica lo strumento di rilevazione impiegato.100

cui deve essere somministrato e che quest’ultimo lo compili autonomamente, leggendo le domandee registrando lui stesso le risposte. Una volta compilato il questionario deve essere riconsegnato airicercatori.La tecnica dell’autosomministrazione con restituzione immediata, utilizzata perl’Operazione Ascolto, presenta il vantaggio di avere un tasso di risposta piuttosto elevato ed uncosto della rilevazione molto contenuto, dal momento che un solo incaricato può raccogliere moltiquestionari in un breve periodo di tempo. L’influenza del rilevatore inoltre è tendenzialmente moltobassa e si ha la garanzia dell’anonimato.Il questionario autosomministrato con restituzione immediata presenta poi altri vantaggi: lapossibilità per l’intervistato di ottenere spiegazioni dal rilevatore nel caso di domande poco chiare,la conoscenza del momento esatto in cui avviene la somministrazione, la certezza che a risponderesia effettivamente la persona prevista.Tra gli svantaggi troviamo l’impossibilità di verificare che il rispondente consideri tutte ledomande e che lo faccia nell’ordine previsto, il questionario deve essere piuttosto corto e moltofacile sia nella struttura che nelle domande, sono ridotte le possibilità di rendersi conto di eventualidifetti del questionario e di ottenere durante la somministrazione informazioni aggiuntive circa irispondenti. Nonostante la presenza di un rilevatore che a richiesta può intervenire, persone conproblemi di vista o di comprensione rispetto ad un testo scritto si troveranno in difficoltà. Dopo larilevazione inoltre sarà necessario un lavoro di ricodifica o di “pulizia” dei questionari, anche seprobabilmente meno impegnativo rispetto a quanto avviene nel caso di autosomministrazione conrestituzione differita nel tempo. Un altro problema dell’autosomministrazione con restituzioneimmediata è quello di non dare la possibilità ai rispondenti di consultare documenti eventualmentenecessari per fornire in maniera accurata una particolare risposta.3 – Definire il contenuto delle singole domande ed il tipo di domande da usare.Una volta accertato l’obiettivo dell’indagine, il tipo di informazioni richieste e il metodo daseguire per la raccolta dei dati, il ricercatore è pronto ad iniziare la fase di formulazione delledomande.Il questionario sviluppato per l’Operazione Ascolto presenta domande a scala, domandechiuse e domande dicotome. Non sono state utilizzate domande aperte 113 : sono difficili dacodificare in sede di rielaborazione dei dati, permettono all’intervistato di rispondere anche andandofuori tema rispetto alla domanda e spesso non ottengono alcuna risposta perché richiedono unmaggiore impegno da parte dell’intervistato. Per indagare “modalità di risposta creative”113 Le domande aperte prevedono che gli intervistati rispondano liberamente alla domanda: le risposte non sonopredefinite dal ricercatore e consentono piena libertà espressiva del soggetto intervistato.101

dell’intervistato e gli eventuali chiarimenti e approfondimenti a risposte date nel questionario, èstato utilizzato, come già evidenziato, lo strumento del focus group.Le domande chiuse prevedono un ventaglio di risposte definite a priori dal ricercatore.Esse presentano il vantaggio che, innanzitutto, sia che si abbia a che fare con un questionariosomministrato mediante intervista sia, e a maggior ragione, con un questionario autosomministrato,risultano molto più rapide e meno stancanti e impegnative per il rispondente rispetto a quelle aperte.Le domande chiuse inoltre costringono l’intervistato a concentrarsi su quello che è l’oggettospecifico della domanda, non consentendogli divagazioni invece possibili, come già detto, nel casodelle domande aperte. In aggiunta a ciò, la presenza di un ventaglio di possibili rispostepredeterminate contribuisce molto spesso a chiarire il significato della domanda. Il vantaggioprincipale però è dato dall’immediatezza della codifica delle risposte e dalla conseguente rapiditàdel lavoro di inserimento dei dati all’interno di una matrice predisposta per la loro analisi. 114Il primo e più consistente limite delle domande chiuse consiste nel fatto che queste nonpermettono la rilevazione di situazioni, realtà, atteggiamenti e opinioni che il ricercatore non avevaprevisto potessero emergere. Infatti se una modalità di risposta, pure rilevante, non è stata inclusatra quelle possibili non potrà essere fornita dal rispondente. Di conseguenza è possibile che unrispondente non trovi alcuna risposta in cui identificarsi che corrisponda in pieno alla suacondizione specifica o alla sua opinione: se una tale situazione si ripete più volte nel questionario, ilsenso di fastidio provato dall’intervistato può sfociare anche nella decisione di interromperel’intervista o la compilazione. Le domande chiuse inoltre permettono al soggetto studiato dirispondere a caso: la presenza di un ventaglio di risposte prefissate fornisce la possibilità diesprimere un parere anche rispetto a questioni di cui non si ha la minima conoscenza, sulle qualinon si ha nessuna opinione o che addirittura neppure esistono. Da ultimo, le modalità di rispostapossono presentare, al pari delle domande, difetti di formulazione che possono distorcere in manieraanche estremamente pesante il dato raccolto.La formulazione delle alternative di risposta alle diverse domande, deve essere fattainnanzitutto in modo che le modalità di risposta risultino chiare, comprensibili e non ambigue. Essedevono rispondere ai requisiti di esaustività e mutua esclusività. Per esaustività si intende lacompletezza delle alternative di risposta presentate, che devono coprire tutte le situazioni possibili.Il rispondente deve trovare sempre una modalità di risposta in cui riconoscersi. Perché questoobiettivo sia conseguito sono fondamentali lo studio preparatorio e l’effettuazione di un buonpretest 115 . Per mutua esclusività si intende invece il fatto che ciascuna modalità di risposta nonpresenti alcuna sovrapposizione di significato con le altre. I requisiti di esaustività e di mutua114 Cfr. capitolo 5.6, Elaborazione ed analisi dei dati raccolti con lo strumento del questionario.115 Cfr. nelle pagine seguenti la fase 6, Verificare e sperimentare il questionario.102

esclusività sono quindi soddisfatti se e nella misura in cui ogni rispondente trova sempre unarisposta in cui riconoscersi e una soltanto.Per tutta una serie di motivi come la necessità di tenere entro un certo limite le dimensionidel questionario, gli specifici obiettivi e interessi della ricerca, le esigenze legate al processo dielaborazione e analisi dei dati e alla significatività dei risultati e la necessità di tenere alto il livellodi concentrazione del rispondente, le modalità di risposta proposte non possono essere in numeroparticolarmente elevato. In proposito non esiste una regola precisa ma tuttavia domande con unnumero di risposte possibili superiori a otto/dieci risultano estremamente faticose per i rispondenti enon possono pertanto essere incluse nel questionario se non in maniera del tutto occasionale. Persoddisfare questo criterio in alcuni casi sono necessari degli accorpamenti e delle semplificazioni: sicreano delle macrocategorie che risultano molto più maneggevoli ed utili ai fini descrittivi edinterpretativi.Durante la compilazione del questionario è bene introdurre alcuni accorgimenti volti aeliminare almeno alcuni dei difetti delle domande chiuse precedentemente illustrati.Innanzitutto è utile inserire, in relazione alle domande volte ad indagare opinioni oatteggiamenti, tre le varie possibili anche la risposta “non so”. Questo per scongiurare il rischio, dicui si è detto, che alcuni rispondano in maniera del tutto casuale non avendo una propria opinione onon conoscendo l’argomento specifico su cui vengono interrogati. Con riferimento a quanto appenadetto è però possibile obiettare che l’inserimento della modalità di risposta “non so” potrebbeindurre alcuni ad optare per essa solo per pigrizia o per il timore di prendere posizione. Solitamenteè ritenuto però opportuno l’inserimento della modalità di risposta “non so”: le distorsioni da questaintrodotta sono realisticamente inferiori rispetto a quelle che si otterrebbero non introducendola.Un altro problema di cui si è parlato è quello della possibilità che alcune persone nontrovino la risposta in cui riconoscersi e, fatto forse ancora più grave, che problemi o situazionirilevanti ma non previste dal ricercatore, e quindi non incluse tra le possibili modalità di risposta,non emergano dallo studio realizzato. La soluzione è quella di inserire tra le alternative di rispostaanche la voce “altro”, con la richiesta, se prescelta, di esprimere in forma del tutto libera la propriaposizione o condizione.Oltre alle domande chiuse, nel questionario sono state utilizzate anche come già detto ledomande dicotome e le domande a scala.Le domande dicotome sono una forma estrema di domande multiple: consentonoall’intervistato solo due risposte possibili, come sì/no o d’accordo/non d’accordo, e così via.Le domande a scala prevedono l’utilizzo di scale di misurazione di vario tipo per lamisurazione di atteggiamenti o opinioni. L’obiettivo è quello di misurare il livello di consenso,103

preferenza o importanza; collocando gli individui su un’unica scala di valutazione è possibileconfrontare le loro posizioni.Due sono i tipi di scale: la scala ordinale, in cui le risposte sono numerate in ordineprogressivo, e la scala di intervalli, che ha le proprietà della scala ordinale, con l’aggiunta dellapossibilità di interpretare le differenze tra i valori. La distinzione tra le due scale è importante,poiché le operazioni matematiche permesse sono diverse per ognuna di esse.Nel questionario strumento di indagine dell’Operazione Ascolto è stata utilizzata la scala diintervalli, essendo la più adatta per le risposte alle domande sull’importanza o sulle preferenze.Nello specifico è stata inserita la scala Likert, che attribuisce etichette descrittive ad ogni categoria.E’ uno strumento che parte da presupposti molto semplici: consiste in una serie di affermazioni(items) semanticamente collegate tra loro. Ognuna delle domande viene sottoposta agli interrogatisulla stessa gamma di possibili giudizi o reazioni. I giudizi di scelta (items) sono generalmente 5,ma possono essere anche di numero inferiore o superiore.Nel caso in esame sono stati utilizzati 3 giudizi di scelta: la proposta non ti piace per niente,la proposta è sufficientemente valida, la proposta ti piacerebbe molto. Ad ognuno di questi giudizi èstata attribuita un’etichetta: 1, 6, 9. Si è optato per l’utilizzo di una scala con un numero limitato dietichette in quanto è dimostrato che gli intervistati sono attratti dalle etichette, ed utilizzano quasiesclusivamente le posizioni intermedie. Se si fa uso delle chiusure verbali la massimaconcentrazione di risposte avviene proprio in coincidenza delle etichette.Il punto logico di partenza delle scale Likert è che è possibile costruire un continuum discelta che va dall’estremo negativo all’estremo positivo passando attraverso situazioni intermedie diaccettazione o negazione decisamente orientate, oltre che prevedere un’area centrale di indifferenza.L’utilizzo del sistema illustrato permette di:- approntare strumenti che riescono rapidamente interiorizzabili per la semplicità dellameccanica richiesta da parte dell’intervistato,- operare rapide trascrizioni dei risultati,- ridurre al minimo la possibilità di influenzare l’intervistato da parte dell’intervistatore,- ridurre enormemente la possibilità di errore lungo tutto il percorso di rilevazione/elaborazione.Concludendo dunque ogni tipologia di domanda presenta caratteristiche diverse e comportauna serie di vantaggi e svantaggi. Questo è il motivo per cui domande a scala, chiuse e dicotomesono state utilizzate in modo alternato all’interno del questionario Operazione Ascolto: i vari aspettidella tematica oggetto della ricerca sono stati così sondati in modo coerente ed attendibile.Facendo riferimento al contenuto le domande possono essere classificate in:- domande di base: quesiti sulle caratteristiche anagrafiche, genere, professione, reddito, ecc.;104

- domande di filtro: quesiti che permettono di decidere i temi e le problematiche da sottoporreall’intervistato;- domande strutturali: quesiti che riguardano attributi fondamentali dell’intervistato in relazione allaricerca;- domande di comportamento: quesiti che riguardano fatti, esperienze concrete dell’intervistato.4 – Formulare le domande.Le domande devono essere formulate in modo che siano facilmente comprensibili da partedegli intervistati e che, allo stesso tempo, non diano loro indicazioni sulle possibili risposte. Perottenere questo risultato è necessario:• Verificare la necessità o meno dell’inserimento di una determinata domanda: evitare diinserire domande interessanti ma non direttamente riferite alle informazioni richieste. Lasituazione ideale è quella di avere un questionario in cui vengono poste tutte le domandeveramente importanti ma nessuna di più. Ciò dev’essere fatto per trovare una mediazione,un punto di equilibrio tra l’esigenza di costruire un questionario il più breve possibile (perridurre il numero dei questionari incompleti e dei rifiuti alla compilazione, per evitare che leultime risposte vengano date in modo frettoloso ed impreciso, per ridurre i costi disomministrazione, di codifica e di inserimento dei dati, di elaborazione ed analisi delleinformazioni raccolte) e la tendenza del ricercatore, che ambisce alla conoscenza piùcompleta possibile del tema trattato, di costruire un questionario piuttosto lungo. Peravvicinarsi a questo ideale è importante condurre un serio studio preparatorio per fareemergere gli aspetti rilevanti della tematica indagata. 116• Fare attenzione al livello linguistico delle domande: il linguaggio e la terminologiaimpiegati devono essere adeguati alla popolazione indagata. Se il questionario vienesomministrato a soggetti con titoli di studio differenti, ad esempio, il linguaggio utilizzatodeve essere calibrato sulle capacità di comprensione di coloro che hanno il minore bagaglioculturale, sempre però evitando di porre questioni anche complesse in maniera tropposemplicistica.• Verificare che le domande siano poste nel modo più breve possibile.• Verificare che le domande contengano soltanto un elemento: alcune domande possonocontenere due o più elementi. Se due o più elementi vengono mantenuti in una soladomanda, l’interpretazione diviene impossibile: in tal caso è necessario formulare piùdomande invece di una sola. Le domande che contengono più di un elemento sonotipicamente quelle che presentano l’avverbio “perché”.116 Cfr. capitolo 5.2, Metodologia, contesto dell’indagine e studio preparatorio.105

• Fare in modo che le domande siano riferite a questioni concrete e non astratte, cherientrano nelle esperienze dell’intervistato: in tal modo il questionario è più facilmentecompilabile anche da individui a basso livello di istruzione che in genere hanno pocadimestichezza con le forme del pensiero astratto.• Verificare che le informazioni richieste non siano difficili da procurare ne da ricordare perl’intervistato.• Verificare che non ci siano domande a cui l’intervistato probabilmente non vorràrispondere (c.d. domande sensibili): questo problema assume una rilevanza minore quandosi utilizzano questionari anonimi e autosomministrati.• Fare in modo che le domande del questionario siano rilevanti sia per la ricerca che per ilrispondente: le domande dovrebbero riguardare realtà che hanno a che fare con l’esperienzadei rispondenti. Le domande volte ad indagare opinioni, ad esempio, dovrebbero essererelative a situazioni realmente significative per i soggetti studiati. L’intervistato potrebbealtrimenti infastidirsi ed interrompere l’intervista oppure rispondere in modo superficiale ocasuale. Per rispettare questa regola è possibile ricorrere a domande condizionate, domandecioè che non vengono poste a tutti i rispondenti ma soltanto a coloro che hanno dato unaparticolare risposta ad una precedente domanda, detta domanda filtro. Ad esempio, facendoriferimento al questionario Operazione Ascolto, indicheranno se sono dipendenti,collaboratori familiari o soci rispondendo alla domanda “Se sì con che forma?” soltantocoloro che hanno risposto in modo affermativo alla precedente (“Lavori attualmente inazienda?”).• Cercare di formulare domande che non influenzino in modo significativo le risposteottenute. A tal proposito gioca un ruolo rilevante non soltanto il contenuto della domandama anche la forma e le parole attraverso cui questa viene concretamente espressa. Ledomande di un questionario dovrebbero essere formulate del modo più neutro possibile, inmodo da ridurre al minimo il rischio di spingere, al di là di quello che è il contenuto delladomanda stessa, i rispondenti verso la scelta di una piuttosto che di un’altra modalità dirisposta.5 – Stabilire la sequenza delle domande.Le domande e le parti del testo devono essere concatenate su un unico filo logico,aggregando i quesiti relativi ad uno stesso argomento in un’unica batteria o set di domande. Evitareun numero eccessivo di domande e porle secondo un ordine logico può agevolare l’intervistato econsentirgli così di concentrarsi sulla tematica trattata.106

Per porre le domande secondo un ordine logico è sufficiente seguire alcuni sempliciaccorgimenti:• Mettere tra loro vicine domande relative ad un medesimo argomento o area tematica:questo aiuta la concentrazione del rispondente, che può focalizzare con relativa calma unparticolare aspetto della sua esperienza e ricostruirlo con maggiore precisione.• Disporre le varie sezioni del questionario e le varie tematiche affrontate secondo un ordinelogico, in modo da accostare argomenti fra loro in qualche modo adiacenti: ciò permette direndere meno traumatico il passaggio da un’area tematica ad un’altra, fatto che potrebbedisorientare anche non poco il rispondente.• Non saltare troppo spesso da un piano temporale ad un altro e rispettare il più possibile unqualche ordine cronologico, per lo meno all’interno di ogni singola area tematica.• Chiedere prima le informazioni che entrano poi in gioco in domande successive: questofacilita al rispondente il processo di ricostruzione delle informazioni che vengono richieste.• Usare la tecnica cosiddetta dell’imbuto: nell’affrontare qualsiasi argomento cioè èopportuno prima porre le domande di carattere più generale e via via quesiti sempre piùspecifici. Il rispondente in questo modo può focalizzare il tema in oggetto e cominciare aprendere confidenza con risposte in genere non particolarmente impegnative ocompromettenti, per poi addentrarsi sempre più ed in maniera più dettagliatanell’argomento, prendendo piano piano confidenza anche con il fatto di dover esprimeregiudizi sempre più specifici e netti.• Mettere sempre all’inizio del questionario domande a cui è facile rispondere: questopermette al rispondente di prendere confidenza con il questionario e di mettersi a proprioagio, di scacciare l’eventuale senso di timore causato dall’idea di essere sottoposto a unaqualche forma di interrogazione e di esame, creando un clima positivo che faciliterà lasomministrazione. Il primo impatto con il questionario non deve essere traumatico: ciòpotrebbe comportare la rinuncia, da parte del rispondente, a prestare la propriacollaborazione.• Porre le domande più importanti e complesse verso la metà del questionario: più o meno ametà questionario infatti ormai il rispondente ha preso confidenza con lo strumento dirilevazione ma non è ancora subentrato il fattore stanchezza che, verso la fine dellasomministrazione, porta qualsiasi soggetto a rispondere in modo frettoloso.• Mettere alla fine del questionario domande particolarmente facili e rapide: a finequestionario l’intervistato comincerà ad essere stanco oltre che desideroso di finire107

apidamente la somministrazione. Per questi due motivi la concentrazione sarà inferiore e lerisposte saranno date distrattamente.• Fare attenzione alla posizione delle domande di base 117 : ci sono alcune domande checompaiono praticamente in ogni questionario e che vengono definite di base in quantorelative ad alcune variabili fondamentali per definire il profilo del soggetto studiato. Sono levariabili socio–demografiche, relative ad età, sesso, titolo di studio, ecc.. Sono quesitisemplici, che possono essere posizionati all’inizio o alla fine del questionario. Se ledomande di base non entrano poi in gioco in altre parti del questionario (come invece spessoavviene) e non vengono utilizzate come filtro per selezionare i soggetti da intervistare, alloraè bene posizionarle alla fine per evitare di trasmettere al rispondente una spiacevolesensazione di schedatura.Per creare un’atmosfera distesa ed agevolare il flusso di informazioni tra intervistato edintervistatore, è bene predisporre una lettera accompagnatoria oppure una frase introduttiva alquestionario con le istruzioni per la compilazione ed in cui si esplicitano i riferimentidell’organizzazione che realizza l’indagine, gli obiettivi della ricerca e l’importanza dellacompilazione del questionario da parte dell’intervistato, al quale si assicura che non vi sono rispostegiuste o sbagliate, che sarà garantito il suo anonimato e che le sue risposte saranno analizzate inmodo confidenziale.6 – Verificare e sperimentare il questionario.Nella fase di redazione di un questionario è utile, in termini sia di risparmio di tempo erisorse che di qualità dei risultati, l’effettuazione di un pre-test, ossia una somministrazione di provadello strumento, una verifica in situazioni simulate, per testarne le parti e le eventuali criticità (laformulazione delle domande, il loro ordine, le domande superflue, ecc.).Per l’effettuazione del pre-test dell’indagine Operazione Ascolto, il questionario è statosomministrato ai componenti del consiglio direttivo dei Giovani Albergatori del Trentino.L’analisi dei risultati di questa verifica, ha permesso di accertare che tutte le domandenecessarie per il raggiungimento degli obiettivi dell’indagine fossero contemplate dal questionario.Si è giunti alla stesura definitiva dello strumento di rilevazione aggiustandolo sulla basedelle annotazioni, dei commenti e delle risultanze emerse da questa fase di pre-test.117 Per la definizione di domande di base cfr. nelle pagine precedenti la fase 3, Definire il contenuto delle singoledomande ed il tipo di domande da usare.108

5.4 Campionamento e rappresentatività dell’indagine.Per quanto riguarda le unità di analisi sulle quali applicare lo strumento di indagine, èpossibile raccogliere informazioni da ogni singolo componente della popolazione target attraversoun censimento oppure selezionare una porzione di popolazione scegliendo un campione 118 . Il primoapproccio è tipico delle ricerche di mercato industriali, in cui il target di popolazione è composto da100-300 unità. Nella maggior parte dei casi tuttavia la popolazione è molto più numerosa: il costoed il tempo necessari per contattare ogni componente del target sarebbero proibitivi. In tali casi si faricorso al campionamento che consiste nella procedura attraverso la quale vengono selezionate leunità statistiche che entreranno a far parte del campione.Le tecniche di campionamento possono essere divise in due ampie categorie: le tecniche dicampionamento probabilistiche e le tecniche di campionamento non probabilistiche.Vengono dette tecniche di campionamento probabilistiche quelle in virtù delle quali ognielemento che compone la popolazione studiata ha, rispetto a tutti gli altri, la stessa probabilità dientrare a far parte del campione oppure una probabilità, anche se differente da quella degli altrielementi, nota e diversa da zero. Il grande pregio delle tecniche di campionamento probabilistiche èquello di dare vita a campioni, che per estensione vengono anch’essi detti probabilistici, studiando iquali è possibile ottenere informazioni che possono essere legittimamente, seppure entro certi limiti,estese all’intera popolazione indagata, con un margine di errore molto piccolo e comunquecalcolabile.Le tecniche di campionamento non probabilistiche, a differenza di quelle probabilisticheappena descritte, non permettono di generalizzare all’intera popolazione i risultati ottenuti studiandoi campioni con esse ricavati.Il campione studiato con l’Operazione Ascolto è di tipo non probabilistico; nello specifico èstato utilizzato quello che viene chiamato campione pratico o autoselezionato. I campioni praticisono campioni occasionali, la cui costituzione è basata essenzialmente sulla praticità e sulla facilitàe non sul desiderio di rappresentatività.Oltre al tipo di campione studiato è anche la tecnica di indagine non standard di cui ci si èavvalsi, il focus group, che rende impossibile l’estensione dei risultati ad una popolazione piùampia. Questa tecnica se indubbiamente permette di individuare la gamma delle possibili posizionisu una determinata questione di interesse per la ricerca, non consente però di conoscere la lorodistribuzione nella popolazione. Secondo alcuni autori, tuttavia, tale svantaggio andrebberidimensionato.118 Il campione è l’insieme delle unità di analisi effettivamente studiate.109

Stewart e Shamdasani (1990) ad esempio ritengono che, se la popolazione da cui è statoestratto il campione è abbastanza omogenea, la generalizzazione non è del tutto illegittima, anche sesarà meno specifica e più provvisoria. Heath (1987 – 1988), giustamente, fa notare che la scarsa onulla generalizzabilità dei risultati non è un problema se l’uso dei focus group è finalizzato allacostruzione di strumenti da utilizzare in una successiva indagine survey. Più in generale comesottolineano Morgan e Krueger (1993), non sempre la generalizzazione rientra tra gli obiettivi dellaricerca.Nel caso dell’Operazione Ascolto, infatti, obiettivo della ricerca non voleva essere quello diriprodurre nel campione i caratteri numerici dell’universo, seguendo un criterio di rappresentativitàstrettamente statistico, quanto piuttosto quello di individuare gli aspetti cruciali di un fenomeno,quello del passaggio generazionale, e le specifiche richieste dei giovani imprenditori turisticiintervistati interessati all’argomento che ritengono utile poter partecipare ad un gruppo come quellodei GAT dal quale essere suppportati durante la delicata fase della successione imprenditoriale. Irisultati dell’indagine non sono dunque rappresentativi di tutti i giovani albergatori ed imprenditoridel settore turistico-ricettivo del Trentino, ma esclusivamente di coloro che, tra questi, si sonosentiti particolarmente coinvolti dall’iniziativa da presentarsi agli incontri territoriali e prendereposizione rispetto agli stimoli proposti.5.5 Elaborazione ed analisi dei risultati emersi dal focus group.Sono possibili vari livelli di analisi del materiale informativo emerso dai focus group: dasemplici descrizioni narrative, basate sulle note prese durante la discussione di gruppo, a piùcomplesse e rigorose analisi delle trascrizioni delle registrazioni. La scelta del tipo di analisidipende dal tempo e dalle risorse disponibili, ma anche e soprattutto dagli obiettivi di ricerca e dalmodo in cui si intende utilizzare i risultati. Per effettuare un’analisi dei dati è necessario infattiinnanzi tutto ripensare all’obiettivo della ricerca: è questo che la guida.Al di là del fatto che venga condotta un’analisi più o meno approfondita, ci sono delleconsiderazioni di carattere generale da tenere presente:1 - Le note relative alla discussione devono essere prese in maniera accurata. E’ importantela presenza dell’assistente del moderatore che si occupa di questo. Le note scritte possono includerei punti critici della discussione, citazioni degne di nota, osservazioni importanti (come momenti disilenzio, il linguaggio del corpo, indicazioni su come si è svolto il focus group, dichiarazioniironiche o contraddittorie). Le note scritte sono rilevanti in quanto possono raccogliere ancheelementi non catturabili dal registratore. E’ importante che tutte le annotazioni vengano prese prima110

che termini il focus group ed i partecipanti se ne vadano. Una volta che tutti se ne sono andati èinfatti difficile, se non impossibile, risalire a tali informazioni e riaggregarle.2 - Spesso alcune parole o frasi espresse, se centrali per lo studio, meritano attenzione edun’indagine più approfondita. Quando ciò avviene è possibile indagare più a fondo l’argomento condomande del tipo “Dimmi di più” oppure “Potresti farmi un esempio?” oppure “Potresti spiegartimeglio per favore? Non sono sicuro di avere capito cosa intendi...”3 – Vanno raccolte le informazioni di base (età, titolo di studio, genere, ecc.), utili perl’indagine, relative ai partecipanti. E’ possibile chiederle direttamente agli intervistati oppure fareloro compilare un modulo per garantire riservatezza, se si tratta di domande particolarmentesensibili.4 – Al termine di ogni focus group è possibile ed utile cercare un feed-back da parte deipartecipanti: a tale scopo prima del commiato il moderatore o un suo assistente possono proporre aimembri del gruppo una sintesi delle principali posizioni emerse, chiedendo loro di integrarla omodificarla, se lo ritengono necessario. In questo modo la prima elaborazione dei risultati passa alvaglio del gruppo che li ha prodotti.5 - Dovrebbe essere condotto un debriefing tra moderatore ed assistente durante i 30 minutisuccessivi alla chiusura del focus group, una volta che i partecipanti se ne sono andati.L’obiettivo è quello di rilevare i temi più importanti discussi e gli eventuali elementiimprevisti, le differenze di contenuto tra il focus group appena concluso ed i precedenti, elementi ecitazioni da ricordare ed eventualmente riportare nel report finale, eventuali cambiamenti daintrodurre per la conduzione dei focus group successivi.6 – E’ importante iniziare il processo di elaborazione delle informazioni il più prestopossibile: è consigliabile non reputare l’analisi del focus group una fase finale della ricerca, daaffrontare dopo aver concluso la raccolta dei dati.Subito dopo ogni focus group, entro le ventiquattro ore seguenti, e comunque precedenti alladiscussione successiva, il materiale emerso dovrebbe essere sistemato e sottoposto ad una primaelaborazione. In pratica, a seconda del livello di analisi scelto, si dovrà sviluppare e integrare le noteprese durante la discussione, trascrivere la registrazione, leggere le trascrizioni, vedere l’eventualevideoregistrazione per annotare i comportamenti. Questa prima elaborazione serve per non perderepreziose impressioni ed interpretazioni immediate, formulate dal team di moderatori/osservatoridurante il focus group o subito dopo, per controllare che il tipo di informazione prodottacorrisponda effettivamente a quella desiderata ed intervenire in tempo su eventuali problemi emersi,per utilizzare i primi risultati per la costruzione/modifica della guida d’intervista o per individuaretemi di particolare interesse da approfondire.111

7 - L’analisi dovrebbe essere sistematica e controllabile: ciò significa che il processo che haportato alle conclusioni dovrebbe essere esplicitato e ripercorribile e l’esposizione dei risultatisostenuta da segmenti delle trascrizioni e delle registrazioni. Mettere a disposizione del lettore edella comunità scientifica un corpus testuale (costituito da registrazioni audio e/o video e dalle lorotrascrizioni) 119 permette di aumentare il grado di ispezionabilità della base empirica e di attenuare latradizionale debolezza attribuita all’analisi del materiale raccolto con tecniche non standard.8 - Occorre tenere presente che l’unità di analisi non può essere altro che il gruppo, non ilsingolo partecipante. Gli interventi di ogni individuo infatti sono stati espressi nel corso di unadiscussione e hanno subito l’influenza degli altri membri del gruppo, per cui non si può sapere se leopinioni espresse sarebbero state differenti qualora la persona si fosse trovata da sola o avesseinteragito con persone diverse. Gli interventi del singolo individuo perciò non sono indipendenti daquelli degli altri partecipanti e non possono essere estrapolati dal contesto nel quale sono statiespressi. Naturalmente questo introduce ulteriori problemi nell’analisi dei risultati: la specificitàrende spesso difficile la comparabilità dei risultati persino di una stessa serie di focus group e deltutto illecita la loro generalizzabilità al di là della particolare situazione da cui sono emersi.L’analisi, quindi, deve procedere considerando ogni focus group nella sua interezza, e irisultati non vanno riferiti ai singoli partecipanti ma al gruppo nel suo insieme.9 - Periodicamente è possibile revisionare la strategia di analisi ed aggiustarla, senecessario: procedendo con l’indagine potrebbe rivelarsi necessario modificare il grado di rigorecon cui viene effettuata l’analisi.Si può decidere ad esempio di condurre dei focus group addizionali rispetto a quelli che siera deciso di tenere in partenza. Oppure può accadere che dopo un ragionevole numero di focusgroup alcuni elementi importanti per la ricerca già sono stati rilevati; in questo caso il ricercatorepuò eliminare alcune domande o ridurre il tempo loro dedicato in quanto si rivelano improduttive,causatrici di confusione o ridondanti. Ciò permette di introdurre nuove domande diapprofondimento e migliorare così lo studio.La ricerca qualitativa è dunque dinamica e deve “rispondere” alla situazione. Le proprietà diuna ricerca qualitativa assumono che il ricercatore prenda delle decisioni e vada a ridefinire ledomande che vengono poste anche durante la conduzione del focus group.10 - E’ bene che i membri dell’équipe presenti ai focus group (moderatori, assistenti,osservatori) partecipino alla fase di analisi: essi hanno ascoltato la discussione ed osservatol’interazione tra i partecipanti e possono quindi fornire contributi fondamentali.119 Cfr. documento 7, Trascrizioni focus group e documento 8, Analisi focus group, in appendice.112

11 – E’ auspicabile che l’analisi sia effettuata da più persone, anziché da una sola. L’analisipotrebbe essere realizzata in gruppo, oppure separatamente dai vari membri dello staff per poiessere sottoposta a confronto.Ciò serve ad aumentare la base intersoggettiva delle conclusioni, particolarmente importantenel focus group in cui ampio spazio è inevitabilmente lasciato al giudizio soggettivo dell’analista odegli analisti. Essi infatti hanno il compito di individuare le posizioni principali emerse, sviluppareun sistema di categorizzazione, selezionare segmenti rappresentativi delle opinioni espresse, fornireinterpretazioni, ecc., tutte operazioni che comportano un grande margine di discrezionalità.L’analisi effettuata sul materiale prodotto dai focus group è principalmente di tipo ermeneutico 120 ;spesso non viene effettuata alcuna analisi statistica, se non a volte un semplice conteggio difrequenze finalizzato all’individuazione delle opinioni prevalenti.L’ampio spazio lasciato alla discrezionalità del ricercatore nell’interpretazione dei dati hasollevato molte critiche. La partecipazione di più persone all’analisi, e comunque il confronto tra leloro differenti posizioni, può limitare il rischio di interpretazioni arbitrarie.12 - L’analisi deve essere dettagliata e si deve basare sulle note scritte.La trascrizione delle discussioni va ordinata nelle varie sezioni o blocchi tematici previsti.Dopo aver riordinato la trascrizione per blocchi tematici è possibile calcolare le frequenzedelle opinioni e dei suggerimenti che si sono ripetuti, per identificare quelli maggiormentecondivisi. Vanno anche considerate le estensioni dei consensi alle eventuali opinioni contrarie.Particolare attenzione va prestata alle risposte che per qualche ragione sembrano essere degne dinota, anche se sentite solo una volta: spesso vanno ad identificare problemi o opportunità che altripartecipanti non hanno colto. E’ importante inoltre annotare suggerimenti o criticità che ci siaspettava di sentire e che non sono state espresse.Non tutti i risultati devono essere riportati: quelli che non riguardano gli argomenti daindagare devono essere esclusi. Nei casi in cui si è in dubbio sull’inclusione nell’analisi di unqualche elemento emerso durante la discussione, è necessario tornare sugli obiettivi dell’indagineper verificare l’utilità di considerare o meno quella determinata posizione.13 - L’analisi può essere di tipo verticale oppure orizzontale: è possibile comparare tra loropiù gruppi oppure analizzare un argomento in particolare non facendo distinzioni tra i gruppi. Laseconda modalità è quella adottata per l’Operazione Ascolto: le analisi delle discussioni deidifferenti gruppi inizialmente si sono tenute separate ma successivamente, una volta terminata120 L’ermeneutica è in filosofia la metodologia dell’interpretazione, dal greco arte dell’interpretazione, traduzione,chiarimento e spiegazione. Essa nasce in ambito religioso con lo scopo di spiegare la (corretta) interpretazione dei testisacri. In seguito assume un respiro più ampio tendente a dare un significato a tutto ciò che è di difficile comprensione.In questo senso può essere vista come la teoria generale delle regole interpretative.113

anche la rielaborazione dei dati rilevati con i questionari, si è prodotto un report di sintesi deirisultati unico.In estrema sintesi è possibile così schematizzare l’analisi delle trascrizioni prodotte altermine di ogni focus group:a – lettura dell’intera trascrizione e sua riorganizzazione per blocchi tematici;b – annotazione degli elementi da evidenziare e calcolo delle frequenze;c – considerare le opinioni contrarie ed i suggerimenti che ci si aspettava di sentire e che non sonoemersi;d – prima grezza scrittura dei risultati trovati;e – confronto di questa prima analisi con le annotazioni relative al debriefing;f – dalle trascrizioni ricavare le citazioni per illustrare al meglio i risultati;g – lettura di quanto scritto e definizione di un sommario con i risultati e i punti conclusivi daevidenziare ;h – allegare una copia della guida alla discussione e altri elementi pertinenti allo studio.5.6 Elaborazione ed analisi dei dati raccolti con lo strumento delquestionario.Una volta completata la rilevazione dei dati, il processo più importante consiste nella loroanalisi. In questa fase i dati raccolti “allo stato grezzo” devono essere tramutati in informazioni checontribuiranno a rispondere alle domande del decisore.Prima che le informazioni raccolte sui moduli cartacei vengano inserite su supportoinformatico (operazione detta anche di caricamento dei dati) è necessario effettuare il cosiddettolavoro di pulizia dei questionari. Tale lavoro consiste nella lettura, da parte di incaricati addestratiallo scopo o di componenti l’équipe di ricerca, di tutti i questionari al fine di individuare e, dovepossibile, correggere eventuali errori di compilazione: ad esempio potrebbe essere necessariorendere leggibili risposte scarabocchiate, oppure cancellare risposte date a domande condizionateche non dovevano essere poste a quel rispondente, oppure inserire laddove possibile le rispostemancanti (ad esempio se in un questionario non è stato risposto alla domanda “Lavori attualmentein azienda?” ma è stata data risposta alla successiva “Se sì, con che forma?” sappiamo che ilsoggetto intervistato lavora in azienda), oppure ancora correggere errori formali di registrazionedelle risposte, come quando le modalità di risposta vengono prescelte sottolineandole anzichébarrando il numerino corrispondente.114

Terminate queste operazioni di pulizia i dati riportati sui questionari possono essere inseritisu supporto informatico, in una matrice dati elettronica predisposta allo scopo.Una volta disponibile la matrice dati elettronica, si deve procedere ad una nuova operazionedi pulizia dei dati, da effettuare questa volta direttamente col computer, sulla matrice stessa. Taleoperazione è necessaria sia per individuare errori e incoerenze eventualmente sfuggite durante larevisione precedente all’inserimento dei dati, sia per correggere errori di trascrizione avvenutidurante il caricamento.Questo lavoro di pulizia avviene calcolando con il computer, domanda per domanda, ladistribuzione di frequenza delle risposte ottenute. Ciò permette di individuare i così detti wildcodes, vale a dire codici che non corrispondono in realtà a nessuna modalità di risposta, e che sonoquindi stati inseriti per errore: se ad esempio alla domanda relativa al genere, che prevede il codicedi risposta ‘1’ per i maschi e ‘2’ per le femmine, si trova il codice ‘3’, questo significa che c’è statoun errore di trascrizione. In seconda battuta, mettendo in relazione le risposte date a domandedifferenti, da prendere in considerazione due alla volta, è possibile individuare alcune situazionimanifestamente incoerenti: ad esempio ragazzi di 19 anni che risultano già laureati, chi ha rispostodi non lavorare nell’azienda di famiglia ma alla domanda successiva risponde che già la dirige, ecosì via. Tali errori e incoerenze a volte possono essere corretti direttamente facendo riferimentoagli altri dati presenti nella matrice, altre volte possono essere corretti riprendendo in mano ilquestionario cartaceo. Analizzando la matrice è possibile fare emergere molti degli errori ma nontutti. A volte infatti l’errore non è dovuto alla trascrizione in matrice bensì ad un’errata registrazionesul questionario e, nel questionario stesso, non sono presenti elementi che permettono di risalire allarisposta corretta. In tali casi non si potrà far altro che cancellare la o le informazioni errate lasciandoil dato mancante (soluzione comunque migliore rispetto all’inserimento di un’informazione errata).Sarà difficile individuare sul questionario errori di compilazione da parte del rispondente se questo,semplicemente, per sbaglio registra una risposta anziché un’altra e questo errore non dà vita anessuna incoerenza particolare.E’ possibile anche che alcuni errori di trascrizione avvenuti durante il caricamento dei datinon emergano analizzando la matrice. In particolare, a meno che questo non dia vita a incoerenzerispetto ad altre risposte, non sarà possibile individuare l’inserimento di un codice errato che peròrisulta tra quelli possibili: si è detto, ad esempio, di come si possa individuare facilmente l’errore sealla domanda relativa al genere è stato inserito un 3 anziché un ‘1’ (maschio) oppure un ‘2’(femmina); ma non sarà possibile farlo se è stato trascritto un ‘1’ anziché un ‘2’.Una volta completata la pulizia dei dati raccolti e riempita la matrice, si passa all’analisi deidati stessi. L’analisi può essere di diverso tipo: si parla di analisi monovariata nel caso in cui venga115

considerata una variabile alla volta, di analisi bivariata nel caso si considerino i rapporti tra duediverse variabili e di analisi multivariata nel caso in cui le variabili siano tre (qui si può parlareanche di analisi trivariata) o più di tre.L’analisi effettuata sui dati rilevati nel corso dell’Operazione Ascolto è di tipo monovariato.Questo genere di analisi costituisce un passaggio imprescindibile per qualsiasi lavoro dipresentazione delle informazioni raccolte oltre che il punto di partenza per tutte le altre forme dielaborazioni dei dati.E’ possibile individuare almeno quattro funzioni differenti, nel processo complessivo diricerca, svolte dall’analisi monovariata. Innanzitutto l’analisi monovariata fornisce di per sè giàmoltissime informazioni, seppure unicamente di carattere descrittivo, rispetto alla realtà oggetto distudio, costituendo l’ossatura portante di qualsiasi rapporto di ricerca. In secondo luogo, come giàsegnalato nel precedente capitolo, consente di affinare il lavoro di pulizia della matrice dei dati,segnalando la presenza di eventuali wild codes. In terzo luogo, fornisce al ricercatore una serie diinformazioni che rendono possibili alcune operazioni di elaborazione dei dati necessarie pereffettuare le successive analisi, quelle cioè di tipo bi-, tri-, e multivariato. Da ultimo, lapresentazione ordinata e completa dei dati raccolti, realizzata appunto nelle forme dell’analisimonovariata, fornisce al ricercatore e all’intera comunità scientifica l’elemento essenziale pergiudicare la qualità del lavoro compiuto e soprattutto la fondatezza ed i limiti delle interpretazionisvolte. 121L’analisi monovariata si articola su tre passaggi.Il primo consiste nella costruzione della distribuzione di frequenza, vale a dire l’elencoordinato (laddove quest’ordine esiste) di tutte le modalità della variabile associate alle rispettivefrequenze. Per quanto riguarda l’Operazione Ascolto, sono state calcolate frequenze, percentuali epercentuali valide.Il secondo passaggio è l’individuazione di alcuni valori caratteristici, elementi capaci difornire indicazioni sintetiche circa l’andamento complessivo della distribuzione. Tali valoricaratteristici sono di due tipi. Abbiamo innanzitutto i valori di tipicità (detti anche valori ditendenza centrale), che mirano ad individuare la singola modalità della variabile considerata megliocapace di rappresentare, da sola, l’intero andamento della variabile stessa entro una datapopolazione. Nell’indagine in oggetto si sono calcolati come valori di tendenza centrale la moda ela media aritmetica. 122 Abbiamo poi valori di equilibrio/squilibrio e di dispersione/concentrazione,121 A questo scopo in appendice del presente elaborato viene riportato il questionario impiegato e l’indicazione dellefrequenze rilevate relative a ciascuna modalità di risposta (cfr. documento 5, Questionario e documento 6, Elaborazionedati questionario, in appendice).122 La moda è stata calcolata per le risposte alle domande dicotomiche e a scelta multipla, la media aritmetica per lerisposte alle domande per scale di misurazione (cfr. documento 6, Elaborazione dati questionario, in appendice).116

il cui obiettivo è invece quello di dare un’indicazione appunto sintetica del modo in cui i casistudiati si distribuiscono tra le diverse modalità della variabile considerata.Il terzo ed ultimo passaggio è dato infine dalla rappresentazione grafica della distribuzionedi frequenza studiata.5.7 Risultati dell’indagine.La fase finale del processo di ricerca consiste nell’interpretare le informazioni e nel trarre leconclusioni utili a sostegno delle decisioni che devono essere prese dal committente dell’indagine.Il rapporto di ricerca deve comunicare i risultati in modo efficace e significativo al pubblicocui è rivolto e deve convincere coloro cui è presentata l’analisi dell’attendibilità del risultato.Per evitare di incorrere in un eccesso di tecnicismo nell’esposizione dei risultati,fondamentale è l’interazione costante tra committenti e ricercatori.Per l’Operazione Ascolto, oltre a quello esposto nel presente elaborato, si sono sviluppatialtri due differenti rapporti di ricerca: uno più articolato ed approfondito, da presentare alla giuntaesecutiva e quindi al consiglio direttivo GAT, sulla cui base sviluppare il piano strategico delleattività dei Giovani Albergatori, ed uno più sintetico, breve ma comunque esaustivo, perl’esposizione di quanto emerso dall’indagine durante l’Assemblea Provinciale ASAT del 25 maggio2007 a Baselga di Pinè e nel corso dell’Assemblea Nazionale Giovani Albergatori Federalberghitenutasi il 23 novembre 2007 a Rimini.5.7.1 Identikit degli intervistati.Sono stati intervistati imprenditori turistici trentini di età compresa tra i 18 ed i 39 anni, siaiscritti che non al Gruppo dei Giovani Albergatori del Trentino.Come illustrato nei grafici in pagina seguente, il 97% degli intervistati è laureato e/odiplomato. Nello specifico i laureati sono il 19%.I ragazzi sono la maggioranza, pur essendo le donne abbastanza presenti (29% del totale).117

Principalmente ragazziIstruitiSessoTitolo di studioFemmina29%Laurea19%Scuoladell'obbligo3%Mas chio71%Alberghiero12%Superiori66%Di età compresa tra i 18 ed i 29 anni30-3424%35-3911%Età18-2419%25-2946%La maggioranza, il 65%, non haancora raggiunto i 30 anni. Coloro chehanno dai 35 ai 39 anni sono pocorappresentati: ciò probabilmente è dovutoal fatto che molti di loro hanno giàpartecipato al Gruppo GiovaniAlbergatori in passato e dal compimentodei 33 anni sono stati coinvolti nelleattività dei senior.5.7.2 Il lavoro in azienda.Il presente.Dai risultati dell’analisi dei focus group è emerso come alla guida delle aziende turisticoricettivetrentine non avvenga un vero e proprio passaggio generazionale, ma un affiancamentogenerazionale o collaborazione intergenerazionale: i genitori “ci sono sempre in azienda” esupportano i figli nella gestione.I giovani sono occupati in azienda (97%) e ed il 50% lo è in qualità di socio.118

Occupati attivamente in aziendaSpesso sociLavori attualmente in azienda?No3%Se sì, con che forma?Dipendente18%Socio50%Sì97%Collab.familiare32%La maggior parte dei giovani inizia gradualmente a lavorare in azienda svolgendo unapluralità di mansioni (sala, reception, cucina, ecc.), soprattutto in realtà di piccole dimensioni. Aqueste attività è affiancata quella di gestione del sito internet, di promozione attraverso internet, digestione delle prenotazioni tramite posta elettronica; l’autonomia attribuita ai giovani in questocampo probabilmente è dovuta alla loro dimestichezza con informatica e nuove tecnologie.L’esperienza dei senior è considerata dagli junior una risorsa: ”E’ importante essereaffiancati da chi ha un occhio sui costi, sa come stabilire i prezzi e gestire la burocrazia, tenere irapporti con le banche”. I genitori in azienda continuano a decidere soprattutto relativamente adaspetti di amministrazione della struttura, tengono sotto controllo i costi, elaborano una politica diprezzo, gestiscono i rapporti con il personale dipendente, fornitori e clienti oltre ad occuparsi diadempimenti burocratici.Gli junior rispettano l’esperienza dei senior dunque, ma la considerano anche un vincolo dalquale lentamente sottrarsi e conquistarsi spazi di autonomia: “i senior ascoltano le proposte cheprovengono dai giovani, ma le decisioni finali le prende il papà capo-famiglia”; “... è difficile farcapire ai senior i cambiamenti che è necessario apportare in azienda per adeguarsi a quanto staavvenendo nel mercato”; “se sei ascoltato dai senior ed essi accolgono le tue proposte allora sei piùmotivato a lavorare, altrimenti non ti appassioni, non ti senti un datore di lavoro ma un dipendente”.119

DirigentiDirigi già l'azienda?Il 76% degli intervistati ha giàAutonomamenteconcluso oppure si trova nel processo diNo24%20% apprendimentocon i genitori:attraverso l’affiancamento• il 20% dei giovani lo ha giàconcluso infatti dirigeAffiancatidaigenitori56%•autonomamente l’azienda;il 56% dei giovani si trova nelprocesso di passaggio ossia dirigeassieme ai genitori.Per il 24% del totale dei giovani impegnati con il lavoro in azienda, la fasedell’affiancamento generazionale deve ancora cominciare.Affiancati dai senior nella gestioneCome è avvenuto il passaggio dalla gestione dei tuoi genitori alla tua?Percentuali44%17%10%6% 6%17%Propensione alladelega deigenitoriProcessoprotrattosi perlungo tempoSenza gradualitàGenitori restii adelegare attivitàHo preteso didirigere l'aziendaAltroTra i casi in cui il passaggio di consegne nella gestione è già avvenuto o è in fase disvolgimento, per il 44% è stato caratterizzato da un’elevata propensione alla delega da parte deigenitori. I senior sono stati restii a delegare la conduzione dell’azienda ed il processo di cambiogenerazionale alla sua guida si è protratto per molto tempo nel 23% dei casi (17% + 6%).120

Il futuro.I giovani intervistati dirigeranno la loro azienda in futuroSe ancora non lo fai, in futuro dirigerail'azienda?Non so20%No3%Sì77%Comeevidenziatoprecedentemente, tra coloro che giàlavorano in azienda il 24% non la dirigeed il 56% lo fa ma con l’affiancamentodei genitori; di questi il 77% ritiene chedirigerà comunque l’azienda in futuro, inmedia tra quasi 5 anni (tempo medio 4,96anni).Solo il 3% rifiuta questa possibilità, optando per l’affitto della struttura oppure perl’affidamento della gestione ad un direttore, rispettivamente il 50% di coloro che non intendonoproseguire con l’attività. Nessuno pensa di vendere.5.7.3 Formazione ed innovazione.Giovani sicuri delle proprie competenzeSe dirigerai l'azienda, o sei indeciso,pensi di avere le conoscenze necessarie?No44%Sì56%Molti intervistati (56%)affermano di avere già le competenze econoscenze necessarie per dirigerel’azienda di famiglia, probabilmente fortidel fatto che la maggior parte di loro “cilavora da sempre” e che quindi haappreso un patrimonio di conoscenze“lavorando vicino al genitore edimparando dai suoi comportamenti edatteggiamenti”.121

Giovani disposti ad apprendereTemi prioritari da approfondire in seminari o corsi di formazione7,87,5 7,3 7,2 7,2Voto medio (1-9)5,4Strategie dimarketingAnalisi egestione deicostiNuove modalitàdi gestioneStudi di fattibilitàeconomicofinanziariEsperienza inaltre aziendeturisticheeuropeeCreazione diconsorziIl 44% dei giovani che dirigerà l’azienda di famiglia o che già la dirige, ritiene di doverapprofondire le proprie conoscenze. La partecipazione a seminari o corsi di formazione hasuscitato però interesse anche in coloro che sostengono di avere già le conoscenze necessarie perdirigere l’azienda di famiglia: parte di loro ha infatti indicato quali temi ritiene prioritarioapprofondire.Sono ritenute importanti tutte le attività formative proposte, fatta eccezione per lapossibilità di ottenere informazioni circa la creazione di consorzi tra imprese turistiche (votomedio 5,4: non raggiunge la sufficienza).Dai risultati dei focus group emerge anche la volontà di seguire corsi di formazionesull’utilizzo di nuove tecnologie e nello specifico di internet.Giovani “innovatori nella tradizione”Ritieni ancora valido il modello di gestione della tua famiglia?44%39%Percentuali0%6%11%Per niente Poco Abbastanza Molto MoltissimoPur ritenendo valido il modello di gestione dell’azienda della propria famiglia, per il 55%degli intervistati è molto e moltissimo valido, tutti i rispondenti credono nell’importanzadell’innovazione.122

Il 41% è molto e moltissimo innovatore, il 59% ritiene abbastanza necessaria l’introduzionedi cambiamenti; nessuno crede che sia poco o per niente necessaria l’introduzione di innovazione inazienda.Ritieni sia necessario portare innovazione nella tua azienda?59%Percentuali0% 0%35%6%Per niente Poco Abbastanza Molto MoltissimoI giovani intervistati sono quindi innovatori nella tradizione: la continuità dei valori difondo dell’impresa è l’elemento che permette ai cambiamenti che intervengono nella strategia enella gestione di non “snaturare” il carattere familiare dell’azienda.Innovazione attraverso strategie ed azioni di marketingVoto medio (1-9)8,3Quali le innovazioni da apportare nella gestione della tua azienda?7,7 7,6 7,56,55,9 5,9Indagini dicustomersatisfactionFidelizzazioneclientelaStrategie dimarketingRapporti di lavoroduraturi con idipendentiNetwork diimprese didomanda-offertaturisticaEsternalizzazioneserviziFormazionedipendentiI giovani hanno interesse ad introdurre nelle proprie aziende principalmente azioni dimarketing (voto medio 7,9). In particolare si rivelano interessati ad indagini di customersatisfaction, azioni per la fidelizzazione della clientela, identificazione di strategie di marketing(prezzo, distribuzione, promozione) che permettano di incrementare le vendite.L’importanza attribuita all’innovazione è emersa anche dai risultati dell’analisi dei focusgroup: l’intenzione è quella di sfruttare maggiormente internet e le nuove tecnologie ed introdurrenelle aziende un’organizzazione di tipo più manageriale.Nello specifico gli intervistati vorrebbero ricevere corsi manageriali dal taglio pratico chetrattano contenuti multidisciplinari quali ad esempio: gestire i rapporti con i clienti e con il123

personale, seguire corsi gestionali, per l’utilizzo di internet, di controllo di bilancio. Le forme diapprendimento richieste sono innovative: tavole rotonde e testimonianze con manager che hannoottenuto buoni risultati, viaggi studio per analizzare esempi e soluzioni trovate da altre realtàturistiche.5.7.4 Il futuro del Gruppo dei Giovani Albergatori del Trentino.Interessati all’attivazione di una sezione locale di Giovani Albergatori TrentiniRitieni sia utile l'attivazione di una sezioneGiovani Albergatori locale?No4%Sì96%Per la quasi totalità dei rispondenti(96%) è utile l’attivazione di una sezionelocale di Giovani Albergatori.La sezione locale di GiovaniAlbergatori dovrebbe essere soprattutto ungruppo di futuri dirigenti che siconfrontano su temi di interesse comune eper i quali devono essere organizzateattività formative adeguate.Visione, questa, confermata anche dai focus group: “il Gruppo Giovani dovrebbeabbattere le barriere che spesso sono presenti tra albergatori”, “è importante il confronto e loscambio tra persone che fanno lo stesso lavoro per tenersi aggiornati e dare delle risposte aipropri dubbi”. “Un Gruppo che approfondisce tematiche comuni agli alberghi, che identificauna linea comune da tenere (ad esempio sul target di clientela su cui puntare e le relativestrategie da adottare)”, “che sviluppa reciproche collaborazioni ed alleanze, per far fronte adesempio ai momenti di overbooking o per creare dei gruppi di acquisto”.Il Gruppo Giovani Albergatori Trentini come occasione di confronto e formazioneA tuo giudizio la sezione Giovani Albergatori locale è un gruppo diVoto medio (1-9)7,9 7,96,0Futuri dirigenti che necessita diformazione adeguataFigli di imprenditori con interessilavorativi comuniAmici che si incontrano eorganizzano attività ludiche124

Partecipazione attiva dell’Associazione in futuro in un “sistema Trentino”Qual'è il ruolo futuro dell'Associazione Albergatori in un "sistema Trentino"?Voto medio (1-9)8,2 8,0 7,7 7,65,7Promuovere il Trentinocon le istituzioniSviluppare progettituristiciAttivare progetti conaltri imprenditoriSviluppare le relazionitra attori della localitàImpegnarsi soprattuttonel sindacaleL’associazione albergatori in futuro dovrebbe soprattutto occuparsi di promozione, incollaborazione con le istituzioni (voto medio 8,2); in secondo luogo di marketing turisticoterritoriale assieme alle altre categorie economiche ed attori dei sistemi turistici locali (votomedio 7,8). Scarso l’interesse per l’impegno nel sindacale (voto medio 5,7).Dai focus group emerge che i giovani desiderano “contare di più nel sistema turisticodella loro zona, proponendo strategie e progetti concreti anche alle altre categorie” al fine di“attrarre uno specifico target di clientela, fornire servizi anche innovativi che sono richiesti daiclienti”.Indagine apprezzataIl 94% degli intervistati ha trovato utile avere la possibilità di esprimere la propriaopinione circa l’impostazione da dare alle attività del Gruppo dei Giovani AlbergatoriTrentini.125

126

6. Conclusioni.Nell’indagine in oggetto si è scelto di affrontare il tema successione imprenditorialepartendo dal punto di vista del continuatore, del giovane che raccoglie l’eredità della generazioneprecedente per “reinvestirla” nell’attuale contesto. I giovani imprenditori turistici trentini che hannopreso parte all’indagine sono, come più volte specificato, quelli toccati dal tema del passaggiogenerazionale e che sentono la necessità di affrontare l’argomento, gli interessati ad unapartecipazione al Gruppo dei Giovani Albergatori del Trentino (in seguito GAT) ed i maggiormenteattivi a livello di responsabilità associative della categoria.Per arricchire l’indagine ed avere così un quadro più completo ed esaustivo possibile dellacomplessità della situazione sarebbe necessario indagare anche il punto di vista dei senior e quello,più difficile da raggiungere, di senior e junior disinteressati all’argomento passaggio generazionale.6.1 Il tema dell’affiancamento generazionale.Il termine affiancamento generazionale è stato espresso per la prima volta dai giovaniintervistati durante il primo focus group condotto (Val di Fassa).Essi hanno evidenziato come alla guida delle loro aziende non avvenga un vero e propriopassaggio generazionale, ma un affiancamento. Il passaggio di gestione è graduale e basato sullaconvivenza delle due generazioni, che si trovano continuamente a confronto. Questa realtà è statapoi confermata anche durante le successive interviste di gruppo focalizzate.L’affiancamento dei senior è essenziale affinché gli junior assorbano lo spirito ed i valori,oltre che la tecnica, dell’impresa. Per loro sicuramente è importante respirare “l’aria del rischio”,che è tipica delle famiglie degli imprenditori.Un tempo invece di passaggio generazionale venivano utilizzati termini come ricambio oaddirittura trapasso generazionale. Parole di questo tipo contribuiscono a far sentire gliimprenditori senior ormai inutili, gettati, trapassati, accantonati dal palcoscenico aziendale, socialee familiare. I senior così allontanano l’idea di affrontare il problema della successione, non allettatidagli scenari del futuro che li vedono assenti.Parlare invece di passaggio generazionale o di continuità d’impresa, altro termine oggimolto usato, dà al senior la percezione che il proprio nome, la propria impresa ed il propriopercorso, impostati in tanti anni di fatiche, avranno un futuro, un seguito ed uno sviluppo.127

Anche per un buon successo della successione imprenditoriale è di vitale importanza che glijunior continuino a considerare i senior una risorsa 123 cui appoggiarsi fin quando vorranno avere unruolo in azienda, cercando di offrire loro però uno spazio ben definito.Mentre infatti lo junior con il tempo da dipendente va diventando leader, il senior, se non havoluto scegliere liberamente di dedicarsi ad altro, non diventa dipendente, e neppure consulente (ilche implicherebbe, quasi fosse remunerato, una sorta di obbligo ad ascoltarlo). Esso potrebberitagliarsi il ruolo di consigliere, ascoltato liberamente e libero di esprimersi. Se non vissuti comeimposizioni, i consigli, sono ascoltati con più relax e più costruttivamente messi in pratica daicontinuatori. Alternativamente il senior potrebbe occuparsi della gestione settoriale di una partenon centrale dell’azienda, parziale e ben definita, come un determinato ufficio, ad esempio, oun’area aziendale. In tale caso il senior dovrà però essere libero di occuparsene in piena autonomia,come se fosse un fornitore o un cliente esterno, padrone in casa propria. Da non dimenticare poi lapossibilità di assunzione di altri ruoli che comportino un impegno, anche se più limitato: un ruoloassociativo, culturale (ad esempio dirigente di società sportive), sociale (centri o fondazioni),politico. Ultimi, ma lungi dallo scartarli, gli hobbies personali, come il golf, ecc.All’imprenditore senior dovrebbero essere assicurate, con il massimo anticipo possibile, lebasi per una rendita economica una volta avvenuto il suo ritiro. Si devono creare condizionioggettive che consentano ai senior di avere una rendita personale adeguata, altrimenti c’è il rischioche questi si sentano mortificati e insoddisfatti del proprio operato. Nel caso in cui l’impresa, aseguito di scorpori patrimoniali a favore dei senior, si trovasse nelle condizioni di non poter piùcontare sulle garanzie immobiliari, dovranno essere gli stessi junior ad assumere ulteriori impegniin un’ottica di rinnovazione e continuità.Sempre per assicurare un corretto ed efficace svolgimento del processo di successione, ilsenior dovrebbe essere stimolato da una serie di confronti: riflettere sentendo colleghi toccati daltema, anticipare gli eventi preparando un progetto generale per la transizione, valutare ottichediverse ascoltando anche gli altri componenti della famiglia, ripartire il rischio analizzando edarticolando l’insieme aziendale familiare, imprenditoriale, immobiliare.Importante è guardare al problema della successione imprenditoriale orientandosiall’evoluzione, allo sviluppo ed alla convivenza generazionale. I senior dovrebbero trasmettere leproprie conoscenze ed esperienze al giovane, accettando però nello stesso tempo di lasciare spazioalle loro idee e progetti e di delegare, gradualmente, la responsabilità; i giovani, invece, dovrebbero123 Gli junior intervistati, durante i focus group, hanno più volte puntualizzato che i senior sono per loro una risorsa: “E’importante essere affiancati da chi ha un occhio sui costi, sa come stabilire i prezzi e gestire la burocrazia, tenere irapporti con le banche” (cfr. capitolo 5.7.2 Il lavoro in azienda).128

essere in grado di trovare un equilibrio tra la spinta del proprio spirito di iniziativa e la voglia ditrovare i propri spazi, e il rispetto e la disponibilità ad imparare dall’esperienza dei padri.Ci sono una serie di atteggiamenti che lo junior dovrebbe adottare per riuscire a conquistarsiuna sempre maggiore autonomia in azienda. In primo luogo dovrebbe essere coinvolto nella vitaaziendale ancora prima di farne parte a pieno titolo: i compiti in azienda dovrebbero essere divisi inmodo tale che il giovane possa addossarsi la piena responsabilità (anche in termini decisionali) diun settore specifico, anche se piccolo. In questo modo non sarà costretto ad assumere drasticamentela gestione dell’intera azienda senza aver avuto occasione, precedentemente, di familiarizzare conessa.In secondo luogo lo junior dovrebbe disegnare auto-progetti junior di medio termine, atti adinserirsi nell’evoluzione complessiva dell’impresa. Per delineare tali progetti va tracciato unpercorso, con diverse tappe di transizione, ed un chiaro obiettivo collegato con il possibile futuroruolo dello junior nell’impresa. I cardini sono il ruolo, il raccordo ai clienti e ai servizi/prodotti. Ilrisultato dovrà essere valutabile, soprattutto in termini di credibilità imprenditoriale per il futuro,nel modo più oggettivo possibile, anche se non sempre ci può essere una quantificazione in cifre.Per la valutazione conteranno molto una serie d’indicatori, come la considerazione da parte diinterlocutori esterni, quali fornitori, clienti, mondo del credito, sindacato, strutture accessorie.Questa sarà tanto più credibile quanto più verrà espressa con fatti concludenti come ad esempiol’assunzione di impegni economici, attivi o passivi, di un certo peso. La credibilità dello junior saràletta dal senior con particolare attenzione alla luce delle valutazioni e dei giudizi espressi, in modosia esplicito che implicito, dai vari soggetti, sia interni che esterni, che sono comunque coinvoltinell’attività dell’impresa.Da ultimo, lo junior dovrebbe occuparsi inizialmente in azienda di aree nuove, dove i seniorsono ignoranti: internet e nuove tecnologie, qualità, sicurezza, attività che richiedono l’uso dellelingue. In tale modo sarà più facile che le sue azioni vengano apprezzate dal senior.In sintesi dunque gli junior per arrivare ad avere un ruolo di maggiore rilievo in azienda epiano piano subentrare ai senior dovrebbero:• mirare ad obiettivi innovativi;• lavorare per auto-progetti;• parlare, e se necessario negoziare, con i risultati alle spalle;• pretendere di essere posti nella condizione di fare errori piccoli, veloci ed economici;• sviluppare competenze in settori in cui i senior sono meno ferrati (come internet e nuovetecnologie, lingue, ecc.);• non sovrapporre le rispettive gerarchie di famiglia ed impresa;129

• negoziare, con flessibilità, non tanto sulle specifiche cose da fare, quanto sui motivi percui è il caso di farle;• imparare a riconoscere quando il senior va mollando;• non mancargli di rispetto rovinando la sua immagine;• cogliere le occasioni per celebrare, sinceramente, il senior. 124Per superare indenni la fase di affiancamento generazionale è fondamentale che tra senior ejunior venga sviluppato un disegno comune dell’intero processo. La progettazione può essereeffettuata nell’ambito del kit.brunello. 125 Tale disegno dinamico comune sarà quasi necessariamentea piste o linee evolutive multiple, con riferimento a senior e junior, e ad altri attori. L’obbiettivochiave è quello di facilitare la costruzione di una nuova leadership, atta a continuare la precedente,nel modo meno traumatico possibile.Il passaggio generazionale implica di per sè, come fattore fisiologico, un cambiamento dicultura. Perché questo abbia successo è necessario passare attraverso modelli di organizzazioneibridi, vale a dire di transizione: non di totale rottura, ma di cambiamento graduale dallo schema digestione del senior a quello dello junior.E’ importante che senior e junior nel periodo di affiancamento generazionale evitinoaccuratamente la commistione/confusione dei ruoli (sindrome dello scambio dei mondi). Chi operanelle piccole e medie imprese familiari ha una pluralità di ruoli: coinvolgimento imprenditoriale,ruolo familiare, lavoro operativo diretto in azienda. E’ fondamentale non incrociare o confonderequesti ruoli, le esigenze che postulano, le giuste diverse modalità per la loro remunerazione.Nell’area dei rapporti affettivi il rapporto è fra genitori e figli. I comportamenti sono diconseguenza improntati all’amore ed all’affetto. Se tali rapporti sono vissuti come tali, comerapporto genitori/figli, allora tutto bene. Nell’area dei rapporti interpersonali aziendali la relazioneinvece è tra capo e dipendente, o fra collaboratori. I comportamenti, di conseguenza, sonoimprontati alla funzionalità e al ruolo (gerarchico). Se vengono applicati come tali, rapporto dirispetto gerarchico, allora tutto bene. Se però vengono incrociati, dai figli ad esempio con losminuire il genitore in azienda, o dai genitori col dire ad figlio che propone una valida innovazione“Non vorrai mancar di rispetto a tuo padre?” Questo implica un incrocio pericoloso. Il rispetto deiruoli e delle ragioni dei singoli personaggi implica un atteggiamento concentrato sulla relazioneinterpersonale, che riconosca l’interlocutore, sia egli senior o junior, e che tenga conto dei fatti, delquadro d’insieme, e delle emozioni.124 Cfr. Brunello T. e Bornello M., Passaggi Obbligati. La trasmissione e la continuità d’impresa nelle Pmi, FrancoAngeli 2003.125 Cfr. capitolo 4.4, Selezione di buone pratiche italiane e capitolo 6.7.2, Percorso individuale.130

6.2 I diversi esiti del processo di trasmissione.Il vissuto soggettivo dei giovani imprenditori turistici intervistati rispetto alla loroesperienza di passaggio generazionale è stato esplorato tramite la rilevazione della loro percezionerelativamente allo stadio in cui si trova il passaggio generazionale nella propria azienda ed a comequesto è andato sviluppandosi. I due argomenti sono stati indagati con il questionario edapprofonditi durante i focus group.Come rilevato con l’indagine ed illustrato nel capitolo precedente e nel capitolo 5.7 Risultatidell’indagine, nella maggior parte dei casi padre e figlio vivono un lungo periodo spalla a spallanella gestione prima che vi sia l’effettiva successione alla guida dell’azienda.Fermo restando questo, possono essere individuati differenti gradi di partecipazione dei senioral processo di passaggio generazionale:• lo stoico: si metterà a capo del nuovo progetto che lo vedrà poi passare il testimone,governando il suo stesso ritiro;• il co-pilota: parteciperà attivamente allo sviluppo di un progetto di fondo con sotto-progettigraduali e raccordati fra loro (quello più auspicabile);• il sornione indifferente: talora sotto sotto apertamente ostile, ma non tale da distruggere ilprogetto e con esso l’impresa.Queste sono ipotesi non sempre ottimali, alle volte scettiche, nei confronti di una continuitàcondivisa; sono però lontane dalla posizione limite in cui l’ostilità, la gelosia, la vischiosità el’ostruzionismo sono tali per cui la distruzione dell’impresa è un rischio sempre dietro l’angolo.A seconda dei diversi atteggiamenti di senior e junior si possono avere differenti esiti delprocesso di successione imprenditoriale, definiti da G. Piantoni, autore di importanti contributi sultema del passaggio generazionale: 126• La successione elusa è tipica di un senior con orientamento strategico al breve termine escarsa consapevolezza del problema, oltre che assai restio a delegare attività a collaboratorie junior. Nell’indagine tra coloro che già dirigono l’azienda autonomamente o conl’affiancamento dei genitori, circa il 6% sta vivendo o ha vissuto questa situazione.Probabilmente il senior in questo caso è un imprenditore che non ha ancora accettato l’ideadella successione, spaventato in maniera più o meno consapevole del vuoto esistenziale chesi aprirà dopo il suo ritiro. Si tratta di solito di un imprenditore che ha creato l’azienda dalnulla, di cui sa tutto e che in fondo non considera gli altri alla sua altezza.126 Cfr. capitolo 3.3, Le differenti tipologie di processo successorio.131

• La successione differita è la situazione in cui si sono trovati il 17% degli intervistati chedirigono l’azienda. Si caratterizza per un approccio positivo nei confronti dell’idea di“passare la mano”, unito ad una considerazione altrettanto positiva nei confronti della nuovagenerazione ed una disponibilità formale alla delega. Tutto ciò all’interno di un quadrostrategico caratterizzato, come nella situazione precedente, da un orizzonte temporalelimitato. In sostanza, l’imprenditore accetta l’idea della successione imprenditoriale,dichiara a parole di volerla realizzare, ma nei fatti è un processo che si protraeindefinitamente, perpetuando la convivenza in azienda delle due generazioni, senior ejunior, con quest’ultimo che attenderà in un clima di crescente conflitto la soluzione naturaledel problema.• La successione con abdicazione è l’esito di un atteggiamento da parte del senior di aperturaal futuro ma di scarsa propensione alla delega. Nel caso in esame gli intervistati che hannovissuto o stanno vivendo questa situazione sono il 10%. L’ipotesi è che il senior abbiacompreso la necessità e anzi l’opportunità di passare la mano, ma non ha ancora accettatol’idea che l’azienda possa sopravvivere senza di lui. E’ incapace di affrontare il processo disuccessione con gradualità, con il rischio sostanziale che il passaggio generazionale avvengaall’improvviso, senza le opportune azioni di accompagnamento e crescita dello junior.• La successione senza abdicazione è caratterizzata da elevata propensione alla delega eorientamento al futuro del senior, quindi è la successione meno critica da gestire. Un grannumero di intervistati sostiene di vivere attualmente o di aver vissuto questa tipologia dipassaggio generazionale (44% di coloro che già dirigono l’azienda autonomamente o conl’affiancamento dei genitori). L’unico elemento di incertezza è la scelta di tempo per ilpassaggio di consegne, cui è necessario prestare la dovuta attenzione pena il trasformarsi delprocesso in una successione differita.Le successioni più difficili da gestire sono quella pretesa e quella traumatica. La prima, cheha interessato il 6% degli intervistati dirigenti d’azienda, è caratterizzata dall’impazienza dellojunior. La seconda è dovuta al verificarsi di eventi, come la morte del senior, suo impedimento omalattia, che non concedono la possibilità di gestire il processo (nella categoria “altro”, 17%).Entrambe sfuggono ad un processo pianificato, e la seconda in particolare è difficilmente risolvibilesenza l’aiuto di consulenti esterni o di manager che gestiscano la fase di transizione. 127127 Per i differenti esiti del processo di trasmissione cfr. Ferrari F., Il passaggio generazionale delle PMI. La gestionedella trasmissione d’impresa tra rischi e opportunità”, Franco Angeli 2005.132

Il passaggio generazionale viene spesso percepito come un evento nodale perché si tratta diun processo in corso, che sta avvenendo: c’è qualcosa che cambia. Il suo successo/insuccessodipende molto dai diversi atteggiamenti di senior e junior.6.3 Giovani innovatori nella tradizione.L’ipotesi di riferimento è quella che la propensione all’innovazione da parte del giovane e lasua consapevolezza che questa sia necessaria, siano il punto di partenza fondamentale oggi per losviluppo del settore turistico trentino.Nell’indagine sono stati presi in considerazione due aspetti: da una parte il valore attribuitodal giovane all’innovazione e le tipologie di innovazione da apportare in azienda e dall’altra latendenza dello junior a rimanere fedele al modello di gestione della generazione che lo hapreceduto.Dai risultati emersi è possibile osservare come per la totalità dei giovani intervistati sianecessario apportare innovazione in azienda; di questi il 41% ritiene sia necessario apportarne moltae moltissima, il 59% abbastanza. Gli junior sono dunque consapevoli dell’importanzadell’innovazione e sono motivati a realizzare progetti innovativi: intensificazione e miglioramentodell’uso di internet e nuove tecnologie, instaurazione di rapporti di lavoro duraturi con i dipendenti,introduzione in azienda di azioni di marketing (indagini di customer satisfaction, fidelizzazionedella clientela, strategie di marketing), fino alla completa riorganizzazione dell’attività dell’aziendacon una gestione di tipo più manageriale.Le idee innovative di alcuni imprenditori junior trovano con difficoltà lo spazio per essererealizzate: spesso il senior “fa fatica a capire i cambiamenti” ed in azienda alla fine “è ancora luiche decide, che ha l’ultima parola”.Il senior in anni di lavoro ha sviluppato un modello di conduzione aziendale di successo chelo soddisfa. E’ convinto che la sua sia la formula imprenditoriale che funziona, quella vincente. Pergli junior invece, come è stato confermato dai risultati dell’indagine, quasi sempre in questomodello c’è qualcosa da cambiare.E’ comprensibile che i senior abbiano difficoltà a rimettere tutto in discussione: sidomandano perché intervenire sulla loro organizzazione che, anche se ovviamente migliorabile, stafunzionando bene. Inoltre il fatto di proporre o apportare mutamenti all’azienda per il senior nonsignifica soltanto innovare ma anche ridimensionare il proprio ruolo: ecco che riappare il133

“fantasma” del ricambio o del trapasso generazionale. 128 Si và ad agire proprio in quella sferadell’immagine, della realizzazione di sè, del prestigio, dell’ambizione e dell’orgoglio che, ultimogradino della scala di Maslow, 129 più sta a cuore al senior leader.I gradini inferiori della scala, che implicano la sicurezza e quindi la considerazione deifattori economici, l’appartenenza ad un gruppo e quindi la ragionevolezza delle valutazioni, ilriconoscimento e quindi l’armonizzazione dei reciproci ruoli, passano in secondo piano. Nonagiscono, perché il senior può permettersi di ignorarli.Gli junior, che ritengono di vedere chiaramente aspetti da migliorare, esigenze di mercatonuove, applicazioni tecnologiche od organizzative da apportare, sono irritati spesso dalla posizionedei senior. Il senior tende a guardare il percorso aziendale futuro facendo riferimento alle sueesperienze passate, a quanto già vissuto, mentre lo junior guarda avanti, più affascinato dalle attese,dagli stimoli e dalle sfide che consapevole dei rischi e pericoli che contemporaneamente i senioresperti, nella stessa situazione, tendono a vedere nel nuovo. Sarebbe veramente fare un torto alsenior pretendere che ignorasse il rischio che si corre con un’eventuale politica avventata, anche sepotenzialmente vincente grazie alla sua forza innovatrice.Affermando quindi che “è difficile far capire ai senior i cambiamenti” è importante tenerepresente gli aspetti emozionali che entrano in gioco: dalle paure di compromettere assetti aziendali,a quelle ancora più radicate di vedere mettere in discussione la propria immagine, alla sensazione daparte di chi si sente ancora ben vivo di essere superato, scartato ed escluso.In questo contesto spesso è inefficace la razionale tecnica dell’analisi dei punti di forza edebolezza per sostenere la validità di una proposta innovativa. Per sensibilizzare gli imprenditori edassicurarsi una preparazione accurata della trasmissione l’imprenditore junior dovrà presentare lavolontà determinata di attivare una politica tesa a mantenere in vita l’impresa.Il continuatore che subentra alla guida dell’azienda le dovrà dare un’impronta propria ed ilsenior dovrà essere sostenuto con gradualità nell’idea di dare spazio all’innovazione. L’impresaimboccherà un cammino nuovo, che non presenta sicurezze a priori e che dovrà essere interpretatoda un nuovo leader, che avrà il compito di correggere, innovare, impostare in modo alternativorispetto al passato.Secondo il classico modello del ciclo di vita, 130 l’impresa familiare inevitabilmenteattraversa, come altri organismi viventi, quattro fasi fondamentali: la nascita, lo sviluppo, la128 Cfr. capitolo 6.1, Il tema dell’affiancamento generazionale.129 Scala dei bisogni tratteggiata da Maslow, in cui nella fascia più alta si trovano coloro che sono sensibili soprattuttoalla realizzazione di se stessi, alla valorizzazione della propria immagine e del proprio prestigio personale e sociale.130 Cfr. capitolo 2.5, Il ciclo di vita dell’impresa familiare: il modello di Kroeger.134

maturità, il declino. Ad ogni fase è possibile abbinare dei nomi corrispettivi ad un quadrante dellamatrice del BCG 131 (figura 6.3.1):• Star, come una stella del cinema, indica quell’impresa che superata la fase della nascita, sitrova in piena esplosione sul mercato.• Cash Cow, “mucca da mungere”, richiama la maturità, dal rendimento meno esplosivo mapiuttosto duraturo: una durata che i titolari delle imprese (assai poco realisticamente) siaugurerebbero non avesse a finire mai, così da non vedere il buio del declino.• Dog, cane, è la definizione riservata alla fase terminale, al declino. Per evitare taleincombente evenienza, serve un rilancio innovativo a rivitalizzare l’impresa. 132 Questo è ciòche gli junior potenziali continuatori intervistati hanno captato, e che con grande entusiasmovorrebbero mettere in pratica.E’ la fase in cui, secondo il modello del ciclo di vita dell’impresa familiare proposto daKroeger, 133 alla guida dell’azienda, perché vi sia un ulteriore sviluppo, è necessario subentriun successore/riorganizzatore.Il cambiamento ed il rischio ad esso associato è però anche ciò che i senior temono. Questomomento, caratterizzato dalla contraddizione tra la visione del senior e quella dello junior, è dettodilemma.Lo scatto del tragitto che parte dal dilemma nel grafico del BCG è dovuto all’innovazione esta a significare il salto mentale, apparentemente assurdo, che le nuove visioni delle figure juniorrappresentano il più delle volte per i senior. La linea di tendenza verso il declino, però, impone uncambiamento di fondo, di rotta, per realizzare il quale sono necessari una serie di cambiamentiminori. Non ci può essere continuità competitiva se si propone sempre lo stesso prodotto/servizio.131 La matrice BCG (matrice crescita/quota) viene ideata negli anni settanta dal BCG (Boston Consulting Group),società di consulenza leader nel settore delle strategie aziendali fondata da Bruce D.Henderson nel 1963. Il principaleobiettivo del metodo proposto dal BCG è assistere il management nell’individuare le differenti esigenze di cash flow deivari business facenti parte del portafoglio di un gruppo. Si tratta cioè di uno strumento di analisi del portafoglio, tramiteil quale il management decide come allocare le risorse tra le varie attività.I parametri utilizzati per la classificazione sono:• Tasso di crescita del mercato sull’asse verticale, è una misura dell’attrattività del mercato.• Quota di mercato relativa sull’asse orizzontale, misura la forza dell’impresa in quel mercato.Dalla combinazione di questi due elementi si possono individuare 4 tipi di attività:• Question Mark: sono attività con una bassa quota in mercati ad alta crescita. Richiedono investimenti per potercrescere e diventare stars.• Rising Star: prodotti/attività con un’alta quota in mercati in forte crescita. Possono ritenersi attività di successo,che richiedono minori investimenti per continuare a crescere, per poi trasformarsi in cash cows.• Cash Cow: attività con un’alta quota, in mercati a bassa crescita. Possono ritenersi attività di successo, cherichiedono minori investimenti, più che altro “difensivi”. Sono “mucche” da cui “mungere” denaro perfinanziare le altre attività.• Dog: attività con una quota bassa in un mercato a bassa crescita. Possono generare profitti appena sufficienti alpareggio, o addirittura perdite, per cui il management potrebbe decidere di disinvestire.132 Cfr. Passaggi Obbligati. La trasmissione e la continuità competitiva d’impresa nelle Pmi, Toni Brunello e MicheleBornello, Franco Angeli 2003.133 Cfr. capitolo 2.5, Il ciclo di vita dell’impresa familiare: il modello di Kroeger.135

Figura 6.3.1 – La curva di vita e la matrice del BCG.987DILEMMA!?6Crescita543210Nascita Star Cash-cow Declino (Dog)/SviluppoTempoFONTE: Brunello T. e Bornello M., Passaggi Obbligati. La trasmissione e la continuità competitiva d’impresa nellePmi, Franco Angeli 2003.Relativamente all’altra dimensione esplorata con l’indagine, quella riguardante la fedeltàdello junior al modello di gestione della generazione precedente, le risposte si concentrano sullavoce “molto”: il 44% degli intervistati trova il modello di gestione adottato dai senior molto valido.Il 39% degli intervistati ritiene tale modello abbastanza valido, mentre l’11% lo trova moltissimovalido. Soltanto per il 6% degli intervistati le modalità di gestione dei senior sono poco valide. Ilmodello di conduzione dell’azienda adottato dai senior viene considerato dalla maggioranza degliintervistati come una base cui fare riferimento da due punti di vista differenti: da un lato rappresentauna sicurezza a cui appoggiarsi in quanto già sperimentato e già efficace, dall’altro diventa unvalido punto di partenza su cui andare a costruire il proprio modello di gestione ed il proprioprogetto.Come gli intervistati hanno ben rilevato oggi non bastano più le sole competenzeprofessionali acquisite abbinate a doti caratteriali di decisione e volontà; per gestire un’azienda ci sideve dotare di nuovi strumenti per essere pronti ai continui cambiamenti del mercato, delletecnologie, delle modalità di interazione. 134 L’economia si modifica moltissimo in pochissimotempo: oggi tra senior e junior c’è un abisso in termini di strategie richieste dal mercato e dimentalità da assumere.134 Ricordiamo le parole di Charles Darwin, celebre evoluzionista: “Non è il più forte che sopravvive, nè il piùintelligente, ma quello più sensibile al cambiamento”. Con queste parole Charles Darwin individua le caratteristiche per“sopravvivere” alle continue evoluzioni cui siamo sottoposti noi e le organizzazioni in cui operiamo.136

Nell’era della globalizzazione la modifica degli equilibri del mercato mondiale, le nuovetecnologie e l’importanza delle strutture di rete, richiedono competenze che i giovani, a differenzadei senior, hanno oggi la possibilità di acquisire.L’avvento della globalizzazione da un lato e lo sviluppo delle tecnologie e dei trasportidall’altro hanno contribuito in ugual misura a mutare in modo radicale lo scenario dell’economianel mondo. La società di oggi è caratterizzata dal punto di vista sociologico da una crescentemobilità sociale e dal crollo di alcuni vincoli tradizionali. Essa, pervasa da competitività, velocità,rischiosità e mobilità, non solo sta vivendo una serie molto ampia di mutamenti culturali, politici esociali, ma anche una profonda svolta sul piano economico. Il fenomeno della globalizzazione hareso necessaria un’importante ristrutturazione del modo di intendere il mercato e del “fare impresa”,dettando nuove regole in termini di strategie e priorità.Lo sviluppo tecnologico, l’evoluzione dei mezzi di comunicazione, di trasporto e delle retiinformative ha sostanzialmente scardinato i tradizionali vincoli spazio–temporali. Lo spazio si èristretto per via delle disponibilità di trasporti sempre più rapidi, ma soprattutto grazie all’avvento diinternet e della comunicazione in tempo reale che, attraverso i mass media e il computer, rende tuttoraggiungibile in tempi brevissimi.Oggi molte imprese, non soltanto turistiche e non soltanto trentine, si trovano nellasituazione per cui il limitarsi alla creazione di un prodotto di qualità non è sufficiente: occorre saperfar fronte alla concorrenza di aziende straniere, differenziarsi, saper presentare al meglio il proprioprodotto. Sempre più importante è riuscire a creare e mantenere validi contatti con l’esternodell’azienda e sapersi relazionare: mentre un tempo si lavorava in azienda e basta, oggi “si lavoracon il mondo esterno” ed è necessario imparare a “fare marketing”, a presentare il proprioprodotto/servizio sul mercato come il migliore. Per fare questo e così cercare di competere in unmondo sempre più globale è necessario lavorare in rete, aspetto emerso anche durante lediscussioni di gruppo focalizzate, 135 ed avere punti di riferimento (aderire ad esempio ad unacooperativa, appoggiarsi all’associazione di categoria, ecc.).Per far sopravvivere le proprie imprese e farle crescere è necessario adottare una mentalità ditipo imprenditoriale, una logica di competitività, rischio e apertura, anche in quei settori che fino aduna decina di anni fa potevano permettersi il lusso di concentrare tutte le loro energie unicamentesul prodotto/servizio, trascurando il resto (il networking, il marketing, la formazione, le risorseumane, ecc.).Il passaggio generazionale è l’occasione per modificare “il proprio modo di fare impresa”.Gli junior possiedono strumenti culturali molto potenti, tecnici, tecnologici e non solo. Essi hanno135 Cfr. capitolo 6.6, Fare rete.137

maggiore dimestichezza con le tecniche di base necessarie, come la conoscenza dell’informatica edelle lingue e possiedono una cultura maggiore di quella delle generazioni precedenti per cimentarsiin queste nuove forme di attività. I giovani hanno una più lunga prospettiva temporale dellavalorizzazione degli investimenti effettuati, dello sfruttamento delle competenze acquisite, dellacapacità di trarre profitto dalla rete di relazioni che si costituisce attorno all’impresa. Infine hannomaggiori aspettative, maggiore entusiasmo, da cui deriva anche una maggiore propensione alrischio.I giovani imprenditori turistici trentini dovranno saper cogliere le opportunità che la realtà dioggi offre loro sviluppando un modo diverso di fare turismo che però non perda i valori di fondodell’impresa. Come gli junior hanno correttamente percepito, senior e junior devono trovare unequilibrio tra la stabilità della tradizione aziendale familiare e i nuovi modi di “fare impresa”. Lacontinuità dei valori di fondo è l’elemento che permette ai cambiamenti che intervengono nellastrategia e nella gestione di non snaturare il carattere familiare dell’impresa. Il mercato oggi èglobale ma acquisiscono per il cliente sempre maggiore importanza il locale, il clima familiare, letradizioni e gli usi caratteristici di ogni luogo. Si deve arrivare ad un posizionamento a livelloglobale dei prodotti tipici e delle caratteristiche locali conservando un forte legame con il territorio.6.4 Organizzazione manageriale.Una delle innovazioni che i giovani imprenditori turistici partecipanti all’indagine hannoindicato di voler introdurre nella loro impresa è quella di dare all’azienda un assetto piùmanageriale. Questo è inteso dagli intervistati come il ricorso ad una più marcata suddivisione deicompiti ed all’attribuzione di maggiori responsabilità per ogni area aziendale ad un determinatodipendente (ad esempio per la gestione della sala da pranzo dotarsi di un capo sala). L’esigenza èsentita principalmente dagli imprenditori turistici che, tra quelli intervistati, sono proprietari delleaziende di maggiori dimensioni.Il modello dell’impresa di piccole dimensioni, impegnata nelle primissime fasi della propriacrescita (da noi intesa non tanto e non solo in termini di evoluzione dimensionale, ma di evoluzionedella complessità 136 ), sovente rimanda alla figura del “dirigente-proprietario”, unico soggettodeputato alla gestione aziendale di problemi sostanzialmente contingenti, che fonda le propriedecisioni sulla base della propria esperienza on the job e della personale percezione delle sfideprovenienti dall’ambiente esterno.136 Cfr. capitolo 2.5, Il ciclo di vita dell’impresa familiare: il modello di Kroeger.138

Oggi l’evoluzione qualitativa dei compiti dell’imprenditore-proprietario rispecchial’avanzare di processi di differenziazione ed articolazione che investono organizzazioni che, dasemplici, muovono in direzione di una maggiore complessità.Mentre gli anni ’70 hanno rappresentato un periodo caratterizzato da una crisi economicache segna una certa discontinuità coi precedenti trend di sviluppo e che impone al management lagestione delle sfide inerenti la governabilità dei sistemi aziendali, gli anni successivi pongonoproblemi relativi all’interdipendenza flessibile, all’innovazione tecnologico-organizzativa e allaconseguente riqualificazione delle risorse umane.Le criticità elencate sono condivise sia da parte delle aziende di grandi dimensioni che dallepiccole imprese familiari. Questo unito alla formulazione di nuove soluzioni da parte di entrambesvela, da un lato, l’incongruenza di quelle affermazioni che interpretavano la grande azienda comela sede privilegiata delle soluzioni più innovative e la piccola impresa familiare come la sede deiprocessi imitativi e, dall’altro, limita le posizioni teoriche che riconducevano le piccole imprese al“regno” dell’informalità e della flessibilità produttiva, tecnico-organizzativa e della gestione dellaforza lavoro.La vera sfida per l’impresa di minori dimensioni può essere individuata sempre piùnell’inserimento di modalità di gestione dei problemi e delle risorse orientate ad un contenuto dicarattere manageriale, e quindi fondanti le proprie risposte sia sulle innate capacità creative già inparte richiamate dalla teoria classica con riferimento all’imprenditore-proprietario, che sul ricorso acomportamenti amministrativi e a sistemi manageriali di supporto coerenti ai caratteri peculiaridelle dimensioni limitate di impresa, dove lo sviluppo della struttura organizzativa prevede la messaa punto di responsabilità e competenze specialistiche generalmente non possedutedall’imprenditore-proprietario.Sono elementi particolarmente critici per la piccola impresa la crescita non solo economica,ma anche culturale dell’organizzazione e dell’imprenditore, il consolidamento dell’azienda dalpunto di vista delle relazioni extra-organizzative (realizzazione di accordi, associazioni, fusioni,joint-venture vantaggiose) e la riqualificazione strategica della direzione.La complessa natura delle sfide che la piccola impresa familiare deve affrontare, lo sviluppodi strategie di qualità, parallelamente alla crescita del peso rivestito dal ruolo della programmazionedell’attività dell’azienda, implicano evoluzioni organizzative che, se da un lato fondano le basi delproprio successo sulla tipica flessibilità delle piccole imprese, dall’altro richiedono un controlloprogrammato di tale flessibilità, limitando in parte il peso dell’informalità nell’organizzazione dellavoro della piccola impresa.139

Da ultimo è importante puntualizzare l’essenzialità del mantenimento costante del“controllo” della gestione dell’azienda da parte dei membri della famiglia proprietaria, comeevidenziato anche dagli junior durante le discussioni di gruppo focalizzate.Generalmente si ritiene che la via maestra per la continuità delle piccole e medie imprese siaquella di affidare l’azienda ai manager, anziché ai membri della famiglia.In realtà tale soluzione si rileva spesso inefficace per vari motivi. Innanzitutto difficilmentela dimensione delle imprese familiari permette l’inserimento di manager davvero competenti, ched’altronde non è facile reperire sul mercato. In secondo luogo i manager sono meno coinvolti inazienda rispetto agli imprenditori titolari che si impegnano invece al massimo, fino in fondo,vivendo in prima persona il rischio imprenditoriale. Da ultimo il proseguimento della conduzionefamiliare può essere visto come il percorso più appetibile in quanto un diretto discendente deltitolare appare maggiormente idoneo di un manager esterno a portare avanti i valori a fondamentodell’impresa e, se adeguatamente preparato, può essere in grado di innovare ed evolvere l’impresasenza perdere l’immagine di coesione e tradizione che rappresenta sicuramente un valore aggiuntonell’offerta verso la clientela.In assenza di manager esterni saranno però allora i membri della famiglia che dovranno, agaranzia del futuro dell’impresa, professionalizzarsi. La professionalizzazione andrà a completare ledoti, lo spirito imprenditoriale e le capacità tecniche trasmesse loro dai senior.6.5 Formazione.Il 56% dei giovani imprenditori intervistati nel corso dell’Operazione Ascolto ritiene dipossedere già le conoscenze necessarie per dirigere l’azienda di famiglia. Questo risultatoprobabilmente è dovuto al fatto che i giovani imprenditori turistici trentini sono nati e cresciuti inazienda e vivendo al suo interno si sentono in qualche modo da subito parte integrante dell’attivitàdei genitori, fatto che in altri settori non è così scontato.Relativamente all’argomento formazione agli intervistati è stato chiesto di esprimere lapropria opinione circa temi che vorrebbero approfondire partecipando a seminari o corsi specifici. Aquesta domanda hanno risposto non soltanto coloro che ritengono di non avere le conoscenzenecessarie per dirigere l’azienda (44%): tra i rispondenti ci sono anche molti giovani appartenenti aquel 56% sicuro delle proprie conoscenze. Anche chi ritiene di essere già sufficientementepreparato per gestire l’azienda di famiglia, dunque, riconosce l’importanza della formazione. Taleconsapevolezza è emersa oltre che dai risultati del questionario, anche da quelli delle discussioni digruppo focalizzate.140

I giovani imprenditori intervistati vorrebbero avere la possibilità di seguire corsi managerialidi taglio pratico che trattano contenuti multidisciplinari come ad esempio la gestione dei rapporticon i clienti (fidelizzazione della clientela e indagini di customer satisfaction) e con il personale estrategie di marketing. Essi vorrebbero frequentare corsi gestionali, per l’utilizzo di internet e dellenuove tecnologie, per l’analisi e la gestione dei costi.Si tratta di tematiche molto specifiche che possono riguardare problemi contingenti dellavita aziendale e che sono vissuti dall’imprenditore come aree critiche. La formazione in questo casoè da ritenersi parte integrante del servizio che il soggetto promotore offre ai futuri imprenditori edeve tendere a fornire un aiuto alla sistematizzazione e alla presentazione dell’idea imprenditoriale.Per la trattazione di tali tematiche ben si addicono iniziative di formazione brevi, concentrate e dalcontenuto molto pratico. Si tratta di un’attività di supporto al potenziale imprenditore che alterna afasi di formazione in aula attività di progettazione sul campo e in cui il ruolo di docente spesso siaccompagna a quello di tutor.Gli stessi intervistati, durante le discussioni di gruppo focalizzate, richiedono forme diapprendimento innovative: tavole rotonde e testimonianze con manager che hanno ottenuto buonirisultati, viaggi di studio per analizzare esempi e soluzioni trovate da altre realtà turistiche.Molta importanza è stata attribuita al potersi confrontare con imprenditori che “sonoarrivati”, che hanno affrontato la fase del passaggio generazionale e “ce l’hanno fatta”. Sipotrebbero organizzare incontri fra senior e junior chiedendo loro di portare casi vissuti, la loroesperienza relativamente alla fase del passaggio generazionale ma anche in generale di conduzionedell’azienda.Altre attività formative utili per sostenere i giovani imprenditori che si apprestano asostituire il senior nella gestione dell’azienda di famiglia sono: sviluppare abilità coerenti con gliassetti organizzativi richiesti dallo sviluppo aziendale e introdurre maggiore managerialità inazienda. 137Il processo di parallelo e coerente sviluppo dell’azienda e dell’imprenditore può essereinteso come il succedersi al comando dell’azienda di diverse figure imprenditoriali. 138 Ogniprogetto organizzativo per essere realizzato richiede un particolare profilo imprenditoriale: se nonesistono le condizioni personali perché questo si concretizzi è necessario ricorrere ad adeguateiniziative formative.Il primo obiettivo di tali iniziative deve essere quello di agevolare la presa di coscienza dellasituazione specifica vissuta dall’azienda, delle collegate abilità richieste all’imprenditore e delleeventuali carenze esistenti. Questa parte deve essere privilegiata rispetto a quella più universalistica137 Cfr. capitolo 6.4, Organizzazione manageriale.138 Cfr. capitolo 2.5, Il ciclo di vita dell’impresa familiare: il modello di Kroeger.141

della proposizione di consolidate tecniche manageriali anche se l’impresa di minori dimensioni ne èin larga parte ancora sprovvista. 139Queste due impostazioni colgono bisogni che le imprese di minori dimensioni presentanodurante le fasi dei cambiamenti istituzionali e strategici, dello sviluppo organizzativo e dellacrescita dimensionale.L’erogazione di questi servizi formativi dovrebbe essere fatta secondo due modalitàdifferenti: nel secondo caso sarà preponderante la tradizionale lezione in aula, mentre nel primo sidovrà alternare la comunicazione ad una via docente-imprenditore a momenti di lavoro personalee/o di gruppo su propri specifici problemi aziendali che favoriscano l’approfondimento analitico. Laparte normativa in questo ultimo caso dovrebbe riguardare tre fattori: la realizzazione dell’assettoorganizzativo, l’adeguamento delle competenze dell’imprenditore e il processo di cambiamentoorganizzativo.I diversi fabbisogni formativi qui identificati e caratterizzanti l’imprenditore che opera inaziende di dimensioni minori possono sembrare il contributo da pagare alla “moda” dellaformazione permanente, più un perfezionamento dunque che una necessità.In realtà è indubbio che all’aumentare delle dimensioni aziendali e della complessitàstrategico-organizzativa dell’impresa le abilità richieste al suo interno passano da tecnicospecialistichea manageriali-relazionali. 140 L’imprenditore dovrà comunque adeguare le suecapacità, o diverrà un potenziale ostacolo al processo di sviluppo dell’impresa.Tra le abilità altamente formative e di grande utilità per un successivo inserimento disuccesso dello junior in azienda rientrano indubbiamente le esperienze di lavoro all’esterno. 141Dalle rilevazioni effettuate con il questionario emerge un certo interesse degli intervistatirelativamente alla possibilità di fare delle esperienze di lavoro esterne, ad esempio in altre aziendeturistiche europee. Troppo spesso sia junior che senior nelle nostre imprese turistiche trentine“vivono all’interno del recinto della loro azienda” prendendo poco in considerazione alternativealtre e diverse dal semplice “far crescere il figlio in azienda”. Il rischio è quello di chiudersi adaffrontare le sole “battaglie interne”, senza confronti. E’ importante invece che i giovani futuriimprenditori siano avviati ad esperienze esterne, dove non hanno nessuno che li previene in caso dierrori. Inserendosi in una realtà diversa da quella della loro struttura potranno apprendere piccolisegreti da cui prendere spunto per portare innovazione all’interno della propria azienda.139 Cfr. Preti P., L’organizzazione della piccola impresa, nascita e sviluppo delle imprese minori, EGEA 1991.140 Cfr. Preti P., L’organizzazione della piccola impresa, nascita e sviluppo delle imprese minori, EGEA 1991.141 Cfr. capitolo 3.4, Condizioni generali che facilitano il processo di ricambio generazionale.142

Nei casi in cui per vari motivi lo junior non ha la possibilità di fare questa esperienza, èimportante che venga comunque posto nella condizione di poter fare piccoli errori, “veloci edeconomici”.Oltre a quella in aula è dunque indispensabile anche la formazione sul campo per “plasmare”i leader di domani. Questo significa formare le figure junior a prendersi carico di obiettivi erisultati, assumersi responsabilità, risponderne e motivare il proprio operato, avendo presente che laleadership dovrà esprimersi sia verso l’esterno (il mercato) come spunto imprenditoriale, che versol’interno (la compagine aziendale e familiare) come punto di riferimento personale. Sono lecondizioni di difficoltà che svelano il leader, e sono gli altri che lo riconoscono tale.Tornando alla formazione in aula, un investimento in tal senso dovrebbe essere fatto ancheper aiutare coloro che rispondendo alle domande del questionario si sono detti indecisi se continuareo meno con l’attività di famiglia a fare chiarezza: questa categoria costituisce una percentuale del20% di coloro che ancora non dirigono l’azienda.Il cambio generazionale è un momento determinante anche perché sembrano esserci sempremeno giovani disposti ad investire ed a rischiare, forse a causa del contesto economico nonfavorevole. Secondo la Comunicazione delle Commissione europea COM(2006) 117 definitivo,meno della metà degli europei intende svolgere un’attività autonoma: la maggioranza preferisce unlavoro dipendente. 142A tale situazione il consiglio direttivo del GAT ha risposto attivando il Progetto Scuola2007/2008.Il progetto consiste in una serie di percorsi formativi tenuti dai giovani albergatori stessiall’interno delle scuole trentine per offrire agli studenti un’educazione all’imprenditorialità ed inparticolare a quella relativa al settore turistico, per riscoprire il significato che ha ed il valore chearriva ad acquisire. Durante i corsi, che prevedono moduli formativi differenti in scuole elementari,medie e superiori, si parla anche più in generale di turismo e del suo ruolo nell’economia trentina.Per poter disporre nei prossimi anni di personale motivato, formato e competente, 143 non sonoprevisti soltanto percorsi formativi diretti ai futuri imprenditori turistici ma anche moduli rivolti ailoro futuri possibili collaboratori.142 Cfr. documento 2 in appendice, Attuazione del programma comunitario di Lisbona per la crescita e l’occupazione. Iltrasferimento di proprietà delle imprese – La continuità grazie a un nuovo avvio, Comunicazione della Commissione alConsiglio, al Parlamento europeo, al Comitato economico e sociale europeo e al Comitato delle regioni, COM(2006)117 definitivo, Bruxelles 14.03.2006.143 Gli junior durante le interviste di gruppo focalizzate hanno lamentato la scarsa competenza e professionalità dei lorodipendenti, insufficiente per consentire l’offerta di un servizio di qualità al cliente e per introdurre in aziendaun’organizzazione di tipo più manageriale. La causa di questa situazione viene attribuita dagli intervistati ad unaformazione non adatta ed all’assenza di motivazione, dovuti alla visione distorta che, a loro parere, si ha oggi inTrentino del settore turismo. Il lavoro nel turismo è visto come svilente, faticoso, stagionale e dunque da svolgeresoltanto “come ripiego” per un breve periodo di tempo nell’arco della vita.143

Il gruppo di lavoro di riferimento per questo progetto all’interno del consiglio direttivo delGAT è costituito da Elisa Ressegotti e Christian Armani. Il Progetto Scuola sarà sostenuto nelcorso dell’anno scolastico 2007/2008 sulla base di un calendario stilato in accordo con gli istituticoinvolti. L’intenzione è di replicarlo per i due anni scolastici successivi incrementando il numerodegli istituti.Sempre con lo scopo di far riflettere sul rapporto tra turismo, cultura e identità e sullavisione che i giovani trentini hanno del futuro di questo importante settore dell’economia, persensibilizzarli circa il significato del turismo per la realtà economica trentina, l’AssociazioneAlbergatori ed Imprese Turistiche del Trentino (in seguito ASAT) ha promosso il concorso per lescuole Il turismo: un’idea mia. Il concorso, in partnership con gli Assessorati Provincialiall’Istruzione e al Turismo, ha registrato la partecipazione di oltre 400 studenti che hanno presentato270 elaborati, fra disegni, ricerche, plastici e dipinti.Com’è avvenuto per il Progetto Scuola, per il concorso Il turismo: un’idea mia e per lemostre ad esso collegate (esposizione prima al Castello del Buonconsiglio, poi presso l’IstitutoCulturale Ladino “Majon di Fascegn” di Vigo di Fassa, quindi nel Palazzetto Polifunzionale delComune di Fai della Paganella), per l’attivazione di progetti formativi è necessario che il GAT operiin concerto con le istituzioni, ciascuna coinvolta in un segmento dell’istruzione e della formazione,e con altri soggetti che intervengono nel settore turistico, questo anche per arrivare all’integrazioneoggi da tutti molto auspicata.6.6 Fare rete.Per la quasi totalità dei giovani imprenditori turistici intervistati (90%) è utile l’attivazionedi una sezione GAT locale. Essa dovrebbe essere soprattutto un gruppo di futuri dirigenti che siconfrontano su temi di interesse comune per i quali organizzare attività formative adeguate.I rispondenti ritengono che la partecipazione al GAT sia un modo per mettere a disposizionele proprie conoscenze ed esperienze, per riconoscere le opportunità che accomunano i diversi settorieconomici e per cercare una risposta trasversale nuova ai problemi, affinché tutte le giovani impresepossano migliorare e crescere.Il gruppo è visto dunque come un punto di contatto e di confronto non solo fra le diverserealtà del mondo dell’imprenditoria giovanile turistica trentina, ma anche fra i vari settori al fine diindividuare delle linee di intervento comune e fare rete con altre categorie economiche.“E’ importante il confronto e lo scambio tra persone che fanno lo stesso lavoro per tenersiaggiornati e dare delle risposte ai propri dubbi” e ancora “un gruppo che approfondisce tematiche144

comuni agli alberghi, che identifica una linea comune da tenere (ad esempio sul target di clientelasu cui puntare e le relative strategie da adottare) che sviluppa reciproche collaborazioni ed alleanze,per far fronte ad esempio ai momenti di overbooking o per creare gruppi di acquisto”. “E’importante lo scambio con altre persone impegnate nel settore turistico: si può sempre impararequalcosa, magari cercando di capire come altri sono riusciti a risolvere determinate situazioni eproblematiche che ci si presentano”.Per il futuro il GAT si pone come obiettivo quello di occuparsi di promozione, incollaborazione con le istituzioni (voto medio 8,2), in secondo luogo di marketing turisticoterritoriale assieme alle altre categorie economiche ed attori dei sistemi turistici locali (voto medio7,8). Scarso l’interesse per l’impegno nel sindacale (voto medio 5,7).I giovani desiderano “contare di più nel sistema turistico della zona, proporre strategie eprogetti concreti anche alle altre categorie” al fine di “attrarre uno specifico target di clientela,fornire servizi anche innovativi che sono richiesti dai clienti”.Gli junior intervistati sono consapevoli che oggi per poter sviluppare il proprio territorio ènecessario che le varie categorie economiche lavorino in rete. La collaborazione è fondamentale.Interagendo con le altre categorie economiche ed interessandosi all’acquisizione dicompetenze riguardanti settori differenti dal proprio è inoltre possibile utilizzarne idee e conoscenzeed adattarle alle esigenze della propria attività, per renderla maggiormente competitiva e moderna.In conclusione dunque i giovani imprenditori del settore turistico-ricettivo del Trentinovalutano positivamente il lavoro in rete, tra loro ma anche con le altre categorie economiche. Essiriconoscono la sua fondamentale importanza per l’efficienza e il successo dell’azienda, in quantovalore aggiunto alla stessa.6.7 Ruolo attivo del Gruppo dei Giovani Albergatori del Trentinoa sostegno della successione imprenditoriale.Aiutare le imprese a sviluppare le loro attività è fondamentale, in particolare incorrispondenza delle svolte importanti del loro ciclo di vita. E’ evidente che un sostegno di qualitàalle imprese contribuisce in maniera decisiva alla competitività ed al dinamismo di un’economiamoderna. Molte imprese individuali possono confermare che l’assistenza delle organizzazioni disostegno è decisiva per il loro sviluppo.Con il termine servizi di sostegno alle imprese ci si riferisce a quei servizi, aventi origine ininiziative di politica pubblica miranti ad aiutare le imprese o gli imprenditori a sviluppare consuccesso le relative attività ed a rispondere efficacemente alle sfide lanciate dall’ambiente145

economico, sociale e materiale. 144 I servizi di questa natura sono di norma forniti direttamente agliimprenditori o al personale da organizzazioni pubbliche o private, o da soggetti singoli. Essi, in ognicaso, agiscono perseguendo obiettivi attinenti alla politica pubblica, di solito per conto dellapubblica amministrazione.Il sostegno alle imprese può prevedere servizi relativamente semplici, come ad esempio lafornitura di contatti o di elementi d’informazione basilari. Il servizio può però anche essere piùapprofondito, se prevede la messa a disposizione di locali e di uffici o di servizi di tutorato,l’accesso a finanziamenti o a reti. I servizi di sostegno alle imprese fanno parte di un gruppo piùampio di misure di sostegno per i quadri e gli imprenditori, programmi destinati a sostenere leimprese ed incentivi fiscali che perseguono la stessa finalità.Concentrarsi sulla questione della successione imprenditoriale però introduce un forteelemento di novità rispetto ai tradizionali problemi legati alle imprese.L’attenzione non viene rivolta a una particolare classe di imprese, quanto piuttosto a ognisingola unità aziendale, intesa nella sua unicità e specificità.Occuparsi di successione vuol dire preoccuparsi che “quella” impresa sopravviva, non cheeventualmente un’altra occupi i suoi dipendenti o presidi il mercato abbandonato, bensì che si salviuna specifica idea imprenditoriale, anche se piccola.Si tratta di salvare quelle forme produttive che con la loro flessibilità e originalità hannopermesso lo sviluppo del nostro Paese e che hanno prodotto un tessuto economico capace digenerare ricchezza, esportare beni locali e servizi innovativi, raggiungere elevati livelli dioccupazione.Per trasmettere un’impresa si devono affrontare questioni legate agli aspetti societariesistenti e futuri, agli aspetti finanziari, ai costi fiscali, agli ostacoli di tipo organizzativo etecnologico interni all’azienda e agli aspetti psicologici sia dei trasmettitori che degli junior.Questi problemi possono essere risolti soltanto con un approccio di tipo multidisciplinare.I progetti e le iniziative proposte, per essere veramente efficaci, devono avere il pregio dicoinvolgere sia il settore pubblico, per i necessari aiuti finanziari e per la capillare e autorevolepresenza su tutto il territorio nazionale, sia il settore privato, nella veste di tutti quei professionisti eassociazioni di rappresentanza imprenditoriale che con le loro competenze possono assistere leimprese durante il processo di passaggio generazionale.Proprio in questo sta il ruolo attivo che può assumere il Gruppo dei Giovani AlbergatoriTrentini. Come è emerso dall’indagine il 56% degli intervistati si trova nella fase di affiancamento144 Cfr. Creare servizi di prima classe a sostegno delle imprese, documento di lavoro dei servizi della CommissioneSEC (2001) 1937, Bruxelles 28.11.2001.146

generazionale e tra coloro che ancora non dirigono in prima persona l’azienda il 77% ritiene che lofarà comunque in futuro, in media tra quasi 5 anni.Il GAT dovrebbe essere un supporto e punto di riferimento a sostegno dei giovaniimprenditori che si trovano ad affrontare la successione imprenditoriale fornendo a “tutto tondo”una serie di servizi.Per arrivare a questo è necessario prevedere un percorso collettivo, da strutturare sulla basedi quanto emerso dall’analisi dei risultati dell’indagine, ed uno individuale, che potrebbe essereorganizzato secondo la logica del kit.brunello. 145Il percorso collettivo a sostegno della successione imprenditoriale dovrebbe consistere inuna serie di azioni di sistema, orientate a dare supporto al gruppo di micro e piccole impreseturistico-ricettive trentine, relativamente ai problemi che durante il passaggio generazionale leaccomunano. Azioni personalizzate per le singole imprese andranno invece a costituire il percorsoindividuale: una seria autoanalisi assistita per affrontare la fase di affiancamento e di successionecon un adeguato progetto, ed un appropriato periodo di monitoraggio.6.7.1 Percorso collettivo.Le imprese devono avere la possibilità di preparare anticipatamente la successione. Per farloè consigliabile l’implementazione di percorsi virtuosi collettivi cui poi far seguire il percorsoindividuale.Per quanto riguarda le istituzioni (Governo, Regioni ed Enti Locali) il loro contributodovrebbe consistere nel creare una cornice favorevole alla trasmissione.I report del primo e del secondo Expert Group (2002 e 2003) dell’Unione Europea, 146 sonoun’ottima base per permettere ai governi nazionali o locali di seguire questa via, emettendo normelegislative mirate.Le istituzioni nazionali e locali, le associazioni, le camere di commercio, le banche, sonocoloro che potrebbero/dovrebbero per primi farsi carico di iniziative mirate, utili a generare unaconsapevolezza diffusa su tutto il territorio.I mezzi concreti sono innanzitutto indagini locali sulla situazione, cui segua una seriadisseminazione dei risultati attraverso i media. Così come documentato dalla letteratura sul tema 147dunque il primo approccio al problema consiste in un’indagine esplorativa, una ricercazione.145 Come già precedentemente evidenziato (Cfr. capitolo 4.4, Selezione di buone pratiche italiane), il kit.brunello è unostrumento specifico che, primo in Europa già nel 1998, ha ricevuto dall’Unione Europea il riconoscimento di buonapratica per la trasmissione.146 Cfr capitolo 4.1, Cosa è stato fatto a livello di Comunità Europea.147

Con l’Operazione Ascolto si è posto in essere un primo approccio conoscitivo alla questionedella continuità d’impresa nelle aziende turistico-ricettive del Trentino, seguendo un percorso diindagine che permetta di comprendere meglio le caratteristiche specifiche del problema e letipologie di servizi per aiutare gli imprenditori junior intervistati ad affrontare la successioneimprenditoriale.Questionari a senior e junior, interviste ad opinion leaders, testimonianze, e qualsiasi altrainiziativa possa inserirsi nel tema delle continuità d’impresa sono tutti spunti utili a tenere altal’attenzione su questo tema spesso non sufficientemente analizzato e considerato. Giovano pureazioni informative e di sensibilizzazione, interviste a chi ha superato il problema e soprattutto ladiffusione di strumenti di analisi o auto-test semplici, atti a far comprendere con limitato impegnocome una singola famiglia o impresa si situi rispetto alla sfida della trasmissione.I percorsi virtuosi collettivi consistono dunque in alcune buone pratiche di caratteregenerale, utili a creare le premesse per la consapevolezza ambientale ai fini della trasmissione.L’obiettivo è quello di estendere la responsabilità ed il coinvolgimento della continuità competitivaa tutti gli operatori sul territorio, considerando l’impresa un bene sociale.Prendendo spunto dai percorsi virtuosi collettivi progettati dall’Atelier Studio CentroVeneto 148 e considerando i risultati dell’indagine effettuata, il GAT potrebbe strutturare come segueun percorso a sostegno del passaggio generazionale nelle imprese turistico-ricettive trentine:• istituire un osservatorio quanti–qualitativo sulla trasmissione: tale osservatoriodovrebbe periodicamente porre in essere delle indagini del tipo dell’Operazione Ascolto;• proporre dei corsi formativi ad hoc, strutturati considerando quanto emerso dall’analisidei risultati delle indagini di cui sopra; 149• dotarsi di esperti (consulenti aziendali, consulenti fiscali, esperti legali, esperti contabili,banche e notai) per offrire consulenza ai giovani imprenditori turistici e così assicurare ilcorretto svolgimento del processo di trasmissione d’impresa;• consulenza e formazione dovranno essere organizzate in raccordo con enti pubblici maanche in network con la cultura locale: università, business school, altri operatoriqualificati operanti sul tema della continuità;• istituzione di un centro per seguire l’impresa durante la fase di affiancamento e neldelicato momento della transizione generazionale: consulenti per la definizione di un147 Cfr. Ferrari F., Il passaggio generazionale delle Pmi. La gestione della trasmissione d’impresa tra rischi eopportunità, Franco Angeli 2005 e Brunello T. e Bornello M., Passaggi Obbligati. La trasmissione e la continuitàcompetitiva d’impresa nelle Pmi, Franco Angeli 2003.148 Cfr. capitolo 4.4, Selezione di buone pratiche italiane.149 Per quanto riguarda nello specifico l’Operazione Ascolto, cfr. capitolo 6.5, Formazione.148

percorso individuale ad hoc per ogni azienda che sia interessata ad avvalersi delcentro; 150• l’acquisizione, l’affinamento, l’approfondimento e la disseminazione di buone pratiche;• una banca di casi.Il polo così costituito potrebbe raccordarsi con il Centro virtuale d’eccellenza lanciatodall’Unione Europea a Bruxelles nel Piano d’azione del primo rapporto sul business transfer,presentato a Vienna nel settembre 2002, 151 che fra l’altro sollecita la creazione di simili poli locali.6.7.2 Percorso individuale.Con riferimento alla trasmissione, le imprese hanno esigenze in parte comuni, in partediverse in funzione della loro dimensione, struttura ed altre caratteristiche specifiche.Per percorso individuale a sostegno delle imprese turistiche trentine in fase di passaggiogenerazionale intendiamo una gamma di misure di sostegno differenziate e mirate alle diverse fascepotenzialmente interessate, che raggruppiamo in questo modo:• Micro imprese (0-10 dipendenti);• Piccole e medie imprese (11-250 dipendenti).Le micro imprese sono quelle che risultano meno sensibili ad attivarsi per affrontare ilproblema successione per tempo.Per queste si può applicare un programma di autoanalisi leggera, tale da non richiedere piùdi un’ora di tempo alle imprese interessate e da effettuarsi eventualmente on-line. Il modello sifonda su uno strumento d’analisi, versione sintetica del kit.brunello, che presenta una duplicefunzionalità.• da un lato mette in evidenza in modo personalizzato gli aspetti critici delle singole imprese;• dall’altro genera un riepilogo, impersonale, con la tabulazione dei diversi problemi comuni.Per le piccole e medie imprese l’autoanalisi potrà invece essere più consistente epersonalizzata, con l’applicazione del kit.brunello in versione estesa. Tale strumento mira adelineare un profilo delle singole imprese in fase di passaggio generazionale, offrendo un modellocornice,in cui collocare, con i suoi connotati, ogni azienda in transizione. Tale profilopersonalizzato sarà il presupposto per un progetto di trasmissione a sua volta personalizzato.Il kit.brunello risulta essere così strutturato:150 Cfr. capitolo 6.7.2, Percorso individuale.151 Cfr. capitolo 4.1, Cosa è stato fatto a livello di Comunità Europea.149

1 – L’identikit. Ha per obiettivo l’analisi degli attori (senior, junior, manager, familiari,interlocutori diversi) e dei meccanismi di snodo (dalla leadership personale in azienda e in famiglia,ai rapporti/conflitti fra senior e potenziali continuatori, alle differenti tipologie di carriera di questiultimi, alle modalità di passaggio delle consegne).2 – Il punto della situazione. Ha per obiettivo l’analisi degli aspetti strategici e tattici, nelle variesfaccettature che i processi di trasmissione implicano. Sono definiti strategici quegli aspetti al venirmeno dei quali la sopravvivenza della stessa impresa è a grave rischio. Sono definiti invece tatticiquegli aspetti pur importanti e utili che però da soli non sono determinanti per la continuitàd’impresa.3 – La progettazione della trasmissione. E’ il momento della definizione delle linee da impostare,raccordo fra l’analisi ed i piani futuri.4 – Monitoraggio della transizione. In tale fase viene posto sotto controllo il piano di lavoro,necessariamente flessibile, scaturito dalla fase di progettazione. 152Alla gestione pilotata del processo complesso (kit.brunello) seguono le linee operative perl’impresa, per le figure junior, per le figure senior.Il kit.brunello, kit interattivo per il monitoraggio del passaggio generazionale nelle aziendefamiliari, è presente sul sito internet www.kit.brunello.net.Il ruolo del GAT, relativamente al percorso individuale, dovrebbe essere quello di fornire glistrumenti necessari ad affrontarlo ed un’assistenza all’autoanalisi.6.7.3 Infrastruttura culturale.Perché un’operazione come la definizione ed attuazione di un intervento strutturato asostegno del passaggio generazionale nelle imprese turistico-ricettive trentine abbia successo, èimportante che siano integrate nell’ottica della trasmissione d’impresa competenze generali especialistiche già consolidate. Oltre ovviamente all’associazione di categoria ed all’ente pubblico,dovrebbero intervenire strutture rappresentative come:• i sindacati, che coinvolgono i loro funzionari di supporto alle imprese;• le associazioni di consulenti, esperti di strategia ed organizzazione sia individuali checome società di consulenza;• le associazioni di professionisti di area fiscale, legale, organizzativa, finanziaria,assicurativa, ecc.152 Cfr. Brunello T. e Bornello M., Passaggi Obbligati. La trasmissione e la continuità competitiva d’impresa nelle Pmi,Franco Angeli 2003.150

L’intera infrastruttura culturale dovrebbe occuparsi di elaborare un programma a sostegnodella trasmissione in un clima di scambio reciproco, nella prospettiva della continuità competitiva.Il contributo può essere dato da un lato dai generalisti, la cui esperienza si è focalizzata sullatematica della continuità, dall’altro dagli specialisti, che vanno ad aggiungere alle propriecompetenze specifiche (fiscali, organizzative, psicologiche, economiche) il nuovo approccio propriodella trasmissione.Un intervento di questo tipo permette di affrontare il tema della continuità d’impresaconsiderando i diversi suoi aspetti e la sua ricchezza sta nel clima d’interscambio tra i varipartecipanti.6.8 In sintesi.La motivazione e la passione che nutrono per il lavoro nell’azienda di famiglia i giovaniimprenditori turistici, target oggetto dell’indagine Operazione Ascolto, costituiscono presuppostonecessario affinché vi sia successo e continuità d’impresa.Esse sono la prima eredità che i genitori lasciano ai propri figli e diventano la primacondizione perché si verifichi una “richiesta” di passaggio generazionale per alimentare lacontinuità d’impresa.Secondo quanto espresso dagli junior intervistati in azienda non avviene un vero e propriopassaggio generazionale, ma un affiancamento: il senior per molto tempo sostiene lo junior nellagestione. Questa situazione è vista positivamente dagli junior, che considerano l’esperienza deisenior e lo scambio reciproco una risorsa.Lo junior fin da giovane è coinvolto nell’attività di famiglia. Quando cresce poi, però, nondeve essere considerato un semplice dipendente all’interno dell’azienda, in rapporto subordinato alpadre, quando non al nonno: è importante che gli sia data una certa autonomia e responsabilità.Nonostante in alcuni casi vi siano scontri e difficoltà per “far capire ai senior i cambiamenti”e per assumere gradualmente sempre più “libertà d’azione” in azienda, il 44% degli intervistati chegià dirigono la struttura autonomamente o con l’affiancamento dei genitori descrive in modopositivo il proprio passaggio generazionale. Esso è avvenuto o sta avvenendo secondo il modellodella successione senza abdicazione, successione meno critica da gestire essendo caratterizzata daun’elevata propensione alla delega ed orientamento al futuro dei senior.Per quel che riguarda poi la richiesta di imprenditorialità che la situazione economica attualeimpone, è possibile evidenziare una risposta positiva da parte dei giovani intervistati, consapevoli diquesta necessità dettata dal mercato globale.151

L’innovazione, la formazione, il dotarsi di un’organizzazione di tipo più manageriale e lavalidità dei collaboratori sono caratteristiche imprenditoriali tipiche, trasversali ai vari settorieconomici. L’importanza data dai giovani a queste variabili diventa indicativa della loro tendenza,più o meno consapevole, ad abbracciare una logica imprenditoriale nella gestione delle loroaziende.Oggi le nuove tecnologie, l’avvento di internet, la conseguente importanza dellacomunicazione e del lavoro in rete, hanno portato delle modifiche probabilmente irreversibili delmercato e della società. In seguito alla globalizzazione del mercato e dello sviluppo in questo senso,della comunicazione e della diffusione dell’informazione, la competitività imprenditoriale sisviluppa non più soltanto in un ristretto raggio d’azione, ma su scala mondiale.L’innovazione appare oggi molto più necessaria di un tempo. Una delle forme possibiliattraverso cui apportare questo cambiamento in azienda è il passaggio generazionale, con ilsubentro nella gestione del giovane successore/riorganizzatore, ed in particolare il modo in cui ilprocesso successorio viene gestito e vissuto.La nuova generazione è più permeabile alla metamorfosi innovativa ed il giovane che vuole“prendere le redini della sua azienda” assume il ruolo di anello di congiunzione tra la società checambia e il modello di gestione della generazione precedente. Egli avrà il compito di innovare nelrispetto della tradizione: la continuità dei valori di fondo dell’impresa è l’elemento che permette aicambiamenti che intervengono nella gestione di non snaturarne il carattere familiare. La continuitàche la presenza del giovane permette di assicurare all’azienda familiare non è più soltanto quella dieredità, di mera sopravvivenza dell’azienda, ma è una nuova forma di continuità, che presuppone lacapacità del giovane di costituire una realtà aziendale nuova, integrando l’esperienza del modellopaterno con gli stimoli provenienti dall’ambiente esterno.Sicuramente il campione intervistato è rappresentativo di quella realtà di giovaniimprenditori del settore turistico-ricettivo del Trentino intraprendenti che, grazie all’apertura dimentalità dell’intera famiglia, hanno la possibilità di esprimersi e sperimentarsi, migliorando nonsoltanto le proprie capacità e potenzialità ma anche, come conseguenza, quelle della propriaazienda. Esiste però sicuramente anche una realtà più statica, in cui il giovane non riesce (o noncerca di) trovare i propri spazi per aprirsi alle novità e alle prospettive del mercato in continuocambiamento, innescando un circolo vizioso che ne amplifica l’isolamento.Si auspica che i risultati della presente indagine, e le riflessioni a loro seguite, oltre adessere la base per la definizione da parte del GAT di un progetto a sostegno del passaggiogenerazionale nelle imprese turistico-ricettive trentine, possano rivelarsi un utile spunto per igiovani che si trovano a vivere questa seconda realtà delineata.152

Il progetto Operazione Ascolto vuole essere uno stimolo per le nuove generazioni, unostrumento di divulgazione, un documento di facile fruizione, grazie al quale attingere una rinnovatafiducia nel futuro e nuove prospettive.153

154

Appendice.Documento 1 - 94/1069/CE: Raccomandazione della Commissione, del 7 dicembre 1994, sullasuccessione nelle piccole e medie imprese (Testo rilevante ai fini del SEE).Gazzetta ufficiale n. L 385 del 31/12/1994 PAG. 0014 – 0017.LA COMMISSIONE DELLE COMUNITÀ EUROPEE, visto il trattato che istituisce la Comunitàeuropea, considerando che il Consiglio ha adottato la decisione 89/490/CEE relativa almiglioramento del contesto delle imprese (1); che il programma di sostegno per le piccole e medieimprese previsto da detta decisione è stato riveduto dalla decisione 91/319/CEE (2); che esso haconfermato il suo impegno a sostenere il consolidamento delle azioni svolte a favore delle impresecon la sua risoluzione del 17 giugno 1992 (3); considerando che con la sua decisione 93/379/CEE(4), il Consiglio ha adottato, con effetto dal 1° luglio 1993, un programma destinato a rafforzare gliindirizzi prioritari e ad assicurare la continuità della politica per le imprese; che tale programmariguarda soprattutto il miglioramento del contesto giuridico, fiscale e amministrativo delle imprese eprevede l'esame specifico della successione nelle imprese; considerando che il Libro bianco sullacrescita, la competitività e l'occupazione menziona la successione nelle imprese quale settoreprioritario cui apportare dei miglioramenti (5); considerando che il programma integrato a favoredelle PMI e dell'artigianato del 3 giugno 1994 (6) prevede una raccomandazione della Commissionesulla successione nelle imprese, nell'ambito dei contributi comunitari intesi a migliorare il contestoin cui operano le imprese; considerando che la Commissione, nella sua comunicazione sulmiglioramento del contesto fiscale delle piccole e medie imprese (7), annuncia un'iniziativa intesaad alleggerire il regime fiscale applicabile alle successioni e alle donazioni; considerando che nellasua risoluzione del 10 ottobre 1994 (8), il Consiglio invita gli Stati membri e la Commissione adesaminare le disposizioni in vigore che intralciano la costituzione, la crescita e la successione nelleimprese; considerando che la Commissione ha proceduto a tale esame e ha constatato che ogni annodiverse migliaia di imprese sono obbligate a cessare la loro attività a causa di difficoltàinsormontabili inerenti alla successione; che tali liquidazioni hanno ripercussioni negative sultessuto economico delle imprese nonché sui loro creditori e lavoratori; considerando che tale perditadi posti di lavoro e di benessere economico è particolarmente deplorevole in quanto essa non èdovuta alle forze di mercato, ma ad un'insufficiente preparazione della successione eall'inadeguatezza di alcune parti della legislazione degli Stati membri, soprattutto in materia didiritto societario, successorio e fiscale; considerando che interventi volti a sensibilizzare, informaree formare gli imprenditori affinché preparino efficacemente la loro successione finché sono ancora155

in vita sono atti ad aumentare le probabilità di riuscita della successione stessa;considerando che un certo numero di modifiche alle leggi degli Stati membri consentirebbe difacilitare considerevolmente il buon esito della successione; considerando che uno degli ostacoli albuon esito della successione è costituito dalla difficoltà per i successori di finanziare il compensoper gli altri coeredi e che alcuni strumenti di finanziamento adeguati dovrebbero essere disponibiliin tutti gli Stati membri; considerando che, per preparare la successione, può risultare necessariocambiare la forma giuridica dell'impresa adottando la forma più adeguata per il buon esito di taleoperazione; che le imprese non dispongono, in tutti gli Stati membri, di un diritto di trasformazioneche consenta di cambiare la loro forma giuridica senza procedere allo scioglimento e allacostituzione di un nuovo ente; che tali operazioni comportano dei costi e delle procedureamministrative nonché un periodo di insicurezza per i soci e i terzi; considerando che la società perazioni è una delle forme giuridiche che rispondono maggiormente alle esigenze della successione;che, tuttavia, la società per azioni pone condizioni rigorose dal punto di vista della costituzione edella gestione quotidiana; che tali condizioni sono generalmente concepite per società per azionicon un vasto azionariato al fine di proteggere i soci e i terzi; che alcune di queste non sembranoessere necessarie nel caso di un imprenditore che intende costituire, nel quadro della sua famiglia,una società per azioni al fine di facilitare la successione; considerando che alcune tecniche o formegiuridiche facilitano la successione consentendo di distinguere tra potere gestionale e proprietàdell'impresa; considerando che l'adozione da parte di un'impresa della forma giuridica più adeguataper il buon esito della successione non dovrebbe essere ostacolata dalle modalità fiscali; che quantodetto vale anche per tutte le altre operazioni di preparazione alla successione quali l'apporto diattivi, la fusione, la scissione e lo scambio di quote sociali; considerando che, nella maggior partedegli Stati membri, la società di persone viene sciolta quando uno dei soci muore, a meno che ilcontratto di società non disponga altrimenti; che in altri gli atti unilaterali di un socio possono essereincompatibili con il contratto di società e che le leggi non indicano quale disposizione prevale; chetale discordanza può creare, nel caso del decesso di un socio, un conflitto che mette in pericolo lacontinuità della società e può anche comportarne la liquidazione; considerando che quando uno deisoci di una società di persone o l'imprenditore individuale decede, i coeredi sono, nella maggiorparte degli Stati membri, tenuti a pronunciarsi sul destino dell'impresa all'unanimità; che la vitadell'impresa può quindi essere messa in pericolo dalla semplice volontà contraria di uno degli eredi;considerando che uno dei principali ostacoli al buon esito della successione familiare è costituito dalcorrelativo onere fiscale; che il pagamento delle imposte di successione o di donazione rischia dimettere in pericolo l'equilibrio finanziario dell'impresa e quindi la sua sopravvivenza; che siffattoregime impositivo pone le imprese europee in una situazione svantaggiosa rispetto alla concorrenza156

mondiale; considerando che l'esigenza del pagamento immediato delle tasse di successione o didonazione può costringere gli eredi dell'impresa a realizzare una parte degli attivi o a venderel'insieme dell'impresa ovvero a porla in liquidazione; considerando che per la valutazione del valoredell'impresa è opportuno tener conto dell'eventuale deprezzamento del valore dell'impresa inseguito alla successione; considerando che oggi è più difficile che in passato trovare un successorenell'ambito della famiglia; che la vendita dell'impresa è una forma di trasferimento che deve esserefacilitata per assicurare la sopravvivenza dell'impresa, soprattutto quando la successione non puòavvenire nell'ambito familiare; che è indispensabile indurre l'imprenditore a organizzare lasuccessione finché è ancora in vita; considerando che l'acquisto dell'impresa da parte dei dipendentiè una forma di trasferimento che deve essere incoraggiata; che essa consente di assicurare lacontinuità dell'impresa nonché il trasferimento del know-how e dell'esperienza acquisita;considerando che alcuni Stati membri hanno già adottato misure intese a facilitare la successionenelle imprese; che alcune pratiche potrebbero essere recepite in altri Stati membri,FORMULA LA PRESENTE RACCOMANDAZIONE:Articolo 1ObiettiviGli Stati membri sono invitati ad adottare le misure necessarie per facilitare la successione nellepiccole e medie imprese al fine di assicurare la sopravvivenza delle imprese ed il mantenimento deiposti di lavoro. In particolare, essi sono invitati ad adottare le misure più adeguate, a completamentodel quadro giuridico, fiscale e amministrativo, al fine di:- sensibilizzare l'imprenditore ai problemi della successione e indurlo a preparare tale operazionefinché è ancora in vita;- creare un contesto finanziario favorevole al buon esito della successione;- consentire all'imprenditore di preparare efficacemente la sua successione mettendo a suadisposizione gli strumenti adeguati;- assicurare la continuità delle società di persone e delle imprese individuali in caso di decesso diuno dei soci o dell'imprenditore;- assicurare il buon esito della successione familiare evitando che le imposte sulla successioneereditaria e sulla donazione mettano in pericolo la sopravvivenza dell'impresa;- incoraggiare fiscalmente l'imprenditore a trasferire la sua impresa tramite vendita o cessione aidipendenti, soprattutto quando non vi sono successori nell'ambito della famiglia.Articolo 2InformazioneÈ opportuno incoraggiare le iniziative pubbliche e private che hanno per oggetto la157

sensibilizzazione, l'informazione e la formazione degli imprenditori e, quindi, la preparazione dellaloro successione, al fine di assicurare il buon esito della successione nelle piccole e medie imprese.Articolo 3Contesto finanziarioÈ opportuno offrire alle piccole e medie imprese un contesto finanziario che favorisca il buon esitodella successione.Articolo 4Preparazione della successioneÈ opportuno offrire agli imprenditori gli strumenti appropriati per preparare adeguatamente lasuccessione. A tal fine, gli Stati membri sono invitati a:a) prevedere un diritto di trasformazione delle imprese, in virtù del quale queste possano passare -nel rispetto dei diritti di terzi e dei soci - da una forma giuridica a un'altra, senza che sia necessariala dissoluzione dell'impresa o la costituzione di un nuovo soggetto;b) consentire alle PMI di organizzarsi nella forma di una società per azioni che abbia un numeromolto limitato di azionisti e la cui costituzione e la cui gestione siano semplificate rispetto a quelledelle società per azioni con titoli ampiamente diffusi tra il pubblico;c) consentire la costituzione di una società per azioni con un unico socio, nei termini previstidall'articolo 6 della dodicesima direttiva 89/667/CEE del Consiglio (1);d) all'atto della tassazione delle attività intese a separare il potere decisionale dalla proprietàdell'impresa, riconoscere la necessità economica degli atti giuridici realizzati al fine di facilitare lasuccessione e, all'occorrenza, prendere le misure per autorizzarli e promuoverli;e) indipendentemente dagli obblighi che risultano dal diritto comunitario, applicare il principio dellaneutralità fiscale alle operazioni preparatorie delle successioni quali l'apporto di attivi, la fusione, lascissione e lo scambio di quote sociali. Il principio della neutralità fiscale dovrebbe essere applicatoanche alle imposte di bollo e di registro e ad altri analoghi tributi.Articolo 5Continuità delle società di persone e delle imprese individualiÈ necessario assicurare la continuità delle società di persone e delle imprese individuali in caso didecesso di uno dei soci o dell'imprenditore. A tal fine, gli Stati membri sono invitati a:a) prevedere il principio della continuità della società di persone, nel caso del decesso di un socio,consentendo agli altri soci di decidere in merito alla continuità della società con o senza lapartecipazione degli eredi del socio deceduto, liquidando se del caso, la quota del defunto; ilcontratto di società può derogare al principio della continuità della società;158

) se l'eventuale contraddizione tra il contratto di società e le disposizioni testamentarie o ledonazioni non è stata risolta, introducano nella loro legislazione nazionale una norma in base allaquale il contratto di società prevalga sugli atti unilaterali di uno dei soci;c) provvedere affinché, nel caso del decesso di un socio di una società di persone o di unimprenditore individuale, il diritto della famiglia, il diritto successorio e, in particolare, la normadell'unanimità per le decisioni prese nel quadro della comunione dei beni, non possano mettere inpericolo la continuità dell'impresa;d) provvedere affinché la liquidazione della quota del defunto, di cui alla lettera a), nonché ilpagamento della liquidazione agli eredi minoritari, che discende dalla lettera c), non possanomettere in pericolo la sopravvivenza dell'impresa. A tal fine è opportuno prevedere che, se le partioptano per un pagamento scaglionato, la liquidazione si basi sul valore commerciale dell'impresa,compreso l'avviamento, mentre se una parte esige il pagamento immediato, la liquidazione si basisul valore contabile.Articolo 6Regime fiscale della successione ereditaria e della donazioneÈ opportuno assicurare la sopravvivenza dell'impresa con un'adeguata disciplina fiscale dellasuccessione ereditaria e della donazione. A tal fine, gli Stati membri sono invitati ad adottare una opiù delle seguenti misure:a) ridurre, purché l'attività dell'impresa prosegua in modo effettivo per un certo periodo minimo, itributi sugli attivi strettamente legati all'esercizio dell'impresa in caso di trasferimento tramitedonazione o successione ereditaria, in particolare le imposte di successione, di donazione e diregistro;b) offrire agli eredi la possibilità di scaglionare o di dilazionare il pagamento delle imposte sulladonazione o sulla successione ereditaria, a condizione che essi proseguano l'attività dell'impresanonché accordare esenzioni dal pagamento degli interessi;c) provvedere affinché la valutazione fiscale dell'impresa possa tener conto dell'andamento del suovalore nei mesi successivi al decesso dell'imprenditore.Articolo 7Trasferimento a terziÈ opportuno incoraggiare l'imprenditore a prevedere, finché è in vita, il trasferimento a terzi quandola successione non può essere realizzata nell'ambito della famiglia. A tal fine, gli Stati membri sonoinvitati a:a) esonerare, almeno in parte, il reddito delle plusvalenze o del reddito da capitale sugli attividell'impresa in caso di vendita, in particolare quando l'imprenditore che effettua la vendita ha159

aggiunto l'età di 55 anni; incentivare fiscalmente il reinvestimento dei proventi della venditadell'impresa in un'altra impresa non quotata in borsa ed operante nella produzione o vendita di benio servizi;b) facilitare fiscalmente la cessione dell'impresa ai dipendenti tramite la riduzione della tassazionedelle plusvalenze sulla cessione delle quote ai dipendenti e l'esenzione dalle imposte di registro,agevolazioni fiscali legate alla concessione di mezzi finanziari ai dipendenti per la realizzazionedell'acquisto o tramite una dilazione della tassazione fino alla data in cui il dipendente vende le suequote; tali misure dovrebbero essere applicate anche alle imprese o alle cooperative costituite daidipendenti.Articolo 8Concertazione reciprocaGli Stati membri sono invitati a informarsi e a consultarsi reciprocamente, unitamente con laCommissione, per trarre vantaggio dagli scambi di esperienza e delle migliori soluzioni pratiche inmateria di successione nelle piccole e medie imprese e, in particolare, per l'attuazione delle misureproposte nella presente raccomandazione.Articolo 9RelazioneAffinché la Commissione possa valutare i progressi compiuti, gli Stati membri sono invitati acomunicare, entro il 31 dicembre 1996, il testo delle principali norme giuridiche, regolamentari eamministrative che essi adottano per dare effetto alla presente raccomandazione e a informare laCommissione su tutte le ulteriori modifiche in tale campo.Articolo 10DestinatariGli Stati membri sono destinatari della presente raccomandazione.Fatto a Bruxelles, il 7 dicembre 1994.Per la CommissioneRaniero VANNI d'ARCHIRAFI Membro della Commissione(1) GU n. L 239 del 16. 8. 1989, pag. 33.(2) GU n. L 175 del 4. 7. 1991, pag. 32.(3) GU n. C 178 del 15. 7. 1992, pag. 8.(4) GU n. L 161 del 2. 7. 1993, pag. 68.(5) Libro bianco, parte A, Un'economia più competitiva, pag. 14 e parte B, punto 2.7, Proposte esoluzioni, pag. 75.(6) COM(94) 207 def. del 3. 6. 1994.(7) GU n. C 187 del 9. 7. 1994, pag. 5.(8) GU n. C 296 del 22. 10. 1994, pag. 6.(1) GU n. L 395 del 30. 12. 1989, pag. 40.160

Documento 2 - COM(2006) 117 definitivo: Comunicazione della Commissione al Consiglio, alParlamento europeo, al Comitato economico e sociale europeo e al Comitato delle regioni.Attuazione del programma comunitario di Lisbona per la crescita e l’occupazione.Il trasferimento di proprietà delle imprese – La continuità grazie a un nuovo avvio.COMMISSIONE DELLE COMUNITÀ EUROPEE Bruxelles, 14.03.2006 PAG. 0003 – 0012.1. INTRODUZIONE1.1. Un terzo delle imprese europee deve affrontare un trasferimento di proprietà.La Commissione europea ha riaffermato nel febbraio 2005 la sua adesione alla partnership diLisbona per la crescita e l’occupazione1 e ha definito nel novembre dello stesso anno un quadropolitico globale per le PMI nel quale l’importanza dei trasferimenti di proprietà delle imprese èpienamente riconosciuta.2 La popolazione europea sta invecchiando e il potenziale di trasferimentodi proprietà delle imprese tende ad aumentare. Un terzo dei capi di impresa dell’Unione europea,per la maggior parte alla guida di imprese familiari, si ritireranno nei prossimi dieci anni. In basealle stime, questo fenomeno potrebbe riguardare sino a 690.000 piccole e medie imprese e 2,8milioni di posti di lavoro ogni anno.3 I trasferimenti di imprese sono complessi e troppo spesso noncoronati da successo, non già per il fatto che le imprese in quanto tali non siano vitali, maunicamente a causa dei problemi che si incontrano durante la fase di trasferimento. Per aumentare laconcorrenzialità dell’Europa, è indispensabile migliorare l’ambiente economico dei trasferimenti diproprietà delle imprese e rafforzare le misure di sostegno.L’importanza dei trasferimenti di imprese è evidenziata anche dai dati nazionali. La Germania siaspetta circa 354.000 trasferimenti di imprese nel corso dei prossimi cinque anni.4 In Francia sistima che le imprese interessate saranno 600.000 nel corso del prossimo decennio.5 In Italia è statoprevisto per il prossimo decennio un potenziale di trasferimento del 40% di tutte le imprese6. InAustria, il 23% delle imprese sarà soggetto a trasferimento nel corso del periodo 2004-2013.7 InSvezia, tra 45.000 e 50.000 imprese con dipendenti dovrà subire un cambio generazionale nel corsodei prossimi dieci anni.8 Nel Regno Unito, lo Small Business Service ha stimato che per un terzo deiproprietari di PMI il trasferimento di proprietà dell’impresa per motivi di età rischia l’insuccesso.9Anche se non sono interamente comparabili, le informazioni disponibili lasciano pensare che questofenomeno rivesta una grande importanza per l’insieme dell’Europa.161

1.2. I trasferimenti di proprietà favoriscono lo spirito imprenditoriale.In passato le imprese erano di solito trasferite nell’ambito della famiglia e questi trasferimenti sisvolgevano generalmente senza scosse. Le imprese familiari conservano un certo spiritoimprenditoriale nell’ambito della società e costituiscono un incubatore naturale per i giovaniimprenditori. Per il loro orientamento nel lungo termine, le imprese familiari sono un vettore distabilità nelle nostre economie e sono all’origine di numerose prassi di vera responsabilitàsociale delle imprese. Tuttavia, essendo oggi più facile accedere all’istruzione, le giovanigenerazioni hanno altre opzioni oltre a quella di continuare l’impresa familiare.Essendo inoltre le famiglie meno numerose, i capi di impresa hanno meno possibilità di trovare unsuccessore nell’ambito della famiglia, anche perché l’ambiente sempre più competitivo richiedecompetenze molto elevate in materia di gestione e di direzione d’impresa. In questo contesto, èparticolarmente preoccupante che ancora oggi le figlie non siano spesso percepite come potenzialisuccessori dai proprietari di imprese (di solito di sesso maschile).101.3. Non tutte le imprese possono essere soggette a trasferimento…Non vi è contraddizione tra un certo tasso di mortalità delle imprese e la loro sostituzione con nuoveimprese, da un lato, e un’economia innovativa e in espansione dall’altro. Non tutte le imprese sonotrasferibili. Il trasferimento di un’impresa pone un problema particolare nei settori in recessione o inristrutturazione.Inoltre, il trasferimento è più difficile per le piccole imprese e per quelle il cui proprietario svolgeun ruolo dominante. In futuro, vedremo più trasferimenti a terzi. Ma non è faciletrovare un successore al di fuori della famiglia. Il gruppo di età più attivo per la creazione diun’impresa si ridurrà nel corso dei prossimi decenni. Inoltre, meno della metà degli europei intendesvolgere un’attività autonoma: la maggioranza preferisce un lavoro dipendente. Infine, malgrado ivantaggi rappresentati dall’acquisizione di un’impresa esistente (strutture di produzione giàdisponibili, rete di clientela, notorietà della società, ecc.), anche le persone interessate ad unacarriera di imprenditore preferiscono spesso creare loro stesse una nuova società.162

1.4. … ma i trasferimenti riusciti offrono un grande potenziale di crescita e dioccupazione.Quando le imprese falliscono unicamente a causa di problemi collegati alla fase di trasferimento, ilcapitale economico come il know-how, i contatti stabiliti ed altri beni immateriali viene perduto,scompaiono posti di lavoro e la crescita economica è indebolita.Un fallimento nel trasferimento di proprietà di imprese competitive è particolarmentepregiudizievole nelle regioni che già subiscono un declino economico o nelle regioni rurali, nellequali la scomparsa di una sola impresa può essere sufficiente a distruggere il tessuto economico.Un tasso di riuscita più elevato nei trasferimenti avrà invece effetti benefici immeditatisull’economia europea. In media le imprese esistenti mantengono cinque posti di lavoro mentre unanuova impresa ne genera solo due11. Inoltre il tasso di riuscita delle imprese trasferite è più elevatodi quello delle imprese di nuova creazione.La presente comunicazione ricorda agli Stati membri quanto sia importante creare le condizioniadeguate per il trasferimento di imprese. Rende conto delle iniziative precedenti e attuali dellaCommissione europea e degli Stati membri in questo settore e mette in luce un certo numero dibuone prassi. Trae inoltre conclusioni su ciò che gli Stati membri e la Commissione europeapossono fare ancora per aumentare il tasso di successo dei trasferimenti di imprese nel prossimofuturo.2. L’ATTUAZIONE DELLA RACCOMANDAZIONE DEL 1994 DA PARTE DEGLI STATI MEMBRI.2.1. I progressi sono ancora insufficienti.Nella sua comunicazione del luglio 1994, la Commissione europea ha identificato quattro problemitipici dei trasferimenti: (1) garantire la continuità delle società di persone e delle impreseindividuali; (2) preparare i trasferimenti attraverso l’adozione della forma giuridica meglioadeguata; (3) incoraggiare i trasferimenti a terzi e (4) facilitare i trasferimenti nell’ambito dellafamiglia tramite adeguate misure fiscali.12 Nel dicembre 1994, la Commissione ha pubblicato unaraccomandazione sul trasferimento delle piccole e medie imprese13 nella quale invita gli Statimembri:• a incoraggiare le iniziative volte a sensibilizzare, informare e formare i capi di imprese, in mododa garantire una preparazione in tempo utile dei trasferimenti;• offrire un ambiente finanziario che favorisca la riuscita del trasferimento;• prevedere possibilità giuridiche per ristrutturare un’impresa prima del suo trasferimento;163

• stabilire i principi giuridici che consentano di garantire la continuità della società di persone edelle imprese individuali in caso di decesso di uno dei soci o dell’imprenditore;• favorire la sopravvivenza dell’impresa mediante un’adeguata tassazione della successionee della donazione;• incoraggiare fiscalmente l’imprenditore a vendere la sua impresa a terzi.Nel 1998, la Commissione ha incoraggiato in una seconda comunicazione gli Stati membri aintensificare i loro sforzi, in particolare semplificando la legislazione e le formalità amministrative,prevedendo riduzioni fiscali adeguate e facilitando l’accesso al sostegno finanziario in caso diacquisizione di un’impresa.14 Nel 2000, un gruppo di esperti nominato dagli Stati membri haconstatato che meno della metà delle raccomandazioni del 1994 aveva prodotto misure concrete. Ilgruppo ha raccomandato di moltiplicare gli sforzi per creare mercati per i trasferimenti a terzi,sviluppare migliori strumenti di formazione e intensificare la ricerca sulle questioni connesse aitrasferimenti15. Secondoquesta relazione, i trasferimenti di imprese dovrebbero ricevere la stessaattenzione politicadelle creazioni di imprese, e il trasferimento a terzi dovrebbe essere agevolato eoccorrerebbe adottare ulteriori misure per incoraggiare una pianificazione per i trasferimenti intempo utile.16Vi è oggi ulteriore spazio per miglioramenti: come indica la tabella allegata, solo il 55% dei settorid’azione raccomandati nel 1994 sono stati interessati da misure di attuazione (vecchi Stati membri60%, nuovi Stati membri 45%, ogni colonna rappresenta una raccomandazione del 1994). Nei nuoviStati membri risulta un maggior numero di soluzioni efficienti per quanto riguarda il dirittosocietario, forse per il fatto che tale branca del diritto è stata creata solo recentemente nella maggiorparte di questi paesi ed ha quindi potuto basarsi su esempi efficaci. I vecchi Stati membri hannoadottato un maggior numero di misure di sostegno, sono più attivi in materia di sensibilizzazione egarantiscono un quadro più favorevole per le vendite ai dipendenti.172.2. Gli sforzi di sensibilizzazione devono essere intensificati.La preparazione di un trasferimento di proprietà è complessa, prende tempo ed è spesso rimandata acausa delle pressanti esigenze della quotidianità. In particolare i proprietari che hanno creato la loroimpresa aspettano quanto più tempo possibile per timore che la perdita del controllo dell’impresanon rechi pregiudizio al loro status nell’ambito della società e della famiglia.Circa la metà dei paesi dell’UE hanno introdotto misure di sensibilizzazione e creato istitutiincaricati dell’informazione e della formazione in materia di trasferimento d’impresa (tabella,colonna 2). Questo non è tuttavia sufficiente vista la centrale importanza del tema. Queste misure164

saranno particolarmente efficaci se sono mirate su imprese particolari come avviene nei Paesi Bassie in Austria, paesi nei quali le camere di commercio inviano a tutti i proprietari di imprese chehanno superato una certa età una lettera nella quale si sottolinea che il trasferimento di un’impresadeve essere preparato in tempo utile. È inoltre necessario fare comprendere ai nuovi imprenditoripotenziali che l’acquisizione di un’impresa esistente può essere in molti casi un’alternativainteressante alla creazione di un’impresa.2.3. L’ambiente finanziario spesso non è favorevole.Il trasferimento di un’impresa richiede in generale più capitali della creazione di un’impresa poichéoccorre pagare non solo gli attivi materiali e finanziari, ma anche i rapporti con i clienti e i fornitori,la reputazione, le aspettative di utili futuri, ecc. Gli strumenti finanziari previsti per la creazione diimprese non sono sempre sufficienti a finanziare un trasferimento di proprietà.Quando una piccola impresa è trasferita a una persona privata o a un’altra piccola impresa, nonesistono generalmente garanzie particolarmente importanti e il rimborso del debito connesso altrasferimento dipende unicamente dalla liquidità dell’impresa. È quindi necessario esaminare davicino la situazione dell’impresa e ciò genera costi di transazione relativamente elevati. Le bancheritengono spesso che i costi e i rischi siano sfavorevoli rispetto al volume del finanziamento, inparticolare per le piccole imprese.Per le imprese di medie dimensioni, il finanziamento adeguato sarà spesso una combinazione dicapitali propri, di finanziamento mezzanino e di debito, tenuto conto degli interessi delle partiinteressate e dei limiti di rimborso dell’impresa. Accade a volte che non si riesca ad individuare unasoluzione su misura entro il tempo necessario a mantenere in funzione un’impresa potenzialmentein grado di sopravvivere. Con il nuovo programma per la competitività e l’innovazione, laCommissione ha proposto di sostenere la fornitura diretta di capitali quasi propri (finanziamentomezzanino) e di garanzie per ripartire il rischio di tali transazioni. L’iniziativa della Commissione“Joint European Resources for Micro to Medium Enterprises” aiuterà le autorità responsabili per iprogrammi di coesione a colmare le lacune nell’elaborazione di ingegneria finanziaria. Per aiutare afinanziare i trasferimenti, prestiti a tasso d’interesse ridotto vengono proposti in Belgio e inLussemburgo. In Danimarca, in Francia e in Austria, esistono garanzie di prestito che diminuisconoil premio di rischio. In Irlanda, sono disponibili esoneri per l’investimento, compreso iltrasferimento di proprietà delle imprese. Misure più indirette sono i servizi di consulenza e le basi didati gestite dalle banche, che aiutano a valutare meglio il valore di un’impresa. Dei 25 paesi dell’UEmeno della metà forniscono un’assistenza finanziaria diretta o indiretta al fine di promuovere i165

trasferimenti d’impresa (tabella, colonna 3). Le misure personalizzate per i trasferimenti sono rare;gli aiuti alle creazioni di imprese possono in generale essere utilizzati anche per finanziare itrasferimenti.2.4. La ristrutturazione di un’impresa per preparare un trasferimento non presentagravi problemi.Soprattutto nelle piccole imprese il legame tra l’impresa e l’imprenditore titolare è spessoparticolarmente stretto ed è quindi opportuno che un cambio di struttura avvenga prima deltrasferimento. Il successore può inoltre ritenere utile modificare la forma giuridica per adeguarla alnuovo processo di adozione delle decisioni o al numero di proprietari/dirigenti. Il successo di untrasferimento è notevolmente minacciato se un cambio di forma giuridica richiede la liquidazionedell’impresa.Nella grande maggioranza dei paesi dell’UE, esistono misure che consentono di modificare la formagiuridica dell’impresa e in particolare di agevolare la sua costituzione in società di capitali (tabella,colonna 4). Le disposizioni di questo tipo sono sia integrate in modo esplicito nella legge, siadedotte a partire da principi giuridici generali.La ristrutturazione giuridica di un’impresa può comportare oneri finanziari supplementari (adesempio imposta sulle plusvalenze, imposta sulle società) o il pagamento di spese di registrazione edi imposte di registro. La direttiva 90/434/CEE del Consiglio (direttiva “Fusioni”) prevede il riportodell’imposizione sulle plusvalenze ma si applica unicamente alle ristrutturazioni transfrontaliere enon alle ristrutturazioni interamente nazionali, né alla trasformazione di un’impresa individuale inuna società a responsabilità limitata. Le agevolazioni fiscali sono inoltre soggette a talunecondizioni, ad esempio gli attivi trasferiti devono rimanere effettivamente connessi alla stabileorganizzazione situata nello Stato membro della società trasferita. Infine, questa direttiva nondisciplina le imposte indirette sui trasferimenti di proprietà come i diritti di registro sultrasferimento di attivi immobiliari.Queste ultime imposte sono state identificate dallo studio del 2001 sulla fiscalità delle imprese18come un ostacolo grave alle ristrutturazioni, nella misura in cui l’impresa può essere obbligata apagare fino al 10% del valore degli attivi immobiliari. Un numero relativamente importante di paesihanno adottato disposizioni al fine di alleggerire gli oneri nel quadro di un trasferimento (tabella,colonna 5).166

2.5. È oggi più facile creare una piccola impresa sotto forma di società a responsabilità limitata.La società a responsabilità limitata presenta numerosi vantaggi in caso di trasmissione. Questo tipodi società è giuridicamente indipendente dal proprietario e non cessa di esistere alla morte diquest’ultimo. È inoltre più facile ripartire le azioni tra gli eredi in funzione della loro quotanell’eredità ed è possibile riacquistare azioni per concentrare il potere di decisione e risarcire glieredi non interessati all’impresa.Per le piccole imprese, è possibile che le procedure di gestione estremamente rigide applicabili allesocietà a responsabilità limitata siano eccessivamente vincolanti (ad esempio numero minimo diazionisti, elevato capitale minimo richiesto, obbligo di creare un consiglio di amministrazione,formalità riguardanti le assemblee generali e requisiti relativi alla contabilità, ai controlli e alleinterazioni). Quattordici paesi dell’UE dichiarano di avere adottato semplificazioni specifiche per lepiccole società a responsabilità limitata (tabella, colonna 6).Rispetto alla situazione esistente al momento in cui è stata adottata la raccomandazione dellaCommissione, è ormai possibile nella maggior parte dei paesi creare una piccola impresa comeimpresa a responsabilità limitata o anche come società anonima con un solo membro (o al massimodue). Questa evoluzione segna un netto miglioramento. In molti paesi, le norme riguardanti adesempio la contabilità sono state semplificate, in particolare per le imprese di dimensioniparticolarmente piccole e per le imprese che non hanno azioni quotate in borsa (tabella, colonna 7).2.6. La continuità delle società di persone può essere garantita mediante un contratto di società?In generale, le società di persone sono sciolte in conseguenza del decesso di uno dei soci ma ègeneralmente possibile garantire continuità mediante un adeguato contratto di società, che prevarràanche sulla volontà individuale di un partner in caso di disaccordo (tabella, colonna8).Se un’impresa è trasferita a più di un erede, possono esservi interessi divergenti in merito alladecisione di mantenere o liquidare l’impresa. In Lettonia e in Austria, non è obbligatorio che tuttigli eredi siano unanimemente favorevoli al mantenimento in attività dell’impresa, e anche nei pochipaesi nei quali sembra essere sufficiente una decisione a maggioranza è necessario rispettare alcunecondizioni. In linea generale, i sistemi giuridici privilegiano il diritto del singolo erede piuttosto chela continuità dell’impresa (tabella, colonna 9).Uno dei mezzi per garantire la continuità dell’impresa in caso di decesso del proprietario è ilcontratto di successione. Anche se questo tipo di contratto si è rivelato estremamente utile in alcuni167

paesi, è ancora vietato nella maggior parte degli altri. Solo la Spagna, la Francia, la Lettonia,l’Ungheria, Malta, l’Austria e la Finlandia hanno indicato che questo tipo di accordo è consentito.2.7. Le imposte di successione sono abolite o ridotte in molti paesi.Quando le imposte di successione sottraggono liquidità e attivi dell’impresa, queste entrate fiscali abreve termine possono essere più che bilanciate dalle perdite di entrate a lungo termine risultantidalla chiusura di un’impresa. L’Estonia, l’Italia, Cipro, la Slovacchia e la Svezia hanno abolito letasse di successione. In Spagna, in Irlanda e in Finlandia la base imponibile può essere ridotta sel’impresa è trasferita e mantenuta in attività per molti anni.Nel Regno Unito, il trasferimento del capitale di gestione può essere completamente esonerato.Altri paesi prevedono quote esenti da imposta o altre agevolazioni fiscali. 21 paesi hanno abolitol’imposta di successione sui trasferimenti di imprese o concedono un trattamento preferenziale alfine di ridurre il carico fiscale (tabella, colona 10). Oltre alla riduzione del debito fiscale,un’eccessiva riduzione del capitale di gestione può essere evitata anche consentendo di rinviare ilpagamento delle imposte di successione e/o di ripartire il loro pagamento su un periodo più lungo.Tali possibilità sono dichiarate da 18 paesi (tabella, colonna 11).2.8. Vi sono poche agevolazioni fiscali in caso di vendita a terzi.Per non scoraggiare il trasferimento a terzi, i sistemi fiscali devono riconoscere che gli utiliimponibili provenienti dalla vendita rappresentano un aumento di valore che ha avuto luogonell’arco di un lungo periodo di tempo. Meno della metà dei paesi hanno introdotto soluzioni voltead evitare un’esagerata imposizione progressiva dei redditi personali in rapporto a tali utili (tabella,colonna 12), ad esempio esoneri fiscali (sino a una certa soglia) in Francia e Irlanda, riduzioni deitassi d’imposizione (Belgio, Germania, Austria) o agevolazioni per quote decrescenti (RegnoUnito). Queste disposizioni sono spesso soggette a speciali condizioni (età minima del venditore,trattamento di favore specifico concesso una sola volta).Un trasferimento tramite vendita può portare alla luce riserve soggette a imposta. Solo un piccolonumero di paesi prevede agevolazioni fiscali specifiche sul reddito nel caso in cui i ricavi di unavendita siano reinvestiti in un’altra impresa. Alcune agevolazioni esistenti sono persino state abolite(tabella, colonna 13). La direttiva “Fusioni” prevede il riporto delle riserve, ma il campo diapplicazione di tale direttiva è limitato alle ristrutturazioni transfrontaliere (vedi sopra). Inoltre, la168

direttiva esclude ad esempio i trasferimenti per i quali più del 10% del prezzo d'acquisto è pagato incontanti.Se non è possibile trovare un successore nella famiglia, il trasferimento ai dipendenti può spessogarantire la continuità dell’impresa. Tuttavia, solo alcuni Stati membri incoraggiano questo tipo ditrasferimento mediante agevolazioni fiscali specifiche sul reddito (tabella, colonna 14). Quandoesistono, queste misure sono concepite in generale per favorire la partecipazione finanziaria deidipendenti piuttosto che i trasferimenti di imprese.3. RACCOMANDAZIONI PER I FUTURI LAVORI.Le successive raccomandazioni rinforzano quelle del 1994 laddove i progressi risultano insufficientie riflettono i cambiamenti del contesto economico avvenuti nel corso dell’ultimo decennio.3.1. Concentrare l’attenzione politica sia sui trasferimenti di proprietà che sulle creazioni diimprese.Dal momento che le imprese trasferite hanno in media un tasso di successo più elevato e generanopiù posti di lavoro delle nuove imprese, la successione o l’acquisizione di un’impresa esistentedovrebbe essere promossa sistematicamente quale alternativa alla creazione di imprese. Èopportuno chiedersi, per qualunque misura di sostegno alla creazione di imprese, se la stessainiziativa non potrebbe applicarsi anche ai trasferimenti. In alcuni paesi, può sembrare più urgenteper il momento favorire le creazioni di imprese, ma anche la predisposizione di condizioni volte adagevolare la continuità delle imprese costituisce un incentivo alle attività imprenditoriali.3.2. Garantire adeguate condizioni finanziarie.La promozione delle successioni riguarda in particolare il finanziamento dei trasferimenti diimprese. Gli aiuti alla creazione di imprese, i prestiti e le garanzie dovrebbero essere disponibili nonsolo per creare una nuova impresa ma anche per riprendere un’impresa esistente. Occorre inoltretener conto, nel dimensionare gli strumenti, che le imprese trasferite richiedono spesso piùfinanziamenti delle nuove imprese.Considerando la crescente importanza dei trasferimenti a terzi, le garanzie per i capitali proprio icapitali quasi propri nelle PMI dovrebbero comprendere gli investimenti dei fondi locali o regionaliche forniscono il capitale iniziale e/o di avvio, nonché il finanziamento mezzanino, al fine di ridurrele difficoltà che incontrano le PMI a causa della loro struttura finanziaria e dei problemi connessi ai169

trasferimenti (in questo contesto, vedi l’articolo 18, punto 2, del programma proposto perl’innovazione e la competitività attualmente in discussione dinanzi al Parlamento europeo e alConsiglio).3.3. Aumentare la sensibilizzazione, tenere conto dei fattori qualitativi (“soft”) e incoraggiare iltutorato (“mentoring”).Numerosi insuccessi avrebbero potuto essere evitati se i trasferimenti fossero stati pianificati consufficiente anticipo e se fosse stato richiesto il parere di specialisti. Gli Stati membri dovrebberosostenere o organizzare attività (ad esempio attraverso le camere di commercio) al fine disensibilizzare i proprietari di imprese sulla necessità di una preparazione in tempo utile. Gli Statimembri dovrebbero prevedere in particolare approcci diretti come l’invio di lettere personalizzate aiproprietari di imprese che hanno superato una certa età. Inoltre, gli interlocutori importanti dellepiccole imprese (consulenti fiscali, contabili, banche, ecc.) dovrebbero essere inseriti nellecampagne di sensibilizzazione.Specialmente per i fondatori delle imprese è difficile dal punto di vista psicologico passare la manoe assistere alle modifiche introdotte dai nuovi proprietari. Un tutoraggio di terzi neutri e informatipuò aiutare a superare queste difficoltà. Gli Stati membri dovrebbero promuovere attivamente esostenere i sistemi di tutoraggio proposti ad esempio dalle camere di commercio e dell’artigianato eda organismi simili.Come ha chiesto il Parlamento europeo, la Commissione prenderà in considerazione il lancio di unprogetto pilota “Trasferimento di competenze mediante tutorato nelle PMI” al fine di migliorare lagestione delle risorse umane stabilendo i principi di una formazione europea e di un programma ditutoraggio che comporta il trasferimento delle conoscenze e delle competenze fondamentali edessenziali per la trasmissione delle imprese.193.4. Organizzare mercati trasparenti per i trasferimenti di proprietà delle imprese.Al fine di facilitare i trasferimenti a terzi, i contatti tra gli acquirenti potenziali e i venditoridovrebbero essere favoriti attraverso la predisposizione e il sostegno di servizi imparziali per leparti interessate. Questi servizi devono andare al di là della semplice creazione di una base di datiper le imprese trasferibili e comprendere un servizio di mediazione globale al fine di garantiretrasferimenti ordinati e ben strutturati in uno spirito di partnership.170

Il progetto MAP 2004 “Favorire mercati trasparenti per il trasferimento di imprese” esamina lebuone prassi nell’ambito dei sistemi esistenti di contatto tra gli acquirenti e i venditori per iltrasferimento di PMI a terzo. Ad esempio, in Germania, in Francia, in Italia, in Lussemburgo, neiPaesi Bassi e in Austria esistono mercati gestiti dalle camere di commercio o da istituzioniimparziali simili.3.5. Garantire che i sistemi fiscali siano favorevoli ai trasferimenti di proprietà.In un certo numero di paesi, le imposte sulle successioni e le donazioni sono state riformate al finedi agevolare i trasferimenti nell’ambito della famiglia. Per quanto riguarda le imposte checolpiscono i trasferimenti ai terzi, vale a dire l’imposta sui redditi personali, l’imposta sulle società,l’imposta sulle plusvalenze, solo alcuni paesi sembrano aver seguito le raccomandazioni del 1994; avolte alcune misure sono state persino abolite. Si raccomanda di prevedere esoneri (parziali) perl’imposta sul reddito per quanto riguarda gli utili derivanti dalla vendita di un’impresa se ilproprietario si avvicina all’età del pensionamento, nonché agevolazioni specifiche per i redditireinvestiti in un’altra impresa o utilizzati per finanziare il ritiro del proprietario dell’impresa.Occorrerebbe fare di più per incoraggiare la vendita delle imprese ai dipendenti. In particolare, sonostati applicati con successo in alcuni paesi esoneri fiscali per gli investimenti dei dipendenti nellapropria impresa (piani di risparmio, piani di azioni e piani di opzioni per l’acquisto di azioni convantaggi fiscali).3.6. Creare le strutture adeguate per una generale attuazione delle raccomandazioni.Solo gli Stati membri, le loro amministrazioni nazionali, regionali e locali, nonché le organizzazionidi sostegno alle imprese possono creare le condizioni adeguate per garantire il successo deitrasferimenti di imprese. Oltre alle riforme delle leggi e dei regolamenti, sarà importante lacreazione di un’infrastruttura di sostegno in grado di raggiungere le centinaia di migliaia di impresein Europa che dovranno affrontare nel corso dei prossimi anni un trasferimento. Questainfrastruttura comprende la diffusione dell’informazione agli amministratori e a coloro chegarantiscono il sostegno, la formazione dei formatori, lo sviluppo di materiale didattico, kit distrumenti e numerose attività collegate.171

172

Note.1 Commissione europea (2005), Lavorare insieme per la crescita e l’occupazione. Il rilancio della strategia di Lisbona,comunicazione al Consiglio europeo di primavera, COM(2005)24.2 Commissione europea (2005), Attuare il programma comunitario di Lisbona. Una politica moderna a favore delle PMIper la crescita e l’occupazione, COM(2005)551.3 Informazioni ricavate dalla relazione del progetto BEST sui trasferimenti di proprietà delle PMI, 2002.4 Institut für Mittelstandsforschung, Bonn, 2005.5 Vilain (2004), La transmission des PME artisanales, commerciales, industrielles et de services, avis et rapport duconseil économique et social.6 Seminario Europeo sul Trasferimento di Imprese, Vienna 23 e 24 settembre 2002, Relazione Finale.7 Mandl, (2004), Trasferimenti di imprese e successioni in Austria, Atti della 27a Conferenza nazionale dell’Istituto dellepiccole imprese.8 Generationsskiften I företag – Problemanalys av vilka effekter förväntas av kommande generationsskiften företag,2004.9 Passing the baton – encouraging successful business transfer – Evidence and key stakeholder opinion, 2004.10 Keese, D. (2002), Geschlechtsspezifische Nachfolgeprobleme in kleinen und mittleren Unternehmen,in: Wirtschaftspsychologie, vol. 4, pp. 34-38.11 Relazione sul progetto BEST sul trasferimento delle piccole e medie imprese, maggio 2002.12 Comunicazione della Commissione sul trasferimento di imprese. Azioni a favore delle PMI, GU C 204, del23.7.1994, pagg. 1-23.13 Raccomandazione della Commissione sul trasferimento delle piccole e medie imprese, GU L 385 del 31.12.1994,pagg. 14-17.14 Comunicazione della Commissione sul trasferimento delle piccole e medie imprese, GU C 93 del 28.3.1998, pagg. 2-21.15 Relazione sul progetto BEST sul trasferimento delle piccole e medie imprese, maggio 2002.16 Commissione europea (2003), relazione finale del progetto MAP 2002, agosto 2003.17 Queste valutazioni devono essere interpretate con prudenza poiché l’efficacia delle varie misure non ècomparabile.18 SEC (2001) 1681, La fiscalità delle imprese nel mercato interno.19 Linea di bilancio del PE 02 02 03 03, progetto pilota ai sensi dell’articolo 49, paragrafo 2, delregolamento (CE, Euratom) n. 1605/2002 del 25.6. 2002 che stabilisce il regolamento finanziarioapplicabile al bilancio generale delle Comunità europee, GU L 248 del 16.9.2002, pag. 1.173

Documento 3 – Indagini prese come riferimento per lo studio preparatorio. CAMERA DI COMMERCIO DI MANTOVA - Servizio studi e informazione statisticaeconomica, 2006"I giovani imprenditori mantovani e la successione d’impresa. Approfondimenti, interviste edun’indagine sui giovani imprenditori agricoli.” UNINDUSTRIA PADOVA GGI e DSE – Unione degli industriali della Provincia di Padova,Gruppo Giovani Imprenditori in collaborazione con il Dipartimento di Scienze Economiche “M.Fanno” dell’Università degli Studi di Padova, Giugno 2002“Imprese al buio. Investire nella successione imprenditoriale come vantaggio competitivo.”Documento 4 - Guida d’intervista.Passaggio generazionale.1. Apriamo la discussione dal primo dei due blocchi tematici presenti nel questionario, ilpassaggio generazionale: dirigi già autonomamente l’azienda di famiglia?- Credi che in futuro ci sarà sempre una suddivisione dei compiti?- Perciò tutta la famiglia lavora in azienda assieme, non c’è un vero e proprio “passaggiogenerazionale”?2. In quali ambiti dell’azienda ritieni che i giovani debbano portare innovazione?- Ci sono casi in cui i senior lasciano aree di competenza ai giovani?- Quali cambiamenti i senior faticano a comprendere?- Sui cambiamenti a vostro avviso si sta verificando qualcosa di forte che i senior noncapiscono?3. I senior hanno in genere l’ultima parola; sono loro che decidono anche per quanto riguarda ilsettore di cui ti occupi?4. Altre cose sulla gestione? Voi volete portare avanti l’attività di famiglia?Il futuro dei Giovani Albergatori Trentini.1. Qual’è a vostro parere il ruolo del Gruppo dei Giovani Albergatori del Trentino locale?2. Come vedete il Gruppo Giovani Albergatori da qui a 2/3 anni, volete essere soltanto un gruppodi amici, oppure occuparvi anche del sindacale o di cose più tecniche?174

Documento 5 – Questionario.Indagine sulle attesedei Giovani Albergatori TrentiniIl questionario è anonimo; ti si chiede di scegliere tra ‘Sì o No’ oppure tra le varie alternative proposte.Indica con una X la scelta fatta.A. PASSAGGIO GENERAZIONALEA1. Lavori attualmente in azienda?SìNoA2. Se sì con che forma?Dipendente Collaboratore familiare SocioA3. Dirigi già l’azienda?Sì, autonomamente Sì, con il supporto dei miei genitori NoA4. Se già dirigi l’azienda, come si è svolto/si sta svolgendo il passaggio dalla gestione dei tuoigenitori alla tua? (Indica una sola risposta)I miei genitori sono stati per lungo tempo restii a delegarmi attivitàSi è protratto per lungo tempo nonostante i miei genitori sembrassero disponibili a delegarmi attivitàAll’improvviso, non c’è stata gradualitàCon un’elevata propensione alla delega ed orientamento al futuro da parte dei miei genitoriHo preteso io stesso di poter dirigere autonomamente l’aziendaAltro…A5. Se non è così, pensi che in futuro dirigerai in prima persona l’azienda di famiglia?Sì No Non so175

A6. Se sì tra quanti anni?123456789A7. Se intendi dirigere l’azienda, o comunque sei indeciso, pensi di avere le conoscenzenecessarie per farlo?A8. Se no, quali temi desidereresti approfondire partecipando a seminari o corsi diformazione/stage?(Dai dei voti da 1 a 9: 1 la proposta non ti piace per niente, 6 la proposta è sufficientemente valida, 9 laproposta ti piacerebbe molto)SìNo- Nuove modalità di gestione123456789- Strategie di marketing123456789- Analisi e gestione dei costi123456789- Studi di fattibilità economico – finanziari123456789- Creazione di consorzi123456789- Esperienza diretta di gestione di altre aziende turistiche europee123456789- Altro…123456789A9. Se non intendi gestire direttamente l’azienda, quale pensi possa essere il suo futuro?Sarà venduta Verrà affittata Verrà gestita da un direttoreA10. Ritieni sia necessario introdurre cambiamenti, cioè portare innovazione nella tua azienda?Per niente Poco Abbastanza Molto MoltissimoA11. Se sì, quali ritieni siano le innovazioni che si potrebbero apportare nella gestione della tuaazienda?(Dai dei voti da 1 a 9: 1 la proposta non ti piace per niente, 6 la proposta è sufficientemente valida, 9 laproposta ti piacerebbe molto)- Indagini sulla soddisfazione del cliente, customer satisfaction123456789- Identificare strategie di marketing (prezzo, distribuzione, promozione,…) per incrementare le vendite1 2 3 4 5 6 7 8 9- Instaurare rapporti di lavoro duraturi con i dipendenti123456789- Formazione continua dei dipendenti123456789- Creare network di imprese coinvolte in circuiti di domanda-offerta turistica123456789- Esternalizzazione di servizi123456789- Azioni di marketing che rafforzino la fedeltà del cliente123456789A12. Ritieni sia ancora valido il modello di gestione dell’azienda della tua famiglia?Per niente Poco Abbastanza Molto Moltissimo176

B. IL FUTURO DEI GIOVANI ALBERGATORI TRENTINI (GAT)B1. Ritieni utile l’attivazione di una sezione Giovani Albergatori locale?SìNoB2. Se sì, come la vedi ?(Dai dei voti da 1 a 9: 1 la proposta non ti piace per niente, 6 la proposta è sufficientemente valida, 9 laproposta ti piacerebbe molto)- Come un gruppo di amici che si incontra e organizza attività ludiche123456789- Come un gruppo di figli di imprenditori che si confronta su temi di interesse comune123456789- Come un gruppo di futuri dirigenti che necessita di una formazione adeguata123456789- Altro…123456789B3. Ritieni sia utile poter esprimere la tua opinione circa la strada che il gruppo giovanidovrebbe intraprendere?Sì NoB4. Quale ruolo a tuo avviso può giocare in futuro l’Associazione Albergatori in un “sistemaTrentino”?(Dai dei voti da 1 a 9: 1 la proposta non ti piace per niente, 6 la proposta è sufficientemente valida, 9 laproposta ti piacerebbe molto)- Collaborare con altre categorie economiche attivando progetti condivisi123456789- Collaborare attivamente con le istituzioni per la promozione del Trentino123456789- Partecipare alla definizione di progetti di sviluppo turistico123456789- Contribuire a sviluppare le relazioni tra attori dei sistemi turistici locali123456789- Impegnarsi soprattutto nel sindacale123456789- Altro…123456789DATI PERSONALI ANONIMITi prego di indicare con una X:Età: 18-24 25-29 30-34 35-39Sesso: M FTitolo di studio:Scuola dell’obbligoSuperioriIstituto alberghieroLaureaUfficio Marketing ASATAprile 2007177

Documento 6 – Elaborazione dati questionario.Rielaborazione dati questionario "Operazione Ascolto"A. PASSAGGIO GENERAZIONALELavori attualmente in azienda?Frequenza PercentualePerc.validaValidi Sì 67 90,54 97,10No 2 2,70 2,90Totale 69 93,24 100,00Mancanti Non risponde 5 6,76Totale 5 6,76Totale 74 100,00Se sì, con che forma?Frequenza PercentualePerc.validaValidi Dipendente 12 16,22 17,65Collab. familiare 22 29,73 32,35Socio 34 45,95 50,00Totale 68 91,89 100,00Mancanti Non risponde 6 8,11Totale 6 8,11Totale 74 100,00Dirigi già l'azienda?Frequenza PercentualePerc.validaValidi Sì, autonomamente 14 18,92 20,00Affiancati dai genitori 39 52,70 55,71No 17 22,97 24,29Totale 70 94,59 100,00Mancanti Non risponde 4 5,41Totale 4 5,41Totale 74 100,00Come si è svolto il passaggio dalla gestione dei tuoi genitori alla tua?Perc.Frequenza Percentuale validaValidi Genitori restii a delegare attività 3 4,05 6,25Processo protrattosi per lungotempo 8 10,81 16,67Senza gradualità 5 6,76 10,42Propensione alla delega deigenitori 21 28,38 43,75Ho preteso di dirigere l'azienda 3 4,05 6,25Altro 8 10,81 16,67Totale 48 64,86 100,00Mancanti Non risponde 26 35,14Totale 26 35,14178

Totale 74 100,00Se ancora non lo fai, pensi che in futuro dirigerai in prima persona l'azienda difamiglia?Perc.Frequenza Percentuale validaValidi Sì 31 41,89 77,50No 1 1,35 2,50Non so 8 10,81 20,00Totale 40 54,05 100,00Mancanti Non risponde 34 45,95Totale 34 45,95Totale 74 100,00Tra quanti anni pensi dirigerai in prima persona l'azienda di famiglia?FrequenzaA x I1 2 22 3 63 2 64 3 125 9 456 2 127 1 78 1 89 4 36totale 134risposte valide 27media 4,96Se dirigerai l'azienda, o sei indeciso, pensi di avere le conoscenze necessarie?Perc.Frequenza Percentuale validaValidi Sì 34 45,95 55,74No 27 36,49 44,26Totale 61 82,43 100,00Mancanti Non risponde 13 17,57Totale 13 17,57Totale 74 100,00Quali temi desidereresti approfondire partecipando a seminari o corsi diformazione/stage?Nuove modalità di gestioneFrequenzaA x I1 0 02 1 23 0 04 0 05 5 256 9 547 8 56179

8 9 729 15 135totale 344risposte valide 47media 7,32Strategie di marketingFrequenzaA x I1 0 02 1 23 0 04 0 05 3 156 6 367 9 638 6 489 26 234totale 398risposte valide 51media 7,80Analisi e gestione dei costiFrequenzaA x I1 0 02 0 03 0 04 2 85 5 256 4 247 15 1058 4 329 20 180totale 374risposte valide 50media 7,48Studi di fattibilità economico-finanziariFrequenzaA x I1 0 02 1 23 0 04 0 05 4 206 7 427 11 778 4 409 11 99totale 280risposte valide 39media 7,18180

Creazione di consorziFrequenzaA x I1 2 22 2 43 4 124 1 45 5 256 5 307 3 218 5 409 2 18totale 156risposte valide 29media 5,38Esperienza diretta di gestione di altre aziende turistiche europeeFrequenzaA x I1 0 02 2 43 1 34 1 45 5 256 3 187 11 778 1 89 18 162totale 301risposte valide 42media 7,17Se non intendi gestire direttamente l'azienda, quale pensi possa essere il suo futuro?Perc.Frequenza Percentuale validaValidi Venduto 0 0,00 0,00Affitto 4 5,41 50,00Gestito da un direttore 4 5,41 50,00Totale 8 10,81 100,00Mancanti Non risponde 66 89,19Totale 66 89,19Totale 74 100,00Ritieni sia necessario portare innovazione nella tua azienda?Perc.Frequenza Percentuale validaValidi Per niente 0 0,00 0,00Poco 0 0,00 0,00Abbastanza 39 52,70 59,09Molto 23 31,08 34,85Moltissimo 4 5,41 6,06Totale 66 89,19 100,00Mancanti Non risponde 8 10,81181

Totale 8 10,81Totale 74 100,00Quali innovazioni si potrebbero apportare nella gestione della tua azienda?Indagini di customer satisfactionFrequenzaA x I1 0 02 0 03 1 34 1 45 0 06 6 367 5 358 15 1209 44 396totale 594risposte valide 72media 8,25Identificare strategie di marketingFrequenzaA x I1 0 02 0 03 1 34 0 05 3 156 6 367 6 428 13 1049 14 126totale 326risposte valide 43media 7,58Instaurare rapporti di lavoro duraturi con i dipendentiFrequenzaA x I1 0 02 0 03 0 04 0 05 6 306 13 787 15 1058 18 1449 22 198totale 555risposte valide 74media 7,50182

Formazione continua dei dipendentiFrequenzaA x I1 5 52 2 43 1 34 5 205 8 406 11 667 20 1408 7 569 4 36totale 370risposte valide 63media 5,87Creare network di imprese coinvolte in circuiti di domanda-offertaturisticaFrequenzaA x I1 2 22 2 43 2 64 2 85 6 306 17 1027 14 988 13 1049 10 90totale 444risposte valide 68media 6,53Esternalizzazione di serviziFrequenzaA x I1 1 02 2 43 4 124 7 285 15 756 13 787 12 848 7 569 8 72totale 409risposte valide 69media 5,93Azioni di marketing che rafforzino la fedeltà del clienteFrequenzaA x I1 0 02 1 2183

3 0 04 0 05 3 156 5 307 13 918 18 1449 21 189totale 471risposte valide 61media 7,72Ritieni sia ancora valido il modello di gestione dell'azienda della tua famiglia?Perc.Frequenza Percentuale validaValidi Per niente 0 0 0Poco 3 4,05 5,56Abbastanza 21 28,38 38,89Molto 24 32,43 44,44Moltissimo 6 8,11 11,11Totale 54 72,97 100,00Mancanti Non risponde 20 27,03Totale 20 27,03Totale 74 100B. IL FUTURO DEI GIOVANI ALBERGATORI TRENTINI(GAT)Ritieni sia utile l'attivazione di una sezione giovani albergatori locale?Perc.Frequenza Percentuale validaValidi Sì 71 95,95 95,95No 3 4,05 4,05Totale 74 100,00 100,00Mancanti Non risponde 0 0,00Totale 0 0,00Totale 74 100,00Come vedi la sezione giovani albergatori locale?Come un gruppo di amici che si incontra e organizza attività ludicheFrequenzaA X I1 3 32 3 63 3 94 6 245 5 256 12 727 16 1128 10 809 6 54184

totale 385risposte valide 64media 6,01Come un gruppo di figli di imprenditori che si confronta su temi di interesse comuneFrequenzaA X I1 0 02 0 03 0 04 1 45 0 06 5 307 19 1338 17 1369 26 234totale 537risposte valide 68media 7,90Come un gruppo di futuri dirigenti che necessita di una formazione adeguataFrequenzaA X I1 0 02 0 03 2 64 0 05 0 06 7 427 11 778 19 1529 29 261totale 538risposte valide 68media 7,91Ritieni sia utile poter esprimere la tua opinione circa la strada che il gruppo giovani dovrebbeintraprendere?Perc.Frequenza Percentuale validaValidi Sì 65 87,84 94,20No 4 5,41 5,80Totale 69 93,24 100,00Mancanti Non risponde 5 6,76Totale 5 6,76Totale 74 100Quale ruolo a tuo avviso può giocare in futuro l'associazione albergatori in un "sistemaTrentino"?Collaborare con altre categorie economiche attivando progetti condivisiFrequenzaA X I1 0 02 0 03 1 3185

4 1 45 0 06 12 727 15 1058 18 1449 27 243totale 571risposte valide 74media 7,72Collaborare attivamente con le istituzioni per la promozione del TrentinoFrequenzaA X I1 0 02 0 03 0 04 0 05 1 56 5 307 10 708 23 1849 35 315totale 604risposte valide 74media 8,16Partecipare alla definizione di progetti di sviluppo turisticoFrequenzaA X I1 0 02 0 03 0 04 2 85 2 106 2 127 13 918 26 2089 29 261totale 590risposte valide 74media 7,97Contribuire a sviluppare le relazioni tra attori dei sistemi turistici localiFrequenzaA X I1 0 02 0 03 0 04 1 45 1 56 16 967 14 988 16 1289 23 207186

totale 538risposte valide 71media 7,58Impegnarsi soprattutto nel sindacaleFrequenzaA X I1 5 52 1 23 9 274 3 125 9 456 19 1147 11 778 10 809 6 54totale 416risposte valide 73media 5,70DATI PERSONALI ANONIMIEtàPerc.Frequenza Percentuale validaValidi 18-24 14 18,92 18,9225-29 34 45,95 45,9530-34 18 24,32 24,3235-39 8 10,81 10,81Totale 74 100 100Mancanti Non risponde 0 0Totale 0 0Totale 74 100SessoPerc.Frequenza Percentuale validaValidi Maschio 48 64,86 70,59Femmina 20 27,03 29,41Totale 68 91,89 100Mancanti Non risponde 6 8,11Totale 6 8,11Totale 74 100Titolo di studioPerc.Frequenza Percentuale validaValidi Scuola dell'obbligo 2 2,70 2,70Superiori 49 66,22 66,22Alberghiero 9 12,16 12,16Laurea 14 18,92 18,92Totale 74 100 100Mancanti Non risponde 0 0187

Totale 0 0Totale 74 100Documento 7 – Trascrizioni focus group.TRASCRIZIONEFocus Group Val di Fassa – 20.04.2007M.B.: Discutiamo sui due blocchi tematici presentati nel questionario. Il primo riguardava ilpassaggio generazionale.- Qualcuno di noi gestisce già in prima persona l’hotel, ma è sempre utile l’aiuto dei genitori. E’importante il loro sostegno per avere “un occhio sui costi”, per la burocrazia e per stabilire i prezzi. Epoi è necessaria la formazione. Senza una guida è problematico decidere circa gli investimenti.Sono importanti l’affiancamento dei genitori e la formazione (anche perché cambiano le modalità digestione).- E’ quasi impossibile gestire l’azienda da soli: si rischia di non avere più il contatto con il cliente. Nonsi è più il “padrone di casa che parla con gli ospiti” ma solo il “titolare d’azienda che gestisce idipendenti”. Gestendo l’albergo affiancati dai genitori è possibile suddividere i compiti. Le persone sispecializzano.M.B.: Quindi credi che in futuro ci sarà sempre una suddivisione dei compiti?- Sì, i giovani sono importanti soprattutto per quanto riguarda l’aspetto informatico e per ad esempiocontrollare il bilancio (cosa che però può essere effettuato anche da esperti, attraversol’associazione).- Sono necessarie persone con esperienza: i giovani da subito lavorano in azienda ma spesso nonhanno le conoscenze di un manager o per l’utilizzo di nuove tecnologie. Sarebbero necessari corsi diformazione. E’ impossibile gestire tutto da solo: è necessaria una divisione dei compiti.M.B.: Quindi tutta la famiglia lavora, non c’è un vero e proprio “passaggio generazionale”?- I genitori ci sono sempre in azienda; magari non fanno più le cose che a loro piacciono meno.- Nell’azienda di famiglia comunque fai un po’ di tutto, poi magari ti specializzi in un determinatosettore.- I giovani devono portare novità e fantasia in azienda (i senior non lo fanno più).M.B.: In quali ambiti?- Un po' in tutti i settori.- Il passaggio generazionale risulta dilazionato nel tempo anche perché le nostre sono aziende mediopiccole,quindi devi coprire un po’ tutte le aree dell’hotel.- Più che di passaggio parliamo di collaborazione intergenerazionale. Il senior ha esperienza e puòdare indicazioni importanti (su eventuali problemi che si potrebbero presentare). Sia i giovani che igenitori sono risorse per l’azienda.M.B.: Ci sono casi in cui i senior lasciano aree di competenza ai giovani?- E’ possibile… spesso però è difficile far capire ai senior i cambiamenti.M.B.: Quali cambiamenti?188

- Ad esempio investimenti strutturali (non riesco a far capire a mio papà che l’hotel è vecchio) oppurelasciare che sia il giovane a fare il conto al cliente (il senior si occupa sempre della cassa). Forse ilproblema è che i senior non ci vedono pronti a gestire altri debiti, altri servizi,…M.B.: Relativamente alle innovazioni a vostro avviso si sta verificando qualcosa di forte che isenior non capiscono?- Nel mio caso abbiamo un campeggio e siamo in cinque in famiglia, cinque soci. Le decisioni vengonoprese in modo democratico. Ognuno dice quello che pensa. E’ un buon modo per decidere. Siamocinque persone che lavorano in cinque aree diverse del campeggio.Le decisioni sono state prese così da quando abbiamo iniziato l’attività assieme, è avvenuto in modonaturale ed automatico.Nel suo particolare ambito ognuno ha libertà di azione per le cose meno importanti.Mio padre è la figura di riferimento ed è sempre interessato a quanto proposto dai giovani.- Credo che questo sia l’unico modo per andare d’accordo.- Per me invece è diverso: ho un “PAPA’ CAPO-FAMIGLIA”.- Anche per me è così.M.B.: E’ così anche per quanto riguarda il settore di cui ti occupi?- Io porto le mie proposte, che poi vengono valutate.- Ovviamente se sei ascoltato sei più motivato a lavorare, altrimenti non ti appassioni.- E non ti senti più un datore di lavoro, ma un dipendente.- Io posso esprimere la mia idea ed in molti casi è accettata. Discuto più che altro con mio papà eassieme decidiamo. Per quanto riguarda animazione ed intrattenimento le cose le propongo io e poisono io a metterle in atto.M.B.: Altre cose sulla gestione? Voi volete portare avanti l’attività di famiglia?- Chi è qui oggi ovviamente è interessato a proseguire con l’attività.M.B.: Come vedete il Gruppo Giovani Albergatori da qui a 2/3 anni, volete essere soltanto ungruppo di amici, oppure vorreste occuparvi anche del sindacale o di cose più tecniche?- Lavoro in sala d’estate e d’inverno faccio il maestro di sci: non ho tempo per seguire l’ufficio e laburocrazia. Dovesse essere necessario occuparsi anche di quello dovrei imparare e allora magariassumere un’altra persona che si occupa del bar, … prendere un altro dipendente. Potrebbe essere unabuona idea quella di appoggiarsi ai GAT per snellire gli adempimenti.- Penso che nessuno voglia lavorare senza l’aiuto dei genitori: grazie alla loro presenza ognuno sioccupa delle cose che più lo appassionano. A me piace proporre cose nuove. Ognuno deve fare il lavoroper il quale è più portato: io ad esempio preferisco il contatto con i clienti e mi piace fare il “ragazzo dicasa”.- Penso siano interessanti corsi sull’organizzazione di buffet, ecc. ; sono però essenziali anche corsigestionali e di conduzione dell’azienda. Inoltre sarebbe utile ci fosse qualcuno che si occupa ad esempiodell’haccp, ecc…- A me interesserebbero corsi per l’utilizzo di internet e per la gestione dei rapporti con il cliente. Sidovrebbero organizzare corsi intensivi fuori stagione (metà aprile – metà giugno), magari tre giorni asettimana. Ho visto che TSM organizza dei corsi ma sono molto impegnativi in termini di tempo edincompatibili con le nostre stagioni lavorative.189

M.B.: Ci sono rapporti avviati tra TSM e l’associazione, dunque se avete particolari curiosità ocose da richiedere ci può essere comunicazione.- Sono interessanti indubbiamente i corsi per bar, cucina, ecc. ma se in futuro dirigerai l’azienda il baristanon lo farai tu: assumerai un dipendente e tu ti occuperai di altro (conti, organizzazione, ecc.).- Questo però dipende anche dalla dimensione dell’azienda: nelle aziende piccole ci si deve occupare unpo’ di tutto.- Ma devi tenere conto che prima o poi non ci saranno più i tuoi genitori, e allora la segreteria, leprenotazioni, i rapporti con i clienti toccheranno a te.- Magari però si potrebbe trovare una persona più portata che si occupa di questo.- Io credo sia meglio che il padrone, la famiglia si occupi della gestione: la gestione familiare è la forzadel Trentino.- Uno comunque se la deve sentire, non ci devono essere imposizioni. In famiglia si deve trovare lapersona più predisposta alla gestione e direzione.M.B.: Forse sarebbe utile avere delle “pillole multidisciplinari” sul management dell’azienda- Sì, dei corsi per la gestione del personale e dei rapporti con il cliente.- Corsi non troppo teorici e molto pratici.- Sarebbe utile avere un confronto “con chi è già arrivato”, con chi è più grande di noi e gestisceautonomamente l’azienda.- Più che lezioni in aula sarebbero utili delle tavole rotonde con dei testimoni.- Sì, oppure comunque dei corsi che prevedano anche delle testimonianze.- Ho sempre avuto delle responsabilità in azienda. Da qualche mese però è mancato mio padreimprovvisamente ed ho avuto parecchi problemi con la burocrazia, all’inizio è stato difficile.- Nella mia famiglia è mia sorella che si occupa della burocrazia, dunque per me non ci sono problemi.- Sono entrato in società da qualche anno, mi occupo della cucina. Nel mio settore ho una certaautonomia ma per le cose importanti è mio papà che decide.- Da qualche anno mi occupo di prenotazioni e di gestione. E’ importante concentrarsi sull’aspetto dellagestione, anche se si deve saper fare un po’ di tutto in azienda. Meglio prepararsi gradualmente chedover subentrare di punto in bianco. Per quanto riguarda i rapporti con la clientela, è importante adesempio essere a conoscenza di preferenze ed abitudini degli stranieri.- Gestisco cucina e bar e mi occupo dei relativi acquisti. Non ho molto tempo per occuparmi di altro: miamamma pensa alla burocrazia. Se un giorno dovessi occuparmi della burocrazia dovrei prendere piùdipendenti in cucina. Ma questo lo vedo molto lontano: mia mamma “non vuole mollare”.- La mia situazione è simile. L’hotel è medio-piccolo, siamo in quattro in famiglia. Si decideconfrontandosi ma l’ultima parola spetta sempre ai genitori. Io mi occupo soprattutto di cose innovative,come internet.- Sarebbe interessante fare delle visite formative, visitare dei luoghi turistici con caratteristiche simili allenostre, magari con la guida di esperti.Ufficio Marketing AsatAprile, 2007190

TRASCRIZIONEFocus Group Val Rendena – 26.04.2007M.B.: Vorremmo testare la vostra opinione relativamente al GAT. Qui da voi il gruppo è già solido?Quali attività vi piacerebbe fare in futuro? Quali azioni vorreste portare avanti?- Ultimamente il gruppo dei GAT si trova soprattutto a fine stagione. Generalmente facciamo una cena perdire come è andata la stagione. Forse sarebbe importante trovarsi più di frequente per parlare di puntiimportanti per la località.M.B.: Quali?- Strutture che mancano, servizi da proporre ai clienti.M.B.: E il gruppo potrebbe giocare un ruolo importante in questo?- Sì.M.B.: Quali servizi mancano?- Piscina, centro benessere, cinema, un campo sportivo serio.- Un’idea sarebbe quella di incontrarsi e cercare delle soluzioni per soddisfare il cliente anche in assenza distrutture.M.B.: Quindi vorreste trovare assieme un modo per fronteggiare con dei servizi le mancanzestrutturali.- Ad esempio quest’anno non c’è stata neve e Campiglio non offre alternative allo sci. E’ importante averedelle alternative, sia per gli sciatori che per i non sciatori. Un pregio di Campiglio è la sua comodità: senzaprendere la macchina o dover camminare tanto si ha tutto vicino, si raggiunge facilmente la seggiovia. Peròc’è ancora tanto da fare.Sarebbe importante anche incontrarsi per “darsi una direzione unica”: individuare un target di clientela unicosul quale concentrare le azioni di marketing. Un paese piccolo deve avere un’unica linea da seguire.M.B.: Sempre riguardo al target di clientela “su cui puntare”, c’è altro?- Sono d’accordo con quanto sostiene il mio collega. Oggi ognuno “va per conto suo” mentre sarebbeimportante che almeno per la maggior parte decidesse un’unica linea, una sola strategia da seguire.- Per Campiglio si parla di clientela medio-alta, ma per attrarre e conservare questo tipo di clientela sononecessarie strutture e servizi adatti. Il Gruppo Giovani Albergatori potrebbe essere d’aiuto in questo, magarisi potrebbero fare degli incontri e delle indagini per analizzare le tendenze, cosa viene offerto in Svezia,America, per rimanere sempre al top ed anticipare le mode.- Il GAT potrebbe assumere il ruolo di una sorta di regia, lavorando anche assieme alle altre categorieeconomiche di Campiglio, al consiglio comunale, agli altri paesi, ecc.: noi abbiamo più comuni è manca unpo’ una regia. Il GAT potrebbe assumere questo ruolo, essere un propulsore per il futuro.M.B.: Quali sono allora le azioni prioritarie di intervento? Creare dei servizi?- E’ importante l’informazione. Ogni famiglia si occupa del suo hotel e non è informata circa quello che stafacendo l’APT, il Comune, il Parco,…Un gruppo coeso come il GAT potrebbe essere un veicolo di informazione e di pubblicità. Si dovrebbe creareuna sorta di network.- L’APT dovrebbe interagire maggiormente con il GAT e dovrebbe informare.191

- Il GAT dovrebbe interagire con i vari enti (Parco, APT, consiglio comunale…) per dire la propria e peroccuparsi anche del marketing della località (individuando il target di clientela, ecc.).M.B.: Come vedete la vostra attività da qui a 10 anni? Sarete voi a gestire l’azienda di famiglia?- Penso di sì.M.B.: Ritenete si possa parlare di passaggio generazionale o è più un affiancamento?- Si parla di un affiancamento generazionale: lo stacco è difficile e lento nel tempo un po’ per tutti.M.B.: Da qui a 10 anni pensate che la vostra situazione lavorativa in azienda sarà uguale a quella diadesso? O vedete delle aree della gestione in cui sarete più autonomi?- Ci si augura di avere sempre più spazio, lentamente si “conquista terreno”.M.B.: Ci sono comunque delle aree in azienda in cui avete già la possibilità di decidere in primapersona?- Penso sia diverso caso per caso: i miei genitori ad esempio hanno 4 alberghi, e io in un certo senso negestisco uno. Personalmente quindi ho una certa autonomia pur avendo comunque “le spalle sempre un po’coperte”.M.B.: Quali potrebbero essere secondo voi i corsi di formazione che vi permetterebbero di gestire almeglio l’azienda? Lo chiedo perché poi verranno organizzati di conseguenza corsi formativi o visitespecifiche...- Sicuramente la formazione è fondamentale per poter gestire un settore dell’azienda, toglie le insicurezze.M.B.: La formazione dovrebbe essere fatta sul campo oppure in aula?- Dovrebbe essere fatta in entrambi i modi.M.B.: Quali argomenti vi potrebbero interessare?- Marketing, gestione dei costi, pricing.- Gestione del personale- L’organizzazione aziendale in se: nel mio caso l’azienda è familiare, la gestione non è di tipoimprenditoriale. Penso che oggi sia tempo per le nostre aziende di passare da una gestione familiare ad unapiù imprenditoriale. Abbiamo sempre vissuto una gestione a carattere familiare: fare il salto è difficile manecessario.M.B.: Ma in tal caso cosa si dovrebbe innovare in azienda?- Prima di tutto l’approccio mentale: si potrebbe investire in azienda in modo diverso, anche vedere come lealtre aziende sono gestite può essere utile.- Io ad esempio ho delle difficoltà per quanto riguarda la gestione del personale. Mentre prima si potevainstaurare un rapporto quasi di amicizia con il personale perché l’azienda era di tipo familiare, ora ènecessario trovare un giusto distacco, una certa distanza e formalità.M.B.: In conclusione voi vedere il GAT più come un gruppo imprenditoriale che un gruppo di amici.Sentite la necessità di “fare lobby” per il marketing e delle azioni in collaborazione con l’APT ed altrienti.Emerge la necessità di una gestione più imprenditoriale delle vostre aziende, dei rapporti con ilpersonale, dei servizi, del marketing.Ufficio MarketingAprile 2007192

TRASCRIZIONEFocus Group Val di Fiemme – 02.05.2007M.B.: Vorremmo testare la vostra opinione relativamente al GAT.- Io ho partecipato soltanto ad una cena in passato, non ho esperienza. Comunque partecipare ad un gruppodi questo tipo sarebbe un’opportunità di confronto con persone che fanno lo stesso lavoro, una possibilità diavere uno scambio.Il gruppo potrebbe essere un riferimento per dubbi e perplessità.M.B.: Perciò lo vedete come un luogo di scambio?- Sì, come un gruppo di giovani che si incontra ed un modo per trovare delle risposte a dubbi, e peraggiornarsi.M.B.: Fareste delle riunioni frequenti?- E’ necessario essere partecipi e contribuire; il gruppo non può essere solo un bacino da cui prendereinformazioni quando interessa. Penso che ci dovrebbero essere delle riunioni non troppo formali maabbastanza frequenti.M.B.: Come vi sembra l’idea di trovarsi “tra simili”?- E’ interessante, può essere un momento in cui emergono problemi comuni, in cui c’è uno scambio diinformazioni. Si possono trovare soluzioni coinvolgendo anche altre istituzioni, ed organismi provinciali.M.B.: Quindi vorreste contare di più in Trentino? Il gruppo dovrebbe farsi portavoce delle esigenzedegli albergatori?- Sì, gli alberghi hanno più o meno le stesse esigenze e gli stessi problemi. Trovarsi in un gruppo similepermette di avere una reciproca collaborazione, ad esempio nei momenti di overbooking può essere utileconoscere qualcuno verso cui “dirottare i clienti”, avere la possibilità di “scambiarsi” tra amici un dipendentevalido, chiedere informazioni,…M.B.: Quindi in qualche modo fare network?- Sì.M.B.: Che altro può fare l’associazione?- Può organizzare corsi di formazione ad esempio. E’ interessante l’idea di organizzare direttamente nellevalli i corsi obbligatori (invece che soltanto a Trento).- E’ molto interessante anche il Progetto Scuola, per inculcare nella popolazione trentina un’idea buona diturismo, che è visto spesso con occhi malvagi dalla comunità.- C’è una visione distorta dell’hotel, del turista e di tutto quello che c’è dietro.- Ai locali che non lavorano nel turismo direttamente la stagione “dà fastidio”.- Qui in valle si sente molto questo.- E’ necessario far cambiare la mentalità: il lavoro in hotel è anche bello, lo si deve fare capire partendo daibambini. Non è poi così brutto dover lavorare anche di domenica; poi lavori 6-7 mesi l’anno e gli altri sei piùlibero.- Già si comincia dalle scuole medie ad avere una visione distorta: per i professori all’alberghiero deveandare soltanto chi non ha voglia di studiare. Anche dagli stessi bambini e dai genitori i lavori di barista e dicameriere sono visti come degradanti.- In Austria ed in Alto Adige è diverso perché c’è una differente “cultura turistica”.193

M.B.: Il problema quindi non è soltanto il reperimento di manodopera.- No, io vorrei che camerieri e baristi fossero contenti del lavoro che fanno.M.B.: Quindi far passare l’orgoglio e la professionalità del lavoro nel turismo.- Tanti ad esempio finita la scuola alberghiera preferiscono andare a lavorare in fabbrica, fare l’operaio. E’necessario fare capire cosa vuol dire fare il cameriere ed il barista.M.B.: C’è una visione un po’ distorta dunque?- C’è l’idea ancora del cameriere di 30/40 anni fa: oggi il cameriere non è più un servitore dei turisti visti“padroni”.- Secondo me la visione non è così negativa: è l’occupazione stagionale che è vista in modo negativo.Questo anche perché qui in zona c’è poca disoccupazione.- E’ vero forse la stagionalità influisce.- Da noi sono pochissimi quelli che frequentano la scuola alberghiera per poi andare a fare realmente ilcameriere.M.B.: Ma chi ha fatto la scuola alberghiera a Tesero poi non lavora qui?- No, fanno altri lavori.- Secondo me il gruppo giovani dovrebbe puntare sulla formazione e sul definire un data base di personequalificate da occupare nelle nostre aziende.E’ necessario invertire la rotta della formazione per il turismo, che è da terzo mondo.- E’ importante avere dei collaboratori validi.- Probabilmente tra qualche anno si dovrà assumere soltanto personale dell’est, perché qui non si sa più“dove prendere”.- C’è molto personale dell’est senza professionalità, perciò magari sarebbe interessante organizzare per lorodei corsi di formazione.- Comunque l’ Ente Bilaterale 153 già li fa e gratuiti per lingue, cucina, vini,…M.B.: Immaginate il GAT tra due o tre anni; cosa vorreste aver fatto? Come vi vedete?- E’ fondamentale portare avanti il gruppo ed essere numerosi. E’ importante l’aggregazione per poicontinuare, consolidare il gruppo per uno scambio di idee e di informazioni.M.B.: Il gruppo deve quindi essere forte, consolidato, basato su interessi comuni.- Sì, è un modo per avere un punto di riferimento per confrontarsi e parlare. Se ho un problema possotrovare aiuto.- Per trovarsi tra 3/4 anni più forti però è importante portare a termine progetti concreti: le cose importanti perme sono il problema dei dipendenti e della loro formazione. Secondo me si potrebbe puntare su scuoleprivate.153Per Ente Bilaterale si intende l’Ente Bilaterale Turismo e Commercio del Trentino che svolge i compiti ad esso attribuiti dal ContrattoCollettivo Nazionale di Lavoro del Turismo, dagli accordi collettivi nazionali e territoriali e eventualmente previsti da norme di legge inmateria di occupazione, mercato del lavoro, sostegno al reddito dei lavoratori, formazione e qualificazione professionale. L'EnteBilaterale Turismo del Trentino ha lo scopo di promuovere, organizzare e attuare a livello provinciale interventi- di osservazione e studio del mercato del lavoro- di incontro tra domanda e offerta di lavoro- di formazione e qualificazione professionale- di sostegno al reddito dei lavoratori coinvolti in ristrutturazioni- di carattere sociale in favore dei lavoratori- di tutela della salute e della sicurezza dei lavoratori sul lavoro194

Per quanto riguarda invece il breve periodo è possibile agire sulla formazione formando il personalestraniero.- E’ importante anche la nostra formazione, non parlo soltanto di quella obbligatoria come HCCP, 626,… maanche ad esempio corsi di inglese, tedesco,… specifici. Magari fatti qui vicino e tarati bene per il nostrolivello di conoscenza e per le nostre necessità.- Il ruolo di fare promozione che aveva il gruppo giovani un tempo per me è ormai superato (ci sono altri chese ne occupano). E’ meglio puntare soltanto su un paio di progetti come ad esempio formazione deidipendenti ed il Progetto Scuola.- Sono d’accordo con tutto quanto è stato detto tranne che sul fatto che si dovrebbe puntare sulle scuoleprivate. Penso ci vorrebbe semplicemente più comunicazione tra gli albergatori e le scuole pubblicheesistenti, gli albergatori dovrebbero far sapere alle scuole cosa richiedono ai dipendenti per poter lavorarenelle proprie aziende. Sarebbe importante fare più incontri scuola-lavoro.- Si dovrebbe stimolare la passione dei dipendenti.- Per quanto riguarda la nostra formazione, sarebbero interessanti corsi per poter usare al meglio ilcomputer.M.B.: Voi volete continuare con l’attività di famiglia?- Penso di sì ma è difficile sapere a lungo termine cosa succederà.M.B.: Vedete il cambio generazionale alla guida dell’azienda come una cosa normale? O pensate chein azienda avvenga piuttosto un affiancamento generazionale?- Per quanto mi riguarda il cambio è già avvenuto.- I miei genitori mi hanno delegato molto, ma loro ci sono sempre in azienda.M.B.: Vi sentite autonomi nel lavoro in azienda?- Se il senior ha fiducia il giovane è autonomo, ma il giovane deve dimostrare passione e volontà. E’importante che i giovani abbiano una certa autonomia, altrimenti si stufano.M.B.: L’affiancamento dei genitori è a tempo indeterminato?- Penso di no.- Per me ancora ci sono i miei genitori, il passaggio sarà graduale, piano piano l’autonomia penso diverràcompleta tra 3/4 anni. Probabilmente sarà una cosa naturale.- Una volta appreso tutto ciò che c’è da apprendere delle diverse aree dell’hotel si potrà proseguire da soli.- Un’altra cosa per cui potrebbe essere d’aiuto il GAT è quella di fare in modo che gli albergatori entrino nelleclassi dirigenziali, un po’ come avviene anche in Alto Adige. E’ importante che gli albergatori siano presenti,un po’ ovunque nelle istituzioni, ecc… così poi il turismo assume più importanza.- Tanti giovani studiano magari fino a tarda età, poi però fanno fatica a rientrare in azienda, ad un lavoroduro come quello dell’albergatore. E’ importante che studino, ma poi magari il week-end dovrebbero dareuna mano in azienda.- Secondo me tanti giovani non hanno autonomia perché i genitori non si fidano dei figli.Ufficio MarketingAprile 2007195

TRASCRIZIONEFocus Group Altipiano della Paganella – 04.05.2007M.B.: Vorremmo testare la vostra opinione relativamente al GAT. Qual’è a vostro parere il ruolo delGruppo di Giovani Albergatori della zona? Tra un paio d’anni cosa desiderereste aver fatto incomune?- Interazione con l’Unione Commercio 154 .- Anche in passato si è tentato spesso di costituire un Gruppo Giovani Albergatori Attivo, ma è sempre statodifficile per l’associazione raggiungere i giovani albergatori.M.B.: Cosa intendi per difficoltà a raggiungere i giovani albergatori?- L’associazione ha sempre trovato difficoltà a coinvolgerci.M.B.: Quindi, per il futuro, cosa si dovrebbe fare?- Io sono iscritta all’Unione Commercio. Ho un pub, quindi anche soltanto per il nome mi sento più vicinaall’Unione Commercio.- Per me andrebbe bene costituire un gruppo giovani, che nell’Unione non esiste. Comunque noi giovani giàci incontriamo al bar per dire come è andata la stagione, ecc…M.B.: Non pensi ci sia differenza tra il parlarne al bar ed il trovarsi come gruppo di giovanidell’associazione a discutere dei problemi?- Sicuramente. Se ti incontri al bar tutto quello che emerge rimane lì, senza seguito. Se ti incontri comeassociazione è diverso.M.B.: Quali potrebbero essere i problemi da risolvere e gli obiettivi del GAT?- Occuparsi delle manifestazioni ad esempio.- Personalmente sono sempre un po’ diffidente circa i gruppi giovani: non hanno la forza politica e le risorsesu cui possono invece contare i senior. La costituzione di un gruppo di questo tipo potrebbe essere positivaper trattare argomenti comuni, lottare contro l’invidia e la diffidenza che spesso c’è tra albergatori. Si è legatidall’età e dalla stessa carriera.- Si potrebbe parlare concretamente e sinceramente dell’andamento della stagione e progettare qualcosaper quella successiva. Spesso tra albergatori non si dice la verità: è necessario invece abbattere le barriere,essere uniti e così più forti.- Si potrebbero anche organizzare corsi di formazione professionali. I senior hanno imparato conl’esperienza quello che sanno sulla gestione dell’albergo ma spesso hanno difficoltà ad insegnare ai giovani.A questo dovrebbe far fronte l’associazione con una formazione adeguata.- Trovarsi spesso sarebbe bello ma c’è sempre il problema del tempo. Noi poi partecipiamo e discutiamomolto al bar ed alle riunioni dei senior.- E’ vero, ma se andassimo alle riunioni dei senior con qualcosa di definito e condiviso è più facile portareavanti dei progetti.M.B.: Preferireste fare più incontri di lavoro o più incontri ludici, come cene, ecc.?- Sarebbe il caso di fare più incontri di lavoro anche se spesso sono poco attrattivi.M.B.: In questi incontri in particolare di cosa vorreste discutere?154Con Unione e Commercio si intende Unione Commercio Turismo Servizi Professioni e Piccole Medie Imprese della Provincia diTrento.196

- Generalmente i giovani albergatori assumono in azienda delle funzioni dirigenziali, quindi più che altro didovrebbe discutere di problemi organizzativi dell’azienda.- Si dovrebbero organizzare corsi di formazione; la soluzione di problemi relativi ai servizi mancanti nellalocalità è più il ruolo di altri enti come Apt, ASAT (senior),…- Si dovrebbe parlare di come è andata la stagione e di problemi di organizzazione dell’azienda. Discutere eparlare concretamente e sinceramente, anche circa gli obiettivi da raggiungere per la località.M.B.: Quali sarebbero gli obiettivi?- Al bar parliamo della stagione, di problemi con il personale,… riunirsi come gruppo GAT sarebbe una cosapiù seria, strutturata e concreta. Gli obiettivi si definiranno piano piano andando avanti.- Sono d’accordo, sicuramente è importante trovarsi per “tirare fuori” nuove idee…- Il problema è che siamo tre paesi diversi, ci sono delle differenze, anche per quanto riguarda il modo dilavorare.M.B.: Ma quali potrebbero essere le cose comuni, che accomunano un po’ tutti i paesi?- Ad esempio l’organizzazione del nostro lavoro, del personale, la gestione dell’hotel, il fatto di avere o menoil portiere di notte.- Anche il fatto del proporre la mezza pensione o la pensione completa: in Alto Adige si è deciso di proporrela mezza pensione e tutto è organizzato di conseguenza. Si potrebbe pensare di proporre solo la mezzapensione, vedere se conviene anche con il personale. In questo modo lavorerebbero di più anche i rifugi.- Bisogna vedere però se anche i genitori sono d’accordo… e se il cliente è disposto a mangiare fuori.- Si deve pensare anche all’organizzazione del personale: qualcuno dice che è più facile organizzarsi per lamezza pensione, però io non so come fanno. Secondo me il personale comunque è in casa, lo si paga,quindi è meglio fare la pensione completa.M.B.: Altro sul problema della divisione tra i paesi dell’altipiano?- C’è un certo “distacco” tra i vari paesi. Il GAT può essere un modo per ridurre le distanze ed aumentare lacollaborazione.- Si creano spesso “clan” e gruppi chiusi, anche tra i senior; il GAT potrebbe essere un bel modo per unirsi.- Anche per fare lobby.- Il confronto tra albergatori di paesi diversi potrebbe essere interessante. Mi chiedo sempre ad esempioperché a Molveno non aprono più d’inverno?- Oggi però le cose stanno cambiando, sempre più albergatori aprono anche in inverno. Ci sono sempre piùgiovani che gestiscono le aziende e si devono recuperare i molti investimenti fatti.- Anche perché adesso c’è più richiesta, a Molveno d’inverno ci sono i polacchi. La gente non si spaventapiù se deve dormire a 5 km dalle piste.- E’ un problema di mentalità comunque: anche ad Andalo abbiamo le stagioni rigide.- E’ anche bello poter chiudere fuori stagione.- Sì, ma è bello anche avere la consapevolezza e l’opportunità di poter cambiare.M.B.: Sono state introdotte le problematiche dell’innovazione. Cosa vorreste cambiare nella gestionedei vostri hotel e nella località?- Ad esempio fare rete tra noi: se io sono chiuso e conosco un altro hotel che in quel periodo è aperto che hail wellness, allora mando da lui i miei clienti.In generale si deve stare sempre al passo con i tempi e fare continue migliorie, anche nel paese.197

- I giovani riescono a capire meglio le innovazioni ed il trend del turismo. Ad esempio il CAPE finora non hapreso molto piede probabilmente perché non è stato capito. Il Gruppo dei Giovani Albergatori potrebbeaiutare a fare rete ed ha sviluppare contatti. Qui i fornitori che girano sono i soliti, potremmo avere unamaggiore forza contrattuale se fossimo uniti nei confronti dei fornitori.- Sì, ma è complesso farlo.- Sarebbe sufficiente una carta bollata con un tot di strutture che chiede un abbassamento dei prezzi.- Non è così facile.- Però potrebbe portare dei vantaggi, è allora che la gente si riunisce, se vede dei vantaggi, culturali,economici e di gestione, non solo per motivi ludici.- Concordo sul fatto che si potrebbero ottenere dei vantaggi culturali e per quanto riguarda la gestionedell’azienda, ma sono un po’ in dubbio circa il vantaggio economico.M.B.: Altre innovazioni?- Sfruttare di più internet. Oggi tutti hanno un proprio sito internet. Magari se ne potrebbe fare uno unico cheriunisca gli hotel di Andalo, Fai e Molveno.- Ma ci sono già tanti siti: trentino.to, apt,…- Sì ma sono confusi.- Nel sito internet si potrebbero inserire gli hotel suddivisi per categorie.- Un po’ lo fa trentino.to, ma in base ai club di prodotto ed ai suoi pacchetti, non c’è una vera e propriasuddivisione per categoria.- A noi però mancano il tempo e le competenze per fare questo.- A volte è molto complicato fare un sito che illustri bene…- Però le prenotazioni on-line ad esempio sono un po’ un limite: sono molto standardizzate mentre da noi ilcliente ha determinate richieste particolari da soddisfare e questo lo puoi fare solo per telefono (vuole quelladeterminata camera, con la vista davanti, ecc…)- In fondo il fatto che la prenotazione sia standardizzata può essere anche un vantaggio.- Comunque in internet le cose semplici sono le migliori. Intanto si può fare un sito che dà visibilità, poimagari in futuro si possono sviluppare cose più complicate come le prenotazioni on-line.- Pensa che se vai su google e cerchi “vacanza trentino” Andalo è all’ultimo posto.- Bisognerebbe fare un sito unico posizionato meglio su google e con gli hotel suddivisi per categorie.- Internet è uno strumento immediato e sempre più usato. Le informazioni che si trovano sono più recenti, ecomunicare è meno costoso.- La crisi delle agenzie di viaggio infatti è avvenuta per via di internet: ormai è la vetrina per eccellenza dellestrutture.M.B.: Secondo voi i giovani albergatori hanno tutti gli strumenti, le competenze, per sfruttareinternet?- Abbiamo bisogno di corsi di formazione specifici, però si deve sempre passare per i senior per organizzarli.M.B.: Ma la necessità di formazione c’è?- Oggi è necessario saperci fare con internet. Ci vorrebbe però una persona che se ne occupa quasiesclusivamente. E’ lunga stare dietro alle richieste e rispondere alle e-mail, ed io non ho il tempo.M.B.: Ora lavori in sala. In futuro però magari potresti occupare tu questo spazio, occuparti tu diinternet…198

- Attualmente se ne occupa un po’ mia mamma, ma un domani se rilevassi io l’albergo sarei in ufficio alposto di mio papà e dovrei occuparmi anche di internet.M.B.: Voi già gestite autonomamente delle aree all’interno dell’albergo?- Tutto quello che riguarda il computer e internet, prenotazioni ed e-mail.- Sì, anche io, ma comunque con la supervisione dei genitori.M.B.: Vorreste avere della formazione su questi argomenti?- Sicuramente su molte cose relative al turismo di oggi siamo più preparati dei nostri genitori. Anche perquanto riguarda la gestione della clientela, che è cambiata nel tempo. Oggi spendendo relativamente poco sipuò andare a Sharm: il cliente pretende sempre di più e mio papà questo non lo capisce.Un esempio sono le risposte alle e-mail. Mio papà non capisce che il modo di rispondere è importante, fa sìche il cliente scelga una struttura anziché un’altra. Il cliente manda la richiesta ad un gran numero di hotel edin base alle risposte ricevute sceglie.- Magari incontrandoci come GAT potremmo trovare assieme la risposta migliore, il formato migliore perrispondere alle richieste.- Internet è l’argomento più sentito dai giovani perché è la cosa di cui maggiormente ci occupiamo.- Noi stessi se vogliamo andare in vacanza cerchiamo su internet.- Dobbiamo individuare bene su quali siti, magari si eventi, è meglio pubblicizzarci; anche questo i seniornon capiscono.- Siamo noi giovani che dobbiamo portare queste innovazioni.M.B.: Altre innovazioni?- Magari sull’organizzazione aziendale; quella familiare non è più adatta, è necessario un’organizzazione più“per settori”. E’ un’evoluzione comunque difficoltosa e costosa, il personale deve essere di più. Oggi certestrutture iniziano ad essere grandi e con certi numeri con la gestione familiare si impazzisce.- Sì, ma dipende dalle dimensioni dell’hotel.- Certo, ma non è proprio così vero: ci sono anche hotel piccoli che sono organizzati in modo piùmanageriale.- Per fare questo però devi trovare delle persone fidate a cui puoi delegare. Hai perciò bisogno di personequalificate.- I nostri genitori facevano tutto in albergo. Forse oggi sarebbe più corretto delegare ai dipendenti e noilimitarci a dirigere. E’ difficile però trovare del personale fidato e formato a cui puoi delegare.- Si potrebbe creare un data base a livello nazionale del personale che accetta di iscriversi con un feedbackdegli hotel in cui questi hanno lavorato.- Penso che per avere personale formato e qualificato sarebbe importante dare delle prospettive di carriera.- Si può anche formare all’interno dell’azienda e dare all’interno delle prospettive di carriera.- Sì ma nelle aziende di altri settori economici le prospettive di carriera sono chiare, nel nostro campo inveceè tutto meno definito: io parlo della formazione e di rendere chiare le prospettive di carriera, in modo che idipendenti siano invogliati a lavorare nel turismo.- Ma negli hotel è tutto più difficile e meno definito.- Anche cercare un capo-sala ed una governante è difficile qui ad Andalo, allora si assumono persone dafuori.M.B.: Che ne pensate dell’idea che era emersa di fare lavorare l’hotel tutto l’anno?199

- Difficile, ci sono dei mesi come in autunno in cui è praticamente impossibile secondo me. Magari potremmopuntare su un’altra clientela per il “fuori stagione”, ad esempio su gruppi di tedeschi.M.B.: Ma se i clienti ci fossero? Terreste aperto?- Bisognerebbe che la località offrisse qualcosa di unico per attirare la clientela, qualcosa che offre soloAndalo.- Per poter tenere aperto tutto l’anno deve essere l’intera località che si organizza, non solo l’hotel.- Il fatto di aprire o meno tutto l’anno dipende anche dalle dimensioni della struttura. Se fai tutto in famiglia lopuoi fare, se hai un hotel troppo grande no.- Il “fuori stagione” serve anche comunque per l’adeguamento della struttura.- Ovviamente non tutti devono tenere aperto, qualcuno può chiudere. Poi ovvio che per tenere aperto inautunno ed in primavera si deve puntare su un determinato tipo di clientela, come i pullman di tedeschi,ecc…- Sono loro che si muovono nel fuori stagione.- Se si aprono gli hotel però deve seguire un po’ tutta la località.Ufficio Marketing ASATMaggio 2007TRASCRIZIONEFocus Group Alto Garda – 07.05.2007M.B.: Quale dovrebbe essere secondo voi la funzione del GAT?- Credo sia importante avere un’associazione alla base per portare avanti dei progetti.- Sì, dovrebbe essere occuparsi di portare avanti dei progetti, ad esempio per migliorare l’offerta di servizi aiclienti che è un po’ scarsa nel basso Sarca. Solo il lago e la montagna non bastano più, anche se glialbergatori spesso pensano siano sufficienti. Ad esempio noi attualmente stiamo cercando di portare avantiun progetto per la realizzazione di uno bikepark.Invece che evolvere stiamo “andando indietro”, invece che ampliare l’offerta la riducono, ad esempio qui sulGarda stanno togliendo tutte le discoteche. In questo modo stiamo perdendo tutto il turismo giovanile.Gli hotel sono moderni ma mancano tutti gli altri servizi che dovrebbe offrire una località turistica.A mio parere dovremmo unirci per costruire un prodotto turistico che soddisfi la clientela e per assicurarevivibilità alla zona.- Il gruppo si potrebbe occupare anche di organizzare manifestazioni per il “fuori stagione”, per cercare didestagionalizzare. Gli eventi non dovrebbero essere organizzati nei periodi in cui comunque ci sono già tantituristi: si rischia di sovraccaricare la località e così di non dare al cliente un buon servizio (è il caso del SurfFestival). Ad esempio il Campionato del mondo di surf organizzato a fine settembre ci ha permesso diaumentare l’occupazione delle camere in quel periodo.- Noi facciamo parte dell’associazione “Torbole eventi” nata lo scorso anno proprio per far fronte ai problemidi congestione che ci sono stati lo scorso anno per via del Surf Festival.- Come clientela abbiamo i tedeschi che sono rimasti fedeli alla località e qualche inglese. Oggi però nonbasta più essere passivi. Non è sufficiente lavorare soltanto in casa propria: è importante impegnarsi per lalocalità nel complesso.200

M.B.: Sareste interessati ad attivare un tavolo di confronto con gli altri operatori economici dellazona? In tal caso quali sarebbero gli obiettivi?- Sicuramente sarebbe utile. Secondo me dovremmo sfruttare le opportunità che ci vengono date dallalocalità: dovremmo puntare su un turismo sportivo.- Non è che a noi non interessino i turisti anziani: vanno benissimo i pullman di anziani per inizio e finestagione, ma per luglio ed agosto dovremmo cercare di puntare su un turismo giovane, d’elite e chespende...M.B.: Quindi vorreste cercare di attirare un nuovo target di clientela?- Sì, ed il GAT dovrebbe attivarsi per organizzare eventi anche fuori stagione.- Non si devono eliminare gli eventi che si propongono in alta stagione, secondo me. L’importante è chevengano aggiunte manifestazioni fuori stagione.- Sarebbe importante che i progetti venissero portati avanti assieme alle altre categorie economiche.- Per la nostra località sarebbe anche importante realizzare le infrastrutture che mancano. Ad esempioadesso in zona abbiamo soltanto una discoteca. Per i giovani non viene offerto nulla. Il GAT potrebbeoccuparsi di risolvere questo problema, anche magari chiedendo aiuto alla Provincia.- In effetti ad esempio non riusciamo ad attirare la clientela russa perché la sua immagine del lago di Gardaè quella di una località per anziani.- Sono d’accordo con quanto è stato detto. Per realizzare tutto questo però il GAT dovrebbe avere adisposizione fondi, risorse economiche, e dovrebbe esserci un certo supporto da parte degli organi digoverno del territorio.- Se si sceglie una determinata tipologia di clientela su cui concentrarsi devono essere d’accordo tutte lecategorie economiche. Adesso il Garda è una località per anziani: la causa sono state determinate sceltepolitiche ed economiche fatte in passato.- E’ importante cercare di lavorare tutto l’anno e realizzare strutture, che possono essere utilizzate anche dairesidenti. I residenti devono credere nella propria zona e nelle prospettive che le può dare il turismo, soltantoin questo modo si possono evitare attriti tra turisti e residenti.- Nell’immaginario collettivo in ogni caso la vacanza al lago viene considerata una “vacanza relax”, questonon avviene soltanto per il lago di Garda. In realtà il lago di Garda ha sempre avuto una clientela abbastanzagiovane, è che ultimamente penso sia sia sbagliato qualcosa nel fare promozione.M.B.: Quale potrebbe essere allora il ruolo del GAT?- Quello di confrontarsi e di cercare di influenzare chi di dovere per cambiare le cose.- Credo che il primo passo che dovrebbe affrontare il GAT sia quello di andare oltre le divisioni, cominciandodal creare un unica associazione con l’Unione Commercio.- I giovani dovrebbero “smarcarsi” dalle due associazioni e creare un gruppo unico, magari cominciando conlo scrivere una volta sul giornalino di un’associazione ed una sul giornalino dell’altra.- Con un’unica associazione si potrebbe evitare di sprecare soldi, forze e personale.- I giovani dovrebbero trovare una via d’uscita a tale divisione.- Si nota comunque ultimamente una volontà diffusa all’unificazione.- Giusto. I giovani dovrebbero unirsi e lentamente andare a creare un’associazione unica sotto il tetto dellaConfturismo. Anche i vertici provinciali sarebbero d’accordo: in questo modo non dovrebbero andare adinteragire con due associazioni ma soltanto con una.201

M.B.: Ci sono altri obiettivi che il GAT dovrebbe perseguire?- Noi come “Club delle matricole”, il gruppo di cui faccio parte, abbiamo cominciato ad incontrarci così, senzastruttura e senza appoggio di nessuna associazione, uniti da temi comuni e dall’età, per poi far arrivare lenostre idee nei centri di comando. E’ importante discutere di cose concrete: segmenti di mercato,infrastrutture, progetti di orientamento e formazione per investire sui giovani,...L’età non può essere l’unico collante: servono obiettivi concreti da raggiungere, progetti da portare avanti peril futuro della località.- Credo che il GAT potrebbe essere utile prima come sostegno per fare in modo che le idee di noi giovanisiano applicate all’interno delle nostre aziende, che i senior comprendano le innovazioni che proponiamo; insecondo luogo dovrebbe essere un aiuto per far sì che quanto proponiamo per la località sia preso inconsiderazione nei centri decisionali.- Spesso è difficile far combaciare gli interessi di associazioni di categorie economiche diverse a livelloprovinciale. A livello locale invece trovare un’unica linea anche tra giovani di categorie economiche differentidovrebbe essere più semplice.- Ci sono vari problemi a livello di territorio: è importante che vengano affrontati da tutte le categorieeconomiche assieme. Per decidere relativamente alle soluzioni ai vari problemi ed ai progetti daintraprendere si devono creare tavoli di lavoro trasversali alle varie categorie economiche.- Anche io ritengo sia molto importante “fare sistema”; oltretutto anche dare ad un’associazione ad esempioil peso di organizzare da sola gli eventi sarebbe troppo impegnativo.I vari progetti dunque dovrebbero essere portati avanti dal “territorio nel complesso”: per lo sviluppo turisticodi una località devono essere coinvolte tutte le categorie economiche.- Soltanto che si continua a dire “largo ai giovani” ma poi dai luoghi che contano, dove vengono prese ledecisioni, i giovani solitamente sono esclusi.Ufficio Marketing ASATMaggio 2007TRASCRIZIONEFocus Group Val di Non e Val di Sole – 11.05.2007M.B.: Come vedete voi il GAT? Qual’è secondo voi il suo ruolo?- Penso che sia innanzitutto un gruppo di amici che poi rimane nel tempo. Però è importante non pensaresoltanto al divertimento.- Dovrebbe occuparsi di inculcare nei giovani la passione per il lavoro di cameriere, di cuoco. Sono lavoriche volendo ti permettono di girare il mondo.- Penso che inizialmente dovrebbe essere un luogo in cui confrontarsi, per risolvere problemi comuni. Inoltredovrebbe occuparsi di formazione.- Penso che la partecipazione ad un gruppo di questo tipo sia importante perché ti permette di allargare lavisione al di fuori della tua valle, di confrontarti anche con giovani di altre zone del Trentino.M.B.: Quali argomenti vorreste trattare con altri giovani come voi, impegnati nel turismo?- Di turismo in generale, di stagioni, di organizzazione del lavoro, di gestione alberghiera,...202

- Magari potremmo “fare rete” tra albergatori ed altri operatori turistici per occuparci di promozione, di venditadi pacchetti e di prodotti della valle.- Sono d’accordo. Spesso invece in Val di Sole ognuno “vede di fare soltanto il suo”. Spesso succede anchenel fissare i prezzi: le strutture grandi stabiliscono i loro prezzi e le piccole vengono “schiacciate”. Spero chein futuro i giovani riescano a risolvere queste divisioni.- Bisognerebbe cercare di formare un gruppo solido che si incontra spesso.- Sì, ma in molti vedono la partecipazione a queste cose come una perdita di tempo.- Io per un periodo ho insegnato alla suola alberghiera, ed ho visto che i giovani sono veramente pocostimolati.- Forse uno dei motivi è che ancora non pensano al loro futuro. Io ad esempio sono stata responsabilizzatada subito. Secondo me ci sono tanti giovani che non pensano proprio al lavoro in azienda: lasciano che lofacciano i genitori, finché ci sono.- Anche perchè è dura fare l’albergatore.M.B.: Quali innovazioni ritenete si potrebbero apportare nelle vostre aziende?- Siamo noi giovani che dobbiamo innovare: io ad esempio ho fatto delle esperienze di lavoro in altri alberghiper poi portare piccole novità nella mia azienda.- In azienda ci si deve introdurre poco a poco; tuo papà non ti dirà mai “adesso porta avanti tu l’azienda” cosìdi punto in bianco. Deve essere una cosa graduale.- In azienda ad esempio si potrebbero apportare innovazioni che si vedono frequentando la scuolaalberghiera, oppure lavorando in altre strutture. Ad esempio introdurre nuovi approcci di gestionedell’albergo.- Nel mio caso vorrei introdurre un orario più flessibile per quanto riguarda le colazioni. In Inghilterra adesempio si può fare colazione tutto il giorno. Nell’albergo in cui lavoravo all’Isola d’Elba la colazione venivaservita fino alle 12:30.- In generale si dovrebbero rinnovare i servizi offerti.M.B.: Avete altre idee sul ruolo che dovrebbe assumere il GAT?- Io lo vedo innanzitutto come un luogo di incontro, tra amici, per organizzare cene, ecc.. Forse perché nelmio caso ho sempre dovuto aiutare in albergo e sono cresciuta un po’ a rinunce rispetto ai miei coetanei chenon avevano attività. Il GAT è un’occasione per fare nuove amicizie con cui svagarsi. Poi il parlare di lavoroverrà di conseguenza, perché alla fine è quello che ci accomuna. E’ più facile conservare amicizie di questotipo, con persone che capiscono il lavoro che faccio e le rinunce, con le quali coincide il proprio tempo liberoe con cui è possibile magari anche andare in vacanza assieme.- Giusto: siamo innanzitutto giovani, poi albergatori. Però ritengo sia importante anche avere un obiettivo.Secondo me il GAT dovrebbe occuparsi anche di organizzare corsi e visite formative in altre zone turistiche.- Con il gruppo si dovrebbe parlare delle proprie problematiche, si può trovare qualcuno che ti consiglia, maè importante anche svagarsi: formazione e divertimento dovrebbero essere due elementi che si affiancano. IlGAT deve essere un misto delle due cose.- Si dovrebbe parlare di problemi della località. Ad esempio ultimamente ci stiamo svendendo: ad inizio efine stagione lavoriamo soltanto con i polacchi, che pagano poco.- Avere la possibilità di confrontarsi con altri giovani, con altre realtà, è una linfa incredibile per andareavanti.203

- E’ importante il confronto: tra noi non dobbiamo avere paura di dirci come stanno le cose veramente.- Un altro problema è quello dei dipendenti. Adesso non c’è neanche più il libretto di lavoro al quale potevifare riferimento per vedere l’esperienza di un dipendente, il loro percorso. Spesso i dipendenti non sonoformati: se vuoi fare il cameriere devi aver fatto un determinato tipo di percorso, non è giusto che ti debbaformare io albergatore.Ufficio Marketing ASATMaggio 2007Documento 8 – Analisi focus group.Indagine sulle attesedei Giovani Albergatori TrentiniRisultati dell’analisi del focus group tenutosi in Val di Fassail 20.04.2007 presso il Ristorante “Daniel Zen” a Vigo di Fassa.Cosa vorrebbero i giovani albergatori dal Gruppo dei Giovani Albergatori Trentini.Il giovani albergatori vorrebbero potersi appoggiare al Gruppo dei Giovani Albergatori Trentini per:‣ Avere la possibilità di prendere sempre più confidenza con la gestione di tutti gli ambiti aziendali. E’fondamentale la formazione: nel futuro il loro ruolo sarà quello di gestire l’albergo e per questo sononecessarie conoscenze adeguate. Sono necessari corsi di formazione per avere un aiuto ed unaguida nella gestione dell’azienda. “Sono indubbiamente interessanti i corsi per bar, cucina,… ma seprendi in mano l’azienda il barista non lo fai tu: assumi un dipendente per questo e tu ti occupi dialtro”.Nella prospettiva di dover dirigere l’albergo i giovani vorrebbero avere delle “pillole multidisciplinari”sul management, in particolare sulle nuove tecnologie e l’utilizzo di internet, sui rapporti con il clientee con il personale. Sono state richieste tavole rotonde, corsi pratici, testimonianze e visite formativein zone turistiche simili alle proprie: “…sarebbe interessante potersi confrontare con chi è giàarrivato, con chi è più grande di noi…”.‣ “Snellire gli adempimenti burocratici”. Il problema della burocrazia è rilevante: “ho avuto parecchiproblemi con la burocrazia, quando ho iniziato ad occuparmene è stato difficile”, “Io gestisco bar ecucina. Mia mamma si occupa della burocrazia ma se un giorno avessi io questo ruolo dovreiinteressarmi meno a bar e cucina per dedicarmene quasi completamente”.Il tema del passaggio generazionale‣ Più che di un passaggio generazionale alla guida delle aziende dei giovani del luogo avviene un“affiancamento generazionale”. “C’è un processo di collaborazione intergenerazionale…” “I genitorici sono sempre in azienda” “E’ importante cominciare ad occuparsi della gestione dell’aziendagradualmente, non farlo di punto in bianco”.L’affiancamento dei genitori è visto come una risorsa dagli junior. Esso permette di:- avere a disposizione l’esperienza dei senior: è importante essere affiancati da chi ha “un occhio suicosti, sa come stabilire i prezzi e gestire la burocrazia”,- suddividere i compiti tra i familiari: “gestendo l’albergo da soli tale suddivisione non è fattibile”, “èquasi impossibile gestire da soli: si rischia di perdere il contatto con il cliente”.204

‣ Il tema dell’innovazione è particolarmente sentito: “…siamo noi giovani a dover portare novità efantasia in azienda, i senior ormai non lo fanno più…”.I giovani ritengono di dover innovare la loro azienda un po’ in tutti i settori. Spesso però “èdifficile far capire ai senior i cambiamenti”. Ad esempio per quanto riguarda gli investimenti strutturali:“Non riesco a far capire a mio papà che l’hotel è vecchio”.‣ I genitori discutono le problematiche relative all’azienda con i figli, ma nella maggior parte dei casisono ancora i primi che, alla fine, prendono le decisioni: “Io porto le mie proposte che poi vengonovalutate. Ovviamente se sei ascoltato sei più motivato a lavorare, altrimenti non ti appassioni”. Neipropri particolari ambiti di competenza, in ogni caso, ogni componente della famiglia per quantoriguarda l’assunzione di decisioni meno rilevanti ha una certa “libertà di azione”.Indagine sulle attesedei Giovani Albergatori TrentiniIndagine effettuata da Ufficio Marketing ASATMaggio 2007Risultati dell’analisi del focus group tenutosi in Val Rendenail 26.04.2007 presso gli Uffici Apt Madonna di Campiglio.Cosa vorrebbero i giovani albergatori dal Gruppo dei Giovani Albergatori Trentini.Il gruppo giovani si dovrebbe trovare per discutere “punti importanti per la località”:‣ A Madonna di Campiglio “sono le strutture che mancano, i servizi da proporre al cliente”.“Quest’anno non c’è stata neve e qui a Campiglio non ci sono servizi e strutture alternative allo sciper i turisti” . Le strutture mancanti sono ad esempio piscina, centro benessere, campo sportivo,… Ilgruppo giovani potrebbe trovarsi per studiare un modo per soddisfare le richieste del cliente anchein assenza di strutture.‣ Il Gruppo dei Giovani Albergatori dovrebbe essere “una sorta di regia”, la zona di Campiglio ècostituita da più comuni ed è molto sentita la mancanza “di una guida” che individui per la localitàun’unica linea di azione. “Sarebbe importante trovarsi per andare in un’unica direzione: individuareun target di clientela unico su cui fare marketing”; la clientela su cui i giovani di Madonna diCampiglio ritengono di dover puntare maggiormente la promozione è di tipo medio-alto.‣ Analizzare i trend di mercato, “analizzare le tendenze, cosa viene offerto in Svezia, America, perstare al top ed anticipare le mode”.‣ “Il Gruppo Giovani Albergatori dovrebbe fare rete ed interagire con enti quali Parco, Apt,…” edessere “veicolo di informazione”.Il tema del passaggio generazionale‣ Più che di un passaggio generazionale alla guida delle aziende dei giovani del luogo avviene un“affiancamento generazionale”. “Lo stacco è difficile, lento nel tempo un po’ per tutti”. I giovaniall’interno dell’albergo di famiglia “hanno una certa autonomia ma le spalle sono sempre un po’coperte”.205

‣ La formazione è sentita come fondamentale per poter “prendere in mano un settore dell’azienda”,“toglie le insicurezze”. L’argomento che interessa maggiormente è il marketing seguito dalla gestionedei costi e del personale e dalle nuove modalità di organizzazione delle aziende.‣ I giovani vorrebbero passare da una gestione familiare ad una più imprenditoriale delle loro aziende.Indagine effettuata dall’Ufficio Marketing ASATMaggio 2007Indagine sulle attesedei Giovani Albergatori TrentiniRisultati dell’analisi del focus group tenutosi in Val di Fiemmeil 02.05.2007 presso l’Hotel Nele a Ziano di Fiemme.Cosa vorrebbero i giovani albergatori dal Gruppo dei Giovani Albergatori Trentini.Il Gruppo dei Giovani Albergatori Trentini dovrebbe effettuare delle riunioni non troppo formali maabbastanza frequenti. Esso viene visto come:‣ Un luogo in cui definire e portare a termine progetti concreti:• Il progetto scuole già in atto ha suscitato particolare interesse: “è un modo per far passare l’orgoglioe la professionalità di coloro che lavorano nel turismo”. “Spesso in Trentino c’è una visione distortadel lavoro nel turismo e del turista”, “In Austria ed in Alto Adige è diverso, c’è una differente culturaturistica”.E’ necessario riuscire a cambiare il modo di pensare comune: “dagli stessi bambini e daigenitori i lavori di barista e di cameriere sono visti come degradanti”, “così chi fa la scuolaalberghiera lo fa non per passione ma perché non ha voglia di studiare”, “probabilmente anche il fattoche il lavoro nelle nostre strutture è un’occupazione stagionale influisce negativamente”.“Dobbiamo riuscire a far capire ai bambini che il lavoro in hotel ha anche degli aspetti positivi”.• Formazione del personale: “è importante avere dei collaboratori validi e motivati”, è necessario“puntare sulla formazione dei dipendenti” e “creare un data base di personale dipendentequalificato”.• Formazione degli albergatori: “non soltanto formazione obbligatoria come HCCP, 626,…; sarebbeinteressante avere anche la possibilità di partecipare a corsi di inglese, tedesco e di utilizzo delcomputer”.‣ Un’opportunità di scambio e di confronto con persone che fanno lo stesso lavoro, un’occasione per“tenersi aggiornati” e per “trovare risposte ai propri dubbi”, “un punto di riferimento per confrontarsi eparlare, dove posso trovare aiuto se ne ho bisogno dal punto di vista professionale”.‣ Il portavoce delle esigenze degli albergatori presso altre istituzioni ed organismi provinciali. E’importante che gli albergatori “siano presenti anche nelle classi dirigenziali, un po’ come avviene inAlto Adige”.Il tema del passaggio generazionale‣ Più che di un passaggio generazionale alla guida delle aziende dei giovani del luogo avviene un“affiancamento generazionale”. “I miei genitori mi hanno delegato molto, ma loro ci sono sempre…”.L’affiancamento non è a tempo indeterminato: l’assunzione di una sempre maggiore autonomia èvista dagli junior come un qualcosa che avverrà “in modo naturale”.Indagine effettuata da Ufficio Marketing ASATMaggio 2007206

Indagine sulle attesedei Giovani Albergatori TrentiniRisultati dell’analisi del focus group tenutosi sull’Altipiano della Paganellail 04.05.2007 presso l’Hotel Piz Galin ad AndaloCosa vorrebbero i giovani albergatori dal Gruppo dei Giovani Albergatori Trentini.Il Gruppo dei Giovani Albergatori Trentini dovrebbe trovarsi soprattutto effettuando degli incontri di lavoro. Lasua costituzione potrebbe portare dei vantaggi economici, culturali e di gestione delle aziende alberghiere.In particolare il Gruppo Giovani dovrebbe:‣ “Abbattere le barriere” che spesso sono presenti tra i singoli albergatori e tra gruppi di albergatori deidiversi paesi della zona: confrontarsi, “parlare in modo sincero” dell’andamento della stagionetrascorsa e di eventuali problemi relativi ad esempio all’organizzazione dell’azienda ed ai rapporticon il personale. “Anche al bar parliamo della stagione, di problemi con il personale,… ma pensoche riunirsi come gruppo di giovani albergatori sia più utile in quanto più serio e strutturato e conconseguenze più concrete”, anche “un confronto tra albergatori dei differenti paesi potrebbe essereinteressante”‣ Definire progetti e soluzioni per il futuro:• Analizzare vantaggi e svantaggi dell’offrire al cliente soltanto la mezza pensione oppure del dareanche la possibilità della pensione completa: implicazioni sull’organizzazione del personale;• “Indagare circa la possibilità di aprire l’albergo tutto l’anno”, individuando il giusto target diclientela ed eventualmente organizzando l’intera località di conseguenza. La possibilitàdell’apertura annuale però “dipende dalle dimensioni dell’hotel” ed inoltre “il fuori stagione serveanche per l’adeguamento della struttura”.• Creare un unico sito web per i tre paesi (Andalo, Molveno e Fai della Paganella) in cui inseriretutti gli hotels suddivisi per categorie e fare in modo che appaia tra i primi nella serie dei risultatiottenibili sui principali motori di ricerca.• Trovare un modo per motivare i dipendenti, formarli adeguatamente e dargli delle prospettive dicarriera. “Sarebbe interessante la creazione un data base di personale qualificato a livellonazionale”.‣ Organizzare corsi di formazione professionali specifici in particolare sull’utilizzo di internet.‣ Formare una sorta di “corporazione” per avere una maggiore forza contrattuale nei confronti deifornitori.‣ “Fare lobby”.Il tema del passaggio generazionale.‣ I giovani in azienda dovrebbero portare innovazione:• Sfruttare maggiormente internet• Introdurre un’organizzazione aziendale di tipo più manageriale.‣ Gli junior hanno una certa autonomia per quanto riguarda prenotazioni, gestione dei rapporti con laclientela, e-mail ed in generale l’utilizzo di internet ma “sempre con la supervisione dei genitori”.Indagine effettuata dall’ Ufficio Marketing ASATMaggio 2007207

Indagine sulle attesedei Giovani Albergatori TrentiniRisultati dell’analisi del focus group tenutosi nell’Alto Gardail 07.05.2007 presso il Ristorante Villa Cian a TorboleCosa vorrebbero i giovani albergatori dal Gruppo dei Giovani Albergatori Trentini.Per i giovani albergatori dell’Alto Garda il Gruppo dei Giovani Albergatori dovrebbe:‣ Attivare un tavolo di confronto con i diversi operatori turistici della zona: è importante che “i problemidel territorio ed i progetti che si vanno a definire vengano affrontati da tutte le categorie economichedella zona assieme”, “per lo sviluppo turistico di un territorio è importante coinvolgere tutte lecategorie economiche”.Nello specifico:• Individuare un target di clientela “su cui puntare”: si pensa soprattutto ad un turismo giovane e ditipo medio alto, che abbia una possibilità di spesa abbastanza elevata. Negli ultimi anni il lago diGarda è visto sempre più come una “zona turistica per anziani” e “questa è la conseguenza dideterminate scelte politiche fatte in passato”.• “Definire un prodotto turistico per soddisfare il target di clientela individuato, ma anche perassicurare ai residenti la vivibilità della zona”: organizzare eventi, costruire nuove strutture emigliorare le esistenti (ed esempio discoteche per i giovani).• “Destagionalizzare” organizzando degli eventi aggiuntivi a quelli esistenti nei periodi di bassastagione, evitando così il ”sovraccarico di turisti in alta stagione”. L’interesse circa la possibilità dilavorare tutto l’anno è diffuso.• Sostenere il progetto, già in atto, dello sviluppo di un “bikepark” nell’Alto Garda.‣ Costituire un unico gruppo di Giovani Albergatori Trentini, trasversale alle due associazioniattualmente esistenti.In futuro sarebbe importante che l’Associazione degli Albergatori fosse una soltanto, per “evitare disprecare soldi, forze e personale”, “anche i vertici provinciali vorrebbero ci fosse un’unicaassociazione, così avrebbero un solo interlocutore anziché due“, “i giovani dovrebbero trovare unavia d’uscita all’attuale divisione”.Indagine effettuata dall’Ufficio Marketing ASATMaggio 2007Indagine sulle attesedei Giovani Albergatori TrentiniRisultati dell’analisi del focus group tenutosi nelle Valli di Non e SoleIl giorno 11.05.2007 presso l’Hotel Pippo a Terzolas.Cosa vorrebbero i giovani albergatori dal Gruppo dei Giovani Albergatori Trentini.I giovani albergatori delle Valli di Non e Sole vorrebbero che il gruppo giovani fosse:‣ Un’occasione di incontro tra persone che hanno la stessa professione, un luogo in cui confrontarsi,parlare di turismo, stagioni, metodi di lavoro, gestione alberghiera, e organizzare corsi e visiteformative. Sarebbe necessario un cambio di mentalità rispetto all’idea di Trentino turistico ereditatadai genitori: “Ogni albergatore in Val di Sole vede soltanto il suo, non collabora con gli altri: spero208

che noi giovani riusciremo a superare questo problema”, “Avere la possibilità di confrontarsi è unalinfa incredibile per andare avanti nella gestione delle nostre aziende”.‣ Un gruppo che si occupa di risolvere problemi comuni:• Ci sono delle difficoltà a trovare personale formato e qualificato. E’ stata proposta la reintroduzionedel libretto di lavoro.• Creare una sorta di “rete tra albergatori” che si occupi di promozione delle due valli e di vendita dipacchetti turistici.‣ Un modo per trovare nuove amicizie con cui svagarsi: “E’ importante avere un gruppo di amici cheha il mio stesso tempo libero, magari per andare anche in vacanza assieme”.Il tema del passaggio generazionale‣ I giovani della zona vorrebbero portare soprattutto innovazione nelle loro aziende, “fare delleesperienze di lavoro fuori casa, per vedere delle realtà diverse e poi implementare nella propriaazienda gli spunti raccolti”.In particolare le innovazioni che si vorrebbero apportare sono:• Introdurre un nuovo approccio di gestione alberghiera.• Rendere l’orario per le colazioni più flessibile : “In Inghilterra in albergo la colazione è servita tutto ilgiorno”, “Ad esempio all’Isola d’Elba è possibile fare colazione fino alle 12:30”.• Rinnovare i servizi alberghieri offerti.‣ I giovani dovrebbero essere “introdotti a poco a poco nel lavoro in azienda”, il passaggio dallagestione dei senior a quella degli junior non può essere improvviso, è importante che avvenga “inmodo graduale”.Indagine effettuata dall’Ufficio Marketing ASATMaggio 2007209

210

Bibliografia e sitografia.TESTIAiello G., L’impresa turistica, Hoepli Editore 2004Bateson John E. B. e Hoffman K. Douglas, Gestire il marketing dei servizi, edizione italiana a curadi Alberto Marcati, APOGEO 2000Bertella V., La pianificazione del ricambio generazionale nell’impresa familiare, CEDAM 1995Bonomi A. e Rampello D., Famiglia SPA. Convivenza generazionale e longevità dell’impresa, ed.Il Sole 24 Ore, maggio 2007Brunello T. e Bornello M., Passaggi Obbligati. La trasmissione e la continuità competitivad’impresa nelle Pmi, Franco Angeli 2003Castelli M., Indagare col questionario. Introduzione alla ricerca sociale di tipo standard, Vita ePensiero 2005Compagno C., Nanut V. e Venier F., Nascita, sviluppo e continuità dell’impresa artigiana, FrancoAngeli 1999, ristampa del 2007Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995Corno F., Lo sviluppo del sapere imprenditoriale nel governo dell’impresa, EGEA Milano 1989Corrao S., Il Focus Group, Franco Angeli 2000Craig E. Aronoff e John L. Ward, Family Meetings: How to build a Stronger Family and a StrongerBusiness, Family Enterprise Publisher 2002Ferrari F., Il passaggio generazionale delle Pmi. La gestione della trasmissione d’impresa tra rischie opportunità, Franco Angeli 2005Gambel E. L., Il ricambio generazionale nell'impresa familiare italiana. Un metodo per valutare e211

preparare gli eredi alla successione aziendale, Franco Angeli 2004Guidicini P., Questionari Interviste Storie di vita. Come costruire gli strumenti, raccogliere leinformazioni ed elaborare i dati, Franco Angeli 1995Krueger Richard A., Focus Group Kit, Analyzing and Reporting Focus Groups Results, SagePublications 1998Krueger Richard A., Focus Group Kit, Developing Questions for Focus Groups, Sage Publications1998Krueger Richard A., Focus Group Kit, Involving Community Members in Focus Groups, SagePublications 1998Krueger Richard A., Focus Group Kit, Moderating Focus Groups, Sage Publications 1998Krueger Richard A., Focus Group Kit, Planning Focus Groups, Sage Publications 1998Krueger Richard A., Focus Group Kit, The Focus Group Guidebook, Sage Publications 1998Lago U. e Minoja M., Gestione strategica nelle PMI. Una raccolta di casi, EGEA 1998Lambin J. J., Marketing strategico e operativo, market-driven management, McGraw-Hill 2000Montemerlo D., Il governo delle imprese familiari. Modelli e strumenti per gestire i rapporti traproprietà e impresa, EGEA 2000Morelli U., Management delle imprese turistiche, Etaslibri 1995Popolani M., Impresa familiare e passaggio generazionale, ed. Il Sole 24 Ore 2002Preti P., L’organizzazione della piccola impresa. Nascita e sviluppo delle imprese minori, EGEA1991Schillaci C. E., I Processi di Transizione del Potere Imprenditoriale nelle Imprese famigliari,Giappichelli Torino 1990212

Tuzzi A., L’analisi del contenuto. Introduzione ai metodi e alle tecniche di ricerca, Carocci editore2003Viganò E., Il valore dell’impresa nella successione familiare (Primi appunti), CEDAM 2005Zocchi W., Il Family Business: Famiglia, azienda di famiglia e patrimonio dell'imprenditore, ed. IlSole 24 Ore 2005ALTRI MATERIALIAA. VV., “Operazione ascolto” al via, Turismo e ospitalità nel Trentino n. 5 maggio 2007AA. VV., Brevi cenni di storia GAT: da Andrea Bortolotti a Guglielmo Lasagna, Turismo eospitalità nel Trentino n. 7 luglio 2007AA. VV., Frizzanti e propositivi i giovani in assemblea, Turismo e ospitalità nel Trentino n. 6giugno 2007AA. VV., I Giovani sono arrivati ad un punto di partenza. Il presidente Guglielmo Lasagna tracciaun primo bilancio, Turismo e ospitalità nel Trentino n. 7 luglio 2007AA. VV., Proprietà, modelli di controllo e riallocazione nelle imprese industriali italiane, Bancad’Italia Roma marzo 1994Basile M., Una nuova generazione per l’albergo di domani, Turismo e ospitalità nel Trentino n. 7luglio 2007Bottamedi C., Vasta operazione ascolto base di rilancio del Gruppo, Turismo e ospitalità nelTrentino n. 6 giugno 2007Camera di Commercio di Mantova Servizio studi e informazione statistica economica (a cura di), Igiovani imprenditori mantovani e la successione d’impresa. Approfondimenti, interviste edun’indagine sui giovani imprenditori agricoli, 2006Chiesi A., Fattori di persistenza del capitalismo familiare, in “Stato e Mercato”, n. 18, dicembre1986213

Considi, Indagine sul rapporto tra proprietà e manager nelle imprese familiari, 1992Davis P., Realizing the Potential of the Family Business, Organizational Dynamics, Summer 1983Demattè C., Ricambio o scontro generazionale, Economia e Management 1988Documento dell’Unione Europea, Aiutare la successione nelle imprese. Una “guida alle buonepratiche a sostegno del trasferimento delle imprese a nuovi titolari, Commissione europea,Pubblicazioni – DG Imprese 2003Documento dell’Unione Europea, Attuare un programma comunitario di Lisbona. Una politicamoderna a favore delle PMI per la crescita e l’occupazione, Commissione europea (2005) COM(2005) 551Documento dell’Unione Europea, Attuazione del programma comunitario di Lisbona per lacrescita e l’occupazione. Il trasferimento di proprietà delle imprese – La continuità grazie a unnuovo avvio, Comunicazione della Commissione al Consiglio, al Parlamento europeo, al Comitatoeconomico e sociale europeo e al Comitato delle regioni, COM(2006) 117 definitivo, Bruxelles14.03.2006Documento dell’Unione Europea, Azioni a favore delle PMI, Comunicazione della Commissionesulla trasmissione delle imprese, GU C 204 del 23.7.1994Documento dell’Unione Europea, Carta europea per le piccole imprese, Consiglio europeo diLisbona del 2000Documento dell’Unione Europea, Comunicazione della Commissione relativa alla trasmissionedelle piccole e medie imprese, 28.03.1998, 98/C 93/02Documento dell’Unione Europea, Comunicazione della Commissione sul trasferimento dellepiccole e medie imprese, GU C 93 del 28.3.1998Documento dell’Unione Europea, Creare servizi di prima classe a sostegno delle imprese,documento di lavoro della Commissione, SEC(2001) 1937, Bruxelles 28.11.2001Documento dell’Unione Europea, Lavorare insieme per la crescita e l’occupazione. Il rilancio dellastrategia di Lisbona, Comunicazione al Consiglio europeo di primavera COM(2005) 24Documento dell’Unione Europea, Programma integrato a favore delle PMI e dell’artigianato,214

COM(94) 207 def. Del 3 giugno 1994Documento dell’Unione Europea, Raccomandazione della Commissione sulla successione nellepiccole e medie imprese, 94/1069/CE, 7 dicembre 1994, Gazzetta ufficiale n. L385 del 31/12/1994Documento dell’Unione Europea, Relazione finale del gruppo di esperti sul trasferimento dellepiccole e medie imprese, maggio 2002, Commissione europea, Direzione generale per le impreseDocumento dell’Unione Europea, Relazione finale del progetto MAP 2002, Commissione europea(2003), agosto 2003Documento dell’Unione Europea, Seminario Europeo sul Trasferimento di Imprese, Vienna 23 e 24settembre 2002, Relazione finaleDocumento dell’Unione Europea, The European Forum on the Transfer of Business on 3 and 4February 1997 a Lille, versione del 24/03/1997Documento dell’Unione Europea, Valorizzare al massimo il potenziale delle PMI nel camodell’occupazione, della crescita e della competitività, Proposta di decisione del Consiglio relativaad un Terzo programma pluriennale per le piccole e medie imprese (PMI) nell’Unione Europea(1997-2000), COM(96)98 def. Del 20 marzo 1996Fondazione Giovanni Agnelli in collaborazione con il Centro Studi Nazionale sulla Cooperazione (acura di), Tra flessibilità e nuova imprenditorialità, 1987Imprenditorialità Giovanile spa (a cura di), Nuove risorse per fare impresa, Edizioni Gruppo Abele,1999La Rosa M., Dall’Agata C. e Zaramella S., Il futuro delle piccole e medie imprese. Progettualità,managerialità ed esigenze formative. Una indagine in Emilia-Romagna, Franco Angeli 1997,ristampa del 2007Marchini I., Piccole imprese e imprese emergenti, in Piccola Impresa/Small Business, n. 1 1988Osservatorio Provinciale per il Turismo nella Provincia Autonoma di Trento, Analisi eapprofondimenti per la predisposizione delle Linee Guida per la politica turistica in Trentino,report del 2005Rovati G., Giovani imprenditori 2000: responsabilità aziendali, orientamenti culturali epartecipazione associativa, working paper 1992215

Servizio Statistica della Provincia Autonoma di Trento, Annuario del turismo 2005, edizione 2006Servizio Statistica della Provincia Autonoma di Trento, Conti economici e attività produttiva inprovincia di Trento, giugno 2006Servizio Statistica della Provincia Autonoma di Trento, L’impatto della spesa turisticanell’economia provinciale, settembre 2006Servizio Statistica della Provincia Autonoma di Trento, L’imprenditoria alberghiera in provincia diTrento 2004, luglio 2006Spagnoli C. a cura di Unioncamere, Businessa transfer in Italy: some notes and comments,proposals of lines of actions for future, Roma giugno 2000Unioncamere (a cura di), Il fenomeno della trasmissione e successione d’impresa in Italia e inEuropa, CNA Ancona 15 marzo 2003Unione degli industriali della Provincia di Padova, Gruppo Giovani Imprenditori in collaborazionecon il Dipartimento di Scienze Economiche “M. Fanno” dell’Università degli Studi di Padova,Imprese al buio. Investire nella successione imprenditoriale come vantaggio competitivo, Giugno2002SITOGRAFIAhttp://ec.europa.eu/enterprisehttp://ec.europa.eu/enterprise/sme/index_it.htmhttp://web.tiscalinet.it/iresfvg/progetti/bti/bti.htmwww.apifinser.comwww.asat.itwww.asfor.it/sitonuovo/RICERCHE/2006/Trend%20evolutivi%20-%20FocusGroup_2006.pdf216

www.benchmarking.it/html/bench/bench.htmlwww.biclazio.it/documenti/Newsbic_Dicembre2005.htmlwww.camcom.bz.itwww.chrismartinassoc.co.ukwww.consorzioarco.comwww.continuitadimpresa.itwww.dors.it/alleg//focusgroup.pdfwww.enterprises.luwww.eoi.eswww.erfurt.ihk.dewww.formaper.itwww.gainclub.it/ricambio/ricambio_cap_8.htmwww.impresacontinua.itwww.intraprendere.modena.itwww.kit.brunello.netwww.mestierediscrivere.com/pdf/benchmarking.pdfwww.nexxt.org217

www.nutek.sewww.portalecnel.itwww.provincia.tn.itwww.qualityi.it/benchmarking.htmwww.regionedigitale.net/wcm/erdigitale/pagine/pagina_benchmarking.htmwww.rzo.nlwww.statistica.provincia.tn.itwww.studiocentroveneto.comwww.sviluppoeorganizzazione.com/modules/DocArchives/files/Disc.179.pdfwww.te-keskus.fiwww.unioncamere.itwww.unioncamere.it/trasfimpresa.htmwww.valutazioneitaliana.it/riv/num1/bfocus.pdfwww.wko.at/ooewww.yrityssuomi.fi218