Il passaggio generazionale nelle imprese turistico-ricettive ... - ASAT

può provocare, negli altri componenti la famiglia e nei dipendenti, sentimenti di disaffezione versol’azienda, che inducono a vivere il lavoro come routine.- Commistione tra “norme aziendali” e “norme familiari”.L’imprenditore alla guida di un’azienda familiare si trova a capo sia della famiglia chedell’impresa. L’autonomia delle decisioni imprenditoriali risulta dunque fortemente condizionatadalle regole e dai legami familiari, con influenze negative su tutta la gestione delle risorse umaneall’interno dell’azienda. 47- Pianificazione senza condivisione.E’ una forma di pianificazione della successione imprenditoriale accentratadall’imprenditore senza l’ausilio dei soggetti coinvolti nel processo di passaggio generazionale; ilrischio è quello che si creino incomprensioni e che si rimandi lo scontro tra eredi.3.2 Gli attori del processo di successione imprenditoriale.E’ opportuno che tutti coloro che, a diverso titolo, hanno interesse alla continuitàdell’impresa partecipino, nel rispetto del loro ruolo, ai momenti di passaggio generazionale allaguida dell’impresa (Ciambotti 1991).Gli attori principali della transizione imprenditoriale sono: i rappresentanti delle duegenerazioni che originano il cambio (nel caso da noi esaminato “padre” e “figlio”), i dirigentidell’azienda, i collaboratori/consulenti/amici dei protagonisti della successione, le loro famiglie e,all’esterno dell’ambito aziendale, tutti gli stakeholders che rappresentano interessi esterni: banche,fornitori, clienti e, sia pure indirettamente, le associazioni di categoria e gli enti locali.Come illustrato in figura 3.2.1, la successione imprenditoriale efficace può essere concepitaanche come la risultante di un processo di interazione tra i due attori principali, che comporta unprocesso di condivisione e selezione di competenze. Questo processo, oltre a garantire il fisiologicoalternarsi alla guida dell’azienda (evitando di generare momenti di discontinuità e fasi di crisi) devepermettere di mantenere o variare il sistema di valori, i metodi e le tecniche manageriali in modocoerente con le esigenze di sviluppo aziendale.I due protagonisti diretti, rappresentanti delle generazioni che si passano il testimone, sonochiamati a gestire la delega del ruolo imprenditoriale. Questa situazione implica la necessità diportare nel tempo persone differenti alla guida dell’impresa e di valutare l’opportunità di introdurremodifiche nelle competenze che l’imprenditore deve apportare all’azienda. 4847 Cfr. capitolo 2.3, L’impresa familiare domestica e l’influenza della famiglia e capitolo 2.4, Il ruolo dell’imprenditorenelle imprese familiari domestiche.48 Cfr. capitolo 2.5, Il ciclo di vita dell’impresa familiare: il modello di Kroeger.49