Il passaggio generazionale nelle imprese turistico-ricettive ... - ASAT

“fantasma” del ricambio o del trapasso generazionale. 128 Si và ad agire proprio in quella sferadell’immagine, della realizzazione di sè, del prestigio, dell’ambizione e dell’orgoglio che, ultimogradino della scala di Maslow, 129 più sta a cuore al senior leader.I gradini inferiori della scala, che implicano la sicurezza e quindi la considerazione deifattori economici, l’appartenenza ad un gruppo e quindi la ragionevolezza delle valutazioni, ilriconoscimento e quindi l’armonizzazione dei reciproci ruoli, passano in secondo piano. Nonagiscono, perché il senior può permettersi di ignorarli.Gli junior, che ritengono di vedere chiaramente aspetti da migliorare, esigenze di mercatonuove, applicazioni tecnologiche od organizzative da apportare, sono irritati spesso dalla posizionedei senior. Il senior tende a guardare il percorso aziendale futuro facendo riferimento alle sueesperienze passate, a quanto già vissuto, mentre lo junior guarda avanti, più affascinato dalle attese,dagli stimoli e dalle sfide che consapevole dei rischi e pericoli che contemporaneamente i senioresperti, nella stessa situazione, tendono a vedere nel nuovo. Sarebbe veramente fare un torto alsenior pretendere che ignorasse il rischio che si corre con un’eventuale politica avventata, anche sepotenzialmente vincente grazie alla sua forza innovatrice.Affermando quindi che “è difficile far capire ai senior i cambiamenti” è importante tenerepresente gli aspetti emozionali che entrano in gioco: dalle paure di compromettere assetti aziendali,a quelle ancora più radicate di vedere mettere in discussione la propria immagine, alla sensazione daparte di chi si sente ancora ben vivo di essere superato, scartato ed escluso.In questo contesto spesso è inefficace la razionale tecnica dell’analisi dei punti di forza edebolezza per sostenere la validità di una proposta innovativa. Per sensibilizzare gli imprenditori edassicurarsi una preparazione accurata della trasmissione l’imprenditore junior dovrà presentare lavolontà determinata di attivare una politica tesa a mantenere in vita l’impresa.Il continuatore che subentra alla guida dell’azienda le dovrà dare un’impronta propria ed ilsenior dovrà essere sostenuto con gradualità nell’idea di dare spazio all’innovazione. L’impresaimboccherà un cammino nuovo, che non presenta sicurezze a priori e che dovrà essere interpretatoda un nuovo leader, che avrà il compito di correggere, innovare, impostare in modo alternativorispetto al passato.Secondo il classico modello del ciclo di vita, 130 l’impresa familiare inevitabilmenteattraversa, come altri organismi viventi, quattro fasi fondamentali: la nascita, lo sviluppo, la128 Cfr. capitolo 6.1, Il tema dell’affiancamento generazionale.129 Scala dei bisogni tratteggiata da Maslow, in cui nella fascia più alta si trovano coloro che sono sensibili soprattuttoalla realizzazione di se stessi, alla valorizzazione della propria immagine e del proprio prestigio personale e sociale.130 Cfr. capitolo 2.5, Il ciclo di vita dell’impresa familiare: il modello di Kroeger.134