Il passaggio generazionale nelle imprese turistico-ricettive ... - ASAT

icambio generazionale. L’informazione e l’attenta pianificazione permettono di superare eventualiostacoli. La successione, se programmata, può certamente rappresentare un’opportunità di crescita edi rinnovamento; in caso contrario il rischio è quello di compromettere il futuro di tutta l’impresa.- “Diversità biografica” che corre tra i senior e gli junior.I “vecchi” e i “giovani” possono anche convivere all’interno dell’azienda; per ovvie ragionistoriche però gli uni e gli altri hanno sperimentato vite differenti. Ciò rende difficile armonizzare illoro rapporto nella gestione d’impresa.Farsi strada all’interno dell’azienda per il figlio è senz’altro complicato anche per “colpa delpadre” che non riesce a distinguere il proprio ruolo di uomo d’azienda da quello di pater familias.Inoltre il legame del fondatore con l’impresa spesso lo rende avverso all’introduzione diinnovazioni organizzative e al trasferimento di funzioni decisionali ai propri eredi.Per questo è importante raggiungere una sorta di equilibrio dei poteri, un delicatomeccanismo che fa i conti con la sintesi di visioni strategiche differenti e il tipo di competenze checiascuno è in grado di offrire.- Il problema della vocazione degli eredi.Accanto al problema della coesistenza in azienda tra diverse generazioni prima che ilpassaggio di mano sia effettivamente avvenuto, c’è quello della vocazione degli eredi, che nonsempre sono intenzionati a raccogliere il testimone.- Le competenze e la scarsa formazione dei successori.Quando uno junior raggiunge cariche di primo piano, non è detto che detenga le abilitànecessarie per una buona gestione ed il know-how specifico del mercato in cui opera l’azienda difamiglia. In parte questo va appreso con la formazione, in parte dovrebbe essere trasferito dai seniorche però spesso trovano difficile trasmettere conoscenze acquisite quasi a livello istintivo.- Il problema del trasferimento delle conoscenze, della rete di contatti e di rapportipersonali.L’esistenza di ostacoli significativi al trasferimento allo junior delle conoscenze e della retedi contatti e di rapporti personali del senior comporta costi elevati in termini di opportunità perl’azienda e di accumulo di competenze e di know-how, la cui sedimentazione è ovviamente tantomaggiore quanto più lunga è stata la vita dell’impresa.- La delicatezza degli equilibri familiari.Sono particolarmente delicati gli equilibri tra le diverse componenti familiari, qualora i figlidecidessero tutti quanti di entrare in azienda, con la necessità di adattare le proprie personali visionistrategiche del business. E’ inoltre difficoltosa la delega di parte del potere decisionale verso alcunicomponenti del gruppo familiare: “Perché questo erede e non altri?”. La successione “prestabilita”48