Il passaggio generazionale nelle imprese turistico-ricettive ... - ASAT

da parte della famiglia non si fonda su una conoscenza approfondita e critica delle tecniche e deglistrumenti manageriali. 18La dedizione e la coesione del personale sono favorite soprattutto dalla possibilità per ognicollaboratore di identificare nella famiglia proprietaria un punto di riferimento autorevole, definito estabile.Un'altra caratteristica delle imprese familiari è la minore dinamica del personale. Questa,però, non si manifesta all’interno delle imprese turistico-ricettive del Trentino; la causa va ricercatanella mancata continuità del processo lavorativo dovuta alla stagionalità del settore. Stagionalità chespesso significa precarietà e che quindi diviene motivo di fuga dal settore turistico o di ricerca dilavori stagionali di lunga durata (mare, termale, ecc.). Altre cause dell’elevato turnover sono lascarsa condizione sociale di un lavoro spesso identificato come “servile” e la formazione in entratae sul lavoro non sempre adeguata alle esigenze della clientela. 19La credibilità dell’impresa familiare è fortemente legata, nel bene e nel male, alla credibilitàdella famiglia proprietaria. L’immagine dell’impresa nei confronti dei nuovi collaboratori, deifornitori, dei clienti, degli istituti di credito, risente in misura rilevante della affidabilità dellafamiglia proprietaria. Se la famiglia possiede un patrimonio extra-aziendale consistente e dimostradi essere interessata allo sviluppo di lungo periodo dell’impresa (e non già di volere “sfruttare”l’impresa per costruirsi a sue spese una posizione di prestigio personale) la credibilità dell’aziendane risulta influenzata positivamente. Se la famiglia, al contrario, dimostra di voler approfittaredell’impresa, è lacerata al suo interno da conflitti profondi, si ostina a voler svolgere compitiimprenditoriali e direzionali pur se nessuno dei familiari possiede le capacità adatte, la credibilitàdell’impresa si incrina e diminuiscono le possibilità di raccogliere il consenso e le collaborazioninecessari al suo sviluppo. 20Come le condizioni patrimoniali tangibili, anche quelle intangibili se non vengono posti inessere gli adeguati accorgimenti si consumano o diventano obsolete. Perché la famiglia possacontinuare ad accumulare condizioni patrimoniali intangibili è fondamentale la qualità deisuccessori alla guida dell’impresa. Non sempre i successori sono in grado di alimentare i processi diaccumulo di conoscenza, dedizione e coesione del personale e credibilità.A queste mancanze è possibile ovviare ricorrendo all’assunzione di manager preparati, manelle microimprese, dove questo è praticamente impossibile, si può optare per la formazione del18 Cfr. Considi, Indagine sul rapporto tra proprietà e manager nelle imprese familiari italiane, 1992.19 Cfr. Osservatorio Provinciale per il Turismo nella Provincia Autonoma di Trento, Analisi e approfondimenti per lapredisposizione delle Linee Guida per la politica turistica in Trentino, report agosto 2005.20 Cfr. Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995.23