Il passaggio generazionale nelle imprese turistico-ricettive ... - ASAT

maggiore dimestichezza con le tecniche di base necessarie, come la conoscenza dell’informatica edelle lingue e possiedono una cultura maggiore di quella delle generazioni precedenti per cimentarsiin queste nuove forme di attività. I giovani hanno una più lunga prospettiva temporale dellavalorizzazione degli investimenti effettuati, dello sfruttamento delle competenze acquisite, dellacapacità di trarre profitto dalla rete di relazioni che si costituisce attorno all’impresa. Infine hannomaggiori aspettative, maggiore entusiasmo, da cui deriva anche una maggiore propensione alrischio.I giovani imprenditori turistici trentini dovranno saper cogliere le opportunità che la realtà dioggi offre loro sviluppando un modo diverso di fare turismo che però non perda i valori di fondodell’impresa. Come gli junior hanno correttamente percepito, senior e junior devono trovare unequilibrio tra la stabilità della tradizione aziendale familiare e i nuovi modi di “fare impresa”. Lacontinuità dei valori di fondo è l’elemento che permette ai cambiamenti che intervengono nellastrategia e nella gestione di non snaturare il carattere familiare dell’impresa. Il mercato oggi èglobale ma acquisiscono per il cliente sempre maggiore importanza il locale, il clima familiare, letradizioni e gli usi caratteristici di ogni luogo. Si deve arrivare ad un posizionamento a livelloglobale dei prodotti tipici e delle caratteristiche locali conservando un forte legame con il territorio.6.4 Organizzazione manageriale.Una delle innovazioni che i giovani imprenditori turistici partecipanti all’indagine hannoindicato di voler introdurre nella loro impresa è quella di dare all’azienda un assetto piùmanageriale. Questo è inteso dagli intervistati come il ricorso ad una più marcata suddivisione deicompiti ed all’attribuzione di maggiori responsabilità per ogni area aziendale ad un determinatodipendente (ad esempio per la gestione della sala da pranzo dotarsi di un capo sala). L’esigenza èsentita principalmente dagli imprenditori turistici che, tra quelli intervistati, sono proprietari delleaziende di maggiori dimensioni.Il modello dell’impresa di piccole dimensioni, impegnata nelle primissime fasi della propriacrescita (da noi intesa non tanto e non solo in termini di evoluzione dimensionale, ma di evoluzionedella complessità 136 ), sovente rimanda alla figura del “dirigente-proprietario”, unico soggettodeputato alla gestione aziendale di problemi sostanzialmente contingenti, che fonda le propriedecisioni sulla base della propria esperienza on the job e della personale percezione delle sfideprovenienti dall’ambiente esterno.136 Cfr. capitolo 2.5, Il ciclo di vita dell’impresa familiare: il modello di Kroeger.138