Il passaggio generazionale nelle imprese turistico-ricettive ... - ASAT

E’ essenziale che lo junior sia sollecitato ad assumersi limitate responsabilità dirette. Inquesto modo sarà possibile mettere alla prova le capacità del giovane, in particolare quella diprendere decisioni, senza pregiudicare la vita dell’impresa.Lo junior dovrà inoltre seguire ed affiancare il padre per apprendere il più possibile ilpatrimonio di “conoscenze tacite”, ossia l’insieme di conoscenze che, oltre a non essereappropriabili da terzi contro la volontà di chi le detiene, non possono essere trasferite sotto forma diun elenco di cognizioni, informazioni ed istruzioni. Sono conoscenze inseparabili dall’azione, che sitrasmettono di padre in figlio lavorando fianco a fianco. E’ bene che il successore partecipi adalcune riunioni e ad alcuni incontri tra il padre e i collaboratori, i fornitori, i clienti e altri attoricritici per il successo dell’impresa. Essi hanno necessità di capire se il giovane ha o meno lecapacità necessarie per assumere la guida dell’impresa.Gli elementi che dovrebbero agire sulla velocità del percorso di carriera del giovane inazienda sono:- il desiderio del padre di delegare alcune responsabilità;- il tasso di sviluppo dell’impresa e, quindi, delle posizioni di responsabilità che si creano;- le capacità dei collaboratori del padre di assumersi maggiori responsabilità;- le capacità del figlio. 62Il passaggio finale, se il giovane ha dimostrato di possedere le doti imprenditoriali adatte, èil subentro nel ruolo del padre. Per facilitare questo passaggio è possibile mettere in atto alcunicomportamenti, tratti da casi di successo studiati: 63- il figlio e il padre si “comunicano” le reciproche attese;- il padre rinuncia progressivamente ad alcuni contenuti del proprio ruolo investendo via via il figliodi nuove responsabilità ed evitando di non trasmettere alcun potere al figlio sino alla propriascomparsa oppure di esercitare tutti i poteri sino ad una certa data per poi trasmetterli integralmentee improvvisamente al figlio;- il figlio ricerca per il padre un ruolo che gli consenta di non staccarsi completamente dall’azienda;- il padre comprende che dalla presa di comando del figlio può derivare un rinnovamento dellaformula imprenditoriale che consentirà all’impresa da lui fondata di migliorare i propri risultati.Spesso imprenditori di successo dopo anni di attività aumentano la propensione a non modificare laformula imprenditoriale esistente anche a fronte di cambiamenti ambientali che consiglierebbero62 Cfr. Corbetta G., Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, EGEA 1995.63 Crf. Marchini I., Piccole imprese e imprese emergenti, in “Piccola Impresa/Small Business”, n. 1, 1988 e il punto divista di uno storico in Chiesi A., Fattori di persistenza del capitalismo familiare, in “Stato e Mercato”, n. 18, dicembre1986, p. 442.66