Il passaggio generazionale nelle imprese turistico-ricettive ... - ASAT

Oggi l’evoluzione qualitativa dei compiti dell’imprenditore-proprietario rispecchial’avanzare di processi di differenziazione ed articolazione che investono organizzazioni che, dasemplici, muovono in direzione di una maggiore complessità.Mentre gli anni ’70 hanno rappresentato un periodo caratterizzato da una crisi economicache segna una certa discontinuità coi precedenti trend di sviluppo e che impone al management lagestione delle sfide inerenti la governabilità dei sistemi aziendali, gli anni successivi pongonoproblemi relativi all’interdipendenza flessibile, all’innovazione tecnologico-organizzativa e allaconseguente riqualificazione delle risorse umane.Le criticità elencate sono condivise sia da parte delle aziende di grandi dimensioni che dallepiccole imprese familiari. Questo unito alla formulazione di nuove soluzioni da parte di entrambesvela, da un lato, l’incongruenza di quelle affermazioni che interpretavano la grande azienda comela sede privilegiata delle soluzioni più innovative e la piccola impresa familiare come la sede deiprocessi imitativi e, dall’altro, limita le posizioni teoriche che riconducevano le piccole imprese al“regno” dell’informalità e della flessibilità produttiva, tecnico-organizzativa e della gestione dellaforza lavoro.La vera sfida per l’impresa di minori dimensioni può essere individuata sempre piùnell’inserimento di modalità di gestione dei problemi e delle risorse orientate ad un contenuto dicarattere manageriale, e quindi fondanti le proprie risposte sia sulle innate capacità creative già inparte richiamate dalla teoria classica con riferimento all’imprenditore-proprietario, che sul ricorso acomportamenti amministrativi e a sistemi manageriali di supporto coerenti ai caratteri peculiaridelle dimensioni limitate di impresa, dove lo sviluppo della struttura organizzativa prevede la messaa punto di responsabilità e competenze specialistiche generalmente non possedutedall’imprenditore-proprietario.Sono elementi particolarmente critici per la piccola impresa la crescita non solo economica,ma anche culturale dell’organizzazione e dell’imprenditore, il consolidamento dell’azienda dalpunto di vista delle relazioni extra-organizzative (realizzazione di accordi, associazioni, fusioni,joint-venture vantaggiose) e la riqualificazione strategica della direzione.La complessa natura delle sfide che la piccola impresa familiare deve affrontare, lo sviluppodi strategie di qualità, parallelamente alla crescita del peso rivestito dal ruolo della programmazionedell’attività dell’azienda, implicano evoluzioni organizzative che, se da un lato fondano le basi delproprio successo sulla tipica flessibilità delle piccole imprese, dall’altro richiedono un controlloprogrammato di tale flessibilità, limitando in parte il peso dell’informalità nell’organizzazione dellavoro della piccola impresa.139