Klik hier voor het rapport - Nederlands Verbond van de Groothandel

Werkkapitaal moet omlaag en cash-to-cash-cycles
moeten korter. Logistiek moet daarom het werkkapitaal
dat vast zit in voorraden verlagen. De tering naar de nering
zetten. Maar lagere voorraden hebben direct effect op de
leverbetrouwbaarheid. Voorraden zijn het resultaat van
het balanceren tussen de vraag van klanten en aan het
andere uiterste van de logistieke keten de leveranciers.
De basis voor het verminderen van
voorraden is: Slimmer plannen en
besturen met je partners in de keten.
Uiteraard nadat je eerst het eigen
huis op orde hebt gebracht. Klinkt
simpel maar hoe doe je dat?
Onlangs was ik gastspreker bij
enkele werkconferenties over het
verminderen van werkkapitaal.
Een duidelijke en concrete vraag:
hoe kan onze onderneming haar
voorraden verlagen? Drie dagen
op pad met financiële specialisten
was verhelderend. Bij een van de
ondernemingen, met een groeiende
omzet, marktleider in hun segment
en een meer dan gemiddelde netto
marge op de omzet, hadden de
aandeelhouders aan de noodrem
getrokken. Door die succesvolle
groei moesten de aandeelhouders
15 | NVG Duurzaam voorraadbeheer
elk jaar meer geld in de onderneming
stoppen voor de financiering
van voorraden en debiteuren.
En die aandeelhouders verwachtten
juist geld uit hun investering in de
onderneming te halen. De verder
groei kost hun alleen maar meer
geld. In hun ogen was de onderneming
juist minder waard geworden.
In plaats van met complimenten
stuurden de aandeelhouders de
CFO naar huis met strafregels.
Duizend maal schrijven: ‘ik moet
het werk kapitaal verlagen’.
En zo ben ik ook grootgebracht.
“Jongen, van geld uitgeven word
je niet rijk!”, waren gevleugelde
woorden van opa zaliger. Zijn eerste
reactie als adviseurs hem vertelden
dat de kost voor de baat uitgaat.
Eigenlijk sprak opa over wat we
nu shareholders value noemen.
Het gezinsvermogen was belegd in
de zaak en investeringen kwamen
direct hiervan ten laste. Opa dacht
toch eerst steeds weer aan de
gezinsportemonnee. Belangrijker
nog dan de omvang van besparingen
vond hij het moment waarop besparingen
echt binnen liepen; hoe
eerder hoe beter.
De boodschap van de werkconferen-
ties en mijn opa was steeds hetzelf-
de. Leveranciers later betalen,
klanten eerder laten betalen en
voorraden verlagen. Mijn gevoel
zegt dat leveranciers later betalen
uiteindelijk alleen maar tot hogere
prijzen leidt. En andersom de klant
wel begrip heeft voor de druk om op
tijd, of liever nog eerder, te betalen,
maar toch ook met hetzelfde dilem-
ma zit.
Zit de crux bij spend management
dus bij lagere voorraden? Het
verlagen van voorraden kan leiden
tot hogere operationele, logistieke
kosten (door meer binnenkomende
zendingen, halfvolle vrachtwagens
of hoge kosten van crossdocking) of,
nog erger, een lagere servicegraad
voor de klanten. Voorraadverlaging
moet je met beleid doen.