Management Scope 04 2007

APRIL 2007, € 8 ,90
Goochelen met groei

Nieuwe ruimten binnengaan.
Openstaan voor vernieuwing.
Cfo’s met inzicht laten zich niet op de kop zitten
door regels, wetten en codes.
Die vinden ze zelf ook belangrijk.
Zij zien er als ondernemer juist nieuwe
mogelijkheden in. Nieuwe kansen.
Zij. En wij.
Deloitte.
Zien waar de kansen liggen.
www.deloitte.nl/cfo ©Deloitte 2007

Gelooft u in reïncarnatie?
Hier staat het bewijs.
Met de C6 introduceert Citroën een nieuwe legende. Net als zijn illustere voorganger, de DS, verleent zijn design hem direct de status van een
klassieker. En net als in de DS genieten inzittenden van het unieke hydropneumatische veersysteem. Natuurlijk heeft de tijd niet echt stilgestaan en
zit de C6 vol technologisch hoogstaande innovaties. Bijvoorbeeld de hydractieve vering die elektronisch is geregeld en daarmee garant staat voor
optimaal comfort en een ideale wegligging. Of het head-up display dat belangrijke informatie op de voorruit projecteert. Technisch hoogwaardig is
ook de fluisterstille 2.2 HDi-motor waarmee deze auto vanaf nu leverbaar is. Ach, de luxe van rijden in een C6 kunnen wij u noch met woorden, noch
met beelden doen ervaren. Wij nodigen u dan ook graag uit voor een proefrit.
Vanafprijs € 53.200, incl. BTW en BPM, excl. verwijderingsbijdrage en kosten rijklaar maken. Leaseprijs € 1.125 is excl. BTW, Full
Service & Operational Lease excl. brandstof inclusief metaallak, via Citroën Leasing & Financiering op basis van 48 maanden,
20.000 km per jaar. Brandstofverbruik 6,6-11,2 l/100 km. (1 op 15,1-8,9): CO2-emissie: 175-266 g/km. De C6 is getest door EuroNCAP in
november 2005 en heeft de maximale score van vijf sterren in de categorie Bescherming volwassen inzittenden gekregen. Standaard
uitrusting is afhankelijk van de motorversie. Prijs- en specificatiewijzigingen voorbehouden. Voor meer informatie kijk op www.citroen.nl.
Citroën prefereert .
24 Groei
Innovatie is de motor achter groei. En concurrentie achter die
van innovatie. Daar is Nederland nu juist geen ster in. Positief
geformuleerd: de Nederlandse detailhandel heeft nog veel
groeipotentie.
38 Luxeprobleem
In de 46 jaar dat Randstad bestaat, heeft het een gemiddelde groei
laten zien van niet minder dan twintig procent per jaar. “Groei zit
ons in de genen,” aldus bestuursvoorzitter Ben Noteboom.
16 Saaie man op overnamepad?
“Ik ben liever saai dan dat ik zaken binnen haal
waarvan ik later niet kan verklaren waarom ik
er zo veel voor heb betaald,” zo verklaart ceo
Ad Scheepbouwer van KPN zijn conservatieve
- of moderne? - groeistrategie.
34 Partners moeten zich aanpassen
Zelf werkt ze zestig uur, maar haar personeel mag niet meer
dan veertig uur werken. Anja Groeneveld, executive partner van
inhoud
Accenture, gaat voor groei. Maar dat het personeel zich rotwerkt,
is niet de manier.
44 Geen reden voor groei
Waarom moeten bedrijven groeien? Omdat er anders niks aan is,
het bedrijfsleven. Maar die dubbele cijfers, is dat echt nodig? Geen
boom haalt het in zijn stam tot aan de hemel te groeien, zeggen
de antigroei-economen.

Elke maand Verder deze maand
9 Commentaar
10 De Scopist
14 Signalen
23 Column Jeroen Smit
31 Wandelgangen
33 Komen & Gaan
48 Need to Read
70 Kunst
73 Auto
74 Reizen
MANAGEMENT SCOPE
A MEETING OF MINDS
APRIL 2007
ISSN 1387-5183
Een uitgave van Scope
Publishing B.V. Management
Scope is aange sloten bij
Het Instituut voor Media Auditing
ABONNEMENTEN
De abonnementsprijs van
Management Scope bedraagt
€ 89,50 per jaar. Losse nummers
€ 8,90 (inclusief 6% BTW).
Schriftelijke annulering van
abonnementen is mogelijk
tot uiterlijk twee maanden
voor het begin van het nieuwe
abonnementsjaar. Voor meer
informatie kunt u contact
opnemen met Scope Publishing.
ADRESWIJZIGINGEN
Het doorgeven van adreswijzigingen
aan de administratie dient
schriftelijk te gebeuren.
60 ‘Niet verkopen zolang ik leef’
Zijn kinderen gaan waarschijnlijk geen leiding geven in het bedrijf.
Dat geeft niet, zegt directeur Kommer Damen van Damen Shipyards.
Maar o wee als ze de aandelen verkopen terwijl hij leeft.
56 Niet te stoppen
Voorpublicatie boek van Chris Zook
58 Wat de klant wil
ADMINISTRATIE EN REDACTIE
Postbus 23
1190 AA Ouderkerk a/d Amstel
Telefoon: 020-311 37 99
Fax: 020-696 48 74
info@managementscope.nl
www.managementscope.nl
Advertentie-exploitatie:
020-311 37 98
Redactie: 020-311 37 97
redactie@managementscope.nl
DIRECTEUR/UITGEVER
Walter Vesters
ADVERTENTIEVERKOOP
Edgar van Bueren
(commercieel manager),
Nouchka Jonker
HOOFDREDACTEUR
drs. Quinty Danko
EINDREDACTEUR
Marjan Bleeker
REDACTIECOÖRDINATOR
drs. Marlous van Krieken
BLADMANAGER
Martijn Lub
Gerichte informatie
64 New boys network
Netwerken in kunstkring en in Europa
66 APK voor commissarissen
Doe aan zelf-evaluatie
50 In Oost-Europa zit de groei
Een mediabedrijf dat het haalt op alleen autonome groei? Geen
haalbare kaart. Dat meent Eija Ailasmaa, ceo van Sanoma
Magazines. Groeien doet ze op het moment vooral in Oost-Europa,
waar Men’s health als stijlbijbel geldt.
MEDEWERKERS
drs. Miloe van Beek, drs. Bim
Bensdorp, Saskia Bruyn,
Carien van Dijk, drs. Aldo
Dikker, mr. Dave Dirks, drs.
Philip Dröge, drs. Ilse Engwirda,
Ron van Gelderen, drs. Linda
Huijsmans, Rita Jager, drs.
Twan van de Kerkhof, drs.
Geertje Kindermans, ing. Leo
Klaver, Herman Kleintjes,
Koen van Santvoord, drs.
Irene Schoemakers, drs. Jan
Schoenmakers, drs. Jeroen Smit,
Mark van de Voort, Ivo Weyel,
drs. Erwin Wijman, drs. Marike
van Zanten, drs. Cok de Zwart
INTERVIEWERS
prof. dr. Tineke Bahlmann (lid
Commissariaat voor de Media),
drs. ing. Peter Bakker (ceo TNT),
Leendert Bikker (oprichter
Branson & Guevara), drs. Herman
Bol (lid raad van bestuur UMC
Utrecht), Theo Bouwman (oudbestuurs
voorzitter PCM Uitgevers),
Marco Gianotten (directeur Giarte
Media Group), ir. Eric de Groot
(partner Boer & Croon), Rob ten
Heggeler (lid RvB Rabobank
International), Piet Hoogendoorn
RA (chairman Deloitte), Philip
Houben (ceo Wavin), Cees Janssen
RA RV (Navitas Capital), Haico
Meijerink (directeur Wolters
Kluwer LTRE), Ronald Meijers (lid
executive board Kraut hammer
Int.), drs. Andy Mosmans (directeur
ARA Groep), Frans Nauta (China-
en innovatiedeskundige), dr. Paul
Nobelen (bestuursadviseur), Cees
Pronk MBA (director business
development Hay Group), drs.
Harry Starren (directeur de Baak),
drs. Saskia J. Stuiveling (president
Algemene Rekenkamer), Jeanine
van der Vlist (ceo Worldmax), dr.
Hans Wijers (bestuursvoorzitter
Akzo Nobel)
VORMGEVING
thielenpeters advertising
Jeroen Peters (art-director),
Colette Korteweg,
Tim Pootjes
FOTOGRAFIE
Marco Bakker, Erik van der Burgt,
Lex Draijer, Diederik van der Laan,
Anya van Lit, Sjaak Ramakers,
Rob van der Vet, Ton Zonneveld
Het magazine
voor topmanagers
en managers
die naar de top willen
Abonnee worden?
Kijk op
www.managementscope.nl
ILLUSTRATOR
Aad Goudappel
COVER
Thielenpeters
DRUKWERK/DISTRIBUTIE
Roto Smeets, Weert
OPLAGE 52.627 exemplaren
(opgave HOI 2006)
COPYRIGHT 2007
Niets in deze uitgave mag worden
ver menigvuldigd en/of openbaar
gemaakt door middel van druk,
foto-kopie, microfilm of op welke
andere wijze dan ook, zonder
schriftelijke toestemming van de
uitgever.
HET VOLGENDE NUMMER
Verschijnt: 27 april
Sluiting advertenties:
10 april
De bank van kracht
en durf.
Je hoeft als bank niet aan de Zuidas te zitten
om sterk te zijn. Maar wel de moed hebben om
te anticiperen op klanten die ondernemen
om te winnen. Je moet wél precies weten hoe lang
de polsstok is. Maar die kennis kunt u een Friese
bank wel toevertrouwen. frieslandbank.nl
Willen is kunnen

www.sandd.nl
De populariteit van Sandd is inmiddels zo groot
dat iedereen ervan wil meeprofiteren.
Het op één na grootste postbedrijf van Nederland.
Groeien en afbreken
Groeien moet, anders haken aandeelhouders af. En ook een economie
moet groeien, anders kunnen we met z’n allen niet ieder jaar weer meer
verdienen. Maar is dat nu werkelijk zo nodig? Kunnen aandeelhouders en
anderen niet eens genoegen nemen met wat ze hebben?
Nee. Hoewel antigroei-economen proberen anders te beweren op pagina
44, ver komen ze er niet mee. Er is geen weg terug. Maar waar moet de
groei vandaan komen? Met alleen beter of harder werken, zijn we er niet.
Overnames dan? Tja, topmannen zijn er inmiddels wel achter dat groeien
om het groeien door fusies of overnames ook niet altijd de juiste weg is.
En als ze er nog niet achter zijn, dan worden ze er wel fijntjes op gewezen
door de mondige aandeelhouders. Terug naar de kern is weer het devies, en
of dat nu via een beursgang of een strategische verkoop gaat, onderdelen
die niet passen, moeten worden afgestoten. Dat zagen we bij Akzo Nobel en de verkoop van Organon.
Waar moet dan de groei en vooruitgang vandaan komen? Van innovatie. En innovatie kan niet zonder
concurrentie, beschrijft Mathijs Bouwman op pagina 24. Opengooien dus die markten. Dan kunnen we
ook nog wat meer van de groei van andere economieën meepikken.
Quinty Danko
Hoofdredacteur
PS Samen met Deloitte hebben we gekeken wat er op de agenda van de cfo staat. In de bijgevoegde special
leest u dat het leven voor hem draait om fusies, overnames en splitsingen. Bovendien verandert zijn rol in
razend tempo, waar het accent op de interne en externe verslaggeving lag, gaat het nu vooral om overnames
en het vraagstuk van aandeelhouderswaarde.
Reageren op qdanko@managementscope.nl
Reacties
Column Willem Hollander (februari 2007)
De heer Hollander van het NCD schrijft in zijn column: “... Die paar uitschieters in het nieuws (directeuren met exorbitante
salarissen of stijging daarvan), geven dus een volstrekt verkeerd beeld van de hele beroepsgroep.”
Ik zou zeggen:
Doe (bijvoorbeeld in NCD-verband) wat aan die misplaatste exorbitantie, onder andere om er voor te zorgen dat het
uitschieters blijven. En verder: die uitschieters geven net zo’n verkeerd beeld wanneer ze niet in het nieuws komen,
alleen komt de beroepsgroep er dan misschien wat makkelijker mee weg. Maar dat kan toch niet de bedoeling zijn?
Dus ik zou zeggen: don’t blame the messenger.
Joost van der Vleuten, rijksambtenaar
commentaar
APRIL 2007 9

descopist
10 MANAGEMENT SCOPE
Foto: Ringo
Chinese brainpower overklast polderintelligentie
Het duurt niet lang meer en dan komen Chinese bedrijven ónze studenten scouten. Vraag
is dan: zijn wíj nog wel goed genoeg? De Chinese brainpower begint namelijk al behoorlijk
te concurreren met onze denkkracht.
Lange tijd meenden we dat we niet bang hoefden te zijn voor de communistische kapitalisten, aangezien zij slechts
nuttig waren als leverancier van goedkope wegwerparbeid. Die gedachte is achterhaald. De Chinezen hebben ons
verslagen met lagere loonkosten, maar over niet al te lange tijd passeert de Chinese economie ons ook in intelligentie.
Het recente partijcongres openbaarde een paar opmerkelijke feiten. De Chinese markteconomie gaat een tweede
fase in. Niet langer is ongebreidelde groei de prioriteit van de Chinezen. In Peking is het besef doorgebroken dat
diepte-investeringen in onderwijs, een fatsoenlijk rechtssysteem en een sociaal vangnet even belangrijk zijn voor een
gezonde groei, als lompe omzetexplosies. De Aziatische tijger begint tegenwoordig al met twee woorden te praten,
met mes en vork te eten en in krijtstreeppakken rond te lopen.
Nu pas begint de echte strijd. En die slag speelt zich hoofdzakelijk af op de campussen van de universiteiten. De
honger naar kennis is in China zo groot dat er universiteiten uit de grond worden gestampt als Vinex-lokaties in de
polder. Sommige westerse bedrijven houden al roadshows langs de campussen op zoek naar goedkope hersens, vaak
ingenieurs.
De uitgaven aan onderzoek en ontwikkeling zijn in de afgelopen jaren fors toegenomen in China. In 1998 was het
totale budget voor R&D zo’n 0,7 procent van het bruto binnenlands product. In 2004 was dit percentage verdubbeld
tot 1,35 procent van een nog groter binnenlands product. In absolute termen explodeerde de R&D-uitgaven van
China in 2004 tot circa achttien miljard euro, goed voor een zesde plaats in de wereld, na de VS, Japan, Duitsland,
Frankrijk en Engeland.
Chinese studenten zijn er vaak ambitieuzer, beschikken over meer discipline en werken harder dan de nieuwe generatie
hoger opgeleiden in het Westen, blijkt uit onderzoek. Dit verschil in arbeidsethos uit zich in kleine zaken, zoals
onder meer hun ingetogen seksuele gedrag tijdens hun studie. Uit een wetenschappelijke studie onder Amerikaanse
studenten komt naar voren dat de Chinese studenten minder amoureuze avontuurtjes beleven dan de Amerikaanse
collegekids en daardoor beter presteren. Dus: opstaan, jongens en meisjes! Niet blijven nagloeien, want jullie Chinese
vrienden zitten alweer frisgewassen bij het college.
John L. Hennessy, de president van Stanford University, voorspelde afgelopen zomer dat in twee decennia de beste
universiteiten ter wereld in India en China zullen staan. De eerste Chinese businessschool staat al in de top50 van
beste mba-opleidingen van de Financial Times. Nog maar dertien plaatsen verwijderd van de beste business-school
van Nederland, de Erasmus-universiteit. En vér voor instituut Nyenrode. Het ooit vermaarde opleidingsinstituut voor
Hollandse premiers en topmannen haalde de top100 niet eens. (MK)
Corruptie als exportproduct
Wie in zijn eigen land gewend is de regels te buigen, doet dat ook in het buitenland.
Op de jaarlijkse corruptieranglijst van Transparency International
staat Nederland op een keurig negende plaats. Landen als Finland
en Nieuw-Zeeland zijn nog netter, maar Nederland is minder corrupt
dan bijvoorbeeld Duitsland of de VS.
Of Nederlanders zich in landen als Bulgarije, Rusland en Namibië
ook altijd netjes gedragen, valt moeilijk vast te stellen. Sinds 2001
is omkoping buiten de landsgrenzen strafbaar, dus informatie
over het gedrag van Nederlandse ondernemers in corrupte landen
is nauwelijks voorhanden. In het lokale café zal het bekende
’s lands wijs, ’s lands eer nog wel eens klinken, maar daarbuiten
is corruptie geen bespreekbaar onderwerp.
Een beetje corruptie werkt in onderontwikkelde landen als smeerolie,
is vaak het idee. Onterecht, want uit economisch onderzoek
van de afgelopen jaren blijkt zonneklaar dat corruptie juist het
zand in de machine is. “Ik kan een vergunning niet sneller verlenen,”
zei een Indiase ambtenaar ooit. “Maar ik kan hem wel een
eeuwigheid vertragen.” Corruptie verlamt de economie.
Bovendien lijkt het er op dat ’s lands wijs, ’s lands eer niet op
gaat. Corruptie is een exportproduct. Wie er in het ene land de
regels heeft leren buigen,
doet dat in een ander land
ook. Dat blijkt in elk geval
uit een onlangs verschenen
onderzoek Cultures of
Corruption: Evidence from
Diplomatic Parking Tickets
van twee Amerikaanse economen,
Ray Fisman en Edward
Miguel. Hun laboratorium
was New York, een stad waar
duizenden diplomaten uit alle
Foto: Matt Musselman
windstreken wonen. Deze genieten diplomatieke onschendbaarheid
en hoeven zelfs hun parkeerboetes niet te betalen. Misbruik
maken van deze positie is een vorm van corruptie, stellen Fisman
en Miguel. Ze ontdekten dat diplomaten uit landen die laag staan
op de ranglijst van Transparency International veel vaker fout
parkeren dan diplomaten uit nette landen. De normen van het
thuisland verhuisden mee naar New York. Zo kregen diplomaten
uit Koeweit (nummer 48 op de corruptielijst) gemiddeld 246 parkeerboetes
in vijf jaar tijd. Dat is één per week. De achttien diplomaten
uit Finland (het minst corrupte land ter wereld) kregen in
dezelfde tijd gemiddeld 0,1 bekeuringen. Sociale normen reizen
blijkbaar mee met de diplomaat, concluderen de onderzoekers.
Het slechte nieuws voor ondernemers is dus dat door mee te
gaan met corrupte gebruiken in het buitenland gewenning kan
optreden. Wie meedoet met de lokale gebruiken in Bulgarije en
Namibië, gaat terug in Nederland misschien eerder de fout in. Er
is ook goed nieuws: Nederlandse diplomaten zijn de netste jongetjes
van de klas. In vijf jaar tijd kregen onze zeventien diplomaten
in New York geen enkele parkeerboete. (MB)
M A N A G E M E N T F O R U M
M A N A G E M E N T F O R U M
De Scopist bevat artikelen van Mathijs Bouman, Hans Crooijmans, Quinty Danko, Mark Koster en Jeroen Smit. Zij werken behalve
aan het blad ook mee aan management-weblog www.descopist.nl. De Scopist is het opinieplatform van Management Scope,
waarop topjournalisten hun mening geven over financieel, economisch en bedrijfsnieuws.
APRIL 2007 11

Soepeler ontslagrecht?
Toch maar wel
Het ontslagrecht zou versoepeld moeten worden,
want dat is goed voor de economie en de
arbeidsmarkt, zo luidt het axioma. Twee Delftse
economen plaatsen daar vraagtekens bij.
Tegendraadse geluiden, leuk. Dus was het plezierig om in het
economenblad ESB Soepel ontslag creeert onzekerheid van Robert
Vergeer en Ronald Dekker te lezen. Kern van het betoog van deze
twee aan de TU Delft verbonden economen is dat Nederland niet
veel te winnen, maar eerder te verliezen heeft van versoepeling van
ontslagrecht. De meeste economen beweren juist het tegenovergestelde.
De - veronderstelde - vergaande ontslagbescherming in
Nederland zou in hun redenering de dynamiek en doorstroming op
de arbeidsmarkt blokkeren en werkgevers doen huiveren om personeel
aan te nemen.
De meeste argumenten die Vergeer en Dekker voor hun stelling
aanvoeren zijn niet nieuw. Zo betogen ze dat mensen voorzichtiger
worden met consumeren en investeren wanneer hun vaste baan op
losse schroeven komt te staan. Met alle negatieve gevolgen van dien
op macro-niveau. Ze veronderstellen ook dat de houding van werknemers
verandert naarmate de onzekerheid over hun baan groeit.
Personeel zou zich bijvoorbeeld minder inzetten voor procesverbeteringen
binnen het bedrijf omdat dit ten koste van de eigen positie
zou gaan. In de woorden van Vergeer en Dekker: de loyaliteit neemt
af en de waarde van het ‘sociaal kapitaal’ daalt. Dit laatste verschijnsel
zou vooral schadelijk zijn voor ‘kennisintensieve en innovatieve
organisaties’. De economen geven daarvan twee voorbeelden: de
vertegenwoordiger die stiekem samenwerkt met de concurrent. En
de technicus die bouwtekeningen van een prototype lekt.
Hier slaan beide economen de plank mis. Want in de voorbeelden is
gewoon sprake van crimineel gedrag. Bovendien is versoepeling van
het ontslagrecht niet direct een maatregel die de beter opgeleide
werknemers en kenniswerkers raakt. Dat soort werknemers staat
over het algemeen sterk op de arbeidsmarkt. Bedrijven willen ze
12 MANAGEMENT SCOPE
eerder aan zich binden dan ze loslaten.
Een andere zwakke plek in het betoog van Vergeer en Dekker is
dat ze er een idelologisch argument bijhalen. Uit internationale
vergelijkingen blijkt: hoe soepeler het arbeidsrecht, des te groter de
inkomensverschillen. En dat vindt het duo verkeerd. Hier wordt de
politieke achtergrond van Dekker (GroenLinks) en Vergeer (SP) al te
duidelijk zichtbaar. Meer hout snijdt de constatering dat de Nederlandse
arbeidsmarkt, vergeleken met bijvoorbeeld de rest van Europa,
al behoorlijk flexibel is. Mede dankzij professionele uitzendorganisaties.
Vooral grotere bedrijven kennen met hun hr- en juridische
afdelingen bovendien wel de weg wanneer ze het nodig achten om
medewerkers en ontslaan. Vergeer en Dekker gaan nochtans voorbij
aan de minder benijdenswaardige positie van kleine en middelgrote
ondernemingen, toch de kurk waarop de Nederlandse economie
drijft. Juist voor deze bedrijven, die snel op veranderende marktomstandigheden
moeten kunnen anticiperen, vormen ontslagprocedures
een zware last. Terwijl ook disfunctioneren van een medewerker
er bij bedrijven met een kleine personeelsbezetting stevig inhakt.
Het zou dus toch niet gek zijn als de discussie in de SER over een
soepeler ontslagrecht uit haar impasse wordt gehaald. (HC)
Wat vindt u ervan? www.descopist.nl
Het ontslagrecht moet op de helling
• Mee eens, want het stimuleert luiheid
(91 stemmen)
• Mee eens, want het frustreert de economie
(131 stemmen)
• Oneens, want het beschermt terecht de
werknemers (219 stemmen)
Foto: Lisa Fanucchi
21%
30%
50%
DE GLOEDNIEUWE VOLVO S80
VOOR VOLVO IS HET GEEN LUXE OM EEN AUTO TE ONTWERPEN DIE VOORUIT DENKT. DIE, DOOR Z’N INSTINCTIEVE TECHNOLOGIE ZELFS
HELPT ONGELUKKEN TE VOORKOMEN. OMDAT VOLVO BESEFT DAT JE ALLERGROOTSTE LUXE HET LEVEN ZELF IS. DE GLOEDNIEUWE
VOLVO S80 IS DAARVAN HET ULTIEME BEWIJS: EEN ZEER LUXUEUZE BUSINESS LIMOUSINE, VOORZIEN VAN ALLES OM ’T LEVEN NIET
ALLEEN ZO VEILIG, MAAR ZEKER OOK ZO AANGENAAM MOGELIJK TE MAKEN. WWW.VOLVOCARS.NL
Volvo S80 vanaf € 44.500 incl. BTW, excl. kosten rijklaar maken, kentekenkosten en verwijderingsbijdrage. Leasen vanaf € 799 p.m., excl. BTW en brandstof. Op basis van Full Operational Lease, 60 maanden,
20.000 km. p.j. Volvo Car Lease (0345) 68 87 80 tijdens kantooruren. Gem. verbruik 6,3 - 11,9 l/100 km (15,9 – 8,4 km/l), Gem. CO2 uitstoot resp. 167 – 284 g/km. Wijzigingen voorbehouden.

Signalen
14 MANAGEMENT SCOPE
Fusie geen feest
Grolsch, pas op voor te hoge ambities in de internationale biermarkt. Ook andere
bedrijven moeten zich nog eens twee keer bedenken voordat ze overnames doen.
Bij de presentatie van de jaarcijfers 2006 liet topman Ab Pasman van Grolsch zich uit over de groeiambities van
het bedrijf. In sommige markten zouden volgens hem ‘hink-stap-sprongen’ moeten worden gemaakt qua volumegroei
en marktaandeel. Topmanagers bedienen zich graag van begrippen uit de sportwereld om hun ambitieniveau
tot uitdrukking te brengen. ‘We leggen de lat hoog’ is er ook zo een. Pasman wil Grolsch een plaats
bij de top10 van de exportbieren zien innemen, een reuzensprong vanaf de huidige 21ste plaats. Of het over
die lat heen springt, van een aantal factoren af. Een te lange aanloop bijvoorbeeld kan leiden tot verlies aan
sprongkracht, maar als het bedrijf welhaast uit stand hoog zou willen springen, zal het zich aan de wetten van
de zwaartekracht nauwelijks kunnen onttrekken.
Als bedrijven zoals Grolsch de ambitie hebben om een forse sprong te maken qua groei, marktaandeel of rentabiliteit,
zullen ze een optimum moeten vinden tussen de noodzakelijke horizontale en beoogde verticale beweging.
Bedrijven die zich bijvoorbeeld in hoofdzaak richten op autonome groei, waarbij eerst veel moet worden
geïnvesteerd in eigen mensen en middelen, zouden wel eens kansen in de markt kunnen missen en op de concurrentie
kunnen achterlopen. Maar wie welhaast uit stand via grote overnames forse groei en extra marktaandeel
tracht te bewerkstelligen, verslikt zich vaak in de moeite die het kost om die overnames terug te verdienen
en te integreren in de eigen organisatie en bedrijfsvoering.
Pasman spreekt over mogelijke overnames en samenwerking met andere brouwerijen in het kader van zijn
expansiestrategie. De aanloop naar een plaats bij de top10 in de internationale biermarkt is hem kennelijk te
lang. Maar zo’n positie mag nooit een doelstelling op zich zijn die geforceerd bereikt zou moeten worden. De
wetten van de bedrijfseconomische zwaartekracht zullen het bedrijf parten spelen. De lat wat lager en de aanloop
wat langer, lijkt voor Grolsch het beste advies. (BB)
Foto: Carlos Chavez
Minder fte’s kosten
meer geld
Om beursanalisten tevreden te houden is er een merkwaardig
paradoxale managementpraktijk gegroeid. Ondernemingen
brengen het aantal fulltime medewerkers (fte’s) omlaag waardoor
de arbeidsproductiviteit op papier stijgt, maar tegelijkertijd
wordt de uiteraard toch noodzakelijke capaciteit ingehuurd
tegen niet zelden hogere kosten. Leve de outsourcing.
Hoewel vooral op de werkvloer deze paradox leidt tot veel
geklaag, weet het topmanagement hier een prima strategisch
verhaal bij te vertellen. Goed voor de beurswaarde, vanuit hroogpunt
meer ruimte voor flexibele inzet van medewerkers,
altijd up-to-date kennis, geen ziektekosten, geen zorgen over
vergrijzende werknemers, makkelijke oplossingen bij arbeidsconflicten,
en ga zo maar door. En dat mag wat kosten, want
op de langere termijn zou dat juist geld opleveren.
Die rekensom klopt natuurlijk niet. In de praktijk leidt ondoordachte
outsourcing tot jarenlange detachering. Collega’s en
chefs weten niet meer of iemand wel of niet op de loonlijst
staat. Of er is juist een veelvuldige wisseling van de wacht, als
het juiste personeel al überhaupt kan worden gevonden. Veel
verlieskosten worden gemaakt door iedere keer weer inwerken
en leren, ervaring wordt niet of nauwelijks opgebouwd
en als het dan zover is dat Jantje is ingewerkt en een gewaardeerd
lid is van het team, vertrekt hij naar een andere klus en
komt Pietje of Marietje.
Managers zijn blijkbaar erg hardleers. Al decennia lang circuleren
wetenschappelijk onderbouwde verhalen over de
hoge faalratio van fusies waarmee niets wordt gedaan. Nu
is onlangs een onderzoek gepresenteerd waaruit bleek dat
ook bijna zeventig procent van de outsourcingprojecten niet
opbrengt wat er van werd verwacht, dan wel een totale mislukking
is gebleken. Zouden managers zich daar wel iets van
aan trekken? (WdW)
column
Eerste stap
terug
Het is alsof ik 35 jaar teruggeplaatst ben,
in de tijd van Arie Groeneveld’s droom
van arbeiderszelfbestuur. Gelukkig is die
droom geen werkelijkheid geworden. Het
failliet van de denkbeelden van NVV Arie
Groeneveld en PvdA minister-president Joop den Uyl is inmiddels
overal duidelijk geworden. Of toch niet?
In het coalitieakkoord lees ik namelijk onder het kopje ‘Inkomensbeleid’:
“De ondernemingsraad krijgt bij beursgenoteerde
vennootschappen een adviesrecht aan de vergadering van aandeelhouders
op het voorstel van de raad van commissarissen
voor het beloningsbeleid van topbestuurders.” De OR wordt dus
een beoordelingsinstituut voor de kwaliteit van het functioneren
van directeuren. Zonder deskundige beoordeling kunnen zij
immers de redelijkheid van de voorstellen van de raad van commissarissen
niet vaststellen? Als deze plannen doorgaan, komen
we terug in de tijd van grote tegenstellingen tussen arbeid en
kapitaal. Dat is merkwaardig, want eerder staat in datzelfde coalitieakkoord:
“Een vitale en innovatieve economie is de basis van
duurzame ontwikkeling van onze welvaart.”
De plannen van de drie coalitiegenoten zijn, op z’n zachtst
gezegd, uiterst onwenselijk. Bovendien is het een slag in de lucht
zonder realiteitsgehalte. Het plan kent aan de ondernemingsraad
meer kennis en deskundigheid toe dan aan de remuneratiecommissie
van de raad van commissarissen. Gaat de OR functioneringsgesprekken
voeren met de directie? Op basis waarvan? De
OR heeft een kennisachterstand. Dat moet ook zo blijven. Niet
alle informatie kan van de directiekamer naar de vergaderzaal
van de OR. Bovendien zijn directiebeloningen mede gebaseerd
op een benchmarking van vergelijkbare functies bij andere
ondernemingen. Heeft een OR inzicht hoe de directie bij een
andere onderneming functioneert? Of gaan de ondernemingsraden
van die ondernemingen met elkaar overleggen? De vakbeweging
zal daarbij graag willen faciliteren, vermoed ik. Zo krijgen
de vakbonden invloed op het beloningsbeleid voor directeuren.
En het houdt natuurlijk niet op bij beursgenoteerde ondernemingen.
Als deze topbuit door de vakbonden is binnengehaald,
zullen de niet-genoteerde ondernemingen het doelwit worden.
Waar dat eindigt? In een nachtmerrie voor ondernemend
Nederland.
Hoe maakt u het, mijnheer Groeneveld? Krijgt u 35 jaar na dato
alsnog uw zin?
Willem Hollander is voorzitter van het Nederlands
Centrum van Directeuren en Commissarissen
Reacties: whollander@managementscope.nl
Aan Signalen werkten mee: Bim Bensdorp en Willem de Wijs
APRIL 2007 15

INTERVIEW
Saaie man op overnamepad?
“Ik ben liever saai dan dat ik zaken binnen haal waarvan ik drie
jaar later niet kan verklaren waarom ik er zo’n hoog bedrag voor
heb betaald,” zo verklaart ceo Ad Scheepbouwer van KPN zijn conservatieve
- of moderne? - groeistrategie. Toch kan er nog wel een
overname aan komen.
Interview Philip Houben | Tekst Miloe van Beek | Fotografie Lex Draijer
Ad Scheepbouwer is net terug van een reis naar Amerika en nog wat
vermoeid. Dat verandert al snel wanneer hij praat over de groeistrategieën
van KPN, het bedrijf dat hij uit de rode cijfers haalde. Zes jaar
staat hij aan het roer van het telecombedrijf dat ondanks een krimpende
markt de ambitie heeft om te groeien. Als het aan Scheepbouwer
ligt, bereikt KPN die groei niet door acquisities, maar via autonome
groei. Het levert hem nog wel eens het verwijt saaiheid op. Het deert
hem niet: “Ik ben liever saai dan dat ik zaken binnen haal waarvan ik
drie jaar later niet kan verklaren waarom ik er zo’n hoog bedrag voor
heb betaald.”
Toen hij in 2001 TNT inruilde voor KPN, kwam hij terecht in een bedrijf
dat financieel aan de grond zat. De overname van E-Plus in Duitsland
en de verwerving van UMTS-licenties hadden gezorgd voor een schuldenlast
van 24 miljard euro. Scheepbouwer voerde een streng en sober
regime in. Hij ontsloeg 2.800 mensen, liet de directie en het management
salaris inleveren en gaf voor vijf miljard euro nieuwe aandelen uit.
De schuldenlast is inmiddels gereduceerd tot een kleine acht miljard
euro. Vorig jaar groeide de omzet voor het eerst weer een beetje en
steeg de nettowinst naar ruim anderhalf miljard. Voor dit jaar is het
vooruitzicht volgens Scheepbouwer “ongeveer flat.”
De 62-jarige topman heeft aangegeven nog tot 2009 te willen aanblijven.
Afscheid nemen van KPN met een mooie klapper hoeft van hem
niet: “Daarvoor heb ik genoeg in de krant gestaan. Maar mocht er toch
een geweldige deal langskomen, dan zou dat natuurlijk wel heel leuk
zijn.” Om dat waar te maken, is hij best bereid een paar jaar langer aan
te blijven. “Het is belangrijk om de tent goed achter te laten. Als een
jaar na je vertrek de kranten vol staan met problemen, miskopen en
reorganisaties, straalt dat op jezelf af. De kans dat je daarmee op je bek
gaat, is groot.”
Klinkt als wijsheid tot het laatste moment.
“Ik heb inmiddels 45 jaar werkervaring en probeer nog steeds van
alles te leren wat ik om me heen zie. Als ik een jaar of drie weg ben
en het concern draait nog aardig, dan heb ik het goed achtergelaten.
Toen ik indertijd mijn vertrek bij TNT aankondigde, vond de raad van
commissarissen dat niet leuk. Maar de drie divisies lagen er drie jaar
later nog steeds goed bij. Ik ben dus op het juiste moment weggegaan.
En mocht ik het niet meer helemaal helder zien, dan heb ik
nog een raad van commissarissen. Een deel zat ook al hier toen KPN
bijna failliet ging. Als zij zouden denken ‘die Scheepbouwer wil even
de krant halen en als hij weg is, zitten wij met de rotzooi,’ dan gaat
de deal sowieso niet door.”
Is de oorlogskas van KPN groot genoeg om een grote deal te
sluiten?
“Wij hebben in ons financiële model een ruimte van ongeveer drie
miljard euro. Dat klinkt als veel geld, maar je kunt er uiteindelijk niet
zoveel mee. Als wij iets heel groots willen, zal het aparte financiering
vergen.”
Wat met uw reputatie en achtergrond niet zo heel moeilijk zal
zijn.
“Met een goed verhaal kun je altijd geld krijgen. Daar zie ik niet
tegenop. Het is moeilijker om je organisatie zover te krijgen om deze
deals te laten lopen. Als wij 800 miljoen bieden en een ander 1,3 miljard,
laat dan maar gaan. Dat is lastig voor enthousiaste, talentvolle
mensen. ‘Mag hier dan niets,’ is al snel het verwijt. Maar ik denk dat
je nee moet blijven zeggen tot er echt iets goeds langs komt. Ik heb
ondertussen genoeg acquisities gedaan om te weten dat het niet
altijd goed afloopt.”
KPN is zelf het perfecte voorbeeld, tien jaar geleden zijn die
fouten al gemaakt.
“En het is verbazingwekkend hoe snel de wereld dat weer vergeet.
In 1999 is er door de telecommunicatie industrie meer dan honderd
miljard aan UMTS-licenties betaald. Dat is, zacht gezegd, geen doorslaand
succes geworden. Laatst vroegen Amerikaanse beleggers me
16 MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 17

Ad Scheepbouwer (62)
ceo KPN
Opleiding: mulo en in de avonduren SPD boekhouddiploma
Loopbaan: algemeen directeur van PTT Post (vanaf 1988). In 1992
raad van bestuur Koninklijke PTT Nederland. Tien jaar later ceo van
TPG. In 1998 ook lid van raad van commissarissen van KPN. Sinds
2001 ceo van KPN; president van luchtvrachtdivisie van Pakhoed
Holding (Pandair Group) (1976-1988)
Nevenactiviteiten: voorzitter raad van commissarissen van
Havenbedrijf Rotterdam, voorzitter raad van toezicht van Medisch
Centrum Rijnmond-Zuid, lid raad van commissarissen van, en
investeerder in RFS Holland Holding (Wehkamp), lid raad van
commissarissen Made in Scotland, lid raad van advies van ECP.NL,
voorzitter Economische Adviesraad Dordrecht
Hobby’s: varen, golfen, boekwinkels afstruinen
Thuis: getrouwd en drie kinderen.
of zoiets weer kon gebeuren. Ik denk het wel, we moeten alleen een
paar jaar wachten tot iedereen die daar destijds een belangrijke rol bij
heeft gespeeld, weg is. Een volgende generatie zal hetzelfde doen,
mensen blijven namelijk altijd in dezelfde valkuilen lopen. Op een
gegeven moment ontstaat ergens euforie over en diegene die ervoor
waarschuwt, wordt gezien als ouwe zeur.”
Ook heldendom beklijft niet zo goed in Nederland. In 2001 was
u de held van aandeelhoudend Nederland, de man die KPN
van de rand van de afgrond terug bracht in de vaart der volkeren.
Maar nu willen de aandeelhouders weer groei zien. Is dat
terecht?
“Bedrijven moeten altijd structureel proberen te groeien. Anders
komt de focus te veel te liggen op de kosten. Als je geen winst
maakt, ben je alleen bezig met wat eruit gaat en dat haalt de creativiteit
uit het bedrijf en je medewerkers. Ik zet graag jonge mensen
in hoge functies. Ze hebben lef, kunnen hard werken en zijn ondernemend.
Maar hun talenten kunnen ze het beste ontwikkelen in
een omgeving waar winstgevende groei een doel is. Omdat een deel
van onze omzet in het vaste telefoonnet ligt, een stagnerende markt
waar kabel- en internetbedrijven als Google en Skype van mee eten,
is autonome groei inderdaad lastig voor KPN.”
“ Als we onze diensten niet uitbreiden,
worden we weggevaagd”
Groei moet dus komen van acquisities. Dan loop je in de thuismarkt
tegen mededingsproblemen aan.
“Klopt, in Nederland lopen we al gauw tegen grenzen aan. Hier is
onze overname van Tiscali nog niet goedgekeurd door de NMA, in
Amerika wachten we op toestemming voor de acquisitie van i-Basis.
Maar de NMA is niet de enige die ons tegenhoudt om acquisities
te doen, zelf vind ik het namelijk vaak teveel een vlucht naar voren.
Het is leuk en spannend om te groeien door overnames, maar voor
mij ligt de echte uitdaging in autonome groei, het vernieuwen van
ons portfolio. Als we de dertig miljoen klanten van KPN in Nederland,
België en Duitsland voor één euro per maand nieuwe diensten
kunnen verkopen, denk aan internetinformatie, mobiel betalen of
dating services, dan betekent dat dertig miljoen per maand extra
omzet. Om die nieuwe diensten te kunnen leveren, gaan wij met
kleine bedrijfjes partnerships aan. Zij hebben een dienst en een idee,
wij hebben de klanten en de distributie. Zo maak je autonome groei
spannend.”
U denkt dat er in Nederland nog groei zit in de diensten van
KPN?
“Als we onze diensten niet uitbreiden, worden we weggevaagd. De
toekomst is volgens mij een combinatie van internet, bellen en televisie.
Daarom bieden wij twee televisiepakketten, het eenvoudige
Digitenne en uitgebreide IP TV waarbij via internet veel televisie- en
radiostations en films kunnen worden bekeken en opgevraagd. In
de Verenigde Staten geeft men per maand gemiddeld negentig
euro uit aan televisie en internet. Nederland is geen Amerika, maar
er zit zeker groei in de uitgaven. Ook de mobiele telefoonmarkt
voor allochtonen is voor ons groeiend. Sinds kort hebben we Ay
Yildiz, een mobiel telefoonmerk in Nederland, België en Duitsland.
De service van deze dienst is helemaal in het Turks, met goedkope
tarieven van en naar Turkije. Die dienstverlening loopt goed en we
willen kijken of we dat ook voor andere bevolkingsgroepen kunnen
gaan doen.”
Is het moeilijk om een organisatie te besturen die zowel actief
is in een krimpende markt met traditionele diensten als in de
fast moving world van internet?
“Moeilijk, maar niet onmogelijk. Een deel van KPN heeft te maken
met serieuze krimp, op die afdeling is ieder dubbeltje dat wordt
uitgegeven teveel. In het deel waar winstgevende groei een doelstelling
is, wordt juist veel geld gespendeerd. Dat betekent dat je dit
bedrijf moet besturen met een soort januskop.”
Hoe zit het met de groei van KPN in het buitenland?
“Met België en Duitsland heeft KPN een markt van zo’n 110 miljoen
mensen. In Duitsland hebben we de nummer drie mobiele operator
overgenomen en qua omzet en winst succesvol uitgebouwd. Dat
doen we door een specifiek aanbod, heel goedkoop bellen zonder
telefoons weg te geven. De Duitsers vallen daar massaal voor. Dat
trucje kunnen we, als we zouden willen, ook in aangrenzende landen
als Zwitserland en Oostenrijk herhalen. We zitten sterk in België
en kijken ook naar de mogelijkheden in Frankrijk.”
Is KPN te koop?
“Natuurlijk. Wij zijn beursgenoteerd, de aandelen zijn honderd
procent in handen van de vrije markt. Wie ons wil kopen, moet
gewoon bieden. We zijn dan overigens niet gevoelig voor de beurskoers
en een beetje extra, maar mocht iemand een waarde kunnen
neertellen gebaseerd op een synergie die hij kan bereiken en wij
niet, dan is het wat mij betreft een keuze van de aandeelhouders.”
“De tent is van de aandeelhouders”
De aandeelhouder is de baas?
“Vind ik wel. Het personeel is belangrijk bij KPN, maar ik ben niet
van het stakeholdersmodel: met z’n allen om de tafel zitten om het
er eens over te hebben. Als een duidelijke meerderheid van de aandeelhouders
ergens voor is, tsja de tent is van hen.”
Wat gebeurt er als een belangrijke aandeelhouder aangeeft
het niet eens te zijn met uw groeistrategie? Niks overnames,
niks voorwaartse groei, er moet meer worden uitgekeerd.
“Dan kan hij dat op de agenda van de volgende aandeelhoudersvergadering
laten zetten. Als een overweldigende meerderheid
dezelfde mening blijkt te hebben, dan lijkt het me beter als ze voor
mij een ander zoeken. Ik heb geen zin daar een langdurig gevecht
over aan te gaan. De aandeelhouder heeft wat mij betreft het
laatste woord. Maar als zoiets gebeurt, spelen er vaak meerdere
issues die zich over jaren hebben opgebouwd. Want aandeelhouder
stemmen geen bestuursvoorzitter weg die een overtuigend verhaal
vertelt over de groeistrategie en overnames doet waarvan de koers
stijgt. Je positie is een stuk zwakker wanneer de beurskoers na
een aankoop met twintig procent daalt. Dan vindt de markt een
voorstel kennelijk waardeloos. Ieder plan behelst risico’s, maar als
de financiële wereld er niet in gelooft, moet je je afvragen waar je
aan begint. Ieder kwartaal opnieuw uitleggen hoe het gaat, vereist
veel moed.”
Een ceo moet toch ook een beetje moedig zijn?
“Er is wel een verschil tussen een beetje moed en in een donker gat
tuimelen. Ik heb na een jaar of zes best wat credibility opgebouwd,
maar als ik met nieuwe, miljarden kostende voorstellen kom die de
aandeelhouders niet begrijpen, dan kunnen ze me best laten vallen.”
Kan KPN die jonge, ondernemende mensen aantrekken die
voor groei moeten zorgen?
“Voor een deel. Wij hebben op onze multimedia afdeling best talentvolle
mensen in huis. Alleen zit de internetwereld voor een groot deel
in Amerika. Als je alle grote vernieuwingen van de laatste tijd analyseert,
dan moet je constateren dat alle mooie nieuwe ondernemingen
en grote ontwikkelingen daar ontstaan. De maatschappelijke waardering
voor ondernemingslust is sterker aanwezig en de omgeving en
het klimaat zijn erop ingericht.”
“ Voorwaarden voor ondernemingslust en
creativiteit zijn in Europa niet aanwezig”
U gelooft niet dat we in Europa een cultuuromslag gaan
maken en net zo ondernemend kunnen worden?
“Volstrekt niet. De Lissabon agenda wordt getekend en daarna
gebeurt er niets meer mee. De voorwaarden voor ondernemingslust
en creativiteit zijn in Europa niet aanwezig. Succes moet iets zijn wat
iedereen fijn vindt, waarvoor applaus is. In Amerika maakt men lijstjes
van mensen die het meest verdienen, als je bovenaan staat, komt
de hele buurt langs om je te feliciteren. Hier word je in de verdachtenhoek
gezet. De maatstaf voor succes is in Nederland ‘doe maar
18 MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 19

gewoon dan doe je al gek genoeg.’ Ik vind dat de grootste dooddoener
van de eeuw, je kweekt er allemaal grijze muizen mee. Doe maar
zo gek mogelijk dan doe je nog gewoon genoeg, vind ik een stuk
beter. De goodwill die mensen aanmoedigt om dingen te bereiken
is in landen als Nederland, België, Duitsland, Frankrijk onvoldoende
aanwezig.”
De vernieuwing moet dus uit Amerika komen?
“En Azië. Ik begrijp het politieke en economische model van China
niet helemaal, maar er heerst wel een winnaarsmentaliteit. Wij
werken sinds kort met Chinezen samen omdat ze een deel van het
nieuwe mobiele netwerk van KPN aanleggen. Zij werken zeven dagen
per week en slapen vaak ook nog op kantoor. Elk jaar studeren er
in China 600 duizend ingenieurs af die voor de helft van het geld
dat wij verdienen, twee keer zo hard willen werken. Onze gebaande
20 MANAGEMENT SCOPE
Advertentie
paden en infrastructuren zorgen ervoor dat we de wedstrijd nog even
winnen. In Nederland zijn we vooral bezig met de vraag hoe we alles
beter kunnen verdelen, terwijl we zouden moeten nadenken over
hoe we beter kunnen concurreren. Ik zou liever meer discussies willen
voeren over hoe we als Nederland of Europa de concurrentie met landen
als China aangaan in plaats van de discussie over de kloof tussen
arm en rijk die in Nederland veel wordt gevoerd. Amerika gaat voor
een deel ook kapot aan de gevolgen van globalisering, maar reageert
veel flexibeler. Zij sluiten de tent eerder en gaan in China zitten.”
Vormt China een bedreiging voor KPN?
”Net zoveel als voor ieder ander Nederlands bedrijf. Wij moeten er
vooral veel zaken mee doen en er van leren. Keurige bedrijven als
Ericsson, Nokia en Alcatel maken al lang netwerken. Maar sinds wij
met de Chinezen samenwerken, hebben deze bedrijven hun prijzen
moeten halveren en zijn ze overgestapt op een ander businessmodel.
Anders kunnen ze niet concurreren. De druk van de nieuwe wereld is
enorm.”
En de consument is er beter mee af?
“Uiteindelijk wel. Als je het als organisatie allemaal ook een beetje
leuk vindt, kun je er plezier aan beleven. Een deel van het personeel
is wel bang, zij denken dat hun bestaan op het spel staat. Dat is de
verkeerde houding. KPN had in 1998 vaste telefonie, faxen en data
communicatie als hoofdactiviteit. In 2008 is dat mobiele telefonie,
mobiel internetten, all IP en mobiele tv. De wereld transformeert,
werknemers moeten over andere competenties beschikken en vooral
verandering leuk vinden.”
Interviewer Philip Houben
is bestuursvoorzitter van Wavin
Reacties: phouben@wavin.nl
© 2007 Accenture. All rights reserved.
fl exible
70%
We know what it takes to be a Tiger.
High performers blend rigid operating principles with
a knack for changing shape. That’s just one finding
from our comprehensive research on over 500 of the
world’s most successful companies. For an in-depth
look at our study of and experience with high performers,
visit accenture.com/research
unbending
30%

TIONALE
Tijdschriftenbon
5
19 april Nationale
Secretaressedag
Verras uw secretaresse met de
Nationale Tijdschriftenbon
Binnen één minuut geregeld op www.tijdschriftenbon.nl
D e z e w a a r d e b o n i s g e l d i g t / m d e c e m b e r 2 0 0 9
Voor een een abonnement abonnement naar keuze keuze
HOE HET WERKT
1. Ga naar
www.tijdschriftenbon.nl
2. Voer uw persoonlijke
code in.
3. Kies uw favoriete
abonnement.
10
Kras uw persoonlijke code:
NATIONALE
Tijdschriftenbon
D e z e w a a r d e b o n i s g e l d i g t / m d e c e m b e r 2 0 0 9
Voor een een abonnement abonnement naar keuze keuze
HOE HET WERKT
1. Ga naar
www.tijdschriftenbon.nl
2. Voer uw persoonlijke
code in.
3. Kies uw favoriete
abonnement.
15
Kras uw persoonlijke code:
NATIONALE
Tijdschriftenbon
D e z e w a a r d e b o n i s g e l d i g t / m d e c e m b e r 2 0 0 9
Voor een een abonnement abonnement naar keuze keuze
HOE HET WERKT
1. Ga naar
www.tijdschriftenbon.nl
2. Voer uw persoonlijke
code in.
3. Kies uw favoriete
abonnement.
20
Kras uw persoonlijke code:
NATIONALE
Tijdschriftenbon
Een ruime keuze uit 350 automatisch aflopende tijdschriftabonnementen.
Binnen 24 uur bezorgd in een feestelijke
verpakking. Bestel via www.nationaletijdschriftenbon.nl
D e z e w a a r d e b o n i s g e l d i g t / m d e c e m b e r 2 0 0 9
Voor een een abonnement abonnement naar keuze keuze
HOE HET WERKT
1. Ga naar
www.tijdschriftenbon.nl
2. Voer uw persoonlijke
code in.
3. Kies uw favoriete
abonnement.
25
Kras uw persoonlijke code:
NATIONALE
Tijdschriftenbon
D e z e w a a r d e b o n i s g e l d i g t / m d e c e m b e r 2 0 0 9
Voor een een abonnement abonnement naar keuze keuze
HOE HET WERKT
1. Ga naar
www.tijdschriftenbon.nl
2. Voer uw persoonlijke
code in.
3. Kies uw favoriete
abonnement.
Kras uw persoonlijke code:
NATIONALE
Tijdschriftenbon
35
D e z e w a a r d e b o n i s g e l d i g t / m d e c e m b e r 2 0 0 9
Voor een een abonnement abonnement naar keuze keuze
HOE HET WERKT
1. Ga naar
www.tijdschriftenbon.nl
2. Voer uw persoonlijke
code in.
3. Kies uw favoriete
abonnement.
Kras uw persoonlijke code:
NATIONALE
Tijdschriftenbon
50
D e z e w a a r d e b o n i s g e l d i g t / m d e c e m b e r 2 0 0 9
Voor een een abonnement abonnement naar keuze keuze
NATIONALE
Tijdschriftenbon
voor een abonnement naar keuze
HOE HET WERKT
1. Ga naar
www.tijdschriftenbon.nl
2. Voer uw persoonlijke
code in.
3. Kies uw favoriete
abonnement.
Kras uw persoonlijke code:
Weer vreugdevuur
der ijdelheid
Soms denk je ergens een patroon te zien: een stevig déja vu gevoel dient zich aan.
In de jaren tachtig en negentig ging het over junk bonds en leveraged buy-outs, nu
overheersen begrippen als hedge funds en private equity. Eigenlijk gaat het over
hetzelfde: activistische aandeelhouders die de macht willen in de bedrijven waarin
ze investeren. Omdat ze vinden dat de bestuurders zitten te slapen en de potentie van hun bedrijf onvoldoende
benutten.
Toen noemde Tom Wolfe in zijn fameuze boek Bonfire of the vanities de helden op Wallstreet de masters of the
universe. In zijn boek Liars poker had Michael Lewis het over de big swinging dicks. In de geschiedenis van de hebzucht
zijn namen als Michael Milken en Ivan Boesky hier nadrukkelijk mee verbonden. In de film Wallstreet kregen
ze een onvergetelijk gezicht door acteur Michael Douglas die Gordon Gekko (“Greed is good” ) speelde.
Ieder tijdperk heeft zijn eigen iconen. We hebben er even op moeten wachten, maar ook deze financiële boom
heeft eindelijk een gezicht gekregen. De meest zichtbare speler van dit vreugdevuur der ijdelheden heet Stephen
Schwartzman, de baas/oprichter van Blackstone. In 1985 goed voor 400 duizend dollar, nu controleert Blackstone
47 bedrijven met een omzet van 85 miljard dollar. Schwartzman zelf is goed voor zo’n drie miljard dollar.
Als iconen zich decadent gaan gedragen is de val dichtbij
Omdat banken zo ontzettend veel van deze investeerders houden, kunnen ze vier tot vijf keer hun eigen (risicodragende)
inleg erbij lenen en gigantische bedragen op tafel leggen om eveneens gigantische bedrijven te kopen. Die
dan in een waanzinnig tempo moeten worden gereorganiseerd, geherstructureerd of gestript. Om met forse winst
weer te verkopen. Met als Nederlandse voorbeelden: VNU, PCM, Stork, Ahold en ABN Amro. In de VS lijkt het spel
inmiddels in de overtreffende trap te zijn beland. De afgelopen maanden buitelden de grote spelers op de private
equity-markt over elkaar heen, met nog grotere, duurdere deals. Kocht Blackstone begin dit jaar voor 39 miljard
dollar het vastgoedfonds Equity Offices, een paar weken later legde Kohlberg Kravis Roberts & Co 44 miljard dollar
neer voor een Texaans energiebedrijf.
Hoe lang kan dit nog zo doorgaan? Zelfs een grote fan van private equity, Jack Welch, begint zich zorgen te maken:
“Durfkapitalisten betalen enorm hoge prijzen voor overnames.” Zowel De Nederlandsche Bank als de Autoriteit
Financiële Markten hebben de afgelopen maanden hun zorgen geuit over de snelle opmars van private equity en
hedge funds. DNB-directeur Arnold Schilder stelde recent dat de toestroom van kapitaal de groei op dit moment
meer drijft, dan het ruime aanbod van rendabele investeringsprojecten.
Bovendien worden veel deals nog mogelijk gemaakt door de aanhoudend lage rente. Maar hoe lang blijven die zo
laag? Het wordt oppassen geblazen. Voor de banken die het geld lenen (en grotendeels de risico’s weer doorverkopen).
En vooral natuurlijk voor de partijen die activistische aandeelhouders van risicodragend kapitaal voorzien.
Zoals de pensioenfondsen.
De AFM riep: “De hype-achtige trekken baren zorgen. Het vertrouwen en de financiële stabiliteit staan op het spel.”
De Tweede Kamer organiseerde zelfs een hoorzitting. Komt dit inzicht op tijd om ongelukken te voorkomen?
Remmert Laan, commissaris bij KKR Private Equity Investors, zei tegen FEM/Business: “Statistisch gezien heb je om
de zoveel jaar een crisis. We groeien er nu als sector heen.” En snel ook. Links en rechts slaat de paniek toe. Verschillende
grote spelers (banken en hedge funds) proberen door misbruik van voorwetenschap de zakken snel te
vullen. De Amerikaanse beurstoezichthouder spreekt al van: “Eén van de meest uitgebreide insider-trading operaties
sinds de dagen van Ivan Boesky.”
In februari spendeerde mevrouw Schwartzman miljoenen om de zestigste verjaardag van haar man op te luisteren.
Rod Stewart en Patti Labelle zongen liedjes voor de vijfhonderd prominente gasten. Als iconen zich extreem decadent
gaan gedragen, dan is de onvermijdelijke val meestal dichtbij.
Jeroen Smit is publicist/moderator, hij schreef de bestseller Het drama Ahold, het managementboek van het jaar 2005
en was hoofdredacteur van FEM/De Week. Reacties: jsmit@managementscope.nl
column
APRIL 2007 23
Tekst Jeroen Smit

ANALYSE
Groei
Innovatie is de motor achter groei. En concurrentie achter die
van innovatie. Wat betekent dat voor de toekomst van groei?
Tekst Mathijs Bouman
Wetenschappers zijn slecht in het beantwoorden van simpele vragen.
De bekende weg loopt in de wetenschap vaak dood. Vraag
aan een natuurkundige wat zwaartekracht precies is en hij zal je
bedremmeld aankijken. Vraag een psycholoog wat het bewustzijn
is of een astronoom naar de oorsprong van het heelal, en ze moeten
het antwoord schuldig blijven.
De economische wetenschap is geen uitzondering. Hoe ontstaat
economische groei? Het is de meest logische vraag die je een
econoom kunt stellen, maar een simpel antwoord heeft hij niet.
Waarom blijft de ene maatschappij vastzitten in armoede, terwijl de
andere er in slaagt om ieder jaar weer meer te produceren? “Tja,”
antwoordt de econoom, “dat is een lastige, ik bel u straks terug...”
Dat ontdekte ook de Amerikaanse satiricus Patrick O’Rourke toen
hij eind jaren negentig zijn bestseller Eat the Rich schreef. “Ik had
een simpele vraag,” begint het boek, “waarom is het ene gebied
welvarend, terwijl het andere er niets van bakt?” Met intelligentie
kan het niets te maken hebben, meent O’Rourke, “want nergens
op aarde zijn de mensen dommer dan in Beverly Hills, maar toch
zwemmen ze daar in het geld. En terwijl in Rusland schaken een
volkssport is, koken ze daar soep van stenen.” Aanwezigheid van
grondstoffen is ook geen verklaring, schrijft de auteur. “Afrika
heeft uranium, goud, diamanten en wat al niet meer, terwijl Scandinavië
daar maar weinig van heeft, en ook nog eens bevroren is.”
O’Rourke komt er niet uit.
Hij bevindt zich in het goede gezelschap van de gehele economische
wetenschap. Toch is de zaak niet uitzichtloos. Er zijn de afgelopen
jaren een aantal puzzelstukjes ontdekt die uiteindelijk het
hele plaatje zouden kunnen opleveren. Daaruit blijkt dat evidente
verschillen tussen landen, zoals aanwezigheid van grondstoffen en
geografische ligging, nauwelijks een rol spelen. Dat had O’Rourke
goed gezien. Grote olievondsten maken Noorwegen rijk, terwijl
olieland Nigeria in de armoedespiraal blijft zitten. In Zuid-Korea
eten ze kaviaar, in Noord-Korea boomschors.
Het eerste puzzelstukje werd in de jaren vijftig van de vorige eeuw
gevonden door de latere Nobelprijswinnaar Robert Solow, toen
hij een groeitheorie ontwikkelde waarin de voorraad aan kapitaalgoederen
(machines, werktuigen et cetera) de centrale rol speelt.
Alleen als bedrijven investeren, kan het inkomen per hoofd van de
bevolking blijven stijgen. Om te investeren moeten bedrijven lenen,
redeneerde Solow, dus de hoeveelheid spaargeld in een economie
bepaald uiteindelijk het groeitempo. Het land met de meest spaarzame
bevolking zal uiteindelijk de hoogste economische groei kennen.
Een sympathieke theorie. Maar toen in de loop van de jaren zeventig
de grenzen voor kapitaalverkeer in de geïndustrialiseerde wereld
wegsmolten, raakten binnenlandse besparingen en investeringen
ontkoppeld. Bedrijven waren niet meer afhankelijk van binnenlandse
besparingen, maar konden op de internationale kapitaalmarkt
lenen. Desondanks bleven er tussen landen grote verschillen in
groei - in tegenspraak met de theorie van Solow.
Het Eureka-moment
Economen moesten op zoek naar een nieuwe verklaring van economische
groei. Begin jaren tachtig schreef een jonge Amerikaanse
econoom, Paul Romer, een proefschrift over het verband tussen
kennis en groei. Volgens Romer zijn kennis en technologie de ware
stuwkracht van economische ontwikkeling. Investeringen blijven
belangrijk in zijn ‘endogene groeitheorie’, maar het maakt veel uit
of het om meer van hetzelfde soort kapitaalgoederen gaat, of dat
er wordt geïnvesteerd in nieuwe technologie.
De belangrijkste bijdrage van Romer is dat hij laat zien hoe nieuwe
technologie ontstaat. Het is in Romers wereld niet de solistische uitvinder
die met een toevallig Eureka-moment de technologie een stap
verder helpt. Kennis groeit in kleine stapjes, volgens processen
24 MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 25

die door bedrijven vrij goed te beheersen zijn. Hoe groter de voorraad
technologische kennis in een economie, des te makkelijker
is het om weer nieuwe kennis te laten ontstaan. Philips genereert
ieder jaar veel nieuwe patenten, juist omdat het een grote kluis vol
oude patenten heeft staan. Kennis leidt tot nieuwe kennis en een
economie die het kunstje eenmaal door heeft, blijft volgens Romer
structureel groeien.
Romers inzichten hebben grote invloed op het economisch beleid
gehad. Als groei ontstaat uit kennis, ligt er een taak voor de overheid
om het kennisniveau van de bevolking te vergroten. Investeren
in kennis en technologie betaalt zich dubbel en dwars terug, want
een enkele impuls leidt tot langdurig hogere groei.
Stond in de jaren zestig en zeventig het economische beleid nog in
het teken van industriebeleid en bevordering van spaarzin, vanaf de
jaren negentig zijn overheden overal ter wereld enthousiast aan de
slag gegaan met Romers agenda. Stimuleren van R&D, technologie
en innovatie werd de nieuwe hobby van politici en ambtenaren.
Pleidooien voor beter onderwijs, technologiesubsidies en belastingmaatregelen
om innovatie te stimuleren, staan in ieder verkiezingsprogramma.
Ieder land heeft een innovatieplatform of iets wat daar
op lijkt. En tientallen denktanks bedelven de hoofdsteden onder
rapporten over technologiebeleid.
Met - op z’n zachts gezegd - wisselende resultaten. Terwijl economen
het eens zijn over het belang van R&D en innovatie, is over de
effectiviteit van technologiebeleid veel minder zekerheid. Technologiesubsidies
belanden vaak bij kansloze ideeën - anders had de
markt ze wel gefinancierd. Belastingkortingen worden geïncasseerd
voor projecten die zonder overheidssteun ook waren doorgegaan.
Vaak neemt het management van een innovatief bedrijf eerst de
beslissing om geld te steken in een bepaalde nieuwe technologie,
en besluit de financiële man pas daarna ook nog even subsidiegeld
aan te vragen.
Keihard gevecht
Er is ook een fundamenteler probleem. De theorie van Romer gaat
er stilzwijgend van uit dat nieuwe kennis en technologie automatisch
opborrelt uit oudere kennis en technologie. In werkelijkheid
is het een taai en moeizaam proces dat van veel externe factoren
afhankelijk is. Geld uitdelen aan bedrijven en universiteiten in de
hoop dat de groeimotor zal aanslaan, heeft alleen zin als de factoren
kloppen.
Allereerst moet de overheid zorgen voor de juist instituties. Het
rechtsysteem moet toegankelijk en eerlijk zijn, zodat de uitvinder en
investeerder de vruchten van het werk plukken, en niet een oneerlijke
concurrent of corrupte ambtenaar. Patenten, licenties en andere
juridische regels rond eigendom moeten perfect in orde zijn. Je kunt
nog zoveel technologiesubsidies geven, zolang de innovator niet
zeker is dat de opbrengst van zijn inspanningen uiteindelijk op zijn
eigen bankrekening terecht komt, blijft hij op z’n handen zitten.
Dat klinkt evident, maar de regeringsleiders van de Europese Unie
zien het verband nog altijd niet. Terwijl zij hoogdravende ambities
over ‘de meest vernieuwende economie ter wereld in 2010’ formuleren,
en de subsidiekraan in Brussel wijd opengaat, verzuimen zij
al jaren om een simpel EU-patent te regelen. Door ruzie over het
aantal talen waarin zo’n gemeenschapsoctrooi zou moeten worden
gesteld (logisch lijkt één: Engels), komt het maar niet van de grond.
Patenteren van een uitvinding in alle landen van de Europese Unie
blijft daardoor een omslachtige en kostbare zaak.
Minstens zo belangrijk als goede instituties is een flexibele economie.
In 2002 schreef de invloedrijke Amerikaanse econoom William
Baumol het boek The free-market innovation machine. Daarin legt
de tachtigjarige auteur met jeugdige geestdrift uit dat alleen het
marktmechanisme voor innovatie kan zorgen. Alleen in een kapitalistische
economie, waarin ondernemerschap en concurrentie alle
ruimte krijgen, kan zich ‘het wonder van de economische groei’
voltrekken. Volgens Baumol zijn het vooral de grotere bedrijven die
voor de benodigde dynamiek zorgen. Het keiharde gevecht tussen
oligopolistische bedrijven is de motor van innovatie en dus ook van
groei. Gevechten als die tussen Toyota en General Motors, Airbus
en Boeing, Apple en Microsoft, Google en Yahoo, zorgen dat de
technologische grens steeds verder komt te liggen. Zonder rücksichtsloze
concurrentie geen innovatie, en zonder innovatie geen
groei.
Maar dan moet die concurrentie natuurlijk wel de kans krijgen.
Pogingen van overheden om bedrijven te beschermen tegen het
harde gevecht op de markt brengen daarom de economische
groei in gevaar. Het gebeurt vaak met de beste bedoelingen, maar
afschermen van binnenlandse markten, subsidiëren van noodlijdende
bedrijven en belemmeren van marktwerking hebben uiteindelijk
tot gevolg dat de innovatiemachine van Baumol afslaat en de groei
terugvalt. De overheid zou er juist voor moeten zorgen dat de druk
op het eigen bedrijfsleven zo hoog mogelijk wordt opgevoerd, door
scherp te letten op marktmisbruik en concurrentie vanuit het buitenland
te verwelkomen.
Nederland laat het liggen
Dat laatste heeft Nederland traditioneel altijd al gedaan. Het
bedrijfsleven is het gevecht op de wereldmarkt nooit uit de weg
gegaan, en de dynamiek die dat teweeg bracht heeft ons een
flink aantal innovatieve multinationals opgeleverd die zich kunnen
meten met de mondiale concurrentie.
Op andere terreinen is er echter nog een wereld te winnen voor de
Nederlandse economie.
Als Romer gelijk heeft, en R&D de drijvende kracht is achter groei,
laat Nederland veel kansen liggen. De totale uitgaven aan R&D
bedragen zo’n 1,8 procent van het Nederlandse bruto binnenlands
product. Het gemiddelde in de Oeso, de club van de dertig belangrijkste
industriële landen, is 2,3 procent. In de succeseconomie van
Finland wordt maar liefst 2,5 procent van het bbp aan R&D uitgegeven.
Ook andere indicatoren laten zien dat Nederland achterblijft.
Volgens berekeningen van de Oeso bedragen de Nederlandse
uigaven aan kennis (de som van R&D, hoger onderwijs en software)
3,8 procent van het bbp. Gemiddeld is dat 5,1 in de Oeso, en in
Finland zelfs 6,1 procent. Van iedere duizend Nederlandse werknemers
zijn er 5,2 onderzoeker. In de dertig Oeso-landen is dat
gemiddeld 8,3, terwijl er meer dan 17 Finse onderzoekers op iedere
duizend werknemers rondlopen.
Alleen op het gebied van patenten scoort Nederland bovengemiddeld.
Per miljoen inwoners hebben Nederlandse bedrijven een kleine
zestig zogenoemde ‘patentfamilies’ in handen. Dit zijn groepen
bij elkaar horende patenten en volgens de statistici van de Oeso
een betere indicator dan het het aantal afzonderlijke patenten.
Het gemiddelde aantal patentfamilies in de Oeso bedraagt 54 per
miljoen inwoners. Nederland doet het wat dat betreft bovengemiddeld
- vooral dankzij patentenfabriek Philips. In Finland, overigens,
staat de teller op 114.
Gelukkig valt de relatief geringe Nederlandse R&D wel in een
vruchtbare bodem. Als goed gedefinieerde eigendomsrechten, vrij
ondernemerschap en marktwerking voorwaarden zijn voor succesvolle
innovatie heeft Nederland veel potentie. Een van de meest
brede indicatoren van economische vrijheid is de Index of
26 MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 27

economic freedom van de Amerikaanse Heritage Foundation. Volgens
die ranglijst hoort Nederland bij de landen met een ‘grotendeel
vrije’ economie. In landen als de Verenigde Staten, Groot-Brittannië
en Zwitserland hebben ondernemers nog meer vrijheid, maar
met een veertiende plaats hoort Nederland toch bij de mondiale
subtop.
Om die potentie te kunnen benutten, moeten de uitgaven aan
onderwijs en onderzoek in Nederland omhoog - tenminste als we
de economen geloven. De één miljard die het nieuwe kabinet extra
uittrekt voor onderwijs is een goed begin. Maar niet meer dan dat.
Om de achterstand in te lopen - of beter: om te zetten in een voorsprong
- is meer geld nodig. Om bijvoorbeeld de uitgaven aan kennis
op Fins peil te brengen, moet Nederland 2,3 procentpunt van het
bbp extra uittrekken. Dat is ongeveer 11 miljard euro. De overheid
hoeft dat bedrag niet helemaal voor haar rekening te nemen, het
bedrijfsleven kan natuurlijk ook bijdragen.
Bovendien is de vrije economie iets waarvoor iedere dag moet worden
gevochten. Politici en ambtenaren hebben van nature een onbedwingbare
drang tot regelen en organiseren. Abstracte zaken als
marktwerking en vrij ondernemerschap delven al snel het onderspit
als de burger klaagt over het bedrijfsleven of als belangengroepen
lobbyen om staatsteun en bescherming van markten. Het is dan ook
geen best teken dat in het regeerakkoord van het nieuwe kabinet
het woord marktwerking geen enkele keer voorkomt. Jaren geleden
klaagde toenmalig eurocommissaris Frits Bolkestein al dat er op het
Nieuwe Arbowet: Meer maatwerk, minder regels
Op 1 januari 2007 wordt de nieuwe Arbowet van kracht. Met deze
wet krijgen werkgevers en werknemers meer mogelijkheden om
samen het arbeidsomstandighedenbeleid binnen de sector of de
onderneming in te vullen. Er komt dus meer ruimte voor maatwerk,
met als uiteindelijk resultaat: verbetering van de veiligheid
en gezondheid op de werkvloer.
Werkgevers en werknemers krijgen gezamenlijk de mogelijkheid
een effectiever arbobeleid op te stellen: samen beter aan de slag.
Meer informatie? Kijk op www.arbonieuwestijl.nl.
Arbonieuwestijl.nl samen beter aan de slag
28 MANAGEMENT SCOPE
Waarom een nieuwe Arbowet?
De Arbowet wordt aangepast om een aantal redenen. Zo wil de
overheid de arboregels eenvoudiger en gemakkelijker uitvoerbaar
maken. Want door de huidige gedetailleerde regels zien
werkgevers vaak door de bomen het bos niet meer. Daarom
komt er meer ruimte voor maatwerk en eigen inbreng van
werkgevers en werknemers. Daarnaast wil het kabinet de
administratieve lasten voor bedrijven verminderen. Ook zal de
nieuwe Arbowet beter aansluiten bij het verzuim- en reïntegratiebeleid.
Wat verandert er?
Door minder gedetailleerde regels en meer maatwerk krijgen
werkgevers en werknemers samen de mogelijkheid om het arbobeleid
toe te spitsen op de situatie in hun eigen bedrijf of branche.
De overheid stelt voor de nieuwe Arbowet doelvoorschriften op
waarin is vastgelegd welke bescherming bedrijven moeten bieden
aan werknemers. Voor een klein bedrijf heeft ziekte of arbeidsongeschiktheid
van een werknemer grote (financiële) gevolgen, maar
er is vaak weinig tijd om de hele regelgeving uit te zoeken. Daarom
is het goed dat de Arbowet voor maatwerk zorgt. Werknemers
en werkgevers uit een bepaalde branche of van een onderneming
bepalen voortaan zelf op welke manier zij invulling geven aan deze
doelvoorschriften. De werkgever voert hierover overleg met de
ondernemingsraad of personeelsvereniging. De gekozen invulling
wordt vervolgens vastgelegd in een zogeheten arbocatalogus.
Advertentie
Werknemers en werkgevers bepalen voortaan zelf op welke manier zij
invulling geven aan de nieuwe Arbowet.
Arbocatalogi
In een arbocatalogus staan de verschillende manieren beschreven
waarop werkgevers kunnen voldoen aan de doelvoorschriften die
de overheid stelt. Bijvoorbeeld: beschrijvingen van technieken en
methoden, goede praktijken, normen en praktische handleidingen.
De verantwoordelijkheid voor het opstellen en bekendmaken van
de arbocatalogi ligt bij de werkgevers en werknemers (of organisaties
van werkgevers en werknemers, bijvoorbeeld binnen een
bepaalde sector). Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
voert vervolgens een marginale toets uit, ondermeer om
te bezien of bij navolging van de catalogus wordt voldaan aan de
wettelijke doelvoorschriften. De bestaande beleidsregels worden
ingetrokken zodra werkgevers en werknemers een positief
getoetste arbocatalogus hebben opgesteld voor hun sector.
De Arbeidsinspectie controleert de handhaving van de wet- en
regelgeving. Als er een positief getoetste arbocatalogus is, neemt
zij deze als referentiekader bij de inspecties. Hoe een inspectie
verloopt en welke verplichtingen een werkgever heeft, kan men
terug vinden in speciale branchebrochures die de Arbeidsinspectie
opstelt. Bij overtredingen legt de Arbeidsinspectie boetes op die
een stuk hoger liggen dan voorheen.
061129_225x285 Ondernemen MKB.in1 1 29-11-2006 11:07:30
terrein van de marktwerking in Nederland een poolwind was opgestoken.
De afgelopen tijd is die alleen maar verder aangewakkerd.
Het Wal-Mart-effect
Een goed voorbeeld van hoe de Hollandse regelzucht economische
groei in de weg zit, is te vinden in de detailhandel. Het Nederlandse
winkelbedrijf is een van de minst efficiënte van Europa. Volgens
cijfers van de Oeso ligt de toegevoegde waarde per werknemer
twintig procent onder het EU-gemiddelde, en zelfs veertig procent
onder dat van landen als Duitsland, Finland en Zweden. De reden
is volgens de Oeso dat in Nederland de winkels relatief klein zijn,
waardoor investeringen in ict hier minder snel rendabel zijn. Dat de
detailhandel hier niet de benodigde schaal kan bereiken, komt niet
omdat het publiek zo graag in kleine winkels shopt, maar door de
vestigingsregels. De grote hypermarkten aan de rand van de stad,
die de detailhandel in andere landen zo efficiënt maakt, wordt in
Nederland onmogelijk gemaakt door wet- en regelgeving. Uit angst
dat de binnensteden zullen leeglopen, doet de overheid er alles aan
om supermarkten in de stad te houden. Dat als gevolg daarvan de
sector technologisch achterblijft, wordt daarbij uit het oog verloren.
Positief geformuleerd: de Nederlandse detailhandel heeft nog veel
groeipotentie. Als de vestigingsregels worden versoepeld, kan dat
de arbeidsproductiviteit een flinke impuls geven. Net zoals in de
technologische ontwikkelingen in de Amerikaanse detailhandel
dat gedurende de tweede helft van de jaren negentig voor de
Amerikaanse economie deed. Volgens berekeningen van McKinsey
is een kwart van de Amerikaanse productiviteitsgroei in die periode
te danken aan de detailhandel. Het Wal-Mart-effect, zo doopten de
onderzoekers dit fenomeen. Investeringen in ict betalen zich in de
VS dubbel en dwars terug, juist vanwege de grote schaal waarop
Amerikaanse bedrijven als Wal-Mart kunnen opereren. Door de
Nederlandse winkels kunstmatig klein te houden, kortwiekt de
overheid economische groei.
Naast de vestigingsregels gaat er nog veel meer mis in Nederland.
De hoge administratieve lastendruk, de wildgroei aan instanties die
het bedrijfsleven controleren - en voor de voeten lopen, de starre
ontslagbescherming die bedrijven terughoudend maakt om het
personeelsbestand uit te breiden, een immigratiedienst die maar
mondjesmaat buitenlandse kenniswerkers binnenlaat.
Er is weinig fantasie voor nodig om de
lijst met Nederlandse groeibelemmeringen aan te
vullen.
Dat komt niet door onwil van de overheid. Het
streven van politici en ambtenaren om de economische
groei alle kans te geven, is oprecht. Maar
in de dagelijkse beslommeringen van politiek en
beleid raakt dat streven vaak ondergesneeuwd.
De les voor de beleidsmakers moet dan ook niet
zijn dat economen niet weten waar economische
groei vandaan komt. Maar wel dat ze langzamerhand
een goed idee hebben van wat die
groei tegenwerkt. Gierigheid op het gebied van
onderwijs en R&D en het belemmeren van vrije
markten en ondernemerschap vormen een gegarandeerd
recept voor economische stagnatie. Het
is als motto te lang om boven de ingang van alle
Haagse ministeries te schilderen, maar het zou
niet misstaan.
Restart
Nederland
Vanaf nu is USG Restart de nieuwe én vertrouwde partner op
de arbeidsmarkt. Voortgekomen uit United Restart, Carela en
Accea. Of het nu gaat om re-integratie, outplacement,
jobcoaching, assessments, HR-detachering of recruitment:
USG Restart biedt totaaloplossingen voor alle
arbeidsvraagstukken. En dat geldt voor u als bedrijf of
overheidsinstantie, maar ook voor werknemers én
werkzoekenden. Maak ook een goed begin en bel voor
een afspraak met één van onze persoonlijke adviseurs.
Kijk op www.usgrestart.nl voor een vestiging bij u in
de buurt. U kunt ook met ons hoofdkantoor contact
opnemen: 036 529 98 21.
Wij komen graag bij u langs om uw mogelijkheden
in kaart te brengen!
Waar wilt u
beginnen?
een goed begin

gilissen.nl
Uw financiële
toekomst plannen
in een uur?
Ja, en nu weer
even serieus.
Het opstellen van een persoonlijk vermogensplan is een serieuze zaak. Zeker als het
om een serieus vermogen gaat. Daar moet je dus ruim de tijd voor nemen. En dat is
zolang als het duurt. Wilt u dat wij ruim de tijd nemen voor úw financiële toekomst?
Bel dan (020) 527 67 67 voor een afspraak of mail privatebanking@gilissen.nl
Serious money. Taken seriously.
Rijkman Groenink Joop Wijn Bert Heemskerk
Exit per sms
Er zijn twee dingen die je niet per sms doet: een einde maken aan je relatie en een medewerker ontslaan. Maar bij
ABN Amro vinden ze blijkbaar dat in werknemersliefde en arbeidsverhoudingen alles is geoorloofd. Een aantal jaar
geleden kreeg een substantieel deel van de medewerkers al per brief te horen dat ze ‘misbaar’ waren en onlangs
greep Paul Aukema van ABN Amro op vrijdagavond zijn mobieltje om ondergeschikte Bob Emanuels te ontslaan,
hoofd trading voor de afdeling particulieren. ‘Je hoeft maandag niet meer te komen,’ luidde de boodschap. Vrij
vertaald in sms-taal: B BB, WW en WB (Beste Bob, Wegwezen en wegblijven). Met welk emoticon zou Emanuels
zijn baas geantwoord hebben:-( of >=< (heel boos)? Vast dat laatste, want Emanuels stapte direct naar de kortgedingrechter,
die hem in het gelijk stelde. Volgens Emanuels zou hij de w8 zijn aangezegd omdat ‘zijn stijl van leidinggeven
niet past binnen de cultuur van de bank’. Gezien de kille manier waarop de bank met haar mensen omgaat, is
dat eerder een geuzencompliment dan een diskwalificatie. Topman Rijkman Groenink hoeft straks dan ook niet raar
staan te kijken als ook hij een vervelend sms’je krijgt. De onduidelijke strategie en achterblijvende beurskoers van ABN
Amro hebben inmiddels geleid tot een kritische brief van hedge fund TCI, met het dringende verzoek tot opsplitsing.
De commissarissen van ABN Amro kunnen de hongerige wolf misschien alleen nog op afstand houden door Groenink
uit de trojka te gooien. Dat slechtnieuwsgesprek hoeft president-commissaris Arthur Martinez slechts één druk op
de knop te kosten: SRRY RKMN, X-it.
Tegen de achtergrond van een dergelijke cultuur is het eigenlijk helemaal niet zo raar dat Joop Wijn, ex-minister van
Economische Zaken, zich meer thuis voelt bij de Rabobank. Voordat hij fulltime de politiek inging, werkte Wijn vier
jaar bij ABN Amro. Nu hij geen zin blijkt te hebben in het voorzitterschap van de CDA-fractie, zou je denken dat hij
vanuit Den Haag direct zou doorrijden naar de Zuidas, of een stukje eerder zou afslaan, bij Schiphol. Bij beide organisaties
zou het ontvangstcomité al klaar hebben gestaan voor boy wonder Wijn. In plaats daarvan kiest de ‘jeune
premier’ van de christendemocraten voor het maatschappelijke karakter en de solide financiering van de Rabobank,
waar hij een directiepost gaat vervullen en aan de raad van bestuur gaat rapporteren. Rabo-topman Bert Heemskerk
zal wel blij zijn dat hij deze triple-A-kandidaat heeft weten binnen te halen.
Twee cfo’s op een kussen
De kwalificatie AAA is overigens niet altijd een aanbeveling. Bij financiële man Maarten ‘Triple A’ Henderson
stonden die letters destijds voor ‘autistisch, arrogant en autoritair’. Dat was in de tijd dat Henderson als cfo van KPN
mede-architect was van het miljardenverslindende UMTS- en acquisitiebeleid dat het bedrijf bijna te gronde richtte.
Hij hielp redder Ad Scheepbouwer vervolgens wel de rommel opruimen voordat hij overstapte naar Nuon, dat hij
rijp zou gaan maken voor een beursgang. Krap een jaar later was hij er alweer weg. Net op tijd, nu de Nuon-top
onthoofd blijkt te worden in de voorgenomen fusie met Essent. Niet alleen Nuon-topman Ludo van Halderen, maar
ook Hendersons opvolger, Doede Vierstra, staat straks op straat. Henderson zelf lijkt alleen te zijn weggegaan om
zijn hoofd in een nog grotere strop te steken. Hij wordt tot medio 2008 cfo van Getronics en volgt daarmee financiële
man Theo Janssen op, die geen zin had in een tweede Ahold. En daar begint het wel op te lijken, met een
forse afboeking die al veel eerder had moeten plaatsvinden en een onderzoek van de AFM naar verzwegen fraude
bij de Italiaanse dochter. In plaats van topman Klaas Wagenaar naar huis te sturen, kiezen de commissarissen onder
leiding Jeroen van Smit Rinus is publicist/moderator, Minderhoud nu hij voor schreef een door de bestseller de wol Het geverfde drama cfo Ahold, die de het ceo managementboek
tegenspel kan bieden. De vraag is
of van die het oplossing jaar 2005 afdoende en was hoofdredacteur is. Want ook Wagenaar van FEM/De heeft Week. een Reacties: achtergrond jsmit@managementscope.nl
als financiële man en deed ooit het licht uit
bij het onfortuinlijke Baan Company. Been there, done that. Wagenaar zal zich dan ook niet snel laten corrigeren. De
commissarissen van Getronics lijken bovendien voorbij te gaan aan een oude wijsheid: twee cfo’s op een kussen, daar
slaapt de duivel tussen.
APRIL 2007 31 wandelgangen

Freelance Finance Professional?
Door onze jarenlange focus op de arbeidsmarkt van
financiële professionals, zijn wij dé specialist van interim
finance professionals in Nederland. Wij garanderen dat
u binnen 24 uur de gewenste interim finance professional
beschikbaar heeft voor inzet in uw organisatie.
Steens & Partners Interim Finance Consultants biedt
vanuit een heldere visie ondersteuning aan bedrijven en
organisaties op financieel-organisatorisch gebied. Wij
richten ons hierbij op het optimaliseren en inrichten
van de processen en het bieden van continuïteit in de
financiële bedrijfsvoering. Onze organisatie kan snel
inspelen op ontwikkelingen binnen uw organisatie.
Financieel Interim Management Advies
________________________________________________
Onderscheidend Specialist in Financiële Professionals
Steens & Partners Interim Finance Consultants biedt
interim finance oplossingen op een aantal specifieke
gebieden:
Uitvoering van complexe financiële- en
administratieve werkzaamheden
Doorvoering directiebesluiten en nieuwe
regelgevingen
Interim management en projectleiding
Advisering en ondersteuning bij
strategische bedrijfsvoering en
besluitvorming
Amsterdam Rotterdam T 010-289 7666 E interim@steens.nl
WWW.STEENS.NL
BESTUURDERS IN
NAAM BEDRIJF FUNCTIE REDEN PER VOORHEEN
Coorens, Eric Macintosh Retail Group lid RvB benoeming 01-06-07 ceo Kwantum Benelux
Hele, John ING Groep cfo opvolging 24-04-07 vice-cfo ING Groep
Henderson, Maarten Getronics cfo ad-interim opvolging 01-04-07 cfo ad-interim Debitel AG
Rusckowski, Steve Philips lid RvB benoeming 01-04-07 blijft ceo Philips Medical Systems
Strijbos, Theo Macintosh Retail Group lid RvB benoeming 01-05-07 cfo Dixons Groep
Timmermans, Koos ING Groep lid RvB benoeming 24-04-07 vice-CRO ING Groep
Ventress, Peter Buhrmann lid RvB benoeming 12-04-07 president Buhrmann Corporate Express Europe
Wijn, Joop Rabobank Nederland directeur benoeming 01-06-07 staatssecretaris Economische Zaken
BESTUURDERS UIT
NAAM BEDRIJF FUNCTIE REDEN PER NIEUWE FUNCTIE
Maas, Cees ING Groep cfo pensioen 24-04-07 blijft adviseur RvB ING Groep
Nieuwenhuyzen, van, Gilles CSM lid RvB oriënteert zich op nieuwe functie 01-05-07 niet bekend
Stevens, Stef Macintosh Retail Group lid RvB pensioen 01-07-07 niet bekend
Wiel, van de, Lambert Macintosh Retail Group lid RvB pensioen 01-07-07 niet bekend
Wilderbeek, Toon Akzo Nobel lid RvB afsplitsing Organon BioSciences 28-02-07 ceo Organon BioSciences
COMMISSARISSEN IN
NAAM BEDRIJF FUNCTIE REDEN PER BASIS
Beusmans, Bart Unilever Nederland voorzitter RvC opvolging 27-02-07 lid RvB Stichting Universiteitsfonds Twente
Bruzelius, Peggy Akzo Nobel lid RvC benoeming 25-04-07 lid RvC Syngenta Global
Burgmans, Antony Aegon lid RvC opvolging 25-04-07 lid RvC Akzo Nobel
Connolly, John Deloitte voorzitter RvC opvolging 01-06-07 ceo Deloitte UK
Groenink, Rijkman Shell lid RvC opvolging 16-05-07 ceo ABN Amro
Peijs, Karla Aegon lid RvC opvolging 25-04-07 commissaris van de Koningin Zeeland
Prondzynski, von, Heino Philips lid RvC benoeming 29-03-07 voormalig ceo Roche Diagnostics
COMMISSARISSEN UIT
NAAM BEDRIJF FUNCTIE REDEN PER BASIS
Cohen, Abraham Akzo Nobel lid RvC termijnen verstreken 01-05-07 voorzitter RvC Vasomedical
Hartog, den, Cees Stork lid RvC geen herbenoeming 02-03-07 adviseur RvC Stork
Hoogendoorn, Piet Deloitte voorzitter RvC pensioen 31-05-07 geen
Lede, van, Cees Akzo Nobel lid RvC beperking aantal commissariaten 01-05-07 voorzitter RvC Heineken
Loudon, Aarnout Shell lid RvC pensioen 16-05-07 lid RvA Allianz AG
Mérieux, Alain Akzo Nobel lid RvC persoonlijke redenen 01-05-07 ceo BioMérieux
Slechte, Jan Fortis lid RvC termijn verstreken 23-05-07 lid Stichting Continuïteit Fortis
Vogelaar, Ella Unilever Nederland voorzitter RvC nieuwe functie 27-02-07 minister van Integratie
Bestuursmutaties: redactie@managementscope.nl
APRIL 2007 33 komen&gaan

INTERVIEW
Partners moeten zich aanpassen
Zelf werkt ze zestig uur, maar haar personeel mag niet meer dan
veertig uur werken. Anja Groeneveld, executive managing director
partner van Accenture, gaat voor groei. Maar dat het personeel
zich rotwerkt, is niet de manier.
Interview Jeanine van der Vlist | Tekst Leo Klaver | Fotografie Sjaak Ramakers
Een opmerking van een Delftse professor tijdens een introductiedag
aan de TU over zijns inziens slechte mogelijkheden om als architect
aan de slag te kunnen, maakte dat Anja Groenewoud - daardoor nu
partner bij Accenture - besloot na haar middelbare schooltijd economie
te gaan studeren aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Niet
dat ze het in Amsterdam niet naar haar zin zou hebben. Integendeel,
ze straalt plezier uit, zit vol ambitie en heeft meer dan zin in haar nog
redelijk nieuwe functie als eerste vrouwelijke country manager director
bij Accenture Nederland en managing director van de Nederlandse
Resources Operating Group. Maar ze geeft het eerlijk toe, ze was
toch liever architect geworden. Haar voorliefde voor het inrichten van
ruimten heeft ze overigens binnen de adviesorganisatie niet helemaal
hoeven te bedekken. Het bestaande pand van Accenture aan de
Apollolaan is mede gerealiseerd volgens haar denkbeelden, en ook
het nieuwe Accenturekantoor in Amsterdam-Zuid zal ideeën van haar
over architectuur in zich dragen.
Het nieuwe kantoor betrekt het adviesbedrijf omdat de Apollolaan te
klein is geworden. Accenture Nederland is in vijf jaar tijd dubbel zo
groot geworden. Zowel wat betreft omzet (369 miljoen euro in 2006)
als personeel (2000 eind 2006). Daarmee deed en doet de organisatie
in ieder geval wat betreft groei van het aantal medewerkers het
beter dan collega ict-bedrijven als Getronics, Atos Origin, LogicaCMG
of Cap Gemini. Deze ict-leveranciers zagen in het jaar 2005 bijvoorbeeld
hun headcount dalen. ict-bedrijven als IBM, Ordina, Centric of
EDS konden hun headcount weliswaar omhoog zien komen, maar
toch niet zo stevig als Accenture dat deed.
“ Uitbesteden van bedrijfsprocessen zorgt
voor toegevoegde waarde”
Wat doet Accenture beter waardoor het harder groeit dat
andere adviesbureaus?
“Op onze website staat dat Accenture een high performance-organisatie
is die optimaal gebruik maakt van haar mogelijkheden om
de langetermijndoelstellingen te behalen en om concurrenten te
overtreffen. Het antwoord op je vraag ligt daarin besloten. Richting
klanten doen we hetzelfde. We willen met organisaties samenwerken
om ze door middel van innovaties een high performance business te
laten zijn en te blijven. Organisaties waarvoor we werken zien dan
ook dat hun bedrijfsresultaten omhoog gaan, vooral omdat ze na
onze gezamenlijke inspanningen kunnen beschikken over efficiënter
werkende bedrijfsprocessen. Vooral bij outsourcing is dat goed
zichtbaar. Het uitbesteden van bedrijfsprocessen, business proces
outsourcing, zorgt voor veel toegevoegde waarde. Vroeger besloten
organisaties vaak om redenen van kostenbesparing uit te besteden,
maar het gaat ze steeds meer om het binnenhalen van extra kennis.
Wij hebben die extra kennis. We besteden niet voor niets ongeveer
vier procent van onze omzet aan het opleiden van onze mensen.”
Dat alles doen andere bureaus in meer of mindere mate uiteraard
ook. Wat is het geheim van uw organisatie?
“Misschien is dat wel omdat de verbeteringen die we doorvoeren in
bedrijfsprocessen meetbaar zijn. Neem bijvoorbeeld een hr-proces dat
we onlangs voor een organisatie hebben geoptimaliseerd. Een analyse
leerde daar dat zeventig procent van de vragen die medewerkers
stelden, simpele standaardvragen waren. Die worden nu via internet
beantwoord. Doordat de hr-afdeling zich niet meer met deze onderwerpen
hoeft bezig te houden, is er meer tijd om mensen persoonlijk
en direct antwoord te geven op meer ingewikkelde vraagstukken,
zoals pensioenen dat kunnen zijn. Dat betekent dus voor dit bedrijf
een efficiënter maar ook een klantvriendelijker hr-proces. In recrutingprocessen
is een betere sturing te verkrijgen als je weet, en dat ook
administratief vastlegt, waarom potentieel nieuwe medewerkers juist
wel besluiten om bij je organisatie te gaan werken, of waarom ze
toch voor een andere werkgever kiezen. Voor een organisatie kan
het kunnen beschikken over dit soort informatie het verschil
34 MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 35

Anja Groenwoud (44)
Country Managing Director Accenture Nederland
Opleiding: bedrijfseconomie Erasmus Universiteit Rotterdam
Loopbaan: als graduate bij Accenture begonnen en in
2000 partner
Nevenactiviteiten: verantwoordelijk voor Resources Operating
Group in Nederland
Hobby’s: geen
Thuis: getrouwd en een dochter van negen
uitmaken tussen groeien of stilstaan. Nog een voorbeeld, een industriëel
bedrijf kan een snelle start maken als we een ERP-systeem
implementeren dat, omdat de inrichting daarvan is gebaseerd op
onze benchmarkstudies, slechts voor twintig procent maatwerk hoeft
te zijn. De overige tachtig procent van de bedrijfsprocessen kan direct
profiteren van de mogelijkheden van het ERP-systeem. Dat soort verbeteringen
zijn meetbaar.”
Waar haalt Accenture zijn kennis vandaan?
“Uit zijn mensen. Accenture wereldwijd kent een global delivery netwerk
met daarin 45 locaties waarin expertise op specifieke terreinen
bijeen wordt gebracht. Zo is Praag het centrum voor financiële kennis,
Bratislava weet alles van ERP, in India zit veel ict-kennis en Milaan
weet het nodige van datamining en CRM. Zoals gezegd, investeren
wij veel in onze mensen die met hun studie en hun ervaring weten
hoe het bij klanten beter kan. Dat plaatst onze medewerkers overigens
ook vaak voor een dilemma. Wij denken dat het beter kan,
maar soms begrijpt de klant dat nog niet, of is de organisatie nog
niet zo ver. Dan kan onze blinde passie ook wel eens vermoeiend zijn
voor de klant. Wij zijn bijtertjes die ons houden aan onze definitie
van goed stewardship: de plek beter achterlaten dan zoals we deze
gevonden hebben. Een mooi voorbeeld van dit laatste is misschien
wel het digitale incheck-systeem zoals we dat op Schiphol hebben
geïmplementeerd waardoor het inchecken een stuk sneller gaat,
zeker voor mensen die alleen handbagage bij zich hebben. Dit voorbeeld
wordt nu door vele andere luchtvaartmaatschappijen gevolgd.”
Betekent dat ook niet dat de mogelijkheden van groei van
Accenture in hoge mate wordt bepaald door zijn vermogen
om nieuwe mensen aan te trekken? Gezien de grote tekorten
aan ict-medewerkers, moet dat toch voor problemen kunnen
zorgen?
“Zonder nieuwe mensen inderdaad geen groei en we vissen allemaal
in de zelfde vijver. Onze uitdaging is, rekening houdende met het
verloop, ongeveer vierhonderd nieuwe medewerkers per jaar aan te
trekken. Van het aantal pas afgestudeerde mensen die bij ons komen
werken, komt zestig procent binnen via het eigen netwerk dat onze
medewerkers hebben. Mensen met ervaring komen wat minder via
dat kanaal binnen. Overigens ervaren onze klanten zelf ook tekorten
en vragen ons dan of we mensen met kennis over bijvoorbeeld SAP
beschikbaar kunnen stellen. Een deel van deze kennis kunnen we
aanbieden omdat we wereldwijd ruim 146 duizend medewerkers tellen.
Zo hebben we voor een outsourcingsproject bij ABN Amro een
aantal ict-deskundigen uit India gehaald die hier in Nederland zorgen
dat gespecialiseerde kennis aanwezig in een van de 46 expertise locaties
ter beschikking van het project komt. Die mensen slaan dus een
brug tussen klant en kennis.”
Hoe groot is het verloop van medewerkers binnen Accenture
Nederland?
“Ik vind een verloop van achttien procent zoals wij die kennen, een
beetje veel van het goede. Dat betekent namelijk dat ons bedrijf zich
in de loop van vijf jaar volledig vernieuwt. Nu kun je wel het nodige
doen om dat verloop te reduceren. Zo hebben we bijvoorbeeld
gemerkt dat het percentage verloop daalt naar tien procent als medewerkers
meer vanuit een vaste locatie kunnen werken.”
“ Hoe hoger het verloop, hoe lager de
bonus”
Dat lijkt me niet helemaal voldoende om mensen binnen te
houden?
“We doen inderdaad meer. Kijk, vroeger gooiden partners klussen
over de schutting en wij vingen die als jonge honden wel op. Dat
werkt niet meer. Jonge mensen willen meer coaching en willen dat
partners meer zichtbaar zijn. Seniors moeten regelmatig vragen hoe
het met hen gaat op projecten, of ze het nog wel leuk vinden, of ze
niet te lang op een en hetzelfde project zitten. Dat soort zaken. Dat
gebeurde vroeger niet of nauwelijks. Dat moet mensen meer binnenhouden.
Senior medewerkers, partners worden binnen Accenture ook
beoordeeld op de mate waarin ze in staat zijn om hun mensen binnen
te houden. Hoe hoger het verloop, hoe lager de bonus. Partners
moeten daarnaast beseffen dat medewerkers van nu graag in een
kleine eenheid werken, het gevoel willen hebben dat ze ondernemer
kunnen zijn. Ook willen ze over eigen budgetten kunnen beschikken
en willen als persoon er- en herkend worden. Is dat allemaal het
geval dan zullen ze hier ook willen blijven werken.”
Hoe komt het trouwens dat het zo lastig is om goed gekwalificeerde
ict-mensen binnen te halen. Heeft de ict-wereld zijn
aantrekkelijkheid zo verloren dat er alleen nog maar mensen
binnen te halen zijn door hen bijvoorbeeld in een F1-auto over
het circuit in Zandvoort te laten razen?
“Ik ben mijn carrière bij Accenture begonnen met een programmeercursus
in de VS. Afschuwelijk vond ik dat. Studenten denken nog
steeds dat ict programmeren is. Maar dat is het niet. ict is het begrijpen
van bedrijfsprocessen en het verbeteren daarvan. Dat besef is er
niet en dus gaan veel jonge mensen wat anders studeren. Wellicht
moeten we op universiteiten meer en beter vertellen wat ict echt is.”
Nu staat Accenture bekend als een organisatie waarin men
hard moet werken en lang. Ook dat is iets wat jonge mensen
steeds meer tegen gaat staan...
“Zeker. Daarom houd ik zelf ook nauwlettend in de gaten of medewerkers
structureel overwerken. Als dat te vaak en te langdurig het
geval is, ga ik kijken wat daar aan de hand is. De tijd waarin men
dacht dat lang werken ook productief werken is, ligt denk ik achter
ons. Wat we ook hebben afgedekt, is dat medewerkers te lang van
huis zijn. Ze mogen niet langer dan drie nachten per week weg van
huis zijn als ze op locatie werken.“
“ Ik probeer om zoveel mogelijk bij mijn
eigen kracht te blijven”
Hoe lang werkt je zelf?
Lange stilte.....”Ik denk dat ik toch ook wel zestig uur per week
werk. Maar ik heb dan ook een senior functie. Een partner mag niet
verwachten dat hij met veertig uur klaar is. Bovendien lijd ik er ook
niet onder. Ik hoop dat ik uitstraal dat ik plezier heb in mijn werk,
maar misschien moet ik toch ook wel eens niet op zondag mijn mail
gaan lezen, maar dat bewaren tot maandagochtend.”
Als ik dat allemaal zo hoor, dan moeten er niet alleen nieuwe
medewerkers binnen worden gehaald, maar moeten vooral de
partners op een andere manier gaan werken. Is dat niet een
nog grotere uitdaging?
“Onze partners moeten in deze ontwikkeling meegaan. Onze toekomstige
groei is daarvan mede afhankelijk. Dat zal duidelijk zijn.
Tien jaar geleden was het voldoende als een partner maar voldoende
omzet binnenbracht. Die tijd is dus niet meer. We hebben onze 360graden
surveys waarin het werkveld de partner zijn of haar functioneren
beoordeelt, maar we doen meer. Zo hebben we onlangs een
pilot gehouden waarin een nieuwe leadership development-methode
centraal stond. Overigens vind ik het kunnen werken aan de verdere
ontwikkeling van het topmanagement zelf een van de aantrekkelijke
kanten aan mijn functie. Het past binnen de cultuur van dit bedrijf.
Zelf ben ik ook een voorbeeld van een medewerker die alle gelegenheid
heeft gekregen om mee te groeien met het bedrijf. En dat hoeft
allemaal niet van een leien dakje te gaan. Ik heb ook wel mijn hickups
gekend, heb ook een half jaar onbetaald verlof gehad om een
tijdje rustig te kunnen nadenken over hoe verder te gaan, maar ben
ook in de gelegenheid gesteld om gedurende een langere periode
te studeren, terwijl ik wel partner bleef. Partner zijn en dan ook nog
drie dagen per week studeren, dat was toen redelijk uniek. Maar wel
heel goed dat het bedrijf me op deze wijze heeft kunnen behouden.
Dat is toch ook de kracht van deze organisatie.”
Hoe gaan je collega’s ermee om dat je, zoals dat heet, zo
omhoog bent gegroeid? Ik heb hetzelfde groeipad gekend,
maar dan bij Dell en daar hadden collega’s met wie ik lange
tijd als gelijke in een groep had gewerkt het daar niet altijd
even gemakkelijk mee.
“Nee, die reacties heb ik niet gehad. Ik doe wat ik moet doen, doe
dat op mijn eigen manier, vul accenten anders in dan mijn zeer sterke
voorganger die ik zeker niet wil kopiëren. Ik probeer om zoveel
mogelijk bij mijn eigen kracht te blijven.”
Is dat een ander soort kracht dan mannelijke partners die hebben?
Lange stilte. “Ja, wat is het mannelijk gedrag. Mannen bedenken
soms liever iets dan dat zij toegeven het niet precies te weten. Ik kom
er zelf vrij gemakkelijk voor uit als ik iets niet weet. Maar misschien
is mijn kracht wel dat ik probeer om zoveel mogelijk facetten in een
besluit te betrekken. Ik wil graag even wat langer nadenken, dan dat
ik pretendeer dat ik het weet.”
En zo gaat er nooit iets mis?
“Natuurlijk zijn er ook bij ons issues. Ook bij ons lopen projecten
soms vertraging op. Maar ik vind het dan wel de uitdaging om fouten
bespreekbaar te maken en deze niet onder het tapijt te vegen.
Bovendien hebben we de goede gewoonte om extra mandagen die
benodigd zijn om het project weer een goede kant op te sturen niet
in rekening te brengen.”
Dit gesprek ging grotendeels over groei en hoe Accenture deze
groei gaat bewerkstelligen. Mij is duidelijk geworden dat er
een sterke relatie is tussen groei en medewerkers. Nog een
paar vragen tot slot. Waarom neemt Accenture geen bedrijven
over om te groeien?
“Dat doen we wel, maar we nemen alleen over als die bedrijven over
kennis beschikken die voor ons aanvullend is. We zullen geen bedrijven
overnemen die hetzelfde doen als wij. Zo hebben we onlangs
een onderneming overgenomen die in staat is om de effectiviteit
van marketingcampagnes te meten. Daar hebben wij en vooral onze
klanten iets aan.”
Toch meer van hetzelfde?
“Het doel is een nieuwe basis te leggen voor onze verdere groei. Om
dat voor elkaar te krijgen zijn we nu intern ook bezig met een stevige
reorganisatie. We liepen tegen het probleem aan dat onze gespecialiseerde
kennisgebieden steeds meer eilandjes op zich gingen vormen.
Dat willen we dus niet. Die structuur gaan we omgooien om de kennis
efficiënt beschikbaar te kunnen hebben voor onze drie takken van
sport: consulting, technologie en outsourcing.”
Wordt het niet steeds lastiger om flexibel te opereren, om
goed in te kunnen spelen op veranderende marktomstandigheden,
om te groeien nu Accenture gezien zijn omvang de kans
loopt steeds bureaucratischer te worden?
“Nee, dat zou je denken, maar dat is niet het geval. Omdat al onze
medewerkers altijd bezig zijn bedrijfsprocessen te verbeteren, zullen
ze niet snel voor zichzelf bureaucratische processen ontwikkelen, laat
staan dat ze dat ambiëren.”
Interviewer Jeanine van der Vlist
is ceo van Worldmax
Reacties: jvandervlist@managementscope.nl
36 MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 37

INTERVIEW
Luxeprobleem
In de 46 jaar dat Randstad bestaat, groeit het gemiddeld met
niet minder dan twintig procent per jaar. “De groei zit ons in de
genen,” aldus bestuursvoorzitter Ben Noteboom.
Interview Tineke Bahlmann | Tekst Irene Schoemakers | Fotografie Anya van Lit
De lift naar de bovenste verdieping waar het kantoor van ceo Ben
Noteboom zich bevindt, gaat opmerkelijk snel. “Dat is nog een overblijfsel
van Randstad-vader Frits Goldschmeding,” weet een van de
medewerkers te melden. “Hij vond dat zijn medewerkers zo min mogelijk
tijd moesten verliezen met het zichzelf verplaatsen van de een naar
de andere verdieping.”
Noteboom - die sinds 2003 zijn intrek heeft genomen in de oude
kamer van Goldschmeding - is jong, toont nuchter en maakt een
relaxte indruk. Niet verwonderlijk. Het gaat immers goed met Nederlands
grootste genoteerde uitzendorganisatie, een titel die Randstad
eind vorig jaar wist over te nemen van Vedior. Begin maart van dit
jaar werd Randstad gepromoveerd naar de AEX-index. De 25 op het
Damrak in 2006 meest verhandelde fondsen worden in de hoofdindex
opgenomen en dit keer kon Randstad hier, onder andere ten koste
van Getronics, van profiteren. Het promoveerde en liet de AMX-index
achter zich. Met de toetreding van Randstad is een eind komen aan
de bijzondere situatie dat het kleinere Vedior wél en Randstad niet in
Amsterdams belangrijkste index is opgenomen. Maar ook andere ontwikkelingen
zijn indrukwekkend. Sinds de introductie van het aandeel
in 1990 is de koers zeventien keer over de kop gegaan, het bedrijf
heeft inmiddels 16 duizend medewerkers verdeeld over twintig landen
en de omzet bedraagt vandaag de dag ruim acht miljard euro. Ook met
de winst zit het wel snor. In het dertiende kwartaal achtereen alweer
wist het concern gemiddeld meer dan tien procent winst te behalen. De
nettowinst steeg vorig jaar met 49 procent en de autonome omzetgroei
bedroeg in 2006 23 procent. Een percentage dat voor Randstad overigens
gesneden koek is. In de 46 jaar dat het concern bestaat, bedraagt
de gemiddelde jaarlijkse groei zo’n twintig procent. “We groeien inderdaad
hard,” zegt Noteboom met een voorzichtige glimlach. “We zijn
inmiddels groter en verdienen meer dan de concurrent.”
Het afgelopen jaar was een recordjaar in de geschiedenis van
Randstad. Nog nooit had het bedrijf zo’n omzet en winststijging,
u bent nummer één in Nederland en wereldwijd heeft uw organisatie
inmiddels de derde positie bereikt op het gebied van hrdienstverlening.
Wat doet Randstad beter dan de concurrenten?
“We zijn in de eerste plaats de enige uitzendorganisatie ter wereld die
verkoop en matchmaking door een en dezelfde persoon laten doen. Al
onze concurrenten hebben die functie gescheiden. Wij gaan er echter
vanuit dat wanneer een van onze medewerkers een bedrijf, de cultuur,
het management goed kent, hij of zij ook een betere match kan organiseren.
Daarnaast werken we zeer gestructureerd en standaardiseren
de werkzaamheden daar waar mogelijk. We hebben onze methodieken
vastgelegd en passen deze consistent toe. Voor iedere vestiging is dus
duidelijk welke diensten ze moeten bewerken, hoe ze dat moeten doen
en op welke wijze we willen groeien. We beschikken namelijk ook over
een standaard groeimodel.”
Hoe ziet dat model er uit?
“Dat is het inmiddels befaamde waterleliemodel dat ooit door
Goldschmeding zelf is bedacht met het idee dat aan zo’n waterlelieplant
steeds een nieuwe bloem groeit en tot wasdom komt. Als we
ergens een nieuwe unit opzetten, breiden we deze eerst uit totdat we
onze productiviteitsdoelstellingen hebben bereikt. Pas daarna gaan we
elders van start. Het aardige van zo’n waterlelie is bovendien dat als hij
te groot wordt je hem doormidden kunt snijden en kunt overplanten.
Je behoudt dan dezelfde familie en dezelfde cultuur. Vergelijk het maar
met een olievlek. Dat klinkt alleen minder plezierig.”
Schuilt er ook gevaar in de snelle groei? Een bedrijf kan immers
ook te snel groeien.
“Ik ben daar niet zo bang voor. We hebben groei in onze genen zitten.
Het past bij ons. We zijn bovendien een gedecentraliseerde organisatie,
hebben maar liefst 2.600 vestigingen, en al die vestigingen functioneren
redelijk autonoom. Het is ook bepaald niet zo dat ik hier een
magische strategische beslissing kan nemen die maakt dat er opeens
wonderen gebeuren. Andersom overigens ook niet. Met andere woorden:
die groei is redelijk eigen aan de manier waarop de onderneming
is opgebouwd. Dat gaat bijna vanzelf.”
Is die groei volledig autonoom?
“Ja. Nagenoeg. Slechts vijf procent van onze groei is het resultaat van
acquisities. De rest is autonoom.”
Waarom kiest u daarvoor?
“Omdat dit een betrouwbare vorm van groei is, de meeste waarde creeert
en zijn succes inmiddels heeft bewezen.”
Maar u acquireert zo nu en dan wel?
“Jazeker. Wanneer we bijvoorbeeld willen groeien in een bepaald segment
of in een bepaald deel van de wereld, maar daarmee houden
38 MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 39

we wel rekening met capaciteit van de landenorganisatie. Om die reden
hebben we bedrijven gekocht in China, India en Polen. Maar we hebben
op dit moment geen dringende behoefte om daar landen aan toe
te voegen. Liever bouwen we bestaande groei verder uit. Onze primaire
focus is en blijft gericht op autonome groei. We kunnen niet alles tegelijk.
We zijn vorig jaar met meer dan twintig procent gegroeid. Wanneer
we daar dan ook nog eens ingewikkelde fusies aan toevoegen, lopen
we het gevaar het allemaal niet meer te kunnen verhapstukken.”
“Zodra je overmoedig wordt, gaat het mis”
Klinkt als een luxeprobleem.
“Inderdaad. Dat is het ook. We hebben te veel geld en geen schulden.
Maar zodra je overmoedig wordt, gaat het mis. Je moet met beide
benen op de grond blijven staan en realistisch inschatten wat je als
organisatie wel en niet kunt verwerken.”
Een uitzendorganisatie is bij uitstek conjunctuurgevoelig. Hoe
gaat u daarmee om?
“Valt wel mee. Het klopt dat we wat meebewegen met de economie,
maar met gemiddeld twintig procent groei per jaar hebben we denk
ik ook wel bewezen dat het met die conjunctuurgevoeligheid wel
meevalt. We schommelen wel een beetje mee, maar of het nu goed of
slecht gaat met de economie, flexwerk is altijd nodig. Om die schommelingen
iets meer op te vangen, hebben we bovendien andere hrdiensten
ontwikkeld voor klanten. Denk aan recruiting, outplacement,
payrolling. En vergeet niet dat onze grootste klant minder dan één procent
van onze omzet uitmaakt. Mochten we zo’n klant verliezen, dan is
dat uiteraard heel vervelend, maar dan is er nog geen man overboord.”
Uw span of control is behoorlijk groot. Hoe managt u dat?
“Die span of control is erg overzichtelijk. We hanteren enkele belangrijke
kernwaarden: mensen, methodieken en het merk. Dat is de kern van
waar we ons mee bezighouden en dat is wat er aan mij wordt gerapporteerd.
De verschillende landenmanagers rapporten op hun beurt
weer aan een lid van de raad van bestuur. Vrij logisch allemaal.”
Het klinkt allemaal zo makkelijk. Maar schijn kan soms bedriegen.
Gaat er dan nooit iets mis?
“Integendeel. Er gaat altijd en overal van alles mis. Het beste bedrijf in
de wereld maakt hooguit één fout minder dan de concurrent.”
Wat is voor u een kritische succesfactor?
“Cultuur. Die is enorm belangrijk. Zeker in een gedecentraliseerde
dienstverlenende organisatie. Het begint en eindigt immers met onze
medewerkers. We kunnen niet even een nieuw product ontwikkelen en
daarvan meteen miljoenen verkopen. Het gaat bij ons om mensen en
dus is cultuur van levensbelang.”
Waar moet die cultuur aan voldoen?
“Twee voorwaarden. De cultuur moet dusdanig zijn dat er een sfeer is
van veiligheid en trots. Mensen moeten zich veilig voelen én ze moeten
trots zijn op hun bedrijf. Dat laatste lukt vooral doordat een van onze
doelstellingen is dat we als bedrijf een bijdrage moeten leveren aan
de maatschappij. De wereld om ons heen - dat geldt ook voor onze
medewerkers - moet er beter van worden dat wij bestaan. Daar worden
mensen trots van. Als in een van onze Amerikaanse vestigingen
een zwerver wordt binnengehaald als medewerker en deze persoon
koopt drie jaar later zelf een huis, dan woekert dat de gevoelens van
trots enorm aan. Dat motiveert honderd keer meer dan dat de baas
er alsmaar op hamert hoe mooi de groeicijfers wel niet zijn. Wat dat
betreft bevind ik me in een behoorlijk schizofrene wereld en moet je
Ben Noteboom (48)
ceo Randstad
Opleiding: post academische studie distributie, Cranfield
Universiteit Engeland, rechtenstudie Erasmus universiteit (1982)
Loopbaan: bestuursvoorzitter Randstad Holding (2003-heden),
ceo en interim president (2002-2003), lid executive board
(2001-2002), diverse managementfuncties (1993-2001); diverse
managementfuncties bij Dow Chemical, assistant to the financial
and legal director bij Zurel (1982).
Nevenactiviteiten: commissaris Bührmann
Hobby’s: zeilen
als bestuursvoorzitter toch eigenlijk wel een beetje een afwijking hebben
om hier goed te kunnen functioneren. Aan de ene kant zijn er de
aandeelhouders die vooral opgewonden raken door koersen, winstgroei,
ebitda en cashflow. Aan de andere kant zijn er de medewerkers
aan wie dit soort informatie niet of nauwelijks is besteed. Dat boeit ze
eenvoudigweg niet. Wat ze wél boeit is dat ze mensen aan het werk
helpen en klanten blij maken. Beide kanten zijn dus belangrijk, en beide
kanten hebben aandacht nodig. Want laten we wel wezen. Wanneer
iedere intercedent per dag een half uur langer werkt en net iets meer
telefoontjes pleegt, hebben we een fantastisch jaar. En die extra inspanning
wordt alleen maar gerealiseerd door intrinsieke motivatie.”
Hoe lastig is het om een goede cultuur te realiseren waarin mensen
gemotiveerd en trots zijn?
“Valt wel mee. Cultuurveránderingen, die zijn lastig. Je hebt het dan
over het veranderen van gedrag. En gedrag is doorgaans vrij hardnekkig.
Maar in ons geval voegen we doorgaans mensen toe aan onze cultuur.
We veranderen de cultuur niet. En dan is het eigenlijk niet eens
zo ingewikkeld. Iedereen wil graag succes hebben. Daar begint
APRIL 2007 41

het al mee. En wij zijn een behoorlijk succesvolle organisatie. We reiken
onze medewerkers bovendien tools en methodieken aan die hun succes
hebben bewezen. Daar kunnen ze dus meteen mee aan de slag en
daar hoeven we geen discussies over te hebben. We hebben bovendien
voornamelijk hbo-ers en academici in dienst die gewend zijn iets van
hun leven te maken. Ze zijn gretig en willen groeien en presteren. En
als het dan vervolgens allemaal goed gaat, lopen we natuurlijk het
risico tevreden te worden. Ieder kwartaal zijn we minsten een half uur
tevreden. En dat is gevaarlijk.”
U heeft ook vestigingen in Angelsaksische landen. Daar zal de
nadruk ongetwijfeld meer op geld liggen.
“Klopt. Maar ook daar willen mensen graag voor ons werken. Ondanks
het feit dat er bijvoorbeeld in Amerika veel minder sprake is van een
sociaal vangnet, zijn mensen ook daar gemotiveerd om bij ons werken.
Ook zij zijn enthousiast. Diep van binnen delen we dus allemaal
dezelfde waarden.”
Wat gebeurt er met mensen die niet voldoende gemotiveerd en
dienstverlenend zijn?
“Als het goed is worden ze niet aangenomen. En als ze wel binnenkomen,
gaan ze doorgaans snel weer weg. Dat regelt zich vaak vanzelf.
Ze voelen zich dan al snel een vreemde eend in de bijt en kiezen er dan
vaak voor om te vertrekken. Onze medewerkers gaan ofwel relatief snel
weg, ofwel ze blijven heel lang.”
Heeft een sterke cultuur ook nadelen?
“Absoluut. We zijn hierdoor tolerant naar mensen waarvan wij vinden
dat ze niet in onze cultuur passen. Die mensen heb je soms wel nodig.”
Doen jullie ook nog wel eens wat gemeenschappelijks?
“Jazeker. In 2005 nog hebben we ter ere van ons 45-jarig bestaan een
feestje voor alle 16 duizend medewerkers gegeven. Het feest vond in
de diverse landen op hetzelfde tijdstip plaats. Via een satellietverbinding
heb ik de medewerkers vervolgens allemaal toegesproken.
Hoe gaat zo’n verhaal dan?
“Helemaal fout natuurlijk. Ik wil dan vooral informatie geven over
het bedrijf en hoe goed we het met elkaar doen. Dat werkt niet op
zo’n moment. Je moet gewoon met elkaar het glas heffen en zeggen:
‘Geniet van het feestje en heb het gezellig.’”
Delen de medewerkers mee in het succes van de organisatie?
“Ja, dat is voor iedereen mogelijk. Vroeger konden medewerkers opties
42 MANAGEMENT SCOPE
krijgen. Frits had speciaal hiervoor 25 procent van de aandelen in een
apart fonds gestopt. Maar dat systeem hebben we twee jaar geleden
veranderd omdat het fonds als gevolg van de toename van het aantal
medewerkers, niet langer toereikend was. Nu kunnen medewerkers zelf
vijf procent van hun salaris per jaar sparen om aandelen te kopen. Die
aandelen krijgen ze dan met veertig procent korting.”
Doen veel mensen mee?
“Op dit moment een kwart van alle medewerkers. Te weinig dus. Niet
iedereen kan of wil kennelijk vijf procent van zijn salaris sparen ten
behoeve van aandelen. Hopelijk stijgt het aantal deelnemende medewerkers.
Het hebben van aandelen vergroot immers ook de binding
met de organisatie.”
Waar stopt de groei?
“Voorlopig kunnen we nog wel even vooruit. We hebben in Nederland
25 procent marktaandeel en zijn daarmee weliswaar marktleider maar
we kunnen onze positie ook nog verder uitbouwen. Zeker daar waar
het diensten als recruitment en payrolling betreft. We zijn de grootste
schepper van werkgelegenheid in Duitsland, maar hebben in Amerika
nog maar twee procent marktaandeel. De grootste uitzendorganisatie
daar heeft slechts vier procent marktaandeel. Er valt daar dus nog veel
te halen.”
“ Onze concurrenten worden er beter van
als wij groeien”
Wat wil Randstad met die groei?
“We geloven echt dat iedereen er voordeel bij heeft als het goed
met ons gaat: onze medewerkers, de uitzendkrachten, bedrijven, de
arbeidsmarkt. Frist schreef in 1976 al dat ons bedrijf gelooft in simultane
belangenbehartiging. Later is daarvoor het woord stakeholders
bedacht. Zelfs onze concurrenten worden er beter van als wij groeien
en goed presteren. Daardoor stijgt het imago van uitzendwerk in de
branche waarvan zij ook weer de vruchten kunnen plukken. En het
voordeel van groot zijn in een klein landje als Nederland is dat er voor
ons veel meer buitenland valt te behalen dan voor menig uitzendorganisatie
in een ander land.”
Tot slot. Hoe zit het met uw eigen groei?
“Ha. Ik zal heus wel het een en ander hebben geleerd over de jaren.
Het gebeurt immers zelden dat je direct vanuit de schoolbank in zo’n
functie terechtkomt. Toch denk ik dat je ook ceo-zijn min of meer in
de genen moet hebben zitten. Ooit heb ik een lezing gehouden voor
studenten waarin ik ze vertelde hoe je mijns inziens ceo kon worden.
Daar kleven in ieder geval twee voorwaarden aan: gezond verstand
en onafhankelijk denken. Beide eigenschappen zijn lastig aan te leren.
Die heb je of die heb je niet. Daarnaast heb je natuurlijk ook nog een
fikse dosis geluk en timing nodig. Vervolgens kan een beetje relativeren
ook geen kwaad. Als het je grote droom is in het leven om de baas te
worden van een multinationale onderneming, ben je mijns inziens fout
bezig. Het leven is meer dan werken alleen.”
Tineke Bahlmann is lid van het Commissariaat
voor de Media
Reacties: tbahlmann@managementscope.nl
©2007 SAP AG; SAP and the SAP logo are trademarks or registered trademarks
of SAP AG in Germany and several other countries. O&M SAP EC 16/07 NL
* Bij Dun & Bradstreet, Inc., geregistreerde kleine en middelgrote ondernemingen
met 1 tot 2500 werknemers. Hiertoe behoren ook klanten van SAP ® All-in-One
en SAP ® Business One solutions verkocht via resellers.
Software op maat die meegroeit met uw onderneming. Die verrassend
betaalbaar is. En ook nog eens zorgt voor grip op ál uw bedrijfsprocessen.
Dat zijn slechts drie van de vele redenen waarom meer dan 65%* van onze
klanten een kleine of middelgrote onderneming is. Collega-ondernemers
vertellen u er graag meer over: www.sap.nl/software

ANALYSE
Geen reden voor groei
Waarom moeten bedrijven groeien? Omdat er anders niks aan is,
het bedrijfsleven. Maar die dubbele cijfers, is dat echt nodig? Geen
boom haalt het in zijn stam tot aan de hemel te groeien, zeggen
de antigroei-economen.
Tekst Jeroen Siebelink | Illustratie Aad Goudappel
Groei is vies. Je mag het niet meer zeggen, maar het is wel lékker
vies. Om te zeggen. Nog één dan: economische groei is materieel
gewin ten koste van moreel verval. Oeh, wat een aantrekkelijk
antikapitalistisch achterhoedegevecht om je weer eens in rond te
wentelen. Zoals de antigroei-econoom Robert Malthus (1766-1834)
dat deed - toen nog in de voorhoede. Hij voorspelde een ramp als
de bevolking exponentieel toeneemt en de voedselproductie slechts
lineair.
Opgraven die lijken van de guerilla’s van de contra-groei. Beetje
make-up op de schedels, dasje recht - zet ze maar eens overeind.
Nu is het er de tijd voor. We worden tenslotte geregeerd door het
maatschappelijk verantwoorde kabinet Balkenende IV, dat zich de
gevaren van groei lijkt aan te trekken. “Het kabinet kan zich ervoor
inspannen dat productie en consumptie in de samenleving afflauwt
en zich uiteindelijk stabiliseert,” zegt Bob Goudzwaard zelfs. De
emeritus hoogleraar economie van de Vrije Universiteit schreef
ooit het radicale CDA-verkiezingsprogramma Niet bij brood alleen.
Op verzoek van Management Scope doet hij graag nog eens een
pleidooi voor zijn Economie van het genoeg. “Maar nulgroei lukt
alleen wanneer ook financiële claims op bedrijven - lonen, uitgekeerde
winsten, belastingen - zich matigen.”
Ritselend en rammelend stappen ze uit hun tombes. De Club van
Rome (1972), John Kenneth Galbraith (1908-2006)... Goudzwaard
leeft weer helemaal op als ik de namen van deze illustere zombies
noem. Zíj waagden ooit te opperen dat kapitalisme slechts individuele
rijkdom produceerde - ten koste van publieke armoede en
uitputting van de aarde. Belachelijk werden ze gemaakt. Romantici
waren het, die nog geloofden in de ‘nobele wilde’ van Rousseau.
Naïeve christenen - ervan overtuigd dat de mens sinds de verstoting
uit het paradijs steeds verder afglijdt van het paradijselijk ideaal.
Hen werd het zwijgen opgelegd, maar ze blijken anno 2007 nog
steeds goed van zin. “Groei is een dogma met een destructieve
consumptieve component,” zegt Goudzwaard. “Iedereen denkt: als
het nationaal inkomen maar groeit - de milieuproblemen lossen we
achteraf op door beter om te springen met energie en afval. Dat is
dweilen met de kraan open.” Goudzwaard zegt al 21 jaar dat we
er niet aan ontkomen iets aan de consumptie te doen.
Alleen de geitenwollensokken luisterden.
Huiveringwekkend
Want groei, zei grondlegger van de economie Adam Smith (1723-
Zelfs voor Philips is groei niet heilig
Onder Cees van der Hoeven beloofde Ahold ongeconditioneerde
groei, altijd in dubbele cijfers. Maakte niet uit of hij over een groeimarkt
of volwassen markt sprak, groei was een eenheidsworst.
Dat gaat niet meer zo. Voordat managers met een businessplan
voor een nieuwe product-marktcombinatie aan komen zetten, eist
bijvoorbeeld het bestuur van Philips een op maat van die markt
geschreven financieel groeiplaatje. “Dat is een hygiënefactor nu,”
zegt een hoge Philipsmanager. “Als dat niet klopt, kíjken ze niet
eens meer naar de business case. Grote groeipotentie is daarbij
echter geen harde eis. Elke business krijgt zijn eigen, geconditioneerde
groeitarget.”
Neem de flat panels van Philips Consumer Electronics (CE). Die
industrie is zeer dynamisch: veel concurrentie, neerwaartse prijzen.
Voor CE heeft het alleen zin daar te blijven als ze de allergrootste
is. “Alleen dan kan je onderhandelen met leveranciers voor de
allerlaagste inkoopprijzen. Anders wordt het dog eat dog.”
Welke groeitarget hoort hierbij? Een hoge zou je zeggen, want
investeerders eisen een premie voor dit marktrisico. Dit risico
bepaalt namelijk - samen met de hoeveelheid benodigd kapitaal
- de zogeheten weighted avarege cost of capital, de WACC. In
de tijd dat Van der Hoeven Ahold leidde (en Jan Timmer Philips)
rekende men nog niet met de WACC. Nu is er een WACC voor
elke business. De WACC wordt gerelateerd aan de netto contante
waarde van de verwachte opbrengsten van de business (NCW). Is
die NCW groter dan nul, dan is er sprake van ‘goede groei’, zoals
ze bij Philips zeggen. Is de NCW kleiner dan nul - dan kan je nog
zo hard groeien, maar de board wijst het af als ‘slechte groei’.
Zodoende hangt de groei-eis niet alleen af van het marktrisico,
maar ook van bijvoorbeeld de benodigde investeringen. Hoe meer
assets, hoe hoger de groeieis. CE is echter asset light: ze laat tv’s
elders produceren en stuurt op lage voorraden. Met dit negatieve
werkkapitaal kan ze van flinterdunne marges en dito rendement
leven. “Daarom volstaat een groei-eis van een paar procent”, vertelt
de Philipsmanager. “Voor Domestic Appliances volstaat ook
een eencijferig getal.”
Van Medical Systems eist de board echter groei in dubbele cijfers.
Waarom? Omdat die markt weliswaar een gemiddeld risico kent
maar van het type high asset is én omdat de geringe transparantie
en de hoge drempel voor toetreders hoge integrale marges mogelijk
maakt. De industrie vráágt hier om een hoge groei-eis. “Zet
maar voor een miljard euro een fabriek neer en verdien het terug
in drie jaar,” zegt de board tegen Medical Systems.
44 MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 45

1790) al, is juist hét middel waarmee de mens zich kan losmaken
van de kale strijd om het bestaan. Het stelt de mens in staat zich
te wijden aan nobeler doelen als scholing en wetenschap. Groei
beschaaft. “Wellicht toen de meeste mensen nog moesten vechten
voor hun bestaan,” probeerde de Oxford-econoom Avner Offer
onlangs nog, “maar die vlieger gaat niet op in de huidige economie
van de overvloed.”
Wel degelijk, zo slaat Harvard-econoom Benjamin Friedman deze
late oprisping van de antigroei-lobby weer neer. “Economische
groei beschaaft ook rijke samenlevingen.” Met voorbeelden uit de
twintigste eeuw toont hij aan dat voorspoed altijd gepaard gaat
met tolerantie en democratie. Depressies met het tegenovergestelde.
Zijn huiveringwekkende voorbeeld van het Duitsland in de jaren
dertig overtuigt: zodra de economie stagneert, zoeken mensen
zondebokken en willen ze niet meer delen. En waar doet dát beeld
aan denken? Nederland. De laatste jaren.
Groei is dus best goed. Maar is het ook goed voor al die multinationals
die de groeitargets zo hoog opschroeven dat ze zich overeten
aan niet goed te verteren overnames?
Meer bedrijven vertrekken van de beurs dan dat er bij komen.
Geen zin meer in de gejaagdheid die daarbij hoort. De neiging om
almaar meer te willen verdienen, zo beseften ze na hun naakte
bestaan in het glazen huis, was eigenlijk ingegeven door wat de
buren verdienen. Alleen relatieve welvaart boeit nog, niet absolute.
46 MANAGEMENT SCOPE
Doordrongen van die perversiteit besloten ze hun bedrijf voortaan
in te richten naar het vermeerderen van geluk, niet welvaart.
Tot grote tevredenheid van de econoom Richard Layard, voormalig
adviseur van Tony Blair en auteur van het succesvolle Happiness.
Zijn slogan: “Bevordering van gezondheid, familiebanden, en vrijheid
moet de grondslag zijn van economisch beleid.”
Instemmend verwijst Goudzwaard naar de Hollandse actualiteit.
“Door de komst van venture kapitaal is het accent op kortetermijnsucces
verder toegenomen. Bedrijven als Stork en Ahold die zich
daartegen verweren hebben het gelijk aan hun kant, ook economisch.”
Is hij behalve tegen het dogma van macro-economische groei ook
gekant tegen bedrijfseconomische groei? “Nee, als commissaris
van bouwbedrijf Ubbink stond ik het destijds ook voor,” bekent hij.
“Maar ik wás voor groei om stand te houden in het nu eenmaal
vigerende systeem van kapitalisme en de druk van een dynamische
markt. Tenslotte wilde Ubbink wel werkgelegenheid behouden. En
als je meer waarde toevoegt dan dat je aan natuurlijk en menselijk
kapitaal uitput, is er niets aan de hand.” Het leverde Ubbink zelden
dilemma’s op. “Een uitbreiding ging eens niet door, omdat die te
veel omgevingsschade met zich mee zou brengen.”
Plateauen
Als de scherpste kantjes eraf zijn, kan blijkbaar zelfs een antigroeilobbyist
leven met het kapitalistisch systeem. Want dog eat dog,
wie niet eet wordt gegeten, dus enige groei moet - daarin berust
ook hij. Maar hoezo eigenlijk? Je kan toch ook lekker door blijven
keutelen, zoals die vriendelijke ijzerhandelaar bij ons om de hoek?
Niks uitbreiden, bij elke houtschroef van twee eurocent die je bij
hem koopt krijg je een kwartier advies. En je mag hem altijd weer
ruilen. Hij houdt flinke voorraden aan, heeft tien gezellige kerels
op leeftijd in vaste dienst. En hij draait prima, zolang hij de inflatie
maar voor blijft.
Zelfs het oneindig veel grotere Shell vond het ooit voldoende om
te plateauen. Voormalig groupcontroller Rupert Cox vertelde me -
enige jaren voor het reserveschandaal - dat hij niets liever nastreeft
dan een vlakke, continue prestatie. Zijn controlsysteem was gericht
op een gemiddelde prestatie die elk jaar te herhalen is. Leidend
principe, zowel in externe verslaggeving als bij intern performancemanagement,
was haalbaarheid. Sustainability, in zijn woorden.
Dat kon hij in de jaren negentig makkelijk beweren, want toen
leken de olievoorraden onuitputtelijk en de olieprijs stabiel. Met de
schaarste en prijsturbulentie van nu is dat onmogelijk.
Met ‘haalbaarheid’ kom je niet meer weg bij aandeelhouders. En
dat is maar goed ook, vindt Jules Theeuwes, econoom aan de UvA
en lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid.
“Vermogens en rendementen behoren toe te nemen. Investeren in
het bedrijfsleven is slechts één manier. Als het spaarboekje, overheidspapieren,
vreemde valuta of een schilderij van Van Gogh meer
oplevert, moet een belegging daarheen. Dat is de meest fundamentele
wet die groei rechtvaardigt.”
Idioot
Juist als ik mijn hoop op overtuigende argumenten voor nulgroei
begin te verliezen, ontvang ik een mail van Oxford University.
“Alles wat ik nog kan toevoegen aan wat ik al in mijn boeken
geschreven heb,” schrijft Avner Offer mij, “is dat het absurd
is te verwachten dat de meeste ondernemingen in één sector
bovengemiddeld presteren. Want dat verwacht men op de beurs.
Supergroei is een doel waaraan hoogstens een heel kleine top kan
voldoen. Analisten en beleggers die dat toch steeds weer van elk
bedrijf verwachten, zijn idioten. Alleen als aansporing van managers
om beter hun best te doen echter, it might make sense.”
Financiële groei dus - niet om te overleven tussen de haaien, maar
louter ter motivatie van mens en manager. Ook Theeuwes gelooft
daarin.
“Groeiende bedrijven kunnen zich hogere lonen permitteren. Dat
maakt ze tot aantrekkelijke werkgevers.” Onzin, zegt Goudzwaard.
“Puur financiële doeleinden zijn daartoe niet toereikend, dat weet
iedereen.”
Resteert nog één mogelijke reden om te groeien: het drijft innovatie.
En andersom. “Kapitalisme is creatieve destructie,” zei de
Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter (1883-1950) al, en
hedendaagse economen komen nog altijd met nieuwe bewijzen
dat bedrijven die innoveren, beter presteren.
“Vooral als ze oog hebben voor sociale en ecologische onderwerpen,”
zegt Toos Hofstede van de Universiteit van Twente. Ze keek
onlangs in de keukens van Interpolis, Gulpener en InterfaceFlor en
concludeerde: “Als je maatschappelijk verantwoord ondernemen
daadwerkelijk in je kernprocessen doorvoert - en er niet louter over
communiceert - presteer je ook financieel bovengemiddeld. Dit
moet dan wel voortkomen uit diepgevoelde drijfveren. Zodra een
bedrijf het doet vanwege druk vanuit de omgeving, zijn de resultaten
minder.”
Advertentie
Is dat nou wel zo? Hangen innovatie en groei samen? Of de Nederlandse
economie nu hard groeit of zacht, elk jaar opnieuw stellen
de Nederlandse patentcijfers teleur. Het percentage van het bnp
dat wij aan R&D besteden is minder hoog dan dat van vergelijkbare
ontwikkelde landen. “Dat is inderdaad teleurstellend,” zegt
Theeuwes. “Even los gezien van ons waterinnovaties en sierteelt
natuurlijk, maar we zijn vooral goed in het toepassen van uitvindingen
van élders. We hebben tenslotte een van de hoogste niveaus
van arbeidsproductiviteit in de wereld, en dat kan alleen met de
modernste technieken ter wereld.”
Een erg beperkt type van innovatie, zo serveert Goudzwaard ook
dit laatste argument voor groei af.
Bloeien, en toch niet groeien: het kan wel. Denk aan coöperaties,
en zogeheten focolare bedrijven. De laatste zijn gemeenschappen
die de voorschriften van de Bijbel letterlijk in de praktijk te brengen.
Tweederde van hun winst is voor armoedebestrijding en vorming.
Wereldwijd werken zo’n 750 bedrijven als zodanig, waarvan één in
Nederland: de abdij Mariënkroon in het Brabantse Nieuwkuijk.
“Het gaat er mij niet om groei kunstmatig te voorkomen,” zegt
Goudzwaard. “Wél dat groei tot hoofddoel vervalt. Denk aan de
vruchtboom. Alleen door het zeer streng te snoeien en te weerhouden
van verticale expansie, zet het beter vrucht. Geen boom haalt
het in zijn stam tot aan de hemel te groeien.”
Is dit de niet ter zake doende gedachte van een gereformeerde
tuinder? Het is in ieder geval ook de gedachte die sommige
bewindslieden aanspreekt, in dit kabinet.
Zullen wij voor een
jobcoach zorgen?
Neemt u iemand in dienst die gedeeltelijk arbeidsgeschikt is, dan bieden wij u goede
garanties en voorzieningen. Zoals extra begeleiding door een jobcoach, om ervoor te
zorgen dat uw nieuwe medewerker zijn of haar plek weet te vinden. Meer weten?
Ga naar www.gekniptvoordejuistebaan.nl Daar vindt u onder “re-integratieinstrumenten”
alle gunstige werkgeversvoorwaarden helder uitgelegd.
DONIA0663_UWV_183x115 Jobcoach.i1 1 12-02-2007 10:24:06
APRIL 2007 47

need to readTekst
Ron van Gelderen
48 MANAGEMENT SCOPE
• Grootmeester in beslissen
Management-professoren Marc
Buelens en Herman Van den
Broeck leren ons beter beslissen.
Uitstekend boek zonder
simplistische geboden.
• Sociale vaardigheden voor
leidinggevenden
Psychologie-professor Jan Pieter
van Oudenhoven schetst de sociale
vaardigheden van managers.
Terwijl hij voldoende stof heeft
voor zeven dikke pillen, maakt
hij slechts een dun boekje.
Wetenschap op dieet.
Verplichte kost
• De rol van het geweten
Coach Karin Jironet en adviseur
David Vriesendorp interviewen
elf vooraanstaande managers.
Boeiende interviewbundel vol
stof tot nadenken.
Tijdverspilling
• Onderhandelen is kinderspel
Uitgever Bill Adler jr geeft peuteronderwijs
aan onderhandelende
managers. Na dertig pagina’s krijg
je de onbedwingbare neiging
ome Bill ondersteboven in de
prullenbak te zetten. Management
in Pampers.
• Dagen van gejuich en gejubel
Directeur Glenn Willemsen
verslaat het einde van de slavernij
in de Nederlandse koloniën.
Onthullend boek over duistere
handelsgeschiedenis.
• Oplossingsgericht coachen
Docenten Peter Szabó en Insoo
Kim Berg schrijven het zoveelste
boek over coachen. Ze leveren
beslist geen slecht werk, maar ze
voegen simpelweg te weinig toe
aan wat we al weten. Coaching
in herhaling.
Beter beslissen
Veel managers zijn volgens professoren
Marc Buelens en Herman Van den Broeck
slechte beslissers. Naar hun oordeel zijn
de meeste managers vakinhoudelijk sterk
genoeg, maar zijn ze weinig besluitvaardig.
Veel managers laten zich misleiden
door hun brein, verzamelen onvoldoende
informatie en schatten de risico’s slecht
in. ‘’Ons brein is veel sterker in rationaliseren dan in rationeel
zijn,’’ aldus de twee Gentse management-hoogleraren.
Buelens en Van den Broeck publiceren het boek ‘Grootmeester in
Beslissen’ in de hoop het besluitvormingsproces te verbeteren. Na
lezing van hun uitstekende boek zal de lezer gelukkig nog steeds
verkeerde beslissingen nemen. De praktijk is weerbarstig. Verwacht
van de hoogleraren geen simplistische lijstjes van geboden
en verboden. Wel is de lezer aan het eind van het boek beter in
staat doelen te stellen, informatie te verzamelen en uit alle opties
de op dat moment best denkbare optie te kiezen. De eenvoudigste
tip staat op pagina 125: verzamel voldoende tegenargumenten.
“Second opinions first.”
Als de lezer zich bewust wordt van zijn falen, is volgens Buelens
en Van den Broek al veel gewonnen. Managers zouden in
ieder geval moeten erkennen dat ze slecht beslissen. De twee
professoren kennen slechts één situatie waarin managers hun
beoordelingsfouten ruiterlijk toegeven: ‘’Namelijk wanneer ze,
met de bewijzen op tafel, worden beschuldigd van fraude.’’ Au!
Met zulke vrienden heb je geen vijanden nodig. De manager die
beledigd afhaakt, heeft wellicht gelijk. De collega die het boek
desondanks leest, neemt veruit de beste beslissing.
Marc Buelens en Herman Van den Broeck: Grootmeester in
beslissen. Redactie Fannie Debussche. LannooCampus/Scriptum.
181p. ISBN 9077432078. € 16,95
Zuiver geweten
Stel dat u ‘s avonds met uw beste vriend
naar huis rijdt. Uw vriend rijdt 120 kilometer
waar 100 is toegestaan. Een fietser
steekt plotseling over, wordt geraakt en
overlijdt ter plekke. U bent de enige getuige.
Voor de rechter kunt u kiezen uit drie
verhalen. A: uw vriend reed 120 kilometer
per uur. B: u weet het waarachtig niet
omdat u was ingedut. C: uw vriend reed
zeker niet harder dan 95 kilometer.
Op een congres waar deze kwestie aan de orde kwam, koos de
overgrote meerderheid voor de waarheid. Slechts een enkeling
opteerde voor het tweede verhaal en slechts één man koos voor
de derde optie. Die ene man was Thomas Cohn, oud-bestuursvoorzitter
van Siemens Nederland. ‘’Alle Nederlanders zijn hier
verontwaardigd over,’’ vertelt Cohn in de boeiende interviewbundel
‘De rol van het geweten’. Vriendschap gaat voor hem boven
de waarheid: “Vanuit het perspectief dat je voor je vrienden door
het vuur moet gaan en je de fietser bovendien niet meer tot
leven kunt wekken. Ik sta voor deze loyaliteit.”
De Siemens-manager en tien andere managers spraken met
management-coach Karin Jironet en ethiek-adviseur David
Vriesendorp. Met name het belang van zelfreflectie en intuïtie
keert in veel gesprekken terug. Opvallend veel managers vertellen
dat ze in de loop van hun carrière meer zichzelf zijn geworden.
“Worden wie je bent,” blijkt een belangrijk ideaal. Bewonderenswaardig
is de zelfreflectie van Marike van Lier Lels (voorheen
Schiphol) en van Ole van der Straaten (voorheen Laurus). Behartigenswaardig
is de intuïtie van Rijkman Groenink (ABN Amro)
en van Jacqueline Rijsdijk (De Nederlandsche Bank). Lezenswaardig
zijn ook de bespiegelingen van onder anderen Tony Ruys
(Heineken) en Kees Storm (Aegon). Volop stof tot nadenken.
David Vriesendorp en Karin Jironet: De rol van het geweten.
Persoonlijke verhalen van leiders in het Nederlandse bedrijfsleven.
Business Contact. 159p. ISBN 9047003713. € 17,50
Vrije slaven
Honderd Afrikaanse slaven bereikten in
1596 op een gekaapt schip de haven van
Middelburg. Ze werden op gezag van de
stadsbestuurders vrijgelaten. Tot ongenoegen
van de Nederlandse reder die direct
bezwaar maakte tegen deze bestuurlijke
dwaling. Met succes. “Vrye lyberteyt”,
natuurlijke vrijheid, gold volgens de Staten
van Zeeland alleen de burgers van eigen bodem. De reder mocht
met de Moren doen “soe hy ‘t verstaet”. Hij kon zijn levende
handelswaar zonder verder oponthoud in West-Indië te gelde
maken.
Ook de volgende eeuwen bleef Nederland slaven drijven, zo
beschrijft Glenn Willemsen in ‘Dagen van gejuich en gejubel’.
Het duurde tot 1 juli 1863 voordat de slavernij in alle Nederlandse
koloniën werd afgeschaft. Ruim 45 duizend Surinaamse
en Antilliaanse slaven kregen op deze dag hun vrijheid. Directeur
Willemsen van het Nationaal instituut Nederlands slavernijverleden
en erfenis (NiNsee) doet in zijn onthullende boek verslag
van de dagen rond 1 juli 1863 en de bittere strijd en wonderlijke
beslissingen die daaraan vooraf gingen.
Het einde van de slavernij maakte volgens Willemsen overigens
geen einde aan alle onrecht op de overzeese plantages voor suiker,
zout, koffie en katoen. Terwijl de plantage-eigenaren schadeloos
werden gesteld voor het verlies van hun menselijke machines,
vierden de slaven hun herwonnen vrijheid onder streng
staatstoezicht met weinig meer dan de kleren aan hun lijf. Het
nieuws dat de bazen van de staat driehonderd gulden per slaaf
ontvingen, werd de ex-slaven zorgvuldig onthouden.
Glenn Willemsen: Dagen van gejuch en gejubel. Viering en
herdenking van de afschaffing van de slavernij in Nederland,
Suriname en de Nederlandse Antillen. Amrit. 327p.
ISBN 9074897460. € 24,90
APRIL 2007 49

INTERVIEW
In Oost-Europa zit de groei
Een mediabedrijf dat het haalt op alleen autonome groei?
Geen haalbare kaart. Dat meent Eija Ailasmaa, ceo van Sanoma
Magazines.
Interview Paul Nobelen | Tekst Saskia Bruyn | Fotografie Eline Klein
Eija Ailasmaa is sinds 2003 ceo van Sanoma Magazines - de Europese
tak van de mega-uitgeverij - en verantwoordelijk voor dertien landen.
Haar Finse invloed is onmiskenbaar in de in lichte, natureltinten uitgevoerde
vergaderzaal. Op tafel schittert Iittala glaswerk en servies. Interviewer
Paul Nobelen kent het land via zijn schoonouders, en hoewel de
verschillen volgens hem op het eerste gezicht groot zijn, stelt Ailasmaa
vast dat de overeenkomsten nog veel groter zijn. Ze woont en werkt vijf
dagen per week in Amsterdam en kan goed overweg met de Nederlanders,
die net als de Finnen open en direct zijn, en weinig hiërarchisch
ingesteld. Zelf is ze vooral uiterst zakelijk, met twee opvallende eigenschappen:
een warme passie voor het traditionele tijdschrift als trusted
friend, en een ambitie zo helder en scherp als een ijspegel.
Hoe houd je greep op groei?
“We hebben ons bordje vol momenteel. We willen onze groei sturen in
drie richtingen. Ten eerste willen we onze huidige kracht, onze marktpositie,
behouden en versterken. We zijn nu actief in dertien Europese
landen en zijn bijna overal marktleider onder de tijdschriftenuitgevers.
Die positie willen we consolideren, maar we willen ook innoveren, maximaal
de kansen grijpen die zich voordoen. Een kernstrategie is om onze
bestaande merken verder te ontwikkelen, door ons te begeven op de
markt voor evenementen en andere met onze merken samenhangende
producten en online activiteiten. Door onze aanwezigheid voortdurend
te versterken, blijven we groeien. Als tweede punt op onze groei-agenda
zijn we volop bezig met geografische uitbreiding en het betreden van
nieuwe markten. Rusland is onze laatste aanwinst, daar hebben we de
Independent Media-holding aangekocht. In Rusland groeien de mediabedrijven
momenteel het hardst van heel Europa. Via Rusland bereiken
we Oekraïne. Vanuit Moskou kijken we nu naar de voormalige Sovjetrepublieken
die dankzij hun olie- en gasvoorraden een snelle onwikkeling
doormaken, zoals Kazachstan en Georgië waar we al actief zijn. En als
derde natuurlijk de nieuwe media. Weer een heel ander verhaal.”
Wat is uw groeistrategie, kiest u voor autonome groei of groei
door acquisities?
“Het zou prachtig zijn om het met louter autonome groei te kunnen
redden, maar in de Westerse wereld is dat voor een mediabedrijf geen
haalbare kaart. Door de technologische ontwikkelingen is de markt zo
sterk veranderd. De lezers verkassen naar de online media, gevolgd
door de adverteerders. Een uitdaging voor de ‘klassieke’ media, waarbij
het erg moeilijk is geworden om autonome groei te creëren. In de tijdschriftenbranche
kun je nog wel groeien, als je een sterke positie hebt
en de capaciteit om steeds te innoveren en nieuwe titels te lanceren.
Wij grijpen onze kansen en breiden onze activiteiten uit waar we kunnen.
Daarbij kijken we op dit moment dus vooral naar Oost-Europa.”
Waarom juist Oost-Europa?
“Daar zit de groei! De markt voor media is nog onontgonnen, en de
economie groeit er zo hard (Ailasmaa toont ter illustratie een kaart van
Europa waarop de groei van het nationaal inkomen in 2006 is aangegeven.
De verschillen tussen Oost en West spreken voor zich, red.). Er is
ruimte voor nieuwe titels en voor consolidatie.”
“ We willen altijd op korte termijn
marktleider kunnen worden”
Waarom kies je voor een bepaald land om naar uit te breiden?
“Er moet een interessante markt zijn voor ons, we moeten er kunnen
groeien. Ons belangrijkste criterium is altijd: we willen op korte termijn
marktleider kunnen worden, in marktaandeel en in omzet. Als die kans
er is, stappen we in. We zijn te groot om ergens niche-speler te blijven,
we willen dominant zijn. We zijn op dit moment nummer vier in
Europa, met een omzet van bijna 1,2 miljard euro.”
Wil Sanoma Magazines er in opkomende markten als eerste
instappen of kijken jullie eerst de kat uit de boom?
“Dat hangt ervan af, we hebben het in het verleden allebei met succes
gedaan. Als je de kans hebt om snel naar de leidende positie door
te groeien is het een voordeel om het initiatief te hebben. Dat is goed
gelukt in Hongarije en Bulgarije. Rusland was een voorbeeld van de
andere strategie. We beoordelen het per geval, wat de beste benadering
voor ons is.”
Slaat u in onrijpe markten de fase van de gedrukte media over
om meteen online te gaan?
“Integendeel, de online markt is daar ook nog onderontwikkeld. De
breedbandpenetratie is er laag, en die is nodig voor interessante internet-business.
Snelle internetverbindingen naar alle huishoudens. Daar is
het internetgebruik nog onbetekenend, er liggen juist groeikansen voor
de traditionele media.”
Verschuift u uw aandacht nu van ontwikkelde landen naar de
opkomende markten in Oost-Europa?
“Zo zwart/wit ligt het niet. Die markten zijn nog relatief klein, en wij
zijn te groot om ons daar volledig op te richten. Het grootste
50 MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 51

probleem in het Westen was het achterwege blijven van economische
vooruitgang. Vooral in Nederland zijn het zware tijden geweest, vorig
jaar zagen we nog een omzetdaling. Vooral de losse verkopen stonden
onder druk, daar zat de pijn, de wederverkopers hadden moeite de
lezer te bereiken. Het is ook deels een marketing-probleem, wij moeten
onze marketing-inspanning voor die verkoopkanalen opvoeren. In België
ging het iets beter, daar was iets minder concurrentie. Maar nu ziet
het ernaar uit dat het tij gaat keren. Ook in het Westen gaan de zaken
goed voor ons, zelfs met wat minder groei kunnen we hier nog mooie
winsten halen. We moeten het allebei doen.”
Sommige bladen kun je vertalen, maar de meeste tijdschrifttitels
zijn toch land- en cultuurgebonden?
“Dat is zeker zo, en dat is ook onze kracht, om altijd dichtbij de markt
te staan. In onze portfolio hebben we de sterkste merken van het land,
en die zijn onze ruggengraat. De internationale merken, zoals Elle,
Cosmopolitan, National Geographic, zijn leuke extra’s, maar niet van
cruciaal belang voor ons. Dat zijn titels als Libelle, dat is een instituut
en zeer robuust, zakelijk gezien. Maar we willen het allebei hebben: de
sterke nationale merken en ook goede licentietitels, we willen een preferred
partner zijn. Wij zijn de grootste partner van Hearst International,
met tien edities van Cosmopolitan in licentie in onze marktgebieden,
zeven edities van National Geographic tot dusver en de meest succesvolle
edities van Donald Duck in Nederland en Finland, een partnerrelatie
die al meer dan vijftig jaar bestaat.”
Wat is dan de synergie van zo’n portfolio?
“Synergie is een interessant maar zeer lastig begrip in de mediawereld.
Advertentie
Dat zag je bij Time/Warner en America Online, synergie is heel moelijk
te bereiken. Er is wel wat schaalvoordeel te behalen, mogelijkheden
voor ‘insourcing’, en dat buiten wij ook uit. Maar ‘zachte’ synergie is
belangrijker voor ons: een cultuur tot stand brengen waarin snel veel
wordt geleerd, door best practices en best business concepts uit te wisselen
en innovatie kansen te geven. Er is in mediabedrijven niet zozeer
synergie in de klassieke zin van het woord. Plaatselijk misschien wel,
wanneer je een stevige organisatie hebt neergezet als basis om op verder
te groeien en nieuwe projecten te lanceren. Wij starten met tien à
twintig nieuwe titels ieder jaar, en natuurlijk snoeien we ook titels weg.
In al onze bladen vernieuwen we voortdurend, je kunt niet meer lui zijn
en een tijdschrift jarenlang onveranderd laten bestaan.”
Zoals gezegd, met autonome groei alleen kom je er niet. Hoe
kies je de juiste bedrijven voor overnames?
“Grote overnames zijn de enige manier om in onze branche te blijven
groeien. Wij hebben wat dat betreft een goede staat van dienst. Maar
je moet niet alleen naar groei kijken, bedrijven moeten bij je passen en
je moet waarde kunnen toevoegen. En je moet na een overname rekening
houden met een integratieproces.”
Hoe ga je om met de culturele verschillen na een overname?
“We werken zeer gedecentraliseerd. De inhoud van de bladen die
onze merken maken, wordt door de redacties gemaakt, volgens de
plaatselijke cultuur, smaak en waarden in een samenleving, en de taal
natuurlijk. Er zijn zoveel verschillen, dat kan je niet vanaf een centraal
hoofdkantoor regelen. We willen dichtbij de klant, de lezer zijn. Maar
er is wel een gemeenschappelijke basis; als groter geheel hebben we
de capaciteit om toonaangevende merken te produceren, gericht op
de klant en op inhoud. We geven intern kennis en vaardigheden aan
elkaar door, door voortdurend van elkaar te leren. Daarvoor organiseren
we ieder jaar een managementconferentie met workshops en keynotespeakers,
om kennis te delen en het leerproces te versnellen. Dat is
een belangrijke functie van ons hoofdkantoor, naast het uitvoeren van
onze groeistrategie door uitbreiding en overnames. Zo geven we de
Sanoma-cultuur vorm, maar dat is een proces van jaren. We hebben
hier in Nederland in oktober vorig jaar de vijfde verjaardag gevierd van
onze komst hier, na de overname van VNU Tijdschriften. Het ging niet
vanzelf, we hebben er hard aan moeten werken, maar ik denk ik dat ik
nu kan zeggen dat het gelukt is. Er ontwikkelt zich een Sanoma-gevoel,
het is één bedrijf geworden. Dat willen we ook bereiken met onze
mensen uit België, Hongarije, Rusland.”
“ Adverteerders zijn in verwarring door de
opkomst van de online media”
Heb je om te groeien verschillende typen medewerkers nodig,
of juist Sanoma-klonen?
“Het is een zeer divers gezelschap, nog afgezien van de voor de
handliggende verschillen als die tussen bijvoorbeeld een redacteur en
verkoper. Per land zijn er grote culturele verschillen, maar we delen
ook bepaalde waarden, zoals onze klantgerichtheid, gerichtheid op de
Als u een probleem heeft, hebben wij een
probleem. En wij houden niet van problemen.
Welkom in onze zakelijke wereld.
lezer, die kan ik niet genoeg benadrukken, en de creativiteit die een
mediabedrijf nodig heeft, in combinatie met betrouwbaarheid. En we
zijn ambitieus. Onze groeipaden zijn ook divers en vragen verschillende
skillsets op verschillende niveaus in het bedrijf. Een zekere mate van
creativiteit is vereist, naast zakelijke scherpzinnigheid. Leervermogen
is erg belangrijk voor de open cultuur die wij voorstaan. Iets wat we
momenteel aan het leren zijn, is het nog beter begrijpen van een
tweede groep klanten, namelijk onze adverteerders. Die zijn in verwarring,
door de opkomst van de online media, wat voor modellen werken
daar? Het televisiepubliek raakt gefragmenteerd, we moeten ons hele
aanbod opnieuw vormgeven. Dat is volop in ontwikkeling, we kunnen
niet meer alleen bezig zijn met het verkopen van paginaruimte.
Op basis van onze kracht, onze sterke merken en de lezersgroepen die
daaraan zijn verbonden, kunnen we oplossingen aanbieden en lezers
en adverteerders bij elkaar brengen. Bijvoorbeeld door het organiseren
van evenementen. Lezersgroepen en hun communities zullen steeds
belangrijker worden.”
We hebben in de afgelopen jaren nogal wat dynamiek gezien in
de top van Sanoma, hoort dat ook bij uw groeistrategie?
“Laten we dat niet overdrijven, over het geheel genomen zijn we
behoorlijk stabiel en dat mag van mij nog wel wat stabieler. Het is de
aard van dit bedrijf dat je veel kennis en ervaring nodig hebt om het
goed te doen, je moet weten hoe je een merk neerzet en hoe je het
bedrijf laat presteren. Je moet zuinig zijn op deze silent knowledge,
die is erg belangrijk voor succes. Zelf heb ik het geluk gehad om in
52 MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 53
Advertentie

Eija Ailasmaa (56)
ceo van Sanoma Magazines
Opleiding: masters social sciences, University of Helsinki,
Sanoma School of Journalism
Loopbaan: Sinds 2003 president en ceo, Sanoma Magazines;
vice president en president, Sanoma Magazines (2001-2003);
president, Sanoma Magazines Finland/Helsinki (2000-2001);
executive vice president en general manager, Magazines Finland/
Helsinki Media (1998-2000); vice president Publishing, Sanomaprint/Helsinki
(1989-1998); hoofd-redacteur, Kodin Kuvalehti
(1985-1989); redactionele functies bij Ilta-Sanomat (1975-1985)
Nevenactiviteiten: RSM Erasmus University Advisory Board,
member board Hansaprint Oy
Hobby’s: “geen tijd voor“
Thuis: getrouwd en twee kinderen
dit bedrijf verschillende posities te kunnen vervullen, zoals redacteur,
uitgever en bestuurder, en betrokken te zijn bij alle media-typen: kranten,
tijdschriften en ook televisie.”
Is het mogelijk om groei te combineren met kostenbesparingen?
“Dit is harde noodzaak in de hele media-industrie. De klassieke media
vertonen een dalende lijn omdat publiek en adverteerders zich verplaatsen
naar de nieuwe, online media. Daar moet je in investeren. Doelgroepen
raken gefragmenteerd, dus je moet met meer verschillende
producten en programma’s komen om aan hun wensen te voldoen. Om
al die vernieuwingen en ontwikkelingen te kunnen bekostigen, moet je
bestaande productie zo efficiënt mogelijk gemaakt worden, maar wel
op een slimme manier. Daar zijn we voortdurend mee bezig.”
Gelooft u in de toekomst van de gedrukte media?
“Voor de gedrukte media als geheel weet ik het niet, kranten zijn een
ander verhaal, maar ik geloof zeker in tijdschriften. Papieren tijdschriften
ja. Bedenk even wat een enorm verschil er is tussen de ervaring van
het lezen in een blad en die van het beeldscherm. Voor het opzoeken
van praktische informatie is het scherm prima, maar als je leesplezier
wil, je wilt ontspanning, dan lees je niet zó (gaat rechtop zitten), maar
zó (leunt achterover). Dat is een moment van luxe. En denk aan de
beeldkwaliteit en de combinatie met mooi beeld en grafische vormgeving,
typografie. Mode, beauty, kookgenot, en dan niet alleen het
recept, maar de inspiratie van het plaatje, op goed papier gedrukt. De
54 MANAGEMENT SCOPE
‘look and feel’, om het maar simpel te zeggen, is niet zo gemakkelijk te
vervangen door het scherm.”
Wil de consument daarvoor blijven betalen, hoe zit het met de
prijselasticiteit van de vraag?
“Oh ja hoor, de huidige lezersgroep heeft zijn leesgewoonten al
gevormd. De jongere generatie is onze zorg. Zij zijn zoveel online, wat
voor gewoontes vormen zij om aan hun informatiebehoefte te voldoen?
Dat weten we nog niet. Maar de huidige groep lezers zal er echt
niet mee stoppen. Het gaat niet om de prijs, maar om de ervaring. Juist
de dure bladen, de glossy’s, doen het erg goed in sommige landen.
Belangrijk voor adverteerders. Wat het het beste doet, verschilt ook
weer per land. In Rusland bijvoorbeeld, bestaat onze portfolio voor een
groot deel uit glossy’s, we richten ons op een rijk lezerspubliek. Er zijn
nu zo’n 90 duizend miljonairs in Moskou, er is veel geld uit te geven.”
Hoe trekt Sanoma dat jonge publiek aan, dat is opgegroeid met
het internet?
“De verandering gaat geleidelijk, het duurt lang voordat alle ‘oude’
lezers verdwenen zijn. En dan nog is het helemaal de vraag hoe de
jongeren van nu zich gaan gedragen als ze een volwassen leven gaan
leiden, als ze kinderen gaan krijgen en huizen kopen. Lezen ze dan
onze babybladen nog, of onze interieurbladen? Of kopen ze alles puur
rationeel online? Hebben ze geen behoefte aan de inspiratie van Eigen
Huis, of VT Wonen? We weten het niet. Maar we willen dichtbij ze blijven,
en dat zijn we ook, online. Als we ze niet voor onze gedrukte titels
kunnen winnen, bedienen we ze in elk geval daar. Jonge moeders zijn
de meest actieve gebruikers van de elektronische communities van onze
bladen. Ze lezen die, en komen ook naar de websites. Misschien is die
combinatie wel de toekomst.”
U heeft een lange loopbaan achter de rug binnen Sanoma, hoe
bent u daarbij als persoon gegroeid?
“Ja, ik ben begonnen als redacteur bij verschillende bladen. In 1985
werd ik hoofdredacteur van een titel waarmee het slecht ging, er werd
al een tijd lang verlies op gemaakt. Daar wilde ik natuurlijk iets aan
doen. Ik merkte dat het daarvoor niet voldoende is om aan de redactionele
inhoud te sleutelen, je moet ook invloed hebben op de marketing,
advertentieverkoop en andere aspecten van het productieproces.
Je hebt dus macht nodig. Toen het lukte en de oplage van het blad
omhoog ging, was dat mijn beloning. Ik kreeg de smaak te pakken en
heb de overstap naar de zakelijke kant van het bedrijf gemaakt. Maar
dat is niet aan iedere redacteur besteed. Mijn volgende uitdaging, na
de overname van VNU Tijdschriften, is het volgen van onze klanten in
de transformatie naar de nieuwe mediamarkt. Terwijl we tegelijk succesvol
blijven met onze gedrukte media. Daarvoor zullen we ons verder
moeten ontwikkelen, en als dat lukt, is het een fantastische prestatie.”
Na het gesprek kan Ailasmaa het niet laten op het enorme tijdschriftenrek
te wijzen. Ze toont de Russische aanwinsten: Derk Sauer’s Moscow
Times, de duimdikke superglossy Harper’s Bazaar en de Men’s Health.
Ailasmaa: “Dit is de stijlbijbel van de trendy Russische man. Hij doet het
daar geweldig, terwijl mannenbladen in West-Europa moeilijk te verkopen
zijn.” Waarom? Jaaa... Dát begrijpen is de kern van groei in de
tijdschriftenwereld, aldus de Finse.
Interviewer Paul Nobelen is bestuursadviseur
Reacties: pnobelen@managementscope.nl
O P I N I E P L A T F O R M
Als u een website hebt die aandacht besteedt aan nieuws, politiek,
management, economie of de beurs, dan zijn de headlines uit De Scopist
wellicht een prettige aanvulling. De Scopist is een toonaangevend weblog
waarop tweemaal daags het belangrijkste financieel-economisch nieuws
kritisch wordt besproken door een aantal vooraanstaande journalisten.
U kunt onze headlines zelf heel gemakkelijk op uw eigen website zetten.
www.descopist.nl
Door www.descopist.nl/feed op uw website te plaatsen, verschijnen
De Scopist headlines namelijk automatisch. Iedere keer als er vervolgens
een nieuw artikel op De Scopist ingevoerd is, worden ook de
headlines op uw site ververst. Uw site is dus altijd actueel. Plezierige
bijkomstigheid: onze RSS service is geheel gratis. Meer weten? Kijk op
www.descopist.nl

VOORPUBLICATIE
Op zoek naar nieuwe kansen
Slechts één op de drie bedrijven zal over tien jaar nog met de huidige
strategie overleven. De rest moet op zoek naar iets nieuws. Auteur
Chris Zook geeft in zijn boek Unstoppable aan hoe ze dat kunnen
doen. Een voorpublicatie van het boek dat in mei verschijnt.
Tekst Chris Zook
Over tien jaar ziet ruim één op de drie bedrijven z’n kernactiviteit
failliet gaan, of de onafhankelijkheid verliezen door een overname
of fusie. De tweede van de drie zal zelfstandig of met een private
equity-partij zijn kernactiviteit en strategie fundamenteel, en misschien
zelfs pijnlijk, moeten herdefiniëren. De laatste van de drie zal
er zonder kleerscheuren doorheen komen en juist groeien. Wie welk
lot beschoren is, is in de meeste gevallen niet duidelijk.
De afgelopen zeven jaar heeft Bain & Company onderzoek gedaan
naar de manier waarop bedrijven groeien en winstgevende groei
behouden en welke strategie zij daarbij gebruiken. Dit is gedaan
door achtduizend bedrijfs-cases van de afgelopen twintig jaar te
bestuderen. En wat blijkt: de meeste strategieën volgen de cyclus
van: focus-uitbreiden-herdefiniëren. Veel bedrijven staan nu voor een
herdefiniëring van hun strategie. Dat is de reden waarom Unstoppable
gaat over herdefiniëren. De centrale vraag in het boek is: wat te
doen als de groeiformule uit het verleden de grens bereikt?
Dat menig bedrijf met een strategieprobleem kampt, werd laatst
schrijnend duidelijk toen in de Wall Street Journal op twee pagina’s
vier artikelen berichtten over aankomende of genoodzaakte herdefinities.
Eén stuk beschreef de wanhoop van de managers van Ford,
die aankondigen dat hun business model niet meer werkt. Het
tweede artikel gaat over de strijd bij Kodak; hoe te veranderen naar
een nieuw business model met een reeks concurrenten, terwijl het
bedrijf gewoon doordraait. In de afgelopen tien jaar zijn winsten in
de fotografiemarkt ondanks de turbulentie bijna verdubbeld. Het is
verbazingwekkend dat negentig procent van hun omzet nu komt
uit producten en diensten, zoals digitale camera’s, geheugenkaarten
en dergelijke, die tien jaar geleden nog niet bestonden. En verder
een artikel over de vraagtekens bij het nieuwe winstmodel van
kranten en één over dalende aandelenkoersen in telecombedrijven
als Vodafone. Heeft een telecombedrijf nog wel bestaansrecht nu
iedereen een telefoon heeft en je zoveel kan praten als je wilt en
de prijzen kelderen.
56 MANAGEMENT SCOPE
De weg van de minste weerstand
Bedrijven die niet verder kunnen groeien in hun kernactiviteit, kunnen
kiezen voor drie voor de hand liggende opties:
• Een grote transformatie inzetten om te proberen het groeivraagstuk
in één keer op te lossen. Zoals de overname van Time
Warner door AOL in 2000, die het concurrentieveld volledig zou
veranderen. Nu gaan de bedrijven weer uit elkaar, omdat de
combinatie minder is gebleken dan de som van beide delen.
• Een nieuwe aantrekkelijke markt aanboren die een aantal stappen
verwijderd is van de kernactiviteit, zoals Vivendi, het bedrijf
dat van water overstapte naar entertainment.
• Besluiten om het oude model te verdedigen terwijl de regels
in de sector veranderen en proberen de laatste te zijn die blijft
bestaan, zoals bijvoorbeeld Blockbuster doet, de videotheek met
achtduizend vestigingen wereldwijd.
De kans op succes in elk van deze gevallen is echter minder dan
tien procent. Het is net alsof je meedoet aan de loterij. Het is
echter wel degelijk mogelijk om een manier te vinden, hoewel dit
moeilijk is, die het faalrisico vijf tot tien keer verkleint. Dit gaat
om strategieën die de kernactiviteit ontmantelen en een nieuwe
formule creëren voor winstgevende groei. Deze zijn veel moeilijker
te vinden, maar wel veel effectiever. Helaas zien te veel bedrijven
meteen af van deze zoektocht naar de verborgen schat, en richten
ze zich liever op de eerdergenoemde verleidingen.
Wat zijn de verborgen schatten en waar zijn ze te vinden? Het zijn
middelen die je bezit of waar je gemakkelijk toegang toe hebt.
Middelen die ooit ondergeschikt of bijkomstig waren aan de oude
strategie, maar nu de sleutel zijn tot de strategie van het toekomstige
business model. En hoe ouder en complexer het bedrijf, hoe
meer kans dat het dit soort middelen in huis heeft.
Strategische verborgen middelen
n Onontgonnen klanteigenschappen
Dit zijn de meest voorkomende verborgen middelen, zoals een
ongebruikt merk, bereik van klanten of unieke informatie. Een
voorbeeld van een transformatiestrategie die alle drie omvat zou
diamantbedrijf De Beers kunnen zijn. De Beers heeft z’n bron
van groei omgedraaid en de marktwaarde negen maal vergroot
in vijf jaar door de aanbodgedreven strategie te veranderen in
een vraaggestuurde, die zich richt op het onbenutte merkpotentieel
en het unieke bereik bij klanten.
n Ondergewaardeerde groeiplatforms
Dit zijn bijvoorbeeld de interne support functie, of het totaalresultaat
van aantal aangrenzende investeringen. De omslag bij bijvoorbeeld
IBM is gebaseerd op het relatief kleine services onderdeel,
wat destijds minder dan tien procent van de omzet was,
en dat nu de kern is geworden van het bedrijf. Soms komt de
kracht van verborgen middelen vrij door het bedrijf in te krimpen
en de investering en aandacht te concentreren op een veel kleiner
deel: letterlijk krimpen om te groeien. Een mooi voorbeeld is
Vopak, ‘s werelds grootste onafhankelijke tankterminal-operator,
gespecialiseerd in de op- en overslag van vloeibare en gasvormige
chemie- en olieproducten. Het bedrijf is bijna acht keer verkleind
en heeft nu een omzetgroei van veertien procent en een
winstgroei van 27 procent, in een sector die gekenmerkt is door
lage groei.
n Onderbenut vermogen
Een voorbeeld van een bedrijf dat groeide door iets te doen
met zijn onbenutte vermogen, is Marvel Entertainment. Dat was
ooit marktleider in stripboeken, niet echt een markt voor de
toekomst. Het bedrijf stevende af op een faillissement in 1996,
ondanks dat het een leger superhelden als Spiderman en de
Incredible Hulk in huis had. Tegenwoordig maakt Marvel meer
dan honderd miljoen dollar winst op een omzet van vierhonderd
miljoen dollar doordat zijn archieven met duizenden stripfiguren
en verhalen zijn ingezet in een formule gericht op films, games
en het internet. Ook de opmerkelijke vernieuwing van Apple
Computer is een voorbeeld van krachtig en onderbenut vermogen
dat wordt toegepast in een snelle nieuwe markt.
Dit alles lijkt op de op waarheid gebaseerde film Apollo 13 waarbij
de astronauten in de ruimte zich realiseerden dat ze lucht verloren
in de cabine en in de zeer onderschatte radio boodschap naar
Houston seinden ‘we hebben een probleem.‘ De vluchtleiding verzamelde
alles in het ruimteveer van kauwgum tot ondergoed tot
plakband. En het waren juist deze dingen, die ooit als volledig overbodig
bestempeld waren, die nu de sleutel waren tot een levensreddende
oplossing. Verborgen schatten dus.
Vopak zocht met succes naar altenatieve groei
Chris Zook, hoofd van de Global Strategy Practice van Bain & Company:
Unstoppable. Harvard Business Press. 224p. ISBN 1422103668. $29,95
APRIL 2007 57
Foto: Koninklijke Vopak N.V.

ANALYSE
Wat wil de klant
Klanten willen dat je echt met ze meedenkt.
Welke software maakt dat mogelijk?
Tekst Leo Klaver
Het binnenhalen van een nieuwe klant is vijf keer zo duur als het
vasthouden van een bestaande klant. Een organisatie die dat weet
en die op zoek is naar winstmaximalisatie, verschuift dus snel zijn
prioriteit van het verwerven van nieuwe klanten naar het behouden
ervan. De praktijk laat zien dat dit in de regel betekent dat dure
Customer Relation Management (CRM) systemen worden geïnstalleerd.
Die systemen moeten aangeven wat de bestaande klanten
doen om vervolgens deze klanten in de watten te kunnen leggen.
Dit alles met als doel de churnrate, ofwel het weglopen van klanten,
te reduceren. Met alleen zo’n systeem ben je er echter niet.
Klanten laten zich weliswaar graag in de watten leggen, maar dat
wil nog niet zeggen dat ze een bedrijf trouw blijven. Ze zijn zomaar
weer vertrokken. Dat blijkt bijvoorbeeld uit een recent gehouden
onderzoek door TNO Informatie- en Communicatietechnologie
waarin aan 401 consumenten van telefonie-, internet-, en digitale
televisiediensten is gevraagd naar hun voornemen om klant te
blijven bij de organisatie waar ze de diensten afnemen. Het blijkt
dat op grote schaal uitgevoerde marketingactiviteiten nauwelijks
invloed hebben. Het creëren van communities voor klanten, het
bieden van de mogelijkheid om tegen extra betaling betere service
te krijgen en spaar- en beloningsacties, het zet allemaal geen zoden
aan de dijk. Wat klanten willen, is gerichte informatie. De loyaliteitsintentie
neemt pas toe als een aanbieder ze wijst op manieren
om goedkoper uit te zijn, pro-actief met passende aanbiedingen
komt en de mogelijkheid biedt om gratis een product een tijdje uit
te proberen. Ze willen ook medewerkers met kennis van zaken die
ze serieus nemen, die hulpvaardig zijn en die met de klant meedenken
en oplossingen bieden.
Tien keer doorverbonden
Het heeft, zo geeft het onderzoek van TNO aan, geen enkele zin
om CRM-systemen te bouwen die alleen
weergeven wat klanten doen als er niet
gelijktijdig door de organisatie een marketingstrategie
wordt ontwikkeld die is gebaseerd op
innovatie en nieuwe diensten. Andere studies
onderschrijven dat: zeventig procent van alle
CRM-initiatieven leidt niet tot verbetering, vooral
omdat er geen marketingstrategie is ontwikkeld.
Hier moet onmiddellijk aan worden toegevoegd dat
CRM plus innovatieve marketingstrategie ook nog geen
weg is die automatisch voert naar succes. Immers, een CRMsysteem
en een innovatieve strategie kunnen alleen goed werken
als de mensen die het CRM-systeem moeten gebruiken, kunnen
beschikken over alle informatie. Dan pas kunnen alle vragen direct
worden beantwoord zonder dat er tien keer moet worden doorverbonden.
Dat kan als de CRM-technologie wordt gekoppeld aan
een Service Oriented Architectuur. Met deze technologie bepalen
niet langer de ict-systemen hoe de bedrijfsprocessen eruit zien (dat
is lange tijd het geval geweest), maar maken de bedrijfsprocessen
slechts gebruik van de informatie in deze ict-systemen. De koppeling
CRM en SOA maakt dat een organisatie kan denken in klanten
en hun wensen in plaats van producten of diensten.
- Bijna - net zo goed als mensen
KPN is een voorbeeld van een bedrijf dat met de SOA-technologie
bezig is. De manier waarop dit gebeurt, is recent door onderzoeksbureau
Gartner Group bestempeld als een best practice.
De grootste verandering is technisch gezien dat het aantal ictapplicaties
drastisch vermindert. En wel van ongeveer duizend naar
ongeveer honderd, aldus Peter Hermans die op corporate niveau
werkt aan het verbeteren van de ict-architectuur van KPN. Elke
business-unit had zijn eigen ict-systemen, dat is veranderd waar-
door iedereen in de organisatie van een systeem
gebruik kan maken. Door zo te werken, zijn bij
KPN bijvoorbeeld inmiddels zo’n dertig businesssupportdesks
die ieder hun eigen productpakket
ondersteunden, vervangen door slechts vier desks
die een bundel van producten kunnen ondersteunen.
Klanten, die tegenwoordig steeds meer een bundel van
diensten afnemen zoals telefonie, internet, tv, krijgen zo
efficiënte hulp voor alle diensten die ze hebben afgenomen
en hoeven niet voor elk afzonderlijke dienst een andere helpdesk
te bellen.
Het is echter wel een beetje jammer dat de werknemers niet voor
alle klanten pro-actief oplossingen kunnen bedenken. En dat de
klant geen genoegen neemt met de pakketten die de computer
aankan. Daarom wordt er nu hard gewerkt aan EDA, ofwel Event
Driven Architectuur. Het Amerikaanse bedrijf Starbucks gebruikt
deze technologie inmiddels. Het assortiment van Starbucks is zo
omvangrijk dat een klant een keuze kan maken uit 52 duizend verschillende
koffie/likeur/gebakje/koekje-combinaties. Met de traditionele
technologie kan dit bedrijf niet meer uit de voeten. Het heeft
een systeem nodig dat als een klant zegt welke combinatie hij wil
hebben, precies aangeeft wat er moet gebeuren. Bovendien wil het
een systeem hebben dat klanten op basis van een gemaakte keuze,
suggesties aan de hand kan doen van andere combinaties die de
klant wellicht kan waarderen. Een EDA-architectuur kan op situaties
reageren, - bijna - net zo goed als mensen dat kunnen, althans dat
is het (gewenste) idee. Nu kan het met koffie, binnenkort kan het
systeem waarschijnlijk ook een route door een ziekenhuis bepalen
voor een klant die verschillende afspraken moet maken en die
route ook nog eens zonder problemen verleggen als er een calamiteit
ontstaat.
Vooruitzien is…
verantwoord groeien
Groei is weer in. Niet dat groei ooit uit is
geweest, maar in een aantrekkende economie
is iedereen nu eenmaal meer gefocust op groei.
Veel managers dromen van groei. Immers,
hoe meer de onderneming groeit des te meer het
ego wordt gestreeld en de portemonnee gespekt.
Ook aandeelhouders willen groei zien, want als de
onderneming groeit, heeft dat gevolgen voor de
ontwikkeling van de waarde van het aandeel.
Met de sterke opkomst van private equity is groei
in voornoemde zin al helemaal een must. Ondernemingen
worden namelijk vaak zo zwaar gefi nancierd
dat groei een noodzaak wordt om te overleven.
Geen groei is dan geen optie meer, want anders...
Hier zien we een mogelijke belangentegenstelling
ontstaan tussen de aandeelhouder die groei wil en
de manager. Voor de aandeelhouder is groei ook
mogelijk door ondernemingen te splitsen en af te
stoten. Voor de manager is dat geen aantrekkelijke
optie. De onderneming waaraan deze leiding geeft,
wordt zo kleiner en diens positie minder imposant.
Zijn dit type drijfveren nu werkbaar om tot groei te
komen? Wij denken van niet. Tenminste niet op lange
termijn. Corgwell ziet groei als een proces dat start
bij de cultuur van de onderneming. Is er een brede en
diepgevoelde wil om het beste voor uw klanten na te
streven? Bent u bereidt om daarbij out of the box te
denken? Heeft u de persoonlijke groei van uw medewerkers
hoog in het vaandel staan? Is er ruimte voor
creativiteit en eigen initiatief, voor ondernemerschap?
Innovatief denken en handelen is daartoe
cruciaal, welk proces start bij mensen. Wij zien
groei als een logisch gevolg van verantwoord
ondernemen. Niet gedreven door egocentrische
overwegingen, niet gedreven door korte termijn
aandeelhouderswensen, maar door de wil iets
goeds na te streven en daarmee ook een resultaat
te leveren dat iedere aandeelhouder tevreden stelt.
Dit bedoelt Corgwell met corporate wellness.
Hoe gaat u met groei om? Wilt u een stabiele groei
met gemotiveerde medewerkers en enthousiaste
klanten? Hoe maakt u uw aandeelhouders gelukkig?
Laat het ons weten op wellness@corgwell.nl
Corgwell… de vooruitzichten ver vooruit!
58 MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 59
Advertentie
———
www.corgwell.nl

FAMILIEBEDRIJF
‘ Niet verkopen
zolang ik leef’
Zijn kinderen gaan waarschijnlijk geen leiding geven in het bedrijf.
Dat geeft niet, zegt directeur Kommer Damen van Damen Shipyards.
Maar o wee als ze de aandelen verkopen terwijl hij leeft.
Interview Cees Pronk | Tekst Rita Jager | Fotografie Marco Bakker
Een scheepswerf zonder schepen, zo lijkt het. De haven van het familiebedrijf
Damen Shipyards in Gorinchem is op een paar boten na leeg.
“Voorheen lag het hier vol met voorraad, maar het is allemaal op. Er
zijn mensen die dit heel goed vinden, want het betekent dat we veel
verkocht hebben. Ik vind het heel slecht,” zegt directievoorzitter Kommer
Damen. Hij moet er zelf om lachen. “Dat klinkt wel een beetje
vreemd,” zegt hij. En hij voegt toe: “We willen ruimte houden voor
korte levertijden. We hebben een enorme orderportefeuille en daarmee
loopt je levertijd juist op. Maar je kunt natuurlijk ook trots zijn dat je
zo’n orderportefeuille hebt.”
De kamer van Kommer Damen op het hoofdkantoor van Damen
Shipyards Group biedt een mooi uitzicht op de Boven-Merwede, de
rivier die een voortzetting is van de Waal. Het is een drukke scheepvaartroute.
“Al het scheepvaartverkeer tussen Duitsland en Antwerpen
en Rotterdam komt hier langs,” zegt Damen. Binnen hangen schilderijen
van zeilschepen en havens van schilders uit de negentiende en
twintigste eeuw. Er staan enkele modelschepen - waaronder een miniatuur
van de clipper Stad Amsterdam - en een kleine verzameling oude
scheepsinstrumenten.
Damen zeilt. Hij heeft al een keer in etappen de wereld rond gezeild en
dat wil hij nog een keer gaan doen. Nu, op zijn 62ste, vindt hij het daar
wel tijd voor en stoot hij meer en meer taken af. Sinds vorig jaar is hij
niet meer ceo van het bedrijf. “Ik vind het zo langzamerhand tijd om
andere dingen te gaan doen. Ik houd er nog niet echt mee op, ik blijf
wel actief, maar ik denk niet dat het verstandig is nog met de dagelijkse
dingen bezig te zijn. Het is heel veeleisend om zo’n bedrijf dagelijks
aan te sturen.” Kommer Damen heeft het gevoel dat het overdragen
van taken nu ook kan, omdat het bedrijf na jaren van groei inmiddels in
een wat rustiger vaarwater is terechtgekomen. “We zitten momenteel
in een situatie en we zijn ook van een omvang dat we niet meer hard
hoeven groeien. Dat is ook een reden dat ik de leiding heb overgedragen.”
Damen is nog wel steeds eigenaar, samen met zijn vier kinderen.
“Ik heb ooit in de jaren tachtig besloten om een nieuwe holding op te
richten en aan mijn kinderen 48 procent van de aandelen over te dragen.
Dit heb ik gedaan om zo de successierechten laag te houden. In
de praktijk is hun zeggenschap niet groot, maar ik probeer ze wel op te
voeden en op te leiden naar het moment dat ze alle aandelen krijgen.
Dat is pas na mijn overlijden.” Damen denkt niet dat zijn kinderen het
bedrijf van hem gaan overnemen. Een topteam geeft momenteel leiding
aan het bedrijf, vindt hij en de kinderen “kunnen niet beter wensen”.
Damen Shipyards heeft een directieteam van vier personen, met
Kommer Damen zelf als directievoorzitter. René Berkvens is de nieuwe
ceo, die naast taken van Damen ook de non-core business doet, zoals
de jachtbouw. Erik van der Noordaa is coo en verantwoordelijk voor het
dagelijks aansturen van de verkooporganisatie in de matrix en de daarbij
behorende productiebedrijven. En tot slot is er nog de cfo, Bernard
Tijs. “Ik denk niet dat je dit bedrijf kunt aansturen zonder dat je uit het
bedrijf voortkomt,” constateert Damen. “Dat lukt gewoon niet zonder
kennis van de business en scheepsbouwkundige en maritieme kennis.”
Hoewel Damen weinig ruimte ziet voor zijn kinderen om het bedrijf
over te nemen, wil hij niet met zekerheid zeggen dat na hem de leiding
van de Damens aan een einde is gekomen. “Ik kan me nog best voorstellen
dat een van de kinderen het ooit een keer gaat doen. Maar het
is absoluut niet mijn idee en realistisch gezien verwacht ik ook niet dat
dat gebeurt. Waar ik wel over denk is naar een one-tier organisatie te
gaan, waarbij eventueel ook aandeelhouders non-executive directeuren
zijn en kunnen meekijken. Dat vind ik eigenlijk beter passen bij een
bedrijf als het onze. Of de kinderen moeten hun aandelen verkopen.
Maar ik wil niet hebben dat het bedrijf wordt verkocht bij mijn leven.
Als ik straks op een half uur fietsen woon, wil ik niet hoeven toekijken
hoe iemand anders er niets van bakt. Ik denk toch ook: wat moet je
met al dat geld als je het verkoopt? Het bezit van zo’n bedrijf is best
leuk en een goede belegging.”
Best leuk inderdaad, om een bedrijf met de omvang van Damen
Shipyards te bezitten.
“Je kunt dit bedrijf niet aansturen
als je er niet uit voortkomt”
60 MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 61

Kommer Damen (62)
Opleiding: hts Scheepsbouw Dordrecht
Loopbaan: in dienst bij firma Gebr. Damen (1967-1969), directeureigenaar
Scheepswerf Damen, later Damen Shipyards Group
Nevenactiviteiten: diverse bestuursfuncties en commissariaten,
waaronder bestuurslid Vereniging Nederlandse Scheepsbouw
Industrie, lid Benelux Committee Lloyds Register of Shipping en lid
van de raad van commissarissen van Dockwise Shipping, honorair
consul van Mexico, lid van de raad van toezicht van Slot Loevestein,
adviseur van het Nederlands Danstheater
Hobby’s: zeilen (lange afstanden), Nederlands Dans Theater
Thuis: getrouwd en vier kinderen
Generatie aan de leiding: tweede
Sector/markt: scheepsbouw
Omzet: 1,2 miljard euro
Aantal medewerkers: 6.000
Aantal vestigingen: 31
Van klein bedrijfje is het onder de leiding van Kommer Damen uitgegroeid
tot een wereldwijd concern. Hij kwam in het bedrijf in 1967, als
23-jarige wildebras, die vaak conflicten had met mensen in zijn omgeving.
“Ik was een enorme driftkop in die tijd. Ik zag er nog heel jong
uit en ik was hartstikke eigenwijs en kreeg regelmatig ruzie met de lui
op de werf. Eén keer had ik met de bedrijfsleider in Boven-Hardinxveld
echt slaande ruzie en heeft mijn vader dat moeten sussen.” Eerder had
het opvliegende karakter van Kommer Damen er al toe geleid dat hij
van de hts was gestuurd, omdat hij met een leraar ruzie had gekregen,
wat behoorlijk uit de hand was gelopen. Door bemiddeling van zijn
vader mocht hij zijn opleiding scheepsbouw vervolgen, maar pas na
een jaar. “Dat jaar heb ik als ijzerwerker gewerkt bij Leen Smit, nu een
van de IHC-werven. Het is de meest leerzame periode in mijn leven
geweest. Als je aan de onderkant van zo’n werfsamenleving werkt, zie
je wat het effect is van wat je in de top beslist. Hoe dat wordt gesaboteerd
als het niet helemaal logisch is, en hoe je mensen kunt motiveren
en demotiveren. Een voorbeeld: er werd een loonronde gehouden en
toen kreeg één man een paar dubbeltjes meer per uur. Die man was
de verkeerde keuze, van boven hadden ze daar een heel andere visie
op dan de mensen onderin. Daar wisten ze precies wie er goed presteerde
en wie niet. Die keuze leidde tot een enorme demotivatie onder
het personeel. Toen ik voor mezelf begon heb ik alle mensen onderin
hetzelfde salaris gegeven. Wat op zich duur is, want je moet zoveel
betalen dat je beste man blijft en dat is te veel voor je minste kracht.
Maar het geeft een geweldige rust, mensen nemen graag werk van
elkaar over. Zo doen we het nu nog steeds. Voor vergelijkbare functies
geldt één salaris.”
“Mijn vader leverde tweedehands”
De Fa. Gebr. Damen werd in 1927 opgericht door vader Jan en oom
Rien. Zij begonnen met het bouwen van boten voor parlevinkers op de
rivier. Later kregen ze Rijkswaterstaat als grote klant. Daaraan leverde
Damen onder meer kantonnierboten, peilboten en vletten. Andere
klanten in die tijd waren baggermaatschappijen. “Zij waren bijna
allemaal hier aan de dijk gevestigd,” vertelt Damen. “Die baggermaatschappijen
namen grote werken aan in het buitenland en al het hulpmateriaal,
zoals de vletten die mijn vader bouwde, werden stante pede
gekocht. Er was dus een snelle levertijd nodig en mijn vader leverde
tweedehands. Wat hij deed, was een klant vragen of hij niet een vlet
te koop had en die verkocht hij dan door aan de baggermaatschappij.
Vervolgens maakte hij voor die klant een nieuwe. In mijn jeugdige overmoed
dacht ik: dat kan anders. Als je nou in heel korte tijd een nieuwe
vlet kan maken, dan is daar een markt voor. Je hebt immers rompen,
motoren en onderdelen in voorraad, dus in principe kun je in heel korte
tijd zo’n baggervlet assembleren en leveren. Ik heb daar toen een plan
voor gemaakt, maar mijn vader en mijn oom en neef, die ook al enige
tijd in het bedrijf zat, vonden het helemaal niks, want het ging zo toch
ook goed? Uiteindelijk zei mijn oom: als we het nou zo oneens zijn
over waar het bedrijf heen moet, laten we het dan maar opsplitsen.”
En zo gebeurde op 1 januari 1969.
Het bedrijf bestond toen uit drie werven en een timmerfabriek. Bij de
opsplitsing kregen oom Rien en neef Kommer (die toch steeds actief is
onder de naam scheepswerf K. Damen) de twee nieuwste werven en
gingen de oudste werf en timmerfabriek naar vader Jan en zoon Kommer.
De naam werd veranderd in Scheepswerf Damen. “Mijn vader zei
al snel: ik zie het ook niet meer zo zitten, dus koop jij de werf maar,
dan houd ik de timmerfabriek. En toen heb ik de werf gekocht met een
lening van drie ton bij de plaatselijke Rabobank. Mijn vader was een
sociaal voelend man en hij vond dat ik het personeel niet de dupe kon
laten worden van mijn wilde plannen. Dus kreeg iedereen de gelegenheid
om te kiezen met wie ze meewilden. Ze gingen en masse met mijn
oom en neef mee. Ik bleef met zes man personeel over, jongelui in die
tijd. Het waren er maar zes, maar het waren wel toplui die altijd bij ons
zijn blijven werken. Drie zijn inmiddels gepensioneerd en de andere drie
werken hier nog.”
Het idee van Kommer Damen om een gestandaardiseerde vlet te bouwen
“werd een topproduct,” zoals hij het zelf zegt. Het eerste jaar
werden zes vletten gebouwd, maar elk jaar vertweevoudigde de omzet.
Die omzetstijging was vooral te danken aan de baggermaatschappijen.
“Zij kregen na de oliecrisis enorm veel werk in de olie-exporterende
landen en namen die vletten mee naar hun bestemmingen over de hele
wereld. Ik reisde achter die baggermaatschappijen aan, op zoek naar
nieuwe klanten. Ik ging naar de havenautoriteiten en vroeg of ze niet
de havens wilden inrichten met die boten. Daar was wel interesse voor.
Op die manier hebben de baggermaatschappijen ons een stap verder
geholpen met de export.” Omdat Damen weinig personeel had en ook
geen casco zelf kon maken, waren ze gedwongen alles uit te besteden.
Aanvankelijk werden de casco’s gebouwd bij Van de Giessen, dat later
werd ingelijfd bij Damen. En ook werd er veel uitbesteed aan het buitenland.
“In de jaren zeventig zijn we begonnen om casco’s in Polen te
laten maken, in de communistische tijd. Later wilden we in lagelonenlanden
complete schepen maken in eigen beheer. In Oost-Europa was
toen niets te koop en we dachten dat China wat meer mogelijkheden
zou bieden. Dus zijn we daar gaan kijken en eind eind jaren tachtig
zijn we begonnen in een joint venture met de lokale overheid. Nu is
het bedrijf in China helemaal van ons. In het begin vervoerden we al
ons materiaal daar naartoe, om geen kwaliteitsverschil te krijgen, maar
tegenwoordig maken we steeds meer onderdelen in China zonder kwaliteitsverlies.”
Van begin af aan richtte Kommer Damen zich op productdiversificatie.
Al snel werd er naast de vlet ook een ander type schip gebouwd.
Inmiddels is de verscheidenheid aan producten groot en varieert van
sleepboten, werkboten, baggerschepen, ferries, patrouilleboten, vrachtschepen,
tankers en binnenvaartschepen tot marinevaartuigen, viskotters
en jachten. Op elke markt lijkt het familiebedrijf wel aanwezig.
“Mijn idee is altijd geweest dat we moesten groeien om de marketingkosten
te verlagen. Een salesmanager een paar weken naar Afrika of
Azië sturen om boten te verkopen, is duur. Om de reis- en salariskosten
eruit te krijgen, moest er een behoorlijk breed pakket aan producten
komen.”
Telkens als Damen een markt zag voor een product, werd er eerst
gezocht naar een bedrijf dat dat product al maakt. Zo zijn er in het verleden
diverse werven overgenomen, waaronder Amels voor jachtbouw
en de Koninklijke Schelde Groep, waarmee Damen zich een plaats
verwierf in de marinescheepsbouw. Damen lonkte al naar De Schelde in
de jaren tachtig en vervolgens nog een keer begin jaren negentig. Maar
beide keren ketsten de gesprekken af. Uiteindelijk lukte de overname
pas in 2001. Waarom wilde Damen zo graag deze markt op? “Wij zijn
goed in snelle boten en wij ontwikkelden ook patrouilleboten. Maar
telkens als wij patrouilleboten aan de marine van andere landen wilden
verkopen, zeiden de concurrenten tegen onze klanten: kijk nou eens
naar wat Damen voor de eigen marine heeft gebouwd. En dan kwa-
men ze er achter dat wij alleen maar snelle civiele boten hadden geleverd.
Wij konden dus niet in die markt komen en dat probleem was in
een keer opgelost toen we De Schelde overnamen.” De Schelde is ook
om een andere reden een goede koop geweest, vindt Damen. “Het
bleek dat ze een heel goede engineeringafdeling hadden, terwijl die
van ons vrij gebrekkig was. Engineering is een cruciale activiteit, maar je
kunt je engineering alleen maar op orde hebben als je een beetje ervaren
mensen hebt. Als je snel groeit, zoals wij toen, heb je per definitie
een beetje last van achterlopende ervaring. Dus wij waren hartstikke blij
met die Scheldemensen.”
“ Beter door economische betrekkingen
landen overtuigen dat het anders moet,
dan door boycots”
Eén van de markten waar Damen al lang op te vinden is, is Cuba. Hoe
is hij daar terecht gekomen? “We hebben veel schepen gebouwd voor
de Cubaanse overheid. Er was een organisatie die ons daar faciliteerde,
een staatsbedrijf, met aan de leiding een rechtgeaarde communist die
het beste wilde voor Cuba. Wij verkochten aan hen sleepboten en
loodsboten. Ze zeiden: kun je die niet in Cuba maken en ze vanuit hier
exporteren naar het Caribisch Gebied? We zijn het gaan doen in een
joint venture die op een Westerse manier werkte. Eerst alleen voor de
Cubaanse markt en later ook voor de export. Dat doen we nog steeds
volop. We huren personeel van een personeelsorganisatie, en we huren
de werf van de stad. We leveren aan Mexico, Venezuela, Colombia, en
de eilanden in het Caribisch Gebied.” Politiek heeft Cuba nooit gevoelig
gelegen. “Nee, het is nooit een item geweest, want Cuba was in die
tijd dat wij daar naartoe gingen, enorm populair in Nederland. Kijk, als
er een boycot was gekomen, dan hadden wij ons daaraan gehouden.
We hebben wel onze eigen moraliteit. Maar ik zou zoiets helemaal
niet aanbevelen, ook voor andere landen niet, zoals Iran, waar wij ook
al jaren zitten. Ik geloof dat je beter door economische betrekkingen
landen kunt overtuigen dat ze het anders moeten doen, dan door
boycots.”
Damen Shipyards is met veel verschillende producten tegenwoordig
op veel verschillende markten. Wat maakt nou, dat Damen op al die
markten met al die verschillende producten steeds weet te overleven?
“De standaardisatie,” zegt Damen. “Zelfs in de jachtbouw doen wij aan
seriebouw. De indeling van de hutten, de brug en de machinekamer
staat hierbij vast, maar je kunt wel het interieur kiezen en je kunt ook
van een hut een gymruimte maken. En ook dit blijkt heel succesvol
te zijn. Ik denk ook dat je een beter jacht maakt als je dat seriematig
maakt, je kunt één type boot steeds verder ontwikkelen.” En wat
is nou de rode draad in al die producten? “Die is er niet,” reageert
Kommer Damen nuchter. “Misschien dat we met name de schepen
verkopen op de nichemarkten als Afrika, Zuid-Amerika en het Midden-
en Verre Oosten. Maar verder loopt er geen enkele rode draad
doorheen.”
Interviewer Cees Pronk is directeur business
development van Hay Group
Reacties: cpronk@managementscope.nl
62 MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 63

ANALYSE
Europa wordt new
boys network
Het klassieke old boys netwerk bestaat niet meer. Topmensen in het
bedrijfsleven vinden hun netwerk steeds meer in culturele en maatschappelijke
kringen. En in Europa.
Tekst Jan Schoenmakers
Echte ‘old boys’ werden de drie nieuwe commissarissen genoemd
die door de rechter bij Stork waren neergezet. Kees van Lede, Wim
Kok en Dudley Eustace moeten immers zorgen voor vertrouwen
en rust en dat kunnen alleen mensen met gezag en gewicht dat zij
gedurende vele jaren in hun netwerk hebben opgebouwd. Maar
je kunt Wim Kok, de timmermanszoon uit Bergambacht, toch niet
tot het klassieke old boys netwerk rekenen? Dat kenmerkt zich juist
door oud geld, good breeding en de juiste hockeyclubs. Daar voldoen
tegenwoordig nog maar weinig commissarissen aan.
“Het aloude old boys netwerk van dubbelfuncties, waarbij bestuurders
lid zijn van meer dan één directie of raad van commissarissen,
is de afgelopen 25 jaar uit elkaar gevallen,” concludeert de
politicoloog Eelke Heemskerk, die in februari aan de Universiteit
van Amsterdam promoveerde op het onderzoek Decline of the
corporate community. Dit komt volgens Heemskerk vooral doordat
het bedrijfsleven internationaler en liberaler is geworden. “In de
Rijnlandse economie organiseerden bestuurders en commissarissen
zich buiten het marktmechanisme om. Afkomst speelde nog een
belangrijke rol in de netwerken. Het was een sociale elite. Maar
onder invloed van het Angelsaksische ondernemingsmodel, waarin
de markt en het individu belangrijk zijn, werden persoonlijke banden
minder relevant. We hebben nu een meritocratische cultuur
van individualisme en eigenbelang.”
De afbraak van het traditionele sociale netwerk heeft volgens
Heemskerk ook het stelsel van ongeschreven mores onder directeuren
en commissarissen aangetast. Dat stelsel voorkwam bijvoorbeeld
dat men zichzelf excessieve beloningen ging toekennen.
“De zelfcontrole is weg en daardoor is er behoefte gekomen
aan nieuwe, meer formele regels. Dat is een belangrijke drijfveer
geweest om corporate governance codes in te voeren, zoals de
code-Tabaksblat.”
64 MANAGEMENT SCOPE
De opkomende meritocratie in het bestuur en in het toezicht binnen
bedrijven, gaat gepaard met professionalisering. Regels op het
gebied van boekhouden, communicatie met aandeelhouders en
risicomanagement werken dit proces in de hand. Heemskerk verwacht
niet dat de opkomst van beroepscommissarissen zal leiden
tot een nieuw netwerk. “De diversiteit van afkomst, opleiding en
culturele achtergrond is zo groot aan het worden, dat ik geen noemer
zie waaronder er een samenhangend commissarissennetwerk
zal ontstaan. Ook de groei van het toezicht in de openbare sector,
die weer andere problemen kent dan het particuliere bedrijfsleven,
zal de diversiteit van de groep bestuurders en commissarissen verder
vergroten.”
Weliswaar heeft Eelke Heemskerk in zijn studie laten zien dat het
traditionele old boys netwerk, gebaseerd op dubbelfuncties en een
gemeenschappelijke sociale afkomst, ter ziele is. Maar topmensen in
het bedrijfsleven hebben toch netwerken nodig. Sociale relaties en
ontmoetingen blijven smeermiddelen voor economisch handelen en
bestuurders zien deze relaties als onmisbaar. Heemskerk ziet dat de
netwerken van bestuurders en commissarissen zich verplaatsen naar
kringen buiten het bedrijfsleven. “Besturen in de kunst, de cultuur, de
gezondheidszorg en de semi-overheid zijn belangrijke ontmoetingsplekken
voor de bedrijfselite. Ook eetclubjes scoren hoog als netwerken.
En vergeet de goede doelen niet. Het aantal topmensen uit het
bedrijfsleven in de besturen van goede doelenstichtingen groeit.”
Europa is het nieuwe toneel voor netwerken onder bestuurders en
toezichthouders, meent Heemskerk. De vraag hoe Europa zich moet
opstellen tegenover Amerika, Azië en bijvoorbeeld het snel opkomende
China, wordt dringend, zegt hij. “Uit die contacten zou best
een meer samenhangende Europese visie op corporate governance
kunnen voortkomen, zodat de slinger die tot nu toe sterk is doorgeslagen
naar het Angelsaksische denken, terug gaat zwaaien.”
De smaak van ®
IT LIË
HET EVENEMENT 2007
11,12 & 13
Mei 2007
Haarzuilens (Utrecht)
Kasteel de Haar
MAESTRO EVENTS PRESENTEERT HET GROOTSTE ITALIAANSE EVENEMENT VAN HET JAAR!
www.italieevenement.nl
KOOKWORKSHOPS | REIZEN | WIJNEN | LIFESTYLE | GASTRONOMIE | MUZIEK | REGIO’S | DESIGN
lees alles over het evenement in

EXPERT
APK voor
commissarissen
Zelf-evaluatie van commissarissen staat nog in de kinderschoenen.
Het vindt in vele gevallen schoorvoetend of helemaal niet plaats.
Dat kan beter.
Tekst Paul Berger | Illustratie Aad Goudappel
Corporate governance-ontwikkelingen hebben niet alleen gevolgen
voor beursgenoteerde ondernemingen via de code-Tabaksblat, maar
ook voor niet-beursgenoteerde ondernemingen, familiebedrijven, de
zorgsector, de onderwijssector en woningcorporaties. Ook zij moeten
zich de principes en best practices van deugdelijk bestuur en deugdelijk
toezicht aantrekken. Daar komt bij dat good governance niet alleen een
interne kwestie is voor het betreffende bedrijf of instelling, maar dat
het ook gaat om publieke verantwoording en maatschappelijke legitimatie.
De normen voor good governance kunnen ontleend worden aan
de wet en aan de corporate governance codes.
Bij goede corporate governance hoort goed toezicht. De raad van commissarissen
is volgens de code-Tabaksblat verantwoordelijk voor het op
peil houden van zijn eigen kwaliteit en voor het eigen functioneren.
Dat betekent dat de toezichthouders tenminste eenmaal per jaar het
eigen functioneren bespreken en daaraan conclusies verbinden. Een
soort Algemene Periodieke Keuring (APK) voor commissarissen en toezichthouders.
De wet schrijft voor - bij structuurvennootschappen - dat
de raad van commissarissen een profielschets vaststelt van omvang en
samenstelling van de raad. Zo’n profielschets moet dan weer passen
bij de aard en de activiteit van de onderneming en beschrijft welke
deskundigheden en achtergronden de commissarissen moeten hebben.
Het bestaan van een profielschets impliceert dat de raad van commissarissen
zich daaraan toetst. En als de leden in het profiel passen, zullen
de commissarissen zichzelf moeten evalueren. Dat zelf-evaluatieproces
staat nog in de kinderschoenen. Het vindt in vele gevallen schoorvoetend
of helemaal niet plaats. Dat kan beter.
Zelf-evaluatie
De raad van commissarissen of het toezichthoudend orgaan, moet volgens
de wet drie taken uitvoeren: toezicht houden op (het beleid van)
het bestuur; toezicht houden op de algemene gang van zaken en het
66 MANAGEMENT SCOPE
met raad terzijde staan van het bestuur. Om die drieledige taak naar
behoren te kunnen vervullen zal de raad goed toegerust moeten zijn en
zichzelf behoorlijk georganiseerd moeten hebben.
Waar moet de toezichthouder aan denken bij de zelf-evaluatie?
• Is de raad evenwichtig samengesteld? Is de RvC zodanig samengesteld
dat hij zijn taak naar behoren kan verrichten?
• Is de vergader-/overlegfrequentie goed?
• Is de aanwezigheid van de leden voldoende, of is er sprake van
regelmatige absentie?
• Is de individuele voorbereiding op de vergaderingen voldoende
serieus, of wordt de enveloppe met vergaderstukken pas bij binnenkomst
geopend?
• Krijgt/neemt ieder voldoende ruimte om aan de gedachtewisseling
deel te nemen?
• Is er voldoende kennis van zaken aanwezig?
• Is de onderlinge openheid en communicatie op orde? Overleggen
de leden van de raad voldoende met elkaar, gegeven het uitgangspunt
dat de raad een collectieve verantwoordelijkheid heeft?
• Verloopt de zelf-evaluatie van de raad naar behoren, of hebben we
een mutual admiration club?
De meeste van bovenstaande vragen kunnen met een rapportcijfer
worden gehonoreerd. Het lijken voor de hand liggende zaken, maar
lang niet iedereen scoort hierop een voldoende. Een onvoldoende moet
dan letterlijk worden genomen en dwingt tot verbetering. Er kan geen
genoegen worden genomen met een rapport waarop onvoldoendes
prijken. Zonder adequate kennis van zaken is toezicht houden en zinvol
adviseren een illusie. Dat neemt overigens niet weg dat het ‘simpelweg’
bevragen van het bestuur al vaak een goede weg is naar begrijpen.
Beoordelen op hoofdlijnen wordt dan al mogelijk, want als een
bestuurder desgevraagd niet helder kan uitleggen wat de strekking en
de effecten van zijn voornemens zijn, is het doorgaans tijd om even op
de rem te gaan staan.
De aanwezigheid bij vergaderingen kent geen vaste norm, maar commissarissen
moeten toch wel minimaal 75 of tachtig procent van de
tijd aanwezig zijn. Daarbij geldt dat uiteraard dat toezichthouders de
vergaderingen goed voorbereid moeten bijwonen. Het is in dat verband
behulpzaam telkens voor een heel jaar de vergaderingen in te plannen.
Indien een lid van de raad zich niet kan committeren aan de (zelf geformuleerde)
normen van voorbereiding en aanwezigheid, rijst de vraag of
hij of zij dan wel kan voldoen aan de wettelijke regel: een commissaris
moet een ‘behoorlijke vervulling’ geven aan de hem opgedragen taak.
De gedachtewisseling binnen de raad moet breed zijn: dat is inherent
aan de collectiviteitidee. Individuele verschoning is weliswaar mogelijk,
maar is buiten de orde als men wel aanwezig was, maar niet participeerde
in de gedachtewisseling. Leden van de raad zouden hun licht
niet onder de korenmaat moeten zetten, maar zich in vergadering moeten
uitspreken.
De rol van de voorzitter is tweeledig. Van hem of haar wordt niet alleen
leiderschap gevraagd, maar ook dienstbaarheid: de overige leden moeten
worden aangespoord om mee te denken, zelfs om contraire standpunten
in te nemen. Uiteindelijk moeten er echter ook knopen doorgehakt
worden; een besluiteloze raad is een ramp. De voorzitter moet
extern kunnen representeren en intern worden gerespecteerd. Een raad
van commissarissen met een zwakke voorzitter is gemankeerd, maar
een te dominante voorzitter botst met de collectiviteitidee.
Bij de jaarlijkse zelfevaluatie kan aan de individuele leden van de raad
een evaluatieformulier worden voorgelegd waarin bovenstaande aandachtspunten
en eventueel aanvullende punten stuk voor stuk zijn
opgenomen. Iedereen geeft dan een rapportcijfer - aan zichzelf en
aan de andere leden - voor elk aandachtspunt. Het rapport volgt daar
vanzelf uit en is waarschijnlijk aanleiding voor een jaarlijkse discussie
rvc-taken volgens de wet
Toezicht houden op (het beleid van) het bestuur
De raad heeft een eigen verantwoordelijkheid om van het bestuur
(en anderen) alle informatie te verlangen die nodig is de taak van
toezichthouder goed te kunnen uitoefenen. De raad bespreekt tenminste
eenmaal per jaar het functioneren van het bestuur buiten de
aanwezigheid van de bestuurders. Daarbij kan aan de orde komen:
de informatieverschaffing, communicatie, realisatie van gestelde
doelen, anticipatie op de toekomst en het nemen van verantwoordelijkheid
voor het functioneren van de organisatie.
Toezicht houden op de algemene gang van zaken
De rvc ziet erop toe dat de uitgaven binnen de budgetten blijven,
dat de boeken op orde zijn en controleerbaar, dat er goede kwaliteit
van diensten geleverd wordt en dat de verschillende partijen netjes
met elkaar omgaan. De algemene gang van zaken betreft ook de
bewaking van de kernwaarden. In dat kader past ook de taak van
de raad om gedrags- en houdingsdilemma’s of de morele dilemma’s
intern bespreekbaar te maken.
Staat het bestuur met raad ter zijde
Bij het adviseren van het bestuur komt het belang van een evenwichtig
samengestelde rvc aan de orde. Idealiter zal de raad over
onderling aanvullende competenties beschikken om het hele veld
te dekken. De adviserende rol is met de tijd dwingender geworden.
Het gaat er niet om slechts te adviseren als er uitdrukkelijk om
advies gevraagd wordt. Het is de taak van de toezichthouders om
het strategisch denken te bevorderen, bij te dragen aan de ontwikkeling
van een visie en strategie. Het is aan de raad om het ambitieniveau
te bewaken. De lat moet hoog liggen, maar niet te hoog.
Strategische keuzes moeten niet overhaast worden gemaakt, maar
vergen een proces van bezinning. Daar ligt bij uitstek de toegevoegde
waarde van de toezichthouder. Investeringen en beleidsbeslissingen
moeten worden bezien in het licht van de gekozen strategie.
De pro-actieve houding van de adviserende raad van toezicht kan
bijvoorbeeld de volgende vragen betreffen: is de inzet van ict-mogelijkheden
up to date; innoveert het bestuur wel snel genoeg; staat
de klant, patiënt, student, bewoner wel écht centraal?
over de kwaliteit van het eigen functioneren.
Toezichthouders moeten niet alleen een kritische, maar ook een inspirerende
factor zijn. Zij bewaken de goede kwaliteit van de actuele situatie
en helpen als het goed is met bezonnenheid een visie op toekomst te
ontwikkelen. Om die verantwoordelijkheid de vereiste breedte en diepte
te geven zal de raad van commissarissen ieder jaar op moeten voor de
APK. Is de kwaliteit van het functioneren van de raad van commissarissen
onder de maat dan komen begrippen als verantwoordelijkheid en
aansprakelijkheid aan de orde.
Paul Berger is ondernemingsrechtadvocaat in Breda
APRIL 2007 67

Baak Executive Briefings
Op deze plek signaleert de Baak Management Centrum vno-ncw
iedere maand voor u informatie over leiderschap
David Jan van Stolk
You may die
young at eighty!
Het is nog net geen trend maar zal dit zeker in de
nabije toekomst worden: wij moeten langer werken
maar hoe doe je dat gezond? Hoe hou je mensen
gemotiveerd, competent en betrokken? Dit vergt
commitment van alle partijen, wij staan op de drempel
van een heuse uitdaging.
Onder welke condities zou u langer door willen werken?
Dit was de openingsvraag bij een seminar dat de Baak
organiseerde. Een interessante vraag om bij stil te
staan. "Wij maken van ouder worden een probleem”
stelt Kees Blokland directeur HR NS en een van de
gastsprekers. “Keer het gewoon om: doorwerken is
een plezier! Met deze houding blijf je mensen tot hoge
leeftijd opleiden, neem je ze serieus, geef je ze ten alle
tijden eerlijke feedback, en zet je ze aan tot zelf organiseren
van werktevredenheid.” Kees Blokland pleit voor
activerend HR beleid: regelmatige jobrotatie, gezonde
levensstijl bevorderen, en een echte interne
arbeidsmarkt creëren. ”
Voor Han Looten, directeur GITP International BV, is de
passie voor je vak belangrijk. Dat slaat over op anderen,
of je nou jong, middelbaar of oud bent. Het 'doe maar
gewoon' mag volgens hem vernietigd worden, de middelmaat
in stand houden is afbraak voor vernieuwing.
"Organisaties veranderen, de sturing van het personeel
wordt kleiner. Je moet dus mee veranderen. Het gaat
helemaal niet om loopbaanverlening maar om rollen
die iemand wil en kan spelen.”
David Jan van Stolk was dagvoorzitter van dit seminar
en is programmamaker van o.a. Investeren in je
tweede levenshelft, www.debaak.nl/tweedelevenshelft
d.vanstolk@debaak.nl
advertentie advertentie
Special Event Innovatie en creativiteit…
De Baak Special Event 2007, 14 juni Noordwijk
Creatief ondernemerschap... een uitdagende puzzel
Get connected! Dit jaar maakt u tijdens ons Special
Event kennis met ondernemers en denkers die op
een nieuwe manier tegen de toekomst aankijken.
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)
speelt daarin een wezenlijke rol. Maar ook internationalisering,
innovatie, samenwerken, consumer generated
content, cross-media marketingstrategieën, diversiteit,
'open source'-denken en co-creatie. En ook virtuele
communities zoals LinkedIN, Hyves en Second Life
die steeds nadrukkelijker worden ingezet voor het
leg gen van contacten. U vult zelf uw dag in, zelfs
het moment waarop het evenement voor u begint
en eindigt. Er is van alles te halen én te brengen.
www.specialevent.nl
Kinderfestival 2007
15 juni, Noordwijk
Ook dit jaar organiseert de Baak een gratis Kinderfestival
dat betaald wordt uit de opbrengsten van ons
Special Event. Samen met stichting de Vrolijkheid
verzorgen wij een middag vol workshops voor
kinderen uit Noordwijk en kinderen van asielzoekers.
Connecting Kids, is daarbij ons motto. Samen werken
en spelen. Stichting de Vrolijkheid is een netwerk van
kunstenaars, theatermakers en musici die investeren
in kinderen in asielzoekerscentra in Nederland. ‘Zij
gaan hier naar school maar hun toekomst is onzeker.
Hun herinneringen zijn vaak getekend door oorlog
en geweld.’ De Vrolijkheid wil hen nieuwe ervaringen
bieden. www.debaak.nl/kinderfestival
‘Beter achteraf vergiffenis vragen dan toestemming vooraf’
is het credo van Hans Appel, speciale gast op het Dutch Innovation
Seminar dat de Baak vorig jaar organiseerde voor Apple.
Hij benadrukt dat automatisering nog te veel gaat over
efficiëntie terwijl het zou moeten gaan over ‘creatief en leuk’.
Want dat wil de klant. “Door internet ontstaan nieuwe
gemeen schappen die nieuw gedrag vertonen. Daarom moet je
hongerig zijn naar nieuwe dingen en heftig experimenteren.”
Nog steeds moet hij mensen die innovatie willen beleven
meenemen naar Amerika. “In Nederland is geen risicokapitaal,
wij willen schijnbaar modderen.”
Frans Nauta vindt mensen interessanter dan technologie.
"De werkomgeving moet je wel blijvend uitdagen. Belangrijkste
vraag is daarbij: wat doe je met organisatiefouten?
Om te inno veren moet je ruimte geven voor nieuwe dingen.
Strakke proto collen horen daar niet bij. Ga juist op zoek naar de
‘troublemakers’ in je organisatie, de mensen die geen respect
hebben voor de status-quo. Zij veranderen dingen. Hun authenticiteit
werkt enorm! Lego doet dat heerlijk radicaal. Via de site
kunnen mensen nieuwe modellen voorstellen: meestal zijn dat
kinderen van 9 jaar! Daarnaast moet je niet alle ideeën langs de
raad van bestuur laten verlopen. Shell is daar een fantastisch
Roel Dekker
Gevestigd in Noordwijk en Driebergen
Voor informatie bel onze Informatie- en Adviesdesk,
telefoon 071 369 03 69
email@debaak.nl
www.debaak.nl
voorbeeld van. Laag in de organisatie hebben mensen eigen
budgetten voor innovatie. Je hoeft niet naar je afdelingshoofd.
Zo creëer je plezier en speelsheid in je organisatie. ‘Having fun’
is een belangrijke factor bij innovatie.”
Ondernemerschap zit volgens Leen Zevenbergen in iedereen
en dat kan ook binnen een organisatie. "Postbodes klussen nu
bij door reclamefolders te verspreiden. Daar ga je van lachen
waardoor je blije energie uitstraalt. En dat werkt door in de
organisatie. Ik ontmoette eens iemand met een visitekaartje
waar achterop 4 persoonlijke woorden stonden. Iedereen in
dat bedrijf had eigen woorden die met zijn passie te maken
hadden. Dan kom je echt met iemand in gesprek, in plaats van
een standaard klantenpraatje. ‘Survival of the happiest’ blijkt
echt te werken."
Op 4 oktober 2007 is er weer een DIS. Lees meer hierover en
over wat de drie andere gasten vertelden op www.debaak.nl/dis
of mail uw reactie naar r.dekker@debaak.nl
Het komende nummer van ons magazine inside+insight gaat over
de Creative Economy. U kunt het gratis bestellen via
www.debaak.nl, kijk links onderaan.
Onder redactie van Petra Baars
Op bezoek bij Lego ® Denemarken: www.debaak.nl/nordictour

kunst&cultuurTekst Mark van de Voort
70
Dora Dolz - ‘Tulpenvazen’ 1989
William Burges - ‘Tulpen- of lelievaas’ 1874
Verbluffende vazen
Kunstzinnige bloemenvazen, de Europese high society in de achttiende eeuw was er dol op. Een rage die startte vanuit
Delft bij vazenmakers als de Koninklijke Porceleyne Fles en die zich over heel Europa uitspreidde. Collecties van exclusieve
vazen werden aangelegd maar zelden zijn deze kunstwerken in hun samenhang getoond. Vanaf 31 maart wijdt het
Haagse Gemeentemuseum de eerste museale presentatie aan deze kunstvazen. Van tuitvazen versierd met exotische diersoorten
tot vazen in de vorm van waaiers, manden en triomfbogen. Het museum toont tevens de bijzondere, twee meter
hoge bloemenpiramiden uit de collectie van de Engelse koningin Elisabeth II.
De traditie van de Delftse tuitvazen leeft nog altijd voort. Het Gemeentemuseum heeft daarom talloze moderne tuitvazen
van kunstenaars als Guido Geelen, Dora Dolz en Hugo Kaagman in het overzicht opgenomen. Een specialist op dit
gebied, de Koninklijke Tichelaar uit Makkum, werkt voor deze expositie nauw samen met kunstenaar Ineke Hans. De
overzichtsexpositie is tot stand gekomen in samenwerking met onder meer het Paleis het Loo Nationaal Museum en het
Franse Musée national de Céramique in Sèvres. Daarnaast lenen het Victoria and Albert Museum en het Louvre verschillende
tuitvazen uit. De expositie ‘Vazen met tuiten - 300 jaar pronkstukken’ is tot en met 29 juli te zien.
Magische pop-art
Verscholen achter het Noord-Hollandse Hoorn
ligt het Scheringa Museum in Spanbroek. Dit
jaar viert het museum voor magisch-realistische
kunst haar tienjarig jubileum. Het feest zetten
ze luister bij met een bijzondere expositie
gewijd aan de figuratieve schilder Alex Katz.
Deze Amerikaan vergaarde veel roem met zijn
glasheldere, direct herkenbare stijl, die een
fusie vormt tussen pop art en magisch realisme.
Mensen, dieren of steden worden door
Katz op een monumentale, kleurrijke wijze
afgebeeld. Veel van zijn werk bevindt zich in
privé-verzamelingen. Het Scheringa Museum
brengt nu Katz’ werken uit Europese particuliere
collecties bij elkaar. De expositie is te zien
tot en met 20 mei.
Maeterlinck’s
melancho
Een verstilde sprookjeswereld die in al haar eenvoud
de waarheid over onze dagelijkse werkelijkheid
onthuld. Rond de vorige eeuwwisseling verfijnde
de Belgische schrijver Maurice Maeterlinck
(1862-1949) het literaire symbolisme als geen
ander. De menselijk conditie vertaalt in wonderbaarlijke
vertellingen als ‘De Blauwe Vogel’ en
het fameuze ‘Pelléas et Mélisande’, dat nog door
Claude Debussy tot opera werd omgesmeed.
Toneelgroep Amsterdam en NT Gent nodigde
regisseur Christoph Marthaler uit om een hommage
te brengen aan de fantasiewereld van
Maeterlinck. Eerder had de Zwitserse regisseur al
Maeterlinck’s ‘De Indringer’ en ‘Pelléas et Mélisande’
omgewerkt tot succesvolle toneelstukken.
Voor het nieuwe stuk ‘Maeterlinck’ neemt Marthaler
diens sfeerrijke sprookje ‘De Blauwe Vogel’
als uitgangspunt. In deze fabel gaan de twee
kinderen Mytyl en Tyltyl op zoek naar de geneeskrachtige
Blauwe Vogel. De regisseur wil vooral
de diepe melancholie van Maeterlinck’s poëtische
wereld nog dieper doorvorsen. Een drama van
licht, kleur, klank en ruimte waarbij Marthaler
theater benadert als een muzikale compositie.
Hierbij wordt hij geholpen wordt door zijn vaste
decorbouwer Anna Viebrock. Voor de hoofdrollen
zijn onder anderen Marc Bodnar en Frieda
Pittoors aangetrokken. ‘Maeterlinck’ is van 3 tot
en met 20 april te zien in de Stadsschouwburg
Amsterdam.
Vocale Mount Everest
Een uitvoering van ‘Das Lied von der Erde’ van Gustav Mahler is voor veel
zangeressen als het beklimmen van de Mount Everest. Een door emoties
en zielenpijn overspoelde compositie waar de vocalist zich helemaal
aan moet overgeven. Rijzende ster Christianne Stotijn waagt zich deze
maand aan deze meesterproef. Op uitnodiging van het Rotterdams Philharmonisch
Orkest voert de Nederlandse mezzosopraan samen met tenor
Robert Dean Smith driemaal Mahler’s magnum opus uit. Dirigent is Mark
Wigglesworth.
Sinds haar afstuderen in 2003 is het heel snel gegaan met Stotijn. Met
haar krachtige uitstraling en soepele timbre verovert ze de hele wereld.
De dertigjarige reist alle grote podia in de wereld af, en dirigenten met
wie ze heeft samengewerkt zijn Bernard Haitink, Andrew Davis en Frans
Brüggen. Momenteel wordt ze begeleid door de meer dan ervaren zangcoaches
Dame Janet Baker en Jard van Nes.
De concerten in de
Rotterdamse Doelen
vinden plaats van
25 tot en met 27
april. Naast Mahler
klinkt Joseph Haydn’s
‘Symfonie nr. 45:
Abschied’.
Niet doof voor mediakunst
Wie met de internationale elektronische kunst en mediatechnologie wil
kennismaken, kan in april terecht op het Dutch Electronic Art festival
(DEAF) in Rotterdam. Van 10 tot en met 29 april vindt het festival voor
de achtste keer plaats. V2, Instituut voor de Instabiele Media in Rotterdam,
brengt een uitgebreid programma met onder meer seminars en
performances maar ook een grote expositie met interactieve kunstwerken.
Jonge Chinese kunstenaars spelen een centrale rol tijdens DEAF. Hoofdlocatie
is het dan geheel vernieuwde cultuurcentrum Las Palmas in Rotterdam.
Daarnaast nemen onder anderen Museum Boijmans Van Beuningen
en het Ro Theater deel aan het festival.
MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 71
Foto: Marco Borggreve
Christianne Stotijn

Van Directeuren en Commissarissen
Voor belangenbehartiging, kennis en netwerk
Het NCD, Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen,
is een landelijke vereniging waarvan duizenden directeuren en
commissarissen op persoonlijke titel lid zijn. Dit maakt het NCD
uniek in haar soort. De vereniging, opgericht in 1953, komt op voor
de belangen van haar leden op economisch, maatschappelijk en
politiek vlak, ontwikkelt en deelt kennis en biedt haar leden een
uitgebreid zakelijk netwerk.
Het NCD:
Belangenbehartiging op maatschappelijk,
bestuurlijk en politiek niveau
Onderzoek en ontwikkeling van kennis en producten
Exclusieve studiecycli
Interactief informatieplatform exclusief voor leden
Landelijke en regionale bijeenkomsten
Individueel advies
Klankbord voor leden
Lid worden : Op www.ncd.nl kunt u zich rechtstreeks als lid aanmelden.
Meer weten? Bel het NCD op 023 554 01 40 of stuur een e-mail naar ncd@ncd.nl
AutoRAI: paasshow met
veel autonieuws
Nu de tweejaarlijkse AutoRAI (28 maart tot en met 9 april) niet vóór maar
na de mondiale autoshow van Genève plaatsvindt, is er veel nieuws te zien
in Amsterdam. In het verleden spaarden autofabrikanten hun nouveautés
op voor de veel belangrijkere Zwitserse autotentoonstelling in maart. Maar
Nederlandse AutoRAI-primeur: de dichte Donkervoort D8 GT
die is dus voorbij. De RAI hoopt op een drukbezochte paasshow, want de
beurs duurt tot en met tweede paasdag.
En u kunt het belangrijkste zakenautonieuws van dit voorjaar aanschouwen in Amsterdam: de Audi A5. De eerste Audi-coupé sinds
1996. De vierpersoonscoupé, met ook achterin plaats voor volwassenen, heeft een Maserati-achtige lijnvoering. De A5 krijgt vier- en
zescilindermotoren. Zijn snelle broer S5 komt met een V8 4,2-liter FSI met 350 pk. In juni staat de A5 bij de Nederlandse Audi-dealer.
Typische leaseauto’s als de nieuwe Ford Mondeo en de nieuwe versie van de Renault Laguna maken ook op de AutoRAI hun Nederlandse
debuut. Net als de hagelnieuwe Peugeot 207 CC, Toyota Auris en de grappige Daihatsu Materia.
Spectaculair is de Bugatti Veyron, op de Hessing-stand. Letterlijk groot nieuws zijn de nieuwe reusachtige nieuwe Cadillac Escalade
en de dikke ‘kleine’ Hummer, de H3. De Saab 9.5 2.0t Bio Power, die Saab Nederland bij wijze van pr-stunt gratis aan Balkenende’s
nieuwe ministers heeft aangeboden, is ook op de RAI. De ministers konden overigens niet op het aanbod ingaan omdat ze geen
cadeaus mogen aannemen.
De moeite waard voor een snelle blik zijn de Aston Martin V8 Volante, de Alfa Spider, de strakke BMW 3-serie cabrio en nieuwe X5,
de scherpe Jaguar C-XF, de Citroën C4 Picasso 5-zits, de Ferrari 599 GTB, de nieuwe Fiat Bravo, de Lamborghini Murciélago LP640 en
de imposante Maserati Coupé. Verder nog de nieuwe Mercedes C, de Renault Twingo II en de nieuwe Volvo V70.
De belangrijkste echt Nederlandse primeur is de dichte Donkervoort D8, de D8 GT. De allereerste dichte sportwagen die de al dertigjarige
oer-Hollandse autoproducent in Lelystad maakt. De eerste Donkervoort-voor-grijs-regenweer, die sneller en veiliger wordt,
werd al half maart in Genève aan de wereld getoond. Maar Donkervoort grijpt de RAI aan voor de Nederlandse introductie, verklaart
Sportdivisie voor Lexus
Advertentie 73
?
Jonathan Middag van Donkervoort. Hij verwacht een goede pers, maar gaat er slechts vijftig per jaar van bouwen. En de prijs? Vanaf
negentigduizend euro.
Wonderbaarlijk is de opmars van Lexus in Nederland. Het Japanse merk lijkt minstens zo
salonfähig te worden als Audi, BMW en Mercedes. In 2006 verkocht het sjieke broertje van
Toyota 1.494 exemplaren in Nederland tegenover 619 in 2005. Een toename van 141 procent.
Dit jaar stijgt het marktaandeel verder, van 0,3 procent over 2006 naar 0,5 procent.
Het aantal Lexus-dealers breidde uit in 2006 van 8 tot 12. Maar de belangrijke aanjager is de Lexus IS 220d, de eerste
Lexus met dieselmotor. En in Nederlandse zakenkringen kun je niet zonder diesel. De IS-diesel, pas sinds begin 2006 te
koop, was meteen goed voor een kwart van de Lexus-jaarverkoop.
Verder was Lexus de eerste met hybride (benzine en elektromotor, net als de Toyota Prius) SUV’s op de markt. De RX
400h kwam in juni 2005 en de GS 450h in juni 2006. En die tekenen samen ook voor een kwart van alle verkochte
Lexussen, begrijpen we van Yvonne Joosen van Lexus-importeur Louwman & Parqui. Na de zomer komt de hybride
Lexus LS 600h erbij.
Maar hoe milieuverantwoord Lexus ook wil overkomen, het merk wil ook in de strijd met de aller-snelste topmodellen van
BMW (M3), Audi (RS4) en Mercedes (C55 AMG). Daartoe richt Lexus een sportdivisie op. De bloedsnelle en dus benzineslurpende
super-Lexussen krijgen een F in de typeaanduiding. De eerste is de IS-F, met V8-motor van 425 pk. Komt begin
2008 naar Nederland.
En de tweede, de Lexus
LF-A, wil zelfs auto’s als
de Ferrari F430 en Honda
NSX te lijf met zijn V10
met 500 pk en een topsnelheid
van 320 km/h.
Ferrari-concurrent van Lexus, de supersportauto LF-A
APRIL 2007 73
autoTekst Erwin Wijman

eizenTekst Ivo
Weyel
Foto: Chivas
74 MANAGEMENT SCOPE
Te veel luxe?
Bestaat er zoiets als te veel luxe? Kan een mens een overdosis verwennen krijgen? Heeft een hotel soms te
veel sterren? Ja dus.
Het klinkt misschien vreemd, maar luxe kent zijn grenzen. Maar waar ligt de grens? In de huidige reiswereld
is een race aan de gang omtrent de zogenaamde - hip geformuleerd - überluxe. Voorbeeld: tot nu toe was
vijf sterren de hoogste categorie die een hotel kon krijgen. Het toppunt van luxe. Maar sinds onze normen
aangaande luxe verschuiven - we worden steeds verwender -, verlenen steeds meer hotels zichzelf een zesde,
en zelfs zevende ster om aan te geven dat ze meer comfort bieden dan andere. Maar waar is het einde? Het
lijkt een beetje op de sportieve wereldrecords die elk jaar weer opnieuw gebroken worden: op een gegeven
moment kan de mens toch eenvoudig niet sneller schaatsen, hardlopen of zwemmen op de honderd meter?
Maar zo lang ook daar geen top op lijkt te zitten, gaan hotels ook maar door en door. Zeven sterren: en dan?
Natuurlijk betaal je je blauw in zo’n hotel. Maar is het ’t waard? Nou ben ik persoonlijk dol op luxe. Maar ik
heb toch liever een mooie, intieme en overzichtelijke kamer dan eentje van tweehonderd vierkante meter,
waar ik aan het einde van mijn verblijf uren bezig ben om rond te lopen om te zien of ik niks vergeten ben.
Hotelkamers kunnen eenvoudig ook te groot zijn. En zit ik echt te wachten op een ‘kussenmenu’, waar ik
kan kiezen uit tien verschillende kussens? En sinds wanneer kan ik mijn eigen bad niet laten vollopen en heb
ik daar een badbutler (officiële term) voor nodig? Om nog maar te zwijgen van die andere, o zo handige
service die me laatst ten deel viel: een speciale dame om mijn koffer uit te pakken. Klinkt leuk en handig (ik
haat uitpakken), maar vind maar eens iets van je spullen weer terug. Ik ben gewoon mijn sokken bij mijn
onderbroeken te groeperen in een en dezelfde la, maar zij vond sokken typisch iets voor bij mijn schoenen
(kast 1), en legde mijn onderbroeken bij mijn broeken (kast 2), plaatste mijn aftershave en gezichtscrème op
de zogenaamde opmaaktafel in de kleedkamer (ook zoiets overbodigs bij een verblijf van een nachtje), en de
rest van mijn cosmetische spullen in de badkamer. Flatscreen televisie in de douche, twee man die je met de
Rolls-Royce van het hotel van het vliegveld komen ophalen (een is de chauffeur, de ander een servicemanager
die je handbagage draagt en je welkom heet en verder veel glimlacht en vraagt hoe de reis is verlopen), twee
keer een turn down service per dag (nauwelijks wakker, maken ze je kamer al ‘middag-klaar’ - wat dat ook
moge zijn -, om tegen vijven hetzelfde te doen voor de nacht).
Sinds wanneer heb ik een badbutler nodig?
Of in het vliegtuig: sinds je nu zowat bij alle maatschappijen in de businessklas de stoel helemaal languit
horizontaal kan platleggen, zoeken sommige (zoals Singapore Airlines) het nu in de breedte. Echt heel breed.
Ik kon mijn laptop naast mee neerzetten en mijn benen kruiselings onder mijn billen vouwen en nog bleef er
ruimte over. En zat ik daardoor lekkerder? Mooi niet. Het was eenvoudig te breed om mijn beide armen tegelijkertijd
op beide leuningen te leggen, waardoor schuin hangen het enige alternatief was. Het voelde ook
een beetje eenzaam, alsof ik op een romantische love
seat zat zonder lover. En omdat door die extra breedte
minder stoelen in de ruimte passen, zijn ze een stuk
duurder. Allemaal voorbeelden waar mijns inziens de
hang naar nog meer luxe overstag gaat. De hotelbutler
hoeft me echt niet daags voor mijn komst te
bellen met de vraag wat mijn lievelingsmuziek is zodat
hij wat cd’s op de kamer kan leggen (nooit van iPod’s
gehoord?), en ook niet wat mijn favoriete krant is (dat
zeg ik wel bij het inchecken). Overbodig gedoe. Ik
had nooit gedacht dat ik het met mijn schier onverzadigbare
hang naar luxe, ooit zou zeggen, maar heren
hoteliers en airlinebazen: enough is enough. Hoewel
het onder die kasjmier deken bij Emirates toch wel
een stuk zachter sliep dan onder het donzen dekbedje
van voorheen.
vooruitzien is…
risico's managen
Weten wat er speelt. Alert reageren. Transparant
zijn. Good Governance omdat u het wilt. Vanwege
de keus voor verantwoord ondernemen. Met oog
voor de menselijke maat. U weet wat uw mensen
drijft, zij weten wat goed is voor de onderneming. In
control zijn ter ondersteuning van betere resultaten.
Corporate Wellness als onderdeel van uw strategie
en waardecreatie.
Regel het. Met Corgwell.
Corgwell
De vooruitzichten ver vooruit…
———
profiel
Onafhankelijk dienstverlener Corgwell Group
formeert specifi eke kennis en kunde. Marktgericht
én procesgericht. Integer. Oplossingen ter
ondersteuning van uw resultaat. Inzet vindt plaats
in strategisch perspectief. Vorm: consultancy,
management, management recruitment, support
en products.
Corgwell lost en levert op.
———
www.corgwell.nl
t 030 63 55 444

Voor echte ondernemers is
morgen vandaag al begonnen
ING Commercial Finance geeft de voorsprong
Stilstand is achteruitgang.
Innoveren, winst halen uit de laatste technologie, dat
spreekt u als ondernemer vast veel meer aan. Nieuwe
doelen bereikt u immers niet over gebaande paden.
Bij ING Commercial Finance weten we dat als geen ander.
Daarom kijken we met een toekomstgerichte blik naar
uw onderneming. Om vervolgens met vooruitstrevende
en complete oplossingen te komen. Zodat u uw innovatieve groei
ongeremd kunt realiseren. Als u constant de nieuwste ontwikkelingen
volgt, dan verwacht u toch zeker ook een actieve inbreng van uw
financier? Dat we daarbij kiezen voor een lange horizon spreekt voor
zichzelf. Een nieuwe markt ontwikkel je nu eenmaal niet van vandaag
op morgen. Kijk op www.ingcommercialfinance.nl. Daar ziet u precies
wat we bedoelen als we zeggen: forever business.