Management Scope 04 2007

Ad Scheepbouwer (62)
ceo KPN
Opleiding: mulo en in de avonduren SPD boekhouddiploma
Loopbaan: algemeen directeur van PTT Post (vanaf 1988). In 1992
raad van bestuur Koninklijke PTT Nederland. Tien jaar later ceo van
TPG. In 1998 ook lid van raad van commissarissen van KPN. Sinds
2001 ceo van KPN; president van luchtvrachtdivisie van Pakhoed
Holding (Pandair Group) (1976-1988)
Nevenactiviteiten: voorzitter raad van commissarissen van
Havenbedrijf Rotterdam, voorzitter raad van toezicht van Medisch
Centrum Rijnmond-Zuid, lid raad van commissarissen van, en
investeerder in RFS Holland Holding (Wehkamp), lid raad van
commissarissen Made in Scotland, lid raad van advies van ECP.NL,
voorzitter Economische Adviesraad Dordrecht
Hobby’s: varen, golfen, boekwinkels afstruinen
Thuis: getrouwd en drie kinderen.
of zoiets weer kon gebeuren. Ik denk het wel, we moeten alleen een
paar jaar wachten tot iedereen die daar destijds een belangrijke rol bij
heeft gespeeld, weg is. Een volgende generatie zal hetzelfde doen,
mensen blijven namelijk altijd in dezelfde valkuilen lopen. Op een
gegeven moment ontstaat ergens euforie over en diegene die ervoor
waarschuwt, wordt gezien als ouwe zeur.”
Ook heldendom beklijft niet zo goed in Nederland. In 2001 was
u de held van aandeelhoudend Nederland, de man die KPN
van de rand van de afgrond terug bracht in de vaart der volkeren.
Maar nu willen de aandeelhouders weer groei zien. Is dat
terecht?
“Bedrijven moeten altijd structureel proberen te groeien. Anders
komt de focus te veel te liggen op de kosten. Als je geen winst
maakt, ben je alleen bezig met wat eruit gaat en dat haalt de creativiteit
uit het bedrijf en je medewerkers. Ik zet graag jonge mensen
in hoge functies. Ze hebben lef, kunnen hard werken en zijn ondernemend.
Maar hun talenten kunnen ze het beste ontwikkelen in
een omgeving waar winstgevende groei een doel is. Omdat een deel
van onze omzet in het vaste telefoonnet ligt, een stagnerende markt
waar kabel- en internetbedrijven als Google en Skype van mee eten,
is autonome groei inderdaad lastig voor KPN.”
“ Als we onze diensten niet uitbreiden,
worden we weggevaagd”
Groei moet dus komen van acquisities. Dan loop je in de thuismarkt
tegen mededingsproblemen aan.
“Klopt, in Nederland lopen we al gauw tegen grenzen aan. Hier is
onze overname van Tiscali nog niet goedgekeurd door de NMA, in
Amerika wachten we op toestemming voor de acquisitie van i-Basis.
Maar de NMA is niet de enige die ons tegenhoudt om acquisities
te doen, zelf vind ik het namelijk vaak teveel een vlucht naar voren.
Het is leuk en spannend om te groeien door overnames, maar voor
mij ligt de echte uitdaging in autonome groei, het vernieuwen van
ons portfolio. Als we de dertig miljoen klanten van KPN in Nederland,
België en Duitsland voor één euro per maand nieuwe diensten
kunnen verkopen, denk aan internetinformatie, mobiel betalen of
dating services, dan betekent dat dertig miljoen per maand extra
omzet. Om die nieuwe diensten te kunnen leveren, gaan wij met
kleine bedrijfjes partnerships aan. Zij hebben een dienst en een idee,
wij hebben de klanten en de distributie. Zo maak je autonome groei
spannend.”
U denkt dat er in Nederland nog groei zit in de diensten van
KPN?
“Als we onze diensten niet uitbreiden, worden we weggevaagd. De
toekomst is volgens mij een combinatie van internet, bellen en televisie.
Daarom bieden wij twee televisiepakketten, het eenvoudige
Digitenne en uitgebreide IP TV waarbij via internet veel televisie- en
radiostations en films kunnen worden bekeken en opgevraagd. In
de Verenigde Staten geeft men per maand gemiddeld negentig
euro uit aan televisie en internet. Nederland is geen Amerika, maar
er zit zeker groei in de uitgaven. Ook de mobiele telefoonmarkt
voor allochtonen is voor ons groeiend. Sinds kort hebben we Ay
Yildiz, een mobiel telefoonmerk in Nederland, België en Duitsland.
De service van deze dienst is helemaal in het Turks, met goedkope
tarieven van en naar Turkije. Die dienstverlening loopt goed en we
willen kijken of we dat ook voor andere bevolkingsgroepen kunnen
gaan doen.”
Is het moeilijk om een organisatie te besturen die zowel actief
is in een krimpende markt met traditionele diensten als in de
fast moving world van internet?
“Moeilijk, maar niet onmogelijk. Een deel van KPN heeft te maken
met serieuze krimp, op die afdeling is ieder dubbeltje dat wordt
uitgegeven teveel. In het deel waar winstgevende groei een doelstelling
is, wordt juist veel geld gespendeerd. Dat betekent dat je dit
bedrijf moet besturen met een soort januskop.”
Hoe zit het met de groei van KPN in het buitenland?
“Met België en Duitsland heeft KPN een markt van zo’n 110 miljoen
mensen. In Duitsland hebben we de nummer drie mobiele operator
overgenomen en qua omzet en winst succesvol uitgebouwd. Dat
doen we door een specifiek aanbod, heel goedkoop bellen zonder
telefoons weg te geven. De Duitsers vallen daar massaal voor. Dat
trucje kunnen we, als we zouden willen, ook in aangrenzende landen
als Zwitserland en Oostenrijk herhalen. We zitten sterk in België
en kijken ook naar de mogelijkheden in Frankrijk.”
Is KPN te koop?
“Natuurlijk. Wij zijn beursgenoteerd, de aandelen zijn honderd
procent in handen van de vrije markt. Wie ons wil kopen, moet
gewoon bieden. We zijn dan overigens niet gevoelig voor de beurskoers
en een beetje extra, maar mocht iemand een waarde kunnen
neertellen gebaseerd op een synergie die hij kan bereiken en wij
niet, dan is het wat mij betreft een keuze van de aandeelhouders.”
“De tent is van de aandeelhouders”
De aandeelhouder is de baas?
“Vind ik wel. Het personeel is belangrijk bij KPN, maar ik ben niet
van het stakeholdersmodel: met z’n allen om de tafel zitten om het
er eens over te hebben. Als een duidelijke meerderheid van de aandeelhouders
ergens voor is, tsja de tent is van hen.”
Wat gebeurt er als een belangrijke aandeelhouder aangeeft
het niet eens te zijn met uw groeistrategie? Niks overnames,
niks voorwaartse groei, er moet meer worden uitgekeerd.
“Dan kan hij dat op de agenda van de volgende aandeelhoudersvergadering
laten zetten. Als een overweldigende meerderheid
dezelfde mening blijkt te hebben, dan lijkt het me beter als ze voor
mij een ander zoeken. Ik heb geen zin daar een langdurig gevecht
over aan te gaan. De aandeelhouder heeft wat mij betreft het
laatste woord. Maar als zoiets gebeurt, spelen er vaak meerdere
issues die zich over jaren hebben opgebouwd. Want aandeelhouder
stemmen geen bestuursvoorzitter weg die een overtuigend verhaal
vertelt over de groeistrategie en overnames doet waarvan de koers
stijgt. Je positie is een stuk zwakker wanneer de beurskoers na
een aankoop met twintig procent daalt. Dan vindt de markt een
voorstel kennelijk waardeloos. Ieder plan behelst risico’s, maar als
de financiële wereld er niet in gelooft, moet je je afvragen waar je
aan begint. Ieder kwartaal opnieuw uitleggen hoe het gaat, vereist
veel moed.”
Een ceo moet toch ook een beetje moedig zijn?
“Er is wel een verschil tussen een beetje moed en in een donker gat
tuimelen. Ik heb na een jaar of zes best wat credibility opgebouwd,
maar als ik met nieuwe, miljarden kostende voorstellen kom die de
aandeelhouders niet begrijpen, dan kunnen ze me best laten vallen.”
Kan KPN die jonge, ondernemende mensen aantrekken die
voor groei moeten zorgen?
“Voor een deel. Wij hebben op onze multimedia afdeling best talentvolle
mensen in huis. Alleen zit de internetwereld voor een groot deel
in Amerika. Als je alle grote vernieuwingen van de laatste tijd analyseert,
dan moet je constateren dat alle mooie nieuwe ondernemingen
en grote ontwikkelingen daar ontstaan. De maatschappelijke waardering
voor ondernemingslust is sterker aanwezig en de omgeving en
het klimaat zijn erop ingericht.”
“ Voorwaarden voor ondernemingslust en
creativiteit zijn in Europa niet aanwezig”
U gelooft niet dat we in Europa een cultuuromslag gaan
maken en net zo ondernemend kunnen worden?
“Volstrekt niet. De Lissabon agenda wordt getekend en daarna
gebeurt er niets meer mee. De voorwaarden voor ondernemingslust
en creativiteit zijn in Europa niet aanwezig. Succes moet iets zijn wat
iedereen fijn vindt, waarvoor applaus is. In Amerika maakt men lijstjes
van mensen die het meest verdienen, als je bovenaan staat, komt
de hele buurt langs om je te feliciteren. Hier word je in de verdachtenhoek
gezet. De maatstaf voor succes is in Nederland ‘doe maar
18 MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 19