Management Scope 04 2007

probleem in het Westen was het achterwege blijven van economische
vooruitgang. Vooral in Nederland zijn het zware tijden geweest, vorig
jaar zagen we nog een omzetdaling. Vooral de losse verkopen stonden
onder druk, daar zat de pijn, de wederverkopers hadden moeite de
lezer te bereiken. Het is ook deels een marketing-probleem, wij moeten
onze marketing-inspanning voor die verkoopkanalen opvoeren. In België
ging het iets beter, daar was iets minder concurrentie. Maar nu ziet
het ernaar uit dat het tij gaat keren. Ook in het Westen gaan de zaken
goed voor ons, zelfs met wat minder groei kunnen we hier nog mooie
winsten halen. We moeten het allebei doen.”
Sommige bladen kun je vertalen, maar de meeste tijdschrifttitels
zijn toch land- en cultuurgebonden?
“Dat is zeker zo, en dat is ook onze kracht, om altijd dichtbij de markt
te staan. In onze portfolio hebben we de sterkste merken van het land,
en die zijn onze ruggengraat. De internationale merken, zoals Elle,
Cosmopolitan, National Geographic, zijn leuke extra’s, maar niet van
cruciaal belang voor ons. Dat zijn titels als Libelle, dat is een instituut
en zeer robuust, zakelijk gezien. Maar we willen het allebei hebben: de
sterke nationale merken en ook goede licentietitels, we willen een preferred
partner zijn. Wij zijn de grootste partner van Hearst International,
met tien edities van Cosmopolitan in licentie in onze marktgebieden,
zeven edities van National Geographic tot dusver en de meest succesvolle
edities van Donald Duck in Nederland en Finland, een partnerrelatie
die al meer dan vijftig jaar bestaat.”
Wat is dan de synergie van zo’n portfolio?
“Synergie is een interessant maar zeer lastig begrip in de mediawereld.
Advertentie
Dat zag je bij Time/Warner en America Online, synergie is heel moelijk
te bereiken. Er is wel wat schaalvoordeel te behalen, mogelijkheden
voor ‘insourcing’, en dat buiten wij ook uit. Maar ‘zachte’ synergie is
belangrijker voor ons: een cultuur tot stand brengen waarin snel veel
wordt geleerd, door best practices en best business concepts uit te wisselen
en innovatie kansen te geven. Er is in mediabedrijven niet zozeer
synergie in de klassieke zin van het woord. Plaatselijk misschien wel,
wanneer je een stevige organisatie hebt neergezet als basis om op verder
te groeien en nieuwe projecten te lanceren. Wij starten met tien à
twintig nieuwe titels ieder jaar, en natuurlijk snoeien we ook titels weg.
In al onze bladen vernieuwen we voortdurend, je kunt niet meer lui zijn
en een tijdschrift jarenlang onveranderd laten bestaan.”
Zoals gezegd, met autonome groei alleen kom je er niet. Hoe
kies je de juiste bedrijven voor overnames?
“Grote overnames zijn de enige manier om in onze branche te blijven
groeien. Wij hebben wat dat betreft een goede staat van dienst. Maar
je moet niet alleen naar groei kijken, bedrijven moeten bij je passen en
je moet waarde kunnen toevoegen. En je moet na een overname rekening
houden met een integratieproces.”
Hoe ga je om met de culturele verschillen na een overname?
“We werken zeer gedecentraliseerd. De inhoud van de bladen die
onze merken maken, wordt door de redacties gemaakt, volgens de
plaatselijke cultuur, smaak en waarden in een samenleving, en de taal
natuurlijk. Er zijn zoveel verschillen, dat kan je niet vanaf een centraal
hoofdkantoor regelen. We willen dichtbij de klant, de lezer zijn. Maar
er is wel een gemeenschappelijke basis; als groter geheel hebben we
de capaciteit om toonaangevende merken te produceren, gericht op
de klant en op inhoud. We geven intern kennis en vaardigheden aan
elkaar door, door voortdurend van elkaar te leren. Daarvoor organiseren
we ieder jaar een managementconferentie met workshops en keynotespeakers,
om kennis te delen en het leerproces te versnellen. Dat is
een belangrijke functie van ons hoofdkantoor, naast het uitvoeren van
onze groeistrategie door uitbreiding en overnames. Zo geven we de
Sanoma-cultuur vorm, maar dat is een proces van jaren. We hebben
hier in Nederland in oktober vorig jaar de vijfde verjaardag gevierd van
onze komst hier, na de overname van VNU Tijdschriften. Het ging niet
vanzelf, we hebben er hard aan moeten werken, maar ik denk ik dat ik
nu kan zeggen dat het gelukt is. Er ontwikkelt zich een Sanoma-gevoel,
het is één bedrijf geworden. Dat willen we ook bereiken met onze
mensen uit België, Hongarije, Rusland.”
“ Adverteerders zijn in verwarring door de
opkomst van de online media”
Heb je om te groeien verschillende typen medewerkers nodig,
of juist Sanoma-klonen?
“Het is een zeer divers gezelschap, nog afgezien van de voor de
handliggende verschillen als die tussen bijvoorbeeld een redacteur en
verkoper. Per land zijn er grote culturele verschillen, maar we delen
ook bepaalde waarden, zoals onze klantgerichtheid, gerichtheid op de
Als u een probleem heeft, hebben wij een
probleem. En wij houden niet van problemen.
Welkom in onze zakelijke wereld.
lezer, die kan ik niet genoeg benadrukken, en de creativiteit die een
mediabedrijf nodig heeft, in combinatie met betrouwbaarheid. En we
zijn ambitieus. Onze groeipaden zijn ook divers en vragen verschillende
skillsets op verschillende niveaus in het bedrijf. Een zekere mate van
creativiteit is vereist, naast zakelijke scherpzinnigheid. Leervermogen
is erg belangrijk voor de open cultuur die wij voorstaan. Iets wat we
momenteel aan het leren zijn, is het nog beter begrijpen van een
tweede groep klanten, namelijk onze adverteerders. Die zijn in verwarring,
door de opkomst van de online media, wat voor modellen werken
daar? Het televisiepubliek raakt gefragmenteerd, we moeten ons hele
aanbod opnieuw vormgeven. Dat is volop in ontwikkeling, we kunnen
niet meer alleen bezig zijn met het verkopen van paginaruimte.
Op basis van onze kracht, onze sterke merken en de lezersgroepen die
daaraan zijn verbonden, kunnen we oplossingen aanbieden en lezers
en adverteerders bij elkaar brengen. Bijvoorbeeld door het organiseren
van evenementen. Lezersgroepen en hun communities zullen steeds
belangrijker worden.”
We hebben in de afgelopen jaren nogal wat dynamiek gezien in
de top van Sanoma, hoort dat ook bij uw groeistrategie?
“Laten we dat niet overdrijven, over het geheel genomen zijn we
behoorlijk stabiel en dat mag van mij nog wel wat stabieler. Het is de
aard van dit bedrijf dat je veel kennis en ervaring nodig hebt om het
goed te doen, je moet weten hoe je een merk neerzet en hoe je het
bedrijf laat presteren. Je moet zuinig zijn op deze silent knowledge,
die is erg belangrijk voor succes. Zelf heb ik het geluk gehad om in
52 MANAGEMENT SCOPE APRIL 2007 53
Advertentie